并购人力资源整合

并购人力资源整合（10篇）

1.并购人力资源整合 篇一

企业并购人力资源整合调整管理

推荐阅读：编者按：本论文主要从企业并购后人力资源整合的重要性；企业并购后人力资源整合中存在的问题；解决方案等进行讲述，包括了在企业并购之后,如何整合并购双方的人力资源是并购企业所要解决的首要问题、设计挽留方案,留住关键员工、加强全面沟通、薪酬绩效体系是人力资源管理的一个核心,其好坏直接关系到员工的直接利益和公…编者按：本论文主要从企业并购后人力资源整合的重要性；企业并购后人力资源整合中存在的问题；解决方案等进行讲述，包括了在企业并购之后,如何整合并购双方的人力资源是并购企业所要解决的首要问题、设计挽留方案,留住关键员工、加强全面沟通、薪酬绩效体系是人力资源管理的一个核心,其好坏直接关系到员工的直接利益和公司战略的实施等，具体资料请见：

摘 要:并购行为的结束并不代表并购的成功,企业并购是否真正成功很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。针对企业人力资源整合中主要存在的员工流失、员工情绪上的波动、员工对新组织的不适应等三个问题,提出了有创造性的解决方案:挽留、全面沟通、调整组织结构、员工培训。

关键词:企业并购;人力资源;整合企业并购是为了实现利润最大化,即发挥双方资产的作用,优化资源配置,实现投入产出最大化。事实上,对于并购的企业来说,并购发生效力后,该项并购活动宣告结束。但这并不代表并购后的企业会实现利润最大化。如果把一个企业的成长比作一项登山运动的话,完成并购仅仅是登上了半山腰,要想完全登上顶峰就必须进行整合,整合是最核心的东西,尤其是人力资源整合。企业并购后人力资源整合的重要性

案例1:1987年,台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司,但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年,宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。宏基公司缺乏国际企业管理人才,无法派员工填补此成长的缺口,再加上康点公司研究人员流失严重,无奈,宏基被迫宣告并购失败。

案例2:有着“并购发动机”之称的思科公司在1998年收购Cerent公司时,在正式并购开始之前公司就专门组织一个SWAT小组来研究同化工作的每一个细节,尤其针对人员整合做大量准备工作。在公司接管后的两个月内,每个Cerent公司的员工都有工作,有头衔,都知道奖励办法和保健待遇。这次并购最终获得了巨大的成功。思科公司总裁钱伯斯曾经说:“如果你希望从你的公司购买中获取5-10倍的回报,显然它不会来自今天已有的产品,你需要做的是,留住那些能够创造这种增长的人。与其说我们在并购企业,不如说我们是在并购人才。”在企业并购之后,如何整合并购双方的人力资源是并购企业所要解决的首要问题。对比以上两则企业并购的成败案例,我们可以说,企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。企业并购后人力资源整合中存在的问题

一般来说,企业并购之后人力资源整合中存在的问题主要表现在以下三个方面:

首先,双方企业员工的流失。由于企业并购会带来很大的不确定性,这种不确定性必然会引起员工大量流失,尤其是关键员工。所谓关键员工是指那些拥有专门技术、掌握核心机密、控制关键资源、产生深远影响的员工。如果关键员工离开了被并购企业,那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。用一位企业家的话来说,“购并到的企业就只是猪肉而不是猪本身”。

其次,双方企业员工情绪上的波动。企业并购一般会对员工的心理和情感造成巨大的冲击,使其在情绪上有巨大的波动。若处理不当,这些由于忧虑和担心造成的情绪上的波动往往

会分散员工的注意力,他们不再关心自己的职责,对销售和客户更是无暇兼顾。这样企业的经营业绩会受到很大的影响,而员工也会受挫,从而更进一步增加了其情绪上的波动性。

最后,双方企业员工对新组织的不适应。在经过兼并之后,面对着一个合二为一的新的企业组织,无论是并购方还是被并购方都会有一种对新组织的不适应感。这种不适应感会给工作带来很大的不便,若长久下去,会对企业造成极为恶劣的影响。解决方案

3.1 设计挽留方案,留住关键员工

挽留方案主要是针对关键员工的流失而设计的。他们一旦流失,对企业造成的损失往往难以估量。因此设计一套能留住关键员工的挽留方案是企业并购后的第一任务。

(1)金手铐。

“金手铐”就是所谓的股票期权制度。股票期权是一种长期的激励方式,它创造性地以股票升值所产生的差价作为企业对人力资本的补偿,使关键员工的利益与企业利益在相当长的时间里保持密切的联系,这不仅能避免关键员工的流失,而且还能吸引更多的人。上文提到的思科公司在挽留机制上就成功地运用了股票期权制度。由于这种制度比较好地体现了激励与约束并重的特点,在西方被形容为职业经理人的“金手铐”。

(2)金色降落伞。

“金色降落伞”就是指按照合同规定,当公司被并购或敌意接管时,如果高级管理人员被动失去或主动离开现有职位,可以获得一笔巨额的离职金。一方面,“金色降落伞”保证了离职的高级管理人员也就是关键员工的福利;另一方面,它有利于股东权益,有助于减少并购或接管的阻力。

(3)非竞争性协议。

非竞争性协议是企业防止其员工为竞争对手完成同样工作的合约。通过这种办法可留住

关键员工,以防其在离开企业后被竞争对手所用,对企业造成巨大威胁。很多企业要求关键员工服从非竞争协议,并把它作为融资的条件。投资者经常把股票授予协议、股票分红计划和非竞争性协议结合起来,以保证管理层等关键员工对企业的忠诚。

3.2 加强全面沟通

在留住关键员工之后,并购双方要进行全方位的沟通和交流,主要包括股东和管理层的沟通、管理层和员工的沟通、企业内部和外部(主要是客户)的沟通。股东和管理层的沟通是建立在相互信任的基础上的,主要是让管理层明确企业财务、人事等方面的现状以及各项政策,使双方利益趋于一致。管理层和员工进行沟通时,一般采取正式沟通的方式,通过安排一系列员工沟通会议,让员工清楚整个并购的大致过程,如股权的变化、未来的经营方式等,还应及时消除员工们的种种顾虑,如工作地点迁移状况、裁员还是扩员、福利状况等员工们关心的问题。全面沟通这样不仅能有效的防止人才的流失,还可缓解剩余员工情绪的波动。3.3 组织结构调整

(1)裁员方案。

企业并购之后一般都会以提高人力资本配置效率为目的对人力资本进行大规模的重新配置和优化整合。而裁员是优化人力资本配置的一种最常见的手段,目前世界范围内的大多数企业并购也都是采用这种手段。由于裁员一般都会给员工的心理上、经济上带来很大的冲击。因此裁员要尽可能迅速,尽可能降低对员工的伤害,同时快速裁员也将有助于使员工较快地返回到原来的工作状态中。

(2)薪酬绩效体系。

薪酬绩效体系是人力资源管理的一个核心,其好坏直接关系到员工的直接利益和公司战略的实施。

现以A、B两公司为例来具体谈谈薪酬体系的整合(具体见表1)。一家大型企业(B公司)

收购了一家经营状况不是很好的中型企业(A公司)。通过调查发现,A、B两家公司的薪酬体系都不是很完善,于是双方决定在按公司未来需求的基础上进行薪酬体系的整合。整合之后的薪酬体系主要包括五大薪酬项目:工资、激励工资、奖金工资、福利工资、特殊费用。在进行工资整合时,主要是采取市场定价的方式。由于AB公司在并购之前都没有专门的激励工资,因此必须改变现状,采用适中的奖励制度。此外还应设置奖金工资。在福利工资方面,AB两公司各有长短,整合时应按照市场标准设置福利工资。特殊费用具体是指裁员赔偿金,国际上一般是采取发放1年裁员赔偿金的方案。整合时应与国际市场接轨,沿用A公司的1年裁员赔偿金方案。因此,经过整合之后的薪酬体系不但会达到“外有竞争力,内有公平性”的良好状态,还对企业员工起着良好的激励作用,当然也就减轻了员工对新组织的不适应。

(3)高层管理人员的设置。

高层管理人员的设置也是企业组织结构调整的一个重要方面。如果在并购方接管被并购企业的情况下,通常做法是并购方的高级管理层继续留任。不过偶尔也有这样的个案,被并购方的管理层十分出色,也保留了下来。有一家名列财富前500名的化工公司收购了另一家管理层较弱的化工公司。他们很快发现,被收购方的管理层在某些领域表现十分出色。所以收购方迅速确定了对方队伍中的管理人才,开出丰厚的条件,诚意挽留。如果并购双方进行的是地位平等的合并时,这时的高级管理层,应采用“最优者胜出”的方法,即每一个职位,都要对双方公司有关员工进行评估,并由最有优势的人担任。

3.4 员工培训

为了使双方企业员工适应新组织的结构调整,接受新的企业文化,服从企业目标,企业必须对这些员工进行培训。除一般岗位技能的培训外,还有一种特殊的培训方式,那就是让被并购企业员工到目标企业中去进行学习培训,在培训中接受先进文化潜移默化的影响,以达到更快更好整合的目的。

培训能使员工对并购后的企业产生强烈的归属感,从而消除由于并购产生的情绪上的波动,达到安定人心的效果。另外,员工培训还意味着员工综合能力的不断提高,也意味着员工对公司的经济价值的更大提升。事实上,如果公司不能提供丰富的培训机会,同样也意味着该公司减少了一种吸引优秀人才的因素。出于长远考虑,员工培训不仅必要,而且非常具有投资价值。

2.并购人力资源整合 篇二

关键词：并购整合,冲突和矛盾,人力资源,文化

并购的最终目的与其他商业行为的目的一样, 都是为了利润的最大化, 而并购后的人力资源整合是整个并购过程的难点, 起着至关重要的作用。

一、案例分析

1. 案例简介。A公司宣布并购B公司。

从产品线来看, AB公司有各自的优势, 产品种类重合很少。从市场领域来看, A公司的市场份额大部分集中在A区域, 而B公司的绝大部分市场份额都集中在B区域。并购有助于新公司成功进入AB区域市场。此外, 并购为两公司节省了大量的开支。理论上来说, AB公司的并购可达到互补协同效应。

并购之后, 原商定在董事会和监事会中各占一半人员。但是几年后, B公司原总裁被逼离开董事会, 董事会与监事会中B公司成员被排挤了大半, 原B公司的关键领导人和核心技术人员纷纷离去。

2. 分析。AB公司并购中, 人力资源整合出现问题的原因主要有三个方面。

(1) 双重文化冲突剧烈。首先是民族文化差异。AB公司分属于不同的国家, 有着不同的历史和人文环境, 不同的发展历程, 形成了不同的民族文化。其次是企业文化差异。A公司属于成熟呆板的企业文化, B公司属于灵活创新的企业文化。

(2) 企业原定承诺被撕毁。之前原本商定的是双方地位平等, 却在之后变成A公司一家独大, 这情形自然引起原B公司员工心理的不平衡。原B公司员工会质疑新公司是否值得继续效力, 是否自己有一天也会被排挤出去, 再多的努力效忠都付诸东流, 加上对原公司原领导的信任依赖, 自然选择跟随原领导离开, 重新奋斗。并购之前的承诺在并购整合中被撕毁, 导致一系列事件超出控制。

(3) 沟通存在障碍。AB双方产生了矛盾, 需要进行沟通交流时, 本就有负面情绪的影响, 加上语言障碍, 沟通交流更加困难。

二、解决措施及建议

人力资源整合是海外并购利润最大化的基础。而人力资源的基础在于人才, 拥有人才公司才能发展壮大。因此在人力资源整合的过程中, 首先需要解决和考虑的就是稳定留住人才。当员工习惯认可了之前的工作环境工作方式, 企业的并购重组整合造成多方面的变动, 难免会使的员工产生不安全感不确定感。

1. 给予人力资源整合工作重视和考虑。

中国海外并购企业并购达成之后往往认为并购已经成功了, 开始放松, 没有充分重视并购整合, 负责海外并购整合的人员没有专业的知识和国际化的视野, 没有制定周全的人力资源整合计划与方案。而且, 海外并购企业在协议达成之后才考虑对被并购企业进行整合, 并购整合时间往往长达几个月甚至更久, 并购整合成本高昂且缺乏效率, 漫长的整合过程充满了焦虑的气息, 严重影响了被整合公司员工, 员工满心惴惴不安, 对各种变动敏感, 对众多消息担忧。整合过程持续时间越久, 对并购越不利, 极大的影响了并购的价值。

2. 保住被并购企业的关键人才

被并购企业的价值, 很大一部分在于其人才的价值。员工选择辞职离开的原因是多方面的。首先, 被并购企业的员工觉得自己在企业并购整合中会被裁剪, 或者在新的工作环境中难以得到重用, 与其担惊受怕浪费时间精力, 不如自动请辞。其次, 被并购企业员工对并购企业的发展战略部清楚或者不认同, 认为没有发展前景。再有, 整合方式过激或者不周全, 使的被并购企业员工一时难以适应, 或者并购企业的某些员工行为言语不够尊重, 引起被并购企业员工的反感抵触。企业需要提前制度好策略保住被并购企业的关键人才, 兼顾企业与员工的利益。

3. 与被并购企业员工进行有效的沟通交流。

并购整合阶段, 被并购企业员工很急切的想知道新公司的发展战略未来规划, 以及自己在新公司里的角色定位。然而一方面由于没有正确的渠道信息, 各种小道消息捕风捉影, 使的员工更加担忧焦虑, 另一方面由于并购企业的高层管理者一时之间不能回答某些问题, 这些问题或者比较敏感, 或者目前不能下定论。及时有效的沟通交流, 可以安抚员工的焦虑不安, 在一定程度上阻止人才的大量流失。建立专门的信息渠道, 首先是通知员工可能的变化和影响, 是否可能裁员, 或者其他的安排, 何时并购等。以及告知员工企业中的事, 如谁是新领导人, 新公司的发展规划, 新的组织机构。注意了解员工对整合工作的意见或问题, 帮助决策者更清楚及时的了解基层的情况。

4. 重视对冗余人员的安置。

并购企业为了企业的长远发展会选择解雇部分被并购企业员工。重视对冗余人员安置, 对冗余人员进行人性化安排, 可以让员工进一步了解新公司, 化解员工对新公司的模糊认知甚至敌视。结合当地的法律法规、风土人情, 给冗余人员合适的经济物质补偿, 也可以给予适当的人文关怀, 帮助有困难的冗余人员, 进行技术培训或者帮忙推荐新工作, 使有困难的被裁减人员对职场生活重拾信心。

5. 重视对文化的整合。

文化整合, 是贯彻与人力资源整合当中的。企业应该在并购前理解双方文化的差异, 制定双方都能接受的文化整合方案。同时具有国际化视野的管理人才是十分重要的, 优秀的领导人能够带领帮助手下欣赏不同人群的文化、语言、个性。文化整合的成功, 会导致员工对新企业的信任感认同感增加。文化整合会增加新企业的凝聚力, 推动企业产生协同效应。

三、小结

企业在进行人力资源整合时, 需要提前制定好整合方案, 做好考察和准备, 以平等友好尊重的心态, 站在员工的立场进行充分考虑, 与员工进行有效的沟通交流, 提前防范风险, 做到公平公正客观的解决问题, 以大局为重, 避免冲突。

参考文献

[1]龙露.从2009并购年看中国企业的海外并购[J].中国市场, 2010 (13) .

[2]姜秀珍, 王亚民.跨国并购后中国企业人力资源整合风险与对策[J].上海管理科学, 2007 (5) .

[3]何庆明.企业并购中人力资本的整合管理研究[J].云南财经学院学报, 2006 (1) .

3.企业并购中的人力资源整合 篇三

对于并购而言，并购双方大多从并购投资的战略意义，以及在运营层面上的资源整合，或优势互补，或降低重复投入，或强化规模优势，如此种种，归根结底旨在重塑或强化企业的竞争优势，但是追求这种经营层面上完美互补的表象常常会让人麻痹和忽视HR问题。管理大师彼得·德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免是并购成功与否的关键所在，研究表明只有35％的高级人力资源主管参与了并购活动，并购企业对HR的忽视程度也可见一斑。

事实上，HR一直都对并购成败存在着重大的、甚至是决定性的影响。

并购作为一种剧烈的企业变革，会带给目标企业员工巨大压力。并购常常意味着会有大幅的人事变动，因此在并购前，任何风吹草动都将使员工群体敏感、躁动和不安，尤其在初期计划和公开宣布并购后，员工的焦躁情绪将达到最高点。

而且大多并购事件中，裁员往往难以避免，裁员不仅对被裁减人员产生了巨大的影响，导致其职业生涯暂时中断，也易对留任员工心理产生较大的冲击。他们会因此产生对管理层的不信任感以及对自身未来的不确定感。这将使“幸存者”感到沮丧、失望和不满，使得员工把个人利益作为主要的行为取向，取代了对企业利益的关注。

并购期间，并购企业将会面临高管等关键人员离职风险。许多关于并购后关键人才离职率的研究表明，在并购后，高层管理人员和骨干人员的离职率会大于正常运营中的离职率。国外的一项实证研究指出：58％的被并购公司的高层管理人员在5年内离开了公司；在并购后第1、2、3、4、5年累计的流失率分别是26％、39％、49％、55％、61％，其比率是正常流失率的12倍；而且通常高层管理人员和公司的最优秀人才会最先离职。一个典型的案例如1987年，台湾宏基公司收购美国康点公司后，因人力资源整合战略出现失误，使得康点公司管理和技术人员大量流失，而宏基本身缺乏国际企业管理人才，导致并购后3年累计亏损5亿元，并购归于失败。

实际上，并购企业间的文化冲突也可以表现在人力资源整合上。企业整合从主动的角度可分为人和物的整合，而物也是在人的支配下被动接受整合的。因此，人的整合是并购整合中最关键的因素，相对于其他资源整合来说，HR整合如果处理得当，产生的效果会比其他要素的最佳组合效果大得多。

因此，如何进行企业并购中的HR整合，则是一个新的重要课题。此时，结合我们的并购实践经验，谈谈HR整合先后要把握好的五个要点：

并购前加强有效沟通

并购对员工产生的心理压力常常是导致员工行为与企业目标发生偏离的关键因素。虽然并购中员工压力不可避免，但是可以采取一定措施来减小它。人力资源整合的重要任务之一就是设法缓解、减弱乃至消除并购对员工造成的各种心理压力和焦虑不安。

并购中员工关心的主要问题有五个，分别是：身份丧失、缺少信心和焦虑、继续生存的问题、人才流失、对家庭的影响。因此，并购交易完成后，人力资源整合应迅速针对以上五个问题进行决策，并及时地与员工就有关决策进行沟通，以缓解员工的压力。

在有效的沟通过程中可采取如下方式：

1．明确并购后的企业目标，并及时告知被并购企业员工，使之成为被并购企业员工的共同愿景；

2．在并购过程中尽快出台人员安置方案，明确岗位分工，减少员工对工作前景的疑虑；

3．了解员工需求，明确沟通目标，制定沟通计划，准确传递信息。有效的沟通不仅可以缓解员工对未来的不确定感，而且可以通过建立一种开放和坦诚的气氛来提高管理层在员工心中的信任度。

当然值得提醒的是，在稳定人心的同时，并购方也需要做好人员补给的准备，例如，平安公司并购亚洲银行之前，就派了很多员工去汇丰学习，学习它先进的金融管理经验。平安做了大量的前期运营工作后，才实施了并购的策略。并购亚洲银行之后，平安迅速派从汇丰银行学习归来的人空降到亚洲银行，对他的管理起到很好的作用，这就是一个HR先行的成功案例。

争取目标企业高管与关键人员的支持

人力资源整合的目的，在于提高并购后企业的核心竞争能力，这就应充分强调对目标企业高管与关键人才的留用与稳定。正如前述研究数据所示，并购后很快离开的绝大多数是有管理、技术或经验的人才，而他们是企业最具有战略性的资产。因此，在并购交易之前，并购企业就应详细了解目标企业高管以及那些对企业发展有重要影响的关键人才，尽早与他们进行非正式沟通，了解其对并购的态度，并及时向其传递对公司未来发展的设想，表达希望其留任的愿望及拟实施的人才政策。

其内在的道理总结出来就是“3I”原则，即提供尽可能多的信息(Information)、给予包容(Involvement)和真诚相待(Integcity)，而这将极大提高两种文化背景下人力资源整合成功的概率。

对留任的高管与已经识别为关键人才的员工采取不同激励手段来加以挽留，如加薪、职务提升、股权激励等方式，激发他们产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感、归属感和责任感。对于那些不愿意继续留在新公司的关键人才，可以采取黄金降落伞等方式，给予较为优厚的报酬，使他们能暂时留在新公司，并帮助新公司度过转型中的不稳定期。

完成好以上两个环节，则基本能有效“稳住人心”，而这则是并购行为得以执行的基本前提条件，如果人心不稳，并购工作的后续实施更容易人浮于事、流于形式，届时并购整合不是整合，而是松散的简单拼凑。

并购后妥善处理裁员问题

裁员问题对于员工而言最为敏感，操作不当也是最易引发后患。一个反面的例子就是去年闹得沸沸扬扬的百度闪电裁员事件。并购裁员，可借鉴以下方法：

1．将新公司用人政策及时告知员工

并购后要让目标企业员工及时了解并购方的人力资源政策，同时尽快做出是否裁员的决策。虽然对于将被裁减的员工来说很痛苦，但是毕竟让他们及早知道了公司的决定，从而能较早安排自己的未来；与此同时，对于那些继续留任的员工，也使他们能迅速了解自己在新公司的角色、职责，消除他们对未来前景的担忧和不安，有助于稳定人心，使他们安心工作。

2．改进裁员程序

人力资源整合中的裁员标准必须是经过科学评价、基于充分沟通和公平公正原则而做出的，这将有利于寻求员工对裁员行为的理解。

3．提供合理补偿金

Mckinsey公司认为，在公司财务状况允许的情况下，处理遣散人员最佳策略是拟定优厚的合同终止补偿条例。好的补偿条例会对留任员工士气产生积极影响，会使他们感到公司的人性化管理措施、能站在公司角度着想更加理解裁员行为，并且会使留任者坚信，他们将来会受到公平待遇。企业在并购中，在处理裁员问题时，还应遵循劳工保护方面的法律规定，妥善处理裁员，避免法律方面的纠纷与风险。

4．让被并购公司管理层深入参与

部分企业并购整合由主并方管理层主导裁员过程，而被并购公司管理层通常不能够参与决策过程，这样，容易给被并购公司员工造成一种坏的印象，认为“自己人”得不到公正对待。因此，征求被并方管理层对裁员的意见并参与裁员过程，将有助于降低员工的抵制情绪，有利于整合工作的顺利进行。

开展员工评估、选拔、培训与开发工作

大幅的人事变动在并购中总是难以避免，此时要确保大多数你想保留的人才在公司磨合期结束后仍然留在公司，应尽早开展员工评估和挑选工作，因为选拔也就是使人职匹配的过程。人职匹配蕴含着三重相互对应的关系：

1．岗位的要求与个人素质相匹配，

2．岗位与相应的薪酬相匹配，

3．工作报酬与个人动力相匹配。

毕竟，工作需要和在职人员之间的匹配程度越好，工作绩效和工作满意度就会越高。海尔吃“休克鱼”就是典型的例子。海尔兼并青岛红星电器厂，只派了三个“海尔人”用“海尔文化”去进行内部整顿，烧的第一把火就是营造一个公开竞争的氛围。所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位的竞争，原来的科长可以竞争处长，原来是处长可以竞争科长，工人也可以参加干部岗位的竞争，这样原来100多个干部通过竞争上岗的只有30多人，另有10多个新选上的以前从没当过干部。这样一下子就把干部、职工的积极性激发出来了，大家看到了希望，通过如此方法把红星员工的积极性重新调动起来，由他们再把企业搞好。

通过选拔、培训和开发来提升员工的工作热情，其意义不仅仅如此，更重要的是通过如此一种公正公开的方式，既不伤害员工的积极性，又能将主购方输入的人力资源有效的融入到被购方的业务流程中去，并将之进行有效梳理。

建立有效的激励机制

并购或多或少总会带来组织的不稳定并在组织中造成一定程度的混乱，但混乱或预期与现实的偏离往往是激发组织及其成员进行学习、寻求变革的动力。所以，并购后在缓解压力，安置员工和增强员工信心的同时，要对员工进行有效的激励，这样才能使并购带来的混乱和不确定性因素转化为增强员工主动性与积极性的动力。

需要强调的是，建立长短期相结合的激励机制对并购后的企业发展尤其重要。随着并购后的各种资源的整合，主购方势必会向被并购方输出自己更优秀的企业文化，譬如，被并购方的战略思维、决策模式、管理理念都会或多或少有所改变，要让被购方员工、尤其是关键员工能够真正接受、并融入到新的文化理念当中，形成上下同欲之势，长期激励则显得更有必要和重要。

一个忽视长期激励的反面案例能说明问题，1990年，宏基以9400万美元100％收购美国ARos公司，原有股东不再是投资者而成为经营者，他们没有了投资者的心态与责任，没有了与公司休戚相关的压力与动力，且在观念上已不符合电脑产业革命时代的新思维。但由于惯性，沟通起来非常困难，而维持这些高薪人员的费用也极为沉重，以至宏基收购Altos后第一年就造成了2000多万美元的亏损。其后，吸取了大量教训的宏基在并购中采取“当地股权过半的全球品牌、结合地缘”的股权模式，最终使宏基成了当今电脑领域的全球知名企业。

4.并购人力资源整合 篇四

摘要:企业并购后如何对并购双方的人力资源进行重新配置和有效整合,最大限度地发挥员工的积极性、主动性与创造性,对于并购的成败具有非常重要的意义,分析了我国企业并购过程中人力资源整合的发展趋势。

关键词:企业并购;人力资源;发展趋势

中图分类号:F2

4文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)21-0156-0并购给人力资源所带来的冲击和震动越来越强烈

我国通过证券市场的企业并购活动,大多与国有企业具有千丝万缕的联系,国有企业天生就担负着职工的生老病死等社会问题。而我国社会保障事业的发展严重滞后,目前我国包括养老、医疗、失业、救济等在内的社会保障体系不健全,制度还不完善,因此,我国的企业并购必须以尽可能减轻对人力资源的冲击和震动为前提条件。从政府的角度来说是这样考虑的,这是保持社会稳定的客观需要。因此,对于是否转让国有股,身兼宏观经济调控者和国有资产管理者的政府,首先不是从促进资源的合理有效配置、以提高资源的配置效率的角度来考虑,而更多地是考虑如何妥善安置好富余职工,以尽量减少社会震荡所引起的摩擦成本。鉴于我国上市公司资产重组的主要形式是协议转让,客观上也要求减员增效的方式谨慎行事。从并购双方的员工来说,他们也期望企业并购给人力资源所带来的冲击和震动降低到最低限度。

但可以预计的是,随着我国逐步建立并完善社会主义市场经济体制,企业并购将成为一种市场化行为,换言之,企业并购中的行政色彩将逐步淡化及至取消,而市场因素会相应增加。由此,对人力资本所引起的震动将会越来越大。人力资本的重新配置和优化组合是大势所趋

目前我国企业的并购整合过程中,人力资源的流动尚不足以决定企业并购的成败,但全国范围甚至全球范围内人力资本的重新配置和优化组合将是大势所趋。资源只有不断地流动,才能促进资源的合理有效配置和生产要素的优化组合,产权是如此,人力资源同样也是如此。企业并购之所以在全球范围内如火如荼地进行着,其实质是资源在全球范围有效配置的要求和结果。正如前述,目前我国社会保障制度还不完善,客观上限制了人力资源的正常、有序流动,这在某种程度上增加了并购企业人力资源流动的成本。现在并购双方首先关注的是上市公司“壳”本身的价值,各种层次的人力资源的流失并不是很严重,因此所谓与关键员工(即核心员工)的尽早沟通和交流,以及支付一定的费用来挽留重要人才就构成并购中的重中之重了。由于取得上市公司控制权的主要方式是协议转让,而且目前我国的人才市场和职业经理人市场还不发达,选聘员工的机制尚不科学,使得人力资本难以合理有效配置,导致配置效率低下。但随着我国科教兴国战略的实施,人才流动不断增多,这表明以市场机制为导向的人力资本的合理配置和优化组合将是一个不可逆转的客观趋势。可见,今后的企业并购中如果没有关键员工存在的话,就不能算是一起成功的并购。并购中的人力资源整合必将被提上重要的议事日程

目前国内企业在建立人力资源管理体系时,往往就将其狭隘地理解成设计一个考核评价体系,或者一个薪酬体系以及长期激励计划等。事实上,现代人力资源管理并不是那么简单,其根本在于以人为本来制定企业的长远发展战略,围绕该发展战略来做好人力资源管理,为每位员工提供平等的发展机会和施展才华的广阔舞台,以充分激发员工的积极性、主动性和创造性。在企业并购中,首先要判断并购中的人力资源是否能支持企业并购战略的实施,其次才是制定具体的操作步骤。我国许多企业在并购中经常以目标代替战略、以空想设计战略,其结果虽然是看起来很美,听起来很鼓舞人心,但操作起来却是很难。这也难怪,因为目前通过证券市场的并购一般看重的是上市公司“壳”资源,这个资源代表的是企业的资金要素而不是人力资源要素。而如果缺乏人力资源(尤其是核心员工)这一关键要素,上市公司就可能陷入“一年盈,两年平,三年亏”的尴尬窘境。为了改善经营业绩并设法保住这“壳”资源,于是上市公司就会进行持续不断的低层次的并购重组,以此期望重组后能够“咸鱼翻身”。但是需要注意的是,并非所有的“保牌”行动都是有价值的。相反,一些不合理、不恰当的“保牌”行动,不仅会浪费大量的社会资源(包括人力、财力、物力),不利于资源的合理有效配置,造成资源配置效率和利用效率低下,而且会使得部分劣质公司充斥于市场,导致上市公司主体结构不合理,不利于提高上市公司的总体素质和营运质量,从而阻碍了证券市场的平稳、健康运行。同时,这些低层次的重组行为中绝大多数是报表性重组、虚假重组甚至是恶意

重组,所包含的水分很大,“含金量”极少。可以相信,在今后的企业并购中,如果不重点关注人力资源整合这一问题,那么并购交易战略的设计注定是要失败的。显而易见,人力资源整合在我国企业并购中扮演着越来越重要的角色,己成为保证企业并购顺利实施的重要因素和条件之一。

参考文献

5.企业并购关键策略文化整合 篇五

关键词：

持人：

对外经贸大学教授、原惠普（中国）首席知识官 高建华

嘉 宾：

科龙集团董事、副总裁 严友松

小天鹅集团副总裁 徐 源 南京斯威特集团董事长 严晓群

和君创业咨询公司董事长 王明夫

万盟投资管理公司董事长 王 巍 引言：

这是一场进程完全出乎我们意料的论坛。我们没有想到几位或中或洋、或产或研等不同背景与经验的并购专家，不仅在具体运作方式上各有千秋，而且在诸如“文化整合是不是并购要害”等基本并购理念上也存在巨大差异！而“各执一词”不恰好是处于转折与多变中的中国现状在并购领域的必然反映吗？

为了读者便于理解，我们在编辑时冒昧地将嘉宾们的发言按辩论思路强行冠以了正反方的帽子，仅供参考。至于孰是孰非，恐怕眼下只能见仁见智吧。〖并购中，存在文化整合吗？〗 高建华（正方）：企业的兼并整合实际上是三个阶段，第一个阶段是决策，就是我想兼并谁，兼并的目的是什么，它能对我这个企业起到什么样的作用？第二个阶段是把两个企业合并起来，这个合并的过程，中间可能要得到政府、投资者、股东、员工等各个利益方的认同。第三个阶段，就是今天我们讨论的话题，整合兼并完了，双方签字了，但是如何把两家公司真正地合在一起？前两个阶段是在高层做工作，第三个阶段就变得非常具体。我们也知道，整合最困难的是文化整合，那么各位嘉宾理解的文化整合都涉及哪些内容？ 严友松（正方）：大家知道，格林科尔并购了科龙，然后又并购了美菱、吉诺尔。科龙的冰箱业跟海尔不相上下，占市场很大的规模，从技术研发实力到生产系统的控制，应该都是不错的。美菱稍微弱一点。三个不同企业的整合，文化的冲突也就有不同的重点。民营企业的文化是少花钱，多办事。顾雏军有一个很好的背景，他是硕士，在国外做过访问学者；在企业做过，在资本市场也做过，他有一个全球一体化的眼光。他自己的梦想是想把中国家电业做一个大的整合，让世界家电进入一个中国制造的时代，他一定是要做强做大的。在这种情况下，兼并国有企业像美菱，实际上企业文化上有很多的冲突。比如：国有企业里有很多围着不同的领导转的小圈子，它不是企业利益最大化，而是局部利益、小集团利益最大化，整体是没法协调的。那么像科龙这样快速扩张的企业，如果价值观不同，一定不行。所以，兼并中必须要整合，肯定要做文化整合。徐源（正方）：我原来是国有企业的，我给国内几个国有企业做过兼并，也在长春的中外合作的企业做过，我受公司委托参与了全部过程的工作。我体会：什么是文化？它是看不见、摸不着的，但却是完全可以领悟的。第一个就是管理风格，第二个是思维方式，第三个是价值观。

王巍（反方）：我个人感觉并购跟谈恋爱差不多，一回事。谈恋爱有很多经济计算，人力、双方的家里条件、个人的气质、文化教养。一旦处理不好，他都说感情不合。并购呢，经济计算到最后，可能定价不合理，可能是人事安排没搞好，或者技术走错方向，但是你把它总结下来，都属于企业文化磨合不好。如何处理文化整合？这就像谈如何使两个人结婚之后保持感情一样，有很多变化。我个人感觉在讨论企业整合的问题时，不要太多把它归结为文化，还要做更具体的分析。

王明夫（反方）：我自己一直做兼并，我个人感觉：文化整合的说法是错误的。我们有产业整合、价值链整合、资源整合，但是文化本身是不能整合的，它只能融合。并购过程中，根本不存在企业文化整合的问题，存在的是文化应该怎样重新塑造和变革，它是一个改良和再生的概念。并购重组里面，企业文化是很关键的，关系到成功失败，但它不是整合，而是文化的变革、转型。〖并购整合的核心是文化吗？〗

王巍（反方）：我觉得一谈文化就比较痛苦，并购就是商业行为，文化是后面的事情。我觉得我们台上的企业家都是做好人，不管做了什么事情，都想在道德上说得通，文化上如何如何。在我们整个从事并购中，人人都想做好人，不想做坏人。其实在商业里不存在道德，并购是在破坏状态，就是要改变，改变就要得罪很多人。包括科龙，一开始就被媒体判断为坏人。但企业家首先应把并购回归到商业行为，回归到资本形态。

王明夫（反方）：我从金融出身，中国并购市场真正活跃的是金融性并购。它多是收购和控股。在这种情况下你会发现文化的冲突不是很严重。你总不能用金融公司文化去同化产业文化吧！你是善于做资本运作的企业，你把做种子行业的公司给收了，你去改变农民文化？那肯定是不行的。中国十来年，在并购领域最活跃和大手笔的是什么人呢？不是做实业家的人，而是做金融的资本家。他们面对并购里的文化问题有点儿不大一样。刚才王巍讲得很对，应回归商业本质。

我想补充的是，我感觉企业之间因为并购文化冲突所导致的管理局面的复杂程度，并不高于没有文化冲突的企业的管理复杂程度。两个企业走到一块儿就会因为文化冲突造成门派，那么是不是单一企业就没有门派？那个复杂程度其实是一样的。所以在这个意义上讲，所谓文化冲突造成的影响估计有点儿过高了。无论什么企业都一样复杂。你一个很小的企业，内部的人际关系也很复杂，你搞大一个企业，也就那么复杂。所以对于文化冲突问题，尤其一个企业家，做老板的人，不要太纠缠于员工的心态冲突上了，跳出那些麻烦的事，回到商业本质上去。否则那没完没了，天天都会有矛盾。

6.企业并购中的文化整合策略 篇六

一、文化整合的意义

所谓文化整合，是指由于两种或两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。我们把化解、融合文化冲突的过程，称之为“文化整合”.企业并购中的文化融合非常重要。并购后企业必然带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、管理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。文化整合是一项长期艰巨的任务。国外许多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲115个兼并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。在过去的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。没有达到预期的协同效应和效益回报。麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异，导致“埃克森办公系统”项目失败。20世纪90年代，巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而忽视欧洲文化背景，造成经营上步履艰难。美国时代华纳和美国在线两家合并后，因为文化互不融合而难题不断。2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。

上述事实充分说明，文化是企业重要并购资源，注重资产的优化组合是远远不够的，还应重视不同背景下形成的文化的整合。要避免“集而不团”的现象，使企业兼并产生1=1〉2的效果，就要重视企业并购中的文化整合。

二、文化整合的原则

在企业并购重组中，无论企业实施横向并购或纵向并购战略，企业都将面临着以下四种文化形态：强势对弱势文化〔简称：强弱文化〕、强势对强势文化〔简称：强强文化〕、弱势对强势文化〔简称：弱强文化〕、弱势对弱势文化〔简称：弱弱文化〕。成功的并购必须遵循文化整合的原则。

1.文化先行原则。“资源整合、文化先行”.文化是企业的价值观、经营理念和经营行为规范的综合体现。进行企业并购重组，首先需要解决人们的价值观、生活生产方式、行为规范问题，避免文化的冲突与矛盾产生。否则会产生“文化休克”现象，使并购夭折。但在企业并购的实践中，往往重视企业的有形资源的整合，而忽视无形资源的整合，重视企业物质的整合，而忽视文化的整合，结果造成企业并购的失败。实践经验告诉我们，必须在企业并购中坚持“文化整合在先，资源整合在后”的原则，把它作为企业并购的第一原则和第一要务。

2.高标准高起点原则。企业并购为企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机。新文化的建立要根据重组后的发展战略与目标确定，用先进的思想作指导，注意学习国内外先进的文化成果和管理成果，防止对原有企业文化的简单移植或组合，坚持高起点高标准。宝钢是中国钢铁行业联合重组的先行者，坚持高起点高标准塑造新文化。1998年与上海冶金、梅山联合重组为上海宝钢集团公司，该公司在强势推进宝钢股份先进管理模式上，通过对下属企业文化的深入剖析，加强彼此之间的交流，形成了文化整合的基本思路。即学习借鉴国际上先进的管理理念和方法;以宝钢股份制现代管理为载体弘扬宝钢先进文化;建立与世界一流企业相适应的员工队伍等。联合重组七年，宝钢经济效益明显提高，经济实力显著增强。

3.求同存异原则。企业并购中产生的跨文化问题，涉及企业并购的战略问题。纵向并购战略往往面对的是跨地域、跨民族、跨国度文化，横向并购战略则主要面对的是跨行业文化问题。应根据企业的并购战略，分析具体情况，采取不同的文化整合策略。对于横向并购战略，尤其是并购后处于强强文化状态下，并购双方对各自原有文化持保留态度时，应尊重双方的文化差异，实施多元化的文化发展战略，允许双方在基本的价值观念等方面一致的情况下，保留各自的文化体系。坚持求同存异的原则，允许被并购企业留有一定的文化发展空间，允许企业差异文化的存在。

4.因循渐进原则。企业有形资产的重组可在短时间内完成，但是文化的融合则是一项长期的任务，因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着，它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在，文化具有相对的稳定性和滞后性。两种不同背景下所形成的文化并非一朝一日所能融合的，不能急于求成，要把文化整合看作是一项长期的任务来抓，要坚持因循渐进的原则、逐步完成从物质渗透到非物质渗透再到文化交融的整合全过程。

5.充分沟通原则。文化沟通，是企业文化建设的重要原则和步骤，也是文化整合的原则。在向被并购企业注入优秀文化时，必须向企业员工作好宣传工作，进行有效的沟通。并购方要深入企业基层与干部、职工，进行近距离交流，了解他们的文化心境、掌握他们的文化脉搏。在沟通时应采用多种沟通手段，如标语、报纸、广播、电视等进行文化传播，使被兼并企业的员工了解文化观念，避免误会、减少冲突。当然，对文化的宣传绝对不能任意夸大，而要实事求是，切实可行。攀枝花钢铁集团在并购成都无缝钢管厂的过程中，尊重被兼并企业的文化，坚持攀钢文化统一性，将文化渗透到被兼并企业之中去，将攀钢的日报、电台延伸到被兼并企业之中，并派遣攀钢文化宣传团到被兼并企业之中去，宣传攀钢文化，推广攀钢文化的核心内容和行为规范;通过干部的交换流动，将攀钢文化辐射、渗透到被兼并企业。因循渐进，通过这些措施，最终完成了文化的整合问题，使企业并购十分成功。

6.以人为本的原则。最后，进行文化整合一定要遵循以人为本的原则。无论并购方通过何种战略进行文化整合，一定要坚持关心人、爱护人的人本主义思想，不能将企业的发展凌驾于个人的发展之上，这也就要求并购方在文化整合过程中，应当给予被兼并企业员工以充分重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好的条件，从而最大限度地激发员工的主观能动性，帮助被并购企业实现转型。

三、企业文化整合的实施

1.成立文化整合小组。企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事，任何一家企业所形成的文化都是根深蒂固的。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击，这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业需要组建一个文化整合小组。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。

2.制定文化整合策略。在文化整合中，根据企业并购的战略，首先要判断跨文化的属性，属于何种文化交遇的类型，以便选择适宜的整合策略。一般而言，实施横向并购战略的企业主要面对的是跨行业文化问题。由于各行业的生产方式不同、交易方式不同、出产产品属性不同，形成各自特殊的文化背景，因此，在保持基本价值观一致的情况下，一般可采取文化分离策略，保持双方原有的文化脉络，尤其是处于强强文化交遇时，更需要如此。实施纵向并购战略则主要面对的是垮地域、跨民族、跨国籍文化冲突，根据文化交遇的情况，一般可采取上述的文化输出式、互渗式、吸纳式、重组式策略，对企业文化进行有效的整合。并购战略不同、所处文化交遇情况不同，就应选择不同的文化整合策略。

3.建立文化沟通机制。在确定了文化整合策略并制定了整合计划后，并购企业应建立文化沟通机制，加强与被并购企业员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想，这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定，也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此，加强沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购，使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明所建立的新文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。

4.制定稳定人力资源的政策。并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并购的破产，企业文化整合也就无从谈起。因此，留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策。一是明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响被并购企业员工的去留。如果并购企业重视人力资源管理，被兼并企业人员将会感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。二是并购企业还应采取实质性的激励措施。若有更好的任用条件，被兼并企业人才必然愿意留任。因此，详细的人才留任措施，常常成为收购协商中，并购双方关注的焦点。

5.建立文化整合反馈机制。人们的思想是一个由认识到实践，再认识、再实践循环往复的过程。文化形成也是一个从感性到理性不断反复、不断循环反复的渗透过程，为保证渗透循环过程的不断升级，就要建立文化整合的反馈机制，对文化整合循环过程的主要环节进行

7.并购人力资源整合 篇七

一、人力资源整合在企业并购中的意义

人力资源整合能够增强企业的竞争优势, 能够优化企业并购的结果, 能够提高企业内部的学习效率, 有利用员工知识能力的提高, 实现人力资源的共享与创新, 能够为企业创造出更多的价值, 是企业的人力资源发挥出最大的作用。人力资源整合能够实现双方企业人力资源的重新配置, 企业能够充分发挥并购的协同效应。公司并购后进行人力资源整合, 能够充分发挥优势资源的作用, 实现人力资源的合理配置。人力资源整合能够减少并购企业双方的冲突, 降低企业并购的成本, 能够有效增强并购企业双方的交流与了解, 充分发挥出人力资源的作用, 减少因并购而给企业员工造成的心理负担。人力资源整合能够减少人才的流失, 能够有效地防止企业优秀人力资源与技术的流失。在企业并购中, 往往因为沟通不畅、信息发布不及时、未来发展计划不明确而造成员工心理辅导。并购后进行人力资源整合, 能够加强员工之间的交流、加强信息的传播, 有效地减少人才流失。

二、并购企业进行人力资源整合的必要性

不同的企业文化之间存在差异。企业并购必然会外来文化的引入, 因为企业并购是两个及以上企业之间进行的活动, 不管是收购企业还是被收购企业, 都会面对企业文化问题, 本企业的文化都必须与其他企业的文化进行有机融合。在企业并购过程中, 因企业的规模大小、行业种类及所处地域的不同, 都会导致企业文化存在差异, 甚至有可能在企业的经营理念、价值观念、工作态度等方面存在差异。一些企业在并购过程中也意识到企业文化差异的不同, 但是他们仅仅将这种差异看作是企业的制度差异, 这就导致两种不同的企业文化之间出现对抗与冲突, 影响并购效果的优化。

不同的企业在管理模式上也存在差异。企业并购活动必然会造成组织结构的变化, 原本两个相对独立的组织结构被结合在一起, 很容易出现冲突。组织结构整合工作是企业人力资源整合的重要内容, 因为人力资源是组织结构的组成元素, 组织机构整合也就是人力资源整合。企业人力资源的各项管理制度是企业在发展过程中逐步建立起来的, 不同企业的人力资源管理制度也不同。如果并购企业之间的人力资源管理制度之间没有进行良好的整合, 就会导致企业员工的工作效率下降, 人力资源管理工作混乱。

企业员工的心理变化。企业并购后, 无论是并购企业还是被并购的企业, 其员工的心理压力都会增加, 在人力资源整合过程中, 最重要的就是企业员工的心理变化与行为变化。随着并购计划信息的发布, 不少企业员工心理会发生变化, 他们会对企业未来的发展、自己的角色定位模糊不清。会意识到后期企业的经营理念、经营目标、组织结构等都会发生变化, 从而导致对企业的信任度下降, 导致大部分员工形成自我保护的心理, 这就不利于企业员工工作积极性的发挥, 不利于企业并购后的发展。

三、企业并购后人力资源整合的有效策略

首先, 企业要能够建立健全核心人才挽留与任用机制。目前, 越来越多的企业采用团队合作的工作方式, 核心人才是团队中的关键, 主要负责协调合作工作中的各项工作, 确保组织工作活动的顺利开展。核心人才的流失将会严重影响企业团队工作的开展, 给团队内其他员工的心理造成冲击, 导致企业内部人心涣散, 严重损害企业凝聚力, 造成企业人力资源流失的恶性循环。人力资源整合问题是影响企业并购成败的关键, 要想确保企业并购活动的成功, 企业必须保证团队的稳定性, 即使不能留住所有的企业员工, 也要能够确保大多数人能够留下来, 这样才能够实现企业人力资源的持续开发。在企业并购过程中, 企业双方要能够建立健全核心人才挽留与任用机制, 根据并购活动的内容与特征来制定人力资源整合策略。如果企业在并购后, 仍然独立运行, 那么企业原有员工的工作岗位基本不会发生大的变动, 企业需要及时确定高层管理人员, 明确企业内部的管理秩序及员工的工作职责, 有效地抑制企业内部凝聚力的涣散。如果并购活动是一个企业接管另一个企业, 那么收购方的管理层人员将继续留职, 而被收购方的管理人员则会出现变动, 如果被收购方的管理人员表现出色、收购企业加以挽留, 那么就能够体现出收购企业注重任人唯贤, 这样就能够有效地稳定被收购企业的人心。在企业并购过程中, 如果并购企业双方的地位是平等的, 那么双方公司要能够针对每个职位的员工进行综合绩效评估, 将绩效水平低的员工淘汰掉, 这样才能够留住核心人才。由于企业在并购时期具有较多的不确定性因素, 这就很容易导致一些核心人才在企业并购后的过渡期内受到外部环境的影响, 可能企业的并购方案还没有开始实施, 就有猎头公司前来将人才挖走。当企业还没有来得及进行人力资源整合的时候, 大部分员工都已经离职了。因此, 要想留住人才, 企业就必须在日常工作过程中就做好企业员工的绩效评估及挑选工作, 要能够与员工保持良好的沟通, 尽量将企业的人才流失率降到最低。

其次, 企业需要制定有效的企业文化整合计划。造成企业并购后产生文化冲突的主要原因是, 并购企业在并购之前, 没有对双方企业文化的兼容性进行科学的调查与分析, 这也是影响企业并购成败的重要因素。另外, 如果企业没有与员工进行及时沟通, 对于对员工的反馈信息进行分析, 没有根据企业的不同特点来划分不同层次, 也没有制定相应的员工管理战略。要想高质量地完成企业文化的整合工作, 首先双方企业的人力资源管理部门管理人员需要对对方企业的文化进行研究分析, 要能够加强沟通, 尽力组合双方的企业文化优势并对新的企业文化内容进行重新界定。企业可以通过宣传语员工培训等方式, 让企业员工对新的企业文化有所了解, 使其接受企业文化。企业文化整合最常用的方法有四种:一体化、吸收、分隔和混沌化。一体化是指并购双方企业的文化相互渗透、相互融合, 形成兼容性强的优势混合文化;吸收是指收购方的企业文化直接取代被收购方的企业文化;分隔是指并购双方的企业文化保持独立, 不相互干扰;混沌化是指被收购方的企业员工抛弃原企业的文化, 但又不认同新企业的文化, 处于一种混沌的状态。不同的企业要能够根据自身的经营特点、选择适合本企业发展的企业文化整合方法。

最后, 企业在并购后, 要能够建立人性化的抚慰和激励机制。企业要想留住员工, 维持员工现有的工作表现, 就必须采用物质激励的方法。企业在运用物质激励的时候要能够掌握好分寸, 物质激励所花费的资金不能过多也不能过少, 如果过多就会增加企业的并购成本, 给企业带来资金负担, 影响并购目标的实现;如果过少, 就难以达到物质激励的目的。因此, 企业需要做好物质激励成本评估工作, 并购企业最常用的激励方式就是遣散费及奖金, 对于为企业工作多年的员工, 企业最好做好终止合同的补偿工作, 发放足月的工资及奖金, 以满足员工在离职后一段时期的生存需要, 这种方式能够有效地鼓舞士气, 抚慰离职的员工, 避免因离职而给企业造成负面的社会影响。对于在企业并购过程中, 作出重要贡献的管理层人员, 企业可以用奖金与股权的组合形式来实现物质奖励, 以此来激励他们在并购活动结束后更加努力的工作, 促进并购活动的顺利完成, 并优化并购效果。只有这样才能够增强企业内部凝聚力, 使员工齐心协力, 促进企业的发展。

综上所述, 企业并购是一个较为复杂的过程, 人力资源整合是企业并购活动的核心问题, 也是最困难的一个问题。因为企业并购活动中, 人力资源是掌握其他资源的关键, 只有解决好这一问题, 才能够从根本上解决企业并购中出现的其他问题。并购企业双方要能够以积极的心态面对, 双方要加强沟通与交流, 解决企业员工的思想负担, 做好人力资源整合工作, 优化企业并购结果。

摘要：随着社会经济的快速发展, 企业并购活动层出不穷, 但是达到预期并购结果的企业却很少, 这是因为没有正确处理好人力资源整合问题。由此可见, 人力资源整合问题的有效解决能够促进并购的成果。本文主要探讨了人力资源整合的重要性, 并针对其中存在的问题提出一系列解决措施。

关键词：并购企业,人力资源,整合问题,措施

参考文献

[1]马举魁.并购企业人力资源整合的风险及内容构建.理论探讨.2009, 06

[2]李海, 魏红果.企业并购中的人力资源整合策略与实施要点——以YH并购案为例.中国人力资源开发.2008, 10

[3]崔修斌, 王艳平, 栗建华.制造类企业跨国并购人力资源整合问题研究.机械制造.2010, 10

8.论企业并购中的人力资源整合 篇八

摘 要：本文在分析企业并购中人力资源整合的必要性的基础上，对企业并购活动中人力资源整合出现的问题及原因进行了分析，并从人力资源整合的准备、实施和融合三个阶段提出了相应的具体策略。

关键词：企业并购；人力资源整合；策略

目前，企业并购活动成为企业扩大经营规模、优化资源配置、提高市场份额、提高经济效益和增强其核心竞争力的一种主要手段。企业并购通过改变企业的产权分配及组合形式实现企业资源的重新配置，达到并购企业双方释放出更大的活力，实现企业的战略发展。而在实际的并购案例中，国内外存在诸多企业并购失败的案例，究其原因，人力资源整合的失败是企业并购失败的重要因素之一；并购重组专家Bruce Wasserstein指出：“并购重组与整合的成功，不是仅依靠被并购、被重组企业自身的价值创造能力，更大程度上依靠的是并购重组后的人力资源整合。”①

一、企业并购中人力资源整合的必要性

企业并购后的人、财、物整合中，对于实物，资金等资产的操作可以说是程式化的，但对于人力资源的整合一般是很难达到最理想的结果，因为人力资源有其固有的特性，人力资源是企业的重要资源，也是企业的生存之本，人对于企业的贡献多寡在很大程度上取决于人的主观能动性，在人为企业服务期间，影响工作效率有很多因素，尤其是所在工作及组织环境发生变化时，如何有效管理人力资源，让并购后的企业产生最大的效益，是企业并购后人力资源整合的关键所在。

在企业并购的实践中，并购交易的完成仅仅代表一方产权的交付完成，并不代表整个并购活动的成功；导致企业并购失败的主要因子在于企业在整个并购活动中往往将更多的精力放在了资产、股权、市场、业务、设备等显性资源方面，而对决定这些显性资源的隐形人力资源重视不够或是应对不够。如何对在职员工、留用员工和并购后多余人员进行管理，也将对企业并购产生较大的影响。

二、企业并购中人力资源整合的问题及原因

（一）并购企业常缺乏人力资源整合的战略性管理

在现代企业重组过程中，特别是企业并购活动中，企业的高层领导都会在资金、组织等计划上以战略性眼光进行思考，但却很少会站在战略的高度实施人力资源的整合管理，分析并购后企业人力资源状况的组成情况，以及企业的人力资源管理系统是否依旧适合并购后的企业发展需要。

（二）并购企业缺乏系统的评估方案及保留核心人才的具体措施

在企业并购重组中，人力资源队伍的稳定性关系到企业核心能力和技能积累。如果并购活动造成企业员工的大量流失，尤其是关键人员的流失，那么所并购企业则只剩下一个空壳，失去了产生价值的源泉。

在企业并购活动中，裁员留员都应该以科学的评估指标体系作为标准，不合理的人员评估必定会造成的人员流失，这也是企业并购后人力资源整合的最大禁忌；企业核心员工的流失不仅会削弱企业并购的价值，虽然很多企业的已经意识到核心员工对于企业的重要性，但在制定全面的人才挽留方案方面仍存在很多问题。

（三）并购企业缺乏有效的文化整合

文化整合问题是企业并购中非常重要的一个问题，但因其的隐形特质导致其常常被忽略。企业文化是在一个组织内影响其成员行为的价值、信念和规范，它深植于组织的整个发展历程，并往往受到企业成员的坚定保护，也很难被其他组织移植。并购后企业能否化解文化冲突，有效整合文化是决定并购企业未来发展的一个重要因素。而许多企业在并购时一般只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后文化的兼容性。②

（四）并购企业缺乏有效的信息沟通

国美收购永乐时，在国美内部会议上高层曾说过“收购永乐之后，不要歧视永乐电器的同事”。但是永乐的人并不领情，因为他们认为当国美说‘不要歧视’的时候，‘歧视’已经存在了。”这就是沟通方式方法选择的问题。在整合过程中，员工都迫切想知道企业并购的进展，以及组织机构的变动和自己在未来企业中的位置，而在这些问题上，并购企业很少有给予确定的信息，或者在已经开展的沟通中采取的方式方法不当，造成信息失真等问题。

三、企业并购中的人力资源整合策略

企业并购中的人力资源整合工作是一种企业并购重组时期的重要管理手段，由于国内外企业并购重组活动的具体情况不同，没有统一的标准模式可供人力资源整合借鉴，但是为避免人力资源整合失败的类似错误，可以对具有共性的一些问题进行研究。

（一）人力资源整合的准备阶段

首先要成立人力资源过渡小组，这一渡小组最好由并购双方和第三方共同组成，通过对并购双方的人力资源队伍的调研分析，制定战略整合计划并监督实施。然后要开展人力资源调查工作，调查的内容包括被并购企业人力资源的数量、年龄和知识结构、薪酬水平、人力资源战略以及企业文化等，特别是通过企业文化审查对被并购企业文化的价值观和行为方式进行分析，并以报告的形式提供初步的数据，对文化差异的性质和程度进行分析，以便能够做出正确的人员整合策略。最后要制定人力资源整合计划，整合计划的内容包括并购后的人力资源发展目标、人才选拔与激励政策、考核制度、薪酬结构及员工关系调整等等，这些整合计划不仅包括被并购企业，也包括并购整合后的企业。

（二）人力资源整合的实施阶段

人力资源整合整合阶段首先要做好人员评估工作。在评估过程中，要重视对员工的全面评估，其中主要包括为企业所创造过的价值以及工作潜能，也包括对原企业的忠诚度等核心指标。其次是员工留用，员工是否会在本企业继续工作并非企业一厢情愿的事情，要做好双向选择；但要特别关注核心员工留用问题，依靠员工对企业的感情沉淀和归属感，用感情留人，考虑員工的心理需要。

（三）人力资源整合的融合阶段

企业并购后的人力资源整合的融合阶段，主要包括企业文化融合和薪酬福利融合。企业在实施并购战略之后，势必要面对一定程度上的文化差异，而文化整合即是在不同的文化之间架起一座桥梁，它帮助一方理解利益方的价值观、信仰和行为方式，来计划和执行协作的战略，成功的文化整合会使双方都感到很舒适并且清楚的知道他们的需要都被倾听和考虑了。根据并购双方的企业文化并购方获得的企业控制权的程度，企业文化的整合可以采用吸纳式、渗透式、分离式和消亡式四种模式。无论是那种方式，其最终目的都是企业通过重新配置资源来提升自己的竞争优势和核心竞争力。

在薪酬福利融合方面，特别是在制定薪酬福利过度策略的过程中，一定要积极推进那些对企业战略和员工利益都有促进作用的变革，尽量避免不利改革，这一点非常重要。因为支持企业战略将有助于整合的顺利实现，符合员工利益有利于鼓励员工留下来工作。

参考文献：

[1] 程建刚，企业成功重组：关键在于对“人”的整合[J]，人力资源，2011年7月刊

[2] 汪群，企业并购中的人力资源管理创新探讨[J]，商业研究，2010年2期

[3] 韦芳，我国企业跨国并购中人力资源整合现状及问题分析[J]，商业时代，2009年15期

注解

① 《企业成功重组：关键在于对“人”的整合》，读览天下网，2011年7月

9.企业跨境并购后的企业文化整合 篇九

2摘要：随着经济全球化，市场竞争程度日益加剧，企业并购行为愈演愈烈。向国际进军以并购的手段进行海外扩张正成为企业资本经营的重要手段,近几年来, 联想、塔塔、TCL、吉利、通用等许多企业走出国门，开始了海外并购，然而其并购结果却不尽人意。据调查，在全球范围内，企业并购成功率只有43％，在并购成功的贡献因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的决定因素中，文化的差异性则位居首位。在跨国并购交易中,跨国文化的差异更大, 社会 环境更加复杂,可能导致整合失败的因素更多,如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题。因此，如何在短时间内实现企业文化的整合是企业跨境并购成功的关键。

关键词：跨境并购文化整合整合策略

一、并购失败或者没有实现理想盈利的案例。

2005年5月1日，联想集团有限公司完成对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。但是在并购的后期，尤其是2008年的金融危机后，发展的却不那么不尽如人意。首先,全球PC业务都在萎缩；其次电脑硬件挣钱的年代早就已经远去。2010年3月28日，中国汽车企业浙江吉利中国汽车企业浙江吉利，然而在收购之前，沃尔沃的业务连续出现亏损。在1999年，福特汽车公司耗资65亿美元收购了沃尔沃。如果报纸上的报道属实，福特计划以20亿美元的价格将沃尔沃出售给吉利，那么也就是说，在运营沃尔沃的11年间，福特损失了投资在沃尔沃身上的45亿美元和数十亿的运作成本，吉利能否收购成功，也还存在很大的疑问；2008年，塔塔与23亿美元买下豪华汽车品牌捷豹，而且还“买一送一”多送一个路虎，虽然现在断言这桩收购的失败还为时过早，但之前业绩良好的塔塔受到路虎捷豹的拖累，已成不争的事实。通用与萨博的合作时间是1989年到2009年，通用花费30亿美元收购了萨博。然而在2009年，通用破产，而萨博是造成悲剧的主要原因之一。自通用收购萨博直到破产，这30亿美元也没有挣回一美分。在这些失败的案例中，虽然并购的失败也有经营上的失误，但是文化整合的失败是导致并购失败的主要原因。

二、企业文化整合对于企业的重要性。

1、跨国文化冲突。

跨文化冲突及其表现文化是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中的。一旦这种本质的规定性受到挑战，人们便会产生有文化冲击带来的排斥心理。跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突

2、跨国文化的表现。

管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面，在管理理念方面，根植于不同的国家社会文化、受到地域文化影响，各国企业的管理理念有较大差异；在员工激励方面，由于文化背景、理念的不同，激励可能会表现为各种不同方式；在协调组织方面，文化背景不同可能会形成组织协调方式选择的不同，例如在日本的企业中，组织协调可能会采用“和风细雨”的商谈式 方法，在美国企业中可能会采用严格的制度管理与约束方法；在领导职权方面，西方管理中往往对企业部门及负责人有较为严格、明确的职责、职权、职务解析，并按照科学管理的规则，遵循一系列授权规则使企业规范运行，形成有序、配套、系统的各职级行使原则。而在东方文化体系中，以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚，可形成具有自身特点的职权分配方式，难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。由此可见，在不同的国家，不同的区域，由于思想观念的不同，企业文化的也各不相同。

3、文化整合的重要性。

文化整合的必要性文化作为“软环境”是决定跨国并购成败的重要因素，并购重组后的企业，文化战略作为企业整体发展战略的重要组成部分，其企业文化建设的好坏，不仅影响新企业员工的士气和精神,而且决定企业的决策行为，影响的企业组织的效率，制约企业今后的发展方向。文化整合是并购后企业最艰难的工作之一，因为文化的整合需要改变并购双方历史的企业文化差异，需要通过实现两种企业文化的交融，化解冲突，最终实现认同整合。因此并购企业文化的整合对并购的成败至关重要，是企业走向成功的基石。

三：文化整合的策略。

1、企业精神的整合。

企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向,为谋求生存发展而在长期生产经营实践的基础上，经过精心培育而逐步形成的，并成为整个员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。由于并购中不同的企业会有不同的价值观，企业精神也不尽相同。如果新企业的员工在价值观上存在很大的分歧，就无法达到优势互补、协同合作的目的，因此并购后应加强宣传动员，将不同的价值观和行为方式规范为一种适应新企业、新文化的统一的价值观，这是企业精神的整合是关键。企业的精神只有通过科学、先进的制度文化为中介，才能转化为企业的物质文化，才能使职工得精神激励。

2、制度文化的整合。

企业在运营过程中，企业经营者以既定的条例、规范、标准约束员工的行为，以自己的行动方式和领导风范影响员工，自然而然就会形成一组与制度相适应的约束性文化。并购后应按照新分工协作的要求，需要建立一套新的适应企业发展的规章制度，努力消除被并购企业对新制度的抵触，使这些制度规范更好的体现价值观，更好的转播整合后企业文化。但要注意新制度的设立不可过于繁琐，不要束缚员工的积极性和创造性

3、物质文化的整合。

企业并购必然涉及资产重组、产权变更、继之在物质上表现为资本结构的变更和调整、员工的增减、产品甚至行业的变化、厂房设备的更新等企业有形资产的整合;其次企业并购还会带来员工结构的变化,由此员工的工作条件、福利待遇、文化生活设施等都会发生相应的变化。企业应通过改善企业的物质基础和生活条件,完善企业的文化设施等这些“硬件”,来物化企业的价值观,增强企业的凝聚力、创造力及员工的归属感。

4、人力资源的整合。

从表面上看,并购后企业人事关系似乎只是“雇主”与“雇员”员的关系,其实不然,员工与管理者的关系变得更加复杂微妙,并购后的企业员工必需寻找新的向心力。在国有企业的并购重组案例中,原国有企业员工对企业的参与感比较强,员工与企业领导之间是管理线条上的上下级关系,关系比较简单。而并购重组后,员工与企业的关系感觉成了“打工者”与企业的关系,员工感觉以前的主人翁地位被完全改变。所以,企业只有通过制定合理的人力资源政策,出台一些具体的实质性的激励措施,尽快使员工完成角色定位转换,特别在购并后尽快出台明确的人才政策,尽快定岗、定编、定人,减轻员工的心理压力,使其尽快适应新的环境。

5、企业形象的整合。

并购后企业要对技术形象、公司形象、经营者形象等进行整合，以便给社会公众以及企业员工形成一种全新的印象和风貌。在内部通过加强企业管理，提高产品的质量。细节上如统一的服装、企业的标志物、整修厂房车间、改善工作环境来可以增强员工的纪律感和归属感。在企业外部，通过对顾客提供一流的服务提高信誉和顾客满意度，赢得顾客和社会公众的信任，为企业发展创造一个良好的外部环境。

四：总结。

企业文化对一个企业的生死存亡起着至关重要的作用，在跨境并购中，并购后的企业员工，从高层管理人员到基层的工人，由于他们所接受的教育、思想文化以及所处的环境不一样，在跨境并购中就会很明显的存在文化冲突。只有合理的解决文化冲突，实现并购后企业的文化整合，才能是并购后的企业实现预期的盈利。

参考文献：

[1]秦学京．《企业跨国经营中的文化冲突与融合》．《 经济与管理》．2005年第5期．

[2]甘瑟尔，罗杰斯和雷诺．《并购中的企业文化整合》．中国人民大学出版社．

[3]刘主光，张建明.金融危机下我国企业海外并购策略[J].对外经济贸易实务，2009，（10）

10.并购人力资源整合 篇十

四、公司并购后整合出现的问题

当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。

主要体现在以下几方面：

1、并购后的亏损日益严重。并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。

2、并购后的人才大量流失。由于合资企业T&A的巨额亏损，导致TCL的主要通讯科技负责人万明坚引咎辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原TCL通讯的骨于大量流失外，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，合资企业人才损失严重。

3、并购后的合资企业解体。由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。

五、企业并购整合失败原因分析

导致TCL与阿尔卡特的并购最后整合失败的原因是多方面的，既有外部的因素，也有内部自身的原因，我们进行归纳，大致可以认为是以下几方面原因： ●.企业经营决策上、管理制度上整合难

TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，创新精神，敢于冒险的，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行。

阿尔卡特的员工看重管理的人性化，而TCL的管理文化近乎军事化，决定了的事

情就要迅速采取行动，强调员工对企业的奉献和牺牲精神，强调员工需要加班就应该加班，等等，这让彼此都很难适应。

●.企业文化整合上的失败

1、极力推行以ＴＣＬ主导的文化，让员工深感失落它进行的更多的是“整”而不是“合”，仿佛想强势地把阿尔卡特的文化挤出去

2、被并购企业普通员工担心自己的就业；.管理人员担心自己的职位；投资者担心自己的回报，大家都人心惶惶。

●.业务整合上的失败

1、市场调查不充分，合资公司生产手机定位模糊，市场不清晰；

2、整合核心技术不当，没有掌控核心技术；

3、阿尔卡特的销售模式属于经销模式，企业销售人员不直接做终端销售，TCL在国内的销售模式属于直销为主的模式，厂商雇用了许多销售人员仅直接销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高，导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。

●.人力资源整合失败

1、阿尔卡特并入ＴＣＬ之后，原先的很多职位被调整一些主要职位也多 由ＴＣＬ派人担任，原阿尔卡特的一些中高级管理人员的职位被下调。

2、薪酬上的变动也让阿尔卡特的员工不能接受。TCL想把习惯采用的薪酬待遇方式，即底薪加上较高提成的方式强加在法方员工的身上，遭到了员工的强烈抵制。TCL在整合法藉员工高薪待遇方面失败之后，被迫对两国的员工采用了不同的薪酬方式，采用了双重标准，这又导致国内员工的不满，导致员工的忠诚度下降和离职率上升。

● 洋品牌冲击下，国产品牌国内市场占有率下滑

2004年以来，跨国公司依靠强大的技术优势，不断提升产品的技术含量和档次，高技术、高品质的新品如潮水般涌入中国市场，随着中国手机市场竞争状况的加剧，国内手机厂商的比较优势不断减弱，市场份额持续下滑，TCL收购阿尔卡特或许并不合时宜，因其不仅要致力于阿尔卡特手机业务的重新调整又要面对国内残酷的优胜劣汰原则。

六、失败的教训与启示

TCL公司作为中国企业走向世界的先驱，由于缺乏相应的经验，它的很多收

购行为最终以失败告终，但不妨碍它给后继者提供了宝贵的经验教训，从中我们应该获得一些启示：

◎充分的准备是前提

任何成功的跨国并购，事前都必须要做好充分的调查分析，特别是对双方的文化差距要有清醒的认识，要制定文化整合的可行方案。像TCL并购阿尔卡特完全是仓促上阵，毫无事前调查或准备，所以，TCL对于企业文化整合，有的是“强权”，缺的耐心，所以周密的事先准备应对一切情况是重要的前提。◎企业文化整合是关键

物质文化的整合，改善消除员工的不安全感，产生认同感；企业制度文化的整合：改善企业的管理制度、组织结构和领导机制，增强对员工的约束；加强沟通，培养他们的整体意识；最后是企业精神文化的整合，建立起企业与员工的共同目标。

◎有效人力整合是核心：

一是通过整个双方的企业组织，留住关键人才，尤其是管理人员、技术人员和熟练技工；

二是加强与并购企业员工的沟通交流，让大家有家的感觉；