员工离职：给企业管理做个分析

员工离职：给企业管理做个分析（13篇）

1.员工离职：给企业管理做个分析 篇一

你们好!

很高兴、也很荣幸这一年多时间能与你们的相处与合作。感谢正华给了我人生当中的第一份正式工作。

在这一年多的时间里，让我这一个懵懂且无知的.嫩头少年，逐渐地适应了职场生活，更让我学到了许多工作方面的专业知识以及为人处事的道理。感谢老板娘对我工作上错误的包容和谅解，更感谢老板对我工作信任与支持。没有你们的关心和照顾就没有小程现有的今天。吴经理也很感谢你教会了我许多东西，坐在你身边，刚开始还有点压力。相处时间久了，其实你也蛮和蔼的。你的业务能力和圆滑的说话技巧真让我受益匪浅。

天下无不散筵席，美好的时光总是那么的短暂而让人怀念。小程由于个人原因离开了正华，但是在小程心中会一直铭记着正华给了我一个美好的开端，我也永远属于正华的一份子。最后，衷心的祝福公司的规模不断的扩大，业绩不断的提升，祝愿公司各位同事工作顺利，生活愉快!

此致

敬礼!

感谢人：

20xx年xx月xx日

2.员工离职：给企业管理做个分析 篇二

一、企业酒店员工离职相关梗概

员工离职一词是由英文“employee turn over”衍生而来的, 准确理解其含义需要从广义和狭义两个方面把握。广义上员工离职定义为个体的改变从属于一个组织的状态, 那么有关员工的入职、升职、降级、转岗以及离职都是属于这个范畴的, 实际上员工流动更能体现广义上的员工离职这样一个概念。狭义上的员工离职被定义为个体从组织中获得物质利益之后停止与组织的一切劳务关系, 与广义的定义比较, 显然狭义的包含的范围就比较有局限性。那么根据个人意识形态, 可以将员工离职分为主动离职和被动离职, 被动员工离职是企业由于节约成本, 减小酒店规模或者是因为酒店自身战略发展原因, 例如重组兼并等情况, 还有的是因为员工个人表现没有达到企业要求而被解雇, 而员工主动离职是员工完全出于个人原因主动离职。被动离职是企业本身可以事先知道的, 但是主动离职企业根本无法预估, 因为它的不可预估性, 所以对企业的利润影响同样是难以预计以及准确判断的, 那么酒店的人力资源管理部门务必集中精力研究员工主动离职的原因, 同时财务部门也要考虑到员工离职对企业利润的重大影响。目前, 酒店行业面临的一个难题就是酒店服务人员的市场需求空前扩大, 但是优质资源不足。

二、酒店员工离职的主要原因

我国员工离职率高已经成为社会关注的焦点, 网络媒体不断地揭露企业面临用工荒背后的原因, 人力资源市场的人员就业压力巨大。据有关资料显示, 在许多欧美国家, 员工离职率一直处于高水平的状态, 酒店行业的离职率是出奇的高, 酒店行业是典型的服务行业, 服务行业并不等同机械化操作, 它的经营业绩依靠人员的服务质量, 优质的服务, 给酒店带来好的声誉, 为酒店赢来更多的客户, 产生更大的企业利润。但是目前酒店行业的离职率仍然呈现上升趋势, 特别是在酒店的一些重要部门, 例如餐饮、客房、总台等最为需要人员服务的部门离职率居高不下, 都有哪些原因造成员工离职率居高不下, 下文将进行分析。

(一) 个人原因

调查显示, 酒店行业离职申请表中超过一半人数以上在离职原因一栏写的个人原因, 通过跟员工的面谈, 个人原因包含的因素有很多, 根据统计结果, 其中个人发展是占最大比重的。这个因素表明员工个人从自身角度出发认为在酒店亦或是整个行业工作前景渺茫。薪资福利的比重排在第二, 酒店的薪资福利10多年来增长速度缓慢, 而员工付出的时间和劳动无法与收入成正比, 以上可以说明员工离职注重的是个人自身发展以及保证生活质量的物质基础, 企业的发展能否为员工个人带来更好的前途, 是目前酒店行业要考虑的问题, 需要降低员工离职率, 保证企业利润的不断增长。

(二) 企业环境

此原因同样包含很多内容, 但是主要是工作环境, 以及员工之间的交流沟通, 轻松的工作环境以及良好的人际关系都是企业留住员工的关键因素。轻松的工作环境能使得酒店员工在服务工作过程中保持良好的心态, 同时注重自身素质的培养。员工之间良好的人际关系, 是保证酒店行业进行良性竞争的前提, 避免因为竞争上岗导致员工离职。

(三) 外部因素

外部因素包括的范围更加的广泛, 例如经济的增长, 导致整体行业的薪资水平上浮, 劳动力市场资源紧张, 都会导致员工有离职的想法。

从以上原因分析, 酒店人力资源部门务必深入了解员工离职的原因, 而不是简单地根据离职申请来判断, 离职原因那一栏很大程度上是员工为了敷衍企业办理离职手续填写的, 在实际工作过程中, 人力资源管理部门应该组织与离职员工进行面谈, 挖掘深层次的原因, 否则对于人员管理并没有实施针对性的有效措施, 从而不能从源头上降低员工离职率。

三、员工离职如何影响企业利润模型

员工离职不仅仅是人力资源要致力于解决的问题, 从财务角度上来说, 酒店员工的离职严重影响企业利润。企业利润的基本模型是:收入—成本=利润。简单的利润公式对于酒店行业来说可不简单, 酒店行业的员工离职, 既影响收入也影响成本, 因为它不像生产制造业, 生产制造业的人力成本是影响利润的主要因素, 但是酒店行业作为典型的服务行业, 人员的服务水平直接影响酒店的收入, 员工离职造成的隐形的客源的流失是无法估计的, 进一步造成无法预估的收入的流失, 那么员工离职增加了人力资源总成本, 根据企业利润收入减成本等于利润的公式, 收入的减少和成本的增加带来的是利润的降低。以下详细分析员工离职如何影响收入和成本。

(一) 酒店员工离职对收入的影响

酒店行业的高质量、专业化的服务是酒店的核心竞争力, 提高企业利润的关键是员工周到的服务, 酒店依靠员工的优质服务建立良好的口碑, 形成企业固定的客户群体, 以及依靠优质的服务来吸引更多的顾客, 顾客增多自然提高酒店的经营收入, 那么员工离职对酒店收入的影响是巨大的。

1. 离职前员工工作状态不佳

员工一旦有了离职的想法, 便会无心工作, 因为一方面他要考虑接下来的求职, 另一方面还要考虑自身的经济水平, 员工在做出离职决定的时候, 工作中的责任感就没有那么强烈。酒店服务工作要求真诚用心服务, 但是一个已经决定离职的员工是不可能全身心地投入到工作岗位的。那么这中间, 必然会引起酒店客人的反感, 以及对酒店服务提出差评, 客人对酒店的服务不满意绝不可以轻视, 因为客人是酒店行业最好的广告, 水能载舟亦能覆舟, 对于酒店行业来说, 客人口中服务质量的好坏直接影响酒店的营业收入。

2. 交接工作过程的影响

在交接工作过程中, 交接人不负责任的工作交接对于新进员工的工作是非常不利的, 在交接过程中不注意重要事项的交接, 导致在实际服务工作中对客户服务的怠慢, 引起客户投诉, 对新进员工后续的职业发展都是不利的, 形成恶性循环使得酒店的经营利润很难有提高。

3. 员工离职对在职员工的影响

员工之间平时的沟通交流不仅仅限于工作上的, 也不限于正式场合和渠道, 良好的同事关系, 会在个人发展上互相沟通, 离职员工会影响在职员工的心理, 导致在职员工工作不在状态, 在服务工作中问题百出, 那么依靠口碑生存的酒店行业必将面临客人的谴责以及客户源的丢失, 客户因为服务问题不再入住酒店, 那么导致酒店的附属产业也没有发展的空间, 这些因素从财务角度上是直接影响企业经营利润的。

(二) 从成本费用角度分析酒店员工离职对企业利润影响模式

酒店员工离职, 其企业要付出的成本代价主要包含两部分, 一部分是直接成本, 另一部分间接成本。以下根据两类成本进行企业利润的影响分析。

1. 酒店员工离职的直接成本

直接成本主要是指一些可以量化的成本, 可以用数据说明的, 例如员工入职前的招聘成本, 员工入职过程中的培训成本。任何企业在招聘一个员工时都是假定员工是要长久地为企业服务的, 那么在招聘前需要发生各种调查, 猎头费用, 以保证新进员工能够为企业更好的服务, 为企业带来更大的经济效益。在员工入职时同样基于培养人才的目的, 组织新进员工入职培训以及各类服务技能的培训, 在员工还未为企业创造任何利润的时候, 企业已经耗费大量的成本来招聘培训员工。那么企业在招聘培训新员工时的美好愿景是员工可以跟随企业的发展而成长, 在企业发展壮大之后, 吸收新鲜血液, 有老员工带领新员工, 那么不仅可以减少人员招聘以及培训的成本, 还能收回成本并产生利益。但是事情往往不会朝既定的方向发展, 在企业还未收回直接成本的时候, 员工有可能会提出离职, 这个时候企业承受的利润压力是巨大的, 不仅没有在离职员工身上获取任何利润价值, 还耗费了巨大的人力、财力、物力成本。同时企业还要面临新一轮的招聘培训, 然而这又是一笔巨大的成本支出, 岗位的空缺会影响酒店的正常运营, 那么酒店的服务自然不能周到细致, 进而导致收入的减少, 对企业利润影响之大可见一斑。

2. 酒店员工离职的间接成本

这部分的成本主要是基于时间价值的角度考虑的, 酒店行业绝不可忽视员工离职带来的间接成本的耗费, 间接成本主要是隐性的成本, 例如因为人员不到位, 导致服务质量不达标, 最终丢失潜在的客户源, 还有员工离职可能会泄露酒店服务的核心内容, 具有核心竞争力的服务方式的泄露, 使得企业在行业竞争中没有了足够的优势;同时员工离职, 会不同程度地对酒店进行评价, 当然是负面评价居多等等因素都会导致企业间接成本的增加, 使得企业利润降低。

四、结语

酒店员工的离职同时影响收入和成本的降低和减少, 最终导致企业利润的降低。酒店行业的离职率高必须受到企业管理层的重视, 在不断要求企业发展速度的同时, 进行企业自身的检讨会有意外发现。人力资源管理部门应该致力于为企业留住核心人才, 降低离职率, 与财务部门一同致力于企业利润的不断增长。利润的增长自然有利于人力资源部门进行人员管理, 企业利润的提升, 员工薪酬自然可以得到一定的涨幅, 薪酬的上涨对员工起到一定的激励作用, 员工便会更好地服务于酒店, 服务于客人, 循环往复, 形成一个企业利润与员工之间的良好循环。所以人力资源部务必定时、定期与员工面对面的沟通, 了解员工需求, 及时解决员工遇到的难题, 降低离职率, 为企业利润的增加做出一份贡献。

摘要：世界经济的发展也带动了我国各行各业的蓬勃发展, 近几年来, 我国酒店行业发展势头强劲, 对酒店服务人员的需求迅速增加, 酒店行业的激烈竞争, 同时也导致了人力资源市场的竞争空前激烈, 在一定程度上影响员工离职率。员工离职对酒店的影响是多方面的, 不仅仅影响酒店日常工作能否顺利进行, 同时也会影响企业的利润。本文主要围绕员工离职相关概念阐述, 酒店员工离职的主要原因, 以及员工离职对企业利润的影响三个方面的内容进行阐述。

关键词：酒店,员工离职,企业利润,影响模型

参考文献

[1]春辉.企业员工自愿离职成本模式及管理对策[J].中国人力资源开发, 2004 (06) .

[2]山峰, 马爱霞.员工离职对企业影响的成本效益分析[J].企业管理, 2012 (03) .

[3]张娜.企业利润的无形杀手——员工流动成本初探[J].商场现代化, 2012 (07) .

3.国有银行员工离职分析 篇三

摘要：近年来随着城商行的崛起和外资金融机构进入金融市场，国有银行员工的离职已经越来越引起了管理人员的关注。企业离职率保持在一定程度上有利于良性竞争和企业创新；但银行业员工过于频繁的跳槽可能会带来招聘培训成本增加以外的关键技能、核心客户损失等商业风险。本文从工作态度的两个方面，工作满意度和组织承诺，对国有银行员工的离职问题进行分析，希望能够为银行业的人力资源管理提供一定的建议。

关键词：国有银行；银行员工离职

一、现状描述

自中国的金融市场开始向外资开放以来，这一市场就面临着国际金融机构的强大竞争；而2005年末起国内近百家城市商业银行联合重组改制后也获得了新的生机与活力。外资金融机构的强竞争力进入和城商行的新生崛起，使其对人才的需求量迅速扩大，优厚的收入和良好的发展空间吸引了大量国内银行业的优秀人才。随着中国国有银行薪酬和福利的减少，使得国有银行的吸引力大大降低，越来越多的员工主动离职，路透社在今年4月26号还发表了题为“薪酬福利减少引发国有银行员工离职 投新兴金融机构”的文章，由此可见，国有银行员工离职已成为了一个十分严峻的问题。

诚然，从企业发展的角度来看，保持适度的离职率是有一定好处的，可以使企业不断补充新鲜血液，增强创新能力，培养适当的竞争气氛。但是金融业员工，特别是银行业员工过于频繁的跳槽，一方面为企业带来了招聘、培训方面的成本；更有甚者，核心员工带着关键技能、核心客户和产品政策离职，更增大了商业风险和商业损失。因此，如何减少银行员工的离职率，是一项非常重要的人力资源管理任务，也是影响企业长远发展的一件大事。

二、分析逻辑

员工离职是指员工和企业之间结束原有的雇佣关系，脱离原有公司的行为。员工离职在性质上可以分为员工自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休，非自愿离职包括辞退和集体性裁员。在各类型的离职中，对企业影响最大、最值得关注的即是员工的辞职。因为这关系到人才的流失和企业的损失。

由组织行为学可知，重要的态度是基本价值观、自我利益的反映，或是反映了一个人对于自己看中的个体或群体的认同，那些被个体认为很重要的态度，倾向于与行为表现出高度的相关性。因此员工离职行为的产生大多是由离职倾向这种态度导致的。国内外的许多学者认为，员工离职倾向的研究比员工离职实际行动的研究更具实际意义，在研究离职时也通常会通过离职倾向来进行。对于离职倾向的研究可从两个较为重要的工作态度因素入手：工作满意度和组织承诺。工作满意度是人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极的态度①。组织承诺则界定了员工对待特定组织及其目标的认同，并希望保持组织成员的身份②。而上文中所提到的路透社的报道更是突出了薪酬这一原因引发银行员工离职。赵勇（2010）建立了基于结构化工作满意度与离职倾向的关系模型③，透过结构化工作满意度诸维度的视角，详细分析和验证了各个满意度层面对离职倾向的影响，各个工作满意度中对离职倾向的影响中薪酬满意度的作用最大。薪酬从某种意义上代表了激励这一人力资源管理手段，因此对于银行员工离职的分析还要关注激励理论。

综上所述，对于银行员工离职的分析应从离职倾向入手，而对于离职倾向的研究可以通过工作满意度和组织承诺这两个因素测量，其中的深层理论则是激励理论。

三、原因分析

根据上文所提出的逻辑链条以及工作满意度包含的几个维度，银行员工离职可归结为以下原因：

第一，国有银行薪酬福利制度的激励作用不足。国有银行的薪酬福利制度在实践中未形成一个科学合理、富有吸引力的人才激励体系，激励机制明显落后。其主要表现在两个方面：一是在薪酬分配上仍然继续实行平均主义，各地方发放的各种津贴都要按照固定的标准来进行，忽视了员工的差异性，薪酬的设计标准不能反映员工的存在价值，员工的工资分配只能与银行间的工作效益挂钩，而与员工个人职责、业绩挂钩较少。二是薪酬与员工的工作年限挂钩，年轻员工的积极性容易收到挫伤，而薪酬按工作年限达到一定水平不再变动时对老员工的激励作用也变得十分微弱了。本不足以起到激励作用的薪酬制度再加上薪酬福利降低的近况，成为了银行员工离职的主要原因。

第二，员工晋升通道缓慢，个人发展受阻。国有银行既有机关事业单位的性质又要按照企业运作模式，由于国有银行的多身份性质，导致其晋升机制要受多规则影响。其存在国有企业的普遍弊端，把国有银行纳入国家行政机关来处理，所有机构实行行政级别制度，论资排辈现象严重，优秀的年轻员工得不到重用，而进入中层的管理人员的进一步发展也是长路漫漫，因此国有银行员工职业生涯发展的不健全不系统，也导致了员工的纷纷跳槽。

第三，银行业人员劳动力市场（新型金融机构市场）供少于求，人才具有较强的议价能力。新型金融机构如外资银行和城商行等发展势头强劲，对人才需求量大，尤其是在国有银行工作过的人才。他们既经受过良好的培训又拥有丰富的工作经验和客户信任度，还能够带给公司他们对于国有银行的思考和感悟，从中找出差异化竞争的市场。新型金融企业按照企业运作模式进行，薪酬福利更有吸引力，晋升通道更加顺畅，因此也不断得到银行各层级员工的青睐。

前两个原因会导致员工的工作满意度降低；后一个原因则因为存在了其他选择而使员工的组织承诺变得更弱。因此我们需从工作满意度和组织承诺这两个角度入手来测量员工的离职倾向。

四、结果分析

对于测量的分析，可以通过以下三种方法进行比较：本次测量的结果和降薪前的对银行员工进行工作满意度调研的结果对比；降薪程度不同的国有银行间、地区间进行结果对比；和外资银行或城商行员工的结果进行对比。由逻辑分析和严谨的推断以及科学的量化方法可以预期：若员工在回答工作满意度量表和组织承诺量表的问题是得分偏低，则说明员工的工作满意度和组织承诺会因为薪酬制度的激励性不强、员工职业发展的晋升通道不畅和外部市场的供小于求等原因而降低，案例所选取的新闻报道可以从侧面证实这一结论。若得分相差不大，反思检验分析方案是否具有漏洞，若没有则说明国有银行员工与新型金融机构员工的工作满意度和组织承诺差异不大；这可能是对国有银行感到不满意的员工已经辞职了留下的都是满意的，也可能是员工并没有如实的反映自己的想法。

但本分析依然具有一定的局限性，对于如何设计量表修正结果、如何进行员工沟通以及对理论的理解还不够，对于主观因素的测量还需要改进。并且对于工作满意度和组织承诺的测量，最根本的目的是要改进激励制度、晋升制度、提高工作态度降低离职意愿，因此后续的做法才更加重要。（作者单位：西南财经大学公共管理学院）

参考文献：

[1]Stephen p. Robbins ， Timothy A. Judge.组织行为学[M].14th.北京：中国人民大学出版社，2012.65.

[2]Stephen p. Robbins ， Timothy A. Judge.组织行为学[M].14th.北京：中国人民大学出版社，2012.66.

[3]赵勇. 结构化工作满意度及其对离职倾向的影响研究[D].合肥：合肥工业大学，2010.

[4]卢嘉，时堪，杨继锋.工作满意度的评价结构和方法[J].中国人力资源开发，2001，（1）：15-17.

[5]凌文辁，张治灿方俐洛.中国职工组织承诺的结构模型研究[J].管理科学学报，2000，2（3）：76-81.

注解：

①Stephen p. Robbins ， Timothy A. Judge.组织行为学[M].14th.北京：中国人民大学出版社，2012.65.

②Stephen p. Robbins ， Timothy A. Judge.组织行为学[M].14th.北京：中国人民大学出版社，2012.66.

4.单位给员工开离职证明怎么写 篇四

离职证明________先生/女士/小姐，自____年__月__日至____年__月__日在我公司担任________(部门)的_______职务，由于_________原因提出辞职，与公司解除劳动关系。以证明!

公司名称(加盖公章)___________________

____________年___月____日

离职证明怎么写2

劳动关系解除/终止确认书甲方：_______________________

(单位名称)乙方：_______________________________

身份证号：_____________________________________

乙方原为甲方________(部门)的_______(职务)，于______年____月_____日经双方协商一致解除劳动合同。甲乙双方确认终止劳动关系。

双方现已就经济补偿金及劳动关系存续期间的所有问题达成一致，并已一次性结清。同时，甲方已为乙方办妥离职手续。

特此证明。

甲方(签章)：________________

乙方签字：______________________

甲方代表签字：_____________________

离职证明怎么写3

兹证明______自____年__月__日入职我公司担任______部门______岗位，至____年__月__日因________原因申请离职，在此工作期间无不良表现，工作良好，同事关系融洽，期间曾被授予“______”称号(荣誉)。经公司慎重考虑准予离职，已办理交接手续。

因未签订相关保密协议，遵从择业自由。

特此证明

离职证明怎么写4

兹证明____(身份证：____________)自20____年____月____日至20____年____月____日在我司担任____部门____岗位，在此工作期间无不良表现，工作良好，同事关系融洽。经个人申请准予离职，已办理所有交接手续。

特此证明!

离职证明怎么写5

_____自_____年_____月_____日入职我公司担任____部门____岗位，至_____年_____月_____日因个人原因申请离职，在此_____年间无不良表现，工作良好期间曾被授予“__________”称号(荣誉)。

经公司慎重考虑准予离职，已办理交接手续。

因未签订相关保密协议，遵从择业自由。

特此证明。

离职证明怎么写6

_______先生/女士/小姐，自____年__月__日至____年__月__日在我公司担任________(部门)的_______职务，由于___个人______原因提出辞职，现已与公司解除劳动关系。特此证明!

公司名称(加盖公章)

5.企业员工离职原因分析调查报告 篇五

截止到20xx年9月中旬，我集团各用人单位离职人员共计14人，其中本科学历者共计12人，占所有离职人员的86%，目前尚未出现研究生及以上学历者离职。

统计显示，离职人员最多的是建筑公司，占29%;其次是热电厂和国贸部(原市场部)，各占21%。

跟去年同期相比，今年1-9月份离职人员增加了1/4强，其流动方向也更趋向集中(苏沪地区)。

二、离职人员去向及原因分析

根据人力资源部的跟踪调查显示，离职人员基本上没有离开长三角地区，其去向主要有以下三类：第一，就近到苏州或上海就职，比例为36%;第二到无锡市区工作;第三，回自己老家或自己办厂。

统计显示，大部分的离职人员离职原因很大程度上是薪资方面。在下面的原因分析中将详细说明。而部分离职者选择市区工作除了上述原因，还反映出我公司地处无锡郊区，许多职员觉得交通不便利。

同时我们也不难看出，部分求职者不能避免以无锡为跳板的嫌疑，离职人员中去向苏沪地区的人员呈增长趋势，截止到9月初，这部分流向的人员占了1/3强，这主要是因为跟无锡相对比，苏州地区的发展势头已然越居在前，而其外企的薪资福利待遇均远远高于我公司;而上海原本就是一个国际性城市，对相当多的求职者来说都具有强大的诱惑力。

根据离职人员的流动方向，上面初步分析了其去向苏沪地区的原因。而就薪资方面来说，一方面由于本年度公司在开展新一轮的工资改革且时间比较持久，致使员工在工资方面的意见和不满日增;另一方面，在目前的情况下，公司按照惯例要留存部分工资，这对于高层领导来说是非常必要的，而对于普通的.职员来说，在工资水平原本对外不具有很强的竞争力且均按起级工资发放的前提下，再扣除留存工资难免会引起员工不满和去意。

三、发现的问题及相关建议

6.从离职案例谈员工离职管理 篇六

离职申请

尊敬的各位领导：

本人于**年**月**日有幸到公司任职至今，感谢公司给我发展的平台，感谢各位领导对我的支持与帮助，尤其是分公司经理对我工作的认可与支持，更要感谢广大客户对我的认可，谢谢！但由于以下原因，本人申请辞去在管理岗位上的一切职务：

1.从进入公司至今，本人工资变动三次，每次都与公司承诺不一致；

2.由于本人从**岗转岗为城市经理就没有了十三薪；

3.在**城市任经理六个月，一直没有转正，发试用期工资，理由就是领导忙，没有时间安排转正答辩；

4.到省级公司任**工资下调。

所有这一切我觉得是对本人付出的不认可，不能体现出本人价值，故申请辞去一切职务！

另有两点个人意见如下：

一、公司制度要明确，加强岗前培训。从进入公司没有接收过一次任何岗前培训，包括对公司文化、制度的培训。

二、制度的制定不要压制人性。制度要有公司的特色、风格、性格，要体现出公司的“魂”——***总裁的精神！

申请人：***

时间：**年**月**日

这份离职申请有很多值得玩味的地方。

首先，可以说，这个人有点不幸。

不幸之一：.入司时为外派员工，与公司签订劳动合同派往分公司，后来又转岗为城市经理，由于公司对分公司员工当地化的政策，就需要在总部办理离职，与分公司签订劳动合同。导致年底时发放“十三薪”，只能在分公司取得分公司的部分。即：在公司的工龄不能延续计算。其当年总部外派出勤近一年，偏赶上发放“十三薪”前申请转岗（晋升），造成损失。

但实际上，该员工对此有意见也说明公司的制度的疏漏，不能明确指明“十三薪”是否属于工资范畴，对在职员工必须发放。在随后的时间里，公司就对此进行了完善和解释：将“十三薪”改为“忠诚服务奖”即明确定义，忠诚服务奖：属于奖金范畴，公司管理人员参照上一考勤及绩效考核成绩计算并发放该项奖金。

发放范围：合同类型为管理类的人员，包括：

集团本部各中心管理人员；

各区域及分公司外派（不包括本地化员工及当地员工）管理人员，包括中国区总部管理人员；

投资集团、北京****有限公司、上市公司的管理人员、**（中国）**等管理人员。发放日期：每年四月份单独计发。

发放标准：以本月平均固定薪酬为标准计发。

实施细则

A本有下列情况之一的管理人员，不享受忠诚服务奖

旷工累计达三天（含三天）以上者；

病假、事假、旷工累计达一个月（以30天为标准）以上者；

入司时间不满一年者；

员工在发放日期前提出离职或者过失、非过失解除劳动合同的；

月累计迟到/早退3次，年迟到/早退累计5次及以上；

公司处罚条款中明确规定扣除忠诚服务奖的管理人员；

因违反《工作纪律奖惩制度》或《隐形业务问题防治办法》，不享受忠诚服务奖的情况如下表所示（略）

不幸之二：成为城市经理之后，按照这一级别的管理人员的转正审批流程，一直需要总部的答辩委员会面试通过才可以。但是偏偏赶上公司业务模式进行调整期，领导都忙得不得了，后来还发生了高层离职的震动。导致其一直没有转正。可是他等不了了，又申请转岗转回了省级分公司做一个小主管。按照薪资标准当然会有所下调。但是就在其转回省级不久，公司即组织了答辩转正，同期的六位经理均获得了转正面试，并补发转正工资。

不幸之三：公司实行的是薪资保密制，也许在转岗之前，这个人并不了解公司的薪资体系。也没有人在其申请转岗的环节中为其指导薪资随着岗位的变化。还单纯的认为：薪资是和部分领导谈出来的。但其实这些环节上的很多人都没有权利去对工资结构进行界定和施加影响。这个人的第一次晋升，薪水是有比较大的上涨，但是由于试用期80％工资比较原岗位而言并未提高太多。而第二次的转岗，岗位就相对下调了，工资必然下降。

不幸之四：他来的这段时间公司的培训经理还没到位，现在几乎每个月都会有分公司的人被组织回总部参加三天的培训。但是这个人在的期间也组织过一次大型的，他也作为二级分公司的经理从大西北赶来了，印象深刻的是这一个近四十岁的男人，住宿等很多事情却需要他的省级经理出面与接待人员协调、交涉，自己躲在老领导的身后。说到底，还是性格太面了。有了问题不及时跟公司反应、沟通，只自己憋着。

公司要人性化管理，为员工着想是一方面，员工是不是也不能一味的要求公司要怎样怎样而应该有点耐心呢？很多事情在员工看来都是易如反掌的，领导一句话的事，可是真实的背景和影响因素却是盘根错节的。尚需时日和机会去调整。

由于公司在HR管理上的相对规范，公司的员工维权意识肯定比别的公司的员工要强些。可是这个人，走虽走了，却没有拿起法律的武器要求索回自己应得的转正工资差

额。作为HR，这是令我困惑的问题：按照HR的职业规范，似乎应该对其提醒有此权益，但是作为公司的HR，在对方没有提出此项要求的情况下，我也就当没事儿发生了。

可能有的HR看到这里会指责，拖延转正是不合法的事，为了给公司省不值一提的一点儿钱而影响公司声誉的事也是HR的失职和失策。可是，在公司内部审计猛于虎的情况下，会问你，员工没有仲裁，也没有跟公司要这个钱，你为什么要给这个钱？给你个隐性业务的帽子，罚你10％的月工资都不为过。那一切都是理想化的境界。我相信能做到这一步的公司并不多，能愿意为一个跟自己不相干的人去争取利益的HR也不多。忽然有一种感触：什么是权益？权益就是要靠个人自己争取的才能享受的应得权利和利益。你不争取，没有人会主动送给你。包括法制健全的西方国家也一样，民不举官不究。

说得有点远了，正象我曾经听过的流程优化培训课上老师说的，优秀的流程必然是结合着公司文化而制定的。（这种文化才是公司的真实文化，或者说潜文化而非显文化）而HR工作，在尽量符合法律法规要求的同时，也是必然地带有着公司管理文化的个性特点的。这种认识，也许能让我们HR人更心态平和地开展工作。

7.谈离职员工的延续管理 篇七

关键词：离职员工,延续管理

员工流动,对企业来说是很正常的事情。然而,目前有许多企业,无论是国营的还是民营的,都存在员工非正常的高流失现象,严重制约了企业的发展。对许多管理者而言,员工离开企业“人走茶凉”,他们不再为企业创造财富,理所当然不再为企业所关注,离职员工也因此放弃了与企业的一切联系。然而,离职员工真的是“泼出去的水”,毫无价值吗?其实,流失的员工仍是企业重要的资源。如何对离职员工进行有效的延续管理呢?以下从几个方面进行分析。

1 正确分析员工离职的原因

1.1 用人机制僵化,人力资源管理工作不到位

企业核心员工一般是从工作中获得内部满足感的,他们希望自己的个性和创造性能够得到充分发挥。如果员工认为在原公司没有事业发展的空间,看不到公司的前景和自己的未来,工作缺乏挑战性,个人的聪明才智难以发挥,他们就会重新设计自己的职业生涯,寻找新发展环境。

1.2 企业的文化建设不到位

有些公司的高层经常进行人事变动,企业也在不断进行发展战略的调整,这样使得公司的经营理念和企业文化经常发生变化,而这些变化是现有的团队不了解或不能接受的。由于价值观念、思维习惯、行为方式与企业文化的系统标准产生悖逆,员工感受不到企业文化的凝聚力和强烈的组织价值,核心员工只好选择离开企业,另谋发展。

1.3 缺乏有效激励机制

对于优秀的人才来说,如果待遇不公,收入未达到他们的期望值,个人价值得不到体现,他们通常会“弃旧从新,自谋出路”。除此之外,在社交、尊重、自我实现等方面,如果企业无法满足核心员工的需要,他们也会选择离开。当然,公司的收入满足不了预期目标且缺乏公平的激励,而竞争对手能提供更有竞争性的报酬与工作条件,也是优秀人才流失的因素。

1.4 道不同,不相谋

企业的核心员工往往在公司中独当一面,在公司战略和运营方面会形成自己的见解与主张,在管理公司的过程中形成自己的管理思维及行为模式。当他们发现自己和企业的高层管理者在这方面存在歧见、冲突而自己又坚持己见时,就会考虑选择离职。或者,他们感到与高层管理者的关系不和谐时,也会选择离职。

1.5 核心员工缺乏学习机会

为了和专业的发展保持一致,企业的核心员工需要不断更新知识,需要更多的学习和培训机会。然而,在企业有学习和培训机会时,一些高层管理者常会以工作繁忙,离不开核心员工为由,不把这些机会给予核心员工,因此引起核心员工的离心离德。

2 充分认识离职员工的价值

(1)员工离职有种种理由,包括对企业的不满。企业可以通过与员工面谈,了解其离职的真正原因。与在职人员相比,即将离职的员工在谈及管理模式、工作环境和职位评价之类问题时,顾虑要少得多。通过面谈,可以发现企业管理中存在的问题,促进企业提高管理水平。

(2)离职员工尽管离开了企业,但他们基本上还是在业内发展。通过加强与离职员工的联系,企业可以及时了解一些行业内的发展信息,从而把握发展机会。

(3)离职员工一般属于企业核心员工,他们具有丰富的管理资源和技术资源,对企业存在的问题有比较深刻、全面的认识。通过与他们进行交流,可以获得许多对企业发展和管理改进有重要作用的信息和建议。

(4)人才跳槽之后的经历对离职者而言是一段宝贵的财富,不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力,让他们阅历随之增加。离职员工是企业未来再招聘的最合适人选,聘用一个熟悉本职工作的旧职员比招一个新手的成本要低得多,因为他原来就熟悉公司的业务流程,能够顺畅地与公司管理层沟通,并且公司无需支付这些员工上岗前的培训费。

3 管理离职人员的几种途径

3.1 与离职员工真诚交流,获取离职的最真实信息

在正常的上下级管理中,管理者很难了解被管理者的心态和想法,但当被管理者决定辞职时,其在心态上已经与管理者平等,此时离职者能够真诚地讲出企业在管理上存在的问题。如果管理者能够开诚布公地与离职者进行“最后”的谈话,就可以了解到离职人员对公司当前管理文化的评价,对公司工作环境以及内部人际关系的看法,对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议,对离职后本岗位连续工作开展的建议,以及离职后个人职业生涯规划等。找出管理存在的问题后,企业就可以采取有效的措施,避免类似事件的发生。

3.2 与离职员工保持联系,重新营造新商机

企业应该建立完整的离职员工档案资料库,并不断地丰富员工的详细信息,经常与离职员工保持密切联系,把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工,并随时了解离职员工在新公司的发展状况,尽可能让公司和离职员工成为知己。公司可以定期开展一些切实可行的联谊活动,邀请离职员工参加,让离职员工感到公司还在关注他们,保持一种归属感。

3.3 建立有效的返聘制度,为离职员工的回归创造条件

企业要对自身的人力资源管理制度进行反思,针对存在的问题,企业要重新修订人员招聘、培训、薪资标准、考核、升迁等制度,建立有效的返聘制度,为离职员工的回归创造条件。美国《财富》杂志曾研究发现:一名员工离职以后,从找新人至顺利上手,光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍,而如果离开的是管理人员则代价更高。而且,随着公司内“任务理念”的兴起,公司间的人员流动变得前所未有的容易,但吸引优秀员工却日益困难,因此再对曾经在公司内表现优异的离职员工紧闭大门毫无意义。企业应创造更好的条件,吸引更多的“吃回头草的千里马”。

3.4 对离职员工实行分类管理

并不是每一个离职员工都具有同样的价值,在进行离职员工关系管理时,既要考虑离职员工潜在的价值,又要考虑管理的成本,因此对离职员工最好是实行分类管理,对于那些确实具有比较大价值的离职员工,企业必须用诚心、真心来感动他们。

3.5 善待离职的员工

企业应该理性地去看待员工的流失。离职本是一件很平常的事,但受传统思想的影响,许多企业在对待离职员工的态度上抱有成见,他们认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑。因此,在员工决定离职时,有些企业会采取强行阻拦,甚至诋毁或贬损离职员工的人格。其实,员工跳槽离开公司是不得已而为之的,对此我们应给予充分理解,除非是给企业造成了难以挽回的损失或影响,否定一般不要去诋毁或贬损这些离职员工,因为企业这样做不但不能唤起员工的同情,反而让员工觉得企业很绝情。企业应自我反思,查找原因。试想,如果一个企业不能给员工创造良好的工作环境、提供公平的福利待遇和一个任其发展的平台,那么企业就应该尊重员工离职的选择。企业既要允许员工离开,又要欢迎员工重返企业。

近年来,对离职员工的管理越来越受到重视。许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位,即“旧雇员关系主管”,专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。其具体工作是:建立离职员工档案,邀请他们参加公司组织的各项活动,告诉他们公司的长期发展规划和内部管理情况并征求他们的意见。通过交流与沟通,这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息,提供合作机会,同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受,对原公司的内部管理运作方式提出宝贵的改进意见。事实上,有相当数量的离职员工最终变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴,他们继续为企业创造财富。因此,离职员工的延续管理将是未来人力资源的重要考核目标,将成为企业品牌塑造的一个关键环节。

参考文献

[1]大千.如何对离职人员延续管理[J].人力资源开发与管理,2005 (2):55-56.

8.某单位离职员工的状况分析 篇八

关键词：离职分析留人

1 某单位人员流动性概况

1.1 最近八年招录调入员工总体情况。经过十年的行业不景气，某单位新进人员相对停滞，从2003年开始，每年招聘20个左右大专以上毕业生并适当引进人才。以下是某单位最近八年招录的人员情况。

表1招用人员情况表

[年份

招录毕业生数

调入人员数

在岗员工总数

2003

22

8

329

2004

22

8

333

2005

17

6

354

2006

21

8

372

2007

18

2

371

2008

27

5

357

2009

16

6

474

2010

17

2

484]

注：从2009年开始下属单位自行招聘人员亦纳入管理，统计在内。

1.2 最近八年离职员工总体情况。伴随大规模招聘毕业生，离职人员相应增加，下面是某单位最近八年离职员工的情况：

表2离职人数统计表

[年份

离职人数

2003

8

2004

9

2005

4

2006

8

2007

11

2008

9

2009

10

2010

16]

注：离职人数未包括离退休人员。

1.3 近八年人员离职比率分析。管理学上用人力资源离职率来测量单位人力资源的稳定程度。

人力资源离职率是以某一单位时间（如以年为单位）的离职人数，除以在册的年初年末平均人数然后乘以100%。以公式表示：

离职率=离职人数÷在册平均人数×100%

离职人数包括辞职、辞退、解除等人数，在册的平均人数是指年初人数加年末人数然后除以2。

表3离职率分年统计表

[年份

离职率

2003

2.5%

2004

2.7%

2005

1.2%

2006

2.2%

2007

3.0%

2008

2.5%

2009

2.4%

2010

3.3%]

注：2003年初在岗职工总数319。

人才流动是个正常自然情况，管理学研究表明，对一个处于稳定阶段的单位5%-10%的员工离职率是一个合理的幅度，但行业不同，单位所处发展阶段不同离职率的幅度也会有所不同，机关事业单位离职率普遍很低，一般在5%以下，甚至更低。正常的人才流动对于单位来说反而是件好事，会促进单位的优胜劣汰，保持单位的长远发展。从以上各年的离职率来看，某单位的离职率比较低，其中有未将退休人员计入离职人数的原因，同时也说明某单位正处于高速发展阶段，属于正常情况，不必给予额外关注，一些员工流动到政府相关部门反而更有利于单位的发展。

2 离职人员去向分析

从离职人员的去向来看，简单归纳一下，主要去向为以下几个：

表4离职去向统计表

[离职去向

人数][公务员及其他事业单位

24][读书继续深造

10][自谋职业

13][其他

12]

2.1 公务员及其他事业单位。从表4可以看出，离职人员的最主要去向为公务员及其他事业单位，这和当前整个国家大的就业环境有关，公务员和其他事业单位相对稳定的工作和较好的薪酬福利待遇是吸引员工离职的一大诱因，虽然某单位也是事业单位，但大多数在野外一线从事生产工作，工作相对较辛苦，不能照顾家庭，再加上近年招生的大中专毕业生都是企业编制，因此报考公务员和事业单位的人员较多。

2.2 到其他企业单位。相当一部分人选择去其他企业单位，这些人本身就是企业编制，换了家企业而已，当然也有一些事业编制的专业人才选择到会计师事务所和房产公司等相对效益较好的单位。

2.3 读书继续深造。从表4看，选择读研、读博去继续深造的人员也不少，工作一段时间后有些员工对自己的职业生涯重新进行规划，选择读书深造，这无可厚非，属于正常情况。

2.4 自谋职业。在离职的人员当中有一部分人自谋职业，这个主要是单位改制情况时候遗留的历史问题，经过几年努力清理，解除了这部分人的聘用关系，是单位的解除行为，是员工的被动离职。

2.5 其他。有一部分员工因违反单位纪律辞退，或合同期满终止，或刚毕业任职时间较短等，人事部门将其档案移交人才中心或发回学校改派，离职去向不明。

3 离职人员年龄结构分析

对离职人员年龄结构进行梳理如下：

表5离职年龄段统计表

[离职者年龄段

离职人数

所占比例

50年代

2

2.7%

60年代

15

20%

70年代

17

22.7%

80年代

41

54.6%

90年代

0

0]

从表中可以看出，超过一半的离职人员为80年代生人，这与这八年招聘的大学生均以80后为主，基数较大有关。某单位下属单位的基层一线工作人员、基层管理人员和部分中层干部基本上都是80后，如何留住80后中的优秀员工，事关某单位未来，值得深思。

60后和70后现在基本上是某单位的中坚力量，中高层管理、技术岗位等均由这两个年龄段的人员担当，虽然分别有15人和17人的流出，和整个年龄段人数相比，微不足道，从侧面说明人员队伍结构相对稳定，各方面发展较好，离职倾向很低。

50后仅有2人离职，离职倾向更低。可能由于临近退休，职业生涯如无意外无大的转变，追求稳定。

90后现无人离职，这与90后大学生未大规模进入就业市场有关，90后员工很少，可以先行关注。

4 离职的原因分析

随着经济的发展，人才的需求层次也不断提升。不同的员工也有千差万别的离职原因，有的追逐钱财，有人喜欢升迁，有人讲究个人能力的实现，还有人喜欢舒适的工作环境，归纳起来主要有以下几种：

4.1 报酬因素。美国学者在对员工的辞职率的原因分析中发现，造成员工离开单位的所有影响中，最重要的因素就是相对工资水平。的确，近年在经济效益相对较差的单位，如测绘院，收入相对较少，离职人数也相当较多。

4.2 发展机会因素。报酬是员工择职时候很重要的因素，但不是做出离职选择的唯一依据，事实表明，有些员工为了得到较好的发展机会，的确会放弃目前较好的薪酬待遇。离职员工当中有不少人调入或考入公务员或事业单位，原因就是想选择更好的发展机会。

4.3 工作环境因素。从事地质及地质相关工作，虽说可以经常见到青山绿水，美好的自然景观，但毕竟头顶烈日，历经雨打风吹，工作环境相对较为艰苦，有很多员工正因为此而选择离职，甚至不惜改行而换工作环境更好的单位。

4.4 生活环境因素。经过对多名离职人员的离别谈话，发现很多员工离职为追寻更好的生活环境。很多员工离职为求解决夫妻分居、照顾父母、子女入学等困难，再加上现在绍兴房价高启，通货膨胀，生活压力增大，还有生活不习惯等原因，一些员工选择逃离，回到中西部中小城市，选择相对质量更高的生活。

5 如何留住人才的建议

下面针对如何留住优秀的人才给出几点建议。

5.1 正面引导，树立长远职业生涯规划。现在年轻的员工，有激情，有理想，有闯劲，但缺少经验和磨练，尤其在挫折面前，较容易一蹶不振，单位有责任引导他们正确面对现实，正确认识自己，通过单位或职能部门的指导和帮助，与单位的规划相融合，制定长远的职业生涯规划。

5.2 增加经济收入，使其尽早安居乐业。单位经济的发展，一方面直接为员工提供良好的工资福利回报，另一方面给员工有一个精神上的归宿，经济的发展更是可以更多地提供个人发展的机会，更多地提供施展才能的舞台，让员工安心钻研业务、钻研技术、提高技能、提高水平。因此，收入相对要向基层倾斜，向野外一线员工倾斜，增加收入，让其尽早实现安居乐业。

5.3 加强培训和学习，建立良好的成才环境。针对员工希望增加学习机会，想继续深造的需求，单位应该创造条件给员工提供培训学习机会。一方面继续办好工程硕士班等学历教育，另一方面主动开展专业技能培训，对新理论、新方法、新工艺开展研究，力争实现在岗位上成才，在岗位上发展，在岗位上留人。

5.4 通过组织关怀，感情留人。充分发挥各单位党组织、工会、共青团等各种组织的作用，积极开展员工喜闻乐见的活动，主动关心员工的生活，实现管理重心下移，对员工的婚恋、住房、夫妻团聚、子女入学等问题给予足够关注，想办法、创条件给予帮助解决，创造人性化的企业文化，以感情留人。

5.5 建立长效机制，鼓励终身就业。单位应该研究制订长效机制，不仅要提供一个工作的平台，还要提供一个成长的平台，一个生活的平台，积极发展地勘经济，加强精神文明建设，增强单位凝聚力，增强员工归属感，鼓励员工终身就业。适时研究长期期权股权激励计划，研究推出20年工龄、30年工龄的荣誉金计划，使员工能以从事地质工作为荣，以能够在单位工作为荣，以维护单位荣誉为荣。

参考文献：

[1]乔引华，郭大为.人力资源管理对员工离职影响因素分析[J].经济论坛，2006.

[2]毛春儿.关于员工流动的文献综述[J].科技创业月刊，2006.

9.员工离职原因的分析 篇九

及解决建议

通过与相关工作人员及离职人员的沟通，分析离职原因偏高的主要原因如下：

一、因无法请假而离职。此原因在离职原因中占有相当大的比重，目前生产线操作人员很难请到长假，从而导致自离。请长假目的有以下几种：

1、回家探亲；

2、回家定亲或结婚；

3、身体原因；

4、其它原因。

在公司新进员工中，存在这种现象：公司员工已服务2-3年之久，离职回家约1-2月后，重新应聘进入公司。

二、中基层管理人员管理方法与手段落后、粗暴，对下属关心不够。认为人力资源管理仅仅是人力资源部门的责任。中层、班管理人员多数文化程度不高，未受过较为系统的管理理论培训，工作压力大时，使用（粗暴）的管理方式，原因分析不到位，技术指导不够，却在员工面前指导、工作总结时语气生硬、态度恶劣。

三、目前员工离职规定中的工资算法存在问题，致使自离人员增多。《规定》直接导致自离人员比例大于正常辞职人员，因为与正常辞职相比，自离的损失不大，况且正常辞职通常得不到批准。每月签完工资后，会有成批人员离厂，各工场无法正确掌握人员动向，造成招聘需求的无计划性或计划不准确。

四、新员工进公司后给与的关心与指导不够，不能很快融入企业中。在初进公司时人员必然产生焦虑、烦躁的心情，无所适从以及对未来的不确定。这时最需要的是公司的关怀。其中，较高层次人员和成批学生表现尤为突出。较高层次人员在原公司基本都担任一定角色，而初进新公司一切都是陌生的，假如没有领导和前辈给与一定的指导与任务安排，将产生无所事事得不到重视的感觉。成批学生因刚从学校出来，对第一份工作期望较高，热情也较高，希望能够马上得到重用，难免急躁，这时应给与正确的指导，说明发展的方向，充分认识自己。

五、新员工在人力资源挂靠时间过长，失去耐心自离。各工场招聘的无计划性及不确定性，导致招聘工作每天都在进行，而新员工不能及时分配下去。挂靠时间最长曾达月余。

六、细节方面仍有欠缺。例如员工生日聚会、每月优秀员工评选、婚丧礼金等活动或制度均不完善，凝聚力不够。

公司一直倡导人性化管理，但不能只停留在表面和口头上，应拿出切实可行的方案，重点是预防离职，降低人员流动，当然正常的人员流动对公司是有益的，也是我们愿意看到的。针对以上造成员工离职的原因，建议解决方案如下：

一、对于在公司服务满一年以上者可安排15-20天探亲假期（是否有薪另行商议），各部门可按每月及人数比例，在不影响正常生产活动的情况下，安排休假。各部门可采用休假先后顺序不同的方法，差开天数，逐个休假。

二、对中基层管理人员进行系统培训，应确立人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门责任的思想。这对公司不仅是人员管理，而且在整体成本降低、质量提升、效率提高方面相信都会受益匪浅。

可安排咨询公司及公司中高层讲课，势必将掀起学习的高潮，组建起一支学习型的团队。考核方面要做好，受训情况与奖励及晋升挂钩，人员流失率也作为管理人员绩效考核的内容。

三、原离职员工工资算法本意为减少离职，但目前已经不能起到相应作用，反而造成各工场无法正确估计员工动向的原因之一，从而使招聘随机性加大。

建议改为按实际工资给付，增加自离的成本，每月安排两到三次统一结算日，解决随走随结的麻烦。

四、新员工进入公司后，针对招聘的较高层次人员，应具体安排指定人员，从工作、生活方面给与关心与帮助，安排一定任务并指导完成。成批学生在初进公司1-2月内，指定专人进行工作、生活、心理的跟踪辅导，以避免似乎谁都在关心，实际上谁都没管的局面。

说明在公司的发展前景，成长空间，给与掌握新技术的机会，使之认同企业文化。

五、解决了自离人员过多的问题，各工场能够正确把握人员动向，进行一定辅导后，新进人员就可及时分配，自然解决了挂靠时间长的问题。

六、做好员工在职培训计划与工作，完善内部提拔程序和制度。让员工看到晋升的希望，鼓励多方面发展学习，充实自身，提高自己。

七、细节方面。因为员工绝大部分吃在公司，住在公司，应给与家一般的温暖。

1、可以每月分部门举办生日聚会，发放生日礼物或小红包，张贴寿星名单。

2、每月评选优秀员工颁发奖状等，予以奖励，树立其他员工学习的榜样。

3、过年应是员工离职的高峰期，可提前1月至半月给优秀员工家中寄去慰问信等，过年留守员工一起吃年夜饭等。

4、设立总经理接待日或总经理信箱，由相关负责人亲自坐镇过问，但不可流于形式，一定要解决实际问题，及时反馈。

5、与离职人员进行谈话，鼓励正常离职员工，特别是技术与管理人员再回公司。

10.员工离职成因及对策分析 篇十

专业论文

员工离职成因及对策分析

员工离职成因及对策分析

摘 要：本文首先分析了企业员工离职的关键因素，以达利（中国）有限公司为例，研究了企业通过多重人力资源管理提升员工满意度以降低离职率的具体举措。

关键词：满意度 离职率 员工

员工是企业的主体，是企业最重要的资源，员工的行为直接影响企业的生存和发展。Ann Denvir和Frank McMahon（1992）指出，高离职率会导致产品品质、服务质量、生产效率、顾客和员工忠诚度下降；同时，高离职率会削弱管理效果，影响人员管理和培训质量以及员工团队凝聚力。员工离职是我国经济体制改革和市场经济发展的必然产物，适当的员工离职可促进人员合理流动，优化社会劳动力配置，有利于形成良好的人才观；但过高的离职率会造成企业的技术和经验流失，降低员工士气，增加管理成本，严重影响到企业的竞争力和生产效率。

随着中国人口红利快速消失，外出工作人员减少，劳动密集型企业将面临一线员工招工难、管理人员流动大、劳动力成本快速推进等较大难题。据前程无忧《2012离职与调薪调研报告》显示，2012年上半年中国企业平均调薪9.8%，超过中国GDP增幅，2011年各行业企业员工平均离职率达18.9%，为2008年金融危机以来最高值；其中，传统服务业员工离职率高达21.2%，制造业员工离职率也高达20.5%。因此，在激烈的市场竞争中如何减少员工离职行为，稳定员工队伍，提高工作效率已成为企业关注的焦点。本文以达利（中国）有限公司为例，通过对员工离职因素、企业管理举措及成效分析，简要阐述了有效控制人才流失，降低企业员工离职率的人力资源管理措施，为其他企业的员工管理提供思路。

一、员工离职主要因素

造成员工离职的因素是多样的，但主要有员工个人因素和组织因素两方面。

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（一）个人因素

1.个人特征因素。一般包括年龄、任期、婚姻状况等方面。总体来讲通常年轻人比较不稳定，一方面年轻气盛，喜欢新鲜事物，导致长期在同一组织中易产生倦怠情绪；另一方面年轻人有上进心，不甘心从始至终从事一种工作，希望得到更好的发展机会。

2.个人家庭因素。一般包括家庭收入和家人支持等方面。如果员工的收入是家庭最主要的经济来源，随着个人能力提升和经验累积，通常会凭借自身能力跳槽到工作环境好、薪酬福利高的企业，以改善家庭经济条件。

3.个人心理因素。主要表现在公平感和成就感两方面。薪酬是员工与企业的心理契约，员工的薪酬水平除与自身能力相匹配外，还会产生以下三种心理比较：一是与公司内部其他同事比较；二是与公司外同行比较；三是与自己的实际付出、贡献比较，当员工感到不公平时就极有可能产生离职的想法。

（二）组织因素

组织因素是导致员工离职最直接、最根本因素，对员工离职发生作用的涵盖面很广，主要分为工作因素和制度因素。

1.工作因素。主要有工作单调或复杂度、工作压力两方面。工作过于单调易使员工产生倦怠感，但复杂程度太高，工作负荷过大，会使员工产生心理压力，萌生离职念头。高强度的体力劳动易使员工身体和心理上产生疲惫，如制造企业实行轮班运转制度，造成员工生活作息规律紊乱。因此，工作压力与离职之间是正相关的关系。

2.制度因素。制度因素主要有薪酬福利制度、激励制度和培训晋升制度三方面。这三个方面呈正相关性，没有公平公正的薪酬、考核制度，就不能为员工晋升提供有力的正向依据，对任何一项不满都可能导致员工离职。

二、达利（中国）公司管理举措

（一）员工满意度调查

为更好地了解员工动态及思想，及时改进组织内部问题，达利（中国）公司每年至少开展一次员工满意度调查，并针对不同群体单独展开员工座谈会，分别对工作环境、工作职责、工作氛围等维度进行调

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查，并对获得的意见及建议进行分析、识别、评估，确定影响员工权益、满意度和积极性的关键因素（见表1）。

表1 影响员工权益、满意度和积极性的关键因素

（二）员工管理举措

1.工作多样化提升员工岗位附加值

公司建立人才库及增加岗位附加值，让下属主动承担上司的部分职能，既能调动员工积极性，又能起到良好的管理作用，从而避免员工有能力而得不到发挥这一弊端，为企业保留人才、储备人才、提升人才起到良好的激励效果。

2.建立公平公正薪酬制度和激励措施，降低员工离职率

建立科学、合理、透明的薪酬制度和激励措施十分必要。达利公司薪资制订原则：均衡性（外部、内部、个体）、激励性以及业绩导向的“以岗定级、以级定薪、以人定档、以业绩定绩效工资”的总体设计思路。针对不同工种，达利公司统一实行两种工资制度：计时工资制和超定额计件工资制。对技术要求高的部分工种或岗位设置技能补贴。设计透明的薪酬制度，让员工了解工资核算方法，使员工明确工资与贡献相符。根据企业发展总的战略目标，建立以KPI为导向的考核机制，将注重绩效结果的应用，与薪酬调整、评优工作、职务晋升等紧密结合，为制定下一阶段的绩效目标和绩效改进目标提供依据。采取底线结果——激励、满意结果——鼓励、超值结果——奖励这一措施，保持员工工作积极性，让员工明确工作成绩与奖励正相关，从而增强对公司的忠诚度和归属感，降低离职率。

3.建立健全沟通机制留住优秀员工

达利（中国）公司在职人员平均年龄为31.40岁，属于相对年轻化的团队。针对年轻人员需求特点和生产制造企业人员务工性质进行分析，开通多渠道交流平台：座谈会、离职面谈、员工满意度调查等，积极听取、采纳员工意见及建议。众所周知，最了解公司问题的不是领导，而是长期工作于生产线上的一线员工，所以一个成功的管理者应当多与一线员工接触和沟通，从中获得一些基层信息，提高企业管理效率。此外，加强上下级之间的沟通，可使管理者更好地了解员工，尽早帮助员工解决困难，不但可以避免员工因私影响工作，还可使员

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工对管理者产生亲近感，对公司产生归属感，从而更加努力为公司服务。同时，民营企业还应定期对员工进行心理辅导，加强员工的抗压能力。

4.加强员工培训，增强企业吸引力

培训是公司战略、营运管理关注的焦点，同时又是员工职业发展之需求。达利（中国）公司每年底进行培训需求调查，根据调查结果，确立各级员工培训内容和方式，对培训效果进行监控，确保培训工作有效、有序开展。公司每年按员工工资总额1.2%预算培训经费，员工教育培训费用人均投入≥460元/人，人均课时≥15小时，培训满意度≥92%。通过一系列培训活动，让员工将培训所学知识转化为工作实践，使得各级员工技能得到不同程度提高，同时培育了后备人才。以应届大学生为例，截止目前，达利（中国）公司至少有15名以上的应届毕业生，通过自身努力及公司培育走向了管理岗位。

总体而言，企业为员工提供培训机会，不仅使员工工作能力得到提升，为企业带来更高的经济效益；同时增强企业凝聚力，提高员工认同感并最终降低员工离职率。

5.建设良好企业文化，营造积极团结的工作氛围

企业文化是企业在长期经营过程中逐渐形成的价值观和道德行为准则，被大部分员工认同接受。冯友宣、戴良铁（2005）认为，企业文化会影响员工的去留。如果员工的个人价值观与企业文化不匹配，在公司没有归属感，缺乏凝聚力与合作精神，那么员工可能选择离开。达利公司坚持以人为本的理念，以“不二过，不迁怒；以人为本，降心为乐；达己达人，利人利己”等作为公司的企业文化和核心价值观，体现了达利人做人做事的态度和充满关怀、温暖、和谐大家庭的工作氛围，让员工在工作中感受到被重视，提升员工归属感。

（三）管理所取得的成绩

1.员工满意度提升

达利（中国）通过改进影响员工权益、满意度和积极性的关键因素指标来提高员工在公司的归宿感，如针对员工关注度较高的食堂因素，公司通过加强员工食堂管理、合理控制菜价并给予适当的用餐补贴等措施，不仅真正减少员工生活支出，同时使员工在心理上能够承受目前的城市高消费状态；在生活支出中，另一重要因素——住房，最新【精品】范文 参考文献

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同样是员工重点关心的权益，公司一方面改进宿舍硬件设施（配置空调、热水器、电视等），另一方面对不住宿舍的员工，根据岗位提供住房补贴，对在杭州或萧山市区购房的员工公司提供购房补贴等多种措施。通过一系列的管理措施改进，在2012年员工满意度调查中，五个维度得分分别为：企业文化76.18、职责与流程77.83、培训与发展70.08、绩效考核与薪资福利67.12、工作环境64.81，平均分为71.20，较2011年（企业文化74.60、职责与流程76.20、培训与发展66.00，绩效考核与薪资福利64.60、工作环境61.00、平均分为68.48）员工满意度整体呈上升趋势。

2.员工离职率下降

离职率作为衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，一直被企业所关注。达利作为传统制造行业的服装生产企业，同样具备服装行业普遍存在的特点：自动化程度低、业务流程复杂、繁琐、加班时间长、工资收入相对不高等因素，导致员工离职率较高。针对一线员工工资收入相对不高这一问题，达利公司一方面合理设计薪资结构调整员工薪资；另一方面通过提炼岗位基本功、技能大比武、传帮带等多种活动提升员工技能，同时大力推进辅助工器具开发提高工作效率等，使得员工产量增加的同时，工资也得到相应提升。在这些管理措施下，全员月均流动率为5%，离职率较上年下降1%。

如何提高员工满意度、降低员工离职率？达利（中国）一直在探寻方法，达利2012年员工满意度整体提升，离职率下降，说明采取的这些措施是显效的。但员工离职的因素是多方面的，每个企业应根据自身实际情况，首先建立一个完善的员工满意度调查机制，及时调查、掌握员工心理动态，根据调查结果有针对性改进员工所关心的问题，不断努力改进提高与员工切身利益的各个方面，提升企业内部因素如工作环境、培训与发展等方面，从而实现通过改善和调节企业内部控制来降低企业员工离职率，以满足企业发展需求。

参考文献：

[1]付蕴杰.论中小民营企业员工流动[J].科技信息（科学.教研），2007（1）.[2]冯友宣，戴铁良.影响企业员工离职的原因分析及管理对策

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11.员工离职：给企业管理做个分析 篇十一

[关键词]饭店；知识型员工；心理契约；员工离职意图；工作满意；组织承诺

[中图分类号]F59

[文献标识码]A

[文章编号]1002—5006(2007)11—0041—06

引言

知识型员工是掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人，饭店管理层员工是典型的知识型员工，他们固有的特征决定了他们流动频繁，流动性高。饭店管理层员工的离职往往意味着饭店人才的流失、智力资本的贬值以及饭店整体经营绩效的降低。以往从知识型员工的特点出发，针对知识型员工流失意图的研究大部分停留在理论分析层面，已有的知识型员工激励因素模型(比如玛汉·坦姆仆模型)虽属实证研究，但构建的静态模型，只能解释某种特定环境下(比如员工当时的需要、企业当时的境况)的知识型员工的流失动因，并不能全面揭示知识型员工流失的成因。特别是近些年来，伴随着中国旅游饭店业的高速发展，饭店业人力资源的物理状态和心理状态已经处于一种流变过程之中，以往基于员工满意视角的人才管理手段已经不适合当今的饭店环境。对于管理层员工来说，自从通过知识拥有了生产工具，他们和饭店的关系发生了根本性的转变，他们是否同意给予饭店忠诚并付出创造力，单靠“雇佣合同”已经远远不够，而且由于环境的不确定、信息的不完全以及有限理性的限制，使得经济契约不可能预测和规定全部契约内容，知识型员工具有的较高职业承诺而非组织承诺的本质特征，使得饭店管理层员工更加看重其“心理契约”的实现程度。

心理契约是指在组织与个人的相互关系中，彼此所感知到的彼此为对方提供的责任，这种知觉或来自对正式协议的感知，或隐藏于各种期望当中。心理契约不同于经济契约，经济契约依赖于明确而具体的规定，是指以时间、才智和体力来换取工薪、休息和适当的工作条件；而心理契约是人们在内心中，以社会规范和价值观为基础进行的相应衡量和对比。心理契约界定了员工对组织系统投入(包括贡献和期望)的条件。员工如果同意给予组织一定的忠诚和创造力，那么作为交换条件，他们对组织系统也有经济报偿以外的期望，比如寻求工作安全感、公平合理的待遇以及组织支持他们实现发展的愿望等等。心理契约是影响员工对待组织态度与行为的强有力的决定因素，其优势在于能够洞察员工和组织之间相互责任的双边关系，从而通过组织与员工心理上的和谐与共鸣来影响员工行为。以往的实证研究显示，心理契约与高水平的知觉化、组织支持、工作满意、职业期望和情感承诺及低水平的流失意图有关。

本文正是基于上述现实和理论背景，以心理契约为研究视角，从饭店业的行业特征和知识型员工的工作偏好出发，探讨饭店知识型员工产生离职意图的成因，以期为饭店组织行为的管理实践提供参考和借鉴。

1、文献回顾与研究假设

心理契约是存在个人与组织之间的一份内隐协议，协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容。可见，心理契约具有期望的性质，并导致了期望的产生。斯蒂尔斯和缪德(steers&Mowday，1981)在其员工流失理论模型中特别指出，“工作期望”是影响员工“工作满意度”和“组织承诺度”的重要因素，据此，饭店知识型员工心理契约中对组织责任的认知越高，其工作满意度和组织承诺度也应越高。相关的实证研究证明，员工感知到的“组织的责任”水平越高，其对工作和组织的承诺也越高，员工的离职意图也越低。据此，我们可以认为，饭店知识型员工如果感知到饭店在其受益的方向上(比如职业发展机会、增加工作福利、工作自主性高)愿意承担更多的责任，即饭店能够给他们提供施展才能的舞台，那么追求自我实现的动机就会使他们对工作产生满意感、对组织形成承诺，其离职的可能性将会降低。因此，本研究提出如下假设：

H₁：饭店知识型员工心理契约中对饭店责任的认知水平负向影响其离职意图；

H₂：饭店知识型员工心理契约中对饭店责任的认知水平正向影响其组织承诺；

H₃：饭店知识型员工心理契约中对饭店责任的认知水平正向影响其工作满意。

工作满意和组织承诺一直被认为是解释员工离职的两个重要变量，它们与员工离职意图均存在显著的负相关关系。以往的研究在双方变量关系的假设上存在3种观点：①认为工作满意是组织承诺和员工离职意图之间的一个中介变量；②认为工作满意和组织承诺是相互关联的，两者相互作用并共同影响员工的离职意图；③认为组织承诺是工作满意和员工离职意图之间的一个中介变量，即工作满意正向影响组织承诺，并通过组织承诺建构离职意图。对于本文的研究对象——知识型员工——来说，他们具有较高的职业承诺而非组织承诺，知识型员工的本质特征决定了他们对组织的单方面投入(组织承诺)应该来源于他们对工作的满意程度。因此本研究提出如下假设：

H₄：在心理契约背景下，饭店知识型员工对组织的承诺负向影响其产生离职意图；

H₅：在心理契约背景下，饭店知识型员工的工作满意感负向影响其产生离职意图；

H₆：在心理契约背景下，饭店知识型员工的工作满意感正向影响其对组织的承诺。

2、研究方法

根据上述研究目的和研究假设，本研究的概念结构如图1所示。

2.1研究变量的操作性定义和测量

本研究的测量题项均采用李克特5分量表，1代表调查对象的感知与题项所述“非常不符合”，5代表“非常符合”，各因子与变量之操作性定义与测量方式分述如下：

(1)心理契约(Psychological Contract)。心理契约是指在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于相互之间责任与义务的信念系统。量表题项参考相关研究中对员工心理契约结构探索和验证的结果，并经人力资源管理专家和饭店人力资源管理总监的检视，认为心理契约包括基本责任、工作支持责任和发展责任3个维度，其量表包括12个题项，其中测量基本责任的题项有3个，比如“所在饭店能够公平地对待我”，测量工作支持责任的题项有5个，包括“所在饭店给我提供资源充分的工作环

境”等，有4个题项测量发展责任，比如“所在饭店给我提供较为丰富的职业发展机会”等。

(2)组织承诺(Organization Commitment)。组织承诺是指个体对特定组织的认同和归属。本研究根据梅耶和艾伦(Meyer&Allen，1990)提出的“三因素理论”的观点，认为组织承诺包括规范承诺、情感承诺以及继续承诺3个因子。测量题项取自凌文辁等人开发的组织承诺量表中的相关分量表，每个因子各3个题项，包括“我认为对所在的饭店应该忠诚”、“我愿意为所在的饭店贡献业余时间”、“如果我离开现在工作的饭店，我的损失会很大”等9个题项。

(3)工作满意(Job Satisfaction)。工作满意是指员工对工作及与工作有关的活动的一种情绪体验。本研究以MSQ短式量表为蓝本，借鉴相关研究所使用的饭店员工工作满意量表，在与饭店人力资源总监共同探讨的基础上，认为应该从外在满意、内在满意和总体(概念上的)满意3个方面来测量知识型员工的工作满意度。在测量指标上，内在满意、外在满意的指标(各4个题项)参考了MSQ量表和相关研究所使用的题项，比如“对于目前工作的稳定性，我感到满意”、“对于我们饭店领导做决定的能力，我感到满意”，总体满意的指标(3个题项)参考了张治灿的研究，比如“总体来说，我对现工作感到满意”。

(4)员工离职意图(Employee Turnover Intention)。本研究所关注的员工离职，是指饭店知识型员工为了自身发展而另谋高就，主动提出离开饭店的“跳槽”行为，不包括员工被动离职以及自动辞职行为。测量问卷为自编量表，问卷题项参考了以往研究中使用的员工离职意图问卷，包含的3个题项(比如“我经常想到离职”)合成为1个因子。

2.2抽样方法与样本描述性统计

本研究以四川省中高星级(三、四、五星级)饭店主管以上的管理人员(包括主管)作为调查对象，以面访调查法向管理层员工现场说明调查的目的、问卷填写注意事项等。具体地说，首先发放100份问卷进行前测，回收有效问卷87份，根据信度和效度指标选择、确定实测问卷的题项；之后利用经整理的问卷对348名管理层员工进行实测，得到有效样本265份(有效问卷回收率76％)。描述性统计分析显示样本的性别分布均等(男性占47.6％，女性占52.4％)，21—40岁的管理层员工的比率接近90％，高中以下学历的管理层员工超过60％，具有大专以上学历的员工仅占36.2％，与饭店业管理层员工低学历的状况基本相符。样本中有72％的员工的月收入介于1500—2000元之间，基层管理人员的比率接近50％，中层管理人员的比率超过40％。根据笔者从饭店人力资源管理者以及猎头公司获得的资料来看，这些员工的流动性最强，因此本研究的调查样本具有相当强的代表性。

3、资料分析

本研究采用SPSS 13.0以及LISREL 8.54软件，对回收的资料进行分析。

3.1构念之建构

本研究采用主成分分析法，以最大变异法转轴进行探索性因子分析，结果表明各因子的积累解释变异量均超过60％，各构念(Construct)组成因子的克朗巴哈α系数(Cronbach's Alpha)全部大于0.7这一可接受水平，各因子的负荷量亦皆大于0.6，说明量表具有建构效度。另外，二阶验证性因子分析的结果表明(参见表1)，各构念亦具有较好的拟合优度，而且LISREL的输出显示，单因子的离职意图模型为饱和模型(Saturated Model)。

3.2信度和效度分析

本研究所参考的量表均为成熟量表，而且全部经过人力资源管理专家以及饭店业人力资源总监的检视，说明具有相当高的内容效度(content validity)。在构念效度(construct validity)方面，本研究采用潜在变量的变异解释力来衡量，从表2可知，本研究各构念的AVE值皆高于0.5，且每个因子负荷量和测量误差的t值均显著，表明潜在变量均具会聚效度(convergent validity)；此外，各构念之AVE值均大于相对应的、ψ2值(参见表3)，说明区分效度(discriminate validity)亦符合要求。

在信度方面，本研究的量表题项经探索性因子分析表明，各构念之克朗巴哈α系数(Cronbach’s Alpha)均在0.8以上，而且验证性因子分析的结果显示(参见表2)，各构念的组成信度皆高于0.7，显示本研究各构念的信度极高。

3.3验证方式和实证结果

本研究采用结构方程模型中的J3和7系数值来验证各种假设。从表4可见，模型具有较好的整体拟合优度，样本数265(大于150)减去模型中欲估计参数数目(30)大于50，说明非常适合使用LISREL进行分析。

经结构方程模型检验，假设H₅的t值为0.35未获支持，其他假设均得到支持，从修正后模型的整体拟合情况(参见表5)来看，模型更为简约，各项指标均符合要求。模型各变量间的关系如图2所示。

4、讨论与建议

4.1讨论

本研究以员工的心理契约为视角，整合组织承诺、工作满意等变量，构建了饭店知识型员工离职意图的理论模型，厘清了心理契约(Epc)、组织承诺(Oc)、工作满意(Js)以及知识型员工离职意图(Ti)之间的相关关系。实证结果显示(参见图2)：

(1)饭店知识型员工心理契约中对组织责任的认知水平对其产生流失意图具有直接的负向解释力(路径系数为-0.39)，说明饭店知识型员工如果认知到饭店所承担的责任越高，就越不容易产生离职意图，这个结论与福瑞斯和斯卡克(Freese&SchMk，1996)、李原(2002)等研究的结论相一致。

(2)饭店知识型员工心理契约中对组织责任的认知水平与其组织承诺、工作满意水平之间的路径系数分别为0.53和0.33，这说明饭店知识型员工如果认知到饭店所承担的责任越高，其组织承诺和工作满意水平也就越高，该结论从员工个体水平心理契约的角度证明了心理契约是工作满意和组织承诺变量的内在根源，与盖斯特(Guest)、李原等学者的研究结论相一致，与其他学者的观点相类似。同时，该结论还在某种程度上，从实证的角度支持了埃森博格(Eisenberger)的“可感知的组织方的支持(POS)”理论，以及绍尔(shore)等人的实证研究。

(3)从路径系数上看，饭店知识型员工心理契约中对组织责任的认知对其组织承诺的解释力大于对其工作满意的解释力，这个结论说明饭店知识型员工如果认为饭店在其预期的方向上愿意承担更多的责任，对他们组织承诺

的影响要高于对工作满意度的影响。该结果在态度变量的类型和影响力上，也可以作为埃森博格(Eisenberger)“可感知的组织方的支持(POS)”理论的补充。

(4)在心理契约背景下，知识型员工的工作满意和组织承诺之间的相互关系是：饭店知识型员工的工作满意水平影响其组织承诺水平(路径系数为0.20)，而不是相反。这个结论说明饭店管理层员工具有较高的职业承诺而非组织承诺，他们更看重工作本身给他们带来的价值，这一点是由饭店管理层员工的工作偏好决定的。

(5)实证结果还揭示了在心理契约背景下，工作满意、组织承诺和员工离职意图之间相互作用的关系，即知识型员工的离职意图与其组织承诺直接负相关(路径系数为-0.42)，但与工作满意没有直接的相关性，知识型员工的工作满意必须通过组织承诺间接建构离职意图，即工作满意感影响组织承诺，进而再影响员工的离职意图，这个结论与麦克非林(Mcfillen)等针对旅游企业员工的研究结论完全一致，而与阿诺德(Arnold)、普莱斯(Price)、张勉、叶仁荪等的研究结论不一致，这可能是由于模型的背景不同或是样本差异造成的(张勉的研究样本取自IT业，叶仁荪的样本取自铁路运输业，他们对员工流失的研究只是基于工作满意和组织承诺两个变量的研究)。

(6)从本研究变量之间的效应关系上看，在对饭店知识型员工流失意图的解释力上，心理契约的总效应(直接效应0.39+间接效应0.25=0.64)要大于组织承诺的总效应(0.42)。这个结论与波特(Porter)等人的研究结论相类似。

4.2管理意涵

综上所述，饭店管理层员工心理契约中对组织责任的认知不仅直接影响其产生离职意图，而且还通过组织承诺以及工作满意与组织承诺变量之间的关系间接影响其离职意图的产生。从这个意义上说，本研究揭示出了饭店管理层员工的心理契约对于解释其离职意图具有的重要价值。

(1)长期以来，管理层员工渴望自身发展的内在特征，一直使星级饭店“一厢情愿”地认为缺乏发展机会是导致管理层员工离职的主要因素。而从本研究饭店管理层员工心理契约的结构来看(参见表2)，他们其实更加看重饭店对其工作的支持(γ=0.88)而不是发展机会(γ=0.71)。这可能是因为饭店服务具有生产和消费同步进行的属性，服务过程容易出现从未经历或无法预料的状况和困难，为了能够更好地为顾客服务，饭店管理层员工只有在一个充满信任、相互合作、资源充分、自主决策的工作环境中开展工作，才能解决问题，才能实现其成就动机。因此，星级饭店的管理者需要在管理上进行一种行为上的“回归”，即必须首先为各级管理层员工营造一个良好的工作氛围和加强对他们工作的支持，因为只有如此才能引起管理层员工的心理共鸣，增加他们的工作满意感和组织承诺，从而降低其离职率。

(2)对于星级饭店来说，由于管理层员工对饭店的重要价值，大多数饭店都制定并实施了针对管理层员工工作满意和情感投入的激励措施。但从某种程度上说，这些措施大都是基于饭店管理上的单方面需要，是饭店根据自己的价值观和效用最大化的预期设计出来的，其激励内容在实践中通常缺乏客观性和公平性，激励结果往往容易导致激励效果的边际递减现象。从本研究所验证的“心理契约是作为工作满意度和组织承诺内在根源而存在”的结论来看，要想使管理层员工达到真正的工作满意和组织忠诚，饭店需要从员工的心理契约出发，通过有效沟通来寻找双方都满意的契合点，因为任何建立在单方面满意的饭店管理决策或管理层员工情感投入都可能造成双方知觉效果的不一致和心理期望的不和谐。因此，星级饭店必须以管理知识型员工的心理契约为策略理念，高度重视与管理层员工之间的沟通，通过引入沟通管理和态度管理等手段(比如内部营销)来了解和分析员工的心理期望，使得这种沟通能够弱化员工低水平的组织承诺和工作努力，以达到降低管理层员工离职率的目的。

(3)从本研究的实证结果来看，无论是直接影响，还是间接影响，饭店管理层员工的心理契约对于解释其离职意图均具有重要价值。这就要求星级饭店应该定期测量管理层员工心理契约中对饭店责任的认知程度，根据员工的心理契约(比如饭店的可依赖性、公平性、工作的挑战性、职位的明确度、饭店支持等)制定和调整饭店管理政策，在制度设计和工作安排上充分考虑知识型员工的工作特征，营造一个能够使管理层员工对饭店产生认同和归属的工作氛围和工作环境，使得管理层员工更加信任饭店、更加乐于对饭店的各项工作投入精力，以最大限度地提高饭店和管理层员工的之间的和谐程度，从而降低管理层员工的离职率。

5、结束语

12.知识型员工离职因素分析与对策 篇十二

21世纪进入知识经济时代,知识逐渐成为最重要的资源。企业的持续发展不仅依靠资金与技术等物质资源,企业的核心竞争力在更大程度上依赖于知识创造、共享和创新的程度。知识型员工是企业知识与技术的重要载体,无论对于高新技术企业,还是对于传统的生产加工企业来说,都起着举足轻重的作用。然而,由于外部环境的变化和知识型员工本身的特点等原因,知识型员工的离职率居高不下,不仅给企业造成人力资本的流失,而且很可能导致企业核心竞争力的丧失。更具挑战性的是,知识型员工的离职过程与因素与其他普通员工存在极大的差别。

1 研究回顾

1.1 国外相关理论

Drucker(1959)提出知识型员工的概念,知识型员工是指掌握并运用由正式教育获得符号和概念化知识进而创新产品或服务,并且保持持续学习的员工。[1]

西方国家对员工离职的研究有较长的历史,并构建了较完善的理论体系。国外学者早期关注工作满意度和组织承诺,并认为两者与员工离职因素有显著关系。Mowday(1982)验证了工作满意度与离职倾向呈显著负相关。[2]Becker(1960)提出组织承诺,指员工因为对组织单方面投入的增加,从而产生自愿积极地参与组织安排工作的情感。[3]Meyer和Allen(1984)提出持续承诺,即员工重视保持其在组织中的位置,从而保住自己应得的利益。[4]Meyer和Allen还定义了情感承诺与规范承诺,前者指员工由于对组织存在感情而积极工作;后者指员工由于受到行为规范的约束,对组织产生责任感而积极工作。[5]

1.2 国内相关理论

国内学者大多在国外理论体系的基础上,进行本土化的结合与实证,并针对不同的研究主体,对离职因素进行了分类与总结。许昆鹏(2006)通过实证研究表明,薪酬、发展前景、人际关系、企业制度、企业人性观等企业内部因素对中小民营企业知识型员工的离职有显著影响。[6]罗英和李原(2010)结合以往学者的研究,从经济、心理与社会三个视角提出知识员工离职的影响因素。[7]刘燕(2006)对知识型员工主动离职行为的影响因素归纳为三个方面:坚持理性成本收益比较的经济学分析、强调心理期望与行为承诺的心理学阐释、注重工作安排和外界环境变量的社会学取向。[8]徐荣(2009)对科研事业单位知识型员工进行研究,总结出薪酬、可选择工作机会的主观感知、工作环境、连续性承诺作为员工离职倾向的关键性影响因素。[9]段兴民(2005)研究表明知识型员工离职的主要影响因素为自我发展、工作内容、薪酬福利、企业管理制度和企业文化、非工作的因素、外部环境。[10]

1.3 对已有研究的论述

(1)国内外学者提出了较多的员工离职因素,然而关键离职因素却未有权威的论证,实证研究暂时也只对特定群体的研究有一定说明力,缺乏核心的理论。知识型员工具有自身特征,对企业发挥着重大的作用,并且流动性较高,对知识型员工的离职因素研究还需更具体化的研究。

(2)对离职因素的分类较模糊,不少学者对其进行宏观到微观的划分,然而某些因素难以归类。如:组织承诺属于个人层面的因素,但影响组织承诺的因素有相当程度是属于组织层面,因此组织承诺该如何划分需视具体情况而定。

(3)离职因素之间关系复杂,不利于操作。大多离职因素之间存在相关性,如组织承诺与员工满意度的关系有不同论述,有学者认为员工满意度通过组织承诺的中介作用影响离职,而另有学者认为员工满意度才是中介变量。另外,员工满意度与组织承诺的前因变量非常多,各变量有可能存在交互作用。因此,企业运用理论采取措施具有一定的难度。

2 知识型员工离职因素

本文总结国内外学者对知识型员工离职因素的理论与实证结果,对其中显著性较高的因素进行筛理与分类,并划分为四个层面:宏观层面、社会层面、组织层面和个人层面,其中个人层面因素又分为:工作相关层面、心理层面、个人特征。各层面因素关系如图所示:

2.1 宏观层面

宏观层面因素主要包括,包括政治环境、经济环境、组织环境、失业率、工作机会、工资水平。宏观层面因素影响面最广,几乎所有员工的离职行为都在不同程度上受到这些因素影响。同时,宏观层面因素也是较稳定的,企业较难改变,只能适应当前环境。

当政治形势较为稳定时,员工的离职意向强;当政治形势较动荡,员工的离职意向弱。当经济繁荣时时,员工的离职意向强;当经济萧条时,员工的离职意向弱。当组织环境不融洽,员工容易产生离职;反之则更稳定。

2.2 社会层面

人生活在社会当中,所有的行为都会受到社会的条件所约束,工作与离职也不例如。社会层面的因素主要包括:工作嵌入性、亲属责任及其它非工作因素。

工作嵌入性的基本思想是:个体存在于社会当中,是社会网的结点,和社会网的其它结点紧密联系。因此,工作嵌入性在一定程度上反映了特定结点被约束的程度。[11]

亲属责任是指对社区亲属的义务,集中表现在员工履行亲属义务的对象上,即员工的双亲、配偶和孩子。显然,亲属责任越重,员工离职的机会成本更高,因此更追求稳定。

2.3 组织层面

组织层面因素包括薪酬、组织公平、企业制度、企业文化等。

薪酬是员工离职的重要因素,虽然对于知识型员来说,薪酬并非最高层次的需求,但由于国内的生活成本较高,工资平均水平较低,因此薪酬对于知识型员工的影响依然重大。组织公平性首要体现在薪酬的公平性上。薪酬的公平性会直接影响员工满意度,从而影响离职。

企业制度与企业文化是企业与员工进行交互的重要方式。员工进入企业,必然与企业发生关系。知识型员工由于自身具有一定的文化水平,对企业制度、发展战略、管理模式以及企业文化都会有较强的反映。如果知识型员工与企业制度文化相一致,那么知识型员工将成为企业真正动力,并将以积极的态度对待企业。反之则可能导致离职。

2.4 工作相关层面

工作相关因素是企业为个人提供的工作条件,尽管这些因素是属于个人层面的,但很大程度都是由组织层面所决定的。因此,企业可以改变这类因素的达到保留知识型员工的目的。工作相关因素包括个人—工作匹配度、工作环境、工作内容、培训与发展等等。

个人—工作匹配是说明了员工是否适合在岗位上。员工与工作匹配包括了多方面内容,员工的个性、专业、技能是否适合岗位,岗位是否提供适当的工作条件,当知识型员工认为不能适应其本职工作,或个体有较强能力却不能得到充分发挥时,员工就可能产生离职意向。

工作环境与工作内容对知识型员工离职的影响非常最大,因为知识型员工是学习性群体,对知识学习与知识共享有着迫切需求,而工作环境与工作内容将大大影响着知识的学习与共享过程。工作环境与工作内容对知识型员工的成长与职业生涯起到重大作用,也是离职的重要考虑因素。

2.5 心理层面

学者们对离职行为心理层面的影响因素研究较多,心理层面的因素往往直接影响员工的离职行为。知识型员工对心理层面因素有着强烈的需求,具体包括:工作满意度、组织承诺、心理期望、行为承诺。

工作满意度与组织承诺一直以来都被学术界与企业界所重视。理论与实证都表明,工作满意度、组织承诺与员工离职行为之间存在显著负相关。然而,工作满意度与组织承诺的相互关系在不同的研究中有不同体现。工作满意度的前因变量非常多,对企业人力资源管理的指导意义不大。显然对于不同的群体,工作满意度的前因变量不尽相同。

当员工进入企业时会产生一定的预期,如薪酬与培训等,如果这种预期在日后工作中不能体现,则员工的心理预期没有被满足。员工会产生认知上的失调,工作满意感和组织承诺感下降,最终产生离职。[12]

行为承诺是指员工对从事某份工作作出承诺。如果员工对自己作出的对接受某份工作的决定越公开明确、难以更改或是经过艰难抉择的结果,那么他越不容易离职。[13]

2.6 个人特征

大量研究表明,员工的个人特征与离职行为具有一定的相关性。知识型员工的以下个人特征影响离职行为:教育水平、价值观、个性、年龄、性别等等。

3 对策与建议

知识型员工离职因素较多,相互关系复杂,对企业人力资源管理是一项极大的挑战。如果能保留住知识型员工,不仅能节约企业成本,提升效率,更能促成企业核心竞争力的稳定。本文针对知识型员工各维度的离职因素,从内容与流程两个层面提出建议。内容层面的策略:关注绩效工资、心理需求与员工成长;流程层面的策略:明确招聘指标、预测离职倾向以及避免集体离职。

3.1 关注绩效工资,强调薪酬公平

知识型员工的行为往往更具理性,其行为基本遵循利益最大化原则。因此,员工离职的决策过程是成本与收益进行比较的结果。如果员工留职的收益与成本之比小于在其它公司的比率,该员工会选择离职。

薪酬是员工的最主要收益之一,根据公平理论认为,知识型员工不仅关心自己所获得报酬,还关心自己报酬和他人报酬关系。如果自己的收入与付出比率小于他人的收入与付出的比率,将认为不公平不合理。

合理的绩效工资能够有效地激发员工的积极性,不仅促使员工努力为企业奋斗,提高企业经济效益,还能留住员工。采取合理到位的绩效评估,保证程序和结果的公平。

3.2 关注心理需求,重视情感管理

按照社会交换理论,企业追求高绩效,必然对员工进行高承诺,给员工提供更多的发展机会,企业的人力资源管理可以通过培训等相关制度来推动知识型员工的组织承诺,尽量使员工的组织承诺达到内化的水平,来促使企业绩效的提升,减少员工离职率。

随着社会的发展,知识型员工对于非金钱的需求将变得更大,实施有效的情感管理是对物质回报的重要补充。通过员工沟通、员工关系管理等方式形成融洽的企业氛围,对留住知识型员工起到重要作用。

3.3 关注员工成长,促进共同发展

知识型员工有很强的个人成长需求,员工发现在企业的成长空间有限,往往会选择离职。因此,企业需要给知识型员工提供更多成长空间。

知识型员工注重长远发展,因此企业要不断增强自身实力,确定长期的发展战略,以增强知识型员工对企业的信心。提供适当的工作岗位与制定工作内容是知识型员工实现其个人发展的最主要方法。充分了解知识型员工的需要,给予知识型员工足够发挥空间,帮助员工实现目标,促使其与企业长期合作。

3.4 开发招聘指标,完善招聘体系

知识型员工的个体特征较明显,且与离职因素存在一定相关性。因此,根据企业的实际情况与经验,可以总结出知识型员工的某些个人特征存在较高的离职倾向。针对这些因素,在招聘过程中建立适当的指标体系,以作为选人的参考依据之一。招聘是企业提升实力的重要途径,也是企业风格的形成方法。招募的人员如果适合企业发展,员工在企业中也得到价值体现,则能大大降低员工离职的可能性。

3.5 开发离职量表,预测离职倾向

知识型员工的离职因素层次较多,不同行业与地区也不尽相同,企业应当根据自身的特点不断总结知识型员工离职的关键因素与维度,从而开发具有针对性、高效度的离职倾向预测量表。离职倾向预测量表的作用在于:

(1)建立警报系统,化解员工的离职倾向

企业应当尽早洞悉员工的离职倾向并及时采取措施化解员工的离职倾向。通过多方面努力及时化解员工的离职倾向,有利于员工队伍的稳定和职业技能的开发,增强企业的竞争能力不断提升企业的业绩。

(2)改善员工关系,提供绩效改进参考

离职因素是影响知识型员工绩效的重要因素,预测结果对于改善员工关系有重要指导意义,为持续改进绩效提供方向。

(3)量表持续改进,形成人力资源知识库

知识型员工离职因素复杂,并且随内外部环境不断变化,因此,离职倾向预测量表必须不断改进。总结国内外经典理论依据,选定合理因素;运用科学统计方法,改进量表效度与信度;重视员工离职面谈结果与量表测量结果的对比,最终整理出企业的知识型员工离职因素库与预测技术。

3.6 开发团队建设,避免集体离职

知识型员工集体离职产生极大的负面影响。当企业存在导致知识型员工个体离职的因素时,在知识型团队的内聚力、团队嵌入等内部因素和共同远景吸引力等外部因素的作用下,会引发知识型团队集体离职的现象。

团队建设不仅要促成团队内部的凝聚力,更要使团队的目标与企业的远景相一致,实现双赢。如果企业内部发现存在内聚力较强的知识型员工团队,并且其稳定性不高的情况,应该提高警惕,测试其中员工是否存在离职倾向,尽量在离职前化解矛盾,防微杜绝,避免集体离职。

13.员工离职管理流程 篇十三

（一）离职申请

1、员工因为合同期满或者其他原因主动提出离职：由员工个人向主管部门或者人力资源部门提出离职申请

2、公司在员工合同期满后，希望与员工终止劳动合同；公司解雇、辞退员工，由员工所在部门向人力资源部提出与员工终止或解除劳动合同的申请。

（二）离职通知

1、员工主动提出离职：

公司一般员工应提前一个月提出书面申请；

主管（含）级以上人员辞职应提前一个半月申请；

试用期职员离职申请应提前三天提出离职申请；

2、公司向员工提出终止或解除劳动合同的：

合同期满的员工或者公司的无过错性辞退员工的，公司人力资源部会提前30日以书面形式通知劳动者本人。因员工的过错行为，公司与员工解除劳动关系的，公司无须征得他人意见，也不必履行特别的程序，可作出即时辞退的决定。

（三）离职面谈

离职面谈的目的：

1、了解员工离职的原因，挽留优秀员工。

2、了解员工的离职原因，从中发现公司的不足，进一步改善公司管理。

3、与员工进行友好的面谈，在离职员工中树立公司良好的形象，更好的利用离职员工这一群体。

离职面谈具体事宜：

1、员工主动提出离职申请的：

合同期满，员工主动提出离职：①接到员工的离职申请，员工所在部门须将员工的离职意向与人力资源部进行协商，并向公司总裁反映。②将员工的各方面情况与公司的发展情况相结合，决定是否需要与员工延续劳动合同。③与员工进行离职面谈，将公司的决定与员工进行协商。若员工愿意续订合同的，则再签订劳动合同；若员工执意离职，则进入离职管理流程的下一个

环节。

在合同到期前，员工提出离职申请的：①为使公司日常工作顺利进展，所在部门主管与员工进行面谈，了解员工的离职原因，对员工进行挽留。②挽留不成功，进一步与公司人力资源部进行协商，考虑员工的离职原因，结合公司情况尽力满足员工的需要。挽留不成功，进入离职管理流程的下一环节。

2、公司提出与员工解除劳动关系的：由人力资源部与员工进行友好的面谈，在离职员工中树立公司良好的形象。

（四）离职审批程序

员工提出离职申请、所在部门提出与员工终止或解除劳动合同的申请并进行离职面谈后，进入离职审批的程序。

1、员工主动提出离职申请的情况：

职员：离职申请由所属部门主管审核后，报人力资源部主管审批。

主管（含）级以上人员的离职申请由执行总裁审核，报董事长审批。

2、公司或部门提出终止或解除与员工劳动合同的情况与以上审批流程相同，只是申请方不同。

3、对于与公司签订保密协议的员工，在其离职时，应该与其签订竞业禁止协议或约定脱密期，并约定违约责任。

（五）离职移交与监交

1、移交

（1）《离职申请表》完成审批程序后，应即交付总经办，第一联由总经办存档，第二联交财务部作为结算工资的凭据，第三联交由当事人做认领薪酬凭据。

（2）离职员工应填写《离职工作交接表》一式三份后，并由移交人及监交人签名盖章。移交人、接交人各持一份，一份送总经办备查。

离职交接：离职到期之日，由人力资源部通知离职员工办理离职交接手续，并由相关人员填写《员工离职交接表》、离职交接主要包括以下内容：

①工作移交

指将本人经办的各项工作、保管的各类工作性资料等移交至部门领导所指定的人员，并要求接交人在《离职移交清单》签字确认，具体内容如下：

A 公司的各项内部文件；

B 经手工作详细资料；

C 《工作联系信息表》（含姓名、单位、联系方式及其它相关信息）；D培训资料原件；

E部门的专业资料（包括书面文档、电子文档两类）；

F 本职工作情况资料(本职工作计划书;本职工作实施进度资料;本职工作相关技术资料； 其它与本职工作相关情况详细资料)。

以上材料均需提供书面或电子文件。

②事物移交

员工在公司就职期间所有领用物品的移交，并应交接双方签字确认, 具体内容如下：

A领用办公用品、公司配置的办公工具、办公桌钥匙、各类工具（如维修用品、移动存储、保管工具等）移交至本部门接交人、直接上级或资产处。B人力资源部收回离职员工员工证、考勤卡、饭卡、工作服等物品，办理退宿手续，计算员工考勤（实际工作日截止到通知离职日前一天），由经办人及人力资源部负责人签名确认。

③ 款项移交

A将经手各类本职工作、个人借款等款项事宜移交至财务处。

B经手办理的工作合同（协议）移交至本部门领导。

④离职员工：在《员工离职交接表》上，对离职交接内容签名确认。⑤离职人员办理工作移交时，其主管人员应详加审查，各部门交接人应以移交清单逐项点收清楚，不合之处予以更正。如离职人员按正常手续工作交接完毕并离岗后，再发现有财务或对外应收帐款尚未结清者，由其所在部门协助财务部进行追索。

2、监交

①主管级及同等人员由总经理指派专人协助监交。

②主管级以下同等级人员由部门主管监交。

③其他：员工办妥离职手续后，由总经办依《劳动合同》办理劳动合同终止、退保及结算工资等相关手续。

以上各项交接均应由交接人、接管人签字确认，部门领导作为监交人审核、备案后方可认为交接完成。

（六）薪资核算

1、经济补偿金：

①劳动合同终止：无论是员工还是公司提出终止劳动关系的，公司都支付员工经济补偿金。

②劳动合同解除的：

A劳动合同在期满之前经双方协商同意解除的：员工提出解除劳动合同的，公司不会支付经济补偿金；公司提出解除劳动合同的，会支付给员工经济补偿金。

B因员工过错解除劳动合同的，公司不支付经济补偿金。

C公司非过错性解除劳动合同的，公司支付给员工经济补偿金。

D对于与公司签订保密协议的员工，在其离职时，支付其补偿金。

2、违约金

A在劳动合同期满之前，因员工过错解除劳动关系、自动离职和违约性辞职产生的违约金，由人力资源部按照合同违约条款进行核算；

B《劳动合同》合同期未满违约金；

C《保密协议》违约金；

3、赔偿金：

违约性离职对公司造成的损失，由人力资源部、财务处进行核算；赔偿金从员工工资中扣除。

A物品损失赔偿金：公司为方便办公所配置物品，不能完好归还,按物品使用年限折旧后的余额赔偿损失（1000元以上）.B 培训损失赔偿金： 按《培训协议》及《公司培训管理办法》相关条款进行处理。

C员工因为过错行为给公司带来损失的，在离职时应该对损失进行赔偿。

4、工资：

A合同期满人员，发放正常出勤工资，无违约责任；

B公司过错性解除的员工，发放正常出勤工资，双方互不承担违约责任；

C因公司非过错性解除的员工，发放正常出勤工资外，按《劳动法》的相关规定发给一定比例的工资补贴。对于无过错解除劳动关系的情形若没有提前30日以书面形式告知，则要额外支付员工一个月的工资。

（七）关系转移

1、转移前提

① 交接工作全部完成（以签字为确）；

② 违约金、赔偿金等结算完成（以签字为确）。

2、转移内容

① 档案关系

② 社保关系

3、公司内部建立个人档案中资料不再归还本人，由人力资源部分类存档。

（七）离厂

离职员工办理完上述手续后，由人力资源部开具《行李放行条》，离职员工凭《行李放行条》携带私人物品离开公司；当班保安在《行李放行条》上前面后，交回人力资源部存档。

七、员工离职事后工作：

（一）人力资源部应将离职员工人是档案及在职人员人事档案分离。自离职生效之日起，离职员工认识档案保存时间不得少于6个月

（二）人力资源部每月应做一次离职员工分享报告，主要从离职员工结构、离职原因等方面进行分析，并提出改进措施，使员工流失率控制在合理的范围。

（三）对于自动离职的员工，给公司造成损失的，对其进行追踪，索回公司损失。

（四）在竞业禁止期内或者脱密期内，关注知悉公司商业秘密的离职员工。

八、备注

（一）本制度自二00九年六月二十日起发布执行，本制度自公布之日起生效，凡以前有与本制度相抵触者，均以本制度为准

（二）本制度的解释权、修改权归人力资源部。

公司人力资源部