对标管理经典案例

对标管理经典案例（精选13篇）

1.对标管理经典案例 篇一

精细化管理对标 提升企业发展水平让对标管理不流于形

——四平金隅赴涉县金隅开展对标学习

为切实提升企业经营管理服务水平，四平金隅以开展党的群众路线教育活动为契机，对标学习先进、对照检查自我，深入查找自身存在的问题和不足。9月3日下午，工会主席***、财务总监***，经理助理***率公司各部门业务骨干13人组成学习交流组，到涉县金隅进行对标学习，受到涉县金隅党委班子全体成员的热情接待。双方就进一步提升企业精细化管理、生产经营、技术质量、成本核算等方面业务进行了深入座谈交流。座谈会上，双方就近期开展的各项工作进行了诚挚的交流，大家都非常热情、以诚相待,做到知无不言、言无不尽，真可谓是兄弟情深、携手共进。

会后，学习小组按工作职能分组进行“对口学习”，分组成员走进相对应的部室与其负责人员就现场管理、技术指标控制、财务成本核算及企业综合管理等内容进行交流学习、涉县金隅明确的职能分工、整洁的生产现场、规范的管理制度、鲜明的生产标识都引起了学习人员的极大兴趣。学习人员非常珍惜这次难得的学习机会，尽管风尘仆仆，时间紧张，但家都觉得充实，深入现场，认真记录，虚心向其交流、请教。

对标学习后，学习人员将参观心得整理成书面材料，并召开了学习总结会，总结了涉县金隅水泥优秀经验和成果，分析公司目前存在的问题和不足，制定合理的提升方案。大家一致认为：通过对标学习，找到

了差距，提高了认识，明确了整改的方向和做法。熟料制备车间***主任表示：从现在做起，下大力气能做到的马上做，做不到的做好计划按步骤实施，跑、冒、滴、漏的问题坚决杜绝。生产管理部部长助理***对此次学习做了详细的总结并提出七点合理化建议。最后总经理**结合次此学习内容对大家提出了四点要求：

1、学以致用，合理化改进，清洁现场，很抓源头。

2、避免浪费，勤俭节约；3加强职工培训，提高职工素质。

4、通过后天努力弥补企业先天不足，杜绝跑、冒、滴、漏，合理规范现场。

“以人之长补己短，以人之厚补己薄” 是我们高效推动企业管理升级的重要路径。当前，要确保对标对出实效，我们就必须结合党的群众路线教育实践活动，铲除其中存在的形式主义。任何好经验都必须将先进单位的先进经验与公司实际结合起来，进行消化、吸收再创新，解决好先进经验“本土化”中遇到的一系列问题。“青，取之于蓝，而青于蓝；冰，水为之，而寒于水。”我们坚信，只要有决心，有恒心，一定能把公司建设成为集团内的拥有精细化管理一流企业

2.对标管理经典案例 篇二

一、节能对标管理的内容

充分掌握本企业各类能效指标客观、详实的基本情况;在此基础上结合企业能审计报告、企业发展计划, 确定需要通过节能对标活动提高的具体分类单位和具体工艺。

选定标杆及管理方案的制定, 根据确定的能效水平对标活动内容, 初步选取若干个潜在标杆单位, 对潜在标杆单位进行研究分析, 并结合长庆油田总体实际, 选定分类标杆单位, 制定对标指标目标值。同时通过与行业和国家有关部门等渠道取得国内一流标杆, 辅以数据库等手段, 参照国际大石油公司的对标指标及其管理。

突出制度保障, 构建良性循环体制, 总结标杆单位在指标管理上先进的管理方法、措施手段及最佳实践;进行全面比较分析, 研究标杆单位产生优秀绩效的过程, 结合油田实际制定出切实可行的对标指标管理办法, 在研究期间对样本单位进行实践、改进, 修订完善节能对标管理办法, 以此为载体构建起良性循环节能对标管理体制。

通过建立企业节能对标管理体系、确定节能对标指标, 认清企业重点耗能设备、重点工序、主要产品单位能耗与标杆单位的差距, 查找企业能源消耗方面存在的问题, 以便采取有效措施降低重点耗能设备、重点工序、主要产品单位能耗, 促进能源动态循环发展, 实现“以对标促达标、以对标强管理、以对标增效益、以对标求发展”的战略目标。

二、油气生产企业单位分类方法及其节能对标指标

1. 单位分类及节能对标指标体系建立的原则。

(1) 全面性原则。节能统计指标体系必须能够全面、系统地反映企业能源使用方面的状况, 为决策部门和领导提供全面的信息。

(2) 相关性原则。节能统计指标体系不是节能指标的简单集合, 它与生产、销售、运输等统计指标存在着互相制约的逻辑关系, 因此, 节能统计指标体系要充分考虑与其他统计指标体系的相关性。

(3) 指导性原则。节能统计指标体系要建立在科学且操作性强的基础上, 能正确反映各企业能源的使用情况, 对企业现代化管理要有切实的指导意义。

(4) 动态比较原则。节能统计指标体系要能科学合理地反映企业与企业间的纵向、横向比较的结果, 因此指标的设置要符合可比性原则;并且按动态比较的管理模式, 不断确定企业系统最优指标, 确立新的标杆, 确保标杆的先进性。

(5) 一致性原则。节能统计指标的设置应与《国家能源统计报表制度》中相关统计指标保持一致, 并适当补充指标以满足集团公司管理需要;能源折标煤系数统一按照《国家能源统计报表制度》的要求, 具备自测条件的企业采用自测系数, 不具备自测条件的企业采用统一的参考系数。

(6) 指标与管理兼备原则。实施完善、科学、有效、规范的管理, 保证各项指标的先进性。通过企业内部同业比较, 明确指标先进性与管理有效性、科学性上的差距, 确定改进方向, 完善各项措施和标准, 不断提高能效水平和节能管理水平。

(7) 持续改进原则。不断完善改进指标体系和管理标准, 突出技术进步、流程管理、过程控制和管理手段的不断创新, 以实现能效对标工作的闭环管理。有条件的情况下, 应扩大对标范围, 不断确定新的标杆、评估差异、检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性, 以达到不断完善、改进和提高企业能效水平。

2. 单位分类方法及其节能对标指标。

根据油气生产地面工艺服从地下, 在不同的地质条件和开采阶段的用能单位之间开展能效对标缺乏可比性的特点, 企业应立足于以过程指标管理为主, 以终端指标管理为辅的原则。

(1) 过程指标。过程指标既根据各工艺、工序、工段的情况, 设计出产品能效对标指标体系和设备指标体系框架。油田生产企业的能效对标指标体系可直接针对采油井站、油田水回注站、联合站等用能单元;天然气生产企业的能效对标指标体系可直接针对采气站、脱水站、集输气站、增压站、配气站、气田水回注站、CNG站、天然气净化厂等用能单元。且指标体系内容可包括人均综合能耗、产品综合能耗、产品各能种单耗、工序能源利用效率、设备效率等指标。

(2) 终端指标。终端指标既考虑产值与能耗的关联度、产量与能耗的关联度、产量与主要能耗 (电耗) 的关联度, 既由万元工业总产值综合能耗、单位油气综合能耗、单位油 (气) 综合电耗三个指标构成。 (1) 万元工业总产值综合能耗:指企业的生产经营活动在统计报告期内每产生一万元的产值所消耗能源数量。它是评价企业生产经营活动在一定时期内的耗能水平指标, 是计算企业节能量的基础。计量单位统一使用“吨标煤/万元”。 (2) 单位油气综合能耗:指油田企业在统计报告期内, 每生产一千克油气当量消耗各种能源能量总和的平均水平。计量单位统一使用“千克标煤/吨”。 (3) 单位油 (气) 综合电耗:指油田企业生产一吨油气当量消耗的电量。计量单位:千瓦时/吨。

三、节能对标管理的保障

1. 内部能耗需求预测。

(1) 确定预测任务和目的。不同的预测目的或任务, 决定了参加预测的人员、组织的预测机构、要搜集的预测信息、投入的预测费用等都是不同的。所以, 在预测工作一开始就要明确为什么要预测、预测什么、任务有多大、应达到什么目标。

(2) 搜集和整理资料。在搜集资料中, 应本着重要原则, 有计划、有目的地进行, 以满足预测的要求。将调查收集来的资料进行整理, 将资料中有关部分收集一起, 去除无关部有必要应绘制图表, 形象易懂。与此同时, 应对采用的资料, 一一进行核实。

(3) 选择预测之法。企业内部各种能耗需求的预测指标是不相同的, 要适当选取指标来选择适当的预测方法。预测方法的好坏直接影响需求预测的结果和效果。

(4) 预测运算。选择好适当的预测方法并进行运算, 但需注意, 一次测算的结果不能作为预测的最终结果, 应有必要参照当前已经出现的各种征兆, 进行调整到最后确定预测值。

(5) 评价预测结果。对初步预测结果的可信度要进行评价, 检验其精确性、可信性。如果通过检验发现预测结果的精确性、可信性较差, 就应考虑重新测算或调整预测方法;如果是因数据不全导致预测结果的精确性可信性差的, 应补充数据。

(6) 将预测结果交计划工作人员或决策者。

2. 内部能源审计。

内部能源审计的基本方法是依据能量和物质守恒原理、能源成本分析原理、工程经济与环境分析原理以及能源利用系统优化配置原理, 以油气生产、加工以及其它经营活动中能源的投入、产出账目和反映企业内部能源消费状况的台账、报表、资料、记录及有关内部管理制度为基础, 以国家的能源政策、法规、法令、各种能源标准、技术评价指标、国内外先进水平为依据, 必要时结合现场监测, 对油田的能源使用状况系统地审计、分析和评价。

(1) 能源管理状况审计。能源管理是油田企业管理的一项重要内容, 建立和完善能源管理系统, 制定并严格落实各项管理制度, 对企业节能降耗、提高效益起着重要的作用。

(2) 能源计量和统计状况审计。能源计量和统计是节能降耗的基础性工作, 是进行油田企业能耗分析和能源审计的基础。对长庆油田各单位审计时, 在查看能源计量网路图、计量器具档案、统计计量的各项管理制度和原始记录的基础上, 通过现场核查, 询问相关人员等方式, 审计能源计量范围、计量器具的配备、计量器具的管理、能源统计的内容和数据汇总计算等是否符合相关要求。

(3) 核算综合能耗指标。油田的电、原油、天然气是能源消耗的主要部分, 审计时应以油气生产消耗的电、原油、天然气作为能源审计重点, 计算各单位综合能耗、单位产量综合能耗指标。油气田生产能耗指标主要包含:万元工业总产值综合能耗、单位油 (气) 综合能耗、单位油 (气) 综合电耗等。

(4) 能量平衡分析。通过对能量平衡表 (或能源实物量平衡表) 的分析, 审查各项损失的数量及原因, 对不合理或者损失大的部位进行原因分析, 挖掘节能潜力。

(5) 能源成本分析。根据消耗能源的种类、数量、热值和价格, 计算油田各用能单位的能源成本。能源费用应根据能源消耗收支平衡表和能源消耗量表计算, 只计算各单位自身消费的部分。能源审计所使用的能源价格与用能单位财务往来账目的能源价格相一致, 在一种能源多种价格的情况下产品能源成本用加权平均价格计算。

(6) 潜力的分析。节能潜力分析是预测或评价一定时期油田企业在采取技术上可行、经济上合理以及调整经济结构、优化资源配置等社会上能接受的措施后, 可取得的节能量和节能效益的过程。

3. 节能改进及评价。

3.对标管理 推动企业科学发展 篇三

黄陵矿区地质条件十分复杂，水、火、瓦斯、煤尘、顶板五害俱全，多年来，矿区的安全生产一直处于被动防范的状态。为此，该公司向淮南矿业公司学习瓦斯治理的理念和经验，与瓦斯治理国家工程研究中心合作，签订战略合作协议，全方位落实瓦斯治理规划，极大地增强了矿井防灾抗灾能力和安全可靠性。向铁法煤业集团对标安全质量标准化管理，把安全发展作为企业管理的出发点和落脚点，制定安全管理“二十条红线”，规范职工行为养成，将“要我安全”转变为“我要安全”。大力推行安全文化，实行干部走动式管理，强化“三三整理”、“三人联签”开工制和“四位一体”负责制。将安全质量标准化与精细化管理相结合，所属的矿井均被評为国家级安全质量标准化矿井，为矿区实现规模化生产和延长安全生产周期奠定了坚实的基础。2008年以来，矿区创造了安全生产煤炭近4000万吨零死亡的好成绩。

对标民营企业发展循环经济长期以来，黄陵矿区只有单一的煤炭产业，通过和内蒙古庆华集团、陕西东岭集团、黄河矿业等优秀民营企业对标后，改变了长期以来“挖煤、卖煤”的传统思路，根据矿区资源禀赋的特点，确立了以煤炭开采为主体、以精细煤化工为主导的循环经济发展思路。抓住金融危机带来的低成本机遇期，投资近百亿元，开工建设了年产520万吨焦炭、100万吨化产和60万千瓦的煤矸石电厂的循环经济园区。形成了煤炭开采和洗选加工、精煤炼焦、煤化工、煤矸石发电、粉煤灰制建材和物流六大产业板块，实现煤炭资源有效价值的“吃干榨净”和固体废弃物、废水的“零排放”，每吨黄陵煤带来的产值由450多元提升到1000-1500元，使得企业规模不断壮大。十二五末，公司销售收入将由现在的65亿元达到260亿元以上，利税将达到50亿元以上。

对标先进企业建设管理文化为实现文化与管理的融合，该公司积极与海尔、枣庄矿业集团等先进企业对标，推行了以人为本的精细化管理，把人作为企业文化的主体，实施以精细、精准、精确、精益、精美为内容的“五精”管理，将管理文化延伸到岗位，推广岗位安全管理、岗位作业管理、岗位和谐管理、岗位成长成才管理和岗位价值精细化管理，达到了岗位增值、企业增效、员工增收和保障安全的目标。坚持“以人为本、以文化人”的理念，把人才作为企业的第一资源。在干部选拔任用方面，实行轮岗交流和公开竞聘制度，激发了人才脱颖而出的活力；通过“5（五精） +5 （五星）”岗位管理文化品牌建设，评选岗位明星、五星级员工、技师、首席员工，实行奖励和津贴制度，为职工成长成才提供了广阔的空间，极大地调动了职工岗位成才的积极性，多渠道助推职工岗位成长成才，使黄陵矿区干部职工队伍的整体素质迅速提高，较好地满足了矿区发展对人才的需求，实现了企业文化的落地生根。

转变发展理念实现和谐发展通过与国内外先进企业对标，干部职工转变了发展理念，实现了从注重自身发展向全面统筹、和谐发展的转变。

在经济发展的同时，公司加大投入，改善职工生产生活条件，建设了31栋新住宅楼，建成了职工餐厅和大学生公寓；稳步提高职工收入，开工建设职工之家和矿山公园，改善矿区生产生活环境，不断提高职工生活质量和幸福指数，使职工住有房、行有车由梦想变成了现实。同时，实施城乡统筹发展，建成了王庄河水库、南河寨新村、生态果蔬中心；按照上级关于统筹城乡发展的统一部署，与当地政府共同投资20多亿元，进一步加快当地城乡基础设施建设，最大限度地优化周边环境，让职工和当地群众共享企业发展成果，不断推动地方经济发展。

通过对标管理，该公司筑牢了全面可持续发展的根基，公司的煤炭产量、销售收入、利润分别从2008年的871.21万吨、33.12亿元、10.5亿元，提高到2011年的1342万吨、65亿元、28亿元。近年来，该公司先后荣获陕西省先进基层党组织、陕西省国有企业四好领导班子、全国企业文化示范基地、全国文明单位、联合国清洁煤技术示范和推广企业等荣誉，企业知名度、社会美誉度全面提升。

（梅方义）

4.对标管理资料 篇四

日期：2009/12/10 10:14:46 作者：付双双 来源：《中国烟草》

2009年，对标——这一广受企业欢迎的三大战略管理方法之—在中国烟草行业开始得到广泛实践。

金秋十月，2009年全国烟草行业企业管理现场会在上海召开，此次会议主要议题便是总结交流今年以来行业工商企业开展对标工作的好做、法、好经验，探讨如何深入开展对标工作，促进企业基础管理上水平。

在烟草行业，各企业发展速度不

一、管理水平参差不齐，对标工作对推动行业发展有何意义?行业前期开展的对标工作有哪些可圈可点之处，又有哪些问题亟待纠正和补充?行业对标工作如何更加扎实地加以推进并力求取得实效?此次会议上，上海烟草(集团)公司及行业其他8家单位的经验介绍引起了与会代表对上述问题的热议。结合参观上海卷烟厂和上海烟草物流中心的体会，与会代表们打开了话匣子——

话题一：何为对标?

对标是一种管理方法，这是与会代表的共识。结合各自单位的对标实践，代表们对这种管理方法则有自己的理解。

贵州中烟工业有限责任公司纪检组长杨东认为，对标，就是寻找标杆、学习标杆、完善自我、超越标杆的一种学习方法和管理方法。标杆不仅仅是指标，更是先进的流程设计、管控方法和工作模式等。他说：“国家局下发的对标指标是方向性的引导，目的就是要全面促进企业管理水平在‘比、学、赶、超’的氛围中不断提高。”

云南省局副局长赵全则说：“我们对对标的理解就是四个字——‘比、学、赶、超’。‘比’是对标的起点，‘学’是对标的核心，‘赶’是对标的基本要求，而‘超’是对标的最终目标。”云南省局正是根据这一思路，提出了“对标、立标、达标、校标、创标”五步走的推进方式，首先对标找短板，然后再立标定方向、达标抓落实、校标求提升、创标争一流。

来自云南中烟工业有限责任公司的李海昆对对标有自己的理解，他认为对标是管理方法中的一种，管理没有好坏之分，只有侧重点不同。“人家好的、符合我的，我就拿来用，按照自己的实际情况来进行创新，那是更高的水平。”他说。话题二：行业为何要对标?

结合行业发展实际情况，内蒙古区公司副总经理乌力吉认为，近年来的改革使行业取得厂快速发展，但行业今后面临的任务也更加繁重，尤其需要依靠提升管理水平来促进自身持续健康发展。对标工作的开展，正是结合行业实际，着眼于提升行业管理水平。

山西省公司副总经理王志毅也表示，对标是一项全局性、系统性、长期性的管理工作，对行业提升管理水平，控制成本费用，提高效率效益，增强竞争实力，打造“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草具有深远意义。

山东中烟工业有限责任公司副巡视员李平认为，推行对标管理，是国家局针对行业现状，着力推进行业节约发展、科学发展和可持续发展而做出的—项战略决策。

话题三：企业对标有何现实意义?

“无论企业目前处于什么水平，持续改进是永恒的主题。前进的步伐不允许片刻停歇，更不允许安于现状。安于现状不仅现状难以维持，还会导致落后。”

此次现场会上，国家局副局长李克明讲到行业要深化对于对标工作的认识时，引用于《标杆管理》一书前言中的这段话。

来自行业各企业管理岗位的与会代表对此有更深的体会。江苏中烟工业有限责任公司生产制造中心主任简耀的一席话道出了不少与会者的心声，他说：“回顾我们公司过去的发展，效益算不上行业最好，但与自身相比，我们确实是年年有增长。如果不走出去，不和别人相比，很容易产生‘小富即安’的思想，失去发展的压力。通过开展对标活动，我们才发现自身的差距，尤其是在基础管理方面，行业内外很多先进企业有值得我们学习的经验。”

与会代表对此深有体会，他们认为，如果没有标杆，企业就会像一只“井底之蛙”，只能坐井观天、固步自封，无法得到更好发展。

具体谈到对标管理对企业发展的现实意义，红塔集团副总裁张国良结合企业前期的对标实践谈了自己的体会。他认为，通过开展对标管理，首先可以向企业内部传递竞争与发展的压力，通过对标指标的分析对比，可以发现自身差距，增强企业和员工的危机意识；其次，对标管理是向一流企业学习的实践，可以推动学习型组织的建立；再次，通过对标管理，可以学习先进的管理思路、管理经验和管理模式，开阔视野，打破固有的思维局限；最后，通过建立对标管理体系，能够以企业战略目标为导向，统筹规划企业的各项管理改进工作。

话题四：对标怎么对?

2009年，对标管理在行业开展得如火如荼，烟草行业各企业对标对什么?怎么对?与会代表们对此仁者见仁、智者见智。

对标是一种管理方法，湖南省公司副总经理程晓邵认为，要将对标工作与全面质量管理体系建设紧密结合，夯实管理基础。他说：“我们认为，贯标是打造行业和企业基础管理平台，目的是提高管理水平；对标是实行绩效标杆管理，目的是提升绩效水平，两者共同目的是强基础、求提升。”

在前期的对标工作中，山东中烟最具亮点的经验之一就是将对标与创优工作紧密结合。李平认为，对标及创优工作的提出，说明国家局已敏锐地认识到加强基础管理的重要性和必要性。对标工作是卷烟工业企业寻找差距，推进管理工作持续改进的有效手段，而创建活动则为卷烟工业企业尤其是卷烟生产厂的发展明确了方向和具体目标要求，两者最终都是为了夯实管理基础，推动行业持续健康发展。他表示，山东中烟将继续抓好对标工作，促进企业管理再上新水平。江苏中烟在对标工作第一阶段，提出了“剔除不可比因素，公司整体和各卷烟厂纵向比要超过历史最好水平，横向比要超过全国平均水平，内部三家卷烟厂要力争保持最好水严”的对标工作阶段性目标，并结合实际情况，将国家局对标指标进行了再分解。结合企业对标工作的实践，简耀说：“我们应用的每一个管理方法，都会得到职工们的支持。但是，职工们有时会提出，他们最想知道的就是到底需要他们做什么。也就是说，我们摘质量管理体系建设也好、搞职业健康体系建设也好，都要落实到具体的工作中。因此，我认为对标管理，要融入到整个企业的管理工作中，要完善各专业岗位作业标准，让职工明白到底要怎么做。”话题五：标杆可否“一刀切”?

行业各企业发展水平不平衡，因此各企业树立的标杆也不能搞“一刀切”。在此次参会的代表中，中国烟草发展实业中心企业管理部副主任张强对此深有感触。中烟实业下属8个企业，14家卷烟厂，其中百年老厂就有3家，各企业人口多、底子薄自然不在话下。张强认为，在目前的情况下，靠增加计划来实现企业增加积累的目的很难。要跟上行业发展的步伐，必须要通过加强管理来赢得企

业的发展。“通过加强管理发展起来的企业，才能够经得起风浪。”张强说，“标杆管理就是倡导不甘落后、追求卓越、持续改进。我们要在认清自己发展水平的基础上，努力学习先进，把先进经验拿来进行本地化改造，以对标为抓手，努力提升企业管理水平。”

尺有所短，寸有所长。发展快、效益好的企业，也有自己的短板，需要向其他企业学习。同样发展速度相对较慢的企业，也必定有自己的长处。与会代表们认为，总结前期的对标工作，有几种倾向必须要引起重视：有人认为对标指标不具合理性，可比性不强，失去了积极性；有人认为自身差距太大，失去了自信心；也有人下决心要快速追赶，盲目对指标，造成了数据的不科学。克服这几种倾向，充满信心、脚踏实地地开展对标工作，才能为企业迎来新的发展局面。话题六：上海经验学什么?

简耀认为，上海烟草的管理工作能达到今天的水平，并非一朝一夕之功。从过去的方针目标管理开始，上海烟草就在不断地学习国内外先进企业的经验，这种持续改进、孜孜以求的精神，正是行业对标工作能够取得实效的关键所在。湖南中烟工业有限责任公司综合计划部部长涂清明则感慨：“在上海卷烟厂的参观，使我深刻感受到了上海烟草管理工作的扎实程度。六西格玛等精细化管理手段已经渗透到了企业生产经营的各个环节。对我们来说，上海烟草就是一个很好的标杆，让我们学有榜样、赶有目标。”

深圳市局副局长顾永光对前期的对标工作进行了剖析，据他介绍，深圳市局的对标工作开展得还不够平衡，各个分公司每个月公布十项经营指标情况，有些对标数据存在脱节的现象，有时数据会出现前后矛盾。他说：“此次企业管理现场会非常必要和及时，在会上听取了上海烟草(集团)公司的对标工作经验介绍之后，对我很有启发，对我们深圳市局(公司)下一步的对标工作有很好的借鉴意义。”

在上海卷烟厂参观期间，代表们和厂领导进行了充分的交流。他们更加感受到，企业管理水平是长期养成的，而不是靠突击。上海烟草一直保持向国际先进学习的心态，精细化的管理方式已经形成了一种企业文化。与会代表认为，上海烟草(集团)公司扎实的管理工作就像是行业的—个标杆，各企业总能从这里学到很多先进的管理理念，如果行业各企业都像上海烟草一样，数十年如一日，孜孜以求地对比国际先进水平，持之以恒地提升企业管理水平，中国烟草企业的管理水平将有很大程度的提升，行业的发展也将更加健康，更加充满活力。话题七：对标如何深度推进?

今年5月，国家局局长姜成康在上海烟草考察调研时指出，对标是一种管理方法，实质是标杆管理，关键是推动企业管理水平的持续改进和提升。与会代表们认为，此次企业管理现场会，大家互相交流对标工作的经验，对于推动下一步对标工作，从而提升行业整体管理再上新水平有重要意义。

对标管理是一项长期性的系统工程，不能一蹴而就，更不能用一时之功求一时之效，要在行业上下建立起长效的对标管理机制。湖北中烟工业有限责任公司副总经理吴俊认为，推行对标管理，持续改进是关键。持续改进是企业员工广泛参与、对现行行为进行的渐进式改变过程，包括查找问题，提出改进措施，实施改进和检查反馈等过程。“在找准差距的基础上，更重要的是要根据查找出来的差距和问题，制定有针对性的措施，将措施分解到部门、岗位、员工及各个工作流程，将措施和目标分解落实，并通过专门的部门和人员，对改进落实的情况进行检查，对于未能达到目标的，要继续改进，直至落实到位。”他说。在今后的具体工作方面，湖北中烟将按照国家局要求，将贯标、创优等工作结合起来，重点是将已开展的对标工作，纳入企业的目标管理工作之中，与公司绩效考评工作结合起来，长期持续地开展下去，务求取得实效。

目前，国家局已经制定了对标指标和标准，具有很强的针对性。与会代表认为，这些指标的设置和考核都是建立在严格规范的基础之上，不能为了粉饰指标而弄虚作假。否则，治好了“聋子”变成了“哑巴”，得不偿失。

5.对标管理会议总结 篇五

昨日上级单位领导莅临我单位对对标管理工作进行指导检查，提出我单位的标杆值过于简单，偏重财务数据分析，需在产品技术方面进一步深化完善。现将上级单位领导提出的意见和建议总结如下：

1、对标工作如何开展，首先要查找差距，找出差距和薄弱环节，制定比学赶超的措施，狠抓落实，这是目的。

2、我单位的标杆值是存货周转率、应收账款周转率、人均利润、人均产值、产品合格率、安全周期，对标指标过于简单，仅仅是财务数据的分析，没突出产品和技术上的考核措施，无法完善产品，提高产品质量在市场上的竞争力。下一步需深化产品，将产品技术的对标落实到相关部门，从生产技术上找差距，找出不足，提出整改措施。

针对领导提出的意见和建议，现将下一步的工作思路汇报如下：

1、增加标杆值：产品单耗（主要材料单耗）、年生产能力、单位产品综合能耗（电耗），侧重产品和技术上的对标，增强市场竞争意识，提高自身产品质量的目的。

6.对标管理实施方案 篇六

关于印发冀中能源峰峰集团对标工作实施方案的

通

知

所属单位，控股、参股子公司，机关各部门：

现将《冀中能源峰峰集团对标工作实施方案》印发给你们，望予认真执行。

附件：1．冀中能源峰峰集团对标工作考评办法 2．冀中能源峰峰集团对标参考指标体系

二○○九年十二月一日

冀中能源峰峰集团对标工作实施方案

省委书记张云川在省委七届五次全会上指出，要组织引导各行业、各企业，开展与行业高端和强势企业“对标行动”，在技术装备、产品研发、经营管理、人才队伍等方面，逐项查找差距，制定追赶、跨越的路线图和时间表。为认真贯彻省委省政府关于对标行动的决策部署，全面落实《全省国有工业企业对标行动实施方案》，积极开展与同行业先进企业对标行动，查找差距、分析原因，建立对标挖潜的长效机制，确保对标工作顺利推进、取得实效，制定本方案。

一、指导思想

以构建“123”产业格局为目标，以推进产业结构调整为主线，以保增长、促转变、提效益为主要任务，着眼于实现有内涵的发展，大力开展对标行动，着重抓好技术进步、技术改造、产品升级换代，全面提高企业技术水平和管理水平，增强企业综合实力和竞争力。

二、工作目标

通过收集近三年来国内外行业高端和强势企业在经营规模、盈利能力、经营管理、技术装备、产品研发、安全生产、节能降耗、人才队伍等方面的关键参数，结合本单位实际，建立较为完整的标杆指标体系。分专业、分层次、分步骤开展对标工作。通过对标找出各方面存在的差距，分析原因，制定改进方案和措施，逐步缩小与标杆单位的差距，使各项指标能够达到或接近同行业先进水平，推进企业整体水平的跨越提高。

三、对标范围和内容

对标范围：集团公司所属各单位、控股子公司、机关各部门

对标内容：建立对标考核参考指标体系，指标体系分为集团公司综合对标指标体系和专业对标指标体系、各单位对标指标体系，主要包括综合指标、生产技术指标、产品研发指标、安全指标、财务指标、节能降耗环保指标、市场营销指标、人才队伍指标、重点工程项目管理指标等。各单位可结合自身实际，确定对标关键指标，分阶段、分步骤开展对标。

四、工作步骤

1、建立对标指标体系。集团公司对标办公室负责制定集团公司综合对标参考指标体系；各职能管理部门负责结合本专业实际，制定专业对标参考指标体系；各单位结合各自行业特点，制定本单位对标参考指标体系。对标指标体系力求科学、先进、合理和完整，按照综合性与专业性相结合的原则，突出关键工作、关键工序、关键岗位。

2、进行现状分析。各单位要对自身生产经营情况进行调查摸底和深入分析，充分掌握本单位的基本情况，在此基础上结合对标参考指标体系，选取适合本单位情况的对标关键指标。

3、选取标杆单位。对标分为集团公司内部对标和行业对标。集团公司内部对标，要按照集团公司有关文件规定，选取同类别、相近规模的1－3个先进单位作为标杆，对确定的关键指标进行对标分析。开展行业对标，可以在有关部门的指导或获取的相关信息，研究确定1－3个行业标杆单位，并结合关键指标确定对标指标目标值。

4、制定对标方案。对标单位要认真分析标杆单位的优势，针对某项指标分析目前的差距，存在问题及原因，提出改进方案和措施，制定追赶、跨越的路线图和时间表。

5、开展对标实践。对标单位要根据改进方案、路线图和时间表，将各项措施和目标分解至相关部门或个人，明确对标责任，严格进行考核。实际工作中要充分借鉴、学习标杆单位的有效方法和措施，结合自身实际，创新管理方法，改进生产工艺流程，推进对标工作顺利进行，取得实际效果。

6、进行分析评估。开展对标工作要进行阶段性的分析评估，结合对标目标的完成情况，分析总结实践过程中取得的效果和存在问题，进而修订完善有关措施和方案，促进对标工作持续改进和提高。

五、组织领导和部门主要职责

1、组织领导。集团公司成立“对标工作领导小组”。集团公司总经理任组长，集团公司副总经理、总工程师、总经济师任副组长，集团公司办公室、财务管理部、出资监管办、发展规划部、企业管理部、科技发展部、通防管理部、劳动工资部、组织人事部、生产管理部、煤业研发部、节能减排办公室、法律事务中心、工程质量监督站、运销分公司、物供分公司等有关部室（单位）负责人任成员。领导小组下设办公室，办公室设在企业管理部，彭昱任办公室主任，邢建军任办公室副主任。对标办公室负责各单位（部门）对标工作的日常管理、指导和监督，协调对标工作中的有关事项，对对标工作进行总结与考核等。

集团公司各单位要按照要求，成立相应的对标领导小组和管理机构，切实加强领导，制定工作方案，做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位。组织机构与工作方案于2009年12月底前，年（季）度对标分析资料于每季次月20日前报集团公司领导小组办公室。

2、部门主要职责

企业管理部（对标办公室）：负责组织各单位、职能部门对竞争对手、标杆企业的识别，竞争对手、标杆企业关键指标的汇总整理，比对后上传下达并提出改进要求。跟踪落实改进要求，建立对标工作考核办法，对对标工作实施考评，修订、完善对标工作相关制度、办法等。

财务管理部负责集团公司专业对标指标中的资产总额、营业收入、利税总额、主营收入利润率、总资产报酬率、资产负债率、主要产品单位成本等收集、比对、整理以及上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

煤炭生产部负责集团公司专业对标指标中煤炭产量、技术装备水平等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

科技发展部负责集团公司专业对标指标中的先进技术装备应用、资源回收率、“三下”采煤率、防治水、获省部级以上科技成果数量、研发费用占销售收入的比例等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

通防管理部负责集团公司专业对标指标中的安全通风质量标准化精品级水平百分率、瓦斯超限、矿井采掘工作面降尘装置合格率、矿井测尘合格率等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

发展规划部负责集团公司专业对标指标中的技改投入资金、重点工程项目投资等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。充分发挥综合统计管理职能，与外部企业建立信息沟通交流机制，定期交换综合统计信息资料。

煤业研发部负责集团公司专业对标指标中的产品质量数量、单位产品物耗等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

劳动工资管理部负责集团公司专业对标指标中的从业人数、职工总量、全员劳动效率、员工薪酬水平、回采定员标准、开掘定员标准等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

出资企业监管办负责组织集团公司控股、参股子公司的对标工作。

安全监督管理部负责集团公司专业对标指标中的安全生产情况等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

组织人事部负责集团公司专业对标指标中的大专以上学历人数及比例、中级以上职称人数及比例、干部队伍培训率等和分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

节能减排办公室负责集团公司专业对标指标中的单位产品能耗、资源综合利用率等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

法律事务中心负责集团公司专业对标指标中的专利种类及数量等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

工程质量监督站负责集团公司专业对标指标中的重点工程项目质量优良品率、安全等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

运销分公司负责集团公司专业对标指标中的主要产品价格、铁路运量、日均装车数、市场占有率等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。

物供分公司负责集团公司专业对标指标中的社会物流营业收入、代储代销物流采购比例、物资采购招标率等以及分管专业对标指标的收集、对比、整理、上传下达，提出改进要求并进行落实，对改进效果进行验证和考核。以上各职能部门每季度定期汇总、整理集团公司内部各单位关键对标指标数据排名和排序，收集集团公司外部标杆企业的关键对标指标数据及年（季）度对标分析资料，并于每季次月20日前上报集团公司对标办公室。

六、工作要求

1、提高认识，加强领导。对标行动是转变经济发展方式、提升管理水平，提高发展质量的重要举措，要切实抓好对标行动，把对标行动作为落实省委七届五次全会精神的一项重要内容。集团公司对标工作领导小组要分专业、分步骤组织有关单位开展内部对标和行业对标。各单位领导要高度重视，按照集团公司要求认真开展对标工作，完善制度、积极推进、开拓思路，切实取得成效。

2、调查摸底，确立目标。通过调查摸底充分掌握企业基本情况，制定符合自身实际的对标指标，并对照目标认真查找存在的差距，制定有效措施不断改进和提高工作水平。要坚持从企业实际出发，把对标行动转化为企业的管理行为，作为加强企业管理、提升竞争力的主要任务突出抓好。

3、分解任务，抓好落实。要按照路线图和时间表，将制定的工作目标和改进措施分解落实相关部门、班组、岗位及具体人员，做到目标明确、责任明确、时间明确、人员明确，确保各项任务、措施落实到位。

4、加强考核，建立激励和约束机制。对各单位对标工作实施方案、进展情况和取得的效果，集团公司对标工作办公室要进行季度、评比和考核。及时推广总结各单位先进经验，指出对标工作中存在问题，年末要与单位重点工作完成情况联挂考核，并提请对标工作领导小组进行奖惩。对开展对标工作实绩突出的单位，集团公司优先给予政策和资金支持。

5、收集对标数据，建立信息公布制度。开展行业对标的关键是标杆指标数据资源的获取，数据信息的收集是否准确、及时、科学将直接影响对标工作进展。各职能部门要积极主动争取地方、科研院所、行业协会的支持，收集有效信息，为基层单位提供数据支持；各单位也要重视知识资源的开发，善于运用信息网络，有效解决信息收集问题。各单位、各部门要将对标情况按季上榜公布。

6、加强宣传引导，全面推进。要注重推介典型，以点带面，充分发挥对标先进单位的示范带动作用。各单位要根据本单位实际情况，充分利用各种媒体进行宣传报道，大力营造对标行动的浓厚氛围，推进典型，交流经验，形成对标行动长效机制，推动对标工作的深入开展。

七、集团公司参股子公司参照本方案执行。

八、本方案自2009年12月1日起实行。

主题词：对标工作

实施方案

通知

本公司：集团公司领导。

冀中能源峰峰集团有限公司企业管理部

2009年12月1日印发

7.煤矿对标管理的探索与实践 篇七

1 对标管理是实现企业发展战略目标的重要手段

对标管理, 是对企业发展战略目标的量化体系管理。对标管理的过程也是实现企业战略目标的过程, 必须紧紧围绕企业发展战略目标, 把对标管理作为一项全局性、长期性、系统性的工作来抓。为此, 杨村煤矿按照集团公司高效跨越发展、煤业公司二次创业战略要求, 结合矿井安全、高效、可持续发展实际, 制定下发了《杨村煤矿2011年对标管理工作意见》等文件, 为实施对标管理提供了机制性保障。

2 对标管理组织机构设置

对标管理组织机构的设置, 关系到对标管理实施的效率和效果, 从而影响到公司企业战略目标的实现。其组织机构设置, 应坚持统一领导、分级管理的原则, 保证各流程环节的有序畅通。具体实践中, 应设立以下机构:一是对标管理领导小组, 作为对标管理的最高组织机构, 由领导班子成员组成;二是对标管理项目发起小组, 作为中间机构, 负责项目启动和执行过程中的协调, 由与对标管理直接相关的室办主管、担任重要角色的部分科员组成;三是对标管理项目小组, 作为执行机构, 由直接负责对标管理项目实施的车间、室办主要成员组成, 原则上不超过六人;四是对标管理办公室, 负责对标管理日程事务。结合实际, 杨村煤矿成立了领导小组, 设立督导考核办公室, 形成了主要领导全面抓、分管领导牵头抓、业务部门靠上抓、基层单位具体抓, 全员参与的良好局面。

3 对标管理指标体系设置

3.1 根据企业战略目标设置对标指标体系

根据公司战略目标的要求, 分解企业发展战略确定各项指标目标, 对照先进、量化差距、树立标杆。在充分调研的基础上, 掌握技术经济指标的基本情况, 参照行业各类先进指标, 依据自身实际情况, 选择适合的标杆对象, 提出企业近期、中期甚至远期的追寻目标。在确立战略层次目标指标的同时, 还要确立各个运营层次目标指标, 建立对表管理的对标体系。杨村煤矿参照公司对标管理考核指标, 划分安全管理、节能环保、生产管理、经营管理、人力资源管理、项目建设、技术开发、后勤服务8大业务板块, 各业务板块对照行业内、省内、公司内及业务板块内前三年先进水平对指标进行分析对比, 找出本单位存在的差距, 分口、分专业制定提报对标管理实施方案26份, 细化考核标准10项32条, 健全完善对标管理内容及对标值。2009年明确对标目标值82项;2010年对标目标值拓展到150项;2011年对标目标值拓展到205项。

3.2 需要注意设置对标管理指标体系的特性

一是先进性。就是所选的标准应是处于行业、国内、甚至国际先进水平。二是可操作性。根据自身实际出发, 并不是别人取得的好成绩, 运用的好做法就是适合自己的, 目标企业与自身可能在发展阶段、竞争环境、消费者需求、组织结构、国家政策等诸多方面存在差异。三是完整性。对标管理成功的关键是做好整体规划。制定贯穿整个生产经营管理过程的对标体系。关键指标体系要涉及生产经营管理的每个环节。四是重要性。不是所有的指标都要付出精力去做好, 要明确各指标之间的关系, 一些指标只是重要指标的延续和表现, 抓影响整个体系的关键指标, 将提升整个管理工作, 从而实现对标管理的工作目标。五是时效性。时效性要求与时俱进。目标企业也在不断改进, 要始终以世界先进管理水平为目标。选择对标对象, 不是简单的复制和模仿, 而是在学习的基础上, 发挥自己的优势和特点, 企业在追赶标杆的同时, 标杆对象也在发展。所以不仅要加强对竞争对手的研究, 企业还要不断地开拓创新、快速发展, 才能实现达标、超标的目标做到干有标准、学有榜样、超有目标, 提高企业各项工作的总体水平, 提升经济运行质量和竞争力。

4 对标管理具体操作

4.1 在生产经营管理流程中对标。

对标管理的过程就是把企业发展的压力和动力, 传递、分解到每一层级的管理者和员工的过程。按照生产经营管理流程分解指标, 然后把指标分配到价值链中的每一个相关部门。

4.2 不断学习创新。

杨村煤矿组织召开对标管理工作动员会, 大力宣传对标管理工作开展的重要意义, 定期召开业务科室专项工作座谈会, 编制下发对标管理工作简报。

4.3 注重运用新方法、新经验、新技术。

通过“比、学、赶、超”, 获得在质量、和价值方面所期望的业绩标准, 以帮助企业适应迅速变化的环境中, 建立全新的竞争优势的工作方法。对标思维关注更好方法、更优流程、更优模式, 追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。

4.4 对标与创标。

定期开展阶段性总结, 分析与目标的差距的原因, 并对下一步的工作作出安排, 以及对下一期工作指标是否需要修改, 并找出改进方法, 制定下阶段改进措施。通过对标, 开拓视野, 发现差距, 从而改进不足, 提升管理水平, 改善工作业绩, 努力缩小差距, 甚至超越先进水平。

4.5 完善考核奖惩。

为确保对标管理取得实实在在的效果, 必须建立对标考核制度, 细化考核目标, 强化考核。让员工明确如何开展对标工作, 如何提升个人能力。杨村煤矿在对标管理工作中分级督导, 层层把关, 27个职能考核部门, 一级抓一级、层层抓落实。

4.6 注重搞好结合。

在实际工作中, 杨村煤矿把对标管理与全面预算管理相结合, 借助ERP系统和内部经营管理系统, 将对标管理中30项单耗及“五项费用”纳入系统管理, 实施动态控制, 确保了生产、经营对标值动态对标。

4.7 建立信息化管理平台。

杨村煤矿在对标管理工作中, 运用风险管控平台、浪潮系统、ERP系统和内部经营管理系统等, 保证了各部门间信息准确畅通, 监控和保证对标管理工作的执行和完成。

5 实施对标管理取得的效果

5.1 安全工作持续平稳发展。

今年以来, 矿井杜绝了轻伤及以上人身事故和三级及以上非人身事故, 安全程度评估达到4A级矿井标准, 被评为山东省煤矿安全质量标准化一级矿井和中国煤炭行业一级安全高效矿井。

5.2 生产经营指标超额完成。

全年实现利润比计划超1653万元、成本比计划降低9.5元/吨、应收款项比计划降低4747万元, 其他各项指标均超额完成年度计划。

5.3 各项工作协调发展。

劳动用工、分配制度管理成效突出;内部市场化“一纲六线”经营机制进一步完善, 全矿51个二级、181个三级市场主体紧密衔接, 成本管控和单耗定额管理体系优化运作;全面预算管理被集团公司评为先进单位;温馨家园建设获集团公司第一名;矿井被评为济宁市企业文化建设示范单位、全省煤炭系统职业道德“双十佳”先进单位。

参考文献

[1]冯墨.标杆管理[M].中国纺织出版社, 2004, 6.

8.电力企业同业对标管理的研究 篇八

关键词：电力企业;同业对标管理;措施

随着我国经济的快速发展，电力体制不断深入改革，对电网企业在安全稳定性、快速发展性以及高速经济性等方面提出了更高的要求。为此，国家电网公司提出了电力企业同业对标的先进管理和工作思路，做好电力企业的同业对标管理工作有利于促进电力企业发展。下文将对电力企业同业对标管理的相关内容进行论述。

一、同业对标管理的概述

1.同业对标管理的涵义

同业对标管理是一项既有继承性又有发展性的工作。根据同行业先进水平，确立追赶标杆，对照标杆找差距，针对管理上的薄弱环节，及时调整完善考核体系和考核内容;同时制定对标管理实施细则，深入开展项目小指标竞赛活动，使对标管理落实到每项工作的操作和每个职工的行动当中;结合公司管理实践和技术优势，不断提高对标管理的标准和级别，力争在同行业树立新的标杆，努力成为标杆的创造者和标准的制定者，不断提升企业的核心竞争力和行业的知名度。

2.企业对标管理的目标

企业持续发展的本质是建立持续的竞争优势，而实施标杆管理的目的就在于营造竞争优势、谋求行业领先。通过全面开展同业对标，引导和促进公司各部门、车间以国际国内先进的管理指标、管理流程和管理手段为导向，全面查找差距，持续改进并不断创新，深化“两个转变”，加快“一强三优”现代公司建设，以实现追求卓越的最终目标。

3.同业对标管理的优势

（1）竞争性学习

现阶段，随着市场经济的快速发展，市场之间的竞争日益激烈，电力企业要想在激烈的环境中获得生存发展，必须提高其竞争力。电力企业开展同业对标，目的在于提升企业的管理水平和绩效水平。通过对比指标数据，可以看出企业管理水平的优劣。通过管理手段和方法的比较，找出差距根源，从而对本企业进行流程优化或管理创新，不断提升供电公司各项管理水平。

（2）有利于企业创新

同业对标管理通过学习业内优秀企业，进行重新思考和改进经营实践，从而创造出自己的最佳经营实践。模仿是企业获得短期生存条件的最有效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。这要求电力企业要在向同行业企业学习中结合自身实际进行突破创新。

（3）有利于电力企业正确认识自己

同业对标管理为企业提供了一种可行可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的合理性和可操作性手段。有助于正确认识到：与最优秀的组织相比，自己究竟做得怎么样。对标管理为组织设立了管理的基准，为组织在管理实践中提供了可比较的参照系。电力企业在同业对标过程中，能够正确认识本企业当前在行业中所处的位置，从而做出准确的分析判断。根据对标比较和分析结果，通过典型经验的学习与交流，把任务和目标层层分解落实分工。

（4）速度快

企业要想在激烈的市场竞争中利于不败之地，需要加快其创新速度。同业对标管理涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新思维的全过程，确保自身的创新速度超过竞争对手。同业对标管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的对标管理者们已经和正在结为一体，形成知识网络，相互体验对标管理的方法以及成功与失败的经验教训。对标管理通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检验，达到工作的高度满意，进而产生巨大的成就感。

二、提高电力企业同业对标管理的措施

为提高电力企业的管理水平，促进电力企业的全面发展，电力企业开展同业对标管理工作，强化电力企业的管理建设，提高管理水平。下文将对电力企业如何提高同业对标管理水平进行论述。

1.制定管理标准

在管理的过程中，最重要的遵循管理标准。所以在指标收集的期间，首先进行整合分析科室提供数据，并全面参考电力企业的自报数据，得出相应的具体指标后，再合理分析电力企业的实际管理水平。另一方面，电力企业应该落实各个职能部门的工作任务，开展定时的检查工作，对于电力企业在各专业方面的工作成绩以及针对工作中所存在的状况，进行合理的评价和指导。并且采取合理的激励方式，采取时时公布排名的方式，使各个电力企业都可以相互学习和相互监督。并坚持与时俱进的工作理念，做到具体问题具体分析，制定时效性的改进措施等，使指标的工作水平得到全新的突破，提高工作效率，创造最辉煌的工作业绩。

2.建立目标责任制

每年年初各指标部门测算本专业年度目标，报分管领导审核。公司同业对标工作领导小组会议审定年度同业对标综合目标、业绩对标目标、管理对标目标和各专业目标，并以此作为年度考核标准。各专业主管部门负责对正式发布的指标体系进行全面分解落实，指标具体分解至部门负责人、指标责任专职。专业部门负责人对本专业（含县公司对口专业）同业对标结果负责，专职对本专业指标同业对标结果负责。

3.建立完善的组织体系

电力企业实施同业对标管理工作，为保证同业对标活动的持续开展需要建立完善的组织体系。电力企业以规范化的管理作为电力企业管理的主要方针，以同业对标活动为载体，加强建设电力企业的规范化管理。为了完善组织体系，电力企业专门成立了由经理、供电所所长、专责、科室负责人等人员管理团队，通过明确分工，共同合作，保障了电力企业管理工作的有效落实。另外，还成立了电力企业同业对标的考核小组，并把市场营销部设立成电力企业的同业对标管理部门，负责电力企业的组织、协调、计划等工作，实现管理的统一化，规划管理网络对同业对标活动的开展提供了保障。

4.建立考核机制

企业要对同业对标工作中做出突出贡献的集体和个人给予表彰。企业同业对标考核纳入各专业部门全员绩效考核，分为季度考核、年度考核，季度考核注重管理过程，年度考核注重管理结果。同时，对获得同业对标特殊荣誉单位进行专项表彰奖励，表扬先进的组织，批评没有工作效率的岗位等，以形成良好的工作氛围，提高工作人员的工作热情，并将个人的发展与供电所的发展融合在一起。各专业部门要结合自身工作实际，制定本部门、单位的同业对标工作考核细则，形成同业对标工作的逐级考核机制。

三、结束语

综上所述，同业对标管理是电力企业管理中最有效的管理方法，对提升供电企业管理水平及推动电力企业的不断发展具有重要的作用，因此，电力企业需要加强并做好同业对标管理工作。

参考文献：

[1]潘昆娥.浅谈电力企业如何开展同业对标管理[J].科技创业家，2012（21）.

[2]黄鹭虹.国有企业文化建设思考[J].现代商贸工业，2013（12）.

[3]孙裕佳，徐茜.供电所管理中同业对标的实践应用分析[J].山东电力高等专科学校学报，2012（15）.

9.对标管理课程大纲 篇九

主讲老师：王京刚（2天）

课程概述

从观念上消除对标管理只是一种时髦的管理工具、对标工作只是一项阶段性任务的错误想法，也消除了管理者为对标而对标的工作态度，并区别了仅研究竞争对手的片面的竞争性对标、宏观的战略对标、和狭隘的同业对标思想。

通过标杆思维的再造，从模仿到创新的方法入手，注重企业全面整合改善，多方面资源的整合运用，参训领导、管理者甚至普通员工可以变成具有敏锐洞察力、对标思维能力的工作中的思想者、变革者、创新者。

通过学习对标管理操作案例，掌握掀起企业内部对标、创标热潮的文化管理工具，以哲学的方法论来挖掘企业的未开发潜能。将对标管理深化到专项标杆管理、基层文化建设、直至全员岗位对标、岗位创标之中。

课程大纲

（授课内容根据实际情况及培训现场调整）第一部分：对标管理透析

一、什么是对标管理

1、对标管理谱系图

2、企业战略对标

3、对标管理的优点

二、标杆管理类型与实施效果

1、项目对标管理的类型

2、典型的对标管理案例分析

3、对标管理的对烟草公司的作用 第二部分：对标模仿与对标突破

一、对标模仿与企业创新

1、向竞争对手学习

2、浅层次的对标与深层次的对标

二、行业标杆突破

1、同业对标的作用与局限性

2、跨行业对标的观念与作用

跨行业对标实操案例——“招商革命与20倍业绩”

单项目全方位对标案例——从频临破产到国内500强

3、创造奇迹——短板变长与突破瓶颈 第三部分：标杆选择与对标要点

一、标杆的目标选择

1、企业对标对什么

2、为什么大部分企业对标不力

二、行业标杆管理实施问题

1、缺乏信息数据是最大的借口

2、标杆管理实施中的常见问题

3、大项目标杆管理谱系图

4、项目对标各阶段要点

第四部分：标杆思维与企业问题管理

一、善于发现问题的本质原因

1、管理就是不断地解决问题

2、找到差距就可以缩小差距

二、标杆思维法

1、标杆管理的剪刀式思维与负责任的能力——源自苏联空军元帅的侦查机战术

课堂练习：——完成不可能完成的任务

2、标杆管理的谱系图思维——理顺对标思路的图形思维法

案例分组研讨

3、标杆管理的一域多层思维——解决本质问题的超级思维导图 第五部分：企业多维对标与岗位创标

一、对标创新的多维度运用

二、对标管理的多维对标

三、岗位对标与创标

1、对标指标的部门及岗位分解

2、对标创标的六个决不放过 第六部分：企业创标文化

一、创标文化是企业发展的战略武器

1、二、文化管理促使创标工作落到实处

1、行为向理念对标

2、工作氛围管理系统

三、创标文化管理

1、创标文化对企业发展的作用

2、文化实施——企业创标文化管理的系列工具 课程分组辅导：落实岗位创标建模及工作计划

全课总结与医疗行业未来展望：标杆思维是管理哲学的实践方法论

10.对标管理工作总结 篇十

1、在工作面生产前提前布置两个顶板走向钻场，每个钻场布置8个钻孔，在生产过程中始终保证两个钻场接替。

2、每周安排人员对钻孔进行测试，并根据所测浓度对钻孔参数及时进行更改，保证每个钻孔的抽放效果。

3、在生产过程中，安排专职瓦斯检查工对工作面的瓦斯情况进行监测，随时发现问题，随时处理。确保工作面正常生产。

4、定期安排人员对抽放系统进行巡检，并定期进行放水，确保抽放系统正常运行。

5、缩短工作面风量测定周期，对工作面风量情况进行不间断监测，确保工作面风量满足要求。

6、加强工作面监测监控系统检查和调校。检修班对工作面监测监控系统进行检查维护，杜绝出现误报警现象，并按期对工作面探头进行调校，确保监控系统正常运行。

2）91324工作面瓦斯治理。针对本工作面瓦斯涌出异常情况，采用“一进两回”系统加采空抽放解决工作面瓦斯。

1、生产前先在913242巷做好两道风门，用来调节两回风巷的风量，确保上隅角风向正常。

2、在913244巷每两个横川中间向采空区施工10个钻孔对采空区的瓦斯进行抽放。

3、工作面推进至下一横川时，永久封闭上一横川及913244巷正前，并两闭墙进行埋管进行抽放，确保了工作面的正常生产。4、加大工作面风量，调整至1100m3/min左右。现工作面已顺利回采。

3）91320综采面瓦斯治理。针对本工作面瓦斯涌出异常情况，采用“一进两回”系统加采空区抽放解决工作面瓦斯。

1、生产前，在913202巷设置两道风门，用来调节913202和913204巷的风量，确保上隅角风向正常。

2、工作面推进至下一横川时，永久封闭913204巷正前，并在闭墙内埋3根瓦斯管进行抽放，减少采空区瓦斯向913204涌出，确保了工作面的正常生产。

3、加大工作面风量。为了加大工作面的风量，采用2x30局部通风机向91320皮带巷供风，增大91320综采工作面配风量，稀释91320综采面瓦斯浓度；

4、91320综采工作面生产期间，安排专职瓦检工，检查回风巷、上隅角瓦斯浓度，根据瓦斯浓度控制机组割煤速度。通过以上措施，治理91320上隅角、回风巷瓦斯，保证91320瓦斯不超限，确保91320综采面正常回采。

4）151304综采面瓦斯治理。本工作先期采取埋管抽放解决工作面瓦斯，由于在生产过程中，上覆层瓦斯下泄，严重制约工作面生产，为解决工作面的瓦斯问题，在1513042巷布置高抽巷，在高抽巷内施工24个抽放钻孔，对上覆层的瓦斯进行拦截，确保了工作面的正常生产。根据上覆煤层瓦斯情况，工作面推出高抽巷覆盖区域后，在1513042巷施工顶板走向钻孔对工作面的瓦斯进行治理，及时更替抽放钻场保持拦截、抽放上覆煤层瓦斯的连续性。确保151304回采期间瓦斯正常。

5）154308综采面瓦斯治理。综采工作面回采期间，安排专职瓦检工观察顶板跨落情况，及时在进风下隅角打风障，增大经过切眼的风量，确保上隅角瓦斯不超限；采空区控顶面积过大时，及时强制放顶，防止采空区通风断面较大、风速较低时，发生有毒有害气体积聚并造成自燃。

6）加强井下通风设施的检查与维护。特别是闭墙的检查。实行干部、班组长包片的原则，谁包片、谁负责、谁监督、谁落实。真正将井下隐患落实到实处。

11.浅议技工学校对标管理工作 篇十一

关键词：技工学校对标工作经验

对标管理又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业进行对比分析的过程，吸收和借鉴先进管理理念和方法，调整企业相应的策略与举措，实现追赶和超越，是二十一世纪最受欢迎的三大战略管理方法之一。近年来，陕西煤业化工集团在所属各级企业全面开展对标管理活动，作为其下属的实业集团教培中心（以下简称“教培中心”），在组织带领所属五所技工学校开展对标管理实践中，积累了点滴的经验，希望和大家共同探讨。

一、准确定位对标主题与重点

通过对自身状况自上而下的全面梳理与分析以及对行业发展现状的深入调查，查找出自身存在的薄弱环节和与先进学校的差距，确定自身对标主题与重点，是开展对标工作的前提和基础，也使对标实践实现快速突破短板现象、达到既定目标有了针对性和明确性。

教培中心通过对所属学校人力资源、招生、财务状况等调研分析，查找出普遍存在专业教师严重缺乏、办学规模较小、教学质量偏低、专业设置不尽合理、教学设施设备较差等短板现象，确定“扩大办学规模，提高教学质量，持续提升学校管理水平和办学能力”为对标主题，将所属学校年度工作任务、常规教学管理作为对标管理的重点对标项目，特别是常规教学管理工作，既是学校教学质量提高的关键所在，又是教培中心提高教学专业化管理水平的关键所在。

二、选择合适可行的标杆对象

选择正确的对标对象是对标管理实施要点之一，对标对象的选取一定要坚持合适可行的原则，对标对象即要具有卓越的绩效，是行业和单位中具有最佳实践的领先企业、部门和岗位，又要与自身情况相似的特点，具有可比性和管理实践可模仿性。

比如教培中心所属的陕西铜川工业技师学院，按照选择管理水平高、教学水准高、就业率高、经营业绩高和最适合自己实际情况的学校为标杆单位的原则，并结合学院 “十二五”期间要发展成为国家级中职改革发展示范学校这一目标，选取了陕西省技工院校综合实力排名第一和首批进入国家级技师学院中职改革发展示范校行列的西安技师学院作为标杆单位。同时，两个学院都背靠国有大型企业，都接受企业的组织管理；两校建校历史悠久，都在55年以上，两校都以中高级技工教育为主。对标实践表明，选取西安技师学院作为标杆对象，极大地加快了陕西铜川工业技师学院的目标实现进程，已被批准成为第三批国家级中职改革发展示范性学校，国家拟投资1000万元予以支持。

三、建立健全对标指标体系

对标管理实施的关键是标准化和系统化，也就是说对标指标体系不仅要科学合理、规范可行，而且要能够覆盖企业生产经营管理的方方面面，使对标管理成为一个体系。

教培中心以及所属学校建立了学校整体对标指标、科室对标指标和职工岗位工作标准的三级对标指标体系，并制定出相应的对标改进计划与措施。教培中心为所属五所学校确定了学生在校人数、学生技能鉴定合格率、学生毕业初次安置率等六项学校整体对标指标，明确了关键对标指标和对标目标。所属学校依据整体对标指标，分解和下达科室对标指标，科室制定职工岗位工作标准以及改进计划与措施。三级对标指标体系自上而下、相互贯通、横向覆盖，涵盖了学校经营管理的方方面面，为实现全员参与对标，人人拥有标杆心态的目的奠定了基础，同时也将对标指标和工作标准有效地融入学校、科室、个人日常工作中，避免了对标工作流于形式，充分发挥了对标管理这一管理工具和手段的作用。

四、建立完善的对标考核机制

对标工作通过制定对标考核办法，建立“指标分解、责任到人、定期检查、从严考核”的监督考核机制，实现对标工作的闭环管理和全方位、多层次的综合考核，进而真正实现用指标评价学校，用业绩考核工作，使对标工作步入高效、良性循环轨道上来。

在对标实践中，教培中心对所属学校、所属学校对科室、科室对个人逐级制定了对标过程和对标绩效考核办法，把考核结果与职工奖金挂钩，建立了考核对标过程和对标结果相结合的考核激励机制。依照对标考核办法，定期检查，从严考核，确保了全员把对标养成一种自觉的行为，把优秀变成一种习惯，使对标工作进入“有始无终”的最佳境界。

五、制定标准，突破短板

针对教学常规管理既是教培中心对标管理工作的短板，又是学校提高教学质量和提升专业化管理水平的关键，教培中心把教学常规管理作为重点对标项目来实施，对所属学校制定和下发了涵盖技工教学、职工培训和函授教学三项教学工作的标准要求和考核细则，并定期逐一进行检查与考核。通过对标考核，全面梳理了所属学校教学常规管理现状，达到了加强教学管理，规范教学过程，提高教学质量的目的，提升了专业化管理水平。

六、积累行业最佳对标实践案例，拓宽学校发展思路

2011年末，教培中心所属学校移交歸属实业集团，原母体矿业公司对学校的支持力度明显下降，使所属学校面临着前所未有的困难和挑战。在此情况下，教培中心主任、教学主管会同五所学校校长和教务科科长组成两个考察组分赴江苏煤电高级技工学校、郑州煤炭工业技师学院、黑龙江技师学院等国内同行业先进学校进行整体考察和对标学习。先进学校的多元化办学模式、成功的“一体化”教学模式、“校企合作”人才培养模式和多种成人学历教育形式等为所属学校进行专项学习提供了最佳对标实践案例，为所属学校扩大办学规模、提高教学质量、改革创新发展等方面提供了持续改进的对标实践思路，也为所属学校走出困境，改革创新发展提供了可借鉴的宝贵经验。

另外，在推进对标实践中，还应注意以下三个问题：一是成立对标管理工作小组。在推进对标实践中发现少数学校把对标工作作为一项任务指定由一个部门来完成，这样往往会虎头蛇尾或者是走走形式，对标效果差。真正的对标管理工作是学校所有部门和全体教职员工共同参与的一个系统工程，一个部门是很难协调和开展好此项工作。必须专门成立以校长为组长，各科室主要负责人为成员的对标管理工作小组，以确保此项工作的有效开展。二是要通过领导重视来深化对标。对标工作是系统工程，涉及本单位管理体系的不断优化，单位主要领导必须高度重视，否则对标不可能根本意义上得到贯彻，更谈不上深入对标，持续对标。三是要围绕目标，进一步深化对标。在推进对标实践中，要围绕学校年度目标任务、规划目标和各种管理目标的实现来开展，通过目标来引导学校开展对标管理的积极性和创造性，通过解决最迫切、最关键、最薄弱的环节，来激励和凝聚对管理共识。避免将对标管理当成阶段性活动来对待，更禁止应付任务、走形式、摆样子的短期行为。

12.用“财务对标”提升会计管理水平 篇十二

一、烟草行业财务对标工作概述

烟草行业自2009年起全面开展对标活动,自开展对标工作至今,对标工作不断深化和细化。2016年,更在原来的对标工作基础上提出分层分类对标。财务部门由之前的配合企管处等开展对标工作转变为有一套单独的财务对标指标体系,市级的财务对标指标有21个,县级的财务对标指标有16个,指标覆盖了财务管理各个层面。

二、目前财务对标工作存在的问题

财务对标工作是从理论到实践都需要逐步探索的一个过程。在这项工作的实际推进过程中,还面临着许多障碍和问题,集中体现以下几个方面:

1. 标杆对象的选择比较单一

在过去的对标工作中,主要侧重于内部同期数对标,即内部纵向对标;部分指标在省局公司的牵头下进行全省行业内横向对标。对标工作局限于省内兄弟单位之间甚至就单地市级公司本身,缺乏省外兄弟单位以及行业外单位的标杆对象,视野不够开阔,标杆对象的选择过于封闭和狭隘,难以吸取到优秀的管理经验和做法。

2. 对标过程流于形式

目前的对标工作主要还是根据上级的要求完成,包括指标的选择与解释,周期的制定,往往在对标中发现了差距,但是没有寻找形成短板的深层次原因。往往是根据要求很好的完成了对标工作,却没有发挥对标的作用。

3. 缺乏完善的对标考核机制

我们所看的对标数据是结果,形成结果的是各个单位、各个部门乃至各个科员,例如两项费用,费用的形成与每个部门密切相关,想要做到降本增效,需要各个部门亲历亲为。这就需要融入考核机制,确保措施到位,责任到人,与每位科员的月度年度考核挂钩,与薪金适当挂钩,使对标管理的理念落到实处。

4. 缺乏配套的对标信息系统

财务对标数据的采集主要还是在月度报表出具后人工采集,数据的呈现往往滞后,一般要到月中才能搜集完全上一月的对标数据。这不但增加了人力成本,周期过长也使财务对标中的问题不能及时发现,管理措施不能及时到位。

三、完善行业财务对标的举措

基于目前推进财务对标工作所面临的问题,笔者认为,在进一步提高思想认识的基础上,可以从以下几个方面来逐步解决:

1. 找准定位,树立标杆

每一项财务指标引申开来都折射出管理会计的各个方面:资产管理、资金管理、预算管理、核算管理以及内部控制等,当有针对性确立的改进指标集中反映出某一方面时,表示了该方面工作的欠缺性。这时候我们可以在行业内的对标数据中找准自身定位,结合单位实际,树立相匹配的标杆;也可以有针对性的走到行业外取经,汲取优秀企业的先进经验和管理方法。

2. 对标过程中,需从比率和数据中发现和分析管理问题,寻找管理提升空间,让数据产生价值,实现“向管理要效益”。

⑴参透指标,深入分析,找准着力点。对每一个指标是如何计算得到,条分缕析,避免歧义,熟练掌握每个指标所对应的管理会计范畴,财务工作千头万绪,各个指标间可能还有互相矛盾之处,我们需有针对的确立对标指标,并找出其相应的影响因素,从而确定下一步改进目标。

⑵细化基础,强化过程,比学赶超。比照确定的指标,确立的标杆,深挖源头,夯实基础,规范管理,提质增效。在这个过程中,可以根据自身需求,请教标杆单位的先进经验和做法,通过类比找到自身流程中的缺陷和不足。制定措施及时修正,狠抓落实,不断提升管理会计精细化水平。

⑶持续改进,稳步提升,促使财务对标长效化。对标管理是一项渐进性,持续性的工作。财务管理指标可能随工作需要增减,对标的改进目标也并非一成不变。但在对标管理的实际工作中,需确立长效化的理念,建立长久机制,进行持续改进,最终以对标管理水平的提升促进企业财务管理各个方面的发展。

3. 将财务对标与年度绩效考核适度挂钩。

为了明确各单位,各部门的责任,使财务对标能落到实处,必须完善对标考核体系。将财务对标和年度部门计划,年度部门预算融合起来,形成硬指标,硬约束。可以将对标共作与年度绩效适度挂钩,给予适度奖惩,激发全员对标的工作热情。

4. 配套建立对标信息系统。

“工欲善其事,必先利其器”,为了确保财务对标高效性和时效性,需建立配套的对标信息系统,形成纽带,将目前独立的财务系统,三项工作信息系统,营销系统等联系起来,形成网上平台,使所有指标都能处于实时变更,实时取数,建立动态管理。如果对标信息系统能在行业内统一运营,还可以将之作为行业内对标信息交流的平台,实现先进管理经验,管理方法的的实时共享。

当前经济形势处在一个动态变化过程中,随之财务管理环境也不是一成不变的,这就更需要财务人员不断学习提升以适应新形势。财务对标就是一个很好的学习平台,促使财务人员从日常的重核算,重业务深化到重管理,重发展上来,积极探索符合行业目标的财务对标管理方式,实现会计管理水平的提升和行业的可持续发展。

摘要：提升会计管理水平已经成为时下企业寻求突破,寻求发展的重要课题,而对标管理作为管理会计中的一种重要手段,合理利用可以迅速的使企业找准定位,不断超越自己,超越标杆,追求卓越。如何更好的将财务对标的作用发挥出来对整个会计管理环境都具有深远的影响。

关键词：财务对标,会计,管理

参考文献

[1]朱婷婷.对标管理在财务管理中的应用[J].会计师,2013,(14):27-28.

13.铁运对标管理总结报告 篇十三

“一季度，我处共完成运量89.8万吨，超出计划12.3万吨，比去年同期增加10%，创出了历年首季运量最好水平，取得这样的成绩与我们全面推行对标管理密不可分。”4月3日早会上，淄矿集团铁运处处长任明强说。

几年来，该处围绕安全状况、精细化管理、企业文化建设等方面，先后与全国20余家单位进行了对标，取得了很好效果。进入2011年，该处在原有对标管理的基础上，制定了《开展对标管理工作的实施意见》，使对标管理系统化、制度化。此后，他们多次到兖矿、枣矿铁运处“取经”，并确定了运量、机车效率等八项战略对标标杆值，与其进行对标。各段则对标本单位作业效率、人均创效等最高水平，目前，该处8个职能科室和4个生产段全部围绕自身实际量化了标杆值。为激发干部职工参与对标管理的积极性，他们在全处范围内开展了“标杆单位”、“标杆班组”、“标杆个人”争创活动。机务段乘务组把六年来最低油耗作为标杆，提出机车燃油对标管理，在低燃技术基础上，对机车进行热电保障技术改造，减少打温油耗，并根据机车运用情况调整供油齿条供油量，怠速运转时保持在最小供油量，使单辆机车万吨公里油耗降到了30.4公斤，一年下来可少使用燃油20多吨。

对标过程中，该处突出科技创新，挖潜增效。“2011年以来，我们先后引入列车无线视频监控系统、智能线路检测设备，实现了行车信息的实时动态更新和线路病害的智能分析。”据总工程师陶永宏介绍，他们大力推行科技对标，不断淘汰工艺技术落后的陈旧设备，引进了一大批科技含量高、能耗污染少的设备。为深入推进对标管理，该处提出全员对标，建立全员业绩考核机制，以目标和月度目标为基础，把所有财务指标、业务流程指标细化、量化分解，实施百分制考核，并与工资挂钩，达到人人有指标、有责任、有考核，确保各项生产经营指标超过历史最好水平。