甲分包管理办法

甲分包管理办法（精选12篇）

1.甲分包管理办法 篇一

甲分包补充协议书

发包方：

承包方：中天建设集团有限公司

分包方：

发包方、承包方和分包方经过充分协商，在自愿、平等和诚信的基础上，三方就

发包方直接分包项目工程事宜达成协议如下：

1、付款方式：发包方直接拨付分包工程款给分包方，分包方直接开发票给发包

方，与承包方无任何债权债务关系。

2、发包方直接按实际执行价格的支付给承包方总包服务费或总包配合费，此费用于（支付时间）支付。

3、因本分包工程产生的工期延误、质量问题、安全生产问题、劳资纠纷、验收

资料不完整提交不及时、经济损失等所有涉及本分包工程和整个项目的正常施工、验

收、竣工的责任由分包方承担，发包方直接向分包方索赔，承包方不承担相关责任。

4、分包方只向发包方主张权利。

5、承包方因本分包工程多产生的招投标、合同备案等费用由于付时间）支付给承包方。

6、其他合同条款与本补充协议条款相矛盾时，以此补充协议条款为准。

7、本补充协议书经发包方、承包方和分包方三方盖章、签字后生效。本补充协

议书一式陆份，三方各执行贰份。

发包方（盖章）：承包方（公章）：分包方（公章）：

代表人（签字）：代表人（签字）：代表人（签字）：

日期：年月日

2.甲分包管理办法 篇二

我局不断扩大经营规模, 顾客要求逐渐提高, 施工任务若由自身将劳务队和自有机械设备, 自供材料组织起来完成, 将消耗大量人力、物力, 施工高峰结束后的机械设备、人力资源管理也将是难以解决的问题。目前建筑市场竞争日益激烈, 利润空间越来越小, 分工更趋专业化, 促使建筑市场向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。在这样的建筑市场环境中, 我局要实现跨越式发展的战略目标, 也必须更多地依赖于分包单位来完成劳动密集型工作, 更多地依赖外部资源, 提高效率, 降低成本, 提高利润率, 从而增加创利和抗风险的能力。针对专业和劳务分包单位伍而言, 专业化程度参差不齐, 专业和劳务队伍素质不稳定, 总包方必须要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理, 总包方的管理水平也被牵制不能提高。

2 合法分包是企业发展的必然趋势

2.1 合法的项目分包体系是市场客观条件及企业自身发展的必然趋势

一个成熟的建筑市场体系, 分工将更为精细, 各个组成部分形成一个金字塔形状, 从少量的以管理为主的施工总承包企业, 到拥有某一特殊施工能力的专业分包单位伍, 再到众多的以提供劳务为主的劳务分包单位伍, 各司其责, 相互协作。

(1) 施工总承包企业。

由劳动密集型向管理密集型转换, 由低端向高端发展, 从施工总承包向工程总承包迈进, 必须甩掉低端生产资源, 专注于项目管理。

(2) 专业分包单位。

提高管理能力, 培育优秀的专业技术人员, 使用机械设备, 提高专业化施工能力。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

(3) 劳务分包单位。

将发生分化, 其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来, 成为固定的职业人员;劳务队将由自身技术管理能力的差异, 分化为大大小小的专业承包企业, 既走劳务承包, 又走专项工程承包的道路。

目前我集团公司作为特级施工企业, 它的项目管理方式正体现出上述特点, 另外各二级公司, 正扮演着两种角色, 一方面作为专业分包企业, 专注于其专业核心竞争力的提升, 全力服务于总包项目部;另一方面也在向管理方向积极分化, 积累着总承包管理经验, 其中对分包的依赖度进一步增加, 更多的具体施工任务要寻找分包单位来完成。

2.2 依法规范分承包体系为各方带来发展机遇

(1) 有利于企业获得较高的经济效益。

总承包商会为提高效率从而对分包的管理将越来越重视。专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力, 加强自身竞争力, 可以在市场中获取更多的业务机会, 这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用, 生产效率提高, 利润增加, 从而增加其抗风险的能力。

(2) 有利于企业提高效率和应变能力。

发包企业的管理人员从事高端管理业务, 原作业层面的骨干人员经过培训, 可进入管理层面, 从事项目管理工作和指导承包企业的有关工作。分包企业在发包企业的管理和引导下, 通过学习和实践逐步提高施工水平, 并锻炼了分包企业的人才。

2.3 分包合同宜采用单价合同形式

分包单位多属于抗风险能力较差的实体, 不宜于将过大的风险转嫁至分包单位。分包合同若采用总价合同形式, 分包单位承担较大风险, 可能获得高利润率, 也可能发生严重亏损。但两种情况发生时, 分包单位采取的措施将会完全不一样, 当分包单位获利时, 它必将严格遵循合同规定, 拿走自己应得的利润;但当严重亏损的情况下, 它则会用各种办法将亏损转嫁至总包单位, 包括以农民工资无法支付等棘手的问题为借口要求总包单位弥补损失。单价合同形式则类似于“成本+酬金”的方式, 确保了劳务分包单位的成本来源, 避免了大型纠纷的产生。单价合同形式的确定, 则必然带来核量、计价、变更、索赔等众多事宜, 这就决定了分包管理是一项繁杂的项目管理工作。

3 现阶段分包管理常见问题及解决办法

由于目前在项目分包管理方面的政策文件还不够完善, 探讨分包管理的时间还不长, 在项目分包管理过程中的很多方面存在不少问题。

(1) 分包单位自行采购的材料、设备质量不符合合同规定或未按合同规定期限进场。分包单位材料设备方面质量问题, 以次充好, 鱼目混珠。分包方多领冒领材料, 造成材料浪费。对策:其一, 在分包合同中详细指明辅助材料品牌、材质、性能参数, 交货时间, 地点等, 现场严把材料验收关;其二, 主要材料设备均由总包方负责采购, 分包方仅负责常用工机具、不构成工程实体的零星材料;其三, 分包单位每月实际消耗的材料费, 不管甲供料, 或项目部采购料, 均要按照分包合同规定或已安装材料数量进行控制发放和定额监管, 防止分包单位多领料, 成本加大, 或少领料, 偷工减料。

(2) 分包单位施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求;现场管理人员和技术工人素质不高。对策:其一, 重视农民工的培训和教育, 提高农民工生产操作技能是保证工程质量和安全生产的根本措施, 严禁未经必要的操作技能和安全生产知识培训的农民工上岗;总包方督促分包采取措施加大培训投入, 必要时直接介入专项管理, 以总包方的技术能力支持分包单位;其二, 总承包单位的培训只能起到促进作用, 关键还在于合同报价阶段选择实力过硬的队伍, 注意考察分包单位施工技术能力、人员素质;施工队伍必须具有相应资质等级、类似项目施工业绩、以往合作经历、主要管理人员岗位资格合同、特种作业人员持证上岗等等;其三, 施工前, 采用样板工程示范的办法, 考察施工业绩, 防止低劣素质队伍进入。

(3) 分包单位工期拖延。对策:善于调整平衡施工力量, 掌握潜在应急预备队, 有条件的地方, 同一性质工程要选择二个以上质优、价廉、守信队伍, 有竞争对方能够确保分包单位时刻存在压力、不敢怠慢。

(4) 分包单位只顾自身施工管理, 忽略项目整体系统性。对策:在合同中要求分包单位承担协调配合义务, 现场管理采用奖罚等激励措施, 强化分包单位主动配合总包单位管理的行为, 弱化分包单位内敛行为, 教育分包单位树立项目整体的系统观念。对于部分合同外项目, 可以采用签证计日工的经济手段, 调动分包单位的积极性。

(5) 分包单位漫天要价。对策:其一, 要先签合同再入场, 严禁先干活再算帐的行为发生;其二, 制定企业成本定额, 明确单价、工作范围, 做为劳务分包单价的上限;其三, 要求分包单位设立专人负责计划统计、计量支付, 做到月结季清。

(6) 拖欠农民工工资, 造成纠纷不断。对策:其一, 要核定分包单位民工的正常生活费, 按月正常拨付;其二, 民工工资, 每月以分包单位负责人签字的民工工资发放表, 项目部通过银行卡结算, 防范分包头携款外逃, 或民工闹事;其三, 分包单位利润, 根据分包单位合同计价及以上拨款控制后, 剩余欠分包单位的价款则是其实现的利润, 分期支付就可以了。至此, 分包单位赚取了多少利润就一目了然, 今后在分包价格上便可利用参考。

(7) 总包单位自有施工管理人员的培训、成长缺乏环境。由于劳务分包企业的引入, 总承包单位新毕业的大中专生直接进入管理岗位, 不再深入参与到施工人员的具体管理工作中, 造成总包单位自有施工管理人员培养欠缺。对策:全面实施劳务分包管理, 但各相关专业保留一只自有成建制的施工队伍, 参与和外部分包单位伍的竞争。新毕业的大中专生安置在成建制的施工队伍中, 经过锻炼、培训, 经考核合格后, 做为现场代表, 管理分包单位。

(8) 分包范围无法详细明确, 分包单位无法承受交大风险, 必然会提出诸多的变更索赔。如针对设备材料运输, 由于线路长度、地形、高差、环境等多方面的影响, 造成无法在工程实施前准确确定价格;夜间施工、窝工、赶工等在工程实施中必定发生, 其的费用计算无固定规定;部分临时发生的工作, 需要重新商谈价格。对策:要用好计日工签证工作, 通过实际签证确定部分无法提前核价项目的价格。通过前期的一系列分包价格过程控制手续, 中后期分包单位提出的变更、索赔价款, 在整个工程造价中所占比例将非常小, 此时总包单位可根据工程实际情况, 采取或宽或松的政策来确定价格, 贯穿始终的以工程造价控制分包单位。

在现实的很多项目中, 上面的问题屡屡出现, 这急需集团公司在管理办法的制订、实施、执行方面进一步完善和加强各项工作, 早日建立起一套完善、有效的项目分包管理体系。

4 尚待需要解决的问题

(1) 材料浪费及成品保护问题。部分材料 (如线缆及管槽等) 由于工程中用量大、规格型号多、路径复杂等多种原因, 往往造成实际使用量统计不真实, 无法核对劳务分包单位的领用量是否超标。工程施工完毕的成品保护, 由于无法准确界定分包单位责任, 一旦损坏、被盗, 容易产生扯皮、内盗现象。

(2) 施工高峰和节假日期间人员素质、进出场管理问题。由于工程工期紧、任务分配不均匀, 短时期内人员过度集中调用, 难于保证分包单位农民工的素质符合要求。同时, 针对短期用工, 在过节、秋收时节, 分包单位仅能用扣发工资的方法管理相关的劳务人员, 容易产生纠纷隐患。

(3) 防范因分包单位自身的行为, 牵连至总包单位承担连带责任。劳务分包企业一般自身承受风险能力较差, 但劳务分包企业如因安全、工期等原因一旦经济受损, 必然想尽一切办法要求总包单位负责, 造成总包单位承担无谓的损失。

(4) 总包单位和分包单位两层皮, 两个庞大机构中间的联系通道为分包单位项目经理, 产生信息传输瓶颈, 政策宣贯难以及时到达施工作业的一线人员。业主、监理、总包单位的上级主管部门有大量的管理办法、文件下发至项目部, 但由于总包单位和分包单位分属两个单位, 如何有效的贯彻相关政策文件的问题急需解决。总包单位要切实加强对分包单位班组建设的管理, 但如何切入需要共同探讨。

5 分包管理的发展趋势

(1) 我局将向专业管理型建筑综合承包企业发展, 必须有大量的低层次的专业化的分包企业辅助, 大量的分包企业将附属于我局, 成为我局跨越式发展中的一支重要支持力量, 这是在建筑市场竞争中企业跨越式发展的必由之路。

(2) 分包单位授权度更高, 分包单位的权力会增大。总包、分包的组织界限将模糊化, 分包单位会更多地参与总承包的项目团队工作, 长期的合作使各方减少分歧, 更趋于平等合作的关系。更多的具体施工由分包单位完成, 善于自我管理的分包单位更受欢迎, 分包单位将趋于更多的自我管理。总包单位对有资质、信誉高、实力强、信守合同, 合作精神好的分包单位有意识的进行培养, 提高分包单位的施工水平, 综合管理能力。

(3) 分包项目的单价经过长期谈判、测算, 分包单位的利润率将会逐步固定, 双方的经济纠纷将会减少, 容易形成长期合作关系。

(4) 分包单位的精细化管理, 必将同时促使总包单位提高管理水平, 增强总包单位向业主方提出索赔、变更的能力。

6 结束语

建筑市场的激烈竞争, 顾客要求的逐渐提高, 促使建筑市场向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。随着市场开放性程度提高, 国外建筑投资商和承包商进入, 我国建筑企业也不断走出国门, 政策法律、法规逐渐国际化, 进一步规范和完善建筑业专业分包体系, 将是我国建筑市场发展的必然趋势。对于我局等大型建筑企业, 加强分包管理是迫切而重要的工作。

摘要：工程分包、劳务分包已成为我局跨越式发展的必由之路。形式要求总承包单位必须严把合格分包单位准入, 确保对分包单位进行有效的监督管理, 杜绝以包代管;总承包单位必须认真履行分包合同, 及时进行工程结算和支付分包工程款与劳务费用, 维护农民工合法权益, 防止纠纷的产生。经过不断的利益博弈, 总包单位和分包单位将在控制管理、利益分配方面找到一个平衡点, 双方最终成为一个有着“促使项目成功、积极开拓市场”共同目标的, 有机的利益共同体。

3.国外项目分包管理的探讨 篇三

关键词：海外项目 工程施工 分包

项目的分包管理工作是确保工程项目得以顺利进行、项目成本得到较好控制的重要途径。尤其是随着我国工建设企业向海外发展，国外的工程项目建设数量不断增加。但是，因为国外工程项目建设具有其独特性，在施工管理对象、人文环境、法律环境等方面都存在较为明显的差别。因此，有必要结合当地的具体施工环境，通过深入的调研分析并借鉴相关施工经验教训的基础上，积极探索新模式、新方法，更好的实现对国外项目分包管理的目的。

一、做好合同管理工作

（一）重视合同的审查与签订

当分承包商确定分包价格之后，工程项目项目部经营部门以公司国外分包合同的标准文本以及招标文件当中所附的合同具体条款为根据，通过与分承包商谈判之后，形成分包合同的初稿，之后由工程项目管理部门报送相关分管单位审核、签字确认之后予以下发。当需要对内容进行实质性的修改时，相关项目经营部门与分承包商进行沟通，在双方达成共识之后，确认形成最后的正式文本。

对于国外项目的合同管理，尤其是针对当地分包合同项目的执行管理工作，必须由单位的合同项目执行管理人员授权签字之后进行统一的编号，同时加盖项目合同专用章，交由各分公司相关部门进行存档、管理。

国外的项目分包合同必须由相关的项目执行单位授权人签字确认之后，上交工程公司管理部门，加盖发包合同专用章之后方能进行登记、发放。

（二）分包管理经济文件

对于分包管理中的所有经济文件，诸如分包签证、结算书、工程实物量统计表、分包进度预算、分包产值总量报表、分包付款审批表格等文件上，都必须明确标出分包合同的相关编号。

（三）分包合同的执行管理

对于分包合同，必须在工程项目开工之前商谈并签订完成，若出现个别条款暂时存在分歧时，双方应该对已经达成一致的条款进行对应合同框架的签订，在其他存在分期的条款达成一致之后再对补充条款进行补充、完善。

当需要对合同中的相关调控进行变更、提前终止时，可以由项目部的经营管理部门与分包商进行谈判，在双方同意的基础上确定并形成最终的变更、终止合同文本，并将之上报相关部门进行审批，形成最终的变更、终止合同。

（四）工程建设档案的管理

对于国外项目建设中与当地签订的分包合同，可以根据驻当地分公司的合同管理办法进行对应的管理。通常，要求国外项目的分包合同必须由公司的档案管理部门将所有签章生效的合同进行统一的连续编号，在将之与合同相关文件资料统一存档、整理之后进行保管。

二、注重施工分包策划

通常，一个大规模的工程项目包括若干个单独的小项目。以某大型电厂锅炉的安装施工工程为例。项目部在施工前期对项目部的总体分包情况进行了详细的策划，按照惯例可以将五台锅炉一般交由两个分包商承担，这样的好处是风险得到一定程度的降低，但存在成本增加、人员管理难度大等不利因素。因而项目部组织专人积极探索分包新模式，在充分调研印度分包市场，综合分析队伍资质和人员素质的基础上，提出了将五台锅炉全部承包给一个工程施工单位的设想。在进行论证分析过程中，认为该公司在当地具有相对丰富的施工管理经验，资质过硬、实力雄厚、队伍人员素质高，且分包商投标报价相对不是很高。在工程项目施工完成之后，结果表面该公司最终高水平完成了五台超临界机组锅炉的安装工作，进度、安全、质量控制居印度同期同类型机组之首，同时为项目部节省了管理费用和分包成本。

三、对分包模式进行灵活化的处理

灵活多样的分包模式是海外EPC项目成本控制的关键环节和重要手段。目前，项目部在分包模式上不仅仅局限于小EPC、包部分辅材、包清工等分包模式，还采取了新的分包模式。由于我国当前大部分的工程项目建设工作都在第三世界国家或者是工业基础发展相对薄弱的地区，这些地区存在着分包队伍工作效率比较低，适合负责技术含量低、单纯机械化的项目；而中国员工工作仔细认真、效率高、且经验丰富。因而，项目部结合施工工期，综合分析比较两者的施工特点，采取了突破传统的单一队伍施工方式，将两国的员工组合起来，形成施工合作小组的方式，实现了分包管理的新模式。实践表明，该种模式取得良好效果，尤其是在大型专业化程度较高的项目施工过程中，由中国员工负责关键的材料加工、下料等工作，而当地员工进行安装对接施工，这种施工发包模式不但提高了施工进度，而且大量的节省了工程分包费用。

四、施工方案优化及材料的替代使用

项目部高度重视施工方案的优化和结合现场施工情况的再设计，由于国内设计与现场实际存在一定的差异，项目部认真研究设计图纸，通过精密计算、反复比较、优化配置，在确保不降低质量标准的前提下对部分设计方案进行了优化，以及对部分材料了进行替代。例如在工程施工中的回水沟内壁所使用的涂料，施工过程中通过采用当地生产的环氧树脂漆材料来替代工程设计方要求使用的国产涂料，在保证施工质量的基础上，不但节省了购置费用，而且减少了国际运输的成本。

五、加强文化沟通，增强分包模式执行力度

在对分包商进行管理的过程中，工程项目管理人员要注重通过指导、从旁协助等方式来健全其自身的管理体系，提高管理水平，通过加强沟通的方式将他们逐步引入、融入到工程项目的管理范畴当中，使得其逐步达到施工标准及要求。而在加强沟通的过程中，可以从当地的文化入手，尊重当地的宗教信仰和民俗，同时按照当地的法律规定对重要的宗教节日放假，通过提前沟通的方式确保工程施工不受影响。通过这种管理机制不但可以培养长期的战略伙伴，而且还能够使得分包管理长期处于受控范围。

参考文献：

[1]许昆，高飞.海外石油项目的当地分包管理[J].油气田地面工程，2012，31（3）

4.分包单位管理办法 篇四

分包单位管理办法（2015修订版）

第一章 总则

第一条 为了完善和强化公司对各工程项目分包施工的全过程管理,进一步规范项目部、分包单位的质量行为，依照《中华人民共和国合同法》《中华人民共和国建筑法》及其他有关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，确保工程施工质量、安全、进度、文明施工的有效开展和监督及工程验收交付后的维护管理，特制定本办法。

第二条 本管理办法适用投资集团所签定的所有劳务分包、单项工程分包、材料分包。

第三条 本管理办法修订版自发文之日起执行。原《成中投资集团股份有限公司分包单位管理办法》同时作废。

第二章 施工前控制管理

第一条 工程部、项目部作为施工监督部门，全面负责对分包单位施工工程质量、安全、进度、文明施工等方面进行监督，按照本办法和公司相关制度对工程施工过程中存在的问题进行处罚。

第二条 公司、项目部对工程监督中发现存在的相关问题下达的整改通知，分包单位负责落实完善的整改工作。

第三条 分包单位进场开工前及时与项目部联系并提供如下资料：

1、施工合同。

2、具有可操作的施工组织设计及专项施工方案。

3、施工合同中所涉及所有工程的总施工进度计划、人员配置情况。

4、所有提供资料必须由单位负责人或委派负责人签字并加盖企业宣章。

5、具备以上资料后，交项目部审查并完善技术交底，合格后由项目部出具开工报告，分包单位必须在领取开工报告后方可进场施工作业。

第三章 施工过程管理

第一条 凡分包单位在工程中所用到的施工材料，必须全部按工程部要求进行送样检测，工程部不能检测的应在相关有资质的检测单位进行检测，合格后方能使用。

第二条 分包单位所有施工工程质量必须按施工方案和相关标准进行施工，并满足工程部施工工艺标准和细部做法要求。

第三条 分包单位必须按工程部指定位置及施工工法要求进行样板报验，样板完成时应提供完整的施工方案、技术交底、材料合格性报告，经项目部、监理单位和工程部共同验收合格签字确认后方可进行大面积施工。

第四条 分包单位在完成每道工序后，应对该工序进行自检验收工作，合格后填写工序验收单报项目部质量员及监理单位进行工序验收，验收合格签字确认后可进行转序，工程部特别注明参加工序验收的应有相关人员签字确认，不合格的将继续整改，直到整改合格方能转序。第五条 工程部、项目部将定期或不定期对施工现场工程质量、安全进行跟踪检查，对发现存在的质量问题或质量隐患应及时以整改通知书的形式提出整改意见和期限，要求分包单位进行整改，并对整改结果进行跟踪关闭，对整改不力有权进行处罚。对存在重大质量、安全隐患的将进行局部甚至整体停工整改，对整改不力或拒不整改的将给予重处以至依照合同追究违约责任。

第六条 分包单位必须严格依照设计文件进行施工，不得擅自篡改设计文件施工。

第七条 分包单位在施工过程中应严格按照建设单位或甲方提供的内部施工工艺标准和安全文明施工标准进行作业施工,维护企业品牌。

第八条 分包单位应根据总计划在每月28日前将次月进度计划上报项目部，汇同项目部月计划一并交与工程部审查，对计划内延误的工期找出延误原因，制定应对方案、补救措施，使工期能够按照预定的时间完成。对工期明显滞后且影响工程验收的，甲方有权直接安排人员抢抓工期，所发生费用直接在乙方工程款中扣除。

第九条 分包单位的安全管理以合同签订主体单位为主，同时结合施工单位的自身管理。分包单位进入工程施工前应全员参加项目部组织的安全教育、培训，并进行考试，考试不及格者严禁进入施工现场作业，有特种作业的人员必须提供合格有效的操作证件，并交至项目部进行登记备案。

第十条 分包单位在施工过程中应严格遵守公司相关管理制度。第十一条 经营部、项目部负责对分包单位工程进度款划拨的审批，并有权对资金使用情况和工人工资发放情况监督，对分包单位有过程进度款支付的工程在申报进度款时，分包单位应申请项目部和工程部对申报部位工程质量进行预验收，预验收合格后方可办理工程进度款支付。

第四章 工程验收

第一条 分包单位在工程完工后应向项目部和工程部提请验收，但必须具备下列条件：

1、完成合同所有工作内容，并经自检合格。

2、竣工资料齐全签字盖章完善，且已按要求汇总、整理装订成册完毕移交至相关部门。

3、具备验收条件后由分包单位提出验收申请并填写内部工程竣工验收报告，验收申请应附以下资料：

（1）文件（合同、验收依据）（2）检测报告（样板）（3）开工报告（4）变更资料

（5）安全、工伤事故处理结果 第二条、验收依据

1、施工合同

2、国家相关质量标准、规范

3、施工图纸、细部做法、施工工艺标准 4、施工变更（材料变更、工程技术变更）

第三条 分包单位验收应按集团公司验收流程完善内部竣工验收书后方可办理工程结算。第五章 后期维修管理

第一条 各分包单位在接到报修任务时，应在48小时内必须到达业主家里，查勘现场，做好解释工作，并填写完成时间和处理方法的维修方案交维修管理人员审查，在得到业主的同意后立即实施，并确保按时完成，完成后业主以及物管要验收签字确认，并由维修管理人员在物管消除明细。

第二条 保修期内维修产生的费用及造成的相关损失由各分包单位自己承担。保修期内不属施工单位承担费用的，但公司要求进行维修的分包单位应配合维修工作；若属分包单位责任但不给予维修和不按要求时间进行维修的，由公司维修管理人员负责安排其他人员维修，发生费用在分包单位质保金中双倍扣除。

第三条 维修期结束前一周内，由分包单位书面申请至工程部验收移交，维修管理员进行复查，确认无遗留问题后由工程部出具书面维修完工单，未取得维修完工单视为施工单位维修期限未结束。

第四条 分包单位的质保金办理应在维修期结束后30日提交质保金领用申请表，提交时需提供维修完工单，质保金领用申请表经项目部经理、工程部维修负责人初审，再上报工程部经理审核，执行总裁审批后方可到财务部办理。

第五条 保修期结束前六个月实施的维修工程延保期为壹年，壹年内同部位再次维修，其维修责任和费用由原维修单位继续承担。

第六章 相关管理规定 第一条 分包单位在开工后未按照本管理办法提供和完善相关资料的，未获得开工报告就进行施工的，工程部或项目部（以下简称甲方）将责令停工整改并给予500元—5000元的处罚。

第二条 甲方在检查或抽查过程中发现存在质量、安全隐患的，有权要求分包单位整改，对整改不力的将视情节给予200元—500元/条的处罚；对拒不整改的将视情节要求分包单位进行局部或整体停工整改并给予500元—5000元/次的处罚，以至依照合同追究违约责任。

第三条 在工程部定期或不定期巡查抽检中，发现使用不合格材料或偷工减料行为的，给予分包单位500元—5000元/次的处罚，对使用部位作返工处理，所有材料清退出场；若同一施工单位发现两次以上类似行为者将对该施工单位记入不良记录，有两次不良记录者将例入公司黑名单。

第四条 分包单位在大面积施工前应进行样板报验，样板报验必须经项目部、监理单位、工程部监管员签字后确认，未进行样板验收就进行大面积施工的，立即停止施工并完善样板报验工作，并给予200元—1000元/次的处罚。对样板报验中存在代签字或签字不全现象则按未通过样板验收情况处理。

第五条 分包单位在施工工序报验中，各工序必须经监理和项目部现场质量员验收合格签字确认后方能转序，未经验收合格签字确认就进行转序的，工程部将按200元—1000元/次进行处罚。

第六条 分包单位在施工过程中必须严格按照设计文件 进行施工，若未经设计或建设单位同意就私自篡改设计文件的，要求分包单位返工整改，甲方将视情节对乙方给予2000元—10000元/处的处罚。

第七条 分包单位在施工过程中不按甲方提供施工工艺标准及安全文明施工标准施工给企业形象带来影响的，将给予分包单位1000元—10000元/次的处罚。

第八条 甲方对分包单位进度采取节点控制，每个结点未按计划完成的，给予乙方500元-5000元/阶段的处罚，对影响工程竣工验收的，甲方有权采取强制手段进行赶工作业，对结点计划未完成但总工期按计划完成的分包单位可申请对受到的处罚进行减免，但减免金额不大于处罚额度的60%。

第九条 分包单位在施工过程中若发生一般质量、安全事故的，分包单位除负责所有整改和处理费用外，甲方将根据此次事件是否属于违章造成的，且给甲方带来负面影响的大小，给予分包单位1000元—10000元/件的处罚；若乙方发生重大质量安全事故的，事故所产生的一切费用由乙方承担，并追究相应责任乃至法律责任。

第十条 分包单位在施工过程中若因施工质量与相关行政监督管理部门衔接不到位，所产生业主投诉及相关监督部门通知停工整改的，根据事情情节轻重，甲方将给予乙方500元—5000元/次的处罚。

第十一条 凡在施工过程中不服从甲方的管理，对甲方要求整改或处理的事项敷衍了事、拖拉的，将给予200元—2000元/次的处罚。第十二条 分包单位不按照建设单位、甲方要求提供资料的，甲方将视情节给予200元—2000元的处罚，并限期继续完善相关资料。

第十三条 分包单位在施工过程中对安全防护设施未经项目部同意擅自拆除的，应由分包单位负责立即恢复，并给予200元—500元/次的处罚，拆除后发生事故的，其损失全部由分包单位负责。

第十四条 工程竣工后进入正常维保工作中，乙方必须认真落实维保服务，若存在接到报修通知不及时组织落实维修的，从通知之日起拖延两天不到场处理并无特殊原因的，甲方将另安排维修人员进行处理，并给予分包单位200元—2000元/次的处罚，所产生的维修费用在施工单位的质保金中双倍扣除。

以上所产生的罚款将在当期的工程款或质保金中扣除。

成中投资集团股份有限公司

5.分包人员进场管理办法 篇五

1、劳务分包单位进场施工前，必须在签订劳务合同的同时完善签订安全生产协

议，并配置专职安全员，分包单位需对安全员做授权委托书，交至项目部备案。进场施工的劳务人员必须与劳务分包单位签订个人安全生产保证书。

2、各施工队人员到现场后，由各自施工队长如数、如实收集身份证复印件（可

到项目部复印）交由项目部备案（各施工队严禁雇用无身份证人员）。

3、各施工队长将各自施工队特种作业人员（如电工、焊工等）的特种作业操作

人员操作证收集起来，交到项目部复印备案，特种工操作证、身份证需与人相对应，严禁弄虚作假。

4、项目部施工管理人员需对所有施工人员进行安全技术交底。

5、各施工班组在对本队施工人员进行备案后，由项目部组织新进场工人的安全

教育，教育完毕需对施工人员以答卷形式进行考核，考核合格后方可上岗作业。

6、劳务分包单位应保持现场人员的相对稳定，不得经常变换施工人员，确因工

作需要增减人员时，需及时告知项目部安全员。

7、分包单位负责对现场劳务人员劳保用品的发放，由项目部安全管理部门进行

监督检查发放情况。

8、施工班组坚持“班前安全交底”制度，并做好记录资料。

9、项目现场的施工人员应服从项目的统一管理，遵守各项安全制度和管理规

定，坚持文明施工，确保安全生产，维护企业形象，承担安全责任。

10、对各级组织在施工现场查出的安全隐患问题，劳务分包单位及班组人员应按

“三定”原则（定人员、定时间、定措施）及时整改闭环，对于现场不服管理的劳务人员和严重的安全“三违”现象，项目安全员有权按“安全奖罚制度”执行罚款并在工程款中扣除。

11、各施工队要每天都要进行班前安全讲话活动（由班组长在每天上班前对工人

6.项目分包管理办法(审核稿) 篇六

第一章总则

第一条为规范项目工程分包管理，完善工程分包招标、评标以及分包合同起草、评审、谈判、签订、结算等行为，加强过程控制与监督，根据国家有关法律法规及股份公司、路桥公司关于工程分包的相关管理办法及规定，制定本办法。

第二条项目分包职责划分

总承包部负责对项目分包全过程进行检查、监督、约束、考评以及完整的资料备案。

各标段项目部负责各施工管段内项目分包的策划、招标、评标、定标、合同起草、评审、谈判、签订合同、合同执行等履约全过程。

第三条本办法适用在本项目承担施工任务的各参建单位。

第四条总承包部计划合同部是执行本办法的归口管理部门。

第二章 分包招标管理

第五条分包策划

各标段项目部根据所承担的施工任务范围、技术、工期及质量要求，策划分包任务范围及分包形式，编制分包策划方案，明确分包队伍资质要求等，并填写分包招标计划审批表，报总承包部审核、批准后实施。分包招标计划审批表详见附表一。

第六条分包招标

项目部根据国家、地方相关法律法规及本企业的招标管理办法要求进行分包招标。招标前确定招标方式，编制完整的招标文件（包括技术文件

和商务文件），评标办法，合同协议书内容和格式等。招标过程必须公正透明，择优录取中标队伍。

第七条分包队伍考察

项目部经招标、评标确定拟中标的分包队伍后，填写分包队伍考察表，报总承包部计划合同部。由总承包部计划合同部牵头，组织相关部门对拟参与本项目工程分包的施工队伍进行综合考察，考察内容包括但不限于施工队伍资质等级、类似工程业绩、社会信誉、财务状况、主要人员资格证书等内容，分包队伍综合考察表详见附表二。

第八条分包合同文件

分包合同文件中必须按照分包招标的要求，明确施工范围、工作内容、技术规范要求、计价的工程量清单等。并按照相关行业合同条款格式及要求，合法、完整、清晰地签订本项目施工分包合同。

第三章 分包过程控制

第九条招标过程管理

总承包部对项目部的工程分包实施全过程检查、监督管理及分包资料备案。总承包部通过检查，发现分包招标过程中存在违规行为，有权要求项目经理部改正、或者否定项目经理部的该项分包，项目部必须无条件接受并重新选择分包队伍。项目经理部在工程分包招标过程中，必须接受总承包部的检查和监督，同时按照第四条至第七条的程序，将招标全过程的书面资料和电子文档报总承包部计划合同部备案。

第十条项目部全过程负责分包合同的实施。

一、项目部对分包合同的实施承担全部责任，在合同执行过程中，认

真细致地组织和指导施工队伍精心施工，履行合同责任，确保工程质量与工期达到合同要求。

二、项目部按合同要求及时为施工队伍办理计量结算，结算过程中应该严格遵守合同要求，对其完成的合格工程量进行准确计量，不应产生超结与欠结，对项目经理部供应的材料、设备等应及时扣回，对合同外工程和设计变更工程严格按照政府及总承包部的相关要求和管理办法完善工程资料。

三、项目部必须将完整的对分包队伍的结算资料及电子文档报总承包部计划合同部备案。

四、总承包部在整个合同实施合过程中，随时可以对各个分包合同的执行进行部分或者全部检查，对不符合本项目相关管理办法的问题提出整改建议，对影响整体工程进度的分包项目提出处理意见，严重时将要求项目经理部清退不合格的施工队伍，项目经理部必须无条件执行总承包部对分包项目的指导性意见。分包过程检查表详见附表三。

第十一条不按要求上报资料的处罚

项目部在分包招标及分包实施过程中，如有不接受或不配合总承包部检查，不执行总承包部处理意见，或不按本办法要求上报相关备案资料的情况，总承包部先提出批评和整改意见，整改无效时停止对项目部的结算。

第十二条民工工资

项目部必须按照地方政府及总承包部关于保障民工工资发放到位的相关管理办法和要求执行，未按要求办理的分包项目，总承包部不给予办理进度款结算。

项目部在对分包队伍办理结算时，扣除万元作为民工工资保证金。经总承包部确认分包队伍无拖欠民工工资现象后，项目部于次年春节后一个月内将当年所扣留的民工工资保证金一次性全额无息返还。第十三条各标段项目部上报总承包部备案的资料目录包括但不限于：

一、分包招标计划审批表。

二、分包队伍综合考察表。

三、签署的分包合同文件副本。

四、分包项目月度结算表。

五、分包项目完工结算表。

第十四条本办法自下发日起执行，由总承包部计划合同部负责解释。

附件：

附表一：分包招标计划审批表

附表二：分包队伍综合考察表

7.项目分包管理经验浅谈 篇七

关键词：项目分包,管理,工程款,合同

施工过程中选择合适的合作队伍,避免施工管理过程中发生合同纠纷,保证工程能顺利完成是项目部管理中重要的内容,也是考查项目管理能力的重要指标之一。

工程分包管理中最容易发生矛盾的地方在于:1)因项目进度、质量、安全、文明施工管理指标存在部分难以量化及模糊地带,导致合同工作内容界定不清,进而造成合同执行存在困难或争议;2)分包合同签订之前对劳务队伍能力及管理水平不能完全了解,造成分包单位无法达到项目管理要求造成合同执行困难甚至终止,导致项目工期延长及经济损失;3)合同执行过程中因边界条件变化增加合同执行难度。根据上述情况谈谈管理项目分包单位的经验体会。

1 分包单位的选择

1.1 成立项目分包管理领导小组

项目成立后,按照领导班子分工要求及各部门职责划分,依据公司的相关分包管理文件要求,成立项目分包管理领导小组,制定各部门分包管理职责,避免出现一人选分包队伍、一人管理分包队伍现象。

1.2 招标邀请

在确定需要分包的项目以后,项目部编制简单的招标邀请书或以电话通知形式,广泛邀请信誉度高和施工能力强的分包单位参加投标。招标邀请书中主要有:工程分包内容、分包范围、工程分包形式、报价书格式、分包合同样本、分包管理模式、公司、项目部的管理制度等内容。

1.3 严格执行分包管理流程、强调集体决策

分包单位信息汇总后,由主管经营的副经理或总工及经合部长负责,初次筛选符合条件的队伍进行洽谈,深入了解分包单位的施工能力、施工经验、技术水平、组织能力、人员状况是否具备工程承包的条件。初步筛选后,选择2家～3家有实力的队伍,报请项目分包管理小组会上就报价、合同条款、施工组织及施工方案进行详细的论证,最终选择一家分包单位。

2 分包单位的现场管理

2.1 召开分包合同交底会

为了有效、可控管理分包单位,遵循“专人管理、多方参与、综合约束、相互监督”的原则,合同签订以后,由分包领导小组和经合部门组织项目部相关人员和分包单位现场管理人员召开分包合同交底会,进行合同交底,明确合同的基本内容和主要条款。各部门根据相应职责和合同内容进行现场管理、监督、控制,形成以工区管理为主、职能部门监控的矩阵式管理模式。

2.2 工区为现场管理的责任主体

分包单位进场后,明确工区为分包单位管理的责任主体,在生产经理的领导下负责合同的全面执行及分包单位的日常管理。工区对分包单位的管理始终坚持一个理念,即一个工地管理若要显现出管理水平,那么现场的安全、质量、进度、文明卫生管理都不能落后,如果管理执行力不强或不到位,则工地的状况就会越来越差,分包单位一旦失去工作的“节奏”,各项管理指标将很难真正落实。

2.3 强化项目各部门的系统管理

安全方面:分包单位进场前,与项目部签订安全协议书,下发安全管理处罚办法,组织分包单位进场人员进行安全学习,监督分包单位内部的安全学习和班前讲话。安全环保部门根据施工各工序进度,提前进行安全技术交底,特别是遇到较重要的工序或危险程度较高的工序,需要组织工人进行专项安全教育和学习,提高大家安全作业意识,并加强现场监督控制,规范作业人员操作。如果发现安全事故,则严格按照“四不放过”原则,对事故进行处理。

质量方面:由工程部制定《项目部质量奖惩办法》,由总工程师签发后,下发给各分包单位,施工过程中严格执行。同时,在平时的生产交班会及现场办公会等多种场合,经常性的向每位作业人员灌输质量意识,为工程质量的有效控制奠定基础。

进度方面:项目部根据工程整体计划及年度计划,向分包单位下达每周计划,分包单位根据计划组织生产。项目部在每周的生产交班会上对上周的计划落实情况进行核实,并根据由生产副经理签发的项目部施工进度奖罚办法进行奖罚。

材料、设备控制:项目部在合同签订时下达材料消耗定额和设备管理办法,分包单位每月申请材料使用量,经工程部确认、设物部审核以后领料使用。每月验工时设物部根据工程部核准的工程量完成情况,核定材料应耗量,同时比较实际消耗量与定额消耗量的差额是否在给定范围内,并分析材料节超原因,同时依据相应的管理办法进行奖罚,使劳务分包单位认识到材料节约的重要性。如有一个分包项目主体施工3月份验工发现钢筋接驳超耗情况严重,在当月验工中扣下超耗材料款,这样可以约束分包单位在下一步材料使用中重视材料管理,减少材料浪费。

现场文明卫生方面:项目部不仅要重视施工现场的文明施工工作,同时也将分包单位生活区的管理纳入项目部的后勤管理体系中。项目部后勤组定期组织月度、季度检查,对分包单位惯常出现的食堂卫生不达标、宿舍乱拉乱接电线等情况,下发整改通知书,要求限期整改,并经常性的检查督促,要求保持。既实现了项目部的管理目标,同时也在客观上促进了分包单位管理水平的提高。

3 验工计价与工程款支付

项目部根据施工进度每月进行分包验工,分包验工由分包单位按照项目部规定的表格,上报当月完成工程量,工程部核算工程量,同时各部门根据现场质量、安全、材料消耗、文明施工、进度等情况在验工单中的部门意见栏进行考核,并根据项目部的制度和管理办法进行奖罚。发生合同外工程量要经项目部分包领导小组进行商议,并按要求上报公司。

同时,在合同中明确分包单位要有垫资能力,不得拖欠工人工资,分包单位发放工人工资时项目部派人进行监督,每月验工款按业主批复工程款的85%～95%比例支付,其余部分待完工或质保金到期再进行支付。

4 实际管理过程中的一些经验

4.1 根据施工进度提前选择有信誉的分包单位

选择分包单位时要对当地分包市场有充分的了解,如市场主要分包形式、报价方式、当地市场成熟程度等,以便在分包合同谈判中掌握主动权,避免以后产生合同纠纷。

选择分包单位时要了解分包单位的技术水平、分包单位内部管理模式、分包单位的信誉,最好选择公司合格分包名录中的队伍,避免使用挂靠队伍或不熟悉的队伍,避免有些分包人以挂靠形式承包工程后,不重视公司形象,不注重施工质量;为了节约人工成本,现场设备、材料乱堆放,现场管理混乱;工人工资不能按时发放,造成工人闹事;不能严格执行合同,出现矛盾就停工、退场。

4.2 坚持合理价中标的原则

分包单位的报价会影响项目分包单位的选择,项目部应该结合各家报价水平及当时市场价,定一个成本价,对于低于成本价的队伍,在没有合理的理由下应该淘汰。

4.3 合同需要公平、责任义务需要明确

合同是维护双方权利与义务的法律依据,在签订合同时一定要明确合同的责任与义务,合同不能明显偏离公平。合同执行中可能出现的问题:1)合同的工作内容界定不清楚。施工过程中分包单位总想办法少干活,多签合同外工作量,如不把工作内容界定清楚,就会加大现场管理难度,影响工程的顺利进行。2)双方的权利和义务要明确。3)合同中要主动争取自己的权益,但也不能出现不公平的条款,合同的条款内容要遵守有关的法律、法规,遵守公平原则,避免有些队伍在工程施工过程中,因为合同不平等的条款推翻合同,提出一些有利于分包单位的合同条款。4)避免与合作队伍激化矛盾,进行人性化管理,强调服务意识。主动灌输项目部的管理要求、管理思想,加强管理过程中的沟通与配合,以工作为重,避免矛盾激化,产生对立思想。

参考文献

8.建筑工程项目分包管理浅析 篇八

关键词：建筑;工程项目;分包管理

随着经济不断发展，城市建筑规模越来越大，给建筑工程项目管理提出了更高要求，以满足社会发展需求，促进建筑行业长远发展。在实践过程中，建筑工程项目分包管理的提出和应用，是建筑市场专业化发展的必然趋势，对于增强企业的市场竞争力发挥着重要作用。

一、建筑工程项目分包管理的影响

（一）随着我国加入世界贸易组织，建筑市场的竞争变得更加激烈，企面临的生存压力不断加大，各行业的分工变得更加精细化和专业化，因此，建筑工程项目分包管理的提出和应用，使企业的市场竞争力得到有效提高，从而增加了建筑工程项目管理的专业化水平和高科技技术含量。现代化建设中，建筑工程项目分包管理，是社会发展向着专业化发展的必然趋势，对于增强企业的核心竞争力具有重要影响。

（二）在实践过程中，建筑市场已经向着以客户为主体的方向发展，分包管理模式的形成，是建筑市场专业化发展的重要组成部分，对于促进建筑工程项目管理的专业化发展具有重要影响。由于分包管理的重点是建筑工程项目管理的附加值上，因此，建筑工程项目分包管理是提高附加值的重要途径，对于推动建筑企业改革向着专业化发展具有重要影响。

（三）随着我国市场经济体制的不断完善，建筑行业的发展对资质、承包方式等提出了更高要求，以不断提高建筑企业的管理水平，促进建筑行业长远发展。因此，建筑工程项目分包管理的不断推广，满足了我国相关管理规范的要求，是建筑行业可持续发展的有力支持，对于促进建筑市场分包体系不断完善具有重要影响。

（四）在实际应用过程中，建筑企业采用分包管理模式，对专业技术人员的培养给以了高度重视，使建筑工程项目管理的机械水平和科技含量都得到有效提高，从而增强了企业管理人员的管理能力，形成一支高素质、高效率、高水平的建筑施工队伍，对于降低建筑工程项目的管理成本、提高企业经济效益和生产效率具有重要影响。与此同时，建筑工程项目分包管理的不断推广，使企业的应变能力得到不断提高，从而在市场竞争中寻求更多的发展机会，对于增强企业的抗风险能力具有重要影响。

二、建筑工程项目分包管理存在的问题和应采取的策略

与国外建筑企业相比，国内建筑工程项目管理普遍存在管理人员比例较低、整体素质低、技术含量不高等问题，严重影响企业的长远发展。根据我国建筑工程项目分包管理的实际情况来看，在实践过程中主要存在的问题和应采取的策略主要有如下几个方面：

（一）分包商施工质量方面

在实际施工过程中，经常会存在施工材料质量方面的问题，分包商用次货来充当好货，妄图降低施工成本;在各个施工环节中，没有对施工技术进行严格检查，致使建筑工程项目施工出现不规范、施工设计不合理等情况。因此，为了保证建筑工程项目的施工质量，在进行分包管理时针对施工质量方面的问题，应采取的策略是在签订承包合同和施工合同时，要对施工材料的型号、品牌、施工技术等提出明确要求;在制度施工设计时，必须对相关材料的信息和市场情况进行全面了解，充分掌握施工现场的环境情况，以不断提高施工涉及的质量;在施工过程中，分包商还必须注重自身管理水平的提升，对各个施工环节进行严格审核，发现质量缺陷问题，必须立即调差原因并采取有效应对措施，以保障建筑工程项目施工顺利完成。

（二）分包商施工工期方面

在进行建筑工程项目的施工时，分包商在施工工期方面经常出现拖延问题，大大增加建筑工程项目的成本投入。因此，在进行建筑工程项目的分包管理时，总承包商要对施工现场进行严格管理和控制，对每个重要施工环节的施工进度进行全面监控，通过指定激励政策、奖惩制度等，增强施工人员的工作热情，从而促进施工效率不断提高。与此同时，分包商和总承包商应加强沟通和交流，注重参建各方的及时联系，以保证建筑工程项目施工过程中各部门的协调工作。

（三）分包商施工管理方面

现代化建设中，建筑工程项目分包管理中，现场管理人员管理水平不高、施工人员技术水平不高和施工队伍整体素质水平不高等问题，严重影响着施工管理水平的提升。在实际施工管理过程中，部分施工人员不严格按照施工设计和规范标准执行，不注重施工过程中的安全，致使建筑工程项目分包管理的相关管理制度得不到真正落实。因此，在进行工程招标时，要对分包商的施工技术水平、组织能力、施工队伍素质等进行全面考察，以有效防止资质不高的施工队伍进入施工现场。与此同时，分包商应注重施工队伍和施工人员的专业化培训，不断加大培训力度，以提高施工人员的专业技术水平，促进建筑工程项目分包管理系统不断完善。

（四）分包商施工现场方面

在实际施工过程中，分包商在施工现场存在管理不及时的问题，没有对管理系统完善问题给以高度重视，并且，总承包存在逃避义务的情况，致使建筑工程项目分包管理的相关制度得不到有效实施。因此，为了提高施工质量，分包商和总包商在签订合同时，应将各自的义务明确划分清楚，同时，双方应不断增强管理意识和整体意识，注重施工过程的各项记录，为后期进行施工结算提供有效依据。

三、建筑工程项目分包管理的未来发展趋势

随着市场竞争不断加剧，建筑工程项目分包管理的未来发展趋势，必然向着更专业化、更高科技化发展。在实践过程中，总包商对分包商的依赖程度会不断增加，将各项施工任务分配给分包商，而分包商会更加注重施工队伍建设和管理，以不断增强企业的核心竞争力。随着建筑工程项目分包管理的不断推广，企业的施工组织形式会更加灵活，合同的管理会变得更加重要，整个建筑工程项目的管理会变得更加规范、有序。随着经济发展不断加速，分包商和总包商之间的互动会更加频繁，各种信息技术的运用，会使分包管理向着自我管理方向发展，从而促进建筑工程项目分包管理体系更加完善。

结束语：

综上所述，建筑工程项目分包管理的不断推广和应用，是增强企业核心竞争力和管理能力的重要途径，是为了建筑市场体系不断完善的重要保障，对于推动我国建筑行业可持续发展具有重要影响。

参考文献：

[1]宋晓君.建筑工程项目分包管理浅析[J].价值工程，2012，03：43.

[2]张爱萍.建筑工程项目分包管理体系构建[J].产业与科技论坛，2012，02：240-241.

[3]傅玉环.建筑工程项目分包管理中面临的问题与对策[J].河南科技，2014，01：145.

[4]陈良，刘宏业.建筑工程项目分包管理浅析[J].电大理工，2010，01：13-14+17.

9.专业分包动态管理 篇九

第三十二条 施工承包商应建立覆盖所有专业分包商的安全管理体系，并将分包商纳入到本企业和现场施工项目部的安全管理体系中，实施全过程动态管理。

第三十三条 施工承包商应在专业分包项目开工前对分包商投入项目施工的人员资质、施工机械、工器具等进行入场检查，并报监理单位验证，验证合格后由监理单位报建设单位备案。监理单位严格核查验证分包商项目负责人、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员、特种作业人员以及施工机械、工器具与资质审查内容、分包合同是否一致。

第三十四条 专业分包商项目负责人、技术负责人无特殊情况，不得随意更换，如需更换必须经施工承包商同意，由施工承包商报监理单位审批，建设单位确认后方可更换。

第三十五条 施工承包商应明确专门的分包管理人员，制定专业分包商各类人员登记制度，建立专业分包商人员名册，不定期检查现场专业施工分包人员与名册是否相符。专业分包商项目负责人、技术负责人等主要管理人员离开现场需报请施工承包商、监理单位同意。

第三十六条 施工承包商每年或在专业分包工程开工前应组织（或监督专业分包商组织）对专业分包商全体人员进行身体健康检查，对体检不合格或有职业禁忌症者，以及其它不适合电力建设施工作业的人员应督促分包商及时清退。严禁分包商录用未成年者。

分包商人员的体检证明须由县级及以上（或等同县级及以上）医疗机构出具。

第三十七条 施工承包商应督促专业分包商对新进分包人员进行三级安全教育培训。组织对专业分包商的全体分包人员分工种进行现场安全教育和考试。监理单位督促检查分包商人员的教育和考试情况。

第三十八条 专业分包商人员进入施工现场的全部手续审查合格后，施工承包商负责为分包商作业人员办理带有本人单位、姓名、工种、照片等相关信息的“胸卡证”，并在上岗时佩戴。“胸卡证”严禁转借他人。

第三十九条 施工承包商应督促专业分包商按照合同约定配备起重机械、设备。督促专业分包商为分包人员配备合格工器具及安全防护用品，按规定对起重、电气、安全三类工器具进行登记、编号、检测、试验和标识管理，建立管理台帐，做到物帐对应。

分包商自带起重机械设备、施工机械、工器具等在进入施工现场前必须自检合格，向施工承包商提交自检以及相关政府部门检验合格证明，施工承包商按规定进行入场检查，检查合格后报监理单位审核后方可进场施工。

施工承包商建立工程项目分包机械管理台帐，督促分包商对自带机械按照规定要求维护保养、检查，形成维护保养记录卡，帐卡对应，确保施工机械整洁、完好、满足施工要求。

第四十条 施工承包商应对专业分包商的施工技术、安全措施、应急救援、风险预控实施管理。

（一）专业分包商对所承担的施工项目必须编制施工作业指导书和安全施工措施，大型独立施工项目应编制施工组织设计和安全施工方案。

（二）对于危险性较大的专业分包施工作业，施工承包商应事先进行安全技术交底。

（三）专业分包项目的施工组织设计、作业指导书、安全施工方案或安全施工措施等技术文件和安全管理文件必须在开工前由施工承包商组织或者督促专业分包商组织对参与施工的分包作业人员进行全员安全技术交底，安全技术交底必须形成书面交底记录，参与交底人员签字认可。

（四）施工承包商应督促专业分包商按照规定办理和执行安全施工作业票，并监督实施。

（五）施工承包商督促专业分包商成立分包应急组织机构，做好应急预案，开展应急教育培训，落实应急组织体系，配备应急救援物资，完善应急运行机制并定期开展应急演练,并纳入施工承包商应急组织机构。

（六）施工承包商督促专业分包商开展项目风险辨识和风险评估，提出预控措施，建立危险因素辨识和控制台帐，消除安全隐患,并纳入施工承包商危险因素辨识和控制台帐。

（七）专业分包工程项目施工的关键工序、隐蔽工程、危险性大、专业性强等施工作业必须由施工承包商派员全过程监督其严格实施。

第四十一条 施工承包商严格审查专业分包商的施工组织设计、作业指导书、安全施工方案或措施并备案，施工承包商审查后报监理单位审批，并监督其严格实施。对于超过一定规模的危险性较大的分部分项工程，施工承包商应按规定对施工方案组织专家论证。

第四十二条 施工承包商应组织分包商参加定期或不定期的安全检查活动和安全工作例会，应及时向分包商传达上级有关安全工作的文件及通报等，并监督学习与贯彻执行。施工承包商本部对所属各项目部按季度定期开展分包检查。

10.劳务分包队伍的选择管理办法 篇十

一、坚持准入制度

分包队伍的选择，必须符合《劳务分包管理实施办法》第四条至第七条的要求。工程分包必须符合《建筑法》及我方与甲方签订的合同及具体的规定。

二、实施业绩考核

对符合准入条件的分包队伍，要及时进行业绩考核，防止有不良业绩行为的分包队伍承担工程施工分包或提供劳务。必要时还要实行保函或保证金制度。

三、推行公开竞标

凡需进行劳务分包的工程项目，在选择分包队伍时应实行公开竞标，做到公平竞争，择优录用。

四、集体研究决定

对劳务分包队伍的选择，必须坚持集体研究决定，不准个人决策。项目部必须召开专门会议研究劳务分包队伍的选择，经票决制确定使用的劳务分包队伍，对反对意见的要记录在案。

五、公司建立劳务分包队伍档案，档案中要计列劳务分包队伍所承担的工程项目和工作业绩。各用工单位要从登记档案中选取信誉和业绩好的队伍承担施工；对有劣绩已被清出的分包队伍，公司内各单位不得使用。

六、劳务分包合同的签订

1、规范合同文本。要结合本单位实际情况，根据不同的劳务分包种类，参照《劳务分包管理实施办法》提供的参考文本，拟定合同文本，做到内容完整、权责明确，标底清楚，手续完备，合法有效。

2、确定合同价款。分包价款不得高于我方中标的合同价款。合同签订后，任何一方不得擅自改变合同价款，但当工程数量发生变化时，可根据乙方实际完成工作量，经甲方确认后按相应单价调整乙方合同总价款。

3、进行书面责任承诺。劳务分包合同正式签署前，劳务分包方应就履行合同、确保工期、质量和安全，服从工作安排和管理进行书面承诺，并提供履约保证。

4、分包合同签署。劳务分包合同应由法人代表或其委托人逐页签署，并加盖法人印章，写明签署时间，不得漏项。

5、建立合同台账。项目经理部建立本辖区或本单位的劳务合同管理台账，进行全过程动态管理。

6、合同的变更或解除。当劳务分包合同依据的工程项目有所变动，致使约定的条款发生变化时，应经双方协商后及时变更或签订补充合同。合同执行完毕要及时办理解除合同手续。

七、验工计价及拔付款

（1）劳务费用和支付的依据。以劳务分包合同《劳务费用清单》为依据，以相应的劳务单价和乙方实际完成的工程质量合格的劳务工作数量验工计价，计算劳务费。

（2）完善审核手续。坚持部门审核、总工程师审核、项目经理审批制度。要严把审核关，不准弄虚作假。

（3）劳务费用的支付。依据审核签认的计价额，扣除应扣各项费用，视建设单位资金到位情况及时支付乙方劳务费用，不得超拨或借款。劳务费或工程款拨付对象，必须是合同签字人或合同中指定的帐户。要对分包单位向劳务人员的工资支付和村民有关交易不定期地进行检查，及时发现问题，避免承包方、管理人员卷款逃跑后造成我方的连带赔偿责任。

（4）末次劳务计价和付款。一要全面清理；二要编制“末次验工计价表”；三要坚持审核、审批制度并签订结算协议；四要视建设单位资金到位情况及时拔付劳务费用。

八、处罚

1、对违反劳务分包工作程序给企业造成经济损失的，对责任人按经济损失额的10%—20%予以经济处罚。

2、经济处罚应填写《劳务分包及管理处罚通知单》，由项目部填写后报分管领导签字盖章后生效。经济处罚款一律上交财务部。

泰州金马建设工程有限公司205国道A8-9标项目部

11.浅谈核电设备的分包商管理 篇十一

关键词：核电 设备 分包商

中图分类号：G267 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）12（b）-0131-01

1 背景

在海阳核电一期工程中，设备供应商A公司于2006年设计出稳压器的垂直支撑和下部水平支撑，将稳压器支撑预埋件部件分包给B公司。2008年，该公司设计的稳压器支撑预埋件完成，但2012年，A公司在对稳压器垂直支撑预埋件的设计输入进行评审时发现：B公司在设计稳压器支撑预埋件时，由于计算失误，没有考虑弯曲应力，稳压器支撑区域预埋板及螺栓无法满足设计载荷要求，导致支撑预埋件宽度不足，最终重新修改方案，进行返工，影响建设工期延误了6个月之久。这是一个分包商设计失误的典型案例，而制造商对其设计分包商的设计审查及时性较差，监督力度不够，却是造成此次事件的根本原因。

在核电设备中，每台机组有上百个系统，上万台设备，且多数设备成套性强，从设计到生产以及最后的装配，涉及专业领域较广。制造厂为了保证工程进度和设备质量，会将部分服务、工序以及零部件的生产分包给更加专业的企业。根据国内几个大型核电建设的经验和教训，分包设备质量的优劣直接影响到系统的运转，从而影响核电站整体性能和进度控制。因此选择优质的设备分包商，加强对分包商的控制和管理，提高分包商的管理意识是保证设备质量安全的关键因素。

2 分包商的选择

2.1 市场调研

采购部门应该经常收集各类资讯，对市场常见机械类、电气类等核电相关的厂家有深入的、全方位的了解。

对于重要部件的分包商厂家，应进行实地调研。调研事项包含该公司企业类型、质保体系、技术能力、制造能力、检验设备、生产管理、供货业绩等因素，并最终将调查中的优缺点详细记录，作为综合评价的参考。源地调研过程中，要确保该厂家有稳定有效的质量管理体系，包括管理体系认证、质量手册及程序、质量检验控制等。

市场调研和源地调研的结果应形成相关的报告，并将供应商信息登入到潜商库中，潜商库应包括有商家名称、供货范围、相关业绩、质保体系、评价等级等。

2.2 招标文件和合同文本对分包商的规定和要求

尽可能在招标文件和合同文本中对设备的分包商有一个明确的规定和限制，包括分包设备的技术能力和质量要求。要求制造厂尽量采纳有过类似核电供货业绩且供货质量良好的分包厂家或已经经过评审，纳入到潜商库的分包商。

2.3 选择和评估

由于某些设备的特殊性，可能部分分包商无法在合同文本中进行详细规定和描述。对于制造厂新提交的分包商，将进行综合评估和审查，一般从以下几个方面。

（1）商务能力。

一般要求分包商提供企业概况、营业执照、企业资信等级证明文件以及近3年的财务报表等方面，来审查分包商的商务履约能力。

（2）技术能力。

分包商需要提供生产许可证、业绩情况及相关合同证明、技术来源、年生产能力、主要加工设备、制造周期、三年内有无重大质量问题及用户反馈等方面，来证明其生产能力能满足合同中的技术规格要求。

分包商和制造厂是否有长期的合作关系，也是影响是否选择该分包商的一个重要因素。长期的合作关系，会增加制造厂与分包商的合同履约能力。

（3）质保能力。

需要从企业规模、组织机构、人员结构和专业人员资格状况、QA体系认证状况、质量控制等方面对分包商进行评估。如果有必要的话，可能查看分包商的质量大纲、大纲程序等质量文件。

（4）其他方面。

在审查和评估过程中，应该将相关核电业绩、质量管理能力及制造技术能力列为优先考虑之因素。有必要的情况下，可以要求分包商试做样品件作为参考。

3 在合同执行过程中的控制和管理

3.1 质量管理

对于重要部件的分包产品制造过程中，除了从制造厂方获取信息外，应该不定期到分包产品的生产车间进行监造和检查。重点检查上岗人员资质，特殊岗位资质证书是否有效、真实，是否满足要求，主要设备的检查证明及其他质保资料。另外，应出席制造重大节点的见证点并进行记录，保证每个零部件的每个过程的控制都有效、可靠。

3.2 进度控制

通过不断与制造厂进行信息沟通来了解分包设备的进度情况，从而掌握整个设备的制造进度。当分包设备的制造进度不能满足现场需求和合同规定而影响到建设工期的时候，应该采取措施要求制造厂对分包商进行催产，必要时可以长期驻厂监督。

3.3 核安全文化意识的宣贯

通过加强对制造厂管理人员的核安全文化意识来对分包商管理人员的核安全文化意识进行核安全文化意识的培训和宣贯。

3.4 设备交付的控制

尽可能将分包设备完工后返到制造厂家进行再次包装，才运送到核电现场。在制造厂的二次包装过程中，应该设有出厂检查的监造监督点。如果直接从分包厂家运送到现场，务必和现场做好沟通，保证信息的畅通、准确和及时。

4 定期审查和替代

根据分包商供应设备的优劣，定期对设备的分包商进行审查和分级。根据评价的级别《合格分包商清单》。对于制造过程中出现重大质量问题或者现场发现重大质量缺陷的分包商，建立黑名单机制，并要求制造厂重新选择。

5 结语

目前我国核电正处于加速发展的阶段，在建机组数量已居于世界首位。核电设备也是一个巨大的系统，需要不同专业不同单位不同厂家的共同努力，选择适合的核电设备的优秀分包商，能大大降低设备运行过程中的风险，减少合同执行工作。

参考文献

[1]全国招标职业水平考试辅导教材指导委员会，项目管理与招标采购[M].北京：中国计划出版社，2009.

[2]沈雅萍.浅谈优秀核电设备供应商的选择[C].2010中国核电产业科技创新与发展论坛论文集，2010.

12.浅谈施工劳务分包合同管理 篇十二

1.1 劳务管理法律政策沿革

从2005年开始, 国家建设主管部门、建筑行业协会陆续下发了《建筑市场管理条例》《建筑劳务分包管理办法》《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》《关于进一步加强建筑市场监管工作的意见》《关于推进建筑劳务基地化管理工作的指导意见》《建筑业“十二五”发展规划》《关于加快推进建筑市场信用体系建设工作的意见》和《建筑市场诚信行为信息管理办法》等规范性文件, 就建筑劳务管理提出了指导性的意见, 明确指出了其发展方向。

2008年, 《劳动合同法》《就业促进法》《劳动争议调解仲裁法》《社会保险法》《国务院办公厅关于切实解决建设领域拖欠工程款问题的通知》相继出台并实施, 初步建立起了以法律、行政法规、行政规章和地方立法为载体, 以劳动就业、劳动合同、工资报酬、社会保险、劳动保护、劳动监察、集体协商和劳动争议处理等为核心内容的立法序列, 为广大劳动者搭建起了全面法律保护的构架。

2011年, 中国建筑业协会提出了“建立一个机制、完善两项制度、实现三大目标”的劳务管理改革发展思路, 即建立适用于建筑业健康持续发展的劳务管理长效机制, 不断完善建筑劳务用工制度、务工人员职业培训和考核评价制度, 从而实现“建筑业从业人员产业化、建筑业企业用工规范化、建筑劳务队伍企业化”的目标。

2012年, 国家住建部将劳务管理工作列为工作重点, 并颁布了住建部“劳务员”岗位资格标准, 使“劳务员”正式成为施工一线管理岗位“八大员”之一。这充分体现了住建部在全行业加强和规范劳务管理的政策导向。

一系列劳务管理相关政策和法规的出台, 为加强和完善劳务管理提供了理论依据和法律保障, 但是, 劳务管理中的重中之重——劳务合同管理现状不容乐观。

1.2 劳务合同管理现状

近年来, 为了规范劳务分包管理, 明确各级职责权利, 最大程度地维护好劳务人员的合法权益, 避免发生劳务纠纷, 住房与城乡建设部及各地各级政府均陆续下发了各类规章制度和其他规范性文件, 努力推动劳务用工市场的良性发展。但是, 由于受市场体制存在缺失、法律制度不够不完善、市场监督不到位、诚信缺失和企业与“包工头”追求利益最大化等因素的影响, 在劳务分包合同的签订、履行和终止的各程序中, 依然存在许多违背法律法规、违背劳务人员意愿的情况发生。至此, 引发了大量的劳务纠纷, 更有甚者还引发了群体性事件, 给社会、企业和家庭造成了重大损失和负面影响。此外, 在国务院全面推广“营改增”的大背景下, 建筑施工行业预计在2015年上半年完成“营改增”, 传统服务业将在2015年完成“营改增”。这两个行业的“营改增”改革将对施工劳务合同的管理造成巨大影响, 因此, 针对“营改增”项目, 调整劳务合同的管理工作迫在眉睫。

2 存在的问题

2.1 劳务合同主体选择不规范

劳务合同主体之一——劳务分包队伍选择不规范。长期以来, 施工单位选择劳务分包队伍的随意性较大, 没有执行严格的准入制度。在选定的劳务分包队伍中, 夹杂着有各种各样社会背景的人, 比如上级领导打招呼、政府和业主的干预、企业自身的社会关系等。这样引进的劳务队伍常常会出现不服从统一调度的情况, 大大增加了管理的难度和阻力, 使项目管理陷入了被动的境遇, 增加了管理成本, 更严重的还可能会影响工程进度和工程质量。而在这些有各种社会背景的劳务分包队伍中, 建设单位 (业主) 推荐的劳务分包队伍最常见。由于业主天然的优势地位, 使得业主推荐的劳务分包队伍在面对施工单位时, 敢于轻易无视施工单位的管理和约束, 使得施工单位很难对其进行有效的管控。目前, 即使逐渐采用劳务队伍引入制度, 但是, 正规的劳务公司因为各种原因发展缓慢, 所以, 庞大的建筑施工劳务分包市场被以包工头为核心的无资质劳务分包队伍占据。包工头拉起的劳务队伍属于非法人主体的零散组织, 其行为不受法律约束, 聚散不定, 劳务人员组织松散、素质偏低、流动性强、持证率低, 这给建筑施工企业带来了较大的人为风险。此外, 还存在其他不规范的情况, 比如只选择一家有实力的劳务队伍承包工程, 一旦发生纠纷, 不仅会耽误工期, 还会影响企业良好的形象。近年来, 因劳务分包队伍选择不规范而暴露出的问题越来越多。

2.2 劳务合同资料管理不规范

2.2.1 合同内容不规范

劳务分包合同内容不规范, 合同评审流于形式。在很多项目部中, 这种问题普遍都存在, 为了简单省事, 签订的劳务合同简单粗糙, 权利、责任、义务约定不明确。很多项目都不重视合同的起草、拟定工作, 只是随便在网上找个文本拿来就用, 致使不同项目的劳务合同五花八门。在签订劳务分包合同前, 很多项目部的合同评审都流于形式, 甚至不执行合同评审工作。这样做, 不但不利于合同的管理, 还容易造成合同盲点, 给他人可趁之机, 带来不必要的法律风险。

2.2.2 基础资料管理不规范

劳务分包合同的基础资料管理不规范。合同的基础资料包括合同当事人的资信资料、《公司负责人身份证明书》《公司负责人授权委托书》《公司法人营业执照》、从业资格要求的相关证书、来往函件、数据电文、招投标文件、合同、补充合同、会议纪要、来往函件的签收单据、合同评审表 (记录) 、合同登记表、合同交底纪要、合同履行信息表、财务结算凭证、起诉状和答辩状等。很多施工企业不重视合同基础资料的管理工作, 以为合同签订完毕就是合同管理的结束, 并不注意收集和保管合同的基础资料。当发生纠纷需要用到这些资料时, 才意识到它的重要性, 给施工企业带来了不必要的法律风险和经济损失。

2.3“营改增”对劳务合同管理的影响

自2011-03《“十二五”计划纲要》中明确提出了“扩大增值税征收范围, 相应调减营业税等税收”以来, “营改增”试点逐渐从部分地区、部分行业向全国、全部行业推广, 预计在2015年上半年完成建筑业的“营改增”。对于施工单位, “营改增”既是一个挑战, 也是一个机遇, 如何让劳务合同管理满足“营改增”后增值税征缴和抵扣的要求, 是施工企业面临的一个重要问题。

3 应对措施

3.1 严格执行劳务队伍准入制度

目前, 我国的建筑施工劳务主要有3种管理模式: (1) 企业自有劳务公司。一般情况下, 自有劳务公司是在部分企业原有职工的基础上吸收了部分技术力量强、专业性较强工种的农民合同工共同组成的。 (2) 正规的劳务公司。按照国家政策法律的规定, 到工商行政部门依法登记注册, 取得法人资格, 并具有工程劳务分包资质的独立劳务法人。其与施工企业是类似劳务派遣的经济合同关系, 劳务人员属于劳务公司的员工, 与施工企业无直接关系。 (3) 包工头形式。一种是挂靠在劳务公司名下, 虽然有劳务公司之名, 但仍行包工头之实;另一种是包工头零散用工, 这种形式最常见。在实际工作中, 这3种形式互补, 以二、三种形式居多, 实质上是以第三种形式为主。

施工企业在引入劳务队伍时, 应该严格执行劳务队伍准入制度, 建立劳务队伍资信信息库, 选择依法注册登记、具有工程劳务分包资质的劳务公司。在选择劳务队伍时, 要在满足资信、能力等条件的前提下, 再考虑社会背景。对于业主推荐的劳务队伍, 不能一味地妥协, 推荐的劳务队伍在资信和能力方面必须要能满足施工需求, 在此前提下才予以引入。为了拓宽劳务队伍的引进途径, 让施工企业能够引进更优秀、更合适的劳务队伍。在引入正规劳务公司的同时, 施工企业也应该以多种形式逐渐培养可以长期合作或者自有的劳务公司, 具体包括以下几种形式: (1) 加盟连锁方式。施工企业与建筑劳务基地、技校和劳务企业有紧密的联系, 以加盟连锁方式建立相对固定的合作体。 (2) 釆用股份制方式。吸收优秀劳务队长或包工头入股, 以保证技能人才和劳务队伍的稳定性。 (3) 架子队方式。以自有职工为骨干, 组建专业承包队伍, 确保关键时候拉得动、打得赢。 (4) 组建自有劳务队伍。形成“子弟兵”“救火队”, 保证劳务队伍的稳定性和高效性。

3.2 规范合同范本

规范劳务分包合同范本, 加强对劳务分包合同基础资料的管理。施工企业在与劳务队伍签订合同前, 必须严格按照流程评审合同, 在签订合同签前, 要约定好合同内容, 确保合同的经济性、适宜性和合法性, 维护企业权益, 使企业不受损失。施工企业应该编制自己的劳务分包合同范本, 合同范本要做到“全、细、实”。所谓“全”, 就是合同中的劳务分包内容要全;“细”, 就是各分部分项工程施工的子目要细, 不能缺项、漏项;“实”, 就是合同中对劳务队伍提出的要求要实事求是, 便于操作。此外, 为了降低甲方指定劳务分包队伍可能造成的影响, 必须在合同里充分阐明可能造成的负面影响, 明确可能发生的违约责任, 并在合同中约定损失的赔偿办法。施工企业在合同签订并履行完毕后, 要重视合同基础资料的管理工作。合同基础资料是涉及公司商业秘密的重要文件, 它生成后, 原件必须归档保存, 并且保存期限应长于民事诉讼的诉讼时效, 日常工作中应当使用复印件, 严禁涂改、毁损合同基础资料。如果确需使用合同基础资料原件, 应建立严格的审批、催还、归档制度, 严禁个人私自保管合同基础资料, 严禁随意出借合同基础资料, 严禁泄露合同基础资料中的内容。

3.3 根据实际情况调整劳务合同主体

根据“营改增”政策落地的实际情况选择和调整劳务合同主体, 以满足施工企业“营改增”的需求。

建筑业“营改增”完成后, 劳务费用如何进行增值税抵扣是其面临的难题之一。目前的发展现状是, 很多劳务队伍根本无法开具发票, 更不用说增值税专用发票, 如果劳务费用不能进行增值税抵扣, 将大大增加施工企业的成本费用, 进一步削减本就微薄的利润, 甚至还可能导致严重的亏损。要想解决这个问题, 就要让劳务费用能够满足增值税的抵扣要求, 从劳务分包合同主体和劳务合同内容入手。按照“营改增”的进程安排, 2015年上半年将完成建筑业的“营改增”, 2015年下半年传统服务业将完成“营改增”。如果届时劳务公司也归入“营改增”范围, 则劳务公司也可以开具增值税专用发票。这样一来, 选择正规的劳务公司就能充分满足施工企业劳务费用抵扣增值税的要求。针对正规劳务公司发展缓慢的现状, 施工企业还可以按照自己的需求培养自己的劳务公司, 依法注册登记后便能满足“营改增”的要求。此外, 还需要在劳务分包合同中明确劳务公司提供增值税专用发票的有关条款。更多的情况还需等“营改增”政策落地后根据具体情况调整。

摘要：对于建筑施工企业, 劳务管理一直是困扰其发展的重大问题。而在劳务管理中, 劳务分包合同管理占有较大的比重, 从广义上来说, 劳务管理的全过程都能体现在劳务分包合同中, 比如合同主体的选择对应施工队伍的引进、劳务分包合同的履行对应劳务施工的进行、工程款项的结算也需要在劳务分包合同中有明确的规定, 可以说, 劳务分包合同管理直接影响了施工企业的劳务管理。从施工企业劳务分包合同的管理现状、存在的问题和应对措施入手, 分析、探讨了劳务分包合同的管理。

关键词：建筑施工,劳务分包,合同管理,管理现状

参考文献

[1]林卫丹.浅谈建筑施工企业强化劳务管理的有效方法[J].行政事业资产与财务, 2013 (02) .

[2]周国祥.甘肃七建集团劳务管理优化策略研究[D].兰州:兰州大学, 2013.