KPI的特点（精选8篇）
1.KPI的特点 篇一
工作态度的KPI考核标准
企业管理咨询培训简介：
工作态度的KPI考核标准 员工工作态度考核标准
考核内容内容
权重
评分标准
是否认真完成任务40%
是否对工作提出合理化建议
30%
是否及时准确向上级汇报30%
~ 100
充满工作热情，积极主动，能够出色的完成工作任务；对于工作中的困难，善于解决，灵活处理，为企业创造良好的社会效益和经济效益；具有高度的团队协作意识；认真、自觉遵守公司的各项管理制度；具有良好的职业操守和综合素质。热心关注部门的工作状态和发展；主动协助部门负责人开展工作；对部门工作经常性的提出建设性意见和建议；热心帮助其他同事；以部门的荣誉和业绩为己任，表现出优秀的组织性和集体荣誉感。积极主动的向部门领导汇报工作，使部门领导能够及时、准确的掌握部门的工作动态。
~ 90
热爱本职工作，能够很好的完成工作任务；对于工作中的困难，能够认真面对，设法解决和处理，积极为企业创造效益；具有
较好的团队协作意识；自觉遵守公司的各项管理制度；具有良好的职业操守和综合素质。能够关注部门的工作状态和发展；主动协助部门负责人开展工作；对部门工作能够主动提出建设性意见和建议；能够帮助其他同事；比较注重部门的荣誉和业绩；表现出良好的组织性和集体荣誉感。能够及时向部门领导汇报工作，使部门领导能够比较准确的掌握部门的工作动态。
~80
工作中具有一定的热情，能够完成工作任务目标；对于工作中的困难，基本作到能够认真面对；在指导下，能够解决主要问题；有团队协作意识；能够遵守公司的各项管理制度；具有相应的职业操守和综合素质。能够关注部门的工作状态和发展；能够协助部门负责人开展工作；对部门工作有时可以提出意见和良性建议；能够与其他同事进行工作合作；对部门的荣誉和业绩表示关心；具有基本的组织性和集体荣誉感。能够按时向部门领导进行工作汇报，汇报内容基本准确、客观；有时需要督促；
60~70
工作中缺乏热情主动；在督促指导下，基本能达到工作任务要求；对于工作中的困难，没有作到认真面对或认识不足；在督促指导下，能够解决部分问题困难；缺少团队协作意识或意识不足；尚且能够遵守公司的各项管理制度；职业操守和综合素质水平欠缺。
对部门的工作状态和发展关注不足；对部门负责人开展的工作被动服从；对部门工作有时可以提出意见，但没有良性建议；基本能够和其他同事合作，但合作的效果欠佳；对部门的荣誉和业绩关心不足；组织性和集体荣誉感欠缺。过部门领导提示或督促，才进行工作汇报。
在汇报内容的准确性和客观性上有待提高。
60分以下
工作中没有热情或热情度很低；在督促指导下，仍然不能达到工作任务的基本要求；对于工作中的困难，采用回避或逃避的态度；在督促指导下，仍然不能解决问题困难；团队协作意识较差；勉强能够遵守公司的各项管理制度；职业操守和综合素质水平严重欠缺。只注重个人利益，对部门的工作漠不关心；对部门负责人开展的工作被动服从，甚至拒绝服从；对工作也提不出有意义的意见、建议，采取得过且过的态度；很难和其他同事进行工作合作，难甚至拒绝合作；缺少部门荣誉感；组织观念很差。经过部门领导督促，仍然很难进行工作汇报，在汇报内容的上含混不清，使部门领导不能准确掌握真实情况。单项否决设定
0分
不能完成基本任务，工作被动，得过且过，对问题避重就轻，故意隐瞒，甚至推卸责任的。只顾个人，不管他人，无视部门或企业的利益或形象，一意孤行，任意妄为，给部门或公司带来重大损失的。拒绝向上级进行工作汇报的。
主要从：积极性、协作性、责任心、纪律性等方面进行考核
干部工作态度考核标准
主要从：主动性、协调性、责任心、表率能力等方面进行考核 考核内容内容 权重
评分标准
是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施50%
是否勇于承担责任30%
是否注重自我培训和对员工的培训20%
~ 100
充满工作热情，积极主动；非常关注公司长期的发展方向及长期目标的实施；日常工作中，积极配合公司的战略目标而进行本部门工作内容的重心调整；具有强烈的责任心；经常主动与其他部门进行有效的沟通、协作；率领部门有效的开展工作；对于困难，积极寻求切实可行的解决办法，并在落实中依据具体情况不断调整；对于工作中的失误或过失，不回避、不袒护、不推卸，勇于承担责任；自觉从企业角度出发，维护企业利益；有优秀的奉献精神。非常注重自身的学习和提高，并有效的运用到工作中；经常对员工进行帮助、培训，使部门整体工作能力得到提高，具有优秀的表率作用。80 ~ 90
有工作热情，积极主动；经常关注公司长期的发展方向及长期目标的实施；日常工作中，能够主动配合公司的战略目标而进行本部门工作内容的重心调整；具有较高的责任心；能够与其他部门进行有效的沟通、协作；能够率领部门有效的开展工作；对于困难，能够寻求相对适合的解决办法，并在落实中进行相应的调整；对于工作中的失误或过失，不回避、不袒护、不推卸，能够承担责任；经常从企业角度出发，维护企业利益；有良好的奉献精神。比较注重自身的学习和提高，并运用到工作中；对员工业务水平、专业知识等提供较好的支持，使部门工作改善；具有良好的表率作用。
~80
有一定的工作热情；比较关注公司长期的发展方向及长期目标的实施中与本部门相关的内容；日常工作中，能够配合公司的战略目标而进行本部门工作内容的相应调整；具有一定的责任心；必要时，能够与其他部门进行沟通、协作；在公司领导的督导下，能够率领部门有效的开展工作；对于困难，能够寻求相对适合的解决办法，并加以落实；对于工作中的失误或过失，能够承担主要责任；可以从企业角度出发，维护企业利益；有一定的奉献精神。一定的自身学习提高，并部分运用到工作中；对员工业务水平、专业知识等提供一定的帮助，使部门工作正常进行；具有一定的表率作用。
60~70 仅关注公司长期的发展方向及长期目标的实施中与本部门相关的内容；日常工作中，能够根据公司领导的要求，进行本部门工作内容的调整；具有必需的部门工作责任心；与其他部门进行沟通、协作中比较被动；在公司领导的督导下，能够率领部门开展工作；对于困难，需要公司领导的帮助，才能够得到解决，落实中常需要上级指导；对于工作中的失误或过失，能够承担其中一部分责任；基本做到从企业角度出发，维护企业部分利益。自身学习有待进一步提高，需要切实运用到工作中；对员工业务水平、专业知识等提供的帮助有限或缺少；缺少表率作用的体现。
60分以下
对公司长期的发展方向及长期目标的实施反应迟钝；日常工作中，本部门工作内容的调整与公司发展方向和长期目标存在较大的差异；工作责任心欠佳，常需要公司领导的提醒；与其他部门进行沟通、协作中比较困难；在公司领导的督导下，仍然不能率领部
门开展工作；对于困难，在公司领导的帮助，勉强能够得到解决，落实中常需要上级指导；对于工作中的失误或过失，回避、推卸主要责任；基本做到从企业角度出发，维护企业部分利益。自身学习迫切需要提高，实际运用效果很差；缺少对员工业务水平、专业知识等的帮助和支持；表率作用的体现没有体现。单项否决设定
0分
根本不关注公司长期的发展方向及长期目标的实施情况，工作被动服从严重，得过且过的。只顾个人，不管他人，无视企业的利益或形象，任意妄为，对问题避重就轻，故意隐瞒，甚至回避、推卸责任。对员工不闻不问，不顾及员工的发展和需要的。
转自:世界咨询师－全球最大的管理咨询培训行业门户网站
2.KPI的特点 篇二
所有与此相关的本地网, 以及本地网的员工, 在谈论这些现象的时候, 都是一肚子的苦水, 他们认为是现有的KPI制度逼迫他们去这样做的, 而完不成KPI则不仅仅影响到奖金发放、晋升, 甚至能否继续在公司当中继续工作。
那么, KPI制度真的错了吗?
1、无错的KPI制度
目前, 几乎任何一个上规模的组织, 都有完善的目标管理体系, 自上而下, 为各个部门设置目标, 各个部门再将目标分解到每一个员工的身上。这些目标的存在, 让每一个员工都会感觉到一定的压力, 也获得了一定的动力, 为了在职场上取得更好的生存与发展机会, 他们会朝着目标而努力。
或许, 有人会找到一些不设立KPI的组织, 但是所有的员工依然会非常努力。例如, 一些科研机构并不强求每年必须取得科研成果, 又例如, 一些初创型企业, 并没有强制的目标, 但是所有员工依然会很努力。这些组织当中的员工往往有一些共同的特征, 或者他们是内在激励型 (往往行业的特色, 决定了只有内在激励型员工才能存活于行业中) , 或者他们都是企业的所有者, 让企业存活并做大, 不用明确的目标。
不过现实是, 内在激励型员工是少数, 外在激励型员工反而是多数。企业的所有者也是少数, 在没有产权的前提下, 以主人翁的精神要求员工, 无异于水中月, 镜中花。因此, 设定目标, 并以此为基础, 进行考核激励就成为必须, 尤其是规模较大的组织, 运营商自然也不例外。
2、有错的KPI设计
当KPI是可实现的时候, 它会激发员工前行, 而如果KPI本身是无法实现的, 员工就不会想着怎么正常实现KPI, 而会为了KPI而KPI。
现在, 运营商内部的KPI的核心, 依然是“要增量”。但增量谈何容易。
首先, 从新用户的角度而言, 遍地都是新用户的时代早就一去不复返了, 在相当多的地方, 基本上就是“人人有手机, 家家有宽带”, 所以仅存的新用户集中地之一的校园市场就成为运营商打破头都要抢的阵地。同时, 运营商的各项营销活动, 也基本针对新用户, 这就产生了一批定期换号, 不断享受新优惠的低质“新用户”。
其次, 从老用户耕耘的角度而言, 传统语音、短信业务很难让用户用得更多了, 资费即便降为0, 也无法起到多么有效的激发作用, 毕竟用户没那么多的电话可打, 没那么多的短信可发。而数据业务, 倒是增长不断。但问题是, 运营商收取功能费的那些增值业务, 用户不感冒, 毕竟市场上有那么多移动互联网公司的存在, 而爆发增长的数据流量, 又处在增量不增收的状态下。
第三, 从内部降低成本的角度而言 (这能够带来利润增长) , 营销成本是被架在火上了, 不投入营销成本, 什么发展新用户, 什么耕耘老用户的任务都完不成, 这是越来越难节约的。此外, 网络成本也很难节省, 正常的网络需要维护, 建新基站的成本越来越高, 老一代的网络还没充分利用, 成本还没收回, 又要建新的网络了;人员成本的节约更不知从何谈起。在央企中, 运营商的员工, 尤其是基层员工, 收入已经是中等偏下, 每年的招聘季节, 运营商在和财大气粗的互联网公司争抢人才过程中, 已然毫无优势可言。
可以说, 要用户的增量不容易, 要收入的增量不容易, 要利润的增量也不容易。这不是员工主观不努力, 确实是环境因素所造成的。面对无法完成的客观窘境, 却依然下达无法完成的KPI, 只能够说KPI的设计, 没有做到与时俱进, 其本身是有错的。
3、需要调整的KPI设计
笔者认为, 要应对目前的KPI窘境, 就需要重新对电信运营商进行定义。电信运营商包括两个组成部分, 一是公共服务部分;二是市场竞争部分。
所谓公共服务部分, 是面对用户的刚性需求, 对用户的任何营销方面的营销, 最终的效果都不会太大。例如, 用户开通移动、宽带服务, 使用语音、短信等基础电信业务都是刚性需求。面对这部分的考核, 应以考核服务效果为主, 而不必在追求越来越难实现的增量。国资委、工信部在对运营商进行考核的时候, 也应该将其同电力、燃气等公共服务同等对待, 从顶层就减少对增量的要求, 毕竟, 这不再是一个有增量的领域。
3.KPI的价值及其确定方法 篇三
关键词：KPI 价值 方法
1 KPI的价值
一项工作职责的完成涉及到许多因素，但我们在进行绩效考评时不可能面面俱到，只能选择其中最为关键的成功因素，这就是我们所说的Key performance indicators，即KPI。它是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化和行为化的标准体系，是绩效计划的重要组成部分。其意义有以下几点：
1.1 有利于绩效评估的提高 确定KPI，去掉许多与工作责任完成不大相关或根本不相关的因素，可对工作完成的关键成功因素进行考核，这样既省时也节约了不少成本，并且由于指标数量较少，增强了绩效评估过程中的可控性，大大减少了绩效考评中出现错误的可能性，从而提高了绩效评估的效率。
1.2 对业务执行流程进行支持，有助于企业战略目标的完成 KPI是对企业战略目标层层分解，层层落实后制定的。通过KPI的牵引，使员工个人工作目标、职能部门目标与企业战略目标之间达到同步。这样可使员工明白自己所做工作对企业战略目标的贡献，可使企业内部员工团结一致，为达到企业战略目标而共同努力，使企业内部各部门的业务执行流程高效运行，从而也减少了企业内部的协调成本，提高了员工和部门的工作效率。
1.3 有利于员工更加有效的完善自我 KPI可帮助员工在工作中分清轻重主次，明确自己在具体岗位上需要完成哪些工作任务，以及通过哪些具体的过程去完成。对于老员工，通过KPI考核，可使他们明白自己哪些具体的地方需要改进。对于新员工，通过KPI的了解，有可使其更容易了解自己所需做的工作，加速员工与组织的磨合，从而使员工在企业中不断提高自己的工作能力，完善自我。
1.4 便与上级对下级的管理和指导 通过KPI考核，可使上级主管更加明确下属的不足之处，从而对其进行有针对性的辅导来帮助员工改进绩效，同时也使上级和下属更加易于沟通，使组织处于一种流畅的运转状态。
1.5 可使企业把握内外部环境变化，并对其作出快速反应 根据KPI对员工业绩进行考评，可能有的KPI完成理想，有的则不理想，通过分析各个KPI完成情况的深层次原因，我们可知晓影响某项KPI完成的因素究竟是外部环境（人口、自然、技术、经济、政治、社会文化）变化所致，还是由于企业内部环境变化所致，亦或是员工个人原因所致，只有对这些影响结果的原因弄明白并做出相应的调整改进，才能达到绩效评估真正的目的，才能使员工在下一个考核周期内提高绩效。
2 KPI的确定方法
一套有效的考核制度应该包括对员工完成工作的结果情况和完成工作的行为规范性程度两方面的考核，下面就分别从这两方面来讨论如何确定员工的KPI：
2.1 分解工作模块，确定及筛选主要考核指标 员工工作完成情况的考核主要是从岗位本身出发，通过具体岗位分析，将其具体分解为相应的工作模块，每一个工作模块的完成情况都由相应的指标来完成。当一个工作周期完成后，企业就可根据这些指标来对员工的绩效进行考核。
比如某公司绩效专员的工作模块包括员工绩效管理、临时工作、中高层人事管理以及外事联络等。仅就员工绩效考核管理这一工作模块来看，其衡量的指标就有考核体系建设、考核制度运行和考核结果运用，将这些指标进一步细化得到的相應可考核指标包括制度的可操作性，各部门实施细则制定的及时性和可操作性；考核结果比例控制，考核投诉处理及时完成率；考核结果统计及时性，考核结果分析报告及时有效性。同样地，对其它工作模块进行分析可得出其它的绩效指标。
但要注意的是经过岗位工作模块分析得出的指标是比较多的，它涵盖了企业和部门KPI分解细化的指标、岗位日常工作指标、需要短期关注的指标以及需要改进的指标等，可以说这些指标基本上是该岗位所有KPI的罗列，因此必须对罗列的指标进行筛选。对于罗列出的指标通常进行两次筛选，在筛选前首先需要制定出KPI筛选的原则，第一次筛选主要是为了去掉互相重复的指标、岗位完全无法控制的指标、影响不太大的指标、管理成本过高的指标或者计算过于复杂甚至不能计算的量化指标。第二次筛选时可根据对企业和经济效益影响大小或者是与职责完成相关性来进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的员工KPI。一般来说，每个岗位的KPI总数应该控制在5个以上，10个以内。指标太少则可能无法全面反映职位的关键绩效水平，指标太多会导致重点不突出，在分配权重的时候比较分散，体现不出激励，并且考核的成本也会大大增加，考核过程中误差可控性的难度也加大。
2.2 分析岗位任职资格，确定不同能力员工的评价标准 具体岗位行为指标的确定必须要通过岗位任职资格分析，明确岗位所需人员的能力标准和行为规范，能力标准有效地界定了员工的能力水平，据此可确定如何评价不同能力员工的标准。
通过能力标准还能够明确员工与岗位要求能力的匹配程度，使得绩效考核结果能够合理的运用于员工职位的调整。行为标准描述的是每个职种不同级别员工的业务行为规范，即对不同级别的员工从事同一工作所应达到的广度和深度进行了更加明确的规定，员工据此开展工作更容易取得高绩效。
一个企业中有多种职种，如管理、研发、营销等。每个职种的任职资格等级有高到低划分为多个等级，这里只针对较低等级岗位的任职资格分析来确定具体岗位的行为标准项。通过岗位的任职资格分析可将行为标准划分为不同的行为模块，行为模块又可分解为不同的行为要项，最后通过分析完成行为要项的内容，便可得到衡量员工完成工作的具体行为标准项。
如某公司销售类职务，项目任务执行作为其中的一个行为模块，其行为要项包括计划执行、项目计划、技术、商务谈判等，就完成计划执行这一行为要项而言，员工所需完成的工作有：协助组织相关资源，与客户进行技术、产品交流，并做好相应记录；把握客户信息和竞争信息，及时跟踪项目进展情况，按公司规范做好记录并及时进行汇报；协调组织并参与项目分析会，进行汇报、分析，以调整和保证工作方向。这些就是考核这一岗位所需的行为指标的一部分。当然员工不可能在一个考核评价期内出现标准项中所以的行为，这就要通过工作分析找出员工在考核期内涉及的或者需要重点关注与改进的行为。需要注意的是，在上述过程中，我们必须寻找最关键的行为模块、行为要项以及行为标准项，否则就很可能使绩效考评工作成为一个复杂低效的过程，这也正是寻找KPI最重要的一个过程。
3 总结
通过以上分析，我们可以看出KPI的确定是一个复杂的过程，每一个工作岗位确定出KPI后，在现实当中不是就一成不变了，当我们的工作过程、工作环境发生变化时，更要适时进行变动和调整，只有这样，才能保证KPI的适时性和动态性，让KPI为真正实现企业的员工绩效科学管理以及提高工作效率做好服务。
参考文献：
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4.隐形KPI之合理的项目管理 篇四
首先，将三个层面的背景清晰梳理，以便于对问题的根结做出综合的判断。
不妨拟设常见的架构背景：产品、运营、视觉三个方面的跨部门合作; 各个部门中的团队考核标准不同，晋升机制不同，团队氛围不同; 各个部门中团队，前期没有进行过磨合，并且供职于不同领域的产品;。这是上述隐形KPI中相对来讲最重要的一环。
项目背景拟为:产品上线初期的快速迭代优化状态;竞争市场相对激烈。
产品背景为社区产品，依据线上情况及其需求变动，及时做出产品动作;采取产品负责制，简单说就是产品部门掌握决策权，并对产品最终负责。
重点分析一下隐形KPI中架构背景所导致的实际问题，首先，架构背景不同导致团队之间的思维模式及个人愿景不同，架构没有可塑性，其次，不同的思维模式及个人愿景导致合作过程中的细节及方向分歧，再次，这种分歧又导致合作过程中的过度讨论及经历消耗以及最终决策权的实施，再次，在消耗精力的讨论过程中，反复由产品实施最终决策权导致产品负责制的外在表现更强，即产品强势，最后，产品强势导致其他非产品团队成员的工作归属感减弱。
如何很好的解决这些问题是隐形KPI的关键之处，在架构背景不同的前提下，可以利用项目宣讲，团队 的方式尝试统一思维模式，但是能够真正战胜不同架构背景的可能性不大。
针对上述问题拟定两种解决方案参考探讨一下优劣。
NO.1 首先，制定明确的需求确认过程，三方或N方共同确认，由产品方面组织，说服各方，正正规规的抹平分歧，降低产品强势的感觉;而后，制定明确的流程控制策略，明确各个环节的时间节点和责任人，并跟踪各节点，控制流程进度，拉平产品部门与其他部门的地位，克服产品部门的封闭感，即侧重法制，
该方案的风险在于，对抗“产品强势”而做出的流程设计，导致合作过程中的需求确认更加严谨、分歧讨论更加频繁、进度控制更加流程化，即“死板的需求、无谓的讨论、机械的流程”。 分歧讨论的频繁发生导致各参与成员逐渐形成逃避分歧的行为惯性，或者导致各个参与成员在无谓的细节中浪费大量时间，进度控制流程化导致任务质量与时间节点之间的矛盾更加突出。“死板的需求、无谓的讨论、机械的流程”，导致各个团队之间的合作关系比较机械，即将合作过程中的社会规范变为市场规范。对靠谱的合作人，可以因为更高的质量，而放宽时间进度。现在，时间进度的死板与分歧讨论的挫折感，让大家都开始不自觉的规避违背流程的事情发生。最终，冰冷的市场规范与无谓的时间浪费，导致迭代速度下降、产品决策效率降低，影响产品健康度。
该种方案适用于各方团队对产品或需求把握能力基本靠谱，即，具有说服他人或被他人说服的基本前提。另外，产品发展趋于稳定。稳定的市场份额、用户群、竞品情况，决定了产品已经不需要频繁的大动作，正常的优化速度已经保证产品可以正常存活。
NO.2首先，在沟通过程中，产品团队与其他团队的核心人员建立社会规范，让产品与其他环节的重要角色成为好基友，再次，避开无法统一的思维模式和个人愿景，而尝试统一团队之间的近期目标，以保证近期步调基本一致，最后，好基友之间在工作过程中产品细节与方向分歧，仍然实施产品负责制，但基友的关系保证了受挫方的感情基础不动摇，即侧重人制。
该种方案的风险在于，人制过程，需要实施者有更完整的“情感应对”经验，实施起来很复杂，需要潜移默化的搞之。另外，虽然保证了效率和速度，放弃的则是制度化的工作沉淀和规范，不适宜大规模的项目团队或产品。没有制度和流程，导致多数细节无法回溯和落实责任人，对于隐形KPI无法稳定控制和把握，则要求无制度无流程的社会规范，发挥更大的作用。
该种方案适用于产品需要快速迭代、扛得住激烈的竞争环境，从而要求项目团队效率及质量优先，其他方面次之。产品团队规模较小，各环节间的沟通及配合复杂度在可控范围内。
5.KPI的特点 篇五
作为销售人员，无论是属于哪个行业哪个公司，他们的工资结构都是一样的，一块是销售人员的基本工资,这一块通常都是固定的，具体数字因公司本身的情况和所处的城市消费水平而别;另一块是奖金或者提成，这一部分是浮动的，之所以要浮动，是为了给予销售人员以充分的激励，最大程度地发挥销售人员的积极能动性，在为公司创造最大效益的同时，也为个人也获得比较高的回报，
因此，对于销售人员来说，最有价值的就是浮动工资这一块，销售人员看重的也是这一块。浮动工资的表现形式多样，包括奖金、提成等，奖金又可分为月度奖金、季度奖金、年终奖，以下我们把浮动工资统称为奖金。奖金不仅对于销售人员意义非凡，对于公司同样如此，科学地计算并管理销售销售人员的奖金，既能调动销售人员的积极性，又能使销售人员的行为尽可能的符合公司的利益。为此，不同行业不同公司纷纷引入了KPI考核制度，把销售人员的奖金跟一系列的KPI指标挂钩，销售人员要想拿到高的奖金，必须尽可能多地完成各项KPI指标。由此可见，如何科学合理的设定销售人员的KPI指标，使这些指标要既能充分调动销售人员的积极性，鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水，又能对销售人员的行为作出指引，使之符合公司的战略、计划以及利益，成为了整个KPI考核制度的核心，也成为了能否科学管理销售人员奖金并能否充分调动销售人员积极性的关键。
也许有人会说，既然是销售人员的KPI考核，所谓的KPI指标不就是销量吗?诚然，销量是销售人员KPI考核指标最重要和最基础的一项指标，但不是全部，随着现代企业的发展和人力资源制度的不断完善，销售人员的KPI考核指标也不断丰富和完善。
与销量挂钩
销量，这是销售人员KPI考核最基本和最原始的的指标，无论哪个行业哪个公司，凡是对销售人员的KPI考核指标里面都有这么一条，公司在期初的时候给销售人员设定一个销量指标，期末考核就根据期末销量完成的多少来对销售人员进行考核，完成的越高则反映销售人员表现越好，销售人员相应与之挂钩的奖金拿的也就越多。一般说来，与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”，有些公司习惯用数量指标来衡量，比如件、箱、吨、台等等，而另外一些比较习惯用金额来衡量比如元或者美金等;
与利润挂钩
在原来对销售人员只设定销量指标考核的公司发现，只对销售人员考核销量出现了很多问题，比如销售人员为了完成销量指标，大力推销那些价格低同时也是低毛利甚至不赚钱的产品，因为这些产品有价格竞争力，推销起来比较容易而且市场需求比较大，销售人员很容易完成任务，
这样往往造成销售人员的销量是完成了，也拿到了相应的高工资，但是公司有可能是不赚钱甚至亏损的，这样下去是不利于公司的持续经营的。比如某啤酒公司给某区域的销售人员下达了月10000箱的销量指标，该啤酒公司的产品包括毛利率最高的纯生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用来打击竞争对手的超爽啤酒，结果一个月下来，该区域完成了1箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了10000多箱，占整体销量的90%以上。单从总销量上来说，该区域可以说是超额完成了公司的指标，该区域的销售人员也普遍拿到了很高的奖金，但是公司的财务人员月底一核算，由于该占该区域整体销量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉经销商的毛利、运输费、促销费、销售人员的工资，公司在该区域是亏损的!后来该公司决定改革，该区域的销售任务仍然是10000台没有变，但是把任务细分到了产品种类上，10000台任务里面含2000箱高毛利的纯生啤酒，6000箱一般利润的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，这样销售人员不光要完成10000台的总任务，还必须的完成一定数量较高毛利的产品，这两项指标如果有一项不达标则销售人员拿不到100%的奖金或者提成就会相应的减少，这样驱使销售人员在完成总体销量的同时也去努力推销公司的高毛利产品，为公司多创造利润。
再比如某汽车销售公司，一开始公司给销售人员只下达了销量指标，这样导致销售人员为了完成销售车辆台数，总是按照公司的底价跟客户成交，销售人员的业绩是完成了但公司的利润一般，后来公司改革，销售人员不仅要完成销售台数，还要完成一定的利润指标，规定销售人员一个月必须达到多少的利润，超过利润之外的才能提成，改革以后，销售人员不仅努力的完成了销售台数，还纷纷都争取以用户所能接受的最高价格成交，公司的利润从而也大幅提高，实现了良性循环。
一般说来，与利润挂钩的KP指标包括“毛利”、“回款”、“高端产品比重”等;
与其他销售指标挂钩
6.售后KPI绩效考核 篇六
（底级、初级、中级、高级、特级客服）
权重（总分100分，低于40分 绩效奖金为底级）
底级40分 初级60分 中级80分 高级100分 特级120分 超级客服：期待中？？？
1、售后服务质量与素质（满分20分）
（调查聊天记录，接待人数。包含内容与客户沟通情况，处理问题水平能力，产品及促销活动了解程度等，有处理不了问题及时上报）（根据个人表现）
2、售后执行力和团体精神（满分20分）
（上级主管人员安排的工作，完成的情况，等….）（与团队积极配合，团队共同发展）
3、投诉、维权。（客服无投诉）（满分20分）
由售后引起的投诉问题。追踪到个人（及时处理的情况及程度,等…）
4、考勤全勤（考勤全勤20分，旷工1次扣10分）
（全勤200，考勤100）
5、打字速度60个/分（超过80每）（满分20分）
扣分
1.1.客户投诉客服（由于售后原因，售后主管监督）一次扣5分。
2.由售后产生投诉（售后主管监督，首页面放置投诉客服旺旺）查实无误，视情况一次扣（5-20）分。
上班时间，浏览与淘宝网无关的网页 比如：网页游戏一经发现，每次扣除当月奖金100元！（扣20分）
2.查表岗位，每天晚上7：30分，将钻展，直通车充满！如未在规定时间内操作，每次200
元，扣五分！
加分
1.客户来电表扬，一次加5分。买家在好评里点出客服名一次 加1分！
2.表现突出（工作态度，进步快，学习能力强等….）主管监督 加10分。
售后客服工资制度
排序工资法，比如：奖金1000，按总分高至低依次排下（1000，800，600…………）低于总分50% KPI绩效考核奖金为300元
客服工资=基本工资/22天*13小时=奖金+基本工资+全勤+考勤+300-1000绩效奖金+饭补=？（底级300元、初级400元、中级500元、高级800元、特级1000元客服？超级1000+转正<可做讲师或申请高级部门>）
中差评
在每月月底会进行中差评提升审查，期间每个月平均增长为0.13%，如增长超出0.13%(+20分)超出%0.01 中差评部门奖金500元！
中差评小组内容划分和处理由组长管理。定期进行培训和演讲（朱曾瑞）
关于售后，很大程度上是需要售后团队一起来分工、解决、处理的。所有售后以让客户体验到售后无忧为最终目标，抓住以下几个基本点：1.降低退款率2.减少客户，投诉、维权、举报、退款纠纷，发生后妥善及时处理。一定要做到百分百
2012-3月
7.KPI在企业绩效管理的应用 篇七
一、KPI的内涵与作用
KPI是英文key performance index的简称,即关键绩效指标,指的是通过对组织内部的某一流程的输入端和输出端的关键数据进行设计、采样、计算、分析,是组织用来衡量流程绩效的一个可量化的目标式管理指标,是企业实施绩效管理的基础。KPI是将关键指标作为企业绩效考评的标准,通过将员工的绩效与关键指标做比较来考核员工的绩效水平。KPI是能够将企业的战略发展目标层层分解并形成可操作性的策略目标的绩效管理工作,能够有效地提升组织和个人的绩效水平。关键绩效指标能够明确企业组织和改革部门主管的职责,并作为企业部门人员的业绩衡量指标。企业在实施绩效管理和战略管理的过程中,必须重视借助于关键绩效指标,将企业的战略目标和价值经过分解和分配,形成组织部门和个人的行动指南。
KPI在实施的过程中表现为以下几个方面的作用。首先,KPI强调了部门和个人关键绩效指标的设置与企业整体战略发展目标的关系。部门和个人的绩效指标是将组织的战略目标进行层层分解而形成的,是企业整体战略目标的体现。KPI是联系企业战略与员工之间的桥梁,通过实施KPI能够让企业员工清晰的认识自身的工作对于企业发展战略目标的实现的重要性,从而提升员工在工作中的积极性和使命感。其次,KPI关注的是一定时期内企业组织活动中最重要、最需要解决的问题,关键绩效指标反映的是组织运行过程中和员工工作过程中关键的事情。帮助企业员工集中精力处理事关企业战略发展的关键方面。再次,KPI是基于企业战略目标的分解,促使企业员工和各个部门对自身的工作职责和关键绩效产生清晰的共识,有助于公司上下的目标的一致性和行动的一致性。最后,KPI作为绩效管理的重要工具,能够为企业的绩效管理提供科学的、客观的、可量化的数据,为企业进行科学的绩效考评提供保证,通过对KPI的执行结果进行定期的计算和统计,促进企业管理者清晰的掌握企业经营管理活动的关键绩效参数,从而及时的改进企业绩效管理中存在的问题。
二、现代企业绩效管理中引入KPI存在的问题
1、对KPI的权重划分缺乏合理性
企业在实施KPI的过程中,由于对关键绩效指标区分得过细,分解得过多,造成企业的KPI指标体系繁杂,缺乏科学性,并且难以对指标的质量进行控制。另外,企业由于对KPI的权重的设计存在不合理性,甚至忽视了权重设计对于KPI的重要性,造成KPI在实施的过程中存在设计上的主观性、随意性,制约了企业绩效水平的提升,不利于有效的反应企业关键绩效指标,不利于关键资源以及工作重点的分配。
2、KPI不能有效地反映企业战略
许多企业在运用KPI的过程中,由于对企业的战略意图和战略发展目标缺乏清晰的、准确的认识,而企业战略目标需要在组织内部仅传递和分解。但是KPI在层层分解的过程中偏离了企业战略发展目标和重点,严重削弱了KPI作为企业战略目标实现手段的作用。
3、KPI评价标准背离了企业的实际需要
企业开展绩效管理的过程中,由于对绩效评价标准存在问题,企业的绩效评价标准不能够真实的反应企业实际情况,造成企业在关键绩效指标的制定方面缺乏规范性和科学性,KPI评价标准的制度主观随意性较强,没有充分结合企业实际以及根据相关影响因素进行综合评价,造成KPI评价标准过低或者过高,难以有效的满足企业绩效管理的实际需求。
4、对KPI管理的缺位
企业在实施KPI的过程中,将重点集中于KPI的设定、评价以及评价结果的反应上,而缺乏对于KPI科学的有效的管理,KPI管理存在走形式的问题,严重制约了企业KPI的实施效果的实现,削弱了KPI作为有效的绩效管理工具对企业绩效水平的作用。
三、关键绩效指标的设计与制定
1、企业级关键绩效指标
通过对企业的内外部环境进行分析,明确企业自身的发展目标,制定出企业未来发展的科学合理的战略发展目标和方案,作为企业可持续发展的一种手段,这是企业战略的内涵。企业为有效的实施战略目标,必须对战略目标进行合理的、可操作性的分解,从而形成企业的策略目标,推动企业战略的有效实施。平衡计分卡是企业在实施战略分解过程中普遍采用的方法,通过层层分解战略目标,将战略目标转化为可操作性的策略目标,从而形成企业的关键绩效指标。企业战略的战略目标分解一般从以下四个维度进行,包括财务维度、内部维度、员工维度以及客户维度。平衡计分卡是实施战略分解的重要绩效管理工具,能够将企业的战略和策略进行详细的表述,并保持企业战略与策略方向的一致性。
2、部门级关键绩效指标
通过平衡计分卡将企业战略目标转化为企业级的关键绩效指标之后,需要对企业的策略目标进行进一步分解,从而形成部门级的关键绩效指标。企业可以运用矩阵划分图,将企业的策略目标分解到各个部门,并且对具体的绩效指标及其先关心进行分析。对企业策略目标的相关性分析主要是结合企业改革部门职能以及业务流程来确定的,企业的各个部门在实施企业关键绩效指标的过程中必须承担组织、计划、执行以及管理等责任,因此,根据目标的相关性的不同,企业需要对策略目标相关性进行科学分析。其次,企业的部门级的目标需要进行转化形成部门级的KPI指标。部门在确定自身的绩效可和指标之后,应该结合部门的职责和业务范围,确定和提炼自身的关键性的绩效指标。这样提炼出来的部门级的关键绩效指标,能够使之与企业战略保持一致。
3、个人关键绩效指标
企业的部门级绩效指标在确定和提炼之后,企业的员工应该按照部门的职责要求以及员工的岗位职责要求,按照目标管理的原则对员工岗位的关键绩效指标进行明确,并制定科学的个人关键绩效指标考核的标准。KPI指标的确定,需要采取量化的评估方式,量化的评价指标能够有效反映员工个人的绩效水平,另外,为了有效的评价员工的绩效水平,应该进行科学的权重设置,采用定性和定量相结合的评价方法,以有效把握员工的工作的重难点。
4、设定关键绩效指标权重
在企业KPI体系当中,权重的设置意义十分关键。关键绩效指标权重设置的过高或者过低,都不利于实施绩效考核,不利于提高员工工作的积极性,影响部门和个人绩效水平的提升,不利于企业的绩效管理的作用的发挥。因此,企业在实施KPI的过程中,应该进行上下级充分的沟通和交流,权重的设置应该征得下级的认同。另外,应该充分的结合不同岗位的行政,明确行为指标权重和结果指标权重的不同。企业的管理者的结果指标责任较重,因此,在设置企业级的绩效指标权重时,应该重视结果性指标的权重,而行为指标的相应权重设置较小。企业的普通员工对于结果性指标无需承担过多责任,企业员工的KPI指标权重的设定中,应该正视行为指标的权重,而结果指标的相关权重则较小。
四、实施KPI过程中应注意的问题
1、优化组织结构与工作流程
企业在实施KPI的过程中应该坚持战略导向,依据企业的战略目标制定部门和个人的KPI。而实施战略导向的绩效管理,更加需要明确企业的工作流程和组织结构。在企业KPI的设计和制定的过程中,需要加强对组织结构和工作流程的优化,从而使得KPI在实施的过程中能够保证KPI体系的有效发挥作用,KPI体系在绩效管理的过程中,能够推动企业组织结构和工作流程的优化,并且能有效的提升企业工作效率。
2、不断完善企业的KPI指标库
KPI在实施的过程中,能够清晰的反映部门和员工的关键绩效评估指标,帮助企业衡量员工的绩效贡献与企业目标完成情况。在实施KPI的过程中,应该重视对企业的KPI指标库进行不断完善,企业的指标库的调整和完善应该充分的结合企业的战略目标及其变化,根据战略变化及时的调整企业KPI指标库,保证企业实施KPI考核的考核结果能够充分反映企业的实际情况,促进企业的绩效管理目标能够与企业战略目标的一致。
3、注重企业全员的参与性
在KPI设计和制定的过程中,为了提高KPI制定和实施的有效性,促使员工充分的理解和认识KPI与组织战略的关系,必须加强企业员工在制定KPI过程中的参与性。企业员工只有充分参与到KPI的设计和制定过程中,才能够保证KPI体系的完整性、科学性、具体性、可操作性。通过加强KPI制定过程中与员工的沟通与协调,保证KPI体系在企业绩效管理中顺利实施并发挥有效作用。
8.拆分后的管理：摸索解决KPI 篇八
《创业家》记者见到曾鸣时，他刚和公司高层讨论了KPI的考核问题，怎么认同创新所占的比例？怎么认可跨组织的协同？怎么让很多原来不在考核范围内的内容变成考核的一部分？“传统的KPI肯定不合适，HR体系开始实实在在地讨论KPI考核要怎样变化，它只要一变，整个规则就变了，公司内部的基本环境就有了一个根本性的变化，这个组织就会往前走。”
在事业部层面，阿里现在已经将GMV和KPI解绑，至于事业部对自己下面的团队考核，则由他们自己确定。叶朋说，马云在和他们Review战略的时候，没问过要达成什么数字，只是他们内部有自己的目标。
邵晓锋用“虚”来形容阿里的考核，而且全部采用案例制。第一，考核创新；第二，考核协同，阿里要建一个生态系统，各个BU之间需要紧密协同与合作；第三，考核“今天和明天”，除了看今天的业务是否发展如预期之后，还要看你在这个基础上为明天做了什么准备。所谓是案例制，“你要告诉我今年哪些是你在自身业务领域所做的创新，并且被市场、用户认可，而不是考核一个数字。”
对于所谓协同问题，郭靖说，以前阿里没有那么强调相互之间的协同和整体规划，导致的一个结果就是，类似聚划算的产品，整个淘宝上面大概有七八家。在成立BU后，类似这样的产品就会以聚划算为核心，向聚划算靠拢、整合。
张宇感受到的管理上最大的不同是，做决策变得更难了，以前事情说做就做了，而现在，很多事情要先达成共识，大家再共同往前走。比如，以前淘宝开年度规划会，只要把关键人叫起来就行，十几个、二十个人就搞定了，而现在因为存在很多关联方，规划会需要召集五十多个人。
曾鸣说，做互联网很重要的一点是需要对不确定性有高度的容忍度，敢于失控。“原则上没有什么KPI，大家有一个目标，然后奔着目标去干，这也是为什么阿里反复强调我们是一家Mission、Vision、Value驱动的公司。”