财务主管如何应付挑战

财务主管如何应付挑战（2篇）

1.财务主管如何应付挑战 篇一

岗位职责：

1 负责集团国内采购环节的应付管理工作;

2 优化及监管集团各区域应付账款的对账工作流程及质量;

3 跟进采购发票收取、核算及付款手续的风险管控;

4 对供应商应付账款进行账龄监控及周转分析;

5 跟进财务应付模块月结工作，保证按质按量完成;

6 负责应付模块所有相关数据的出具。

任职要求：

1 本科学历,财务相关专业;

2 具有三年以上财务会计工作经验，有贸易行业应付管理工作经验优先考虑;

3 有良好的沟通技巧,善于跨部门沟通，有一定的抗压能力;

4 熟练使用EXCEL等办公软件，有oracle系统操作经验优先考虑。

2.财务主管如何应付挑战 篇二

一、根据项目不同特点, 定位不同的财务主管岗位

施工企业因发展模式不同, 参与建设的项目形式各异, 对项目财务主管的定位也应有所区别, 大致有如下几种情况:

1、集团公司自己中标, 形成工程总承包, 设立集团公司工程指挥部的项目, 这种项目一般合同价比较大, 大多在五亿元以上, 将总承包工程分配到集团公司下属的各子公司。在这种形式下, 集团公司工程指挥部的财务主管岗位代表了集团公司的利益, 应由集团公司总经理办公会议研究决定、委派, 报公司董事会备案, 必要时这一岗位可以在全集团公司范围内实行竞聘上岗, 被聘用的财务主管至少要具备会计师任职资格, 集团公司可以将此类财务主管定义为项目财务总监, 纳入指挥部班子成员的绩效考核范围。集团公司要有培养高级项目财务总监的理念, 为企业的财务战略与发展战略的实现储备优秀人才。

2、集团公司下属各子公司自己中标的项目, 对中标合同在亿元以上的项目, 公司委派的财务主管可以按项目总会计师定位, 作为项目的行政领导参与项目的生产经营管理;对中标合同在亿元以下的项目, 公司可以按项目责任成本权限, 定位为项目财务部长, 主要负责项目财务管理与成本费用核算。

3、公司中标的海外项目, BT与BOT项目, 这些项目对资金、资本运作要求严格, 公司对此类项目财务主管的要求及定位也要同时提高, 财务主管要在英语、外汇管理、投资、融资、风险管理等诸多方面有较高的综合素质, 这些项目的财务主管可以由项目副总兼任项目财务总监, 以加强对项目的效益与风险管理。

当前, 一些施工企业对项目财务主管的重视程度不够, 定位不准, 没有树立项目管理以财务管理为中心的思想, 导致有些项目财务主管形同虚设、工作消极, 不能真正发挥此岗位的作用。

总之, 要充分发挥项目财务主管的作用, 给不同项目的财务主管以合适的定位非常重要。在定位不同的项目财务主管岗位时, 要坚持德才兼备, 以德为先的原则, 明确项目财务主管代表的是公司的整体利益。公司及项目部要赋予项目财务主管参与项目投融资及项目各类经济活动的权利, 比如重大合同的签订、工程价款的结算、大额工程资金的联签等, 以充分发挥财务主管的专业优势, 控制项目风险。

二、项目财务主管要与时俱进, 掌握先进的项目管理知识

随着施工企业的发展, 各类不同形式的项目主体也随之产生, 项目财务主管作为项目的核心管理人员之一, 要能与日俱进, 不断学习新的财务管理知识, 以适应新的项目管理模式, 为项目管理及集团公司的持续、健康发展提供强有力的财务支持。

1、项目财务主管要有价值管理及资本运营的理念。现代项目的财务主管要能与时俱进, 掌握先进的项目管理知识, 积极参与项目管理, 体现自身价值, 同时为公司创造更多的价值。

财务主管要从过去对项目经济业务的事后核算、分析提高到事前、事中进行项目财务策划、预测、分析, 把价值管理的理念贯穿到整个项目的运营过程中。项目财务主管要站在集团公司的角度去分析项目资金与资产的使用情况, 合理调配项目资源, 不能仅着眼项目的收入与利润指标, 要将利润等指标与项目资产占用相联系, 追求项目资产利润率指标及项目的经济利润指标。学会使用新的价值计量与评估方法去分析项目为公司创造的价值, 学会整合使用平衡计分卡 (财务、顾客、内部流程、创新与学习) 与经济增加值 (EVA) , 以平衡计分卡为战略执行与提升EVA的手段, 全面提高项目为公司创造核心竞争优势与持续发展的能力。

项目财务主管面临的最大挑战, 就是要帮助项目管理组织将重心转移到未来, 并保证今天的财务报告是现实状况的合理反映。这意味着项目财务主管要在理智和情感这两个层面上努力, 从而推动项目员工转变他们的思考和行为方式。项目财务主管与其他项目核心管理者应始终坚持价值最大化原则, 保证所有行为和决策最终都有利于为公司创造尽可能多的价值, 通过对近期和远期现金流的审慎管理, 在所有决策中挑选最佳的、真实可行的选择, 使项目所有生产要素得到合理配置。

2、财务主管要熟悉项目内部控制, 加强项目经济活动分析, 为项目管理提供强有力的财务支持。财务主管要深刻领会内部控制的目标, 加强学习企业内部控制应用指引、评价指引、审计指引, 能用新的知识武装自己, 用发展的眼光分析、解决问题, 改变过去传统、不合时宜的管理方法。一个优秀的财务主管应熟悉企业内部控制规范, 要关注项目资金的营运, 提升资金的营运效率, 严禁收款不入账, 设立“小金库”。

财务主管要加强项目的成本控制, 按国家法规与公司的管理规定, 控制成本费用的支出, 深入研究、参与项目的合同管理、采购业务、分包管理等诸多项目核心经济业务的内部控制。要关注项目预算控制, 强调过程控制, 注重及时纠正偏差, 项目费用报销、资金拨付和会计核算等业务都要以预算目标为依据。项目财务主管要有综合协调及应变能力, 不能做经济活动分析的“闭门先生”, 要深入项目现场, 及时了解工程的进度、施工组织设计、工程预算、结算情况, 注重参与、掌握、分析项目的变更索赔、概算调整等给项目带来的盈利因素, 全面了解项目情况, 做好项目经济活动分析工作。对涉及项目重大的经济问题, 要按会计准则规定及时披露, 不能做出合理判断时, 要及时向公司汇报, 严防自作主张, 给项目造成不必要的损失。

要充分发挥项目财务主管的作用, 财务主管不仅要掌握基本的财务管理知识, 同时还要不断学习税收、金融、计算机、工程造价、工程概预算、国家宏观经济、企业文化等相关的综合知识, 向企业高级财务管理与经营管理方向发展, 从过去传统的项目“算账先生”转变为现代化的项目“管理先生”。

三、关注项目财务主管的发展, 做好项目财务主管的绩效评价

由于施工企业的特殊性, 大多项目财务主管都要跟随项目远离家人, 从事财务管理工作。同时, 在行政上受到双层领导, 工作中, 既要听从项目领导的旨意, 让项目领导“放心”, 又要服从企业财务部门的安排, 让企业领导“放心”。财务主管的工作压力很大, 因此, 关注与关心项目财务主管的发展, 对其发挥在项目管理中的作用很重要。企业要注重提高项目财务主管的政治与经济地位, 对考核优秀的财务主管, 要在职称评定、晋升上给予优先考虑, 在经济上, 结合公司与项目部的薪酬体制, 给予适当奖励;反之, 对考核不合格的财务主管要加强疏导与管理, 公司要按对干部考核的要求, 本着教育为先、包容发展的原则对待。施工企业要建立项目财务主管定期培训制度, 让其积极参与到公司重要财务制度的制订当中, 营造尊重知识、尊重人才和关心项目财务主管职业发展的企业文化氛围。

加强对项目财务主管的绩效评价, 有利于激发项目财务主管的工作积极性, 有利于项目效益的提升与公司的战略发展。将绩效考评作为确定财务主管薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。

当然, 作为项目财务主管要自我加压, 既要有荣誉感又要有责任感, 从各方面严格要求自己, 积极进取、努力工作, 加强自身综合素质的培养, 做德才兼备的项目管理者。项目财务主管要努力向公司财务总监 (CFO) 与注册会计师 (CPA) 方向发展, 这样才能充分发挥自己在项目管理中的作用, 为企业创造更多的价值。

参考文献

[1]、张先治《高级财务管理》大连, 东北财经大学出版社, 2007.7