绩效沟通的意义

绩效沟通的意义（精选11篇）

1.绩效沟通的意义 篇一

沟通：员工绩效改善的关键

一、正确认识绩效沟通的作用 ◆案例

某公司生产制造部的赵经理，发现本部门在工作中一直表现较好的刘 明、李强、王海东3名员工从8月份以来经常出错，有时竟然犯的是同样的错误。按照公司的绩效考核办法，在每月的绩效考核中，赵经理也照章扣除了这几名员工 部分奖金。奖金虽然扣了，但是这几名员工在工作中还是没有改进，经常出错，正是这几名员工近几个月的出错，导致生产制造部前11个月的工作业绩一直排在公 司的中间位置，这种局面如果不改变，今年年终部门评上公司先进，部门经理带家属到新、马、泰免费旅游的目标就要落空。分析：

绩 效沟通是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。它是指各直接主管和员工面对面就工作绩效、绩效考核的结果进行讨论，并找出 优点、特点、亮点、短板以及改进的措施。利用这个机会，各级主管可以全面了解员工的思想动态，了解员工的绩效因果，对员工给予正确评价，还可以掌握到员工 在工作中存在的困难以及各级主管在工作中需要改进的环节和地方。员工也可以通过与主管的沟通，进一步了解组织的发展目标、团队计划的完成情况、团队下一步 的计划、主管的管理思路等，员工通过绩效沟通还可以认识到自己的短板、不足、需要改进的地方以及提升的技能等。可见，有效的绩效沟通，是促进主管与员工相 互了解、增加信任的一种重要方式，能够提高员工的执行力和工作效率，使绩效的激励作用得到较好的发挥，进一步促进我们的工作。反之，如果缺乏有效的绩效沟 通，在工作中暴露出的问题得不到及时的反馈，问题也得不到及时的解决，同时，员工的绩效也不能够得到正确的评价，这对改进员工的行为非常不利，严重的甚至 导致主管和员工之间的对立，这与绩效考核应发挥的作用是背道而驰的。

二、绩效沟通的注意事项 ◆案例

测 试维护班员工的工作非常辛苦，工作来了不分白天黑夜。而维护班的17名员工确实非常支持刘经理的工作，随叫随到，加班加点地完成工作，并且毫无怨言。刘经 理经常说，如果没有这群员工的支持，他这个测试维护部的经理是没法干的。所以，在每月和全年的绩效沟通中，刘经理经常都是说员工的好话，说他们的奉献精 神，而对他们中有部分员工中存在的缺点却只字不提。分析： 绩效沟通的效果和作用非常明 显，但是，如果主管操作不当，可能适得其反：一是主管不能只做好人，对员工的绩效报喜不报忧，这样只能误导员工。二是对员工的绩效评价不公正，过高会打击 其他员工，过低会打击当事人的积极性。三是只重结果，忽视过程，这样会扼杀员工的创造性。四是绩效沟通要同员工的福利、培训、职业生涯发展、企业的人才规 划、战略目标等紧密联系起来，这样才能鼓励和促进员工朝既定目标前进，企业也会因员工绩效持续不断的提高得到进一步的发展。

三、绩效沟通的具体做法 ◆案例

星 期一上午8：30刚上班，某公司综合部的王经理按照公司的要求，把本部门12名员工全部叫到办公楼的小会议室，与这12名员工就全年绩效进行沟通。王经理 一一指出了11名员工的全年工作中的主要不足，并提出了勉励的希望。当王经理谈到后勤管理员罗明华全年的绩效时，却不好评价。因为罗明华根据公司开拓市场 的需要，被派到外省为市场部做后勤支撑工作，王经理对罗明华今年的工作情况根本不了解。就在这时，手机的闹钟提示：市场部9：30召开的市场分析会就要开 始了。王经理立即宣布，到总经理会议室参加市场分析会去。综合部的12名员工也如释重负的走出了会议室。分析：

绩 效沟通在绩效管理中发挥着重要作用，不开展绩效沟通的主管不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补主管和员工缺乏绩效沟通带来的消极影 响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。同时，如果没有进行良好的绩效沟通，或者绩效沟通的操作方式不当，效果一样不佳，甚至适得其 反。笔者认为，绩效沟通应该重点做好以下几点：

一、注重收集沟通的依据。收集绩效沟通的依据贯穿整个管理工作，应具有全 面性、具体性、代表性。绩效沟通依据收集的内容应包括三部分：一是员工完成得比较出色的工作。二是没有做好或者是存在纰漏的工作。三是关键事件、制度执 行、令行禁止等方面的情况。主管应该在员工日常工作的过程中收集绩效沟通的依据，记录要详细，如时间、地点、具体内容、工作和生产效率等，以便于沟通时让 员工回忆；记录还要真实、公平，反映实际情况，不能夸大，也不能缩小，更不能凭印象、估计等对员工进行记录。许多主管紧紧盯住员工工作目标的完成情况，却 忽视了员工在某项工作中的亮点、创新点，忽视了工作过程的管控等，这样的主管收集到的绩效沟通依据往往比较片面，不能真实反映员工的工作实际。绩效沟通的 依据收集来源可以从以下几个方面得到：一是主管本人；二是员工的同事；三是主管的上级；四是与员工有工作关系的相关人员；五是客户。绩效沟通的依据在收集 后，主管要做好记录并归档。

二、分析依据，找出症结，提出建议，思考改进措施。绩效沟通的依据收集完成后，就可以对收集 到的因素进行细致分析、评估。由于对员工绩效考核反映的是阶段性工作，它通常分为两部分：一是优秀的业绩；一是短板，但不管是优秀还是短板，都应该进行认 真的分析：优秀的业绩，应分析优秀在哪里，可以得出什么经验，能否推广等；短板，则应分析是什么原因产生的，是管理的原因，还是生产的原因?是流程问题，还是员工技能、方法方面的原因?分析完成后，应当就这些问题提出整改建议或拿出改进的措施。对于员工优秀的地方，应考虑如何进行褒奖。对于短板，则应该考 虑如何解决：如果是技能、方法问题应积极纳入培训计划；如果是任务计划了解沟通不够，则应加强沟通力度和频次，帮助员工掌握要点；如果是流程不畅造成的，应考虑机制优化等。总之，要通过这些依据分析，找出合适的科学的解决方案和办法，为沟通做好准备。

三、开展绩效沟通的准 备工作。这是绩效沟通中最重要、最核心的内容，主要作用就是反馈、激励、辅导，要员工了解当前存在的问题，下一步改进的措施等。当主管对员工有了全面的绩 效评价后，不能只放在主管的心里，而应该及时向员工反馈、沟通。绩效沟通分正式的和非正式的。非正式采取的形式有很多，可以是边走边聊，也可以是共同就餐 期间等等。笔者这里主要谈正式的沟通。绩效沟通前的准备工作非常重要。主要要做好以下的准备工作。

（一）准备好沟通的资料。包括分析、建议等。

（二）要选择合适的时间。应当避免以下时间：刚上班、快下班或明显时间不够的时间段内，星期

五、节假日的前一天等。

（三）选择合适的地点，尽可能选择比较宽松的地方；参与人员最好是主管和员工两人之间。

（四）要规划好沟通的程序。把握关键点是绩效沟通成功的要则：一是让员工清楚自己的绩效。二是共同探讨优秀和不足的地方，统一建议和改进方法。三是让员工明了自己责任和主管对自己的要求。四是对下一步工作的探讨。五是针对不同类型的员工，要选好激发员工积极性的结束语。

（五）要掌握绩效沟通中的一线技巧。掌握必要的沟通技巧，有助于使沟通达到令人满意的效果；有些沟通技巧还可以化解员工的反感和对立情绪，达到沟通的预期目的。一是要积极肯定员工的成绩，让员工感受到成就感。二是主要面向未来，而不是过去，更不能翻陈年旧账。三是主管要多听，鼓励员工多说话，尤其是员工的真实想 法等。四是只针对绩效，而不是与工作无关的如脾气、性格等，即”对事不对人”。五是主管要在自我批评中指出问题和不足。六是在结束时要进一步鼓励员工，使 员工在心情舒畅的状态下结束绩效沟通。

四、对整改措施的落实进行沟通。这是确保提高绩效的重要一步，因为再好的改进方案 未得到有效实施，以前所做的努力都会付诸东流。因此，对整改措施的落实情况进行沟通至关重要，这也是许多主管容易忽视的环节。具体地说，一是要经常性地关 注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正。二是要对整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。

2.绩效沟通的意义 篇二

关键词：绩效沟通,沟通渠道,模型

一、绩效沟通综述

绩效管理的整个过程都是在管理人员和员工的沟通与对话中完成的，可以说是绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。没有了沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能达到其本应该达到的效果。

（一）沟通的三要素

沟通的一般意义上是指为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体之间传递，并达成共同协议的过程。沟通具备三大要素：沟通一定要有一个明确的目标，这是沟通最重要的前提;沟通必须达成共同的协议;沟通的内容是信息、思想和情感。

（二）沟通在绩效管理中的作用

如果在绩效管理的过程之中，部门管理人员能够和员工进行持续的、建设性的、双向的沟通，则可以及时发现下属在工作上、生活上、心理上存在的各种问题，并给予充分的重视和指导，从而不断提高下属思考问题、解决问题的能力。从这个意义上来说，企业的人力资源在沟通的过程中得到了极大的开发，而这也必将促进企业本期和将来绩效水平的提高。绩效管理体系的建立是一个动态完善的过程，只有员工真正参与其中才能够不断完善诸如指标体系、流程等各个绩效管理方面。

（三）沟通的注意事项

对于沟通活动，从一开始设计时起就要充分考虑它对于受者可能产生的效果，要尽量争取使受者中的多数对企业从无知到知晓、从漠然到喜爱、从敌对到合作的转变，增加其对企业的归属感，最终实现提高绩效的目的。在具体沟通过程中必须注意以下几个方面：

第一，对事不对人。沟通的目的是为了解决问题。只有抱着这样的态度，才能够促使沟通顺利的进行，保证问题最终可以得到解决。

第二，以事实为导向。也就是说事实是沟通的基础，绩效沟通时谈论的话题必须始终围绕着双方都认可的事实，否则沟通效果不佳。

第三，换位思考。在沟通当中，彼此都能够多站在对方的立场上考虑问题，则可以减少很多沟通障碍，尽快取得心理认同，有助于找到问题症结所在，为最终的解决问题做好铺垫。

第四，沟通双方具备反馈意识。一方面沟通双方在互相理解后要有反应，它包括信息反馈的主动、及时、对路等;另一方面沟通双方应根据反馈来做自我调节，它实际是用结果对原因反作用来调节沟通，使沟通的双方轮流充当施控者与受控者，彼此都对对方的行为产生制约力。

二、绩效沟通内容

有效的绩效沟通包括四个层面的内容：目标任务、标准、工作流程;结果、绩效、员工能力;职业生涯设计、潜力发挥;个人和组织利益、生活目标、感情因素。

绩效沟通是信息双向流动的过程，管理者首先针对的工作任务、流程，对事不对人，客观准确的分析、反馈、评价，以利于今后工作的完善、提升。管理者不仅仅要清楚员工个人的工作和绩效、职业生涯等职业要素，还要了解员工的想法、思想动态等等非职业要素。

三、沟通渠道的构建

（一）正式沟通

1)上行沟通，下级依照规定向上级提出正式书面或口头报告。

2)下行沟通，一般以命令方式向下级传达上级所决定的政策、计划、规定之类的信息。

3)水平沟通，水平沟通渠道指的是在企业系统中层次相当的个人及团体之间所进行的信息传递和交流。

正式沟通有文件及其它书面报告、电子邮箱、定期的经验交流会、座谈会、绩效面谈、会议、直通车等多种方式。

（二）非正式沟通

非正式沟通是指通过企业正式途径以外的信息流通。非正式沟通可以满足员工情感方面的需要，了解员工真正的心理倾向，减轻管理人员的沟通压力，并且可以防止正式沟通中的信息过滤现象。

对于非正式沟通，领导者要尽量做到：正本清源，使信息正式公开化;避免员工过于闲散，使员工对企业领导产生信任和好感。

四、绩效沟通体系

（一）绩效辅导

员工作为实现目标的主体必须具备一定的能力，而培养员工实现绩效的这种能力对于管理人员来说是责无旁贷的。管理人员此时应把自身定位为员工的支持者，促进、辅导员工的成长。辅导是一个改善员工知识、胜任特征(行为)和技能的过程。辅导的主要目的是：第一，及时帮助员工了解自己工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能;第二，在必要时，指导员工完成特定的工作任务;第三，使工作过程变成一个学习过程。

（二）绩效评价

在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，在一个考核周期终了，管理人员与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效做出评价。绩效评价面谈的准备必须充分，而且平时必须做好关于员工绩效记录的保存工作，只有建立在真实绩效记录基础上的绩效面谈才能取得实效，也不会出现大的争议和冲突。

（三）绩效反馈

绩效反馈主要是三个方面的工作：第一，将考核结果与分配挂钩。首先与当期的奖金分配挂钩，持续的表现优秀或表现较差还应与职位调整、薪酬升降挂钩。第二，要考出下一阶段的改进点并制定改进计划，纳入下一期绩效计划。第三，要制定个人发展计划并与培训计划结合起来。个人发展计划主要包括内容有：有待发展的项目、发展这些项目的原因、目前的水平和期望达到的水平、发展这些项目的方式等。

（四）绩效沟通效果控制

通过征求员工的工作意见来加强上行沟通;对主管人员进行适当的培训以提高其沟通技能，其中最重要的就是建设性沟通培训，建设性沟通培训包括以事实为导向，换位思考，战略性和积极倾听的技巧，其中最重要的一项沟通技能是积极倾听的技巧;对现有员工进行满意度调查，当调查以一种定期的方式进行，直线管理人员们将能够察觉到雇员情感方面值得注意的变化;建立与绩效管理相配套的内部信息平台。

五、结束语

绩效管理是一个涉及面非常广的系统工程，所有的员工都在其中有所参与，所以绩效管理应该是管理人员同员工一起完成的，没有员工参与的绩效管理，那就是填表和交表，管理人员们必须学会一些绩效沟通的正式的、非正式的方法和技巧。

参考文献

[1]程艳霞.管理沟通[M].武汉:武汉理工大学出版社, 2005.

[2]肖振南.试论现代企业内部信息沟通机制的构建[J].企业发展, 2007.

3.沟通　绩效管理成败的关键 篇三

绩效管理是联系战略与执行的关键环节，但实践中成效却差强人意。据相关机构对中国1175家非金融上市公司的调查，90%的受调查企业在制定详细的绩效目标后，达不到原来的预期。为什么在KPI考核、360度考核乃至平衡计分卡（BSC）等绩效管理工具盛行业界的情况下，企业仍然面临绩效管理的难题？

绩效管理背后的“软肋”

目前，国内企业应用绩效管理基本上经历着两个发展阶段：一是绩效考核阶段，强调指标的设定并通过考核传递压力，由管理层单方面设置目标，以考核结果决定奖惩。二是过程绩效管理阶段，从单一的绩效考核向绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励、绩效改进转变，强调通过过程管理产生结果。

但两种方法都存在“软肋”。简单的绩效考核遵循“量化→考核→奖罚”的模式，在应用中导致管理者关注单向的、事后的评价而不是双向的交流，关注考评表格的填写而不是沟通，关注过去而不是现在和将来，把重点放在责备而不是放在解决问题和提高绩效上，成为管理者和员工双方都极力回避的承受压力的过程。随着绩效管理日益受到业界的重视，企业逐渐认识到绩效管理是一个完整的系统（见图1），但国内企业尽管对战略实施步骤、财务指标和技术应用都十分重视，也建立了一套复杂精确的绩效管理系统，却在执行中忽视对运营计划与实际业务进展的动态跟踪，造成绩效目标制定和执行的脱节，导致绩效管理流于形式，收效甚微。

症结：缺乏沟通是最大通病

笔者认为：根本原因在于企业未能真正理解绩效管理的内涵。绩效管理作为一个完整的系统，要求组织、中高管理层和员工全部参与进来，通过沟通的方式，将企业的战略、各自的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，共同完成绩效目标，从而实现组织的经营目标和战略规划。

沟通是绩效管理的第一要素，贯穿绩效管理各个环节（见图2）。缺少了持续有效的沟通，再好的绩效管理体系都不可能获得成功。而国内企业恰恰容易陷入重指标量化轻绩效沟通、重技术应用轻有效沟通的误区。尽管绩效管理的误区“千姿百态”，但是缺乏有效的绩效沟通确是国内企业最大的通病。

方案：沟通应该这样进行

绩效管理包括企业层面、部门层面和员工层面，我们以对员工的绩效管理为例对沟通进行探讨。

沟通必须是双向的

在绩效计划阶段，目标的制订和分解大有讲究。简单进行KPI量化和下达指标是不可取的，必须进行双向沟通。

1 . 双方通过沟通对以下具体事项达成一致：员工应该做什么；为什么要做该项工作；工作应该做到什么程度；完成工作的时间计划，以及环境、能力、职业前途、培训等相关安排。要注意区分员工岗位职责与绩效目标的差异，必须基于企业和部门的目标来分解员工个人的任务，而不是仅根据员工岗位职责来确定。

2 . 经理和员工就上述问题进行充分沟通后，最终整理成文字记录，就形成了由业务目标和行为标准两部分组成的员工个人全年绩效目标。它不但是绩效辅导、考核、反馈和改进的基础和前提，更是提高员工士气和团队凝聚力的举措，地位非常重要，需要花费必要的时间和精力来认真完成。

3 . 对整个绩效管理流程进行动态跟踪和指导。但事实上许多企业的经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，这是绩效辅导中最为常犯的错误。经理或主管可以采用经常性指导、定期召开绩效回顾会议、定期书面报告、一对一正式会谈或非正式沟通形式，加强对员工的辅导。绩效辅导中要特别关注20%的关键员工的绩效和直面低绩效员工。对低绩效员工除了加强绩效辅导外，还应该进行适当的培训或岗位调整。

4 . “要做到坦诚沟通，谈话就不能过于正式”。因为非正式的沟通比较开放，鼓励双方提出问题、真实地表达想法，对绩效辅导乃至企业所有的管理工作都大有裨益。

5 . 根据年初确定的绩效目标，开展季度、半年度和年度考核时，要从制度上保障员工在绩效管理中的“发言权”，减少各种不满和冲突。这就要求经理与员工就绩效考评进行充分沟通，要允许每个员工与直接主管或经理面对面进行讨论。员工对经理的评估结果持不同意见时，可以通过信件、邮件、电话等形式向更上层进行申诉。

6 . 绩效考评后，在与激励制度和员工发展计划挂钩的同时，要及时进行绩效反馈。不能是单纯地通报考评结果，或者简单表扬和批评教育，必须倡导双向沟通，而且主管对员工的所有评价应该基于具体的、客观的结果和事实，不能作泛泛的、抽象的、一般性的评价，员工在沟通中能够充分表达个人的意见和观点，只有这样绩效考评结果的反馈才能获得员工的认可和支持，并为绩效改进创造良好的条件。

7 . 绩效改进则应该针对员工本人在上一绩效管理周期内存在的主要问题，由经理与员工共同分析原因，提出明确的对策和解决方案，进行资源的重新分配和安排相关业务培训，帮助员工提高绩效。

沟通要基于战略大局

绩效管理严格上讲属企业战略管理层面，而不是游离其外的一个单独的管理体系。因此，在把握好绩效管理的各个环节的同时，还应该注意以下因素才能使绩效沟通更加有效，确保绩效管理的成效。

1 . 有效的沟通不仅仅在于沟通的方法和技巧，更在于沟通双方的利益取向——即基于企业与员工的共同成长，真正以“人为企业第一资源”进行激励、培养和开发。否则，无论多么有技巧，沟通的效果也不会好。

2 . 绩效管理决不仅仅是人力资源部门的事，企业高层必须对此充分认识，并积极参与，才能实现跨部门的推动。如果公司高层不做好与部门经理的沟通，中层经理自然也不会重视对员工的沟通，对绩效管理的预期就难免落空。

3 . 沟通要真诚。缺乏诚意的沟通对员工和经理的绩效都会带来不利影响，经理和员工都应予以关注。

4 . 要重视管理信息数据的收集。员工的业绩、态度、能力、情绪都是沟通的主导内容，如果缺乏数据和记录，不但无法准确获得有关员工绩效进展的信息，对绩效考核、反馈和改进也就难以提供真实可靠的依据。换言之，要在日常的管理过程中做足功夫，才能在绩效沟通过程中言之有物。

5 . 要关注非指标因素。绩效沟通包括多个层面的内容，有：目标任务、标准、工作流程；业绩、激励、员工能力；职业生涯设计、培训、潜力发挥等职业要素，此外还应该关注员工个人生活、情绪、思想动态、员工的意见、抱怨等非职业因素。员工的非职业因素似乎与员工的业绩无关，实际却往往成为影响员工工作态度、工作结果的关键因素。

4.绩效沟通的六个原则 篇四

其实，绩效沟通有着更为丰富的内容，但在实施过程中却总会变样。这缘于对参与驱动的不足，以及缺乏对沟通的战略思考。为什么会对绩效沟通的角色产生如此混乱的理解?为什么这么多的高级经理没能发挥绩效沟通去推动员工参与绩效改善?

用心与思想获得成功

很多企业都认识到，大部分中低层员工参与企业管理决策的渠道并不是非常通畅。实际上，要赢得员工的忠诚，涉及一系列的复杂因素，包括员工对职业、岗位工作及团队的感情，如企业文化、对管理层的信任、工作适合及安稳程度、与上司在内的管理人员及同事的关系、沟通的公开度、发展机会及岗位工作的挑战性、员工生活品质、所有的薪酬与福利等。

问题是，企业怎样才能找出这些因素?首先，领导者需要清楚愿景、企业的价值观，给员工提供一个可以实现的企业目标。其次，管理人员必须让员工能够满足组织变化与职业发展的挑战。第三，管理人员还必须善于沟通并提供一个公开真实的组织目标、制度、体系与行动的信息。

毫无疑问，HR在参与中扮演的角色非常重要，但经常都会面临在战术与战略上的诸多挑战。

绩效沟通的六个原则

原则1：将绩效沟通与企业战略联结，成为一个综合的系统

深圳某医药公司在全国范围内有1200名员工，实施业务流程重塑后，面临的一个重大挑战是让员工对质量与成本负责。由于在流程再造过程中压缩了员工，引起了员工对管理层与企业未来极大的不信任，管理人员与基层员工之间的沟通极度缺乏，而且不信任度与影响了沟通效果，导致生产效率处于低谷期。

为此，人力资源部首先与高管人员及运营管理人员协作，确定关键的运营问题及绩效指标，然后对员工低绩效的主要因素做了一个量化与定性的分析。结果发现，员工知道需要做些什么来改善绩效，只是对管理层没有信心，认为他们不会采取员工的建议。换言之，员工仍然对企业及品牌有相当的忠诚，只不过执行力略有下降。而各部门在做员工绩效沟通时，只是单纯针对绩效表格所列的项目进行沟通，缺乏对员工就企业发展战略进行互动式对话。

了解到这些情况后，HR实施了一系列的组织沟通：运用高接触的领导力沟通方式，包括年度的领导对话会议等，集中向员工表达企业清晰的愿景与价值观，重建管理层的信度，并推动员工关注企业运营结果。明确列明管理人员在与基层员工做绩效沟通时，重复阐明公司未来的目标及员工所能做的部分;同时，在绩效沟通中，帮助员工建立行动计划流程，让员工能够自己进行管理。

采取这些措施后，一线员工的士气大大提升，生产率重新回到正常水平。

原则2：提供清晰的信息与思路

在调查中，人力资源部还了解到，主管人员在绩效沟通中没能提供指导性、清晰、明确的重要信息，使员工对下一步工作及公司未来的目标缺乏清晰的思路。

在人力资源部的推动下，管理人员组成了一个小型团队，与基层员工展开一对一面谈。面谈的内容是给员工讲故事。这个故事整合了企业的战略、品牌、愿景及文化信息，这个故事能够由高管位置上的任一个人与基层管理人员讲授，通过这种方式为员工提供清晰的、一致的指导方向，让员工知道为共同推动公司目标的实现，自己应该怎么做、可以做些什么，

例如，为了改变员工相互淡漠而缺乏互相协助的工作行为，高管人员采用讲述一个员工家庭出现意外、急需请假回家照顾却坚持留守岗位的事迹。当场激发一批员工自愿提出代班的激动场面，引起了众多员工的反省与共鸣。从而改变了过去一段时间以来工作缺乏相互协助的困境。

原则3：将沟通作为管理人员的重要管理工具

员工对绩效沟通的作用及重要性理解得不够深入，在很大程度上会影响到员工对绩效沟通参与的积极性，而这其中，管理人员是否将绩效沟通作为一个重要管理工具来运用，显然有着重要的关联。

为此，人力资源部制定了一个流程，要求组织内各个层级的管理人员审视目前的文化，然后清晰地说出期望中的企业文化。通过这种方式，帮助管理人员发现变革的需要，特别是重塑员工对手头工作的激情。

随后，HR根据管理人员草拟的期望的企业文化，制定了一个取得共识的核心理念，将这个理念变成为激励员工的基础，鼓励在企业内分享思考问题的新方式。

这样，企业先是确定了一个取得共识的目标，让企业内的每个员工都朝着共同的目标努力。其次，通过让管理人员再审视企业文化，迫使管理人员关注传递高绩效，通过与员工之间的绩效沟通、日常沟通等方式，将沟通作为重要的管理工具实现对员工的激励。

原则4：提高管理人员的战略沟通能力

绩效沟通除了正式的沟通方式，也包括非正式沟通，如战略沟通也可向员工传递绩效信息。但对组织来说，公开沟通的基本能力是不少企业的一个价值观。然而，实际上，这个价值观在管理人员的战略沟通中却极少相关。

因此，HR需要帮助管理人员提高战略沟通能力。首先，确定核心战略沟通能力最重要的是建立信任、能力与尊重。因为，要让员工认可、接受提出的战略，需要互信的存在。然后，通过知识流程，帮助管理人员清晰地表达企业的愿景，并讲述与企业和所在部门相关的高绩效的故事。通过讲故事，可重新塑造、提升管理人员的战略沟通能力。

原则5：分析信息流，就关键问题提供客观、中立的观点

在绩效沟通中，经常存在这样一种现象：员工总是认为业绩指标不够合理。这固然有员工希望指标值越低越容易实现的心理，但也有可能由于信息障碍而导致双方未能在一个客观的目标值上达成共识。

因此，HR需要与管理人员一起，找出关键的信息流障碍，确定和评估知识共享的不足，制定解决每个信息障碍的计划，实现准确信息的共享。特别是上司，要根据完成目标值相关的各种信息，提供客观、中立的观点，与员工一起制定和推动解决问题的流程，界定沟通行为与期望值，建立一个推动员工对话、移除信息流动障碍的流程。

原则6：动作要比变革速度快

在绩效沟通期间，员工都会为自己的工作成败寻找根据，如所在职位最终的工作目标、关于业绩的信息等。这种时候，管理人员要充分运用沟通，确定这些基本要素，确保员工的业绩改进并传递积极的结果。

上述医药公司在业务重组后，离职率一度较高。人力资源部采取了针对性的措施：首先，运用绩效沟通向员工表达了企业与管理层对他们的重视。然后，通过与员工的频繁沟通，告诉高管人员对企业运营情况的认知及即将采取的变革措施。第三，建立融纳高管人员与核心员工观点的文化，让员工体会到高管人员对基层员工及其对公司的贡献。

此外，HR还推出了自上而下、面对面接触的计划，要求高管人员积极主动走到员工中，与员工就艰难的业务问题进行讨论，让高管人员不再神秘。同时，高管人员也与HR紧密合作，在基层员工中建立了针对员工的一系列的文化变革，确保员工能够与变革同进退。

这些做法形成了一个全面的行动，在一年后的员工调查中，员工感觉到受尊重的百分比从20提高到60，员工敬业度从30%提高到55%。员工已经能够与管理人员紧密合作，第一时间内改善质量，减少产品瑕疵。

5.项目沟通的意义及其作用 篇五

1.引言

说起沟通，我们都很熟悉的一个话语，用英语是“communication”,译成中文，包含有“沟通、交流、通讯、传播”的诸多含义。事实上，人类社会一开始就以沟通作为基本生活方式，通过沟通，通过能用以沟通的各种媒介，如身体、石器、棍棒、叫声、语言等，人类互相传播着各种生活信息，为自己提供生活所需的物品，甚至抵御来自其它的威胁。发展到今天，沟通的主题没有改变，但是沟通的方式和工具已远远超越以前所提供的一切媒介。

2.项目沟通管理

2.1项目沟通管理概念

项目沟通管理是指在项目的进程中，为了确保及时与恰当地创建、搜集、发布、存储、与最终处理项目信息所需的过程。

2.2项目沟通管理目标

项目中沟通对象主要为项目干系人，不同干系人需要的信息可能不同，所以在项目启动时，就要识别所有的项目干系人以及不同人的不同信息需求。

2.3项目沟通管理计划

沟通对象需要的信息以及信息发布频率等都要确定好。执行沟通计划，看上去很简单，每个项目都可以依此模式套用，但实际上很多项目在执行中都会出现沟通问题。

2.4项目沟通障碍

项目沟通障碍主要包括沟通时机不当，信息不完备，噪音干扰，虚饰，语言词汇问题，非语言信号问题。例如：

1、“我以为”的错误：以为沟通过，别人就清楚了，以为没有反馈就是没有意见了。特别是跨部门的沟通，无论是口头还是书面，更要注意双方是否理解一致。

2、不敢越级沟通，不敢与高层直接沟通：不少公司的项目经理在职能上，一般比部门经理要低，所以经常出现项目经理不敢直接找高层或其它部门总经理沟通，都要上级职能经理的协助，特别是对跨部门的较为得杂项目中，项目经理要敢于“管理”公司高层，就项目问题也高层进行直接沟通。可能有部分项目经理是担心不知如何与高层沟通，因为高层的思维是较发散和概要的，如果详谈解决方案等细节问题，估计很难交流，这里也要求项目经理要对问题有很好的抽象归类能力。

3、害怕被拒绝：这是人的本性。

在项目推进中，经常出现这样的情况，可以有一些想法建议，或者思考很久才敢提出来，不要不敢与项目干系人提出，白白延误了好时机，或者需要其它部门协助时，不敢提出来。

4、没有提前计划沟通活动，造成等人局面：经常出现这样的时候，要确定某个事项，需要个负责人参加，但因为没有提前计划，到时约不到人，结果推迟等待，无谓的增长滞后时间。实际上，对于难度较大问题，至少要提前两周计划好，预约好相关人员。

5、欠缺适当的沟通技巧：不是管理专家，不用在沟通技巧中耗费太多时间，掌握一些适当的沟通技巧，主要是对人对事的敏感度，能针对具体事情判断是单独沟通、书面沟通或是口头沟通更有效，还是需要适当借力。只要能能达到这个层次就可以了。

3.项目沟通管理的重要意义

出色的项目经理需要识别、理解和管理人际交往。尽管许多项目的参与人员都具有相应专业知识，但团队成员仍需要了解项目的目标并就此达成共识，因为他们必须准确地知道个人及团队应该完成哪些工作才能实现项目目标。

这就是需要进行有效沟通的原因，同时也是项目经理应担负起娴熟的沟通管理者角色的原因所在。同样，理解和平衡利益相关方的期望也是需要沟通，这一方面的工作也需要以沟通管理作为关键的项目管理技术。

我们甚至可以认为，良好的沟通实际上是项目成功的关键因素，原因如下：

(1)项目需要相关人员进行合作及共享知识，而这些人员相互之间可能并不太熟悉，或者来自于不同的文化环境。

(2)项目需要各个利益相关方参与制订详细计划，而这些相关方应能互相信任和理解。(3)项目需要由多个管理层级做出复杂的决策。

(4)项目因其独特性而存在风险。所以，需要进行有效的风险管理，而有效的风险管理离不开有效的沟通(尤其是在危机期间)。

(5)正确而及时的沟通可以确保对项目状态做出正确的评估，从而为决策提供支持。为了对项目沟通进行有效管理，项目经理应将项目沟通的各种目的、目标和约束熟记于心，然后根据情况采用适当的技术。

4.沟通在项目管理中意义与运用

著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。

4.1沟通在项目管理中的意义

普通员工和管理者，由于本身具有掌握信息多寡的差距。所以无论是视野，接受外界事物的能力，还是整体运筹都存在着一定的差距，对工作问题上的理解能力和分析能力也要相对差一些。在项目管理中，低层领导干部，必须每天面对为数众多，性格各异的员工。传达领导指示，贯彻文件精神，布置工作任务，解决凝难问题。若不能掌握一定的沟通技巧和管理艺术，而把分派任务，布置工作主观地当作强制指令，忽视员工的疑问和意见，摆官僚作风，独断专横地以职权行事，就严重违背了现代组织管理“人本位”的基本原则。这样的管理模式，员工就会慑于上司的淫威，默默地注重过程，忽视结果，注重行动，忽视效率。虽然能够勉强完成所给的任务，但什么是什么心里根本就没底。所运用的是否是正确的实施方法，其结果的优劣，也没什么衡量的标准，当然就更谈不上整体效益和长远发展。4.2沟通在项目管理中的运用

缺乏沟通技巧，不能很好地与人沟通和传达的管理者，在很多集体组织的中低层面并不少见。在现代社会中就严重违背了以人为本建造和谐社会的发展观念。从人的角度来想，人们都有自尊，都希望得到应有的尊重。特别是员工在工作当中，得到上司的认可和赞同，更能激发对工作的极积性和自信心。反之，如果员工受到某种场景的影响，丧失独立思维的信心，就会对什么事情都报着无所谓的态度，渐渐地在组织中产生一种“无所谓文化”。反正你叫我做什么我就做什么“无所谓”，叫我怎么做就怎么做“也无所谓”。推卸实施结果所应担负的责任。导致无所谓理念的漫延，以致在员工的思想中根深蒂固，自然就谈不上开拓创新，极积进取了。倘若我们的领导干部在职能管理工作中，加入一些常规的艺术和技巧，用一种互动、平等、尊重对方意见和建议的口吻，与下属谈论工作，布置任务。以探讨、研究的方式去布署工作，指定方案。多一点赞美，少一点训斥，效果自然会更好。在日常工作中，只有不断的思想沟通和意见反馈，才能让下属更清楚地认识、了解工作的具体内容，分析该怎样去实施，怎样去控制。在不断的深入思考中筛选更好的实施方案，衡量其结果应该达到的程度。

一般说来，员工在某些方面的能力，虽然和管理者有一定的差距，并且多属于级层差异。因为，管理者和普通员工之间，除掌握信息的多少不一样之外，同属正常人，都有一定的思维能力。只是在某种场景下，岀于领导的权威和不同的语言表达方式，员工只能严格要求自己违心地服从。这样在一定程度上或多或少都会给员工带来一些不良的思维影响和工作情绪影响，无论是个人感受或是工作结果，都可能产生不同的效果。

作为管理者，在分派任务时，必需注意应该考虑到的两个问题：一是要以正确的方式去布置，二是怎样才能使员工极积接受。其中主要包括，什么任务，为什么要执行，执行者的胜任能力，什么时间在什么地方实施，具体实施方案，多少任务量，结果应该达到什么标准，这些问题都是任务下达者和接受者应该明晰的。如果管理者单凭一句“按我的指示去做”，就很可能会影响其结果的质量。那么，管理者也不妨自问，自己对此任务又了解多少，你说清楚了吗？既便是表达准确无误，那么，员工又听明白了吗。在日常工作布署中，如果领导者是带着浓厚的组织阶层关系的沟通，难勉隐含一种强制性，就会让员工产生一种压抑感。需要接收的信息没有收到，应该咨询的也没有提岀来，抱着侥幸的心理勉强接受，不但达不到良好的沟通效果，还会左顾右盼，影响工作能力的发挥，当然就更谈不上办事效率。

5．总结

一个优秀的管理者，应该很清楚：任何事情的行使方案都不止一个，也没有最好的，只是根据客观事实选择合适的而已。所以，在分派任务时，没有和谐的沟通、反馈以及思想上的趋同，就很可能把做正确的事和正确的做事混为一谈。准确地说，正确地做事必须要以做正确的事为前题，如果没有做正确的事，正确地做事就没有意义。

6.沟通在绩效管理中的核心作用 篇六

[案例分享] 某公司机械加工事业部有五个分部。根据业务淡旺季的界限，上年的9月初到今年的8月底是一个经营周期。公司高层班子根据明年的发展规划和机械加工事业部的发展现状、未来趋势、内部设备设施投资投入情况、人员配备等情况，给机械加工事业部下达了年度绩效目标指标，特别是对主要的利润和销售收入下达了一个范围值。公司负责绩效管理的领导代表公司与机械加工事业部总经理多次反复沟通，将公司的意图和战略思考充分交流，同时也将机械加工事业部的困难和需要公司支持的资源条件与公司高层班子充分反映。最后公司高层经营班子与机械加工事业部达成了共识，确定了利润、销售收入考核指标值和其他KPI指标值、考核办法。

作为机械加工事业部承接了公司下达的各项考核指标后，需要分解到各分厂才能真正把公司下达的指标落地。在指标分解过程中，公司负责绩效管理的领导协同机械加工事业部总经理共同与各分厂领导沟通，说明公司、机械加工事业部面临的市场形势和竞争压力，也充分听取了各分厂厂长的情况反映，在综合多方意见的基础上，对初步下达的部分指标作了微调。其中的三分厂、四分厂利润目标既不是公司和事业部初次下达的指标，也不是两个分厂期待的指标，而是一个达成共识的一个折衷数。

[案例分析] 绩效计划是企业绩效管理的第一步，

在这个阶段，公司高层、各部门负责人、人力资源部门和员工共同负责绩效目标计划的制定。各方需要就考核目标、评价内容、考核主体、考核对象等内容达成共识和一致意见，其中的过程比较繁复的。从开始计划到计划落地，沟通的作用至关重要。主要体现在以下几个方面：

一是纠正偏差。公司的经营班子掌握的信息一般来说更多地偏向于外面因素和宏观环境，从战略层面、财务层面和市场层面考虑的因素更多一些。而分厂经理更多地关注现场管理和实际运行中存在的困难和问题。事业部总经理则处于相对综合的信息流层面。各方只从自己的角度看问题，指标的设立会产生很大的偏差。如果只由高层班子定指标，会出现忽略一线实际问题的偏差，如果只由一线分厂负责人定指标，可能会出现看不到外部环境的变化和差距。因此，充分的沟通能够起到较好的纠偏作用。

二是明确双方的底线。并不是所有的因素都存在判断上的偏差，但却存在心理底线的一面。充分的沟通会出现引起妥协的情况，但妥协也是有限度的，关键是通过沟通可以让各方明白其他方的心理高限或低限，最后求得一个最大公约数。

三是达成共识。各方可以接受的最大公约数就是共识的表现。除了财务类指标、客户类指标等比较容易确定具体指标值KPI，能够通过沟通达成最大公约数外，内部运行与流程类指标、学习与成长类指标中能定量的尽可能量化，实在不能量化的，定性指标及其考核也可以通过沟通达成共同接受的标准用语。达成共识也有利于在绩效指标进入考核阶段时按共同认同的标准实施，避免出现因各方理解差异造成的考核失效。

7.浅析沟通在绩效管理中的作用 篇七

一、绩效管理的概念

绩效管理是指对为实现组织发展战略和目标, 采用科学的方法, 通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩, 以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价, 充分调动员工的积极性、主动性和创造性, 不断改善员工和组织的行为, 提高员工组织的素质, 挖掘其潜力的活动过程。但是, 在绩效管理实践中, 人们往往错误地将绩效管理等同于绩效考核。这是绩效管理观念和定位上的一个误区。我们不能简单的将绩效管理理解为绩效考核, 更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作, 认为它只是反映过去的绩效, 而不是未来的绩效。事实上绩效管理涵盖和超越了传统意义上的绩效考核的概念。绩效考核只是绩效管理系统的一个重要环节, 成功的绩效考核不仅取决于绩效考核本身, 而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。

二、沟通与绩效管理的关系

所谓沟通是指管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施以及管理者如何帮助员工等资讯的过程。有效沟通一般具有四个特点:一是沟通双方要有共同的沟通动机, 它是进行有效沟通行为的直接原因;二是沟通双方都是积极的参与者;三是有效沟通过程会使沟通双方产生双赢的收获;四是沟通双方应当有一定的沟通能力, 即具有相互进行沟通所需的知识和经验。

沟通贯穿于整个绩效管理过程, 不仅仅在开始, 也不仅仅在结束, 而是贯穿于绩效管理的始终。其重要作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决问题, 还在于它能把管理者与员工紧密联系在一起, 经常性地就存在和可能存在的问题进行讨论, 共同解决问题达到共同进步和共同提高的目的。沟通与绩效管理的关系主要体现在以下几方面:

第一, 绩效管理离不开沟通。从绩效管理的流程上看, 沟通是绩效管理过程的重要环节, 它贯穿于整个过程的始终, 从最初的目标制定、计划实施到最终的绩效考核、结果反馈, 每一个环节都离不开沟通。

第二, 在沟通中塑造有企业自身特色的绩效考核体系。这一点对许多被绩效管理所困扰的企业来说非常重要, 无论你的绩效管理体系是刚刚建立还是已经运行, 只有在沟通过程当中才会发现绩效考核存在的问题, 沟通的过程也是企业绩效管理能力成长的过程。

第三, 沟通在绩效管理中扮演的是一种“润滑剂”的角色。绩效管理可以分为四个环节, 即绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效改进。虽然, 它不属于绩效管理环节中的任何一个, 但是, 却必不可少而且随处都有其用武之地。

三、沟通在绩效管理中的作用

绩效管理可以分为绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效改进。相应地, 沟通在绩效管理过程中也可以分为四个方面, 即绩效计划的沟通、绩效辅导的沟通、绩效考核的沟通、绩效改进的沟通。

(一) 绩效计划的沟通

绩效目标的制定是绩效管理的第一个步骤, 通过双方交流沟通制定的。绩效指标是从上往下层层分解的, 从企业整体目标到部门目标, 再到岗位目标。在从上往下的分解过程中, 都需要上一级的管理者通过沟通的方式, 将指标传达给下一级。在这个过程中, 需要管理者向员工明确说明:企业的整体目标是什么?对员工的期望是什么?为了完成这样的目标, 部门的目标是什么?对员工的工作应当制定什么样的标准?以及完成目标后的奖励是什么等等。通过对目标的交流, 员工会对自身目标有一定的了解, 在执行过程中就会做到心中有数。

通过目标制定的沟通, 防止了管理者硬派任务、员工被动接受的情况发生, 员工对自己确定的目标的认识就会大大提升。能够感受到管理者的全力支持, 他就会对完成目标充满信心, 斗志高昂地投入工作。同时, 通过目标制定的沟通, 管理者对员工的问题就能够很好地把握, 为以后的绩效评估提供了依据。因此, 绩效计划阶段的沟通的主要作用就是管理者与员工就绩效目标和绩效指标经由讨论达成一致。

(二) 绩效辅导的沟通

这一阶段沟通就是管理者和员工共同工作分享有关信息的过程, 它是连接计划和评估的中间环节。绩效辅导的沟通贯穿于绩效管理的始终。因为绩效计划制定以后, 管理者的主要工作就是帮助员工提升其绩效水平, 纠正可能存在的问题, 以实现既定的组织目标。想要做好绩效辅导这一阶段不是一件容易的事, 它要求管理者和员工之间进行持续不断的沟通。在绩效辅导阶段, 管理者必须了解员工的工作进展情况和员工所遇到的障碍, 帮助下属清除障碍, 为下属提供所需要的辅导与培训, 及时反馈下属的工作表现等。

通过沟通过程中管理者和员工的共同努力, 可以及时处理出现的问题。在双方的沟通中, 可以联络感情、增进了解, 从而保证工作的正常进行。所以管理者应当正确认识绩效辅导沟通的重要性和必要性, 不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。

(三) 绩效考核的沟通

在绩效目标确定和持续有效的绩效辅导的基础上, 在一个工作周期的最后, 是进行绩效考核的时候。这一阶段的沟通, 就是通常所说的“绩效面谈”。绩效管理的过程并不是为了绩效考核出一个等级就结束了, 管理者应该与员工进行一次或多次的面谈, 把本次考核的结果向员工说明, 同时把得分的结果、依据和相关资料向员工展示, 让员工感到考核是有依据的。同时, 管理者要虚心听取员工对本次考核的意见和想法。通过双方的沟通, 对考核结果进行相应的调整, 这样的考核结果最有说服力。当然, 绩效面谈的目的并不是让管理者与员工当面争吵, 而是在一种公平公正的基础上, 双方进行真诚的沟通, 让员工明白本考核期内自己工作的情况, 并为下一阶段的绩效改进做准备。

(四) 绩效改进的沟通

在绩效改进阶段, 沟通的目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况, 并提供相关支持。具体来说, 在绩效改进过程中, 管理者要进行跟踪, 看看情况是否得到了落实, 是否得到了改进。在适当的时候, 还要进行适当的评估, 使员工认识到自身还存有哪些不足, 并对不足之处做出改进。所以, 管理者应当经常对员工工作绩效的改进做出正确的指导, 并在精神上或物质上给予必要的支持。

绩效改进的沟通贯穿于绩效目标完成的全过程。在沟通过程中, 既有对本阶段目标执行情况的沟通, 又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。四个阶段的沟通是循序渐进、缺一不可的。通过四阶段的绩效沟通, 管理者很好地帮助员工提升了他们的绩效水平, 促成了一种双赢的局面。在绩效管理过程中, 管理者和员工都在不同程度上得到了提高, 整个团队绩效也会得到提高, 组织的整体绩效也会得到不断发展。

综上所述, 沟通对于管理者来说, 可以帮助员工提升能力, 有助于考核者全面了解被考核者的工作情况, 掌握工作进展信息, 并有针对性地提供相应的辅导, 明确告诉他们该做什么, 不该做什么, 如何来做, 如何改进等。有助于管理者客观公正地评价员工的工作绩效, 有助于提高考核工作的有效性。沟通对于被管理者来说, 可以结合得到的反馈信息, 认真总结, 查找问题, 在管理者相应的指导和帮助下, 努力提高自己的工作质量、工作效率, 更好地达成目标。

四、保证沟通有效性的策略建议

为了保证沟通的有效性, 提高沟通在绩效管理中的作用, 通常可采取提高管理人员的沟通技能;改变传统思想观念, 发动员工参与决策;减少沟通层次;提高沟通绩效等措施。同时, 需要精心设计一些必要的策略:一是建立高质量的沟通诚意。在人力资源管理过程中, 作为管理者, 沟通应该从心开始, 建立沟通双方互相信任的前提条件。二是营造良好的沟通环境。创造一种适宜沟通的客观环境和氛围是提高沟通的外部条件。三是研究掌握沟通技巧。沟通人人都会, 绩效各有不同, 其重要原因之一在于沟通技巧的掌握和运用。

8.浅析企业绩效沟通 篇八

【关键词】绩效沟通；绩效管理；沟通文化；沟通技巧

绩效沟通是绩效管理的核心和灵魂。可以说缺乏了绩效沟通的绩效管理，从某种意义上来讲是不完整的绩效管理甚至不能称之为绩效管理。权威机构调查显示，企业绩效的改进提升，与内部沟通和反馈实施情况具有很高的相关性。通过建立健全绩效沟通体系，实施有效的绩效沟通，可以帮助企业管理者在实际工作中更好的运用绩效管理，有效地表达企业的绩效目标，并及时了解员工的需求和期望，在此基础上，促进企业绩效目标的完成，推动企业绩效管理的有效实施。

一、绩效沟通概述

绩效沟通是绩效管理的重要内容，是指在绩效管理过程中，管理人员与员工之间就绩效管理过程中的相关问题进行的多种形式的沟通过程。

绩效沟通是绩效管理的灵魂，缺乏有效的绩效沟通或者沟通不畅，绩效管理过程就会受到影响，甚至流于表面形式，毫无实际意义。只有通过有效的绩效沟通，管理者才能够在绩效管理的过程中，与员工建立相互理解、相互信任、相互尊重的关系，并在绩效管理的过程中帮助员工改进绩效、提升业绩，从而使得绩效目标向着积极的方向发展。

二、我国企业绩效沟通的现状及存在问题

（一）我国企业绩效沟通的现状

目前，在绩效管理体系的建设中，我国大部分企业都意识到了绩效沟通的重要性。为此，企业都在积极探索适合本企业的企业绩效沟通模式。我国企业绩效沟通具有以下突出特点。

1.绩效沟通得到较高重视。绩效沟通作为绩效管理的一个重要方面，越来越受到重视。这不仅体现在绩效沟通在企业日常管理中越来越多的被运用，而且体现在管理者也越来越多的投入到绩效沟通体系的建设中。目前，我国企业在日常的管理中，越来越多地注意到沟通对于激发员工的工作热情和促进组织绩效目标完成的重要作用，因此，管理者在工作过程中越来越注重沟通的运用，并且在实际运用过程中也注重把沟通与员工工作满意度等相关方面联系起来共同发展。

2.绩效沟通贯穿绩效管理始终。绩效沟通在企业组织中的作用日趋重要，绩效沟通的应用范围也不断扩大。当前，绩效沟通已经由最初的仅限于绩效管理体系的某一方面，逐渐扩大至整个过程中。虽然绩效沟通的应用范围在多数企业中还是处于比较小的阶段，但是不可否认的是，绩效沟通的应用范围有逐渐扩大的趋势，并且有贯穿于绩效管理整个过程的可能。

3.绩效沟通方式不断丰富。伴随着科学技术的发展和企业信息化建设的步伐，现在企业绩效沟通的方式与之前的沟通方式相比，有了较大的发展。沟通方式由最初的面对面的交谈发展到正式沟通和非正式沟通相结合，并且在沟通过程中逐渐加入了现代化沟通工具的运用，例如电子邮件、QQ、微信等工具的运用。

（二）我国企业绩效沟通存在的问题

1.缺乏科学正确认识。当前，我国大多数企业都意识到绩效沟通的重要性，但是对于绩效沟通在绩效管理中的作用还缺乏科学的认识。主要体现为以下两个方面：一是对绩效沟通认识存在误区。例如，许多企业管理者简单认为绩效考核就是绩效管理，绩效沟通不会对企业经营业绩产生什么实质的作用，没有必要进行绩效沟通。二是绩效沟通意识不强。调查发现，我国企业管理者绩效沟通意识普遍有待提高，由于缺乏对员工日常工作的情况统计和数据分析，很难提出有针对性的建议。

2.缺乏绩效制度保障。绩效沟通制度是保障绩效沟通体系得以正常运行的基础。当前，我国企业的绩效沟通制度还不健全，相当部分企业还没有健全绩效沟通制度。在这种情况下，企业既没有良好的企业沟通文化，也没有制度约束力，很难达到有效的绩效沟通的目的。在缺少良好的企业沟通文化的条件下，企业只能通过建立和完善绩效沟通制度来约束企业员工的绩效沟通行为，从而达到保障企业良好的沟通活动顺利进行的目标。

3.绩效沟通渠道不畅。主要体现在以下两个方面：一是企业内部缺少完善的绩效沟通渠道。多数企业在绩效沟通过程中，管理者缺乏双向沟通意识，过多指责批评下属的缺点和不足，不能有效地了解下属的期望，帮助下属解决问题，提高绩效。二是企业绩效沟通渠道过于单一。在企业的绩效沟通中，非正式沟通和正式沟通是相辅相成。如果组织中的沟通渠道过于单一，那么在信息的传递过程中极有可能造以信息的失真等问题，从而影响绩效沟通的效果。

4.缺乏必要的沟通技巧。对于企业管理者来说，在绩效沟通过程中掌握一定的方法是非常重要的。调查表明，管理者缺乏沟通技巧是造成企业绩效沟通不畅的重要原因之一。相当数量的企业管理者不知道如何沟通，没有设定明确的绩效沟通目标，缺乏科学有效的绩效沟通计划，造成绩效沟通的障碍，沟通效果不佳。

5.沟通文化有待培育。培育企业沟通文化，塑造企业良好的沟通氛围是解决企业绩效沟通问题的关键。虽然企业绩效沟通可以通过制定相关的沟通制度来规范和保障其运行，但是最重要的还是应当培养企业沟通文化。如果缺少了有效的绩效沟通，企业员工就不能更好地了解企业绩效目标和战略是什么，企业对自己有什么样的期望和要求，自己在组织中应当扮演的角色等。因此，良好的企业沟通文化将可能影响到绩效目标的实现。

三、提升我国企业绩效沟通效能的对策建议

（一）坚持“以人为本”理念，增强绩效沟通意识

现代企业管理中，人力资本是最为重要的资本。在企业的各项生产经营活动中，应当把“以人为本”的观念放在首位。坚持以人为本，就是要尊重员工、理解员工、关心员工，满足员工合理诉求。企业管理者在思想上要有沟通的意识和态度，对绩效沟通要有正确的认识。企业必须把管理者与员工之间的绩效沟通作为绩效管理的重中之重来进行，并在实际的实施过程中对其加以研究和发展。加强员工日常工作的统计和分析，在绩效沟通过程中提出有针对性的意见和建议。例如，海尔集团的日清日高绩效管理体系，管理者和员工都能清楚了解工作情况，有助于及时总结良好实践和纠正错误。

（二）持续完善绩效沟通制度，保障绩效沟通实施

建立健全沟通制度是保证绩效沟通实施管理的有效手段。一项制度的出台不仅能确保组织行为的一致性，还能确保组织行为的一贯性。腾讯公司将绩效沟通与反馈作为绩效管理制度的重要内容，要求管理层向员工详细反馈绩效评价信息，为员工绩效改进提供指导，同时激励员工自我提升，持续发展，创造职业生涯的辉煌。完善有效的沟通制度，不仅对组织中各部门成员在绩效沟通工作中的行为等做了相应的规定，而且要调动各部门成员对绩效沟通工作的积极性。如果要使企业内部的绩效沟通更为有效的执行，那么必须建立健全有效的绩效沟通制度，使员工通过外部约束力的作用，将绩效沟通变为自己的行为规范。

（三）加强绩效沟通培训，提高管理者绩效沟通能力

企业管理者是绩效沟通的主导者，他们对绩效沟通的成败起着决定性的作用。加强对管理者沟通技术的培训，可以更好地提高绩效沟通的效率，从整体上提高企业绩效。通过培训提高管理者的绩效沟通技能，从而使管理者的绩效管理水平得到提高。培训内容应该涵盖以下内容：绩效沟通计划的制定；绩效实施阶段沟通技能的培训；绩效考核阶段沟通技能的培训；绩效反馈阶段沟通技能的培训。

（四）重视管理过程沟通，培育良好的绩效沟通文化

培育企业沟通文化是建立企业绩效沟通体制的重要内容。国际知名企业IBM的人力资源管理主要特点之一，就是十分重视上下级之间的沟通反馈，强调企业管理者必须留出充足的时间与员工交流。企业内部沟通过程是企业成员之间建立共识、分享成果的过程，也是企业成员之间文化交流的过程。在这个过程中，企业成员的行为都会受到自己的价值观念和情感等的影响，因此，培育良好的企业沟通文化，有助于企业成员形成共同的价值观和行为准则，从而促进企业绩效沟通的顺利进行。

（五）提高绩效沟通技巧，推动绩效沟通顺利进行

绩效沟通是一种需要技巧的艺术活动。绩效沟通中技巧的运用，可以提高沟通的效率，是实现有效沟通的有力保障。选择合适的绩效沟通技巧，可以保证绩效沟通过程的顺利进行，有利于沟通目标的完成。企业管理者应该注意运用以下沟通技巧：一是认真倾听。传达一种相互尊重、相互信任的感情，让员工能够表达自己的真实思想。二是运用好身体语言。管理者应当适时地以眼神交流、真诚的微笑等身体语言对员工进行肯定，使员工放松心情，鼓励员工继续表达自己的想法。三是运用换位思考。以员工的视角去思考问题，更容易找到最佳的沟通方法，尽快与员工达成一致，提高沟通的效率。

参考文献

[1]何小艳.基于绩效管理流程的企业绩效沟通研究[J].企业改革与管理，2015，（6）.

[2]杨德新.企业绩效管理中的沟通策略研究[J].企业经济，2014，（10）.

[3]隋宇.企业绩效管理沟通问题及策略分析[J].物流工程与管理，2012，（10）.

9.“绩效沟通例会”考核机制 篇九

绩效考核不是“抓坏人”、不是发奖金、不是“批判大会”，不能让员工听到考核就心惊胆战。以企业绩效提升和发展为目标，通过“绩效沟通例会”机制建设，实现过程绩效沟通的规范化，落实定性工作的标准和要求。

在企业管理水平提升过程中，职能管理部门的考核一直是个难题，其中大部分都是定性工作，难以通过定量指标精准考核。目前，大多数企业对此要么硬性量化，效果甚微、成本巨大、得不偿失，要么“走形式”，作用不大。定性工作的考核难题在企业中存留至今。德鲁克在《卓有成效的管理者》中表示：一项决策如果没有具体的行动步骤，并指派工作和责任，那便不能算是一项决策。特别是在推行某一决策，执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是重要的考虑！

因此，笔者在多家企业的管理项目实践中，通过深入分析员工绩效行为、绩效现状、各类考核模式的优劣、考核对员工绩效水平的影响等，提出了“绩效沟通例会”的考核机制。

一、绩效管理的目的不是考核，是希望通过考核不断纠正员工的行为偏差，使之更称职，团队更优秀。

企业为什么考核不考核不行吗在一家企业有过这样有趣的现象：管理者为改善混乱的劳动状况，设置“职业行为禁区”，即一旦触犯则后果非常严重。历时数月通过起草相关条例、广泛召开会议、反复讨论修改完善等过程，形成《职业行为禁区库》，张贴于各个工作区域。一位人力资源管理者却高喊：“你这么做，我抓不到人了，怎么办？”作为企业的管理者，将管理标准渗透入员工心中，没有人出现企业禁止的行为，难道不好吗？ 因此，企业首先需明确考核的正确定位，绩效考核是企业管理的工具，不是为了“抓坏人”。对于企业领导来说，考核重在提升优化行为，而非奖金。切勿将绩效会议开成“批判大会”、末位员工的“批斗大会”，使得员工听到考核或绩效会议就心惊胆战，产生叛逆情绪。这样，绩效管理将导致员工工作积极性受挫，成长发展缓慢，进入恶性循环。

二、企业定性工作管理不是说说而已，需要通过良好的流程和制度建设实施来支撑。

基于正确的绩效考核目的，将绩效提升与员工成长发展相结合，设计简约易操作的绩效沟通会议流程（如图）和制度，使员工积极参与绩效管理，学习成长与发展。

具体会议流程关键点描述如下： 1.总结自评与分解计划

会前准备。员工根据本周工作完成情况，进行总结与自我评价（A+/A/A-），并填写自评理由说明，同时规划形成下周工作计划。

（1）绩效计划形成。部室重点工作分解+部室督办工作落实+业务流程环节落地+岗位职责具体化。

（2）绩效计划制定原则。“二八原则”，区分“重点工作”、“常规工作”，切忌事无巨细。

SMART原则，即计划、目标制定需“具体”、“可衡量”、“可实现”、“时限明确”。这既是过程绩效辅导的重要依据，也使绩效成绩令人信服。因此，下级的计划需上级审阅、指导、把关，切忌“走形式”。2.分析反馈与沟通辅导

员工在绩效沟通会议上，做本周工作汇报和问题反馈，自评为“A+”、“A-”工作情况须详细汇报（A++需说明理由，A-需提出改进的建议）。

（1）阳光点评与方法指导。员工自我评价是关键，将上级评价重心转向“自我评价”，员工自我总结和评价过程，更有助于其清晰认识自己的绩效状态，并作为上级评价的依据。对于A+，宣导表扬，作为年末“卓越工作”考核申请的基础（如通过某个小制度、小流程优化或合理化管理建议，解决了长期存在的问题，促进成本控制、效益提升或部室内管理提升等）。

对于A-，特别是频繁出现的工作问题点、长期绩效欠佳的员工需重点关注，持续追踪落实、采取措施逐个攻破、不“走形式”。

（2）角色分析与前馈控制。中层管理者将部门公司级重点工作分解至岗位，强调工作中的重点和履职关键点，对部分难点工作给予指导，帮助员工理顺工作思路（预前控制，提高员工工作效率）。如责任角色分解，对于一项需跨岗位或跨部门合作的工作，明确责任角色（谁牵头、谁承担、谁配合），有助于提高工作效率。会后，员工根据部署完善计划。（3）结果应用。优秀评价“A+”的累计，第一，作为薪酬绩效联动分配依据；第二，作为后备选拔依据；第三，作为员工职业发展晋升的参考依据。让优秀员工从物质、精神、长远发展等多个方面得到激励，建立企业对优秀员工的尊敬和认可，提高全体员工工作学习的积极性。

三、任何企业管理的方法都需要实践反复验证和效果分析论证，“能用、好用”是标准。通过在多家企业的实践，企业的管理者，特别是中层管理者普遍反映：部室工作越理越顺了，员工明确了工作目标和重点，丢三落四现象减少了，效率提高了，员工越来越喜欢学习交流，团队越来越和谐了。

对单位而言，绩效例会是耗时费力的“新增”工作，且需长期坚持才可见效。因此，推行初期，需各级管理者深入理解、加强宣导，逐渐内化为企业的管理理念与习惯。根据经验作出如下实施提示：

（1）时间控制。员工多的部门，切忌逐条汇报，避免会议冗长、效率低、占用过多工作时间，导致员工产生逆反心理，要挑选工作亮点及问题点作为员工汇报的核心。

初期（前1-3次）：员工梳理工作内容、制定计划耗时较长，且需轮流汇报总结、计划和自评，上级给予指导和评价，要有耐心。

后续（3次之后），常规工作已基本成形，变动不大，即可只汇报重点工作情况、A+及A-工作，领导选择性点评，缩短时间，提高效率。

（2）组织者要把控会议进程，按流程围绕工作提升开展，忌将会议变成思想教育会。（3）切忌评价过于复杂，简单的A-AA+即可，评价不是目的。

（4）借助信息化技术，提高过程效率。通过评价操作信息化，使得评价操作简单易行，累计体现员工绩效表现和贡献，为员工晋升提供数据支撑。

10.绩效沟通的意义 篇十

这是一个讲科学的时代，没有神话，没有圣人，没有放之四海而皆准的固定真理。绩效管理先进的理念在与中国本土结合的过程中出现了水土不服的现象，博思创业在绩效管理实践中探索着中国式绩效管理模式。在探索中，我们试图寻找一些影响实施效果的关键因素，而“沟通”则是其中之一。

“其实，绩效管理真不难，但前提是：管理层也好，部门经理也好，员工也好，只要能够坐在一起，开诚布公地讲实话，讲心里话。”在天津一家医药制造企业实施人力资源管理咨询项目时，公司人力资源总监给我们说出了发自心腹的感言。可见，绩效管理过程中，真诚沟通的作用不可小视。其实我们在大量的客户交流中发现，许多绩效管理问题都是因为部门之间、部门内部、层级之间缺乏沟通引起的。

沟通的价值

曾经一段时间内，很多人认为“谈话不值钱”，而“时间是金钱”，但根据Wastson Wyatt 对美国和加拿大职员的调查研究表明，有效的员工沟通利于获得更高的财务绩效，他发现具有最有效沟通机制的公司，在到期间，获得了91%的投资回报。美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%，其余 75%决定于良好的人际沟通。

顾名思义，“沟通”用水沟的“沟”，以及通畅、疏通的“通”;沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程。彼得?德鲁克提出了沟通的四大法则：沟通是理解力;沟通是期望;沟通创造要求;沟通和信息是不同的。另外，德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通(口头、书面等)和非语言沟通(身体语言、物体操控等)，

美国绩效管理专家罗卜特?巴克沃给绩效管理下的定义更能体现沟通的价值：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”

如果在绩效管理过程中，公司与职员之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意，对绩效考核的结果感到不平，这时，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通、沟通、再沟通，把不通的管道打通，通过对流达成共识，以在沟通中实现员工和组织的绩效改善。然而，中国企业将绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈作为绩效管理的四大环节，却往往忽视了实施绩效管理成功的关键——沟通。

绩效沟通的复杂性

绩效管理是一个信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动，应该建立开放式的沟通网络。根据绩效管理的特点，最好采用全通道式的沟通网络，该网络应由众多的沟(续致信网上一页内容)通渠道组成。例如，某医药制造企业对其针剂车间的主任的绩效进行管理，可能需要在车间主任、生产部经理、制定战略的高层决策者、人力资源部经理、质量部检验人员之间进行沟通，使意见和信息资料公开。而这种沟通一旦采用开放式、全通道式的网络，其复杂性必然很高。而且，从影响员工绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的员工绩效。沟通要素一般体现在以下八个方面：

(1)沟通频率：在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。

(2)考核者沟通能力：考核者充分运用各种沟通技巧实现沟通目标的能力。

(3)考核者沟通风格：分为四种基本类型——命令型、指导型、扶持型、委托型。

(4)被考核者个性特征：包括被考核者的性别、年龄、偏好、教育、收入、职位等。

(5)被考核者参与程度：被考核者在绩效沟通中参与的程度。

(6)沟通障碍：包括被考核者障碍、理解障碍和考核者障碍三类，具体体现在地位影响、语义问题、感觉失真、文化差异、环境混乱、信息渠道选择不当、无反馈等。

(7)沟通类型：包括写作、会议沟通、面谈、谈判、演讲、倾听等。

11.浅析绩效沟通中的“保龄球效应” 篇十一

【关键词】绩效沟通；激励

一、前言

行为科学中有一个著名的”保龄球效应“：两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想：下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果：教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。

心理学家研究证明：正激励和负激励之间具有不对称性。受过处罚的人其实不会简单地减少做坏事的心思，最多不过是学会了如何逃避处罚而已。常常有这样的议论：“干工作越多错误越多。”潜台词就是：为了避免错误，最好的办法是“避免”工作。这就是批评、处罚等负激励的后果。而正激励则是一项开发宝藏的工作。受到正激励的行为会逐渐被越来越多的重复，这会导致一种自然的演变过程，员工身上的一个闪光点会放大成为耀眼的光辉，同时还会“挤掉”不良行为。希望得到他人的肯定和赞赏，是每个人正常的心理需要；而面对指责时，不自觉地为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。一次成功的绩效沟通，管理者会努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励他的部下发挥创造精神，帮助部下解决困难；相反，如果专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的部下。

绩效沟通在整个绩效管理中占据着相当重要的地位，可以说，倘若企业的绩效管理缺乏了有效的绩效沟通，那么企业的绩效管理就不能称之为绩效管理，至少在某种程度上讲是不完整的绩效管理。通过合理有效的绩效沟通将有助于管理者及时了解管理上存在的问题，并可及时采取应对之策，防患于未然，降低企业的管理风险。同时，绩效沟通也有助于帮助员工改善后一阶段的工作绩效，提高工作满意度，从而推动企业整体的战略目标达成。绩效沟通在绩效管理中发挥着如此重要的作用，然而，在我们现代企业绩效管理的过程中，沟通却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节。许多企业在进行绩效沟通过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效沟通实际上变质为对于部门、员工的指责，仅仅是讨论未完成指标的责任问题。企业在倡导绩效管理的核心理念是“以人为本”时，实际管理过程中却没有真正地体现出来“以人为本”，也没有真正把员工认为是企业的第一资源。企业拒绝对员工负责任，那么当企业对员工没有承诺，或者承诺不兑现时，员工对企业自然没有归属感，管理人员和员工的表现都是短期行为。这样的绩效沟通，无论技巧如何纯熟，效果也不会好到哪里去。所以，有的企业不是绩效沟通本身出了问题，而是管理者理念等方面需要改进。美国钢铁大王安德鲁o卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说，“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。……我赞成鼓励别人工作。因此我乐于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。这就是史考伯做法。史考伯说：“我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人——不论他多么伟大，地位多么崇高——不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”

二、如何直接影响到员工最终的绩效表现

（一）使员工对于工作和目标的热情得到激发

现代企业正面临着更加复杂的环境和竞争，比以往任何时候都更加激烈。公司不得不期望并要求员工为公司付出更多的努力，管理者必须说服员工以高度的责任感和全部的精力，全身心地投入到他的工作中。在这种情况下，管理者必须通过有效的沟通和适当的鼓励措施发挥其影响力，激发员工的工作热情，以完成更繁重的工作和更高的目标。

通过制定和传播有价值的目标来创造一个员工和公司共同的理想，使员工体会到其工作的内在意义、目的和乐趣，这是保持员工持续的工作热情的一个公认的“秘决”。目标本身就是一种激励，而且，通过管理者与员工双向沟通达成一致的目标其激励性更强。合适的激励加上管理者饱含热情及令人信服地沟通对于激发员工热情的作用是巨大。

（二）能够鼓舞和指导员工高效率地行动

明显地，要取得良好的绩效结果，仅有热情是远远不够的。然而，一个鼓舞人心的目标还并不能自动转化为员工的自发行动。在大多数情况下，激发一时的热情相对比较容易，但困难的是让员工把他们的精力长久地集中于工作和目标上。如果没有切实可行的行动步骤，员工很快就会对虚无缥缈的目标感到倦怠。管理者应将总体目标分解成子目标和阶段性目标，并转化为具体的行动计划和任务，通过有效地沟通将目标和任务分配给每一位员工。

另外，管理者应通过沟通与激励使员工将其日常平凡的工作与整个公司的发展战略和远景联系起来。这样的话，员工就能意识到自己的工作对于公司发展的价值和贡献，这有助于增强员工的工作热情及工作绩效。有一个很经典的例子，NASA的一个清洁工被问起他的工作内容时，他非常自豪地回答：“我的工作是帮助把人类送上月球”。

再者，除了设定目标之外，管理者在绩效管理中更重要的是绩效辅导。通过有效的沟通或系统的培训，管理者可以向员工传授知识和技能使其可以完成工作任务。只有在感觉到自己具有胜任工作的能力时，员工才会有热情，并对挑战性的目标采取高效率的行动。如果管理者希望看到员工卓越的工作表现，那么就应该花时间来鼓舞和培养员工的才能。这样，员工将受到极大的激励，更加自信、更加积极，并愿意为公司付出更多的努力。要在漫长的目标达成之路上保持员工持续的热情，合适的赞赏也是必不可少的。当员工取得了显著的成绩，或是完成了阶段性的任务，绩效管理过程中的沟通采取正面激励的方式是必要的。当管理者对员工的工作成果给予充分肯定的时候，员工会加倍积极努力地投入工作中。

（三）及时发现并解决达成目标过程中的问题

绩效目标实现的过程往往不会一帆风顺，在此过程中可能会遇到各种问题，有些甚至是没有先例的。合适的激励会促使员工及时发现问题，并主动的采取措施去解决问题。同时，开放式的沟通平台加强了员工与管理者以及员工之间的多层面沟通，这样，通过团队的力量来认识和解决重大问题就成为可能。

而且，在绩效管理的过程中，管理者还应充分运用自己的经验和技能通过有效地沟通协助员工去解决工作中存在的问题。反过来，良好的沟通平台也有助于员工就发现的问题或认识到的潜在问题与管理者进行主动的沟通，迅速地解决问题或避免问题出现和扩大。对于过程中的绩效考核，合格的管理者会通过针对性的绩效面谈和激励来帮助员工找出需要提高的地方，提出绩效改进计划，并维持员工持续的工作热情，以获得更优秀的绩效表现。

孙子曰：是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。有时候怀柔政策胜于激烈对抗。企业的第一资源是员工，把员工需要放在第一位，用和煦的春风激励员工，才能得到对方的信任和支持。

参 考 文 献

[1]彼得·德鲁克，许是祥译．卓有成效的管理者[M]．机械工业出版社，2005