企业的绿色 l品牌战略浅议

企业的绿色 l品牌战略浅议（精选9篇）

1.企业的绿色 l品牌战略浅议 篇一

皇家特许管理会计师公会 (CIMA) 最近公布了一项关于商业和可持续发展的报告。该报告介绍了一些领先企业在应对气候变化方面卓有成效的尝试。但是, 对于其他更多的企业来说, 它们在这方面都还有很长的路要走。

这份报告是在对约900位财务和可持续发展的专家进行调查, 并采访了全球领先企业的一些专家的基础上形成的。报告披露了一些令人忧虑的数据。超过60%的受访者同意, 他们的公司在减少环境影响方面可以做得更多, 而只有38%的人觉得他们的公司在处理气候变化方面立场正确, 20%的人说气候变化还没有进入公司的议事日程。

调查表明, 那些在履行减碳义务方面做得不错的企业, 之所以成效显著, 是因为它们将可持续性问题融入到了决策策流流程程之之中中。。CCIIMMAA认认为为, , 它它们们的的成成功功在在很大程度上归功于这样一个事实:在从事与可持续性相关的活动时, 这些公司发挥了财务团队的专业技能和洞察力。

正式职责还是临时参与

如果没有财务部门严密且敏锐的商业洞察力, 要想将可持续性真正地融入到企业正常的商业活动之中, 那是极其困难的。现在, 在像碳交易和新的环境规则遵从等方面的关键决策上, 如果没有财务人员的参与, 那必将导致成本高涨、机会丢失, 或者是竞争力的急剧下降。

道理虽然看起来显而易见, 但CIMA的调查表明, 在世界大多数地区, 即使是财务部门参与了与气候变化相关的活动, 那通常也只是临时性的。目前, 大约有1/3的企业的财务部门在形成、实施、监控和报告气候变化相关项目方面承担着正式的职责。在应对气候变化上, 企业安排给财务部门的还是一些相对比较传统的职能, 比如说最普遍的正式职责是全生命周期成本管理。而在一些比较前沿的领域, 如碳足迹计算、跟踪气候变化业绩指标等, 或许是因为缺少易于理解的计量工具, 财务团队参与得较少。

在企业对气候变化相关的一些项目进行商业论证时, 财务部门倒是经常被邀请参与, 在44%的企业里, 这是财务部门的一个临时性工作。从这一现象中也可以看出, 可持续发展的专家需要得到财务部门的支持, 使其项目更具说服力, 从而获得企业高层的支持。CIMA认为, 会计工具和会计师的技能可以在企业的众多活动中发挥重要作用。企业的气候变化项目如果忽视会计师掌握的数据和基于数据所作的分析, 以及他们为计划所制定的规则, 那么这些项目也许将不能顺利得到内部的认同, 或者不能获得实在的结果。这个观点是被大家普遍接受的, 80%的受访者认为财务应该参与气候变化项目。

在对可持续发展专家所作的调研中中, , 有有两两位位专专家家的的回回答答很很好好地地回回应应了了上上述观点。一位专家说:“财务人员的客观判断确实帮了很大的忙。”而另一位专家说:“尽管很多事实表明, 财务人员参与气候变化项目就像他们平常参与投资项目一样简单, 但是目前各国好像都还没有对财务帮助核算环境资本和成本这个新职能进行正式任命。”

CIMA的调查发现, 在利用财务人员驱动可持续性发展方面, 中国的企业似乎已经走到了前面。当中国企业被问到它们的财务部门是否正式地参与到气候变化项目的开发、实施、监控和报告中时, 中国受访者总是比他们的国外同行选择更高的分数。66%的中国受访者说他们正式参与到气候变化项目的设计之中, 而美国是42%, 英国是44%。有64%的中国受访者认为竞争优势/业绩是他们将财务职能融入到可持续项目的主要驱动因素。一些中国企业的财务部门以一种结构化和正式的方式参与到可持续项目之中, 这说明, 很多中国企业管理者对于气候变化项目所带来的价值增加机会有更深的理解, 那么, 剩下的那些还在等待和犹豫的公司, 它们将会错失未来的竞争力。

财务部门的技能和专长

管理气候变化风险最大的障碍之一是企业对从哪里开始着手感到迷茫, 这方面财务部门的技能能够提供的价值很大。像投资评估、成本/收益分析、环境成本计算、平衡计分卡这些技术和工具, 对于建立切实可行的减碳战略框架都是很有用的方法。财务人员配备了这些工具后, 能让企业理解问题的性质、提供可靠的解决方案, 并确保这些方案被正确地实施。为了最大程度地发挥财务部门的作用, 企业必须保证将财务置于可持续项目的中心, 同时财务职能本身必须要在表现其真正的价值方面更加积极。这样, 不确定性就会转化为清晰的、可达到的目标。

财务可以参与到可持续性项目的程度也很重要。当财务参与度低的时候, 一般是从事一些合规的工作以及如资本支出评估这些事情。当参与度加深时, 可以看到财务开始涉足商业论证和提高效率。而当参与度很高时, 财务将在可持续发展项目中发挥重要的影响力, 并将环境成本和收益引入整个价值链。CIMA的调查表明, 几乎有一半的组织都建立了独立的企业责任或可持续发展委员会, 其中超过80%的组织有财务人员参与到委员会的工作。1/3的受访者表示, 委员会实际上是由财务总监或CFO来主持的。在将财务融入这样一个跨职能的机构方面, 英国零售巨头ASDA是一个很好的例子。该公司的可持续战略通过一个叫CSC (Change SteeringCommittee, 变革指导委员会) 的机构来主导, 财务人员在这一流程中充当着管事的角色。

那么财务人员究竟在哪些方面可以发挥一技之长呢?68%的受访者认为管理会计工具及会计师的技能, 诸如成本收益分析、投资评估等都适用于管理企业对环境的影响。60%左右的人认为全周期成本/生命周期评估、环境成本会计、作业成本法和平衡记分卡是有用的工具。超过一半的人认为能源和水资源成本在公司内部的转移定价中能产生价值。尽管大多数受访者认为这些管理会计工具和方法可以很好地得到应用, 但目前还鲜有公司采用这些方法对环境影响进行计量和管理。不过, 财务部门的技能和专长至少在以下几个领域能够发挥效用:

1.管理信息

可以预计, 将来肯定会存在一些自相矛盾的测量方法, 以及五花八门的环境披露要求。不管怎样, 财务部门的专长在于为利益相关方、监管机构以及其他监督机构提供准确、连贯、可比较的信息。每个机构都要求企业向他们提供自己需要的信息。考虑到这种复杂性, 如果没有一套良好的报告系统, 企业势必会无所适从。

2.经营预测和计划

为低碳经济做好准备是非常必要的。变化的速度和政策制定者最终决策的不确定性, 使得预测和情境规划变得尤为重要。财务人员需要提出更有深度的见解以及更高水平的预测。一家被调研公司的专家认为, 现在做任何一份三年计划, 如果不把能源成本、能源交易计划这些因素考虑进去, 那做出来的肯定是错误的计划。

3.绩效评估和管理

财务部门通过设定标杆、制定次序表以及报告等手段向人们展示公司在减少碳足迹方面的成绩, 还可以为可持续发展项目制定目标、关键绩效指标以及记分卡等。在ASDA公司, 财务团队不仅制定了可持续发展项目的目标, 而且还将其纳入业绩考核的范畴, 和个人工作目标及薪酬挂钩。这些目标必须现实, 有经验的财务人员可以保证目标既有意义也满足政府的要求。

4.对气候变化项目进行商业论证

财务人员可以通过提供检测方法以及分析工具, 来对新的可持续发展项目提出各种问题, 但其目的并不是要扼杀这些想法。如果一些可持续发展项目的想法没有通过财务的审查, 财务可以帮助一起寻找获得成功的解决方案。ASDA公司的能源管理经理马克・欧平 (Mark Orpin) 说道:“我们一般也是从1家店, 然后到5家到20家店这样陆续推广, 这样在我们全部推广前我们大致能够知道这些项目对财务的影响会有多大。”

5.投资评估

投资评估是在气候变化项目方面最经常需要财务参与的工作。有一个受调查者说, 财务, 尤其是管理会计师, 可以让企业知道环境成本的投入远期能带来什么好处。财务需要调整他们的投资评估过程——投资决策将越来越多地考虑到碳排放监管政策和高效能源技术等因素, 而这些东西又往往是全新的, 未经市场检验且充满变数。但目前只有17%的受访者表示他们在做投资决策时会充分考虑环境的因素, 48%的人表示或多或少会考虑。

6.成本/收益分析

2.论企业绿色品牌形象的塑造 篇二

关键词：绿色品牌；形象；塑造；企业

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）12-0172-01

可以说，这是人类利用自然、征服自然、改造自然之后进行的一场深刻地反省，为了自身发展，为了子孙后代，全世界必须联合行动，共同节约资源、降低能耗、保护环境，实现经济可持续发展。众所周知，21世纪将是“绿色世纪”。

树立绿色品牌形象，是企业迎接绿色挑战与机遇的必然选择。企业要想在绿色潮流中占有一席之地并获得长足的发展，就必须树立良好的绿色品牌形象，因为绿色品牌形象是现代企业的一项无形资产，是企业长久发展的保障。目前，绿色正成为新世纪的流行色，所以人们更加认同那些在生产管理、技术创新、经营理念上顺应绿色趋势的企业，认同那些对全人类的发展富有责任感的企业，树立良好的绿色品牌形象有利于扩大产品销路，提高企业声望，从而使其在竞争中处于有利地位。那么一个企业如何塑造绿色品牌形象呢？具体措施又有哪些呢？

品牌形象包括体格与个性两个方面。体格指的是或明或暗的各种物理特征，是人们想起某个品牌时在头脑中油然而生的与该品牌相联系的独特图像。个性是品牌形象的内在特征。品牌的个性是成为名牌的重要因素。个性与体格是品牌形象的两个重要支柱，没有个性的品牌，形象不能保持一致，因此难以超越时空的限制，不会有持久的生命力;没有很好的体格，个性没有表达的渠道，形象就会黯淡无光，不能产生强大的影响力。所以，塑造绿色品牌形象应分别从这两方面人手，实现二者的统一。

1 采用绿色制造技术，提高产品质量

绿色制造是一个综合考虑环境影响和资源效率的现代制造模式，其目标是使得产品从设计、制造、包装、运输、使用到报废处理的整个产品生命周期中，对环境的不良影响最小，资源效率最高。采用绿色制造技术不仅能够缓解生态环境破坏和资源短缺等问题，还可以在消费者心目中树立绿色企业形象，提高他们对企业品牌的认可程度。

2 搞好绿色品牌设计

随着市场经济的蓬勃发展和物质精神文明的日益提高，我们正步入一个名牌消费的年代。在这样的年代中，人们消费水平的提高必然会带来消费观念的变化。在选购商品时，人们更注重商品的品牌，崇尚和追求名牌在大众消费活动中占有很大比重。前些年，共青团北京市委曾做过一次问卷调查，其中一个问题是:“假如有两种商品，其外观、质量相同，但一个是名牌，另一个是非名牌，名牌商品的价格高一些，请问选购哪一种商品?”结果89.7%的人回答是：“选购名牌商品。”另据有关部门预测，在今后若干年内，我国消费市场将逐步形成以名牌为主导的格局。由此可见，塑造品牌形象对企业未来的发展是多么重要。

3 重视绿色产品的广告和宣传

品牌形象是否著名，衡量的主要标准就是看其在广大社会公众中的知名度和美誉度。因此，企业应重视广告和宣传工作，借助新闻媒介，提高企业和产品的知名度、可信度、美誉度。在绿色产品的广告宣传过程中，应强调产品对环境的友好性，同时，要体现高度的思想性、真实性、科学性和艺术性。在广告造型、色彩、光度强弱、构图方法等方面要精心设计制作，使廣告不仅突出产品的绿色形象，刺激消费者购买，而且获得现代公众的好感与共鸣。松下电器节电灯泡的广告，以“拯救地球的灯泡”为主题，受到公众青睐，被评为日本广告电通奖的获奖作品，这给当代企业树立了一个很好的典范。

4 塑造良好的绿色销售服务形象

3.企业的绿色 l品牌战略浅议 篇三

人力资源是企业战略的重要组成部分，是企业发展最核心的内涵。现如今，企业已经进入一个全新的新经济时代。所谓新经济是强调新经济全球化背景下的信息技术革命以及由此带动的以知识为基础和以高新技术产业为龙头的经济。新经济是一种全新的经济形态,具有知识的人力资源即人才资源是新经济的主体，人力资源是现代企业的战略资源，也是企业发展的最关键的因素。新经济时代是“人本时代”，所需的人才,不同于工业经济时代。新经济时代给快速发展中的企业人力资源管理提出了更高的新要求和目标。一个企业要想在新经济时代持续稳步健康发展，必须深入学习实践科学发展观，以科学发展观为统领，建立长效地创新人力资源管理模式，其首要因素是复合型的企业战略发展的人力资源管理保障。如何使人力资源管理在企业战略管理中的职能作用有效发挥，如何形成企业的竞争优势，达到科学管理的目标，这是摆在我们人力资源管理工作者面前的一项重大课题。下面就此问题浅议三点见解：

一、人力资源管理是企业战略发展的核心要素

人力资源是企业战略发展中最为宝贵的资源，人力资源的管理及其创新是人力资源得以充分发展的必要前提。就我们易成公司而言，企业战略性地快速发展，得益于有一个勇于创新的领导者，得益于制定一个正确的企业战略发展目标，得益于运用科学地人力资源管理方法，确保了人力资源资本的增值。近两年来，易成公司从小到大，由弱到强，逐步发展成为国内同行业之首，通过实施强强联合发展战略，形成了上中下游经济产业链。2008年实现销售收入16.08亿元的辉煌业绩，这种跨越式的发展，人力资源即人才资源起到了主导性的作用，同时推进了人力资源管理朝着科学的方向迈进。

2007年1月平煤易成公司正式成立，成为平煤集团全资子公司，由原来的三级单位晋升为平煤二级单位，并成立了人力资源部等管理职能机构。伴随企业快速发展进程，人力资源管理在企业战略发展方面显得尤为重要。人力资源管理如何达到企业战略发展的目标，如何有效整合人力资源并发挥人才优势，如何打造一支高素质的团队，如何促进人力资源管理上升一个新台阶，这是我们从事人力资源管理的同仁们需要认真思考和亟待解决的根本性问题。

2007年2月人力资源部组建成立后，在新一届领导班子的带领下，我们深感肩负的使命责任重大，既感到有压力，同时又面临人力资源管理创新的挑战，既感到有动力，同时又面临实现人力资源管理创新的诸多机遇。我们清醒地认识到，企业战略的发展是个长远性地规划，实现百亿易成、百年易成的宏伟构想，就必须按照科学发展观的要求，就必须按照符合企业战略发展规律的客观要求，就必须按照新经济时代条件下的现代企业人力资源管理模式的要求，推进易成公司人力资源管理的创新。对此，我们不断自加压力，通过学习先进企业的人力资源管理，通过新知识、新理念的更新，通过深入地调研，我们找准了定位，确定了方向，制定了目标，从最薄弱的环节入手，认真诊断分析影响企业战略发展的人力资源管理的根源。我们刨根寻源，查找出人力资源管理方面的漏洞与不足，主要问题：一是缺少文字性人力资源管理制度；二是，缺乏完整的绩效考核体系；三是，由于用工形式多样性，职工队伍文化层次参差不齐，需要加大再教育培训力度，进一步提升职工的安全素质、文化素质、业务素质和技能素质；四是，人才的培养使用机制还不够健全和完善。面对诊断出的问题，我们针对性地建立和制定影响公司人力资源发展的相关制度。同时紧密结合易成公司创业发展史，在原有的基础上，创新人力资源管理的新思路、新途径和新方法。如何优化整合人力资源，提高职工的综合素质，有效保障公司战略性发展，这就需要我们必须站在公司发展的高度，做好调研，收集素材，认真分析，找出差距，理清思路，循序渐进地完善和理顺人力资源管-1-

理，并依靠科学的方法解决问题，建立促进公司发展的复合型人力资源管理。为此，我们通过对“新解放、新跨越、新崛起”和“科学发展观”的深入学习和理解，进一步理清工作思路，不断开创工作新局面。一是根据公司发展的需求，建立了人才信息储备库，同时坚持以人为本，量才适用的用人原则，通过人力资源的有效整合，达到了人岗适配，充分体现了易成公司的用人理念：“让想干事的人有机会，让能干事的人有岗位，让干成事的人有地位”。二是建立健全各项人力资源管理制度，规范和完善各项工作流程，进一步理顺劳动用工关系。三是建立行之有效地绩效工资考核体系，体现了同工同酬，多劳多得，按劳取酬，岗变薪变的分配原则，有效地调动了职工的劳动生产积极性，进而达到了激励的效果。四是提高培训质量及效果。2008年，为了提高教育培训质量，我们改变以往传统的教育模式，采取“请进来，走出去”的方式，加大培训力度，确保了培训效果；为了给职工创造一个良好的学习环境，公司不惜加大培训投入，为职工教育培训设施配备了先进的电教化器材；建立培训制度，使培训工作逐步走向制度化、目标化、长期化的健康轨道；

二、人力资源管理创新是推进企业战略发展的有效途径

人力资源管理在企业战略发展方面起着举足轻重的作用，这就引申出四个需要思考的问题。如何开发人力成本，使其达到人才应用的增值；如何提升职工素质，使其达到职工教育培训上升一个新层次；如何建立匹配的劳动用工管理制度，使其达到生产任务的全面实现；如何激发职工劳动生产积极性，使其达到职工收入稳步增长。

一个企业要想达到预期的战略发展目标，就必须依靠科学的管理创新不断更新自我、充实自我和完善自我。平煤易成公司是新经济时代条件下的产物，通过在日益激烈的市场竞争和企业之间竞争环境中奋力搏击，从2007年初开始，经济指标一年发生一个飞跃式的变化，各项管理也随之上升了一个新的高度。人力资源管理伴随公司快速发展进程，进入一个良性地科学管理轨道，同时为企业战略性发展注入了新的活力。

我们的人力资源管理是根据企业战略发展的需求，在不同时期，按照不同的标准要求，大胆突破固有的管理模式。第一，突破传统保守的用人机制，将人品、学识、能力、实践作为任用选拔的参考依据，将懂管理、懂技术、懂生产作为提拔的前提条件。干部身份的，并非从事管理工作，而集体身份的，并非不能任用提拔，破除重学历轻实践的用人观，将学历与生产实践效果有机地融合，使其达到人力成本的增值，进而实现 “能者上，庸者下”的用人观。“人”是企业战略发展中最宝贵的资源，如果科学整合优化，才会使其发挥应有的作用。在选才用人机制上，敢于大胆突破，给每一位有上进心的职工提供一个施展才华的平台，为其创造一个公平竞争的健康环境，通过人力资源的优化整合，达到一个人岗适配的用人机制，这就是人才应用的创新。正如我们敬重的孙总所讲的“将合适的人，放在合适的岗位，使其充分发挥应有的价值”。第二，不断创新职工教育培训形式。一是将高级教育引入进公司，通过外聘高校讲师亲临公司授课，让参与培训的管理人员感受一种获得知识的福利，同时个人也得到了知识结构的更新与升华。通过有效地高层次教育，让大家进一步认识到，推进企业战略发展，就需要勤勉学习，在企业战略发展新征程中不断拓展文化知识结构，通过学习新知识，通过引入新理念，通过不断解放思想，我们才能科学地创新新的工作思路，才能探索出解决问题的新途径和新方法，才能在企业战略发展方面发挥应有的价值；二是将企业文化理念通过各种教育形式的传播，通过言传身教，深入到每个职工的心灵，使职工感受到企业大家庭的关爱与温暖，严谨与庄肃，进一步体现了“领导有情，管理无情”的现代企业制度；三是正确引导新入厂职工，给他们详细讲述企业的发展史，培育他们爱厂如家的观念，通过入厂前接受三个阶段基础教育培训（军训、理论学习、生产实践），树立他们正确的团队意识，强化灌输企业精神和企业文化理念，使他们融入到企业大家庭当中；四是利用各种学习机会，输送在岗职工参加不同外培教育培训形式的学习，使他们不断提升自身的文化素质、技术素质和业务素质，为企业更好地服务。第三，从劳动用工制度建设上下功夫，打牢基础，建立适合于本企业的长效劳动用工制度，内容有创意，操作实用性强，利于企业战略性发展的现代企业制度。通过对制度的修订与完善，使劳动用工管理更具灵活性。平煤易成公司用工成份较为复杂，用工形式多样性的产生有其历史的原因，正是这些所谓成份复杂的劳动者，在推进企业战略发展方面起到了不可估量的价值。在企业原始积累的初期，他们怀着一颗忠诚于企业的心，始终不渝地坚守着一种永不放弃的信念，国际歌在平顶山上唱响，激唤起创业者的自信心，易成公司勇敢地迈出了可喜的一步。从经营上，甩掉影响并制约企业战略发展的高污染、高能耗的冶炼生产线，经过改进生产工艺，采用先进的生产技术，从一个频临倒闭的亏损企业，从一个微弱的低谷逐步发展到走向辉煌的巅峰。从用工形式上，合理开发、调节劳动力资源，没有身份区别与歧视，同岗同酬，一视同仁，团队意识得到了巩固，大家劲往一处想，劲往一处使，经过不懈地努力，企业经济效益从一度亏损局面转化为递年盈利上升一个新水平。2008年根据企业战略发展的实际需求，实行了“双定”即定岗定员，取得了显著的减员增效效果。这些成绩的取得，充分展现了平煤易成公司灵活的劳动用工制度。第四，推进科学地绩效管理，建立行之有效地绩效工资考核体系。科学地绩效工资考核分配制度，能极大地鼓舞企业劳动者干事创业的士气。同时工资收入又是一个最敏感的话题，它涉及到每个职工的切身利益。在创新绩效工资考核征程中，我们积极探索先进的科学方法，通过接受《基于目标的绩效管理》高级培训学习，拓宽了思路，吸收了新的理念，在大家拭目期待的目光下，寻求出一套自主创新的绩效激励工资考核方法。绩效工资考核实行的是分级评价负责制，划分不同的绩效工资构成，绩效工资与当月利润指标相挂钩，在推行过程中，绩效工资体现了同工同酬，多劳多得，按劳取酬，岗变薪变的分配原则，职工收入在绩效工资科学考核管理下稳步提高，有效地调动了职工的劳动生产积极性，进而达到了激励的效果。

三、人力资源管理创新是实现企业战略发展的重要保障

新经济时代条件下企业经营环境的变化，给企业战略发展带来很大的不确定性, 而人力资源管理的思路要紧密结合企业战略发展，转变传统的思想，以科学发展观为引领，进一步实现人力资源管理在企业战略发展中的作用，从而保证企业战略的可持续发展。我们不负使命，在人力资源管理创新上狠下功夫。自2007年开始，我们就对现代人力资源管理进行了系统的学习，通过在生产实践的运用，我们找到了差距与不足。如何在企业战略发展中实现现代人力资源管理，这就为我们迈出崭新的一步提出了更具体的要求。领导的期望，职工的寄托，赋予我们的责任更加艰巨而神圣。我们从企业战略发展的高度，重新审视企业的人力资源管理，对照现代企业的人力资源管理标准，弥补我们的人力资源管理上的空白。我们从最基础的方面入手，从最薄弱的环节做起，在原有的基础上不断寻源，通过查找出的问题，认真进行诊断分析。我们以高质量，高标准从严要求，在实践中不断大胆尝试,创出一个适合本企业的人力资源管理模式。主要做法：

1、以人为本，发挥人才优势。当今，企业的竞争主要来

源于人才的竞争，人才又是企业创新力的核心，实现企业战略性发展远大目标，就必须发挥人才创新优势，基于这样的战略思想意图，明确了我们企业的人力资源管理发展方向。随着企业做大做强，一专多能的人才远远不能满足企业战略发展的实际需求，这就需要我们的人力资源管理重心必须转移。发现、培养、选拔复合型人才，已成为我们人力资源管理的中心任务。对此，我们经过平煤人才市场，通过引进、招聘等形式，解决了大学本科、专科、中专等学历的人才192名，同时也缓解了平煤就业压力，为平煤职工子女开辟了一条就业之路。引进的人才在老一代员工精心呵护下，很快地融入到企业行列中；在老一代员工的帮助指导下，很快地掌握了岗位技能，并健康成长；在老一代员工的带领下，很快加入到各项管理和科技攻关的队伍中。近两年，企业得到了长足性发展，各项荣誉的取得使企业的知名度迅速上升，这充分证明我们重视人才，发挥人尽其才作用的结果。新老职工的有机融合，推进了企业战略性发展。

2、建章立制，扎牢根基。人力资源管理基础在于制度建设上。从2007年开始，我们就着手建立符合企业战略发展实际需要的相关人力资源管理制度，在运作中具有可操作性。先后出台了岗位绩效工资方案、准入资格管理规定、年金实行方案、职工教育培训制度、安全教育制度、劳动用工制度、职业病防治管理办法、新职工管理制度、工伤保险规定、医疗保险基金管理和报销办法等。这些制度的建立为企业战略性发展打下了坚实的基础。

3、抓好基础教育培训，提升职工综合素质。现今，企业竞争已进入“文化制胜”的时代，更新企业职工知识结构已成为我们企业战略发展必不可少的当前主要任务，时代赋予我们这项责任更加艰巨。自2008年开始，我们人力资源管理按照领导提出的职工教育培训目标，加大培训力度，加大培训投入，为职工营造了一个科学教育的培训学习环境，全年实现内外培训人数达2817人次。我们的职工教育培训同平煤职工教育培训接轨后，一方面完善基础资料，建立职工安全培训纸质和电子档案。安全、ISO9001：2000质量管理体系、6S+1（企业文化）、新进职工三级教育、中高层管理人员高级管理教育培训、特殊工种安全和准入

资格上岗取证等基础教育培训，都得到了有效的落实，确保了培训质量及效果。经过开展多种形式教育培训，有效地提升了全员的思想素质、文化素质、业务素质和技能素质，进一步提高了职工的安全意识、质量意识和团队建设意识。另一方面大胆创新新的教育培训思路。09年计划完成编写职工教学大纲任务，促使培训工作再上升一个新的水平。

4、建立科学灵活的劳动用工机制。在企业生产经营活动中，人力资源的管理必须紧密结合生产的具体实际，科学核算劳动力资源成本，通过实施“双定”，进而达到减员提效的目的。为生产服务是我们做人力资源管理工作的既定目标，在推进企业战略发展的同时，我们积极探索科学灵活的劳动用工形式。为满足生产之需，我们合理调配劳动力资源，劳动者入厂后，首先要接受“三级”基础教育培训，方可进入试岗阶段。在试岗过程中，双方有双向选择的权利，实行优胜劣汰，以确保企业战略发展的可持续性。

4.企业的绿色 l品牌战略浅议 篇四

一、我国企业实施绿色供应链管理的障碍分析

1. 传统环境观念上的障碍

很多企业依然站在传统供应链管理的目标——“内部效益”而不是站在“社会效益”的角度来看待问题, 导致在生产上一味追求利润最大化, 压根不考虑环境问题带来的负外部性, 或者即使考虑了, 也只是被动地采用末端治理方式, 认为进行绿色生产就是增加成本, 浪费资金, 这就不可避免地把环境治理作为一项负担, 绿色创新得不到激励, 绿色供应链管理很难的到进一步推广和有效实施。

2. 法律法规制度上的不完善

据不完全统计, 到目前为止, 我国已经颁布实施了《环境保护法》等4部法律、20多种法规和1 0多项环境标准取得了一定的实效, 但仍然有不少企业宁愿罚款, 也不愿意实施绿色生产, 究其原因, 还是相应的法规不够完善, 管理部门监督不够到位, 处罚措施不够严厉, 企业违法成本较低。企业外部环境成本的合法化, 使得使供应链成员在其个体目标与绿色供应链整体目标存在冲突, 某一个环节的不绿色, 形成绿色供应链发展的瓶颈。此外, 一些地方政府“重开发、轻保护”思想泛滥, 导致外国很多重污染行业都转移到了国内。

3. 未能充分利用网络系统, 信息共享不够

众所周知, 供应链管理的出发点是通过联合计划和共享信息来实现协同运作的效益, 但目前我国的企业在这一方面还存在不少问题。我国大多数企业还没有实现自己企业内部的信息集成化, 电子商务程度也比较低, 大多数时候还是处于单枪匹马作战阶段, 很少有企业将自己的各项职能与贸易伙伴集成起来, 未能形成战略伙伴合作关系, 信息共享不容乐观。

4. 来自国际市场和企业内部管理的双重压力

当今, 许多国家对于进口商品要有“绿色标志”, 而国际环境管理标准IS014001和IS014040也分别于1996年和1997年提出, 这样, 我国企业走“绿色化”道路就显得格外重要。此外, 我国大多数企业现行的企业组织和业务流程主要以适应市场相对稳定的环境的劳动分工和职能专业化为主, 而随着市场环境日趋不确定, 这种片断的企业流程也就越来越不能适应发展需要。同时, 企业还受到资金还不够雄厚, 绿色开发能力, 比较落后等不利条件的制约等的内部压力

二、我国企业实施绿色供应链管理的策略

通过实施绿色供应链管理, 企业可以获得提高供应链的客户满意度, 树立企业绿色形象, 取得竞争优势, 突破绿色贸易壁垒等好处, 因此, 企业应当采取行之有效的措施, 来完成绿色供应链管理的建设和改进。

1. 转变高层领导价值观, 确立绿色供应链管理战略地位

绿色供应链管理要求企业主动提高社会责任要求, 着眼于长远利益, 以整条供应链为出发点, 使本企业的行为符合整体环境价值最大化, 这就要求企业必须把绿色供应链管理提高的战略层面的高度上。而作为企业文化的倡导者和制度的制定者, 高层领导的价值观在实施绿色供应链战略的成功与否中起着主导作用, 因此, 高层管理者必须转变观念, 从上至下推广可持续发展意识, 通过营造和宣传企业绿色文化, 使企业内部形成强大凝聚力, 让树企业“绿色形象”、创企业“绿色品牌”成为每个员工的自觉行动。

2. 构建绿色供应链战略合作伙伴, 重塑企业与供应商和顾客间的关系

绿色供应链管理要求企业把其内部及供应链企业之间的各种业务看作一个整体功能过程, 形成一个集成化的环境管理体系, 因此, 企业应积极与供应商等建立新型的战略联盟关系。企业必须意识到只有供应链上所有节点的上、下游厂商及最终用户遵守同样的环境管理标准, 才能提高整条供应链的绿色性, 因此核心企业首先应慎重评估和选择合作伙伴, 其次, 要实现信息共享, 再通过反馈评价机制进一步了解供应商的环保执行情况。最后, 核心企业应当为其他企业提供相应的培训或技术支持, 充分发挥杠杆作用。

而对于绿色供应链管理中的顾客, 企业要引导并鼓励公众购买绿色产品, 推动全民绿色消费, 譬如对于家用电器等的包装, 在商品送达消费者后, 企业可采取包装和旧产品回收的方式, 供分销商或商品制造商再次使用。

3. 进行全方位的过程管理

为保护人类健康生活和经济持续发展必须在供应链每一个环节实施绿色管理, 正如绿色供应链管理所要求的, 首先要进行绿色设计, 采用绿色原料, 进行绿色生产, 同时还要开展绿色营销, 最后对于废弃物资, 还要进行回收处理。通过这样的方式, 可以从源头控制污染, 使设计结果在整个生命周期内资源利用率最高, 又通过是以节能、降耗、减污为目标, 以技术、管理为手段的清洁生产, 从而达到最大限度的防治污染、提高效益双重目的, 最终实现企业的可持续发展。

4. 将业务流程重组与绿色供应链管理有机结合

为了使供应链上的不同企业在不同地域的多个部门协调运作以取得整个系统的最优效率, 必须进行基于供应链管理的企业组织和业务流程重组, 将其与绿色供应链管理有机结合。企业应以业务流程重组的全局性、系统性的重构观点开展重组工作, 认真清点自己的业务, 精心挑选出能够发挥其优势的核心业务, 将那些非核心业务分离出来交给供应链中的其他合作企业去完成。在此基础上, 重建业务流程, 以使业务流程更连续化, 流程界限更模糊化, 流程的生产和服务功能更多样化。

5. 强化相应的理论学习, 不断完善绿色供应链管理

5.企业的绿色 l品牌战略浅议 篇五

关键词：金融危机；房地产；战略

一、我国房地产业形式分析

1.受金融危机影响，我国房地产业进入寒冬

由于欧美房地产泡沫的爆裂，导致“次贷危机”爆发，进而影响到投资人的信心，并反过来进一步影响房价，最终导致金融危机不断深化，可以说房地产泡沫的爆裂是这次金融危机的“导火索”。据《世界企业家》报道，仅2008年一年时间，全浙江省房地产开发公司的1/7已经吊销营业执照，换句话说，就是超过2100家开发商倒闭了。我国房地产业受到金融危机的冲击由此可见一斑。

金融危机的发生使投资者丧失信心，房地产商资金链断裂。一方面，房地产业被迫降价。当前因宏观经济下行趋势明显，欲购房者在房价大幅回调的期待中持币观望，房产投资、投机性购房需求受到强烈遏制，需求大幅下降。开发企业只能采取进一步降价的措施，以期尽快回笼资金。2008年上半年，全国70个大中城市房屋销售价格继续保持回落，2009的房地产市场将面临量价齐跌、投资骤减的态势。另一方面，金融危机使得金融系统也提高了警惕，为了保证金融行业自身的安全运转，对其他行业特别是受政策性影响较大的房地产行业的放贷开始压缩。这进一步造成了开发商融资困难，房地产企业资金短缺。

2.国家宏观调控政策对我国房地产业影响

房地产业对我国经济发展的重要性不言而喻。据统计，房地产开发投资对GOP的贡献率由1998年的15％上升到2007年的27％，是推动国民经济增长的重要引擎，也是我国扩大内需乃至消费增长的重要龙头。目前国家已采取多种手段稳定房价：个人购买经济适用住房，在法定税率基础上减半征收契税；廉租住房经营管理单位的租金收入，免征营业税、房产税；对个人出租住房取得的所得减征10％的个人所得税。国家对房地产交易环节税收实行这些优惠政策，目的就是增加房地产交易量，支持和鼓励房地产企业在金融危机下度过困难。另外，在我国的4万亿刺激经济计划中，三年内计划投资9000亿元用于保障住房建设，这将对我国房地产行业的发展产生重大影响。今后三年保障性住房将成为房地产投资的重点，那些更容易获得安居工程开发权的企业特别是国有企业将有更大的机会生存下来；而那些缺乏资金、粗放经营的企业，尤其是中小企业，面对的局面将更加严峻。

二、我国房地产企业应作出相应战略调整

通常一个行业只有在出现动荡之后才会有所调整，当前我国房地产业发展虽然整体处于低迷状态，但对企业来说未尝不是一个合适的调整期和转型期，可以借机调整投资方向、投资结构和经营策略，强化自身不断提高企业的风险应对能力。房地产企业应对这次寒冬主要应从以下几个方面着手：

1.调整投资方向

房地产开发企业可以考虑将投资转向国家政策鼓励和支持的经济适用房、限价房和廉租住房的开发建设，利用保障性住房用地政策上的优惠，缓解企业资金短缺的压力，同时可以避免在普通商品房市场的激烈竞争。在目前经济疲软的现状下，房地产企业应该主要面向城市中低收入阶层提供不同层次的基本住房。这也符合国家的两分法的大政策，即把中低收入阶层的住房需求从纯粹由市场价格调节的商品住宅体系中分离出来。面向中低收入者的住房开发利润空间不是很大，但国家也给了房产商相应的优惠政策，在目前低迷的楼市状况下，也不失为一种较好的策略。此外，国家正在加大农村基础设施建设投资力度，允许集体建设用地在合法条件下流转，借机将投资方向转向农村也不失为一种较好选择。

2.采用灵活的销售策略

在目前房市低迷的情况下，房地产企业都在以各种方式变换营销策略，其中降低房价、降低首付比例、置业保值计划、买房送礼等是较为常见的形式。但是在利用各种方式促销时，应注意以下几点：首先，在大多消费者处于观望状态之际做出适当的让利，固然可以增强消费者欲望，及时回笼资金，但是在价格政策上，同一楼盘或同一地段的房产价格不应在短时间内大幅跳水，这样只会加重消费者的观望情绪，适得其反；其次，应避免过度广告营销，这种概念营销、形态营销已经不能吸引欲购房者的眼球，目前的房地产市场需要的是全面质量营销。消费者对居住的选择不再停留于感性的消费，而更注重于实际需求。从工程规划到设计，从选材到施工，从人员招聘到服务系统建设，开发商都要在打造高品质项目的同时最大限度节省不必要的开支，做到质优价美。再次，在促销策略上应有所选择，有些开发商的买房送礼小到家电大到汽车，甚至与教育挂钩，这在一定程度上不利于企业品牌形象的树立，在长期来讲也不利于企业发展。

3.向多融资渠道体系转变，分散风险

资金和成本管控现金流对房地产这个特殊行业尤为重要。在金融危机发生后，我国资本市场深受影响，出现了“惜投”和银行“惜贷”现象。房地产企业应当加强直接了解和控制企业现金流走势的力度，从而很好地提前预警和调控资金和成本状况。房地产企业目前的融资渠道狭窄，主渠道就是银行，房地产企业必须靠新的金融创新来解决现存问题，如通过与信托、国内外资银行以及基金公司等金融机构合作，发行一些房地产基金。另外，随着银行贷款利率进一步降低，房地产企业可以采取借新还旧的方式优化企业资本结构。但对于高息融资理应保持足够的谨慎态度。

参考文献：

[1]汪利娜：房地产宏观调控后的冷静思考[J].房地产金融，2004，(12).

[2]王伯东 裴礼镜：房地产新政盘点与行业展望[J].上海国资，2009，（1）.

6.企业的绿色 l品牌战略浅议 篇六

【关键词】企业战略;预算目标;关系

预算与战略具有密切联系，但两者不能等同。首先，从时间期限上看，战略的时间跨度通常在三至十年，而预算则往往为期一年；从所的范围看，战略往往侧重于企业长期目标战略的实施，预算则更主要涉及中、短期特定任务的完成；从环境影响角度分析，战略主要涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业如何对此作出反应，预算则往往涉及企业内部运作，为战略计划的实施提供必要保证；此外，预算更侧重于财务指标及其细化，以便于经营状况、财务成果的具体规划和控制、考评。显然，预算目标不能等同于战略目标。但是，预算应该是战略的分阶段实施计划，是外部环境与企业内部资源相对接的结果，因此，预算目标首先必须体现战略目标的要求。企业在不同发展时期的战略取向不同，企业各层级组织的战略重点亦不同，预算目标的确定也必须体现这些差异。

1.不同发展时期的战略决定不同的预算管理重点

1.1市场进入期

以资本预算为重点。在市场进入或新产品开发投产期，企业面临极大的风险。这种风险来自两个方面：一是产品定位及投资风险；二是融资风险。产品定位及投资风险是指新产品的开发需要在市场调查研究的基础上进行，而市场的多变性使得产品定位相对不易，定位后即需要为产品的投产而大量投入资本，形成数额巨大的资本支出。由于实物投资本身弹性较小，一旦投入后再发现投资方向不准而要进行结构调整，其风险大，而且调整的成本也高，因此投资决策就成为产品开发及投资期的最关键的决算事项，其失败的风险性很大，失败的成本也很高。所谓融资风险，是指在产品开发期，除了进行大规模的资本投资外，还需要进行大量的投资，如研究与开发费用、市场调研费用等，这些收益性支出都是企业在初始阶段必不可少的，但是与这些大量的现金流出相比，即净现金流量为负数。在这种情况下，它一方面需要节约开支，提高支出效益，另一方面则需要通过各种渠道进行融资，而初创期的融资资信与融资能力有限，因此，企业面临巨大的压力与融资风险。由此可见，企业在市场期必须加强对资本支出的管理。

1.2市场成长期

以销售预算为核心。步入成长期的企业，尽管产品逐渐为市场所接受，尽管对产品生产技术的把握程度已大大提高，但企业仍然面临较高的风险。它一方面来自于产品能否为市场所完全接受、能在多高的价格上接受，从而表现为经营风险；另一方面来自于现金流的负值及由此产生的财务风险，即由于大量的市场营销费用投入，及各种有利于客户的信用条件和信用政策的制定而需要补充大量的流动资产，因此，现金净流量仍然入不出的状态。这些特征是由企业的战略定位决定的：成长期的战略不在财务而在营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。同样，预算管理的重点是借助预算机制与管理形式来促进营销战略的落实，以取得企业可持续的竞争优势。在这一阶段，企业战略管理重点是提高市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系，以销售预算为核心的预算管理模式，应该而且能够为企业营销战略实施、并持续提高竞争力提供全方位的管理支持。

1.3市场成熟期

以成本预算为核心。这一阶段的市场环境与企业应变能力都有不同程度的改善，一方面市场增长减慢但企业却占有相对较高、较稳的份额，市场价格也趋于稳定；另一方面，从企業的角度看，由于大量销售和较低的酱支出，现金净流量为正数，且保持较高的稳定性，企业经营风险相对较低，但的压力却非常大。

1.4市场衰退期

以现金流量为核心。市场衰退期的生产经营特征在于原有产品已经被市场所抛弃，或者被其他替代产品所替代，因此市场趋于萎缩。与此同时，决策者急欲寻求新的经济增长点，以使企业转危为安；另一方面，这一时期的财务特征主要是大量应收帐款收回，而未来的经营方向和潜在的投资项目均未确定，因此大量的净现金流量产生，并可能被个人效用最大化日益膨胀的经营者滥用。如何针对上述特点，做到监控现金有效收回并保证其有效利用等，就成为这一时期管理的重点。以现金流量为核心的预算管理，也就成为该时期的必然。

所以说，各时期的战略决定了不同时期的预算管理模式，但对于多元、集团化企业而言，由于其多元化经营使得企业的产品生命周期特征淡化，它们所采用的预算管理模式可能不是单一的，而应该是针对不同分部或产品线的时期特征，分别采取不同的预算管理模式。

2.不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标

企业内部不同组织的战略重点存在着明显的差异，从该视角我们可将战略分为三个主要层次，即：集团层次战略。其主体通常是董事会，它主要负责制定整个企业的战略决策，确定企业的宗旨和目标，划定主要经营领域，配置资源等，其预算目标因此而更为宏观、全面；分部层次战略。其主体通常是事业部或分公司，它主要解决在一个特定的市场环境下竞争的问题，是将集团目标和发展方向具体化，预算目标也应相对具体。由于它是投资收益的获取主体，目标确定时应对此加以体现；部门或作业层次战略。其主体即部门或作业中心，其战略重点在于通过制定本部门或作业的战略，以适应集团战略和业务或竞争战略的要求，即如何通过本部门或作业的活动对不同层次的战略作出贡献。因此，其预算目标也应是密切联系本部门或作业权责范围的、对集团目标和分部目标的局部的、具体的体现。

至于最基层的各种作业，通常是作为成本、费用中心，则多是采用某些具体作业量目标，再配合相应的成本、费用目标。

7.企业的绿色 l品牌战略浅议 篇七

1 企业绿色营销管理概述

目前,民众环保意识的普遍提升,生态概念逐渐兴起和发展,人们开始提倡绿色消费。各种新兴绿色产品,各种绿色技术,不断涌现和发展,进一步刺激了绿色营销的出现。在绿色营销理念下,广大企业一方面迎合消费者的实际需要,力求实现自身利润,提高发展水平;另一方面高度重视生态平衡,力求减少环境污染,充分节约自然资源。绿色营销理念有助于完善市场,弥补当前市场经济的不足,由此可见,倡导绿色营销,能使整个市场营销行业发展迈入新台阶。只有大力推广绿色营销,才能充分实现持续健康发展。绿色营销管理需要把环境保护这一理念始终融入到企业,才能更加有效。绿色营销管理实际上包括各个不同层次以及各个不同领域方面的内容,需要从各个方面严格控制,掌握各个过程。对于企业来说,不仅要保证卫生安全,更要实现生态维护,注重加强节能环保,无论经营战略制定环节,还是目标市场方面,都能采取科学有效的措施;无论是企业产品还是各项服务等,都能朝着无污染趋势发展。因此,企业应树立绿色营销理念,积极引进绿色营销技术,树立绿色营销文化,这样才能充分符合新时代的要求。

2 企业开展绿色营销管理的意义

2.1 满足绿色需求及消费

无论绿色需求还是消费,都能进一步提升消费质量,保护消费者的利益。绿色需求属于新兴消费观念,最终形成的产物或结果,一方面能充分满足基本消费,另一方面使环境得到保护。绿色消费理念,要求产品具有安全优质的特点,同时尽量实现低能耗,充分降低污染。对于绿色消费而言,本身存在两方面较为显著特点:第一,注重理性消费。作为一名消费者,无论购买还是使用商品,一般应该充分考虑是否节能,是否促进环保;第二,绿色消费实际上属于有节制消费。消费应遵循适度原则,需要从消费实用性角度考虑,力求实现更加有效和节约。与此同时,应大力反对铺张浪费,避免过度消费问题的出现。消费过程中,应崇尚自然,追求健康,在追求生活舒适的同时,注重环保、节约资源和能源。

2.2 促进可持续发展

现阶段,工业化脚步较为快速,而要想真正实现经济社会良好发展,同样不能忽视环境方面的需求。只有这样,发展及环境之间,才能保持良好关系。随着全球环境恶化,人们开始检讨自己,企业也开始反思,只有力争不断加强探索,创新发展模式方面,注重与自然的和谐统一,才能真正寻求发展。通过积极倡导绿色营销管理,企业不仅能实现良的经济利润,而且可以实现社会效益,提升生态效益。加强环境保护,注重资源节约,对于消费者来说,充分有利于身心健康。由此可见,作为现代化企业,应力求通过绿色营销管理的策略和方法,实现良好的生产经营,保护自然环境,促进社会环境协调发展。这样就能实现经济效益、社会效益、环境效益的统一。

2.3 增强企业竞争力

对于广大现代化企业而言,开展绿色营销管理,不仅能显著提高其经济效益,在社会效益、生态效益方面,也能取得巨大成就。对于企业内部来说,不仅能保持生机盎然,真正焕然一新,还能增强内部竞争力。从一方面来说,借助于绿色营销管理的开展,能使全员理念达到共识,企业凝聚力得到大大提升。而从另一方面来说,可以生产更多的绿色产品,形成绿色质量理念,建立绿色质量体系,提高企业生产率。

3 企业开展绿色营销管理的措施

3.1 注重宏观管理,积极营造绿色环境

企业不仅需要实现良好的营销管理,而且应力求实现科学的生态环境建设,二者之间应协调发展。作为当地政府部门,应从宏观调控做起,为实现良好的企业发展,充分构建绿色文明环境。注重完善现有的绿色法规和制度,尤其涉及自然资源的合理利用、环境污染防治、环保行政等方面,需要充分考虑企业实际,对其予以适时修订。立法体系一旦出现空白,就要立即填补及完善。为实现良好的环境执法,应不断重视监督检查工作。与此同时,行政管理机还要建立完善的管理机制,为环境保护、生态平衡提供保障。除此之外,还需要完善绿色奖励政策。绿色企业,应力争充分享有减免税以及相应的优惠贷款,乃至加速折旧权利政策。

3.2 通过营销组合,科学构建企业绿色形象

现阶段,生态环境逐渐恶化,自然资源逐渐出现短缺现象。作为现代化企业,在整体营销活动开展过程中,应积极倡导环境保护、绿色文化,还需要充分考虑广大消费者,积极引领绿色消费。现代化企业应充分考虑市场需求,注重有效开发环保产品。除此之外,还应慎重考虑消费者的心理,制定切实可行的绿色价格,这样才能让消费者对企业认同,并能够兴起绿色消费的狂潮。与此同时,还应充分了解消费者心理,加强创新,注重崇尚自然。

3.3 积极建立绿色文化,树立绿色营销理念

企业要想实现良好活动经营,需要注重加强管理。现代化企业管理,实际上属于综合系统的工作。要想充分实现绿色营销管理,应认真做好生产经营各个环节。此外,还需要全体员工的积极参与、大力支持。通常来说,绿色营销理念还涉及绿色企业精神、绿色价值标准、如何实现绿色经营等方面。由此可见,应注重企业文化建设,这样才能充分引领全体员工,追寻绿色价值观念。

3.4 加强绿色组织管理,不断完善绿色管理制度

对于现代化企业而言,要想顺利开展绿色营销管理,应建立科学合理的组织,同时在制度方面给予充分保障。第一,需要注重加强绿色组织管理,不断完善现有管理体制。只有这样,无论是绿色生产,还是绿色设计,乃至于绿色销售,才能得以落实。这就要求企业内部充分开展分级管理,企业各个部门充分发挥职能力量。第二,绿色采购制度应力求完善,尤其是对于材料供应商,需要予以详细调查与选择。第三,力求形成绿色教育。现代化企业应设立环境奖及相应绿色营销奖,来促进员工绿色营销意识的提升。

4 结语

只有实现良好的绿色营销管理,环境才能得到充分保护,企业才能真正可持续发展。对于广大消费者而言,才能真正实现绿色消费。

摘要：倡导绿色营销管理理念,实际上需要将环境保护当成经营过程中需要遵循的原则。作为现代化企业,只有不断加强绿色营销管理,才能有效避免生态破坏问题的出现,充分实现绿色消费的目标。企业只有大力提倡绿色营销管理,才能充分满足当前消费者绿色追求,利于实现绿色消费,企业自身也将更具竞争力。企业竞争力等方面,也能得到不断增强。本文针对企业发展过程中绿色营销管理如何顺利实现展开探讨。

关键词：企业,绿色营销,管理战略

参考文献

[1]江志玲.企业绿色营销管理战略的必要性及其实现途径[J].前沿,2010(7).

[2]聂红武.绿色营销管理战略的必要性及其实现途径[J].中国经贸导刊,2014(30).

8.浅议企业专利战略 篇八

1 企业专利战略的概念

1.1 概念

企业专利战略是指企业从长远战略目标出发, 充分有效地利用专利制度、专利技术、专利情报信息, 以求在技术创新和市场竞争中维持、强化其优势地位而采取的对策谋略。从狭义的角度看, 专利战略主要涉及专利信息、专利技术的开发、专利申请、专利引进、专利实施、专利运用许可等维权和增值活动。从广义的角度看, 企业的专利战略作为知识产权战略的一部分, 它又同企业的商标品牌战略、市场营销战略构成一个有机整体。

1.2 特点

企业制定和实施专利战略的目的是为了提升企业核心竞争力, 强化市场竞争优势。前提是遵循专利法律制度, 既要保护自身利益, 扩大优势;又要合理使用他人专利, 不侵犯他人利益。从时间跨度上看, 专利战略具有前瞻性和预测性, 是对企业专利工作长期的总体性的策划。

2 企业专利战略的构成要素

2.1 企业专利战略主体

新技术的发明和专利权的取得是企业在人才、技术、资金、信息等要素投入的基础上, 经过计划、组织、指挥、协调和控制等一系列周密而复杂的管理活动而实现的。从企业内部分工的角度看, 专利战略的制定和推进主体是企业的最高管理层, 实施主体是企业的全体员工。

2.2 企业专利战略客体

专利战略的客体是战略实施的对象。狭义的客体是指对专利技术的运营策略设计和对专利管理工作的总体规划。广义的客体包括专利技术、专利储备技术、专有技术、与专利技术相关的商标、著作权以及发明者、设计者或者专利技术的持有人。

2.3 企业专利战略的目标

包含三个层面:一是市场目标。通过专利战略的实施, 扩大市场份额, 占领新市场或开拓一个全新的市场。扩大市场份额是指在企业已进入的产业领域, 取得优势或垄断地位。占领新市场是企业进入一个已经存在但以前未曾涉足的市场, 它可能涉及新的产业技术的研究开发, 是企业价值链的扩展。开拓一个全新的市场是指企业通过某种原创性基本技术的开发, 开拓出一个前所未有的消费领域。二是能力目标。在实施专利战略过程中, 在追求利润最大化目标的同时实现自身能力的富集和储备, 奠定未来发展基础。具体讲, 就是通过专利技术的研究开发、专利技术的申请、运营, 培养和造就一批既能设计和研究开发技术又会运营技术资产、使其不断增值的复合型人才。能力目标中兼有人才资本富集和知识资本积淀双重内涵。三是文化目标。企业文化是企业的软实力所在。在企业专利战略的实施过程中, 一方面培养了企业员工的创新能力, 积累了知识资本;另一方面也打造了一种尊重创新、宽容失败、倡导合作的企业文化。文化目标是企业专利战略中最深层, 也是最持久的目标。四是规划内容和行动方案。实现企业专利战略目标的基本途径和主要方法, 其最大特点是可操作性和可考量性。可操作性是在具体的技术和管理活动中可实施, 可考量是指行动结果之优劣可评判。

3 企业专利战略的类型

3.1 专利引进与利用战略

3.1.1 专利权收买战略

专利权收买是指企业把与某产品有关的专利全部买下, 从而成为新的专利权人。采用这种战略, 企业可以实现技术与市场的独占, 获得垄断利润。同时, 企业又可以专利权人的身份与其他企业签订许可合同, 把技术转让出去收取高额使用费, 还可以手中的专利权为武器对其他侵权企业进行起诉, 获取高额的专利赔偿费。目前, 国际上的普遍作法是收购企业, 即抓住企业经营管理不善、濒于倒闭之机将整个企业买下, 从而成为企业的新专利权人。

3.1.2 专利使用权购买战略

采取专利许可贸易形式购买专利使用权。一是购买专利产品, 在既无开发能力又缺少开发资金, 但迫切需要新产品的企业, 通过购买专利产品的生产权可以迅速、顺利地生产出新产品。它弥补了企业开发能力不足, 减少投资风险, 同时又有利于迅速进入并占领市场。二是购买专利技术, 许多专利技术由于受财力、物力的影响, 只是停留在中试以下水平, 需要进一步放大试验, 直至成为成熟的技术产品, 这样的技术在转让时往往价格较低, 具有一定技术和经济实力的企业, 可以购买这样的专利, 然后用自己的技术力量开发新产品。这既可以减少一部分购买专利的费用, 又可以在专利工业化过程中使企业较好地掌握专利的技术内核, 为后续的开发奠定良好的基础。但二次开发要认真做好可行性研究工作。

3.1.3 合理利用专利战略

合理利用专利是指企业在不违反法律的前提下, 将他人的专利技术进行改进或在消化吸收中创新, 从而开发出结构上改良、性能上更优、与模仿对象有明显区别、具有竞争力的新专利技术或专利产品。

3.1.4 充分利用失效专利战略

失效专利是专利权已过期或提前终止的专利技术。由于专利权具有时间性, 随时都有大量专利期满而终止保护。据统计, 全世界累计专利数中有88%的技术是失效或被宣告无效的专利, 这些技术不受专利法保护, 企业可以无偿从中进行选择、利用。此利用包括两方面: 一是对已到期的基本专利进行认真研究, 继续开发创新, 重新组织专利申请。这样做不会造成专利侵权行为, 风险小、效率高。二是对失效专利技术的实施使用。专利在法律上的过期失效并不意味该项技术没有利用价值。许多失效专利的技术内容对于企业, 特别是一些中小企业仍有一定的实用性和借鉴性。

3.1.5 专利交叉许可战略

企业在开发创新过程中会产生一些新专利, 它们是一笔巨大的财富。在新产品开发中, 通过许可别人使用自己的专利来换取无偿使用对方专利的许可, 达到互惠互利、共同发展的目的。如果自己的专利是别人专利改进的专利, 它就可以限制该专利持有人从其专利中获取丰厚的利润, 又可以争取用“小”专利换取“大”专利的机会。

3.2 竞争防御性专利战略

3.2.1 基本技术抢先申请专利战略

基本专利战略是企业对其所具有的划时代、先导性的核心技术或主体技术, 主动、及时申请专利保护的行为。在企业的技术竞争中, 基本技术就是企业的法宝、制胜武器, 谁掌握了基本技术, 谁就掌握了在该技术领域中的垄断地位和优势权。基于此, 世界上各大公司都竞相申请基本专利, 以建立和维持自己在高新技术领域中的领先地位。

3.2.2 外围配套技术及时申请专利战略

外围专利战略是企业围绕基本专利技术, 开发与之配套的外围技术, 并及时申请专利的一种战略。在专利竞争中, 为了巩固自己的专利阵地, 更有效地保护基本技术, 在取得基本专利权后, 继续研究开发与主体技术相配套的外围技术, 将其申请专利, 构筑严密的专利技术保护圈。

3.2.3 请求宣告对手专利权无效战略

各国专利法都明确规定了专利权无效宣告条款, 即专利权被授予后, 任何人都可以依法向专利局复审委员会提出宣告该专利权无效的请求。当企业的产品与他人的专利相抵触或企业被他人指控侵犯专利权时, 如果能以确凿证据证明该专利权无效, 就可以排斥该专利权人的独占实施权, 避免本企业可能受到的威胁和损失。一是通过对专利文献和非专利文献的检索, 对国内外同类产品的说明书、广告、目录的查阅, 找到有相似技术或产品已公开或实施的证据, 证明对方专利不符合“三性”而无效。二是研究对方专利说明书, 以证明对方专利说明书未充分公开, 或者说明书经修改后超出原说明书范围, 依专利法规定请求宣告该专利权无效, 排除专利障碍。

3.2.4 公开文献, 阻止对手专利独占战略

这是一种以公开发明内容来阻止竞争对手申请专利的战略。这种战略一般是在企业认为自己开发成功的技术, 产品没有必要独占, 或者没有把握获得专利权, 但如果被竞争对手申请了专利会给本企业带来威胁时, 主动将技术内容通过杂志、报刊等途径予以公开, 使其成为现有技术, 阻挠他人获得专利权。国际上许多企业如美国的IBM公司就常常使用这种战略。

3.2.5 重点突破, 冲出对手专利包围战略

如果企业发现竞争对手已形成以基本技术为中心的专利网, 而自己又无法开发或得不到基本专利时, 可以以外围技术为突破口, 重点开发, 以形成自己的技术优势, 并及时取得专利权。这样可以突破对方的包围圈, 与基本专利权人抗衡。这是日本企业最常使用的一种战略。

4 企业战略的兼容协调

专利战略是企业整体战略的组成部分, 其制定和实施要以整体战略的有效实施为目标或基本原则, 要服从企业整体战略的目标要求和推进安排, 要始终保持与企业整体战略的兼容与协调。一是与知识产权战略相协调, 把专利技术战略与商标品牌培育有机结合;把企业的专有技术和申请专利2种不同的方式进行紧密结合, 实现两者的有效保护和运营;在制度建设中, 把企业专利制度建设与整个知识产权制度建设结合起来, 以保证专利战略的有效实施。二是与企业技术创新战略相协调, 若企业选择自主开发的技术创新战略, 那么在专利战略安排方面, 就要相应制定竞争防御性专利战略; 企业若选择引进消化吸收创新战略, 那么在专利战略安排方面, 就应采取专利引进与利用战略。

参考文献

[1]冯晓青.企业专利战略若干问题研究[J].南京社会科学, 2001, 13 (1) :53-581.

[2]冯晓青.企业专利战略及其运用[J].渝州大学学报 (社会科学版) , 2001, 15 (3) :29-351.

[3]李玉璧.企业专利战略研究[J].甘肃社会科学, 1999, 15 (5) :55-571.

[4]黄健.日本企业的专利战略对湖南省企业的启示[J].企业技术开发, 2003, 15 (6) :34-361.

9.企业的绿色 l品牌战略浅议 篇九

1 全面预算管理与战略的定义关系

1. 1 对企业战略来说, 全面预算管理具有反馈、调整、修正功能

全面预算管理主要是以战略为企业导向, 分配、整合各类资源: 企业人力、财务、信息等资源, 再对所有企业资源进行预算管理, 适度地分权或授权, 在一定程度上能够使得企业全面预算管理实施得更为合理化、科学化。另一方面, 为确保战略本身的严肃性、谨慎性, 进一步让全面预算管理更加适应企业战略, 就需要全面预算管理体系按照企业实际执行状况, 及时对战略作出调整、优化, 从而更高效地完成企业任务。

1. 2 全面预算管理是具体落实企业战略目标的有力保障

一方面, 全面预算管理本身就肩负着实现企业战略目标的使命, 这是其内在责任目标的一部分。无论是过去的生产经营计划, 还是现在的战略目标, 全面预算管理都是为了完成这些目标而进行的工作安排和制度选择。可以说, 具体指标的确定、管理体系的构建、评价方法的选择, 无不是以完成这些目标为中心的。另一方面, 企业战略目标有赖于通过全面预算管理来分解、细化并最终实现。企业战略是站在长期发展的角度上制定的, 虽然有分年度的指标, 但总体而言是整体性和概括性的, 具体到经营指标, 只是几个数字而已。全面预算管理更主要的是针对一个会计年度企业经营情况的预计, 包括各种具体细化的指标, 也包括为完成这些指标所进行的一系列制度安排和方案选择。没有全面预算管理的支持和保障, 战略目标将难以落地, 企业的战略规划也就无法实现。

1. 3 全面预算管理与企业战略可互相促进、提升

在规划企业战略时, 最需要着重考虑的就是全面预算管理体系中的资本运营情况。资本运营其实就是企业以战略为基础, 对资源实行分配, 有效地整合、配置企业资本与其他可用资源, 从而构成集筹资、投资、收益为一体的财务系统, 并紧密融合资本市场改变元素及运作的财务扶持手段。通过合理地运营资本就能有效地管理、调整企业战略, 确保资本这类财务资源整合、优化, 联合其他资源, 进一步提升企业在经济市场中的竞争地位。同样地, 战略提升, 在一定程度上能确保全面预算管理实施的安全、可靠性。

2 战略导向下全面预算管理的现状

2. 1 全面预算与企业战略相脱离

企业战略是在20世纪后期才出现的, 兴起时间较晚, 发展滞后, 很多企业目前还未普及应用以企业战略为导向的预算管理。全面预算管理对企业的人力资源要求比较高的管理模式, 要求企业的管理基础实力雄厚, 但实际上许多企业由于自身管理基础薄弱, 对全面预算管理实质内容不能合理地把握, 导致企业的全面预算管理与企业的战略产生脱节的现象。目前存在许多企业将预算管理的目光停留在传统的对企业的成本费用的控制上, 而忽视全面预算管理对于企业整体战略的支持作用。企业对于全面预算管理的战略性与综合性缺乏定位, 全面预算管理的精力主要集中在短期的计划与目标, 对企业长远的规划与目标缺乏统筹性的预算, 而企业的战略目标是企业的长远规划, 短期的预算管理根本不能反映企业的长期目标。

2. 2 对战略与全面预算管理认知不足

战略管理的理论与实践都是处于缓慢发展中的, 因此, 企业对战略的认知力还不足, 对战略基础下的全面预算管理的理解程度也不够深。大部分企业管理者就认为, 战略规划仅仅只是领导层的事情, 与日常企业经营活动没有过多的联系, 根本就不知道企业战略目标为何, 更加阻碍了企业经营战略的发展道路。另一方面, 在编制预算的过程中, 企业不能很好地分析经济市场行情、局势, 就不能构建出较为精准的企业预算体系, 仅仅简单地在上年度的报表中加以修改, 使得预算的合理性、准确性得不到保证, 不能体现出完整具体的企业预算管理策略, 更加不能发挥企业战略对全面预算管理作业的导向功能。

2. 3 缺乏全面预算执行的监控和反馈机制, 考核与激励机制不健全

在实际的操作中, 存在很多企业对预算执行的跟进力度不够的现象, 对全面预算的执行缺乏有效的监控与反馈机制, 导致决算远远高于预算的现象, 这会对企业的资金与资源造成紧张, 严重的会使企业的效益为负, 成本不能得到有效的控制, 使得企业的各项工作都会出现困境, 影响企业最终战略目标的实现。企业的战略目标是通过调动企业的各项资源, 实现企业的盈利目的。企业的各项资源的调动必须要有完善的激励机制, 但是目前企业在预算评估考核方面存在着考核部门权责不对等、考核细节设置不明确、考核奖惩标准未能制度化等现象, 使得全面预算管理流于形式, 导致部门执行预算的积极性不高。

3 有效构建全面预算管理体系的策略

3. 1 预算设计与实施坚持战略导向的原则

全面预算管理与企业的战略是计划与目标的关系。企业进行全面预算管理的目的是降低企业的成本, 提升企业的管理效率, 最终实现企业的战略目标———企业盈利, 增强企业市场竞争力。因此企业在全面预算管理的设计与实施上, 一定要坚持战略导向的原则, 企业的战略是企业进行生产经营活动的导航, 指导企业开展各项活动, 企业的各项活动都必须遵循与符合企业的战略导向, 全面预算管理也一样。企业战略是企业经营要达到的目标, 因此必须要在企业的全面预算管理中有所体现。

3. 2 加强战略管理的宣传, 正确理解全面预算管理

随着近年来对企业战略管理的日益重视, 很多企业成立了相应的部门, 制定了本企业的战略发展规划。然而, 企业战略发展规划制定以后, 还需要相关部门对其进行必要的宣传讲解, 使企业员工了解战略管理的内容, 使各事业部看到战略管理对其发展的重要意义。全面预算管理也是这样, 从目前的企业实践来看, 相当比例的企业对全面预算管理的理解还不是十分到位, 没有完全做到全员、全额、全程这三项基本要求, 所以有必要通过推行ERP管理系统等手段, 提高各部门的参与程度, 增进其对全面预算管理的理解, 从而提升预算编制和控制的水平。

3. 3 健全全面预算的反馈机制, 重视预算的考评和激励制度

预算的反馈机制是提升各个部门积极性的重要手段, 企业的全面预算管理体系的设计与实施必须要建立全面预算的反馈机制, 要对预算的结果进行反馈, 找出预算差异, 并通过数据分析差异产生的原因, 为企业下一个季度或者周期的预算制定提供依据。对预算的执行情况进行考评, 监督预算的执行、落实, 建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度, 可以加强和完善企业的内部控制, 也对员工的激励制度提供了科学可靠的基础。一方面通过预算约束使员工明确知道预算目标是什么, 实现目标的过程中应该做什么, 不该做什么。同时, 通过绩效评价, 给予合理奖惩, 使员工自觉地执行预算, 保证企业预算目标的顺利实现。

3. 4 加大信息化建设, 提供基础保障

在电子信息技术、计算机基础以及通信互联网技术快速发展的环境下, 我们的社会更加平稳地进入到信息化社会, 信息技术改变了人们的生活方式和工作方式, 能够完成海量信息的快速存储和实时获取。信息技术的高速发展和信息传播的全球化, 也要求传统企业改变过去的经营途径和经营方式, 积极做好当前背景下的顺利转型。即便是有了良好的政策环境与技术环境, 但现阶段企业管理与生产的复杂性也要求企业加大对信息化建设的投入力度, 并对内外部信息作出及时的汇总和分类。信息化建设对预算编制、控制、执行和分析的各个环节都起到关键性的作用。

参考文献