医院全成本管理与控制的研究论文

医院全成本管理与控制的研究论文（13篇）

1.医院全成本管理与控制的研究论文 篇一

摘要：本文首先分析了医院成本核算与成本控制的内容和现状，其次阐述了医院成本核算体系的构建，加强了医院成本控制方法的优化策略的总结，旨在改善我国医院的成本核算和成本控制中存在的不足，进而促进我国医疗事业的全面发展。

关键词：医疗成本核算；成本控制；研究

随着我国的医疗体制不断健全，医院的医疗环境和条件有大幅度的改善和提升，为人们提供了优质的医疗服务，同时也实现了医院更大的经济效益。在医院的经营和管理中，成本核算和成本管理是极其关键的部分。我国现有的医院成本核算中存在一些不足，成本控制的方法有待进一步完善。本文就医院成本核算的体系构建和医院成本控制方法做出探讨和探究，目的是能够进一步优化医疗管理，实现我国医疗事业的进一步突破。

一、医院成本核算的概述

(一)医院成本核算概念

医院成本核算是医院为了节约社会资源，降低医疗服务成本，为人们提供更优质的医疗服务所进行的对医疗中实际消耗的资源成本总结。医院成本核算对于医疗卫生改革的稳定进行具有重要的意义，也是医疗机构需要面临的严峻挑战。

(二)医院成本核算的作用

医院成本核算是医院管理的关键部分，其目的是对医疗活动财务状况及经营成果进行整理分析和反映，降低医疗过程中不必要的浪费，运用现代化管理理念改善医院的经营管理，提高医院的信誉，从而提升医院的核心竞争力。

(三)医院成本核算与成本控制现状

我国财政部和卫生部有颁布相关的医院会计制度的法律法规，对医院的成本管理起了一定的指导作用。从规定内容看，医院成本核算的内容应该包括以下几个项目：各科室成本、医院总成本、各项医疗卫生服务项目成本、床日诊次成本以及病种成本等，成本核算工作要根据项目内容按照间接成本分摊的方法进行。但是，虽然制度为医院成本核算提供了明确的保障和规定，在落实过程中管理不到位，成本核算不严谨，造成医院管理和医院成本核算中依旧存在许多重大问题。

二、医院成本核算体系构建

(一)构建全成本核算体系

我国当前医院成本核算具有一定的局限性，正在向全成本核算方式逐渐改善。医院成本核算不再针对单一的医疗费用和资金，而是将范围扩大细化到每一个子项目，如医院医疗成本、科教项目收支情况、固定资产折旧、财政补助金等等，进行医院财政情况的全面核算。医院按照编制、审批、执行、调整、考核、分析等环节实行全面预算管理，有助于指导医院管理和决策，改善医院运行情况，加强医院成本核算的合理性和准确性。

(二)完善医院成本核算基础工作

要想保证医院核算工作顺利进行，就要不断完善医院的财务管理制度，包括药品管理、医疗设备管理和固定资产管理等财务相关制度。以制度为基础落实成本核算的每一项工作，基层科室包括行政科室、医技科室和临床科室等和财务科的职员相互配合，加强成本核算的交流，完善财务数据的记录和整理，按照制度规定进行本科室的成本核算，实现医院成本全面有序管理，加强医院成本管理力度以提升成本核算的准确性，保证医疗成本核算工作的规范。

(三)细化医院成本核算过程

我国目前医院的成本核算工作由财务部门负责，但是财务部门没有直接参与到医院的经营和管理，无法及时全面掌握医院财务变动的第一手资料，并且医院各部门财务情况复杂，任务繁重，会加大财务部门的工作量，同时降低财务部门成本核算的准确性和有效性。为了让医院成本核算更加合理和精确，医院要对成本核算进行细化管理，对总医疗成本进行等级划分，按照院级成本、科室成本、医疗成本、单病种成本进行四级划分与分别核算，再由财务部门将各部门成本核算数据进行汇总整理。此外，医院要结合自身的实际情况选择适合的间接成本分摊方式，确保医院成本核算结果可靠和准确。

三、医院成本控制方法的优化策略

(一)树立科学的成本管理理念

我国医疗卫生行业不断发展，医疗市场竞争也越来越激烈，医院要想保持自身稳定的发展和重要的市场地位，就不能忽视医院成本核算与医院管理经营的重要性。医院管理者要根据市场实际发展趋势树立良好的医院经营理念和医疗成本效理念，不断提升医院医疗水平和改善经营管理方式。随着社会的信息化和现代化进程加快，在医院成本控制中引进现代先进的管理技术手段和成本核算放法，比如目标成本法和作业成本法等，采取科学有效的成本控制的方法优化医院成本管理，不断带动提升医院成本管理水平。合理的降低医疗成本可以为自身赢取更广阔的市场空间，提供更多的发展机会。

(二)推动全面预算管理的应用

全面预算管理是为了达到医院成本管理工作顺利进行的目的，采取编制、审批、执行、分析、调整、考评和决算等一系列环节对医院某一时间段内的财务总目标进行管理。医院要根据自身管理的实际情况进行全面预算管理，采用合理的预算管理方式，将医院成本目标细化分配到各个科室部门，明确各部门及个人的责任和预算标准，有利于医院实现成本控制的总目标，保障医院管理模式和经济效益的改善。

(三)加强内部控制的作用

医院要结合自身内部控制管理的实际情况，加强审计部门对医院的支出和成本核算进行有效监督和管理，做到将成本控制和管理工作和责任落实到每一个基层部门，提升医院内部控制体系的坚韧度。审计部门要对各部门的财务状况进行考评，判断是否达到部门预算目标，追究部门及个人的责任。有效提升了医院成本控制的执行力度，让医院各职员对成本控制和预算管理更加重视。

(四)成本管理实现信息化

随着我国网络技术的飞速发展，医院相继引入了先进的医疗设备和管理模式，医院的管理系统逐渐实现信息化和网络化。医院的医嘱、病例和检测方面采取信息化手段，简化了管理流程，提升医疗管理的效率，有效降低了医院的医疗成本。同时网络化手段使得医院的成本管理和内部控制有效结合统一，使得医院管理更加便捷，获取信息更加及时和全面，减少了管理过程中的失误，使医院管理更加高效和严谨。

(五)加强市场风险防范体系的建设

社会的不断发展，外部环境因素不断波动，那么市场趋势也处在变化之中，如果医院不具备应对市场变化的方法和措施，就容易受到市场风险给医院造成的冲击。医院要加强风险防控体系，能够及时识别市场风险，采取一系列风险预防和控制的措施避免市场风险给医院带来经济损失。通过有效的风险管理工作配合医院内部控制体系做好医院成本核算和管理，保证医院稳定的经济效益和市场地位。

四、结束语

我国经济水平不断提升，我国医疗事业不断发展，医院结构和财务管理更加复杂，因此要加强对医院的预算管理和成本控制，树立成本管理的科学管理理念，应用先进的成本管理方式，加强全面预算管理，提升医院内部控制力度，引进先进的信息化管理技术和手段，以及加强市场风险防范体系的建设，完善医院的成本核算和成本控制管理，才能在日渐增加的市场压力下占据稳定的市场地位，提升医院的市场竞争力，促进我国医疗事业的稳定健康发展。

参考文献：

[1]梁丽明.关于医院成本核算与成本控制方法的相关探究[J].财会学习，2017，(5)：102，104.DOI：10.3969/j.issn.[2]曹光华.探究医院成本核算与成本控制方法[J].财经界，2016，(18)：83-83.DOI：10.3969/j.issn.1009-2781.2016.18.068.[3]张美艳.医院成本核算与成本控制方法探讨[J].财经界，2015，(30)：116-116.DOI：10.3969/j.issn.1009-2781.2015.30.098.[4]金海燕.浅析公立医院全成本核算问题与控制方法[J].科技创新与应用，2017，(9)：280.

2.医院全成本管理与控制的研究论文 篇二

医院的一切医疗活动都伴随着物资的流动，这些物资不仅占用了医院大量的资金，而且容易发生“跑、冒、漏”等现象，增加了医院不必要的医疗成本。因此，无论从医院管理还是从成本核算的角度来讲，对物资进行有效的监控与管理，在保证供应的前提下，尽量减少流失和不必要的损耗，是医院成本控制的关键[1]。

近年来，虽然医院信息化建设取得很大进展，但资产管理却相当落后，主要存在以下问题：一是信息化程度比较低，不少仍沿用传统的手工管理模式。二是不能实现物资的全流程管控。现有系统只能管理一级仓库，物资消耗不能追踪用到哪个患者身上。三是技术手段落后。条形码、PDA和无线网络等还没有得到很好应用，无法实现资产的可视化管理。四是与院科两级核算管理脱节。物资管理应用不能满足院科两级成本核算数据的要求，不能做到核算数据准确的采集与使用[2]。

因此，如何把条形码、无线网络以及PDA等先进技术应用于医院的物资管理，实现对医院所有物资的全生命周期、全流程的可视化管理，是医院管理及信息化建设面临的重大课题[3]。

2 系统目标

实现对医院物资的可视化管理。通过采用条形码、无线网络和PDA等先进技术，可以实时动态掌握账务是否相符、库存的物资数量及相应位置。

实现对医院物资耗材进行全流程管控。医用耗材消耗可以管理到用在了哪个患者身上，录入者、录入时间、价格、数量、规格均可查到，实现了耗材从厂家到消耗的全过程跟踪管理，真正实现对物资的全流程管控，有效地降低了医疗物资的消耗。

实现资产管理与医院成本核算系统的无缝连接，全面提升医院成本核算管理水平。

3 系统组成

整个系统由条形码采集、业务管理和核算采集3个分系统及11个子系统组成，如图1所示。

条形码采集系统由识别物资与写物资条形码2个子系统组成，其主要任务是建立条形码与物资的一一对应关系。对于出厂就带条形码的物资，通过识别物资子系统建立对照关系;对于没有带条形码的物资，由写物资条形码子系统生成条形码并建立对照关系。

业务管理系统是整个系统的核心，由药品仓库管理、耗材仓库管理、高值耗材管理、检验试剂管理、科室物资管理、PDA药品仓库管理、PDA物资仓库管理等7个子系统组成。

核算采集子系统主要是实现物资管理与院科两级核算系统的无缝集成，保证成本核算的准确性。

3.1 物资及药品一级库存管理系统

药品仓库、耗材仓库、PDA药库、PDA物资管理4个子系统为一级库管理系统，其流程和特点是货物进出库、网上申请发放、上下货架、库房盘点全电子化、PDA化管理，如图2所示。

首先改造药品和耗材仓库管理系统，增加条形码和上下架功能，但仍然还存在以下问题：查找货架不便;出入库操作时上下架货物主要靠人工进行识别，导致差错率较高;不能准确识别不同批次、效期的物品。

为了解决上述问题，我们另外开发实施了基于无线网络和PDA的物资条形码管理系统。该系统的功能主要包括：物资的入库上架、物资的下架出库、物资的盘点和物资的查询。物资入库后打印条码，执行上架操作，出库时先刷条形码下架，然后出库。

通过实施该系统，提高了库房的工作效率。出入库刷条形码有效降低了差错率，库房盘点时不需要使用纸张来记录，改为使用PDA进行盘点。

3.2 物资二级库存管理系统

3.2.1 科室物资管理系统

以往对科室使用消耗品的管理仅到仓库向科室发放为止，而科室对自己使用消耗品的量，只能靠人工来管理，不能及时获得库存，更无法对物资使用的流向进行追踪。为解决这一问题，我们开发了科室物资管理系统。科室用该系统向仓库申请所需物资，从仓库领取后，确认入科室二级库，库存增加。对于可收费物资项目，在护士收费的同时，自动扣除该物资的库存，并记录患者的使用情况。对于不可收费的物资项目，由护士定期出库。系统同时提供盘点、计划、查询等功能，方便护士对科室库存的管理。该系统配合物资条码管理系统，在基本不增加护士工作量的情况下，实现物资的从最初的购买到最终使用的全流程管理(见图3)。

3.2.2 检验试剂管理系统

不同于临床科室耗材的管理模式，检验试剂管理系统是通过建立检验收费项目与试剂消耗量对照表来自动采集检验试剂的消耗情况。以门诊患者为例，首先门诊患者刷卡扣费，在费用保存的同时，检验二级库自动扣除试剂的测试量，最终实现了检验试剂消耗的精细化管理(见图4)。

3.2.3 高值耗材零库存管理系统

高值医用耗材属于医用耗材中的特殊种类，价格比较昂贵，且大部分是植入人体的，如何科学有效地管理不仅和患者的健康有关，也关系到医院的经济利益和声誉。我院的高值耗材采用“先卖后买、零库存”管理，在患者使用后，护士刷商品条码进行收费，将标为高值耗材的物资进行预出入库登记，并可刷入产品批号，仓库根据预先登记的物资进行入出库处理(见图5)。这样既保证收费的快速准确，每件高值耗材的流向都可追踪，且一定在收费后仓库才进行结算，不会造成高值耗材的流失。

3.3 核算采集系统

数据采集是院科两级成本核算的过程管理,也是成本核算准确计算的基础。通过物资条形码管理使得医院及科室的成本更加及时准确,更加细致。通过对采集的数据进行统计分析,实现了对院科两级医药收支进行统计核算,特别是科级成本核算可以根据采集的数据对科室的医药收支数据进行自动采集、分摊和配比，以达到考评科室效益、控制科室成本消耗的目的，确保科室效益及奖金发放紧密挂钩，增强全员的成本意识。图6是以医疗卫生耗材为例说明耗材的成本核算采集情况。

4 关键技术

科室二级库管理及软件开发是医疗物资条形码管理的重点和难点。由于其范围广，几乎涉及所有科室，内容复杂，有直接计价消耗，有不计价，也有打包计价。因此，如何通过收费项目与消耗物资的对照实现对物资的全程管控是本项目研究的难点之一。

与物资消耗相关的软件有10多种，如何在不修改原有软件及工作模式的前提下实现对物资的有效管控也是本项目必须要解决的关键问题之一。

为了解决以上问题，我们采用以下技术：

一是建立收费项目与消耗物资的对照，实现对物资的全程管控，物资耗材可以追踪到末端患者。

二是开发收费自动减库存Trigger程序，这样无需修改任何应用程序就可实现计价自动减库存，有效提高工作效率。

三是把条形码、无线网络和PDA等先进技术用于医院，实现医院全资产可视化管理。

四是把物资管理向急救设备和战时物资管理延伸，实现在紧急情况对设备及物资的快速定位，提升应急保障能力。

特别是触发器在配合整个物资管理系统中发挥了重要作用，是物资二级库房系统设计中的关键一环[4]。在配合一级库房管理和科室库房管理系统的基础上，触发器完成了科室库房自动增减和患者物资流水账的自动生成，实现二级库房的自动化管控，使得物资从入库、出库到消耗全生命周期实现闭环管理，而且还不会增加医务人员的工作量，是在后台完成的[5]。

摘要：目的:应用条形码等成熟技术,开发一套医院物资信息管理系统,实现对物资的全流程管控。方法:分析医院物资管理目前面临的主要问题,提出物资管理的方法与流程,从物资及药品一级库管理、科室物资管理及检验试剂管理和高值耗材零库存管理等二级库管理、核算采集系统等3个方面全面介绍系统的组成,并介绍了该系统设计过程所采用的关键技术和实现方法。结果:实现了耗材从厂家到消耗的全过程跟踪管理,真正实现对物资的全流程管控,有效地降低了医疗物资的消耗。结论:利用条形码、无线网络等成熟先进技术可以更好地实现对物资的管理。

关键词：医疗物资管理,条形码,全流程,研究,开发

参考文献

[1]姜管徐,田拥军.医院物资的有效监控与管理[J].解放军医院管理杂志,2006,13(3):281,283.

[2]李甜,张瑄.医院物资管理系统的设计与实现[J].医疗卫生装备,2007,28(6):69-71.

[3]潘晓东,金美娟.医院医用消耗品条形码管理的新尝试[J].医疗卫生装备,2009,30(1):90-91.

[4]程跃斌.利用数据库触发器实现PACS与HIS的集成[J].医疗卫生装备,2007,28(8):35-36,39.

3.医院全成本管理与控制的研究论文 篇三

关键词：成本核算；全成本核算；成本控制

一、目前全成本核算工作中出现的问题

1.医院各级管理人员对全成本核算认识模糊，观念滞后。错误将成本核算工作作为分配绩效奖金的工具，从根本上违背了成本核算的初衷。许多医院的成本核算工作仅仅是为分配奖金需要而进行简单的收支核算，而没有严格按照全成本核算的方法进行费用核算，造成许多科室账面结余很多，而医院总收支结余却很少甚至为零的情况。以科室为基础的成本核算法，主要针对责任成本，这就导致了医院经营过程中发生的资金消耗不能以会计数据为基础，不能准确将费用成本分摊到成本核算对象身上，这种成本核算方法忽视了会计核算和成本核算的联系性，使得成本核算偏离了本来目标。

2.各部门之间协调不够，缺少有效的沟通。全成本核算事关医院每个层面。当前，财务部门承担了全成本核算工作，在职能级别上，财务部门与其他业务科室并列，彼此之间不具备任何领导关系。这无疑会导致财务部门在开展成本核算时，无法掌握一手准确的财务信息，财务数据的真实性和有效性严重缩水。一旦出现问题，各部门间相互推卸责任，直接影响成本核算工作效率。

3.信息化程度不够完善。许多医院使用的财务分析软件、成本核算软件都不是由同一家IT公司研发，因此，很多医院由于资金预算和技术门槛限制，没有将各软件实现平滑对接，成为阻碍财务信息共享的最大障碍，大大削弱了成本核算信息的真实性，增大了财务成本核算工作压力。

4.费用的分摊方法不尽科学，有失公平。按照会计工作制度，医院经营的成本费用可用两种方法计入，即直接成本法和间接成本法。前者是指医院开张各种正常经营活动产生的成本费用。例如：医生护士的工资奖金、行政支出、医疗器材采购费、药品采购费、固定资产折旧费、员工社会保障费和其他费用支出。同直接成本相比，为维护正常的医疗活动间接产生的各项支出为间接成本费用，例如：住院、后期服务等部门产生的费用；后勤人员的工资奖金等；医院各部门固定资产所发生的损耗，以及水电费用和物业管理费用；为医院职工开展文娱活动的支出、财务管理费用以及培训经费等。

5.没有将全成本核算与成本控制、预算管理相结合。从实际情况，很多医院将绩效工资的结算作为全成本的主要目的，一旦绩效工资发放完毕，也就意味着成本核算工作的中止，缺乏持续性。没有很好地将成本核算与预算执行紧密联系在一起，缺少一套健全完善的预算执行效果考核机制。大多员工对成本管理和预算执行知之甚少，成本控制观念不强，难以真正实现成本控制和优化的目标。

二、解决全成本核算中问题的对策

1.加大宣传力度，全面普及成本核算知识。要在全医院范围内加强成本控制教育和宣传，提高大家的节约意识，要充分发挥报刊栏、OA系统等内部信息发布平台的作用，在全院范围普及和推广全成本核算知识和观念。对后勤工种例如护士、采购、药师等岗位人员开展系统的培训，共同学习和讨论成本管理难题，鼓励大家积极寻找最佳成本控制途径。开展全面的全成本核算，是一项长期艰巨的工作任务，也是各部门领导认真重视、各部门互相配合、全院员工踊跃参与的一个过程。

2.落实责任机构，成立成本核算工作领导小组。要成立专门成本核算工作小组，由医院主要负责人担任组长和副组长，各部门领导人为组成员，保持顺畅沟通，优化工作效率。财务部门负责常规的成本核算工作，内部设置成本会计岗位，每个核算项目指定专人负责核算，并按期向财务部门汇报有关成本核算工作情况。各部门领导人负责本部门成本核算信息的真實性和正确性。

3.整合现有信息资源，实现信息共享。在当前条件下，要汇集整理医院财务专业软件、信息系统等软件提供的所有信息，将零散无序的信息整合成系统有条理的信息资源库，逐步实现信息自动化管理。将全体医生护士、支出明细、卫生服务成本等财务项目进行编码，并按标准建立相互对照关系，成立HIS系统中间数据库，实现各软件之间的流畅对接。不断提高财务工作者的微机操作水平，促使其提高电脑操作技能，最终实现会计核算一体化的目标，此时会计工作者在面对任何一笔财务项目时，既可实现成本算也可也完成会计核算的任务，促使会计核算与科室成本核算有机结合在一起，实现信息资源共享，提高财务工作效率。

4.结合医院自身的经营实际状况，采用便于理解和科学、经济的分摊模式。按照费用性质分类，以收益性、相关性等原则为前提挑选一套最科学合理的费用成本分摊方法，一旦被确定，单个会计核算期内必须保持固定不变。例如：对于清洁费、电费、租金等直接成本可以通过大户剥离的方法分摊，对上述费用支出相对较大的科室部门单独计量，直接计算发生的成本费用，并计入到对应的部门名下，分摊时要在公摊费用中去除该类成本，以免重复分摊。像器械清洗费、办公开销等间接成本，可以使用系数法进行分摊，即用全医院的单位消毒成本，乘以部门的总数，得到部门消毒总费用；对于门诊、其他费主营业务成本可按部门业绩例如治疗人数、经营收入等进行分摊；后勤保障组成本可按照工时多少分摊后勤人员的工资福利费用，对后期工作中消耗的材料以实际消耗数计入后勤管理部门等。

5.在全成本核算的工作基础上编制医院全面预算，建立成本预算控制体系。系统科学地分析全成本核算完成后形成的信息材料后，编制财务费用、采购预算、现金收支预算以及损益表预算等。并按全成本核算法将成本费用分摊到具体核算单位项目，建立起一个科学全面的成本预算控制机制。成本核算期结束以后，比较分析预算与实际发生费用，及时总结原因，认真分析，查明原因，明确责任，提出应对措施。

结语

真正实现全成本核算还有很长一段路要走，事关医院全局、各部门科室和内部治理机制、财务优化等方方面面，要充分发挥广大医院职工的聪明才智，勇于面对困难、迎难而上，为提高医院的财务管理水平献言建策，努力提高卫生行业服务质量。（作者单位：江苏省南通市南通大学附属医院财务科）

参考文献：

[1]刘军.浅谈医院全成本核算[J]，内蒙古统计，2010（2），47～48.

[2]曹欣.王爽，程立，推行全成本核算促进医院发展[J]，解放军医院管理杂志，2009，16（2），189～191.

4.中医院医院感染预防与控制管理1 篇四

医院感染预防与控制管理自查情况汇报

院感科于2017年12月对我院医院感染预防与控制管理工作持续改进情况、全院医院感染管理及消毒隔离技术规范执行情况等进行了全面梳理和自查。现将自查情况通报如下：

一、医院感染组织机构

1、院领导分工专门有一位副院长负责分管院感工作，全院完成了医院感染三级管理网络组织：医院感染管理委员会、医院感染管理科、各科室医院感染管理小组（科主任为组长，护士长为副组长）。由于领导重视、机构健全、职责明确、分工负责、定期召开会议，每周下科室检查督促医院感染工作等，运转良好。

2、医院感染管理科负责医院感染日常工作。

3、制定和执行医院感染管理各项规章制度。

4、抓好宣传教育和培训工作，今年2-11月已对全院职工（包括清洁工、安保人员）进行了九次院感知识培训，并对我院刚招聘的人员进行了岗前培训。

二、医院感染监测得到了有效的落实

1每月对各重点科室进行了空气、物体表面、消毒液（酒精、碘伏、戊二醛等）、灭菌物品、工作人员手的卫生学监测一次。每季度对普通病房进行了物体表面、消毒液、灭菌物品、工作人员手的卫生学监测。

2对含氯消毒剂每天进行使用前浓度监测。

3小型压力蒸汽灭菌器每周有生物监测，每包包内、包外有化学监测。

4一次性物品（如注射器，输液器等）用后按照分类进行回收，由专门医疗费物回收中心进行统一无害化处理。医院感染管理科对重点科室采取定期监测或不定期抽查。手术室、透析室等要求严格区分清洁区、半清洁区、污染区，并有相应的配套设施。

6全院各重点科室及普通病房的细菌监测、卫生学监测，都能达到国家规定标准。

三、抗生素使用情况

按照我国抗菌药物临床运用规范及标准，通过抗菌药物临床应用质量控制活动和自查，我院抗菌药物临床使用基本达到了国家规定标准。但仍然需要进一步强调合理应用，严格控制在规定范围内使用。

四、存在的问题和持续改进措施

1、发热门诊设置地点、流程不合理。

2、无消毒供应中心，正在筹备修建中

3、个别医务人员无菌操作不够严格，消毒灭菌观念有待加强。

4、个别科室医院感染病例有漏报现象

五、整改措施

1、发热门诊设置地点、流程不合理，已经向医院分管领导反映，医院门诊大楼改造后整改、完善并加强管理。

2、我院目前无消毒供应中心，医院领导正在筹备修建中。

3、严格执行无菌技术操作，加强培训学习，不断提高医务人员医院感染意识。

4、对漏报医院感染病例的科室，加强监督管理，加强医院感染病例的判断能力的培训，提高上报意识和判断能力。

5.口腔医院感染控制与管理 篇五

写在课前的话

医院感染又称院内感染，或医院获得性感染，是指在医院发生的感染。近几年医院感染的相关事件陆续发生，2005年某医院因院感的原因造成10名白内障患者感染了绿脓杆菌，致使9名患者眼球摘除，1名患者行玻璃体切割；2008年某医院，因院感的原因，致使9名婴儿发生医院内感染，其中8名婴儿死亡。本文主要介绍口腔医院感染传播的途径的预防措施。

一、医院感染的概述

（一）医院感染控制

有学者 研究表明：成年人口腔中寄居的细菌居全身各部位之首；口腔医院感染控制的好坏不仅与患者而且与医护人员的身体健康息息相关，因此医院感染需要引起我们的重视。

（二）医院感染具备三个条件

医院感染具备三个条件，第一是传染源，第二是传播途径，第三是易感人群。传染源和易感人群这两个环节在临床上比较难控制，比如乙肝患者，我们不能拒绝给他治疗。另外在治疗的患者当中也很难区别哪个患者的抵抗力或免疫力更高，哪个患者抵抗力或免疫力很低，这说明易感人群很难控制。所以只有传播途径是控制的关键环节，切断传播途径，感染控制才能得到相应的控制。

二、口腔医院感染的传播途径

口腔医院感染传播的途径主要有三条,第一是空气飞沫的传播,第二是水道系统，第三是接触的传播。

(一)空气、飞沫传播 1.空气飞沫是重要的传播媒介

口腔处置过程中使用的水气枪、洁牙机、高速涡轮手机都产生大量的气雾和飞沫将患者口腔内细菌播散到空气中。高速手机产生的气雾在 1 分钟内散发的细菌约为 1000cfu，其中 95% 的 微粒直径≤ 5 μm。≤ 5μm 带有病原体微生物的微粒 , 通过空气流动导致疾病传播；≤ 5μm 的微粒可以直接进入气道并穿过支气管进入肺泡。≥ 5μm 带有病原微生物的飞沫核，在空气中短距离移动到易感人群的口、鼻黏膜或眼结膜等导致传播。所以说空气飞沫是重要的传播媒介。

2.防护措施

如何预防或减少飞沫疾病的传播呢？第一，应该采取有效的通风，有学者研究表明利用通风换气及自然界中的光、电、声、射线、臭氧和一些有杀菌作用的气体化合物，使诊室空气中的各种微生物仅短暂停留，而不能生长繁殖，从而保持室内空气清洁。第二，配备相应的设备同样起到 通风换气及净化空气的作用，如层流装置和空气净化器。第三，采取物理隔断的措施，比如设立独立的诊室或用屏风遮挡，各诊椅间形成独立的空间，从而阻断飞沫的传播。

第四，个人屏障保护，在治疗过程中要实施标准防护，要穿隔离衣、戴口罩、帽子、手套、眼罩等。标准预防是指针对医院所有患者和医务人员采取的一组预防感染措施包括手卫生、根据预期可能的暴露选用手套隔离衣口罩、护目镜、或防护面屏，以及安全注射，也包括穿戴合适的防护用品处理患者环境中污染的物品与医疗器械。第五，漱口，减少患者口腔中细菌的含量：在治疗前，用清水、洗必泰、3% 双氧水、呋喃西林等液体漱口，可以冲走唾液和粘附于黏膜上的细菌，减少患者口腔中寄居的细菌量。第六,提倡使用橡皮障，橡皮障隔离可以大大的降低口腔内微生物对环境的污染。第七,提倡使用强吸，强吸吸引气雾和唾液，减少对诊疗环境的污染。

（二）水传播 1.牙科水道水污染

有学者研究：目前牙科水道污染现象比较明显，为什么会造成牙科水道的污染呢？在治疗结束的一刹那，手机产生的负压会回吸，从而污染牙科水道及出水箱，牙科水道及出水箱是相对密闭的系统，间歇使用，所以水处于静止状态的时间比较长，容易导致细菌的粘附和繁殖。

2.牙科水道系统细菌污染情况

积液清对牙科水道的细菌污染情况的调查研究显示，如图一所示，出水箱和牙科水道有五个标本，出水箱和牙科水道都明显高于自来水。

图一为：金爱琼，牙科水道细菌污染状况的调查研究

3.预防措施

在治疗的过程中，（1）按要求使用水。颌面外科涡轮机拔牙、种植牙等治疗需用无菌水 ； 冲洗口腔黏膜、牙体预备、超声时要求达到饮用水标准。饮用水的标准要求细菌的含量 ≤ 100 cfu。（2）管道冲洗，每天接诊第一名患者前冲洗管道 2 ～ 3 分钟，这样可以把有污染的、细菌含量多的水，冲洗掉，减少污染； 手机每次使用后（即两名患者之间），踩脚踏控制板冲洗水路 30 秒，减少手机回吸污染 ；有条件的情况下 建议使用防回吸手机或使用防回吸装置。（3）水路消毒，部分牙科综合治疗台配有水路消毒系统可行水路消毒。将手机尾管插入消毒插孔内，用专用消毒液，通过水循环进行消毒。储水瓶定期用消毒液清洗、消毒。（4）及时清污。如对于 吸唾管末端过滤网和过滤盒、手机尾管末端或操作台下端接油杯、痰盂下方水罐，需要定期的清洗。

关于预防牙科水道水污染的说法不正确的是：

A.每天接诊第一名患者前

冲洗管道2～3分钟 B.部分牙科综合治疗台配有水路消毒系统可行水路消毒

C.痰盂下方水罐，需要定

期的清洗

D.冲洗口腔黏膜、牙体预

备、超声时需用无菌水

正确答案：D

解析：颌面外科涡轮机拔牙、种植牙等治疗需用无菌水；冲洗口腔黏膜、牙体预备、超声时要求达到饮用水标准。

牙科水道水污染的预防措施有那些？

（三）接触传播 1.接触传播的定义

口腔中接触传播是最常见的，在诊疗操作过程中，细菌可能被污染了的医护人员的手传播到器械、病历、医护人员以及病人的口、鼻、眼睛等，造成交叉感染；为患者进行治疗时口内溅出的血液、病原体飞沫落到周围物体表面 也是一个污染源。细菌在不同的环境下生存时间不同，如肺结核的分支杆菌能生存数周，而单纯疱疹病毒在数分钟内就会死亡。在日常工作中，无法预知牙科器械、物体表面细菌的生命力，最安全的方法就是：凡是接触唾液、血液或其它潜在传染物的物品都视为有细菌存在。

2.预防措施

切断传播途径的首要措施是 洗手或手消毒剂消毒手。洗手的指征是，接触病人前后、无菌操作前后、穿脱隔离衣的前后、处理污物后、诊治每个病人之间、进卫生间前后、下班前，必须洗手。洗手需要的用品，第一要求用流动水洗手；第二水龙头要求采用非手触式的开关；第三提供擦手纸或干手器；第四配备洗手液或手消毒剂。具体的方法和步骤：第一步将消毒液或洗手液倒入手心当中，然后手掌心擦手掌心；第二步手指交叉掌心擦掌心；第三步手指交叉掌心擦手背，然后两手互换；第四步双手互握，互擦指背；第五直接摩擦掌心，然后两手互换；第六拇指在掌中央转动，然后两手互换。

第二个预防措施更换手套，处置每位患者应戴一付新手套，用后立即脱去并洗手，带手套并不能替代洗手；切忌带着手套写病历、打电话、开开关、触摸电脑等公共区域。第三个预防措施 采用隔离技术：使用一次性纸巾、避污纸等取物，用后即弃。

第三个预防措施屏障保护，美国 CDC 感染控制规定： 易被飞沫污染或与医、护人员的手接触的区域。如：牙椅的灯柄、操作台、诊椅开关、椅边电脑、笔、电话、抽屉把手等，为临床接触面，应有屏障（防污膜）保护。特别是那些有纹理、旋纽的表面或其它不易清洗的物品，例如：灯柄、三用枪手柄、电器开关等最好选用屏障保护。每个患者之间都要更换，没有屏障（防污膜）保护，每个患者之间都进行清洁与消毒。常规的保护的区域：牙椅顶部、牙椅调控按钮、灯柄、灯开关、排水管道的调节纽、三用枪手柄、牙椅的操作面板、光敏灯把手、银汞混合器和其它自动混合装置开关、抽屉把手、操作者和助手的椅子调节。选择合适的屏障保护装置，安装在易被污染区域。治疗结束后，屏障保护装置要进行拆除，一定带手套拆除，拆除保护屏障时需要注意：手套和保护膜的污染面，一定不能触及被保护的区域。另外，摘下手套，清洗并烘干（擦干）双手，然后为下一个治疗病人安装新的保护屏障。

第三个预防措施清洁与消毒，《医疗机构口腔诊疗器械消毒技术操作规范》有要求：对于牙科综合治疗台及其配套的设施应该每日清洁消毒，如果遇到污染要及时清洁和消毒。消毒的时间一般选择每个治疗结束后，每个患者治疗结束后，每天治疗的开始和结束，都要进行清洁和消毒，对医生的工作台要求每天至少清洁一次。消毒剂选择要求 ： 应选用对器械腐蚀性低、对人体安全性较高、对 HIV 和 HBV 有效的消毒剂。感染危险很低的常规区域面：地板、墙和水池等应用去垢剂、水进行清洁即可。处理物体表面污染的两种方法：有效利用屏障保护和每个患者之间都进行清洁与消毒。每种方法都有优缺点，但美国多数牙科诊所都选用了两种作法相结合方式。

三、发生锐器伤的环节

在治疗的过程中我们很容易被锐器损伤。如 传递锐器时、使用锐器时、消毒处理锐器时 和 组装和拆卸锐器时。

（一）预防措施

一，避免锐器的损伤。在治疗的过程中要养成一个好的习惯。比如涡轮机带着一个钻针，车针朝上很容易被划伤，把车针朝下就不容易划伤工作人员（如图二所示）。

图二为： 使用间隙保持车针向

下

治疗盘里有各种车针和锉，在工作中很容易扎伤手，所以我们推荐使用清洁台，把各种锉按照使用的顺序放在清洁台上。我们在套回针套帽时一定不能用手去套，可以把帽放在操作台上 , 用一只手去挑这个帽，也可以用持针器、止血钳等器械协助来放、来安装。取下针头、刀片等锐器需用器械夹持，切勿用手。二，垃圾的分类。因为垃圾中有非常多的锐利器械，锐利器械要放入锐器盒内，分拣时要用镊子放入，切勿用手直接拿取。

（二）职业暴露

在治疗的过程中不小心被污染的器械刺伤怎么办？我们需要用肥皂液和流动水进行清洗，同时在伤口的周围轻轻的挤压，尽可能把损伤处的血液挤出来，但是禁止在伤口的表面直接重力挤压，这样会使污染的血液扩散，所以在挤压时需要注意方法，挤压和清洗完毕后要用 75% 的酒精（最好用 0.5% 的碘伏）进行消毒，并包扎伤口。血液、体液迸溅入眼睛内时，立即生理盐水反复冲洗 ； 严重情况下要找专科医生进行处理。去污处理同时还需要留取标本，如果万一是 HIV、HBV 阳性者，我们要上报并按照情况进行暴露后的预防治疗，并且要跟踪监测，还需要上报医院的感染办公室进行登记填表，便于追踪回访。总之我们需要严格执行操作常规和消毒隔离制度，来规范我们的操作行为，随时遵从全面性的防护措施来保护自己，保护病人。我们需要建立完善的制度，比如职业防护的教育制度，职业安全技术的培训制度，职业暴露后的 登记 上报制度，损伤后处理流程常规等。

在治疗的过程中不小心被污染的器械刺伤怎么办？

（三）如何更好的预防医院控制感染？

我们最需要转变观念，我们要“要我控制感染”，做到“我要控制感染”，被动结束感染的控制，转变为主动参与感染的控制。感染的危险情形，随时随地存在，充实隔离防护的知识变理论为实践，探讨、推广合理的方法。充分发挥护理人员的作用，加强护士对本科室存在的感染危险和感染情形的认识，充实隔离防护知识，变理论为实践。

6.医院感染管理质量控制与考评制度 篇六

根据卫生部《医院感染管理办法》及内蒙古自治区《医院感染管理质量控制评价标准》、《内蒙古自治区二级医综合医院评审标准实施细则》等要求规范，切实加强和落实我院医院感染管理工作，结合我院实际情况分别制定了临床科室、医技科室等医院感质量考核评分标准。

一、考评方法：

1、医院感染管理考评为日常考评、月考评和季度考评；医院感染管理科随时进行日常考评；综合考评每月一次；院部组织的季度考评有院长、护理部、医务科共同参于，不论何种考评应及时做好考核记录，科室负责人签字生效。

2、考核要求及评分指标、扣分理由、实行100分制。每个科室满分是100分，减去扣分后所得分就是科室的实际得分。

二、考评内容：

1、认真贯彻落实医院感染管理相关法律法规。

2、科室院感管理组织制度建设及落实。

3、科室院感管理各项流程的制订及措施的落实。

4、检查临床科室医院感染发病率及上报与登记情况、住院病人监控及医院感染调查表填写质量；

5、定期不定期检查病区无菌技术规范、消毒隔离制度的落实工作。重点检查高危科室如手术室、产科、母婴同室、内镜室、血透室、检验科、供应室、治疗室等；

6、每月检查一次性无菌医疗用品和消毒药械的管理；

7、定期或不定期检查监控小组的活动情况：如消毒灭菌效果、消毒灭菌剂、环境卫生学监测情况。

8、每月参与药事委员会检查临床科室抗菌药物的合理使用情况并进行分析反馈。

9、每月检查医疗废物分类收集、运送、贮存工作。

10、随时或定期检查医务人员手依从性执行情况。

11、定期检查医务人员职业防护措施的落实情况；职业暴露后的上报的登记等情况。

12、定期检查耐药菌的监测及常见耐药菌隔离措施的执行情况。

三、检查结果与反馈：

1、对于检查时存在的问题采用口头反馈和书面反馈的方法；

2、对存在的问题提出整改建议，并限期整改、科室对反馈的问题应有书面的整改措施。

3、根据科室的整改措施和整改时限，定期复查，如没有整改或整改不符合要求的报分管院长。

7.医院成本核算与控制研究 篇七

(一) 医院成本核算的内容

在医院的运行过程中, 人力和物力的消耗是造成医疗成本卫生服务的关键。这个关于服务方面的人工成本主要是由以下的6点共同组成的:劳务费、业务费、公务费、原材料费、固定资产折旧费和管理费。当然, 在核算方面无论是对于企业还是医院还是高校来说, 会计部门都起到最重要的作用, 但是光是会计这一门分类就是由以下三大类组成的:预算会计、成本会计、管理会计。由此可见, 正是会计部门在医院成本核算方面占有重要的关键, 所以随着医院的改革, 会计方面的制度也要随之改革。目前的医疗服务市场的激烈竞争要求我们医院实行成本核算, 只有深度的了解自己的时候才可以在竞争中崭露头角, 这个也是国家改革对医院财务制度方面的要求。

(二) 医院经济运行面临的环境

现在的社会发展情况正是复杂多变的, 中国社会的每个领域都在不断的改革以求发展, 关于经济方面的进步, 医疗领域目前实行的经济政策是预算补贴和医疗服务经营收入相结合。从改革开放以来, 医疗方面的支出费用已经早已经属于市场经济中的一员, 但像劳务、专业技术、服务质量等方面却还是属于计划体制, 对其进行定价的还是政府。所以, 医院还要在定价被政府的干预下, 还要不断的实行惠民政策, 所以就现在的医院发展情况而言, 经济方面是苦不堪言, 其未来的发展道路面临着不可持续发展的问题。就现在的医疗部门发展类别还分为公立和私立两种, 在制度的实行方面, 私立医院还占有一定的优势, 特别是关系网、广告、潜规则等方面, 这些是公立医院远远比不上的。但是, 正是因为这种不遵守秩序的行为对医疗领域的秩序造成了极大的负面影响。由于现在的医院内部发展已经跟不上现代社会的时代进步, 管理方面存在着极大的缺陷, 造成人力成本一直居高不下的局面, 正是由于每个人之间的工作责任目标不明确, 工作效率低下, 所以就更需要更好的科学管理制度, 经济管理体制要逐步的趋于科学化、现代化的可实行性的新型的管理制度。同时由于现代社会经济方面的不断提高, 人们生活的物质水平也不断提高, 物质享受方面也随之提高, 人们在看病的同时对医院方面的服务水准提高了要求。所以, 医院想要更好的发展就要建立不同消费层次的制度, 从而面对不同层次的消费者可以在收费、设施等方面提供对于消费者来说最满意的服务。

二、医院成本核算与控制中存在的问题

(一) 对成本核算和控制认识不清, 核算基础薄弱

在医院经营和成本意识上面, 医院的决策者并没有一个总体的概念, 通常情况下, 全额或者是差额的预算拨款补助是医院比较常使用的手段。医院的财务管理在成本预算上并不精通, 没有专业人士方面的专业素养, 成本控制上只是墨守成规, 并不能跟上时代的步伐, 通常都是事后进行弥补, 而不能在事先做出预算。对于采购方面, 没有一个总的计划, 比较随意和盲目, 于是造成医院在收入和开支上无法达到平衡, 于是医院为了财政上的问题, 而对患者下手, 造成了治疗费用节节攀高, 而这也影响了医院未来的发展。

(二) 对成本核算和成本控制过于片面, 核算信息化欠成熟

医院的财务人员在成本预算和控制上没有一个很好的总体把握, 认为只是走走过场, 将成本的核算和控制割裂开来, 成本核算和成本的控制没有进行很好的联系。但是在实际的情况中, 成本预算和成本控制二者之间是无法分开的, 只注重一方面, 势必会造成不平衡。当下, 网络联网结算的方面在医院中已经得到了普及, 这是为了改正以往那种单纯的进行结算业务而研发出来的。

(三) 缺乏成本核算和控制的科学性、规范性

在医院每个部门都不是割裂开来的, 他们都处于联系之中, 在进行成本核算和控制的时候也是如此。因此, 在成本核算的时候, 要考虑到每个部分之间的需要, 切实考虑到他们的实际需求, 这样才能够提高他们的热情。然而当下, 科学性和规范性在成本核算的过程中却并不常见, 往往只注重经济上的效益, 而忽略了对成本的控制, 这样一来就造成医院的无序管理, 医院的进一步发展也受到了阻碍。

三、完善医院成本核算与控制的具体措施

(一) 提高成本核算意识

成本核算强调医院的经济效益, 也就是要以尽可能少的消耗取得尽可能多的效果。比如对固定成本采取相对固定原则, 既正确体现当月或季度的固定成本水平, 又加强对固定成本的控制, 防止了资产的重复设置和浪费;对新购进或报废的仪器设备, 按照全成本核算的原则适时地对其收取或减除折旧费, 鼓励科室发展新科技, 优化设备结构。在成本管理中实行全员管理, 因为人是生产力中最活跃的因素, 人的主观能动性的作用是难以估量的, 每个人的活动都与成本费用的形成有直接或间接的关系。因此, 从领导到每个医护人员及职工都要明确自己的成本责任, 使其提高成本意识, 把搞好成本管理, 不断降低成本变成大家的自觉行动, 使成本管理工作建立在可靠的群众基础之上。

(二) 降低人员经费与采购、库存成本

在医院总成本中, 其中人员的费用使用占有很大的比重。所以, 医院在工作人员的聘用方面要着重关注, 在工作人员的选择方面要将不必要的人员资源降低, 实现管理费用的合理分配, 工作效率大幅度提高。还有一方面就是关于设备和药品一类的采购, 其过程必须透明化。而且, 在购买一系列的药品的时候要尽量的购买有用的, 防止药品、设备的浪费。将医院现有的资金实现最大化的利用, 因为只有这样才可以更好的提高资金的投资效率和杜绝资金浪费。

(三) 完善相关的财务法规与监督体系

只有加强了财务的相关监督体系, 才可以进一步的实现完善成本核算。首先, 想要对其进行严格的管理就必须要制定出严格的管理制度, 为其提供强有力的法律依靠。其次便是要保障工作人员的清廉, 保证上报数据的真实性。还有就是要依靠社会全体人员自愿的对医院制度进行监督, 共同对医院的效益、经济和服务进行管理。最后比不可少的就是对会计部门的管理, 只有将会计部门建设的最好才可以将医院成本核算做到最好。

(四) 提高核算人员的专业知识素养

只有对医院各部门的工作人员进行专业素质的培养, 将成本核算的核算队伍壮大, 只有人人都注意成本核算, 才可以进一步的将医院的整体工作风貌提高。

(五) 提高医院有关科室的密切配合度

医院其实就相当于一个庞大的企业, 其运作过程必不可少的就是个部门之间的联系, 只有全医院的每个科室之间都相互配合, 共同做好医院的管理工作。在领导的带领下, 全体员工共同做好核算工作, 每个科室之间工作责任分配好, 各自做好自己的工作并相互帮助。

(六) 结合医院预算管理, 加强全员全过程成本控制

只有将全体人员的思想意识提高, 增强每个人的工作效率, 在保证质量的基础上最求自身的利益。只有全体工作人员都对成本核算开始重视, 才可以从根本上解决制度推广这一问题。而且, 要注重预算和核算两者相结合, 在遵循预算的基础上对消耗的成本进行核算, 只有像这样严密的工作才可以更好的为医院创收益。

四、结语

自中国改革开放以来经济的迅猛发展, 医疗部门方面也就需要改革, 特别是现在此领域的竞争环境非常的激烈。在全体人员的共同努力下, 领导干部的正确管理下, 有计划的实行核算制度, 更好的实现管理制度。还有, 医院不仅仅只考虑自己的利益, 还要对员工、消费者等负责, 而且在成本核算这方面会计人员功不可没, 只有牢牢的运用其自身的专业知识素养, 才可以为群众提供更好更优质服务。

摘要：随着市场经济的迅速发展, 医院也要随之进步, 改革是必须的, 特别是成本核算和控制方面。笔者在这篇文章中就为建设适应新型社会的医院分析出了几点要素, 和目前医院现存的缺陷进行研究。并且, 笔者着重的强调成本方面的核算控制作用, 希望医院方面可以比较重视。

关键词：市场经济,医院,成本核算

参考文献

[1]周瑞等关于医院成本核算几种不同理念的思考[J].中国医院管理, 2010, (3) .

8.医院全成本管理与控制的研究论文 篇八

【关键词】基层医院；供应室；感染；管控

【中图分类号】R722.12 【文献标识码】B【文章编号】1004-4949（2015）03-0633-01

为了究对于基层医院供应室存在的感染问题应采取的科学管控措施，我院在2013年10月～2014年10月对供应室实行一系列科学的管控措施，对其进行分析，现报道如下。

1. 资料与方法

1.1 临床资料

在本次研究中，研究对象为2013年10月～2014年10月我院供应室日常工作实行科学管控措施后医院感染发生状况。选取此时期实施手术病患130例，将其感染发生率与实行管控措施之前的医院感染发生率进行对比。

1.2 方法

1.2.1 加强对供应室日常工作的管理

第一，科学制定严格的工作制度并实行规范考核。基层医院管理者应在对供应室实际工作状况充分分析的基础上制定好科学的工作制度，督促每一位工作人员严格规范消毒隔离技术，严格遵守供应室相关操作流程，并成立好工作考核小组，以此帮助促进管控制度的贯彻落实。

第二，正确操作合理性。医院供应室的日常工作通常为医疗用品的消毒灭菌处理，对于有效控制感染发生而言，其意义极为重大。在供应室工作中，将操作流程做科学简化处理，实行分工责任制，以此帮助有效提升工作人员责任心。对工作区域明确划分，科学摆放消毒灭菌后的医疗用品，避免出现二次污染[1]。

1.2.2 增强工作环境安全性

第一，对周边环境全面消毒处理。供应室工作人员需对周边环境进行全面消毒，对于空气也需进行消毒处理。空气消毒分为两大块：一是清洁（包括生活区）、无菌区[2]。对此区域空气可采用层流消毒法，确保工作室内不存在任何的消毒死角。二是污染区，对此区域空气也运用层流消毒法，在消毒完成后，还应做好具体登记，确保消毒工作的落实完成。

第二，工作人员注重手部卫生。许多医疗工作者在工作中对于自身的手部卫生较为忽视，极易带来医院感染隐患。供应室管理人员需对院内医疗人员进行手部卫生重要性知识的宣传，以此帮助有效提升其重视度，加强卫生监管，确保每一位医疗人员能够依照规范进行手部清洁。

1.2.3 加强感染知识培训

医院管理者应组织员工进行感染管理规范、消毒规范、传染病防治等多个感染相关法规的学习，加强供应室工作人员专科知识学习。对于一些新进职工需进行无菌消毒知识宣传教育，在做好岗前培训合格后方可上岗工作。供应室工作人员需确保在日常工作中，各项操作均符合安全、感染预防规定。

1.3 观察指标

对供应室管控前后的医院感染发生率进行对比分析，观察研究管控措施的实施效果。

1.4 统计学分析

研究中所得到的相关数据采用SPSS 12.0统计学数据处理软件进行处理分析，各项参数以均数±标准差（X±s）表示，采用t和x2 检验，以P<0.05为差异具有统计学意义。

2. 结果

供应室管控前后的医院感染发生率对比如表1所示。

表1 供应室管控前后的医院感染发生率对比[n（%）]

阶段例数医院感染例数发生率管控前130118.46管控后13064.62通过对表格的对比分析发现，在实施科学管控措施后，供应室医院感染发生率7.69%明显比管控前的42.31%要低，两者存在差异极为明显化，（P<0.05）。

3.讨论

在现今的医院发展中，为了更好的满足社会需求，增强病患的生命安全性，尽可能的将医院感染发生率降到最低是极为重要的。在医院感染管控中，加强对供应室的科学管理极为重要，且在管控工作中应注重其系统、科学性[3]。加强对日常工作的管理，制定好相关的工作考核制度对工作人员的日常工作实行严格化的考核，全面提升其工作操作合理性及专业素质。对可能引发感染的操作详细分析，着重加强对医疗用品的清洗质量、消毒灭菌效果、消毒灭菌容器的监测以及物品的保存、养护等；实行严格化的环境消毒，人流、物流流向不能交叉，注重操作人员的手部卫生，加强对一次性无菌物品的严格核查使用等均是极为医院感染管控中需着重注意的。

在本次研究中发现，实行管控措施后，供应室医院感染发生率7.69%明显比管控前的42.31%要低，且两者存在差异极为明显化，（P<0.05）。由此可见，在实行一系列科学有效的管控措施后，基层医院供应室中的工作能够逐渐形成科学、规范化，有效确保供应室中医疗无菌用品的质量，尽可能的做到从源头处防止医院感染发生，帮助基层医院树立良好的形象。

参考文献

[1]史文娟.浅谈基层医院供应室管理控制医院感染[J].吉林医学，2011，32（4）：815.

[2] 苏国秀.加强基层医院消毒供应室控制医院感染[J].内蒙古中医药，2014，33（13）：86.

9.妇产科门诊医院感染控制与管理 篇九

【摘 要】本文主要是对医院妇产科门诊中加强对感染的控制管理进行论述。首先本文分析了妇产科门诊的主要特点，以及对于感染的预防控制内容。随后本文对妇产科门诊的感染控制以及管理上提出了相关的思考，并对妇产科门诊的防感染工作的价值和意义做出了简要的思考。

【关键词】妇产科；医院；防控；感染

妇产科实际上是一个容易出现感染的一个比较高风险的门诊科室。妇产科的住院的人都是相对比较特殊的一个群体，他们实际上就是即将分娩的产妇以及新生儿。大部分的进入妇产科的产妇身体都相对比较健康，不存在任何原发性疾病的年轻的妇女，不过因为他们去产科准备分娩，身体的素质也可能相对于之前低些，所以就容易出现受到感染的状况。而刚刚出生下来的新生儿其自身的身体素质比较薄弱，免疫力比较低下，所以同样是医院容易出现感染的高风险人群。因此，在进行医院的感染控制和管理方面，要特别针对妇产科门诊医院的感染问题的控制和管理，抓好监管，防止怀孕妇女和新生儿出现感染的问题。妇产科门诊的主要特点以及控制内容

妇产科的门诊实际上就是对于妇女病患者的问诊、检查、诊治、施术以及产期的保健等方面的临床工作。医院当中的妇产科门诊人员流动量比较大，其患病的种类和身体的状况都是不一样的。在这个过程当中，有身体健康的怀孕妇女，也有出现传染性疾病或者其他妇科类型疾病的患病妇女，其疾病的种类也都是各不相同的。而且很多怀孕的妇女由于身体的行动并不是十分方便，所以往往是由家属陪同一起过去妇产科门诊进行检查，等候的时间也相对比较长，妇科检查也往往要让就诊的人员上床进行检查，所以流程也比较繁琐。在整个就诊的过程当中，很容易就会出现就诊人员之互相之间的交叉感染，也可能是就诊的人员和医务工作者、家属之间的交叉感染。所以，妇产科的门诊感染预防以及控制方面的问题，在医院的整体感染防控检测上是占据了一个非常重要的地位，要切实对交叉感染的来源和途径进行切断，预防妇产科门诊当中出现交叉感染。

在妇产科当中引发感染的病原体实际上是可以存在很多环境下，诸如就诊的病患妇女、或者医务工作人员，甚至是家属身上，这样就意味着对于病原体这类微生物的检测和控制都是具备比较关键性的影响的。妇产科的门诊要进行感染来源和途径的控制，就要对于各项指标进行严密控制和检测，包括了所有能够与医疗工作人员产生接触的物体的表面，对于各个门诊和诊治室的预防和检测，对于消毒用品、医疗器械以及相关的医疗工作人员、护理人员的手部等。如果医院出现了感染流行的状况时候，应该要对整个医院的环境和流程进行微生物学的筛查，重点要控制可能的传染源、传染的途径以及消毒的效果等方面。对于妇产科门诊的感染管理与控制强化建议的思考

第一方面，应该针对该类妇产科门诊的具体状况，建立一个专门性的医院感染的管理部门。实际上医院针对感染问题的管理一直都有专门的负责人员进行跟进，医院的组织领导者也都重视这一方面的建设。不过应该在现有的院级感染预防和控制机构的基础上，针对各个部门，特别是容易出现交叉感染的门诊和科室设立相关的感染管理和预防机构。妇产科的门诊应该设置一个专门的感染监测控制人员一名，每个月度都要对于妇产科门诊的消毒状况进行检查，和妇产科的门诊科室负责人以及医院上级的感染管理科室进行联系，每一个月形成相关的监测报告，及时向相关责任人进行联系，对于不够完善的地方，要和相关的妇产科门诊的负责人，一起研究形成并落实整改。无论是什么级别的一员，都应该严格按照最高的预防和控制感染的监测方式制定相对应的标准和规章制度，落实责任到人。

第二方面，要对于妇产科门诊的医务工作人员的感染预防和控制的知识进行学习和培训。在妇产科门诊就诊的人员较多的状况下，要对于就诊人员进行适当的分流引导，让就诊人员的就诊时间进一步缩短，避免这些就诊人员之间出现交叉感染。对于妇产科门诊当中出现疑似出现性病或者确诊传染性性病的病患者时候，要及时地进行隔离，并且转介到性病的专科诊疗科室进行进一步的诊断治疗。每一个相关的妇产科诊室当中的医疗器械，应该及时进行消毒和清洗，清洗之后还要再次进行灭菌消毒，对于病患者所排出的排泄物以及分泌物，都应该采用彻底的无害化处理。各个诊室当中的医疗工作人员，都应该自觉地执行相关的防控感染的规章制度，做到自觉遵守无菌化的操作方式。妇产科门诊日常管理过程当中，还要对医疗工作人员以及护理人员进行预防感染的管理培训，提升这些相关人员对于医院可能出现的感染的科学认识，加深了对于预防和控制医院感染知识的掌握了解，从而更好地在日常的工作过程当中，更加注重避免出现交叉感染的状况。结束语

这一些年以来，随着疾病以及微生物的不断发展，对于医院尤其是妇产科门诊的防控感染问题应该要加以重视，各级医务工作人员要严格落实相关消毒措施，促进工作规范化，控制医院的感染率，提升医疗服务的质量。

参考文献

[1]韩灿爱.医院感染与控制[J].泰山卫生，2000（03）.[2]李佩娥.基层医院病房的感染管理[J].医学信息（中旬刊），2011（05）.[3]罗玲霞，翟锐.洁净手术部感染控制与管理[J].中华医院感染学杂志，2010（17）.作者简介

10.医院全成本管理与控制的研究论文 篇十

摘要：随着社会主义市场经济的快速发展，现代化信息技术的不断进步，这在一定程度上推动了我国医院经济的发展，并随之呈现出逐步增长的发展趋势。但是最近几年来，在私立医院迅猛发展，公立医院医疗体制改革和公立医院绩效工资改革的大环境下，我国公立医院在日益激烈的市场竞争中也面临着巨大的挑战，为确保能得到进一步发展，不断提高自身的管理水平和市场竞争力，严格控制成本是公立医院亟需要解决的难题。这就需要把成本控制和绩效考核联系在一起，把医院的总体利益与每一位职工的利益联系起来，确保医院能得到长远发展。以下主要是对我国医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用问题展开了研究与探讨，并对其进行了合理化的分析与阐述。关键词：医院绩效考核 经济管理 应用问题

伴随国民经济与科学技术的飞速发展，为保障和改善民生，充分发挥公立医院公益性质和主体作用，破除公立医院逐利机制，破除“以药养医”，建立现代医院管理制度，医疗体制的改革正不断向前推进。也就是说，医院为获取更长远的发展空间，必须在医疗改革的基础上，加大对经济管理模式进行创新，确保绩效考核制度可以得到进一步落实，从而达到优化资源配置的目的。其中全成本核算经济模式在医院考核中占据着举足轻重的地位，它的实施能在一定程度上提高医院的服务水平，而且还能有效提高医院的工作效率，最终实现医院经济的可持续发展。

1、对全成本核算经济管理模式展开的合理化阐述 1.1全成本核算模式的含义

所谓全成本核算，是指全员、全过程、全方位的成本核算，全员指成本核算是一项综合性的管理工作，它不仅仅是财务部门的工作，与医院各个部门管理工作有着千丝万缕的联系，是全部员工共同的事情。全过程是指作为一项全员、全过程参与的系统工程，成本核算是全过程控制，通过成本的计划、控制、核算、分析考核等方法，从事前、事中、事后全过程的核算与管控。全方位是指成本核算涵盖医院的所有经济事项，实行全覆盖，不漏死角。成本核算是指通过一系列的管理方法来对各科室成本项目进行划分，最终达到减少医院运营成本的目的。而全成本核算内涵更为丰富多彩，其不仅可以较为准确的反映出医院的实际成本情况，同时还能为医院的价值补偿、医疗付费标准制定以及经营决策等提供依据，这在一定程度上满足了宏观管理的需要，以便更好对我国的医疗事业展开理论指导。1.2全成本核算管理模式的重要作用

实施全成本核算有利于提高医院的管理水平。由于医院内涵发展以及建设资源节约型意识等的提高，不论是从财务、人力资源、开发市场还是质量控制、信息技术等都提高了医院的成本核算管理水平，并同时为科室经济管理水平的评估提供了数据支持，保证了成本核算的准确性。除此之外，还有助于规范医院的经济管理秩序。实施以全成本核算管理作为核心的经济管理模式，能更加全面、科学、精确的进行预算，极大的丰富了医院的内涵建设，直接提高了医院的成本核算管理与控制水平，使其质量效益得到进一步增强。

2、全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用问题分析 2.1建立健全管理体制

在医院绩效考核中引进全成本核算经济管理模式，能够促使医院从上到下的加强对成本的控制，有效提高医院的竞争力。其中建立健全管理机制是医院管理人员在全成本核算的条件下，结合医院的实际运营情况制定出的经济管理体制，并借助现代化信息技术与计算机技术等实现成本核算管理的信息化。这样做不光可以提高医院成本核算的精确性，还提供各种报表的相关数据。与此同时，还能通过管理信息系统来确保数据的科学性，从而为整个工作的顺利实施奠定基础。2.2加强对信息数据的处理

在医院全成本核算过程中，需要密切关注信息数据的收集与整理，为提高成本核算的质量。当然，还能依照不同种类的成本，及时制定出不一样的数据信息，从而进一步实现不同科室成本的分摊核算，促使其在医院内部形成动态成本分析。所以，就需要在第一时间内将报表信息反馈给管理部门，为不断提高医院的管理水平，进而实现数据的共享。而且各科室人员还能通过网络查询系统来实现数据信息共享，并同时可以通过医院局域网来查询相关信息，这在一定程度上提高了各医疗科室的工作效率。另外，还需要健全补偿机制，设置补偿标准，细化补偿原则，不断扩大补偿范围，并积极化解医院的相关债务问题，这样才能真正摆脱经济效益的约束，有利于解决人们看病难的问题。

2.3不断树立全成本核算意识

为提高医院的管理水平，还需要树立全体员工的全成本核算意识，不断加大对收入与支出的监督管理，从而将整个医院的全部开支都归纳到医疗成本中。并通过树立全成本核算意识，来实现对医院成本的管理，为达到减少成本支出的目的，从而提高资源的有效利用率，这间接提高了医院的绩效管理水平。当然还需要对以下三个部分加强控制：第一，关于人员经费的控制。人员经费占据医院总成本的30%左右，是费用控制的重点环节，对人员经费的控制要保证员工积极性的基础上尽可能的节约成本。所以，医院必须制定好奖罚机制，为充分调动医护人员的自信心。当然，还必须开展教育培训活动，为提高医护人员的专业技术水平，并从根本上提高治疗质量。第二，合理控制好药品、材料和设备支出。药品费和材料费接近医院支出的一半，医院要严格把关药品和耗材的采购、保管和领用等环节，在公立医院逐步实行药品零差价的现状下，药品收入对医院来说是零利润，医院应以此为契机，站在病人的角度，合理采购药品，减轻病人负担，提高医院在大众心中的声誉。设备的种类、数量和档次在一定程度上是医院实力的象征，同时设备折旧费和运行维护费也不容忽视，医院应综合评估自己的情况，合理采购设备。2.4明确绩效考核的基本指标

根据《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（国办发﹝2015﹞38号）文件精神，未来公立医院将探索制定医药费用年度控费指标，考核结果与医院投入、院长绩效考核、医务人员奖励和绩效工资分配等挂钩。公立医院应依照医院的实际情况严格制定考核机制，明确考核标准，把个人利益与科室利益甚至医院利益相挂钩，并可探索建立医生诊疗行为个人档案和违规扣分制。之所以进行定量考核，其主要目的就是为提高医院的服务质量和经济效益，并通过较为合理科学的信息数据来支撑绩效考核。与此同时，还应当将各科室的年度综合评价纳入到绩效考核指标中，为确保评价体系的顺利实施，监督工作人员在保质保量的同时，还能充分发挥出他们自身的优势。另外，还需要结合医院的实际情况，及时制定出解决方案与绩效考核标准。

3、医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用效果

在医院绩效考核中，全成本核算经济管理模式的应用在医院的发展过程中发挥出巨大的成效，将各科室所耗成本直接与绩效收入挂钩，而且是不留死角的核算成本，科室为了提高劳务所得，必须开源节流，全面控制成本。医院为了适应市场发展，必须严格按卫计委下达指标进行层层控制，同时也有利于医院的长远利益：第一，在一定程度上提高了医院的核心竞争力。这就需要将医院的成本效益核算纳入至绩效考核中，并及时制定出一系列解决措施，为降低医院的经营成本，提高服务质量，进而推动医院的发展与进步。第二，提高医院的经济效益。通过全成本核算经济管理模式，医院各管理人员都能对内部科室展开协调管理，并积极发挥出各科室的潜在价值，调动各医护人员的主观能动性。

4、结语

综上所述，随着国民经济的大力发展，这对于我国各行各业来说，既是机遇，又是挑战。尤其是对于医院来讲，更是一个难题。也就是说，医院如果想要进一步发展壮大，就必须提高自身的核心竞争力。而全成本核算经济管理模式正好在医院绩效考核模式中发挥出至关重要的作用，它能保障医院的工作效率与管理质量得到提升，进而促进医院经济的稳健发展。所以，医院必须逐步健全应有的管理机制，为保证全成本核算经济可以最大限度的发挥出它的重要作用。

参考文献：

11.医院全成本管理与控制的研究论文 篇十一

【关键词】民营医院；成本；控制机制

一、问题的提出

民营医院是我国当前医疗领域的重要补充，基于市场化的运作而设立，作为私人投资者所投资的医疗机构，不仅承担着治病救人的责任，也有着获得合理利润的需要。合理的成本控制是消除不必要的成本费用，减少资源浪费，提升民营医院竞争能力和经营效益的重要手段。由于我国民营医院发展时间不长，许多环节和领域都处在初步发展阶段，在经营管理领域，民营医院如何运用科学合理的管理工具和方法来做好成本控制，在满足医疗质量水平的前提下，做到不断完善和优化经营成本，是当前许多民营企业在发展过程中面临的重要课题。

二、民营医院成本控制面临的问题

1.成本控制意识缺乏。

民营医院具备成本控制意识是做好成本控制的基础。许多民营医院在经营管理中，十分重视自内医疗水平的提升，在医疗技能，服务水平，品牌建设等方面都有了长足的进步，吸引了越来越多的患者前去就医，有效的提升了医院的收入水平和盈利能力。但同时，利润等于收入减去成本费用，即控制不必要的成本费用，同样会提高利润水平，许多民营医院重视收入提升却忽视了成本控制，比如对水电气、办公用品的使用完全没有调度和预算，浪费严重。这些都是缺乏成本控制意识的表现。

2.成本控制手段落后。

许多民营医院重视医疗设备的投入，却不重视成本控制设施的投入。信息管理系统是对成本费用进行准确统计和分析的重要工具，但许多民营医院的信息管理系统却十分陈旧，甚至没有。医院管理层无法通过信息系统来对医院的收入、成本费用明细进行察看，影响成本控制决策。一些科室仍然采用人工书写书方的方式，使得系统数据不完全，系统的权限设置也不规范，医疗药品及处方能够被随意的更改，这也导致成本数据不真实。特别是系统中缺乏对医院房产、设备、药品等重要资产的信息，无法对这些成本因素进行准确的分析，即使医院投入大量精力进行核查，所得出的成本数据也不尽准确和真实，导致医院做出错误的成本控制措施。

3.成本控制目标不明确。

民营医院为了提高各科室和员工的积极性，基本采用临床科室负责制的做法，即每个科室对所在科室的收入和盈利状况负责。这在一定程度上起到了成本控制的效果，但由于没有体系化的成本测算工具与方法，使得成本控制在一定程度上具有盲目性，難以最大化的起到成本控制的作用。比如某民营医院虽然作了办公用品的预算，某科室在领取办公用品的时候，比计划数少领25%，以期望节约成本，但实际上最终使用时，比领取数还要少一半，这就说明医院在做预算的时候没有做好调研和预算编制工作，仍然造成了浪费。医院科室众多，需要对各个科室的成本进行统筹管理，而不是紧紧盯着一线科室，其他辅助部门，如医技室、后勤等环节和领域的成本控制也需要进行规范化，做到成本控制标准、规范、流程化，基于医院的各个成本环节，明确成本控制的目标，促进成本控制方向的精准性。

三、民营医院加强成本控制的措施

1.提高成本控制意识。

民营医院受到利润驱动的影响，医院和科室的效益与员工工资奖金联系较为紧密，因此成本控制对员工和医院都起着重要的作用。在这种背景下，民营医院应树立起重视成本控制的意识，将如何合理的控制成本因素作为医院的一个日常工作来看待，将成本控制的效果作为医院各科室考核的内容来对待，让每一个科室和员工都有着较好的成本控制意识。同时，医院还应加强宣传，积极组织如何控制成本的相关培训，提高员工的成本控制能力。

2.建立健全成本控制制度。

许多民营医院在成本控制中，往往把注意力集中在部门临床和一线科室，但实际上，医院的成本控制涉及到医院的各个科室、环节和所有的员工，只有全员、全过程的进行成本控制，才能够有效的发挥出成本控制的作用。因此，民营医院应建立和健全成本控制制度，从机制上做好成本控制的保障。如建立严格的药品、医疗材料、医疗设备的采购计划，计划中应包含采购数量、品种、质量、价格W及供应商的选择、采购金额、库存量控制等，责任落实到人。全面的成本控制管理制度，应包括以下几点：明晰成本控制的目的、原则和方法；确定各部口的职责所在；明确参与成本营理人员及管辖范围；规定成本预算编制的时间、方式和流程；说明特殊项目申报的方法、过程，以及涉及的相关部口和回避政策，即部门负责人不能参与本部门提出的申报的决议过程；制定成本执行情况的通报时间及内容；明确成本考核的标准，及奖惩办法。

3.引进先进的信息管理系统。

民营医院应重视先进的信息管理系统在成本控制中的作用。优秀的医院信息管理系统帮助医院摒弃手工操作的病例、治疗和用药单据处理方式。同时，信息系统也能实时、准确的对医院的采购、科室消耗等进行反馈。现行的医院信息管理系统还设置有成本控制板块，医院的成本控制工作能够专业、快速的体现。比如针对医院的药品采购，从计划的制定、采购内容的审核、入库、付款等都能够全面的反映，对医院每天的药品库存进行有效的监控，根据医院的每日进出量设置最佳采购日期与采购量，以最小化仓储成本和采购成本。

4.编制成本预算。

针对许多民营医院没有设置成本预算来控制成本，导致医院没有可靠的成本控制方式的现象。民营医院可以编制成本预算，根据医院的医疗计划、资源和人流量，对医院的相关成本因素编制预算，并以此来制定成本控制思路与方法。对于民营医院来说，编制成本预算首先需要建立成本预算编制的责任部门，一般以财务部门为主导，以相关科室为辅助，结合各科室和部门的需求来制定成本预算。成本预算应充分结合各科室的实际情况，经医院管理层讨论确定后，再将成本预算指标分解至各科室，由各科室在下一预算周期内予以执行。

5.完善特殊情况的相关成本制度。

医院作为社会中较为特殊的机构，在成本控制领域，往往会发生一些较为特殊的情况，比如临时性的专业学习、预算外的医疗设备采购等。当发生特殊事项时，应上报预算部门，列示合理的原因，上报领导，召开特殊事项会议。如某科室的进修人员通过学习上级医院的先进技术，建议采购一台设各，应先上报申请，并在申请中列明采购原因，召开特殊事项会议，通过会议分析得出其实用性和合理性，方可增加预算。对院级基建项目的新増，应召开扩大会议，经全院人员的投票通过方可实施。这一制度的建立，在一定程度上限制了各级领导的权利，有利于成本管理的合理性。

四、总结

成本控制对民营医院提升经营效益起着重要的作用，合理的成本控制是消除不必要的成本费用，减少资源浪费，提升民营医院竞争能力和经营效益的重要手段。合理的成本控制需要民营医院在成本控制意识，成本控制方法，成本控制机制等各个环节和方面做好统筹，以充分发挥成本控制的作用，提高民营医院的竞争力和发展能力。

参考文献：

[1]谢娟.我国医院成本核算的研究现状及发展趋势[J].中国卫生经济，2014（6）：73-75.

[2]倪君文.医院成本管理引入作业成本法的可行性分析[J].财会月刊，2012（2）：35-36.

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12.综合医院的全成本核算模式研究 篇十二

随着医疗市场化和医院改革的不断深化，医院处于激烈的行业竞争中，若使医院在竞争中立于不败之地，医院管理水平的高低是一个关键。如何合理配置和使用有限的卫生资源，如何控制不合理增长的医疗费用，以较低的成本为患者提供优质的医疗服务，这是政府和医院管理者共同关注而且是急待解决的问题。

从医疗卫生服务的宏观环境看，准确核算出医疗项目成本，是建立动态医疗服务成本监控、实现定价、建立价格调整机制和监督管理所必须的；同时，它也为社会医疗保险机构在确定保险费率、保险覆盖面、支付方式及支付数额等关键问题上提供重要的参考依据。

从医院经营运作的微观环境看，国家财政补助逐年减少，医疗市场逐步放开，竞争日趋激烈，医院管理呈现出精细化、过程化的特点，医院不仅要关注医疗服务质量的提高，而且越来越关心自身的经营绩效，准确地进行成本核算、成本控制，以及尝试单病种限价付费，让更多的病人能够就医，提高资金、资源的使用效益，是当今医院谋求生存和发展，建立市场竞争力的必由之路。

医院目前成本核算与管理存在着信息不到位、控制不全面、计算方法不科学等问题，已不能满足新形势下管理的需要，不能满足管理所需的决策信息，不能满足医院预算管理、绩效管理的需要。本文试图引入全成本核算思想，对医院工资成本、医疗消耗和管理费用等全部成本项目进行会计核算，提出一整套医院级、科室级和医疗项目级三层次医院成本核算模式。

2 医院全成本核算思想的提出

医院全成本管理是指注重医院的整体目标和长远目标，着眼于改善医院基层组织的成本状况，综合和协调企业的竞争战略、工艺技术决策、人员策划、作业管理、服务管理等各个层次各方面工作的一种成本管理方式。全成本管理与现行成本管理相比较，。全成本的涵义体现在以下6个“全”上：(1)成本概念的“全面性”；(2)成本目标的“全局性”；(3)成本计算的“全要素”；(4)成本管理的“全过程性”；(5)成本构成的“全动因性”；(6)成本形成的“全层次性”。为什么医院成本核算需要引入全成本思想呢？理由主要有四个方面：

(1）全成本是一个“全层次”成本核算。因此，可以改进现有成本核算层次过少和成本信息提供不精细缺陷。

医院现有成本管理的成本层次不多，因此对成本管理广度和深度不足，如果要精细化管理，必然要增加成本层次核算。而全成本管理则可以进行多层次成本核算，对医院而言，全成本可以进行院级、科室级、医疗项目级或单病种级三层次成本核算工作。可以提供医疗项目级或单病种级三层次成本信息，提升项目成本控制和决策水平。

(2）全成本是一个“全要素”成本核算。因此，可以弥补现有科室级成本核算不完整的缺陷。

医院现有科室级也进行了责任中心的成本核算，核算结果来进行科室经营业绩考核和奖励。但是，医院现有科室级成本核算存在着核算要素不完整的缺陷，科室的许多费用项目没有记载进去。因此，如果引入全成本核算，就要对科室进行“全要素”成本计算，各科室要成为真正意义上的“利润中心”[1]，就要为各科室安装水电表，收取“水电费”。就要向各科室收取“模拟房租金”等等费用项目。对科室进行“全要素”成本核算。即在计算产品或项目的成本时，把一定期间所发生所有成本要素，不仅包括直接材料、直接人工、变动性经营费用和固定性经营费用等，而且包括如管理费用、财务费用和销售费用等期间费用，并将所有费用追溯和分配到每个项目中去。这种“全成本”核算模式贴近服务型单位成本控制和绩效评价需求，满足此类单位管理控制模式的需要。

(3）全成本是一个“全动因”成本核算。[2]因此，可以改善现有科室级和项目级两个层次的间接费用分摊不准确的弊端。

医院现有科室级的间接费用分摊不准确，仅采用简单业务量（人工数量或工时数量等）作为分摊标准。不准确的成本计量，会使得成本扭曲，造成错误决策。因此，需要引入“全动因”分摊思想，利用作业成本原理，改善现有科室级和项目级两个层次的间接费用分摊准确度。全成本计算的意义并非简单意义上的会计计算。全成本以“全动因”为内容的管理思想，全成本管理是在全成本计算出的成本信息的基础之上，进行深入地成本链分析，包括动因分析，作业分析等，得出有利于企业决策的结果，指导企业有效地执行必要的作业，消除那些不能产生顾客价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。

(4）全成本引入最重要意义在于可以改善现有预算管理工作水平，全面提升医院资产管理效益和效率。

医院现有预算管理表现“预算缺乏前瞻性”、“实时性不足”、“信息不准确不完整”、“预算与经营计划两层皮”等诸多方面问题，究其原因，其中重要原因之一是成本信息不精细和不准确。[3]采用全成本核算，有利于业务流程过程控制；有利于全员、各部门参与；有利于成本全要素考核；有利于提升成本管理新观念。因此，可以全面提升预算管理水平，做到真正意义的全面预算，做到全过程和全员参与的预算控制。

可见，综合医院引入全成本管理思想有其现实指导意义和理论研究探索价值。

3 医院全成本核算的内在逻辑

医院全成本核算法的原理是：依据不同成本动因，即计量成本对象所消耗作业（医疗活动）量的标志，分别设立成本库和成本中心，再分别以各产品的作业量分摊其在该成本库中的作业（医疗活动）成本，然后分别汇总各产品成本的作业总成本，计算产品的总成本和单位成本。[4,5,6]医院全成本计算涉及两个阶段的费用分配过程：第一阶段，把资源的消耗所发生的费用归集到作业中心，形成作业成本；第二阶段，通过作业动因把作业成本库中归集的成本分配到产品中去，最终计算出产品成本。全成本法的计算原理如图1所示。全成本法在计算产品成本时，不是一步把资源越过作业分配到产品，而是通过作业链分析，找出相应的作业和作业链，寻找出作业与资源、产品与作业的关系，进而恰当地进行成本分摊。图1中实线表示成本计算和形成过程，虚线表示资源的消耗过程。

医院全成本计算法的主要特点如下：

(1）以医疗活动作为成本计算的中心。

在全成本法下，首先要确认有哪些作业，根据作业对资源的耗费归集各种作业所发生的成本，然后根据产品对作业的需求量，计算出耗费作业的产品成本。全成本法扩大了成本计算面，把成本计算的重点转移到耗费资源的作业成本上，有利于提高成本分析的清晰度，发现和消除对企业经济效益无贡献的耗费。

(2）设置成本库归集成本费用。

不同质的成本费用，通过不同的成本库归集，有利于发现和分析成本升降的原因，有的放矢地进行成本控制。

(3）按多标准分配成本费用。

将不同质的成本费用在不同的成本库归集，有利于按成本动因进行分配。按多标准分配不同的成本费用能够为成本控制提供更准确的信息。例如，产品检验费用与检验数量有关，可按检验数量进行分配；准备调整费用与产品准备次数有关，可按准备次数进行分配。

4 医院全成本核算的具体内容

(1）医院全成本核算的三个层次。

医院实行全成本核算的具体内容如图2所示。

第一层次：医院级总成本。医院总成本由医疗服务成本和药品经营成本两部分组成。

第二层次：科室级成本。根据服务功能，医院科室可以分为五大类：行政后勤、医疗辅助、医疗技术、临床和药品经营科室。医院医疗部门包括医疗辅助、医疗技术和临床等科室；药品部门包括药库、药房和制剂加工和管理等科室。

第三层次：医疗项目成本。根据需要测算的单位成本。

(2）医院全成本核算的全要素。

医院全要素成本不仅包括成本实际发生的费用，而且还包括医院在管理和组织全院医疗业务管理工作中所发生的管理费用。凡是影响成本的一切因素，不论是技术方面的还是经济方面的，均列入成本核算范畴。其涵盖了医院成本的全部要素，归纳起来由固定成本、变动成本、作业成本三部分构成。

(1)固定成本:人员费用、设备仪器折旧、房屋占用。

(2)变动成本:公务费、业务费、材料费、其他费用。

(3)作业成本:根据其业务收入、工作量、业务服务人数等多种动因进行分摊。将人力成本、固定资产折旧和管理成本等以前从不计入成本的要素都纳入成本核算内容,成本核算数据更为完全、准确、及时,费用归集和分摊更加合理,从而使成本指标更真实地反映医院成本全部耗费情况,为费用的补偿和成本的控制提供了条件。

(3）基于作业成本法的间接费用分摊。

医院的科室成本和项目成本核算的间接费用需要分摊，需要运用作业成本方法进行分配。[7,8]科室成本和项目成本核算的为：能直接计入科室作业和医疗项目的成本直接计入，不能直接计入科室作业和医疗项目的成本按“资源动因”和“作业动因”分摊计入。

(1)作业直接成本：直接发生在本作业上的成本（人工费、设备折旧、材料费等）；

(2)公用成本：按资源动因分配；

(3)管理成本：按资源动因分配；

(4)医辅成本：按资源动因分配；

(5)科内分配成本：每个成本项目按不同的资源动因进行分配。

(4）医院全成本核算对医院预算管理支撑。

预算管理是医院战略实施的最重要工具，也是医院日常管理的基本手段。因此，提升医院全面预算管理水平，可以大大改善医院现代化管理效益和效率。那么，全面预算管理对全成本核算有什么样要求呢？

(1)全面预算管理需要对医院成本划分为固定成本和变动成本。由于医院业务量会随着外部经营环境变化而变动。因此，就需要医院全面预算编制中要运用弹性预算编制方法，如果不把医院成本划分为固定成本和变动成本，就无法进行弹性预算编制工作。

(2)全面预算管理需要对医院科室或医疗项目成本可控成本和不可控成本。由于医院需要有效评价各科室和各责任中心（责任人）经营业绩，就需要对医院科室或医疗项目成本进行准确考核，医院科室或医疗项目成本只能包含可控成本，不能包含不可控成本。因此，正确划分医院科室或医疗项目可控成本和不可控成本对全面预算管理工作十分重要。

(3)全面预算中有一部分重要内容是各责任中心（如各科室或职能部门）部门预算。正确计算各责任中心部门预算，有利于全面控制和掌握战略实施基本单位经营能力和绩效。因此，战略实施基本单位的成本计算越明细，预算控制和考核就越有效。所以，全面预算要求成本层次到科室级、医疗项目级、以及病种级成本明细。

(4)全面预算与会计系统一起组成，构建了目标与执行系统的一个闭环反馈控制系统。因此，全面预算需要会计核算（含成本核算）口径要与预算编制口径一致。要做到此，第一，需要预算科目编码与会计科目编码统一起来；第二，设置会计科目明细一定要求按照预算项目明细来设计，而不是让预算项目明细向会计科目明细靠拢，原因是全面预算背后是业务经营计划，财务数据背后一定看到业务问题。

5 医院全成本核算的实施程序

医院全成本核算系统设计工作，由外部专家和医院有关领导和部门参加，主要进行以下工作：

(1）动员。在系统设计工作之初，由院长带领管理人员和相关工作人员，明确系统设计工作的目标，做好第一把手工程，为系统设计工作铺平道路。

(2）组织。通过聘请外部专家，由医院领导挂帅，专职人员参与，成立领导小组。

(3）规范工作的程序。根据医疗活动的业务控制系统设计与之相适应的全成本核算系统。

(4）培训。对医院员工的培训穿插于系统设计的过程中，包括管理理念和系统操作的技能培训。

(5）考核。确立考核目标和奖惩制度，根据相关工作人员工作中的表现和绩效对其进行考核。

5.1 前期准备

(1)工作的第一步：就是对此次医院成本核算工作的变革进行宣传和动员，使医院各层人员都认识到变革的必要性和意义所在。宣传动员的主要目的是要营造危机感，使员工认识到接下来的变革是医院发展的必要之举，在减少变革阻力的同时向全体员工描绘此次变革以后的蓝图，为之后的系统设计工作铺平道路。

(2)接下来的工作就是对医院实地调研：通过医院现场调研，了解医院原有成本核算工作开展的情况，收集医院与成本核算相关的全方位信息。对医院实际情况进行分析，筛选实施方案，针对成本核算实施可能会遇到的问题提出合理的解决方法，保证成本核算实施的顺利进行。调研工作主要由成本核算项目负责人与医院院领导、财务科、信息科等部门完成，全院各个科室积极配合。

(3)前期工作的第三步就是召开项目启动会议。在会议上由院领导做成本核算项目实施工作在医院工作中的重要性的强调。要求各相关科室认真配合成本核算工作的进行，并对相关的工作做了部署，宣布项目的负责人和相应工作的负责人。成立以院领导、财务、信息、设备、总务、基建、医务、护理、人事等相关科室人员为成员的“成本核算小组”。成本核算领导小组主要确认与验收成本核算实施各个阶段的结果，为成本核算实施做好相关的协调工作，保证全院各部门与职员都积极配合，使成本核算真正落实到实处，并提交相应的项目实施计划表。

5.2 实施阶段

系统实施是成本核算工作开展的基础工作，通过系统实施，将医院实际情况与科室成本与绩效核算系统相结合，让成本核算领导小组与成本核算员了解系统实施与核算流程即确定成本核算单元、确定成本核算项目、确定分摊信息项目、确定成本分摊方案。

医院成本核算的对象包括医院总成本、科室总成本和医疗项目成本三个层次。医院成本核算的最终目标是医疗项目成本。科室成本核算是医院总成本核算的延伸，又是医疗项目成本核算的基础，在成本核算中起到承上启下的作用，是医院经济核算中最重要的又是难度最大的部分，进行科学的病种成本核算，必须建立在科学的科室成本核算的基础上。因此，首先应把医院成本核算的对象确定为科室（部门），在科室成本核算的基础上，再进行病种成本的核算。

成本项目的确定在成本核算工作中也是至关重要的一个工作，成本项目设置的好坏直接影响到最后的报表，以及相关的统计分析结果是否清晰、明了。

信息项目是各个科室的基本信息与工作量信息。在成本分摊的过程中，这些信息项目将作为管理、后勤、辅助科室成本的分摊标准。

成本核算中最重要的一步就是管理、后勤、辅助科室及一些全院性费用的分摊。主要确定管理、后勤、辅助科室的成本及全院性的费用分摊到哪些科室，以什么样的标准进行分摊。分摊对象的设置：确定分摊对象时，需要掌握一个原则：谁受益，谁承担。分摊标准的设置：费用分摊时，需选择合理的分摊标准。费用分摊标准对分摊结果是否合理、成本管理是否达到管理者的预期目标、成本核算工作量的大小、效率高低及开展成本核算的成本高低等均产生重要影响。分摊方案设置的是否合理决定成本核算结果的准确性，直接影响到成本核算结果的意义与价值。所以确定分摊方案时，需要全院各个科室的积极配合。方案确定后，医院需要按照本院实际情况制订成本核算实施方案和管理手册；建立成本核算组织体系；确定需要准备的基础数据并明确人员和措施，明确相关科室的职责。

5.3 后期阶段

管理学上指出，组织变革行动之后，必须有一个巩固变革成果的过程，后期阶段可以看作起到这样的作用的一个阶段。当管理小组完成全成本核算系统设计工作后，全院要进行实施和再修订。经过前期的设计和试运行，全成本核算的系统开始进入在医院的整体层面上投入运行的阶段，并根据运行中出现的问题，随时进行修正。在这一阶段，有效的沟通和及时的反馈非常必要。

在此阶段还要进行培训和考核工作。对于局部的规章制度、流程和实施问题，员工都有着最丰富的相关知识，管理着的知识则主要体现在整体的结构和制度设计方面。从某种意义上说，在变革的过程中，管理者和员工具有一定的互补性。

6 结束语

日益激烈竞争的医疗市场和卫生事业的快速发展，需要医院应用先进成本管理制度和方法，而全成本思想引入医院成本核算可以全面提升成本管理水平。本文设计院级、科室级、医疗项目级三层次全成本核算模式，并提出间接费用分摊、内部转移价格制定、与预算口径对接等环节是全成本核算的关键。

摘要：日益激烈的行业竞争中,医院目前的成本管理制度和方法存在诸多方面缺陷。而全成本思想引入医院成本核算可以全面提升成本管理水平。文中提出了院级、科室级、医疗项目级三层次全成本核算模式,并指出间接费用分摊、内部转移价格制定、与预算口径对接等环节,是全成本核算的关键。

关键词：全成本核算,作业动因,科室级成本,医疗项目级成本

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13.医院全成本管理与控制的研究论文 篇十三

近年来，建筑市场全面推行招投标制，在“无标底中标”的过程中施工企业几乎完全暴露于各种风险之中,建筑市场已经进入了“微利时代”。项目作为施工企业生产经营的主战场，是企业效益和信誉的源泉。从项目管理组织流程中的每一个环节、部门甚至项目现场每一个操作工做起，对施工项目实行“三全”成本控制管理，切实提高项目管理效率，生产出工期短、质量好、成本低和用户满意的产品，实现企业效益的最大化和可持续发展是建筑施工企业项目管理的“重头戏”。如何以成本管理的科学性为依据，积极推行全额核算、全员考核、全过程控制的“三全”项目成本管理，让全体员工自发改善、不断降低成本，使经营层与各部门员工达到降本增效的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运作，为企业寻求更大的利润和生存空间，已成为建筑施工企业发展的目标和方向。

当前施工企业项目成本管理中的主要问题

成本控制的有效性不足、系统性不够。客观地说，尽管各施工企业都出台了若干成本控制办法，但公司与各项目成本控制脱节现象普遍存在，制度执行情况大打折扣，粗放管理特征明显、项目成本控制有效性不足。项目部往往只注重直接成本控制，而对设计变更、工程定额、质量和安全、政策调整、合同索赔等环节的成本控制不够重视。事实上，建材价格的大幅波动、工程设计的变更、建筑功能的调整、因业主责任引起的工期延误、资金到位情况、人工机械安装等分包商的价格上涨因素使得项目成本控制的不稳定因素随时存在，而项目部对以上各环节成本控制的针对性和系统性不够，往往只重视成本报表所核算分析出来的最终结果，而忽视了全过程动态控制的现象。这种控制范畴过窄的成本控制思想，远远不能适应现行建筑市场的需求。

内部成本控制主体确立偏差、合力缺乏。长期以来，施工企业内部存在这样一种偏差，把成本控制作为财务人员、少数管理人员的专利，认为项目成本控制应由施工企业领导和财务部门负责，技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,这样表面上看起来分工明确、职责清楚、各司其职,而唯独没有了成本的责任控制。假如生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费;假如技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加;假如为了保证工程质量，采取了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增加。技术人员以及施工人员对于项目哪些成本应该控制、为什么控制、怎样控制等问题不去过问，成本控制理念和意识淡薄，广大职工更是感受不到市场的压力，控制成本的积极性也就无法调动起来，导致浪费现象严重，施工企业的成本控制因为失去了最大的管理群体而难以奏效。造成项目成本控制主体确立偏差，成本指标细化、量化不到位、成本控制责任落实不到人头，纵向各层次之间、横向各部门之间本位主义严重，缺乏整体合力。

项目成本管理的财务会计重功能化、轻管理化。施工企业财务人员出于认识原因或出于整日事务繁忙，加之会计工作的特点及核算时间的限制，使其在核算事务中重视日常核算，轻视价值管理;重视资金的运作及安全，轻视对会计资料的盈亏活动分析，久而久之就淡化了成本控制在企业管理中的核心地位和参谋决策作用,施工项目成本管理中财务会计功能化的倾向日益显现。有的项目部根本没有成本目标和计划，更谈不上行经常性的成本活动分析，项目经理的成本核算仅满足于事后既成事实的成本核算，无法对成本计划与实际耗用作清晰的比较，无法对工程利润产生的实际过程进行全面的控制。

推行“三全”项目成本管理要深入理解其内涵

综合分析以上项目成本管理中普遍存的问题，在企业内部积极推行“三全”项目成本管理，是新形势下建筑施工企业提高自身市场竞争能力，推进企业可持续发展的必由之路。只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员考核、全额核算和全过程控制的意识。

全员考核。成本控制不是某个部门、某个人的职责，而是涉及项目各部门、各班组和每一个人。在项目管理中真正做到有事才有岗,有岗就有责,有责就考核,使人人处于责任状态,事事处于严格控制之中,管理的幅度纵向到度,横向到边,职能既无空白,也无重叠,这样项目的直接成本和其他各种费用均受到成本监控真正树立起全员控制的观念。全额核算。根据施工合同的价格和材料的市场采购价格来计算工程项目的目标成本和利润。目标成本确定之后，对施工过程经营活动的各个环节进行细化和量化,实行成本形成的全额核算,控制细化和量化,分解到项目经理部的费用由项目经理负责考核,第二层次分解到各职能班组,第三个层次由班组再分解到岗位或个人。

全过程管理。从工程投标开始，经过工程施工到工程竣工全过程的每个阶段，都对工程项目成本进行跟踪管理。在这过程中，每一项经济业务都要纳入成本控制的渠道。也就是成本控制工作要随着工程施工的各个阶段连续进行，从承接到工程任务开始，在采购材料、准备施工、施工组织安排、质量控制等方面都要进行精心的策划。要召开各班组负责人会议提出防范措施，既不能疏漏也不能时松时紧，使施工项目成本自始至终置于有效控制之下。在全过程管理中项目经理要做到集思广益、知人善任，因为项目成本管理有赖于整个项目经理部全体员工的共同努力。

大力实施“三全”项目成本管理要突出重点

注重前期成本预测，呵护项目成本控制的“源头活水”。综观现状，在整个成本控制过程中，大多建筑施工企业标前成本管理意识较为薄弱，成本预测不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。为此，往往被忽视的前期成本控制和管理就显得尤为重要。

看准目标，理性投标。标价的高低，直接关系到效益的好坏。目前采取的最低合理价中标往往把标价压得很低。对于看准的项目，在编标的过程中同样要将项目成本控制工作贯穿于每一处细节，投标工作是项目成本控制的源头，做得不好的投标文件从一开始就是亏，先天性疾病，后天治起来将很费力。这就要求不断提高投标人员素质和工作责任心，不能有标就投，要善于分析，做到知己知彼，才能在众多的对手中脱颖而出。要先核算工程量和定额造价，然后根据企业和项目的自身条件、材料机械和人力资源和管理能力等因素等来确定自己的企业成本，在企业成本的基础上确定一个合适的报价。

标后细究,内部重编。各个中标工程，因降低幅度不同，中标价格也肥瘦各异，一个项目，为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图或盈利，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算或是按建设部的标准及编制办法编制标准预算(标价)，根据编制的预算和费用项目，通过对项目工程成本与标价的比较测算，把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。

优化方案,确定目标。可以依据单项工程投资分割，测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等。结合各项目的实际，组织项目技术人员对施工组织方案进行优化，重在通过运用新技术、新工艺、新材料等节约施工成本。然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。

完善成本管理组织和考核体系，牢固树立全员成本意识。要搞好项目成本控制和管理，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有既定的目标，有没有健全的组织，有没有考核的机制。

有据可依，有法可循。在成本管理依据上，要制定一套符合市场实际的内部施工定额，用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控制指标，同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在具体操作上，有条件的企业可以借助项目成本控制软件提高过程控制能力。通过项目部各项工作的规范化、程序化，使各项工作处于过程受控状态。比如工期节点目标、成本节点目标、材料采购、入库出库、工程款收入支出等，实现与公司的实时连接，让公司可随时掌握项目成本情况。

组织健全，职责明确。在组织上，项目部要成立包括财会、工程技术、施工管理、合同、物机、审监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。各部门、各班组也要成立相应的目标成本管理领导小组，负责本部门、本班组的目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各部门之间要加强横向联系和配合，实行全员控制。要坚决克服责任不落实，成本控制只在口头上的现象。在政策上，要实行责、权、利相结合，这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任感，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。如物料采购人员在采购材料时，在保证功能和质量的前提下，应享有选择供应商的权利，以确保材料成本相对较低。

奖罚分明，措施得力。企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，发现问题，及时采取纠正措施。通过制订和完善成本管理责任制，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。实行职工收入与成本责任预算执行效果挂钩，做到奖罚分明。坚持“负什么责拿什么钱，干多少活拿多少钱”，彻底打破 “干多干少一个样，干好干坏一个样”的分配机制，利用收入杠杆充分调动全体职工参与成本管理的积极性。

加强成本控制有效性研究，通过全过程方案比选深度挖潜。一方面可以通过应用新技术新成果，增强项目技术效益，并引领项目成本管理工作同步提高，扩大效益波动效应;另一方面，充分做好施工项目各个阶段的施工方案比选工作。项目施工的各个阶段、各个环节都有一个施工方案比选问题，通过方案比选以期达到成本最低、效益最高的目的。如项目建设初期都会涉及临时设施搭建问题。对临时设施可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案，每个方案成本投入是不同的。对工期较长、人力较多的项目，一般以自建为主;对工期较短、人力很少的项目，则以租用为主。在施工机械和设备的选择上，更需要有一个方案比选问题，机械费用比例很大，购买或租赁要经过充分论证。在项目变更索赔上动脑筋。想办法，及时做好工程索赔工作。在施工过程中不放过每一项可能变更的单项工程，平时注意做好原始资料的积累，为变更索赔创造了条件。摸清建筑市场运行脉搏，巧用价格波动峰谷，降低材料采购成本。