万科招投标管理制度

2024-09-18

万科招投标管理制度（精选11篇）

1.万科招投标管理制度篇一

一、制度目的

规范公司法务工作的相关程序，规避公司经营风险。

二、适用范围

1)公司全部诉讼、仲裁案件的起诉、应诉、执行工作； 2)公司法律文件的拟订、审核工作；

3)公司所有非诉讼类法律事务工作，包括：参与项目收购、法律问题咨询、出具法律意见、纠纷处理以及法律知识培训。

三、术语/定义

对外法律文件：指以公司名义向公司外的任何一方或几方作出的涉及财产、公司商业秘密、知识产权、权利义务、要约承诺以及其它与公司财产、名誉、经营管理相关的会产生法律经济风险的书面文件。

四、职责规划 4.1 合规部

1)负责公司法律纠纷、诉讼的处理及跟踪； 2)负责公司合同文本的法律审核； 3)负责为公司重大经营决策、对外商务谈判、危机事件以及各部门日常经营活动提供法律支持，出具法律意见；

4)参与公司重大决策及与日常经营活动相关的法律文书的起草和修订工作； 5)参与项目公司并/收购、项目合作开发，负责相关合同的草拟、修改与审核； 6)负责审核公司各项规章制度，确保公司规章制度的合法、规范；

7)开展房地产相关法律、法规等规范性文件的收集和相关知识的培训工作； 8)负责外聘律师的选择与评估； 9)法律信息管理；

10)负责公司法律风险体系及风险管理准则、规范的研究与制定； 4.2 诉讼涉案部门

1)参与诉讼案件工作，履行相关职责；

2)提供有关的证据资料并给予专业技术支持；

3)指定固定的案件专项负责人或联系人，承担必要的执行或执行配合工作； 4.3 法律文件经办部门 1)拟制法律文件；

2)提供合同或文件相关事实信息；

3)对公司法务人员审核修改后的法律文件进行修正定稿。

五、管理规定第一节总则

第一条通过对万科地产控股有限公司的法律事务工作进行梳理，规范公司法务工作的相关程序，规避公司经营中的法律风险，为公司经营和项目开发提供支持。第二条除非特别指出，本制度中“公司”指“万科地产控股（总部）有限公司”，“总部”指“万科地产控股（总部）有限公司总部”，“成员公司”指“万科地产控股（总部）有限公司下属全资、控股公司”，“区域公司”指“万科地产控股（总部）有限公司区域公司，目前共分为四大区域公司”，“项目公司”指“万科地产控股（总部）有限公司项目公司”。第二节案件诉讼

第三条起诉申请：由各经办部门在《诉讼申请表》中阐明起诉对象（背景）、事由、目的、希望的结果等事项，与相关证据材料一并报告公司法务人员；公司法务人员认为可以起诉的，上报合规部总经理审批同意后进入实务操作，如认为存在问题，应书面反馈，并与相关人员协商后确定是否起诉，待批准后进入实务操作程序。如属重大案件，合规部可组织相关部门开会研究。

第四条合规部总经理在《诉讼申请表》上书面签字后，由公司法务人员，展开诉前准备操作步骤：

(一)初步收集相关证据材料，经办部门应予积极配合，并提供专业及技术支持；

(二)如需要，可出具法律意见书或要求外聘律师出具法律意见书，对案件的利弊、案件未来走向、结果进行判断及预测；(三)准备涉诉材料，提起诉讼；

(四)对起诉阶段的证据准备工作，经办部门要切实重视，认真执行。需向公司法务人员提交的基本证据材料包括相关合同、协议、双方往来信函及传真、双方或单方签署的其它文件、被起诉对象情况证明材料、起诉事项的详细经过说明、涉及该事项的其它内部资料、涉及金额的要提供金额具体数字及计算依据和方式。如公司法务人员认为需要补充的，各经办部门要根据要求及时补充。在该阶段提交的证据资料一律以复印件形式提供，并随附目录清单，清单上对每份证据要注明该证据发生的时间、是否有正本、保管部门、保管人。第五条诉讼配合：经办部门要立即指定固定的专门负责人或联系人（视具体情况确定），负责配合公司法务人员对案件处理，包括涉及本部门资料的收集、案件简要情况的说明、案件进展的跟踪、向本部门反馈案件进展情况以及其它需要配合的事项，直至案件处理完毕。

第六条应诉：

(一)公司负责收发信件的人员在接到法院邮寄送达的信件后，要立即送交公司法务人员，遇公司法务人员外出或不便接收情况，应立即将相关信件交行政办公室或合规部总经理处理；(二)公司法务人员在接到法院应诉通知后，应及时与法院相关人员联系，了解情况后，展开应诉前期准备工作并上报合规部总经理审批；(三)待应诉申请批准后，进入实务操作阶段。第七条审理阶段：

(一)本阶段工作主要由公司法务人员承担，各相关部门根据公司法务人员的要求给予及时、必要的配合。

(二)公司法务人员应将案件审理过程中关键性问题制作法律意见书上报合规部总经理。(三)涉及调解：

1)公司法务人员应上报合规部总经理审批；

2)涉及调解原则或方案，应经经办部门负责人、合规部总经理审批后方可操作。

(四)关于结果：案件审理结案后，公司法务人员要即时将相关情况制作书面文件随附相关裁判告知相关部门及公司管理层。(五)涉及执行：

1)由公司法务人员操作，各相关部门负责配合及跟踪；

2)对方拒不执行的由经办部门发起和公司法务人员会签，进入申请强制执行程序。

第八条二审阶段的基本处理程序及原则参照一审相关程序办理，可视具体情况对环节进行简化。

第九条案件的各个环节涉及经济指标的，特别是起诉和调解阶段，涉及相关数据指标计算的，由财务部门负责计算并将计算结果和相关数据提供给公司法务人员，公司法务人员将以此作为案件审理中的依据和向法庭提交的相关数据证据。遇有意见特别相反的情况时，必须以总裁批准的为最终意见。第十条

在案件举证期届满前，公司管理层可根据情况决定召开协调会针对案件进行综合评议、决定策略（公司法务人员有建议权）；举证期届满后，除非特殊情况（指二审对策研究、调解方案、重大突发事件等），一般不需召开此类会议。

第十一条特别重大案件必须在起诉立案前或接到应诉通知后七个工作日内召开专题会议。第十二条案件执行完毕后，方可视为案件终结，由公司法务人员整理案卷，归档保存。第三节法律文件审核

第十三条原则上公司对外法律文件在正式发出前，必须经公司法务人员审核，但以下情况除外：

(一)按照固定程序向政府部门报批报建的文件，视情况一般不需审核；(二)业务流程内一般性的通知、知会；

(三)与公司之间一般性的往来文件通常不需审核；(四)社交、礼仪性质的文书。

第十四条公司采用的规范性格式范本合同、协议以及其它书面文件，必须事先经公司法务人员审核。

第十五条审核程序：

(五)一般先由经办部门拟制初稿，由部门负责人初审后，再交由公司法务人员审核；(六)公司法务人员审核修改后交由原经办人员修正定稿；

(七)文件需经公司正式审批（如合同、协议等）的，则进入审批流程，如不需上述环节或没有相应的流程，则由经办部门负责人、公司法务人员（视情况决定是否经管理层相关人员签署意见）在正式确定的文稿上签字同意后即可申请盖章发出。

第十六条重要文件的文稿可由公司法务人员拟订，经办部门要对相关情况进行详细说明，并根据拟稿人要求提供基础数据和资料。

第十七条下列法律文件，需公司法务人员审核，并视情况出具法律意见书：(一)土地转让、出让合同；(二)股权转让合同；

(三)项目合同（包括合作意向书、合作协议、拆迁协议等及其补充协议）；(四)遗留问题处理协议；

(五)重大投诉处理的相关文件；

(六)其它与公司重大事项相关的文件。

第十八条遇特别重大或复杂情况，经办部门必须由专人提供详细情况，应避免单纯文件审核的方式。

第十九条遇有公司法务人员意见与经办部门意见不一致的情形出现，双方应采用小范围会议研究形式确定，必要时上报总裁决策。第四节聘请的顾问律师管理

第二十条公司顾问律师事务所的选择：由公司法务人员负责考察，考察结束后出具专业意见及提供顾问律师事务所信息，并由公司统一招标和签订合同。第二十一条公司常年合作事务所确立后，应由双方确定1～2名固定律师负责公司的业务。第二十二条公司聘请的顾问律师应按照公司的要求提供准确及时的法律服务。第二十三条公司法务人员负责对公司顾问律师的管理、工作衔接及业绩考核。

第二十四条每年年终，公司法务人员要根据合作伙伴的工作情况，向公司管理层提交相关的工作报告及考核评定。

第二十五条公司各部门可通过以下途径获得顾问律师的法律协助。(一)电话、邮件咨询；

(二)通过公司法务人员，约请律师面谈；

(三)特别重大事件经公司批准后应作为专项业务处理，经办部门要指定专人和公司法务人员与律师配合，共同处理。

第二十六条对于重大疑难问题或公司专项处理的问题，视情况由顾问律师出具书面专业意见，对于一般性问题，不再由顾问律师出具书面意见，仅由公司法务人员出具内部法律意见书。

第五节法律咨询及法律意见出具

第二十七条公司法务人员有义务解答公司各部门及公司管理层的涉及公司业务和管理的法律咨询。如需公司法务人员出具书面法律意见，经办部门需提交争议事件材料及书面咨询意见。

第二十八条对一般性问题的咨询，可以立即答复的应即时给予答复；无法即时答复的，应记录在案，一般不迟于第二个工作日给予答复。

第二十九条对于经办部门提交书面咨询意见的咨询及重要咨询，公司法务人员向经办部门了解实施情况后需以书面方式解答。

第三十条需公司法务人员配合的事项（包括参与执行、参加会议、谈判等）需提前一个工作日知会公司法务人员。

第三十一条前条所述事项如属紧急事件或需要在会议即时发表意见的，组织部门应提前一个工作日将相关情况或相关资料提供给公司法务人员。

第三十二条除开庭或与其它公司事项冲突，时间确无法安排的情况外，公司法务人员必须按组织者要求准时参加；在上述除外情况下，公司法务人员也应即时与组织者联系，研究其它参与途径。

第六节法律知识培训与宣传

第三十三条公司法务人员负责公司内部相关法律知识的培训与宣传工作。第三十四条对新颁法律法规应进行培训。

第三十五条遇与公司重点业务环节相关的新法律法规出台，必须组织相关人员参加学习培训。

第三十六条应有效利用内外部资源，针对部门业务需要，展开专项法律培训。第七节项目收购

第三十七条项目收购指项目公司并/收购、土地使用权受让、项目合作开发、品牌收购等，含项目实施过程中尽职调查、签约、履约、资产移交及资金支付的全过程。第三十八条具体程序

(一)由经办部门收集项目资料，进行项目调查与初评；参与对收购项目进行资产评估、可研报告的拟定、审核及项目评审。

(二)由经办部门组织团队进行尽职调查，总部合规部配合拟定尽职调查清单、出具尽职调查报告，并配合经办部门根据资产评估、可研报告、尽职调查报告作出项目投资决策。(三)总部合规部参与收购谈判，并负责收购合同的拟定、审核。

(四)经办部门按合同办理付款手续，并负责组织协调各专业部门跟进合同履行。第三十九条其他需要说明的事项

(一)可行性研究报告的内容应包括：市场分析、财务审计、工程评价、资产评估、经济效益测算、投资预算、法律风险等。

(二)尽职调查清单的主要内容是需要合作方提供的关于项目、项目权属人及其关联人的各类文件，一般情况下可包括：企业的组织架构文件；企业各类资产的文件；企业的各种贷款、融资文件；企业的重大合同、协议；企业的经营业务，以及所涉及的政府审批或许可；企业的各种税务文件；企业雇员的劳动文件；企业的各类保险文件；企业涉及的各类诉讼、仲裁或争议的文件。尽职调查报告的内容应包括：市场信誉、财务状况、支付能力、管理能力、资产规模、负债情况、发展前景等。(三)在项目评审后，应形成由所有项目评审小组成员签字、并由公司领导签署评审意见的项目评审表，作为项目前期资料不可缺少的部分。第八节法律风险体系及风险管理准则、规范的制定

第四十条针对公司经营运作方式及未来发展方向，结合相关法律法规，组织相关部门建立测评监控企业法律风险的指标体系。

第四十一条针对企业法律风险测评结果，组织相关部门建立企业法律风险内部管理体系。第四十二条针对企业法律风险内部管理制度的执行情况，组织相关部门建立企业法律风险的监控体系。

第九节法律信息管理

第四十三条法律信息管理工作包括：

(一)常用法规库：收集与公司业务相关的常用法律法规；(二)实用案例库：收集公司案例、业内其它典型案例；(三)即时法律信息：将最新的法律动态即时反映；

(四)重大法律事项通报：保证对重大法律信息传递的及时性。第十节其它事务

第四十四条公司法务人员按照公司的要求，根据自身能力特点，积极参与公司各项业务活动，以达到预防法律风险的目的。

第四十五条公司法务人员对公司各项经营、管理业务中可能出现的法律风险有预测、监督、提醒、防范的义务，并应通过恰当、及时、有效的方式反馈和执行。

第四十六条公司法务人员负责建立维护相关的公共关系，逐步形成良性的运作模式。第十一节附则

第四十七条本规则未尽事宜或与新颁布的法律法规、其他有关规范性文件的规定冲突的，以法律法规、其他有关规范性文件的规定为准。

第四十八条本规则由合规部提出草案与修正案，由决策委员会审核，由总裁批准后发布执行。

第四十九条本制度自发布之日起生效，原有相关制度如与本制度冲突，以本制度为准。第五十条本规则的解释权属于合规部。

六、支持性文件 6.1流程/指引无 6.2记录/表单

1)《案件立案起诉申报单》 2)《案件调解意见申报单》 3)《强制执行申请单》 6.3模板/标准

1)《万科地产法务工作关注指引》

2.万科招投标管理制度篇二

事业合伙人制正在被越来越多的房企效仿,但在推进扁平化管理的同时,万科遇到了前所未有的人才流失问题,这在某种程度上让业界对此管理模式产生质疑。

从2014年3月起,“郁亮时代”的万科试图挥别“王石时代”一贯推行的职业经理人制度,尝试以事业合伙人制度开启新的地产变革大潮。几个月后,万科盈安合伙运作内幕被曝光,首批1320名重要的事业合伙人浮出水面。

职业经理人追求的是共创、共享,而万科推出事业合伙人在共创、共享之后,又加了一个“共担”,即共担风险,要对项目失败负责。也就是说,事业合伙人制度对万科各个层级及具体项目运作要求更高,但基于旧有格局下的部分中高层,对这种新的制度模式要么适应,要么走人。看似残酷的抉择,让万科被动陷入高管频频离职的怪圈。但与人才流失不同,郁亮将其定义为“扁平化管理”的必然。

从数字上看,万科历史上最多曾有17名副总裁、11位执行副总裁,原来多名执行副总裁被重新划分为3名执行副总裁及9名高级副总裁。期间,也包括肖莉、毛大庆二人的退场。今年3月,万科又新增了副总裁职务,提升北京万科刘肖、深圳万科周彤、上海万科孙嘉等5个一线公司的“一把手”为副总裁。3个月后,万科又提拔了多年担任董秘的谭华杰为高级副总裁、东莞万科王海武为副总裁。

不得不说,在万科新的制度下,参加事业合伙人的公司中高层人员的身份变了,工作效率也提高了。如今的扁平化管理,可以改善原来金字塔构架下信息传递失真的弊端,鼓励地方区域个性化运作,发展特色项目。

此外,万科也在推强制跟投,要求所在城市公司管理层全部跟投,项目经理要跟投,区域本部管理层也要跟投,促使他们有动力把项目做好。

3.万科的事业合伙人制度篇三

在这里，我们已经解决的问题是，我们能够承受公司有一半管理层突然消失的风险，假如万科有一半的管理层突然消失，公司经营最多两周就能恢复正常。

但是，尚未解决的问题是，我们仍然承受不了所有管理层都消失的风险。

一个基业长青的企业是能够自治的，它的每个细胞应该都具备分裂的能力，就像一个海星，你把它砍得粉碎，只留下一个角，最后它仍然能长成一个完整的海星。

对万科而言，我们解决企业自治问题的方法就是采用事业合伙人机制。

什么是事业合伙制？

事业合伙人是一种类合伙人的机制。这意味着，它并非简单的合伙制。

事实上，合伙制并非一个新鲜事物。它是人类历史上最久远的两种企业形态之一。除了合伙制以外，另一种企业最基本的形态就是有限公司。前者主要适用于知识型企业，如律师、会计事务所、咨询公司等。后者则主要是资本密集型企业。

早在古罗马时期，我们就可以找到合伙制的缩影——“二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益、共担风险”的合同。中世纪时期，这种契约比较成熟，在意大利商港形成的康曼达契约，已经形成了有限合伙人的概念。在现代社会中，大量的专业知识型企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行合伙制度。而在基金、信托领域，大家对一般合伙人（GP）、有限合伙人（LP）这些概念都已经很熟悉。在目前的中国，领先企业如华为、阿里巴巴等，也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。

2014年，万科花了整整一年的时间来思考事业合伙人制度。这是因为，万科要面对以往的合伙制所未曾涉及到的三个问题：

第一，万科原来是一家股份有限公司，是公司制企业；

第二，万科是重资产企业，并非专业知识型企业；

第三，万科的规模已经很大，在中国民营企业中纳税和总资产排名第一。

在此基础上实行类合伙人机制具有非常大的难度，在全球范围内可能还没有特别成功的先例。

坦率地说，我们并没有一定能成功的十足把握，但我们仍希望能够一试。

那么，万科为什么还要知难而进？不妨先回到两个更基本的问题，即：企业为什么要存在？什么是一个伟大的企业？

合伙制能解决哪些问题？

我们都知道，企业剩余归股东所有。只是，随着企业所有权和经营权分离，当企业的所有者与管理者不是同一个人的时候，如果剩余归股东所有，管理者还有什么动力为股东创造尽可能多的剩余？

最主要的是，随着知识经济的崛起，以及互联网时代的到来，知识的价值也越来越高，知识与资本之间的天平在逐渐转移，这就使得企业股东获得所有剩余并扮演劣后角色的机制遭遇挑战。

在传统的企业分配机制（见图1），工资是企业的成本，扣除各项成本（含工资）后的收益是企业的剩余，剩余的小部分作为股权激励分配给员工，大部分则作为企业利润分配给股东。真正决定这个公司有没有剩余、剩余多少的员工，仅能从剩余中分配到很小的部分。

在知识经济时代，企业分配机制有可能被重新设计（图2）。股东收入将被分成两部分：一部分是作为股东必须要获得的收益，即股权的机会成本；另一部分则是股东承受更高风险所要求的风险溢价。在这种模式下，企业向股东购买股权资本，股东基本收益是企业的一项成本。

也就是说，在这种制度下，合伙人取代股东，成为企业的劣后受益人（见图3）。由于企业的管理者站到了劣后位置，自然就有更强的动力去创造远超社会平均水平的卓越收益。这就真正解决了创造剩余和分配剩余两者的脱节，进而彻底解决了所有权和经营权分离的问题。

事实上，如果一个企业能达到一定的高收益水平，他也可以很容易地在资本市场上购买到比他现有股东更便宜的资本，如果这时股东不同意进行这样的分配，这些合伙人将可能选择自己创业。

不是所有企业都适合

需要强调的是，合伙人制度并非对所有企业都有效。能否推行事业合伙人机制，取决于三个方面的因素。

第一，知识的个体性。企业知识是否掌握在个人手中？即知识个体性。举一个反例——富士康，富士康的绝大多数知识都浓缩在它的生产线上，工人只需按照规则进行简单重复的操作，因此，富士康的工人不仅不需要创造力，甚至不能有創造力。对于这类企业而言，他们建立合伙人机制是没有意义，也没有必要的。

第二，股权的分散性。如果一个企业的股权高度集中，老板就会本能地不愿意放弃剩余索取权。而企业里面最卓越的那些员工，一旦意识到这个企业的股权高度集中，就会去选择投靠一个实行合伙制的企业，或者选择自己出去创业。这些卓越员工不会选择把时间浪费在和老板谈判上面，这样做显然劳而无功。因为他们的老板可能压根就不会接受谈判。

第三，业务的封装性。所谓封装性，是指业务能否分解成一个个小的单位，每个单位都可以单独进行核算。例如，我们可以将律师事务所的业务分成一个个案子，会计师事务所的业务分成一个个项目。反过来说，另一些企业的业务，需要海量的人一起协作，这就是不具备封装性的业务。业务如果没有封装性，合伙份额就无法确定，因为每个人的贡献既无法量化评估，也无法通过内部博弈谈判来确定。

总之，一个企业要推行事业合伙人制度，就必须满足这三个条件，即知识个体性、股权分散性、业务封装性，万科恰好符合这三个条件，所以开始了这个尝试。

万科的探索

我们的事业合伙人制度的起点是什么？2008年，受市场环境影响，万科的ROE降低到12.7%，仅略高于当时的社会平均股权收益（12%左右），换句话说，这一年我们基本没有为股东创造价值。于是，万科开始思考一个问题：如何让这个团队尽可能多地为股东创造价值？

2010年，万科推出了经济利润奖金制度，也就是说，如果公司的ROE超过社会平均收益水平，公司将从经济利润（EP）中按规定比例计提奖金；反之，如果ROE低于社会平均水平，管理团队就需要按相同比例赔偿公司。为保证管理团队具有偿还的能力，EP奖金作为集体奖金统一管理，三年内不分配到个人，这三年滚存的集体奖金，就是管理团队用来和股东对赌的保证金。

在推出经济利润奖金制度以后，万科的ROE从2010年的16.47%提高到2013年的19.66%，达到1993年以来的历史高位。

2014年2月份，受股市大盘和房地产市场信心的影响，万科的股价跌到了2010年中期的最低点。股价是管理团队无法完全控制的事情，但万科管理团队觉得这是团队的耻辱。管理团队需要向股东证明，即使在股价问题上，团队和股东也是共同进退的，甚至，团队需要比股东承担更大的风险。

基于这种考虑，万科在2014年推出了合伙人持股计划。这个计划不是股权激励，也不是团队从公司获得的奖励，而是经济利润奖金的全体奖励对象，自愿把滚存的集体奖金，加上杠杆买成公司股票。由于引入了杠杆，在股价的涨跌过程中，持股合伙人将承受比股东更敏感的损益。这类似于一种劣后的安排。

2014年，万科还推出了项目跟投制度。这是向投行和万科在美国的合作伙伴学来的机制。所谓项目跟投，就是对项目获取和经营质量影响最大的那部分员工——项目的管理团队和城市公司的管理层，需要拿出自己的钱，和公司共同投资。从2014年4月开始，万科所有的新获取项目，都必须配套跟投计划。而跟投计划，是公司最终决定是否投资的首要考虑因素之一。

经过一年的实践之后，万科的跟投制度经过几次迭代更新。公司为强制跟投员工，提供了更高的杠杆。在收益分配次序上，鼓励跟投员工转向劣后角色。同时，跟投制度从项目跟投，扩展到事业跟投。萬科的各项新业务，从一开始起就需要设计相应的跟投制度。

在事业跟投的基础上更进一步，就将是真正的事业合伙。事业合伙人将完全站到劣后收益的位置。在股东没有获得足够的收益之前，事业合伙人的投资将没有回报，甚至连本金都要用来赔付。但如果经营取得了远超社会平均水平的回报，事业合伙人的分配比例，将明显超过他们的投资占比。

可以说，事业合伙人是职业经理人制度的升级版。万科作为最早引进职业经理人制度的企业之一，在业内具有一定的影响力和知名度，但即使是万科的职业经理人制度，也存在管理团队承担风险和失败后果不足的问题。所以在共创、共享的基础上，还需要共担，让管理团队与股东真正共同分担风险、承受失败的后果。也就是说，让企业的管理者变成比股东更劣后的收益分配人。

收益和风险的共创、共享和共担是一个开始。更深入的变革，是在管理方式和企业文化层面。到目前，万科的事业合伙人机制包括四个部分，即：第一是合伙人持股计划；第二是事业跟投计划；第三是事件合伙人管理；第四是事业合伙人文化。

事件合伙人管理是一种对传统金字塔科层架构的颠覆。从组织架构来看，它是一种动态结构，而不是静态的。事件合伙人群组因事件发生而诞生、因事件存续而存在。它是一种无边界小组，超越传统的职能部门划分。同一个人可能同时加入多个事件合伙人群组，尤其是那些知识和技能具有广度的人。而在一个事件合伙人群组内部，信息完全是扁平的。在互联网时代，这种架构无疑具有更高的效率。但它也带来了巨大的挑战——如何实现绩效评价、晋升与提拔、还有收益的分配？这些问题上，都没有先例可循。

事业合伙人文化是给彼此、给企业、给股东的一个承诺。

这种文化，首先是共担风险。合伙制度（GP+LP）告诉我们，承担风险、承受失败后果的人才是主人翁，旱涝保收的人只能获得有限回报。

其次是共同进退。合伙人之间，需要背靠背的信任，但信任不是凭空产生。我们每个人的行为都影响其他合伙人的利益。一切浪费、舞弊现象和疏忽大意、无所作为的行为，都是对全体合伙人利益的侵害。因此我们不仅需要关心自己的工作，也需要相互关心。我们需要相互帮助、相互提醒，需要相互补台而绝不相互拆台。

最后是共患难，然后同安乐。合伙意味着荣辱与共、利害相依。我们鼓励内部市场化，但“亲兄弟，明算账”也有其合理的边界。过度计较个人、小集体利益，把过多智力用在内部博弈上，只能导致“整体小于部分之和”。

4.万科物业管理篇四

中青年人；

受过高等教育；

身处在受人羡慕的行业中；

有较高的收入；

得到较高的社会肯定评价； ■ 追求生活品质。

三、物业管理服务模式

从项目定位和客户需求角度上分析有四大特点，其

一、新都市主义建筑风格，具备绿色走廊、都市核心、有层次的开放空间、地域性、社区邻里关系特点；其

二、独天独厚的自然条件，有丰富的水域和植被；其

三、身处在优厚且较大压力的职场上，有着对自然、健康、自由生活环境的渴望；其

四、便利的商业、高品位生活方式。针对物业特性和顾客群特点，万科物业将在万科城市花园定位为“free” 的物业管理模式。

（一）“free的”服务模式定位与释义

“free”体现自由的、独立的、随意的、自然的、优美的、空闲的、开放的、任性的为人之本性释放，人的情绪、体力、智力、精力被束缚一定程度后得到深度舒展而产生的愉悦感受，是无限美妙和令人遐想的，“free”强调在自然与人文环境、现代与历史风格、建筑与服务气氛的和谐，突出尊重人为环境营造宗旨，回顾历史折射人文情怀，追求自然建立服务特色。实现“free”模式需要必备两条件：一是以“一切皆善，善待一切”的价值观，“free”更多的通过顾客自我情操演绎千变的精彩生活，二是具有开放的建筑风格，舒适的交流空间，风格炯异的商业为大背景。

以尊重人文化倡导为前提，在法制、契约、诚信为“free”的底线，相互尊重和理解，共同品位生活。“free”模式主要由三大元素构成：

开放的

1、自由出入的大社区，充裕的公共设施和场所，独立且安全的组团；

2、物业安全管理重点是组团，将居家报警、单元门禁、院落围墙红外线联动对射、组团可视对讲门禁、安全员定点巡逻、24小时控制中心值班机制；

3、组团外施行“无人化管理”，通过智能化设备对主要场所的监控、以及巡视员的交叉巡逻确保公共场所的治安，同时给予顾客的充分自由空间。

4、社区不在是私家领地，而是具有和政府共同治理的特点，引进综合治理办公室、派出所、居委会等机构。只要遵守法律和社区规范的人员，将充分享受无阻尼的服务，尽情享受丰富的生活方式。

5、社区将无“禁止践踏草地”的标识牌，开辟可直接接触的绿地，拉近人与自然的距离，供客户享受青草芬香和阳光沐浴。

生活的

1、引领庭院文化，丰富组团内社区活动，为每组团设置亲善大使，直接为业主排忧解难，建立快速沟通渠道，让业主在大社区中享受更贴切的服务；

2、营造绿树葱荫的生活环境，丰富社区公共场所的娱乐设施；

3、对商业业态更具有生活味布局，生活必配备项目、休闲娱乐项目、咖啡酒吧项目、异国情调的跳蚤市场；亲和力的廉价百货项目；

4、多元的信息沟通渠道，遍布社区的音乐广播、人流密集出的电子屏系统、可随时求助的招援电话、传统的宣传公告栏。

5、缤纷色彩的社区文化，以健康、科学、探险为主题适于各类人群，尤其包括儿童寓教于乐的科教活动。

便利的

1、社区提供便利的商业配套，引进大型购物商家交通车；

2、通畅的交通设计，路边停车方式，缩短步行距离；

3、物业服务都以业主便利为中心设置快捷的办事流程，在人潮高峰段亲善大使专守庭院服务；

4、提供家居生活的清洁、育苗、维修、代购物等便民服务；

5、提供房屋租售、转让服务。

“free”服务模式不仅要表现在顾客生活方面的日常业务管理与服务方面，还涉及到社区文明建设、会所服务、租赁经营等综合内容。

（二）“free”服务实现计划及要求项

目工作内容工作标准完成时间

客户服务客户服务中心设置

1、分前台事务办理和亲善大使两大职能

2、分前台事务办理设计为与业主直接接触，贴心大使办公位置可设计后台。

3、设置在会所位置，使用面积约50m2 包括办公、接待、现场资料储存空间、装修家政办理台、授IC卡（含设备）、洽谈室

亲善大使制1、7：00—9：00，17：30—19：00在大房子处直接承办业主委托事宜；

2、熟悉组团内每户业主，走访并收集业主意见收集信息汇集服务中心；

3、组织庭院社区文化活动。

着CI职员服（西服式样、蓝色面料、白色衬衣）

分3个区域，3个专职亲善大使，设5个固定办公点（原则徒步5分钟内可到达），（与外围安全巡逻相结合，在人流高峰期设门童概念）

30岁以下，高中以上文化程度，气质佳，乐于助人，善沟通（结合外围巡逻安全员）

社区文化策划

1、以健康、科学、探险为主题，重点突出庭院文化

2、针对儿童、购房决策人、老人提供特色文化活动

3、以协助业主自行组织为发展方向

4、组织各类艺术沙龙

有偿服务项目设置

1、根据业户特点，设定便民服务项目，只收取成本的5%利润；

2、方便投资客户群交易，开展租售业务，以赚取利润为目标

商业配套方案

1、物业公司经营咖啡厅、酒吧业务，开设洗衣房，管理会所。

2、引进肉菜市场、两家以上百货店、快餐、医疗室、美容理发店、书吧、麦丹劳、汽车美容等。

3、开发路边商业，周末设置跳蚤市场。电子显示屏

1、需要设在巴士站；

2、具体方案已提交；

细微点滴服务

1、成立贴心协会，提供业主忽略的点滴服务。

2、开辟服务画廊，寻找服务足迹，提高业主精神文明。环境

管理现代与历史氛围营造

1、设置历史回顾凳；

2、项目开发前后照片对比景点设定

3、在集中商业穿溜冰鞋的保洁，演绎自由、舒适、现代气息。服装紧身牛仔蓝色衣（轮滑保洁服务）自然生态营建方案开辟亲近绿地，供人休憩；修建人造鸟巢；建造有机肥基地，供人参观和社区有机肥取用；建设小苗圃培育基地、果树等（共10*6 m2）社区保洁绿化管理方案（88人）

1、环境保洁（60人）

2、家政：（10人）

3、垃圾清运：市政化

4、垃圾箱；庭院两个单元一脚踏式双桶垃圾箱（240L/桶）庭院外果皮箱（1个/半径40m）

5、服装有楼内和楼外之别，楼内体现精致，楼外体现专业特点

6、垃圾中转站设置（60m2）

7、1台机动垃圾清扫车、1台机动洒水车、机动垃圾车1台

8、每两栋设有保洁取水点（对裸露管口作防冻处理）绿化（18人）

地下自动喷灌系统选择PPR管材

每半径50m绿地设一个电源插座（防水、防触电）尽量考虑雨水利用系统

其它外围保洁实施外包方式。安全管理治安管理

城花的安全管理方案主要以人防与技防相结合；巡逻岗与固定岗相结合；红外报警与小区摄像机联动相结合。人防

采用的内紧外松的管理模式循序渐进。

1、整个小区分为多个小的片区进行区域化管理；将若干个小的组团化为一个区域设定一个安全巡逻岗（楼内巡逻岗5个），主要是对本区域的安全事务的处理。着公司规定的CI服装安全员楼内巡逻岗（西装），主要是以小区的整个风格相配套。

2、在小区的主要地段及繁华区域设置徒步的安全巡逻岗，主要是以提供安全服务为主要的目的（设岗位1个）。

3、对于组团外围及小区的次干道设置有单车巡逻岗（单车巡逻岗5个），主要是保证小区次干道及周边的安全事务处理。着装以牛仔服特色的服装，体现自由与开放的小区管理特色。

4、在小区的主干道及整个小区的安全防范监控和对小区各岗位的快速支援及整个小区的安全事务处理（摩托车巡逻岗1个）。根据小区的特色着美式的作战服，主要是在小区内起到威慑作用。

5、体现城市花园安全管理的风格，在主要的出入口设置安全形象岗位1个（核心路与江夏大道交接处）。着美式作战服。

6、在小区的前期对于小区的装修实行集中统一的管理，安全管理方面设置专门的装修巡逻岗（3个岗位）。着安全楼内巡逻岗服装。技防小区智能化与小区控制中心联动的模式。

1、在小区的繁华地段和较为偏僻的地段设置及时的召援电话，并与小区的摄像探头和监控中心相互联动。能够对顾客提供便利的服务，从治安管理角度很大的程度上保证了及时的信息流通。

2、小区红外报警系统与摄像、照明综合联动保障小区应急或异常现象的发生能够清晰明了的进行监控、记录。

3、组团电动门安装延时自动关闭装置，极大的避免安全的隐患的发生，同时顾客提供安全方便的服务。

4、红外发射器对装留有间距防跨越，红外线与围墙实体距离35cm。

5、24小时的监控中心值班制度严格对小区的整体状况进行监控，同时及时的调配资源协调现场的事务处理（设置1.5个岗位）。着安全员楼内巡逻岗。

6、设电子巡更系统，确保巡逻获得质量保证。

交通管理

1、车场出入口岗（4个岗位）服装要求：国家统一服装体现小区物业管理的规范化专业化。

2、首期封闭为一个车流出入口（道路宽度可调头）

3、在小区的主要路段及交叉口设缓冲坡、引进市政红绿灯装置；控制车辆在小区内的速度。

4、针对小区的特点引进市政干道设咪表设置在小区的主干道对小区的车辆进行管理。

5、对小区内的车辆停放进行及时引导停放和检查制度（小区停放车辆实行非固定式管理模式）。

消防管理采用谁主管，谁负责。对整个小区实行区域化集中管理的模式。

1、建立责任到人及小区的消防档案，定期的对小区的消防设施进行检查整改。

2、对裸露管口作防冻处理。

内部管理采用半军事化的管理模式。

1、安全班值班制度为三班四倒，24小时的值班制度。

2、小区安全管理队伍分三班，每班设班长一人，副班长一人。维修管理人员 16人，服装着CI标准服（上衣束腰）配多功能腰带

1．设备设施等公用部位将采用分区管理、责任到人的方式，将城花以核心路为界划分为两个分区，实行分区管理，同时在各个分区实行责任负责制，每人都有自己的专责区域，同时由要求通力合作、相互监督以保证设备设施的完好如新。体现“各有所专，面面俱到”的用人思想和服务理念。

2．家政维修服务主要体现“专业化，快速化”推行岗位专家、服务明星，来提高服务品质。3．公共照明采用双电源供电，分区控制。

4．公共部位的路灯要求采用跳跃式双回路控制，在夜深人稀时关闭一半，以利于今后节约公用费用支出。

5．小区的绿化用水要求采用双路供水，和小区的水景相通，充分进行水的重复利用，以节约成本。

6．控制中心闭路录像采用数字录像机，并能保存一个月。7．内线电话系统（办公室、设备房、岗厅）、警铃连通宿舍。

水电气计量 1．要求前期就能实现抄表到户，节约服务成本，减少物业今后的水、电、气损耗支出成本。

2．箱式变电站的放置地点要考虑今后的检修的方便性，及对业主的影响。3．合理设计景观照明，尽量减少小区域照明的数量。服务特色

1、组合式工具箱，体现万科物业的“专业化”。

2、家政维修体现快速化，接到报修信息后能在约定时间到达现场，提出专业的解决方法，并能快速进行维修处理。

3、城花的大区域管理要体现快速灵活，将采用自行车代步模式。

4、公共部位的维护要提现维护的及时性，所有公共部位的维护全部要求在最短的时间完成。

5、每位技术员都有自己的专门责任区域，所有区域责任化。

人员要求和服务制度编制管理处服务架构部门经理1人；经理助理2人；会计1人；出纳1人；人事行政10人；客户中心11人；保洁88人；安全93人；维修17人。前台、后台人员服装仍着CI规定服装体系文件按照公司IS09000体系执行人事行政制度按照公司IS09000体系执行内部管理规定结合现场制定班组内管理规定。物业管理用房物业管理用房

1、资料室

2、办公室

3、会议培训室

4、更衣室

5、仓库（保洁、维修、办公、宿舍）

6、宿舍及食堂

7、维修操作间 800平方米

标识生活、交通、提示标识系统

1、配合项目制定与项目定位的永久性标识。

2、公共宣传及物业服务标识由物业提标识样。

3、交通标识按照国家规范制作。

（三）、社区人员配置方案

1.管理处工作人员岗位任职要求 1.1部门经理基本要求教

育工作经验健康状况

应接受的内部培训资格证书发证机构

高、中专以上三年相关工作以上良好岗前培训入职培训强化培训升职培训在职培训

管理处经理具物业管理资格证书物业管理资格证书国家建设部

其他要求 1．担任主管以上职务满一年以上

2．熟悉任职岗位及下属岗位的各项业务及运作流程 3．具有较强的管理能力和领导水平4．通过公司评审通过

1．2经理助理基本要求教

育工作经验健康状况应接受的内部培训资格证书发证机构高中专

以上二年相关工作以上良好岗前培训入职培训强化培训升职培训在职培训

管理处经理助理应具备物业管理资格证书初级职称证书各地劳动局

其他要

求 1．担任主管（含主管）以上职务半年以上

2．熟悉任职岗位及下属岗位的各项业务及运作流程 3．具有较强的管理能力和领导水平4．通过公司评审通过

1．3主管基本要求教

育工作经验健康状况

应接受的内部培训资格证书发证机构高中专

以上二年以上良好岗前培训入职培训强化培训升职培训在职培训特殊

要求应具备相关专业两种中级等级证书以上中级等级证书各地劳动局

其他要

求 1．在专业技术及管理岗位工作两年以上

2．熟悉任职岗位及下属岗位的各项业务及运作流程 3．具有一定的管理能力

4．通过公司组织的考核和资格审核

1.2主办基本要求教

育工作经验健康状况

应接受的内部培训资格证书发证机构高中专

以上二年以上良好岗前培训入职培训强化培训升职培训在职培训特殊

要求应具备相关专业两种初级以上的证书初级职称证书各地劳动局

其他要

求 1．在专业技术及管理岗位工作半年以上

2．熟悉任职岗位及下属岗位的各项业务及运作流程 3．具有一定的管理能力

4．通过公司组织的考核和资格审核

1.3技术及管理人员基本教

育工作经验健康状况

应接受的内部培训资格证书发证机构

要求高中专

以上一年以上良好岗前培训入职培训强化培训升职培训在职培训特殊要

求 1.财务管理部/业务部门的会计/出纳员须通过“武汉市会计上岗资格”培训或相关专业学历武汉市会计证武汉市财政局

2.设备责任人和技术员须通过相关设备操作上岗资格培训上岗证各地劳动局

3.专职或兼职司机须持有效驾驶执照机动车辆驾驶证武汉公安局车辆管理所

4．食堂厨师须持等级证书并通过健康检查厨师等级证书健康证武汉市劳动局卫生防疫站

5．品质管理人员需持物业管理上岗证物业管理岗位资格证书相关认证机构其他

要求

1、熟悉任职岗位的业务运作，具有一定的专业技能

1.4普通员工（含班长）

基本

要求教育健康

状况应接受的内部培训升班长要求资格证书发证机构

初中以上良好岗前培训入职培训强化培训在职培训升职培训特殊

要求 1．救生员须通过“救生员上岗资格”培训、健康检查救生员上岗证健康证水上运动协会武汉市防疫站

2．食堂工作人员须通过健康检查健康证武汉市防疫站

3．控制中心负责人需持消防上岗证，其他值班人员需通过公司组织的消防培训及考核。消防上岗证

升班长要求

1、在员工工作岗位工作半年以上

2、熟悉本专业及部门运作流程

4、具有一定的组织协调能力

5、通过部门考核和公司审核。

2.管理处组织架构图

共计：223人

四、财务分析方案

经测算及结合市场情况，确定住宅管理费为：情景花园：1.2元/平方米；多层住宅：1.1元/平方米；小高层：1.6元/平方米；联排别墅：1.8/平方米；商铺：2.8/平方米；车位租赁费：150元/月具体测算见盈亏测算模型：

以上测算背景为大一期全部入伙后的成熟物业管理阶段，主要指标如下：项目标准备注单方主营业务收入 1.54元/平方米

5.万科合伙人制度篇五

一、事业合伙人制度概念

万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力。

万科设计了两个制度，一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。

二、事业合伙人制度特点

1、掌握自己的命运；

2、形成背靠背的信任；

3、做大事业；

4、分享成就。

换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。

三、事业合伙人制度作用

1、跟有效的管理市值和巩固经营层的控制权。

2、改变万科从投资买地到销售结算这一项目操作全流程的所有行为。改善运营效率，形成背靠背的信任，进而创造最大价值。

3、更有效地激励经营层，无论是集团层面的持股计划，还是项

目层面的跟投制度，从员工转变为合伙人，这种身份上的转变所带来的变化是显而易见的。

4、通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科越做越大，彻底改变管理方式，不仅是奖励制度，通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。

5、时刻保持新的生命力，不断地让优秀的合伙人加入，不断新陈代谢，把万科做得更大、更优秀，保证团队是最优秀、最有战斗力的团队。

四、事业合伙人制度意义—防止公司控制权的旁落。

万科2013年年报显示，万科第一大股东为华润股份有限公司，持股仅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生。

华润入股万科以来，一直以纯财务投资者的身份出现，对万科内部具体业务从未干涉过。

6.万科集团档案管理办法篇六

档案管理流程总部各部门/项目公司及其他子公司各部门A提交归档文件资料及存期建议总部综合管理部B收集各种归档资料并审核资料完备性总部分管副总C总裁D根据保管期限、类别分类立卷、归档存档存档提出借阅需求经部门负责人审批汇总借阅/复印资料需求N综合管理部经理审批Y结束借阅/复印登记Y是否需要复印NY是否需要归还复印资料发放给承办人N查阅人在档案室查阅资料档案借阅借阅人使用后归还资料归还登记结束多余存档资料超出保管期档案资料提出销毁或延期保管建议档案资料整理并提出销毁申请汇总形成销毁文件资料清单N延长档案保管期并办理相关手续造具清册提出销毁报告N审核Y审批YN审批档案销毁结束销毁档案Y 1.目的

为了有效的保护和利用档案，充分发挥公司历史资料的作用，规范公司档案管理，特制定本制度。2.适用范围

万科控股集团有限公司及下属各控股子公司。3.定义： 4.职责： 4.1.综合管理部

4.1.1.负责收集、整理、立卷、鉴定、保管公司的所有文书档案。4.1.2.负责对档案的借阅进行审批、登记管理。

4.1.3.负责档案销毁申请的提出及审批后的档案销毁执行。4.2.集团各职能部门及各子公司

4.2.1.负责收集、整理、立卷、鉴定、保管与本部门/子公司业务有关的所有文书档案。

4.2.2.负责对与本部门/子公司业务有关的文书档案销毁申请的审核。4.2.3.负责在本部门/子公司阶段业务结束后将有关重要文书档案移交集团综合管理部。5.程序和内容： 5.1.档案立卷范围

5.1.1.公司成立所形成的一切文件。5.1.2.公司章程类文件。5.1.3.公司管理规章制度。5.1.4.重要会议记录、会议纪要。5.1.5.经营计划、工作总结；

5.1.6.意向书、合同、协议、立项报告及可行性报告。5.1.7.重要的来往信函。

5.1.8.一切与公司业务、技术、项目有关的资料。5.2.档案立卷要求： 5.2.1.各部门立卷要求 5.2.1.1.凡是各部门在业务活动中所形成的、具有查考利用价值的文字材料及音像资料均属归档范围，不得由部门或个人分散保存，必须由业务部门整理后，定期交给综合管理部集中管理保存。

5.2.1.2.各项业务一旦结束，其有关该项业务往来的一切材料、函件都应移交综合管理部正式存档（所签合同、协议、意向书、委托书需在签订后立即交到综合管理部存档），业务部门如有需要，可建立复印件的业务档案，以便工作。

5.2.1.3.业务部门形成的文件应由本部门指定的专人保管。

5.2.1.4.业务部门文件保管人员有责任将本部门形成的文件收集齐全，并对文件材料进行初步分类整理、打出文件目录。目录中应包括文件名称、摘要、形成时间、页数、份数、备注（注明是原件或复印件）。

5.2.1.5.财务部独立管理会计档案---凭证、账薄、财务报表类、借款、贷款合同（注：财务部只留一份原件，其余原件交综合管理部保管；如原件只一份，财务部留复印件。）

5.2.2.综合管理部立卷要求：

5.2.2.1.立卷的文件材料应按照自然形成、保持历史联系的原则和立卷要求特征及文件内容进行立卷。

5.2.2.2.在一个卷内要按问题或文件形成的时间，系统排列。5.2.2.3.拟订案卷标题要简明、准确。

5.2.2.4.整理好的案卷要确定案卷的保管期限。文书档案的保管期限定为永久、定期两种。定期一般分为30年、10年。专门档案另有保管期限和销毁规定的按有关规定执行。

5.2.2.4.1.永久保管的文书档案主要包括： 5.2.2.4.1.1.公司制定的规章制度类文件材料。

5.2.2.4.1.2.公司召开重要会议、举办重大活动等形成的主要文件材料。5.2.2.4.1.3.公司职能活动中形成的重要业务文件材料。

5.2.2.4.1.4.公司关于重要问题的请示与上级主管部门的批复、批示，重要的报告、总结、综合统计报表等。

5.2.2.4.1.5.公司机构演变、人事任免等文件材料。5.2.2.4.1.6.公司房屋买卖、土地征用，重要的合同协议、资产登记等凭证性文件材料。

5.2.2.4.1.7.上级主管部门制发的属于公司经营业务的重要文件材料。5.2.2.4.1.8.下属机构关于重要业务问题的来函、请示与公司的复函、批复等文件材料。

5.2.2.4.2.定期保管的文书档案主要包括：

5.2.2.4.2.1.公司职能活动中形成的一般性业务文件材料。

5.2.2.4.2.2.公司召开会议、举办活动等形成的一般性文件材料。5.2.2.4.2.3.公司人事管理工作形成的一般性文件材料。

5.2.2.4.2.4.公司一般性事务管理文件材料。

5.2.2.4.2.5.公司关于一般性问题的请示与上级主管部门的批复、批示，一般性工作报告、总结、统计报表等。

5.2.2.4.2.6.上级主管部门制发的属于公司经营业务的一般性文件材料。

5.2.2.4.2.7.上级主管部门制发的非公司经营业务但要贯彻执行的文件材料。

5.2.2.4.2.8.下属机构关于一般性业务问题的来函、请示与公司的复函、批复等文件材料。

5.2.2.4.2.9.下属机构报送的或以上计划、总结、统计、重要专题报告等文件材料。

5.2.2.5.按归档要求进行装订、编号、填写卷内目录备考表。

5.2.2.6.全部案卷组成后，要对案卷统一排列编写文档号，然后逐卷登记，填写案卷目录。

5.2.2.7.原则上每年年终做一次归档立卷工作，将当年所形成的公司所有文件按上述要求进行统一整理。

5.3.档案存档程序

5.3.1.集团各部门/项目公司及其他子公司各部门对于需要在集团进行归档的资料进行整理，提交集团综合管理部，并提出存期建议。5.3.2.集团综合管理部收集归档资料，审核归档资料及手续的完备性。5.3.3.集团综合管理部根据资料的性质、存档单位建议的存期，对资料进行分类立卷、存档，做好存档登记（附表1）。5.4.档案借阅

5.4.1.需要借阅档案的部门或个人需首先提出借阅/复印需求，填写《档案借阅/复印审批单》（附表2），经部门负责人同意后报总公司综合管理部。5.4.2.总公司综合管理部汇总各单位的档案借阅/复印需求，报综合管理部负责人审批。

5.4.3.审批通过后，综合管理部要对借阅/复印的档案进行登记（附表3），并要求借阅人签字。

5.4.4.借阅档案，不得在文件上圈点、划线和涂改，未经批准不得复印。5.4.5.对于需要复印的资料，由集团综合管理部负责将资料复印并下发给借阅人/承办人。

5.4.6.如不需复印，借阅人可在档案室查阅资料。

5.4.7.对于需要归还的档案资料，综合管理部要登记明确的归还日期，借阅人需要在期限内归还资料，综合管理部负责在档案到期前催还。5.4.8.档案资料归还后，集团综合管理部登记销帐。5.5.档案销毁

5.5.1.对于多余的档案资料以及超出保管期限的档案资料，总公司综合管理部定期进行整理，并提出销毁申请（附表4：《文件资料销毁请示》）。5.5.2.销毁申请经资料存档提交部门进行审核，对是否销毁或延长保管期限提出建议，并提交分管副总裁审核，总裁审批。

5.5.3.对审批未通过的档案，由总公司综合管理部延长保管期限，并办理相关手续。

5.5.4.审批通过的档案，总公司综合管理部造具清册，由档案交存部门负责人和总公司综合管理部负责人现场监督，对档案进行销毁。

5.5.5.档案销毁后，由见证人在《档案销毁证明书》（附表5）上签字确认。5.6.附则

5.6.1.本制度自

****年**月**日起施行。

5.6.2.本制度由集团综合管理部解释并修改。6.支持性文件： 7.相关记录：

7.1.《档案保管登记台帐》

MHKG-ZG-BD-032 MHKG-ZG-BD-033 MHKG-ZG-BD-034 MHKG-ZG-BD-035 MHKG-ZG-BD-036 7.2.《档案借阅/复印审批单》

7.3.《档案借阅/复印登记台账》 7.4.《文件资料销毁请示》

7.万科招投标管理制度篇七

完成了较大面积的收获作业, 取得了可观的经济效益, 但也有部

分机手因选购的玉米收获机存在问题, 加之本身懂得

的机械常识少、机具操作不当, 不但没有收到经济效益反而造成损失, 为此用户与厂家产生了诸多矛盾。问题在哪里?通过分析黑龙江省宁安县陈永胜的成功经验, 可以找出答案。

陈永胜, 41岁, 1.6 m的个头, 为人忠厚, 爱动脑筋, 善于钻研, 有一种不服输的精神, 只要他认准的事情从不言放弃, 一定要学会、掌握、做精、做好, 勇做第一不做第二。2006年他购置1台背负式玉米收获机, 3年作业933.3 hm2, 纯收入40多万元, 他不仅实现了发家致富的愿望, 而且成为当地颇具影响的名人。

1. 认真考察, 选择机型

2005年, 陈永胜通过调查分析认为, 玉米机械化收获市场巨大, 商机无限, 是发家致富的好机会。他经过多方咨询, 有关农机部门领导向他推荐天津富康生产的4YW—Q型背负式玉米收获机。他不放心, 要亲自考察其作业情况, 秋季他远赴河北省石家庄市观看玉米收获机现场演示会, 对天津富康4YW—Q玉米

收获机与其他厂家的玉米收获机进行现场作业实际比对, 确实感到这台收获机较

其他收获机好, 可他又寻思这是

在关内, 在东北地区能行

吗?于是陈永胜就询问天津富康的技术人员, 得到了肯定的回答后, 陈永胜还不放心, 9月底又参加了在吉林省长春市召开的现场演示会, 进一步进行了实际作业考察, 并在当地咨询了很多用户, 都认可这种机型。这回陈永胜确信了天津富康生产的4YW—Q全幅不对行玉米收获机确实是他心仪的产品, 他心里乐开了花。回家后, 开始筹集资金。2006年8月陈永胜与2个伙伴带着现金到了天津富康公司, 买了1台4YW—Q型玉米收获机和与其配套使用的主机JDT804拖拉机。

2. 虚心学习, 技术为前

陈永胜和他的伙伴深知玉米收获机操作、保养、调整、维修等技术是保证正常作业的必备条件, 只有掌握使用技术, 才能保证机器正常作业, 才能多挣钱。因此他们在富康公司进行了10天的系统的培训学习, 并将他们新购置的玉米收获机, 在天津富康公司的实验田里进行了试收, 全面掌握了4YW—Q型玉米收获机的操作技能后, 于9月10日才回到了家乡。

3. 广泛宣传, 争取活源

2006年9月, 他们刚刚到家, 用户就找上门来。原来陈永胜在到天津之前早就到虎林、密山等周边地区与玉米种植大户联系好了地块, 并在亲戚中进行了广泛宣传。做到了机器未进, 宣传先动, 广开活源, 平地大块先行。他们收获的玉米都是几十公顷, 甚至上百公顷1块的地。2006年、2007年由于地块大, 加之双向卸粮和运输车辆的组织到位, 所以收获速度快, 作业面积大, 2年共计作业733.3 hm2。由于前两年的影响较大, 加之2008年又加装了剥皮机, 作业效果较好, 本地活源较多推不出去, 因此没有到外地农场地块大的地方去干。因机具多、天气温暖, 降温、降雪较晚, 夜班次数少, 安装剥皮机受到行走卸粮、地块相比垦区小和零散、农户的运力低等多种因素的影响, 2008年只收获了玉米201.3 hm2, 但作业价格较往年高。

4. 精心使用, 保养为先

作业前, 陈永胜严格按照说明书的要求, 首先对收获机进行了全面保养、磨合、调试。2006年9月12日开始试收获玉米, 用户已排上了队。这收获机也争气, 不但作业质量好, 而且没啥毛病。这回陈永胜可真的高兴了, 每天不管多累, 深懂机械常识的他也不忘早、晚细心按要求对收获机、拖拉机

进行检查、调整、润滑等保养。在实际作业中细心观察, 潜心钻研, 不断改进完善其玉米收获机的作业性能。由于使用技术掌握得牢, 保养及时到位, 确保了收获工作的顺利进行。

5. 适应市场, 改装机具

近年来玉米机收技术发展迅速, 机型很多。许多人看到别人通过玉米收获机发家致富, 自己既不懂机械常识又不懂操作, 就急着去买玉米收获机, 把玉米收获机的使用看得极为简单, 更有部分厂家看到玉米收获机市场火爆, 不注重质量, 开发出的新产品没有经过严格的区域生产考核就大量投放市场, 加之培训不到位, 所以造成很多问题, 产生很多矛盾。还有人认为背负式玉米收获机很快就会被淘汰, 于是盲目地购买自走式玉米收获机, 既没有考察产品的成熟度, 又没有计算投入产出比, 盲目跟风。

陈永胜虽然在2006年、2007年的玉米机收作业中收入较高, 但他头脑冷静, 没有盲从。他认为背负式玉米收获机投放市场较早, 成熟度较好且投入产出比较高, 适宜目前玉米机收市场。虽然他选购使用的4YW—Q型玉米收获机很好, 本身具有一定的剥皮功能, 剥皮率为40%左右, 但不能满足黑龙江农户对玉米机收的需要, 为适应市场必须增加剥皮功能。他没有购置带有剥皮功能的自走式玉米收获机, 而是选择在原有机型上加装。别人都认为剥皮机的剥皮辊长点好, 他通过分析和咨询认为, 只要剥净率满足市场要求即可, 因为辊式摘穗台本身具有一定的剥皮功能, 加装的剥皮机剥皮辊越长, 掉粒越严重、损失率就越高。他借鉴天津富康生产的背负式带剥皮机的玉米收获机的经验, 购置了摘穗辊长660 mm的剥皮机, 其余部件自己加工, 自己安装, 共计花费8 000余元, 就获得了成功。2008年9月21—11月5日, 除去雨雪休息日外, 实际作业44 d, 作业量201.3 hm2, 纯收入12万余元, 收到了很好的效果。

6. 安全操作, 防患于未然

陈永胜始终把安全放在第一位, 在作业当中严格按照机具的操作规程操作, 对需要作业的每一块地都亲自考察, 看是否有石头、地桩、界碑、坟场等障碍物;对拖拉机所经过的路线都亲自考察。在他的驾驶室内备有灭火器和一桶用于防火的水, 用陈永胜的话说, 这桶水的价值就等于这台机子的价值, 可见他对安全问题的重视非同一般。正是由于他对安全问题的高度重视, 才保证了几年来作业的正常运行, 没有出现任何问题, 才有客观的收入。

7. 效果显著, 收获颇丰

8.未来万科还是那个万科篇八

万科管理层与华润的矛盾起源于今年3月万科与深圳地铁签署了合作备忘录，备忘录中提到万科将以发行股票的方式购买地铁集团下属公司的全部或部分股权，地铁集团将注入部分优质地铁上盖物业项目的资产到该收购标的中，初步交易对价介于人民币400亿元—600亿元之间。如果重组成功，深圳地铁集团将成为万科第一大股东。

为此华润曾向外表示，“万科和深圳地铁合作方案公告，没有经过万科董事会讨论通过，是万科管理层自己的一个决定”，并反问“万科这么做合适吗？”华润之所以强烈反对万科引入深圳地铁，主要是由于引入深圳地铁后，华润的持股比例将进一步摊薄。

因为华润一直想重组华润置地和万科的地产业务，股权占比摊薄将会影响华润置地和万科地产业务重组的进度。在过去长达15年的时光里，万科管理层与华润的关系曾非常融洽。但此一时，彼一时。

其实从万科本身的发展角度来看，引入深圳地铁对公司利大于弊。虽然此次项目规模较大，开发周期及资金回收期较长，会导致短期内难以实现收入，而且注入的项目实际土地楼面价格正不断上升，会对项目盈利能力构成压力。但通过引入深圳地铁可以把“野蛮人”赶走，从而维持万科现有的管理架构，另外当前一二线城市地价过高，三四线城市库存高，“轨道+物业”模式将实现长期盈利能力的提升。

宝能系业务由最初的笋岗物流园发家，有了地就开发房地产，但要做大，需要有政商资源，需要有更多的资金。于是在2012年牵头组建了前海人寿，前海人寿靠万能险从2012年2.7亿元的保费发展到2015年的779亿元，包括此次举牌万科的杠杆资金。宝能系善用资本运作，业绩彪悍管理粗犷，而万科是踏踏实实的经营，讲究专业化人性化管理，两者价值观相互背离，这是万科反对宝能系进入的主要原因。

宝能罢免王石郁亮等管理层无疑直接导致全体中小股东和公众抱成一团、同仇敌忾，在随后万科股东大会上，与会股东几乎一致声讨华润和宝能。至此，宝能已经输掉了人情。宝能一开始只为逐利，大概也没想到入股万科会掀起这么大风波。

9.万科的HR管理案例篇九

1998年初万科公司发生的一件事。

万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉—上海分公司违反人事制度把他解雇了。

原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。

解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻难了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。

本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。于是官司打到了，董事长王石的台面上。不愧是万科这个赋予理想主义公司的领头人，王石经过同上海公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。于是上海销售主任保住

了饭碗，但受到降职降薪的处理；而三驾马车变成了两架，销售经理辞职了。

作房地产生意的都知道，地产行业是地域性特点最强的行业，很难在异地取得成功。而万科恰恰能把她在深圳取得成功在中国其他城市复制成功，从而成为中国目前最成功的房地产公司。万科地产跨地区取得成功的原因之一，就是万科公司有尊重制度和做事按程序的文化。说白了，万科的公司制度是真制度，因为万科公司的大部分人能执行它。因此，万科的外地分公司才能最大限度贯彻总部的意志。这如同一个国家的法律一样，大部分人能执行的法律才是真法律；而真的法律才能规范人的行为。万科为什么能有这样的文化？就是因为在万科公司的发展过程中，积累了许多向本文这样的小故事。

10.万科集团员工年休假管理办法篇十

1.目的

为落实和完善万科控股集团有限公司（以下简称公司）员工的年休假制度，加强对年休假的管理，保障员工的身心健康，调动员工工作积极性，提高工作效率，根据国务院颁发的《职工带薪年休假条例》有关规定，特制定本管理办法。2.享受年休假的范围和对象

享受年休假的对象为连续工作1年以上，且与公司签订一年期以上正式劳动合同的员工。其他人员年休假办法视具体情况在劳动合同中另行约定。

万科集团各子公司的年休假可参照本管理办法另行制订规定，并报集团审批后执行。3.术语和定义

无 4.职责

4.1.各部门负责人、相关领导、总裁负责审批权限内的年休假申请； 4.2.人力资源部负责员工年休假的登记与统计； 5.程序和内容 5.1.年休假的假期

5.1.1.参加工作时间满1年不满10年的，每年可享受休假5天； 5.1.2.参加工作时间满10年不满20年的，每年可享受休假10天； 5.1.3.参加工作时间满20年以上的，每年可享受休假15天。

5.1.4.上述人员在参加工作时间满规定年限的周年后，从次年起享受相应的年休假假期。年休假假期当年用完，不跨使用。年休假假期不包括国家法定节假日。

5.2.当年进入集团工作的员工假期标准

5.2.1.上半年进入的，当年可享受第二条所列假期标准； 5.2.2.下半年进入的，当年不享受第二条所列假期标准。5.3.年休假安排

5.3.1.公司各部门应根据本部门的工作任务、人员的岗位性质和个人的基本情况，合理计划并妥善安排休假，既要保证各项工作的正常有序运转，又要保证年休假管理办法的顺利实施。

5.3.2.制订本部门当年的员工年休假计划，于年初报人力资源部备案。计划安排要充分考虑岗位与人员的配置情况，科学安排、认真实施，应避免出现集中休假或休假不成等现象。

5.3.3.员工按计划准备休假时，需提前两周递交书面申请。公司领导层及部门经理休假须经总裁签字批准，普通员工休假须经部门经理和公司主管领导签字批准。经批准后的休假申请应交人力资源部登记备案。

5.3.4.员工休假前，应妥善安排好有关工作，在休假期间留下有效联系方式，并保证早九点至晚九点时间段内联络畅通，以确保休假期间紧急工作不被延误。

5.3.5.各部门要为员工休假提供方便。对确因工作关系不能按计划安排休假的，由个人提出申请，按管理权限批准后予以延期，但假期必须当年使用。5.3.6.个人的年休假可以集中使用，也可以分段安排。遇法定节日和公休假日可以顺延相应的假期期限。人力资源部及各部门要进行年休假登记管理，及时掌握动态、认真履行手续。

5.3.7.要处理好病事假与年休假的关系。病事假可用年休假抵用，在病事假发生当月，由个人提出申请，按管理权限获批准后予以抵扣相应休假天数；不抵用休假的病事假应严格按《万科集团考勤管理办法》的相关规定扣减工资福利及奖金待遇。

5.3.8.有下列情况之一的，当不享受年休假：

5.3.8.1.经公司批准在各类学校脱产学习、培训、进修享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的；

5.3.8.2.当年事假累计超过20天的；

5.3.8.3.累计工作满1年不满10年的职工，请病假累计2个月以上的； 5.3.8.4.累计工作满10年不满20年的职工，请病假累计3个月以上的； 5.3.8.5.累计工作满20年以上的职工，请病假累计4个月以上的。

5.3.8.6.如当年享受了年休假以后，其病、事假假期超过了本条第5.3.8.1.－5.3.8.5.款规定期限的，则下一的年休假不再享受。

5.4.年休假待遇 5.4.1.要切实加强年休假的管理，通过必要的行政和经济措施，以实现年休假的目的。

5.4.2.员工在批准休假期间，工资福利等待遇不受影响。

5.4.3.公司实行旅游补助制度，对按规定享受年休假假期的员工，由公司发放适度旅游补助，凡应休年休假假期用于抵扣病事假的，仍享受旅游补助。5.4.4.对因工作本未能享受休假的员工，其规定的年休假假期可给予相应的旅游补助和300%日工资的报酬（以月岗位工资为标准除以21.75天计算）。5.5.附则

5.5.1.本管理办法自二OO八年一月起执行。2007《员工年休假管理办法》同时废止。

11.论高校招投标档案管理篇十一

关键词：高校设备招标采购档案管理

高校招投标档案是在招投标活动中有价值的原始记录，是在教学设备和基础建设工程等招投标活动中直接形成的具有一定保存价值的数字、文字、图表等各种原始记录。招投标档案对监察审计、投诉处理、竣工结算等方面都具有重要作用，招投标档案管理的规范化，对招投标活动具有重要意义。

一、招投标档案管理的现状分析

1.高校招投标档案工作重视度不够

我院招投标采购过程由后勤管理处（招投标办公室）主要负责牵头实施，由于招投标工作参与者众多，包括招标部门、投标商、负责监管审批的职能部门、负责评标的专家评审委员会，以及负责提供技术支持的使用部门。一套完整的招投标档案应包括以上各部门在参与招投标活动中行使其各自职能所形成的全部文件。招投标过程中形成的档案资料最终都保存于学院档案室，且招投标办公室极少会配置专业的管理人员负责归档、整理这些档案资料。

2.招投标档案资料不够规范化

招标采购的方式一般有公开招标、询价采购、竞争性谈判、单一来源采购和邀请招标。这就导致档案资料的多样性，缺乏规范统一的标准。目前出台的招投标资料存档目录，大多是基于《江苏省政府采购档案管理制度》，不够细化，属于大体结构框架，导致采购单位按照采购项目自行需求选择文件资料的存档。由于材料不统一，管理起来十分复杂，这就要求档案管理人员不仅要掌握档案的收集、保管、整理，还要分门别类、顺序排列、文字说明。

3招投标档案管理人员专业性不强

招投标档案的管理没有建立相应的规章制度，缺乏招投标档案专人管理，这直接影响招投标档案的质量，更无法保证在招投标工作中其完整性、系统性和准确性。此外，还要求招投标档案管理人员既熟悉档案管理知识，又了解招投标法律法规和相关专业知识。缺乏规范的管理模式和操作模式在档案管理方面，一般前期档案材料收集工作都由招投标过程中采购经办人员直接收集，他们属于兼职档案人员未能明确兼职档案人员对招投标档案的收集职责。兼职档案人员只懂采购项目业务不懂档案，专职档案人员只懂档案不懂采购项目业务，缺乏实际指导力。

二、高校招投标档案管理具体对策

1.建立专门的招标档案

为确保整个招投标过程及其重要文件作为档案长期保存，所以高校招投标工作必须建立高效并严格的档案管理制度，既可以保证高校招投标工作符合符合相关法律法规，又可以确保详细记录招标工作情况，丰富和完善高校的档案工作，建立专门的招标档案，将学院其他档案与招投标档案区分开来，因为招投标档案还具有保密性特征。由于招投标档案的重要价值，以及每年增速较快的特性，这就要求达到专门的保管环境需求，避免与其他教学档案或资料共同存放，为招投标档案的安全提供保障。

2.建立完整的招投标采购档案管理目录

高校招投标采购活动从立项到开标、签订合同、验收付款等有较长的时间周期，必须及时建立一个资料齐全的采购档案管理目录，各种档案资料产生后及时地放入该项目档案盒中。常州轻工职业技术学院招投标档案管理目录是基于《江苏省政府采购》和《政府采购继续教育》下制定的。如下表所示（以公开招标方式为例）：

3.培养建立专业的档案人员队伍

培养专业的招投标档案队伍，既要加强现有相关业务人员和专兼职档案人员的培训，又要积极引进档案管理相关专业人才。应在招投标职能部门内建立专门的招投标档案管理人员。招投标档案工作主要是整理和收集招投标工作过程中有价值的文档，具有较强的档案专业性，一般招投标工作人员不具备胜任招标档案管理工作的能力。配备专职的招标档案管理人员既拓宽了档案人员工作范围，又提高了招标档案工作的效率，使得招标档案工作人员能够提高自身工作能力，为其自身职务晋升和职称打下坚实的基础。

三、结语

高校招投标档案是高校档案的重要组成部分，一旦发生经济纠纷，招投标档案就可以提供最有价值的原始证据。并且为以后的招投标项目提供良好的借鉴，对推进高校的院务公开、廉政建设等都有重要的促进作用。

参考文献：

[1]王世海.浅谈高校仪器设备招投标档案资料管理.实验科学与技术，2015.6.

[2]毕霞，徐一平.浅谈医院招投标档案管理.浙江档案，2005.7.

[3]李惠红.完善高校招标档案管理的探讨.兰台世界，2014.3月中旬.

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