营销策划tcl案例分析

营销策划tcl案例分析（精选15篇）

1.营销策划tcl案例分析 篇一

英特尔、TCL联手奔腾4快速推向主流

案例背景

AMD在奔腾Ⅲ时代首次在CPU主频上超过了英特尔后，来自AMD方面的竞争压力就越来越大。尽快升级，从而重新取得产品和市场的绝对优势地位成为英特尔的当务之急。

与此同时，到2000年底，家电行业出身的TCL，尽管在国内家用电脑市场已做到第五名，但所占份额仍然很少，与海尔、海信一样，更多人还是把TCL看成是一个家电品牌。TCL电脑如何脱颖而出？

成功策略

2000年11月，英特尔按照自己的摩尔定率如约推出奔腾4芯片。中国厂商纷纷积极跟进，但跟英特尔同一天发布的竟然是TCL。2001年年初，TCL又率先将奔腾4电脑的价格降到一万元以下。之后，奔腾4电脑的价格一路下滑，配置不断提升，到2001年第三季度结束，奔腾4电脑销量占整个PC市场的34.6%，一举超过奔腾Ⅲ电脑，成为市场的主流。

策略效果

TCL通过与英特尔联手推广奔腾4，从而赢得了在奔腾4电脑市场竞争中的主动权。英特尔也借此在不到一年的时间内，就实现了其用奔腾4替代奔腾Ⅲ成为市场主流的战略目标。

案例点评

电脑圈里有一句话：486创造了康柏，奔腾创造了戴尔，奔3创造了联想，那么奔腾4究竟能不能成就TCL呢？无论如何，在第一时间，与业界最重量级的原动力供应商站在一起，对于TCL的品牌提升来说，无疑是最佳之举。

2.营销策划tcl案例分析 篇二

营销策略的得与失

企业在制定产品策略时, 往往有多种选择:一种是低质低价策略, 一种是优质高价策略, 还有两种是低价优质策略和低价劣质策略。

在营销策略上, TCL选择的类似于低价质优策略。1992年, 以生产电话机为主业的TCL集团公司却从中发现了一个为众多彩电生产厂家所忽视的盲点:国内高质低价大屏幕彩电市场是一个空白区, 而外国品牌价格普遍偏高致使消费者难以接受。于是, TCL把握商机, 没有走自建工厂的老路, 而是在1992年租用厂房和生产线, 生产出首批71cm TCL彩电。但是这种方式难以形成规模, 为解决这个问题, TCL决定采用合资生产的方式。合作对象的选择是其关键。TCL经过调查分析, 选定香港长城电子集团为合作伙伴。1993年, TCL大规模向国内市场推出大屏幕彩电, 在“有计划地市场推广”策略推进过程中, 其市场占有率节节上升。1997年6月北上河南, 与美乐电子集团合资组建“TCL美乐电子有限公司”。“TCL模式”这种并购过程, 为生产质优价低的产品打下了基础。

乐华最善长的是以极低的价格家电冲击市场, 从而成为赫赫有名的“价格杀手”。借助价格利器, 乐华一度成为二线品牌中最活跃的一员, 是价格敏感消费者的首选品牌。乐华公司在不到两年的时间内便已完成了其他企业需要更长时问才能完成的名牌之路, 成为了中国彩电业成长速度最快的企业。低价策略是有一定基础和前提的, 乐华的低价却没有建立在规模优势扩大带来的成本优势基础上, 也没有建立在公司内部管理成本下降的基础上, 其低价的基础是偷工减料, 购买价格低廉的原配件, 想方设法降低其原材料成本, 造成了大量的质量隐患。消费者是不可能永远被蒙蔽的, 随着其质量问题的不断暴露, 其低价越来越难以吸引顾客。毕竟在中国, 彩电、空调还属于耐用消费品, 是家庭的一项大的投资, 消费者最注重的是质量, 然后才是价格。低价把乐华的知名度打出去了, 但其美誉度却很差。消费者往往这样定义乐华:“就是那个价格很便宜, 质量很差的品牌。”如此的消费者认知怎能支撑乐华品牌继续在市场上生存?美誉度的降低导致其市场份额不断降低, 赛诺市场研究表明:2000年7月乐华彩电的平均零售价为1884元, 销售量在业界中占据第7位, 2001年11月乐华彩电的平均零售价为1611元, 销售量在业界中占据第13位;到2002年1月, 乐华彩电的平均零售价为1558元, 销售量排名在前15名中已经消失了。

可见, 质优低价才能赢得消费者长期忠诚, 而低价低质甚至劣质, 只能是自毁长城, 自己给自己的品牌抹黑。

多元化的利与弊

中国家电业是市场化程度最高的产业, 也是发展比较成熟的一个行业。有一个现象是, 在发展到一定阶段后, 大都选择了多元化发展的道路。原因就在于, 多元化最明显的优点是有些重要资源能实现共享, 如销售网络, 科研开发能力等。多元化的另一个优势是分散风险, 这也是当企业专业化发展到一定阶段后, 必然要实行多元化战略的原因。乐华也不例外。问题是乐华的多元化是不得已而为之的策略。乐华电器最初是以彩电起家, 但由于前几年彩电价格的高台跳水, 彩电市场已是哀鸿遍野, 以低价策略想进驻领军队伍的乐华在价格已没有太多优势, 想要在彩电上有所作为的伟大抱负也难以施展。在严酷的市场面前, 乐华不得不重新审视自己的发展战略。于是, 乐华瞄住了一直波澜不惊的空调业。首先, 国内空调的拥有率远远小于彩电, 还不到20%, 有着很大的可拓展空间;其次, 中高档品牌占市场份额的70%之多, 价格坚冰是消费者望而却步的最主要原因。要进入这个领域, 就得有新的招数。乐华果断地选择了“降价”这一屡试不爽的策略。结果在2000年的秋天传统的空调淡季, 乐华几款空调降幅最大到40%, 一个月后又进行了第二次降价, 在业内出尽了风头。与降价相对应的是, 一个初出茅庐的小字辈, 在一年之内进入了二线品牌行列。趁热打铁, 乐华开始了多元化的进军, 推出冰箱、洗衣机, 还有小家电, 如复读机、热水器、电饭煲等产品。然而, 多元化的结果, 并没有让乐华乐起来。

同乐华有些相似, TCL可以说是靠多元化起家的。90年代初, 以生产电话机闻名的TCL集团大胆地进军彩电行业, 在1996年一跃成为彩电行业第三名。1998年集团董事会一致通过了“发展多元化产业、全面进入白家电领域”的提案, 经过几个月的筹备工作, 以TCL王牌冰箱、洗衣机为代表的白家电产品, 在1999年通过营销网络正式进入市场。以后又开发出了手机市场。

TCL充分利用品牌、销售网络及合作经验等优势, 通过合资购并方式发展相关性多元化经营, 而避免进入无相关领域;在巩固国内市场的同时, 利用陆氏集团海外市场网络及邻近香港的地理优势, 进行跨国经营。

从两家企业多元化的对比看, 多元化经营成功的前提条件首先是专业化经营。一方面, 企业应该将核心产业做大做好, 集中力量先把企业培育成行业内有较高的知名度和美誉度, 具有技术及营销方面的优势, 处于“市场领导者”地位, 并充分享受核心产业的规模经济效益, 为企业向其他产业发展聚集足够的实力;另一方面, 当企业具备进入其他产业的条件时, 要按照专业化经营的要求规划和组织实施, 并谋求在技术、产品和经营方面在拟进入产业内的某些特殊优势, 以使企业在所进入的领域内一开始就具有较强的竞争能力, 这样才能使其“后来居上”很快形成该领域内的稳固地位, 多元化经营的目的也才能达到。因此, 专业化经营是多元化经营的基础, 多元化经营是专业化经营的扩展和必然。乐华的教训是在专业化不强、主业立足未稳下的盲目扩张;而TCL的多元化是步步为营策略的成功实现者。在电话产品做强的情况下, 成功进入彩电业。在彩电成功之后, 又顺利进军白色家电。多元化的成功都伴随着成熟的渠道策略, 以及员工素质、企业管理能力、市场操控能力的提升。

渠道策略的成与败

市场营销渠道是营销组合策略中的一个重要组成部分。它是使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合。市场营销的工作就是把商品从生产者那里转移到消费者手中, 它调和了产品、服务与其使用者之间的差异, 包括时间差异、地点差异和所有权差异等, 并执行信息收集、促销、融资、订购、物流等功能。TCL集团有限公司在进军彩电市场的过程中, 成功地利用企业自身的营销渠道, 创造了我国家电发展中的奇迹。

在确定了目标市场、产品策略、价格策略和促销策略的同时, 销售策略的确定和营销渠道的选择就成为当务之急。从成本的角度看, 可选择批发商以低成本快速进入市场, 当时很多的彩电厂家都采用这一方式。而建立自己的营销网络队伍不仅需要时间, 成本高, 而且要有善于和经销商打交道的营销人才。TCL从公司战略出发选择了自建营销队伍的策略。早在1991年, TCL公司就在上海建立了第一个以销售音响设备为主的销售分公司, 随后在哈尔滨、武汉、成都建立了销售分支机构。为配合彩电产品的全国市场销售, 1993年开始正式组建了TCL电器销售公司, 成为国内最早建立和拥有自己独立营销网络的电子企业之一。销售公司成立后, 按照大区———分公司———经营部———分销商的组织结构, 步步为营, 精耕细作, 把网络一直建立到了农村的城乡结合部。TCL将全国划分为7个大区, 建立了32家分公司、200家经营部、400家分销点、200多个专营连锁店和800多个特约维修专营店, 并拥有数千家授权经销商, 直属用户服务网遍及全国。因此, TCL网络已成为中国家电最为庞大、最为细腻的营销服务网络。正是靠这一网络, 以较低的风险巩固了企业的市场占有率。

反观乐华, 败就败在了盲目的渠道变革。2001年以来, 乐华电器大张旗鼓地铺设“一县一点”的销售网点, 将分公司开到了各县市, 在全国组成了30个分公司, 上百个销售点。但是这种做法导致摊子过大, 公司运营成本急剧增加, 利润锐减。为提高利润, 公司对彩电执行高价政策后, 不但没有增加销售额还使得原有彩电市场迅速萎缩。2002年5月, “砍掉分公司, 实行代理制”的改革在乐华正式启动, 为了推行代理制, 乐华砍掉旗下30多家分公司以及办事处;同时, 乐华对代理商也提出了较为严格的要求:“必须现款现货”, 目的就是为了迅速弥补损失, 并且“现款现货”也可以解决以往彩电业头痛的库存难题, 资金周转速度会加快, 彩电营销费用也可以大幅度降低。但是由此开始, 乐华与渠道商的矛盾迅速激化。

3.TCL：娱乐营销社交化 篇三

在@TCL电视新浪微博官方账号上，我们可以了解到好莱坞科幻影片《云图》改编自英国作家大卫·米切尔的同名畅销小说，讲述六个时代、六度轮回，以好莱坞的方式通过看似毫不相干却又环环相扣的六个故事探寻东方“轮回”的精神。11月29日，TCL成为“《云图》首席战略合作伙伴”，这是其继2011年与《变形金刚3》合作后再次牵手好莱坞，旨在通过优势互补、联合营销，实现TCL品牌和3D智能云电视销售增长。

其实，关于《云图》，一切才刚刚开始。在TCL看来，无论是集团品牌还是彩电品牌，新媒体营销都将是其今明两年的重点。“随着社会化媒体的发展，包括社交营销在内的新营销，谁都躲不过。”TCL集团市场总监兼TCL多媒体中国业务中心市场总监陈冰锋向《IT经理世界》这样表示。

娱乐营销社交化

从上世纪90年代率先启用刘晓庆做广告代言，到后来携手韩国影星金喜善，TCL营销一直被打上娱乐化的标签。但早期的这些合作比较简单，只是局限在广告拍摄和形象代言范畴内，对品牌的影响力有限。如今，伴随社会化媒体的兴起与繁盛，年轻消费群体逐渐占据主导地位，TCL娱乐营销的打法也开始有意识地注入更多社交元素。社交媒体可以让品牌与目标消费者更紧密地契合，更容易在潜移默化中让消费者看到自己产品的技术含量。

2011年8月，TCL、海信、创维等品牌几乎同时推出智能云电视，如何让消费者快速理解这个满天飞但又云里雾里的新概念，各家都使出浑身解数。TCL的策略是“密集轰炸”。从北京地铁里身着卡通服的真人玩偶服，到几千人报名参加的评选，再到新品发布，一系列活动吸引了众多眼球，赚足了人气。仅通过TCL的电商渠道，两个月间新品销量就达到近千台。“如果没有新媒体平台的加入，仅仅依靠传统渠道地面轰炸，一般很难达到这样的效果。”陈冰锋说。

社交平台的加入不仅让TCL的营销变得更丰满，而且还产生了“化学反应”。 TCL一惯坚持的娱乐营销策略在加入社交媒体元素后，从广告内容创意、投放介质到线下活动，从内容运维到粉丝互动，甚至从售后服务到产品研发，都发生了广泛而深入的变化：“线上做的任何东西，在线下都能够落地；线下做的任何东西，在线上都有所表现。”陈冰锋表示。新媒体营销已经成为TCL营销策略的一个重要维度。

社会化之路

“通过新媒体与消费者互动，可以共建消费者对TCL的认知。”陈冰锋表示，传统营销“Push”（推）时代已经结束。

营销1.0时代，在电视、平媒和网媒投放广告，发软文，没有回音，更不知道效果怎么样；2.0时代，虽然品牌与消费者有一些互动交流，但远没有现在社交媒体上这样频繁、即时，但在移动互联网的3.0时代，这种状况会得到改善。TCL基于新媒体平台的营销，实际上建立了一个企业跟消费者互动的渠道，借此了解消费者在想什么、要什么。

从中国本土整个家电行业来看，TCL在社会化媒体的发力比较早。2007年博客社区兴盛，TCL于同年6月就发布了一套全新的品牌战略，将目标锁定年轻化、时尚化和国际化的人群。也就是在此时，TCL开始探索社会化媒体营销，通过新浪博客和社区去了解消费者。

在将微博打造成主要线上沟通平台的同时，陈冰锋的新媒体营销团队也随之培育起来，定位于与消费者沟通的渠道和公共关系维护。

“移动互联网的发展，上网人群越发庞大，80后和90后逐渐成为家电消费的主力，这是很多家电厂商为什么越来越多地向网络分配资源、重视新媒体的主要原因。”家电行业资深专家刘步尘表示，很多家电厂商目前在社会化媒体领域主打微博平台，但要想表现不凡，在具体运作上还需进一步摆脱传统营销思维的桎梏，从目前多数厂商的表现来看，革命尚未成功。

挑战升级

在人人都是自媒体的时代， 与众多其他厂商一样，TCL面临的挑战正在全面升级。

自媒体把用户投诉的传播面和影响力放大。以前一个消费者打400电话，反映产品质量有问题，那只是“你知我知”的事件。现今，网民会直接@制造产品的公司，反映产品问题，然后所有人都知道了，这就由一起客服事件演变成一起危机事件。在这种透明化网络环境下，就考验品牌的应变和处理能力。

但这并非坏事。“社会化自媒体是把双刃剑，它的兴起代表着个性化消费和服务时代的到来。”TCL集团品牌管理中心总经理梁启春认为，一方面它可以使企业的定制化服务成为可能，企业可以通过监测跟踪用户习惯，不断细化和改善服务；另一方面，它对于售前和售后服务提出了空前的挑战，要求企业不断提高服务质量和效率，包括信息处理、服务集成、物流配送、安装维修、系统内容升级等，并对400客服体系进行系统化提升。

伴随着社会化媒体的发展，TCL对相关业务进行了调整，比如在品牌管理架构上，专门增设新媒体营销岗位，负责相关内容策划和媒体投放；在推广理念上，更加注重话题和策略与时俱进，使用80、90后消费者认同的语言和沟通方式。在海外业务上，还在Facebook、Twitter等社交网络上开设官方账号；在国内主要的数字平台和工具包括官方网站、博客、微博、微信、搜索引擎优化、短信数据库等，并与线下的楼宇电视网、户外LED媒体、机场电视媒体联动。

而这种联动能力带来另一个挑战，此时传统的“广告+渠道”营销模式将发生根本变化，营销人必须通盘考虑，将线上发声平台、网购渠道以及网络广告、内容营销等全部纳入，“根据产品属性，企业不同发展阶段的战略等，综合判断，分配资源”。 梁启春说。

实际上，运维社会化媒体对TCL的确是一个大挑战。作为缺乏互联网基因的家电厂商，却要变得网络化、年轻化，去做很多让网民感兴趣的话题，引起大家关注、转发和评论，显然传统营销那套仅发布广告和软文的做法行不通了。此时，品牌要放低身架，去聆听消费者的声音，了解每一个公众真实的想法是什么。

4.三星与TCL 案例 篇四

三星的千里眼：从压顶危机中看到了核心技术、品牌与创新

1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急：长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源；那一年一个月的亏损额达到1700亿韩元（按当时的汇率计算合2.13亿美元），金融危机将三星逼进了生死时刻。三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。这是个被过度报道的过程，众多分析侧重于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业，而惟独忽视了在一片压顶黑暗中，三星领头人看到了数字时代的朝霞。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现。要创造未来。”

历史给我们留下了两个耐人寻味的细节：第一个细节是三星掌门人的果决。1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”这个“除了老婆和孩子，什么都要变”的掌门人，还在1995年的时候，因为三星的一款手机品质遭受到客户投诉，就带领2000名员工，把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。他确信，公司发展的最大障碍是自以为是，否定自己才有可能实施管理创新。为了获得现金推进转型，李健熙将每年销售达5亿美元、净利润过1.2亿美元的富川半导体工厂卖给美国仙童公司（FAIRCHILD）。第二个细节是别开生面的“生死对策大会”。1998年7月末，在新罗饭店，20多名三星电子最高层为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时，作为副会长的尹钟龙以身作则，首先写出“辞呈”。接着，大家都写出了，表示如果到当年年底为止没能进行改革，或改革不成功，全体都将辞职。公司紧急组成了行动团队（TaskForce），两周内确立了结构调整的计划。尹钟龙给他的团队下达的命令是，在5个月之内三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙也因此获得了“从西方来的管理疯子”的称号。有了这种自上而下的决心做后盾，三星公司从1997年至1998年两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的共34项产业、52个品种。

裁员只是更大的梦想的一部分。高层团队认真分析计算机、手机、CD机等等数字时代中的宠儿，他们认准了这些产品共有的核心技术：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想在1998年还处于模糊状态，一直到1999年，结构调整取得实效，借三星30年庆典，李健熙与尹钟龙才对外宣布了“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。伟大的企业家在金融危机最深刻的时候，却发现了从模拟时代到数字时代跨越的变革。在当时那么困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀的人才。600人的博士队伍迅速超过了1000人。在危机的最严峻时刻，尹钟龙说出了他那流传甚广的一句话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的根本，正是它对技术研发的高投入。没有其他科技公司——无论英特尔、微软还是索尼，在研发上的投入比三星多：2004年，三星的研发投入占到总体收入的8.3%，相当于46亿美元，它目前11.36万员工中，有近27000人都是研发人员，包括2400名博士和8600名硕士，分布在全球的17个研发中心。2005年研发投入为70亿美元。

三星的研发费用，都被投入到了其选定的少数几个重点领域的重点产品，这一点后来被称为“反向工程”。这些领域分别属于三种业务，即种子业务（移动通信系统网络非存储器事业等）、苗圃业务（数码电视、PDA、TFT-LCD即超薄液晶显示器等）和果树业务（大型彩电、显示器、笔记本电脑、手机、存储器等），三星的目的很明确，就是要争取和保持在这些领域的全球领导者地位。三星针对

研发投资，有一个叫做路线图的东西，这个地图提供诸如公司未来的目标，应该开发出的技术，应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图，由专门的部门，在全球范围内聘请能开发出这些技术的人员。为了提高自己的研发水平，三星甚至坚持不引进成套设备，而是通过引进部件进行消化，在此基础上推出自己的成套产品。韩国人的严谨在这方面发挥了重要作用，它使三星可以静下心来去研究每一个部件，最后实现整体突破。

三星的研发归属于著名的“战略铁三角”。其中一角是在研发上巨额而持续的投入，另外两角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。三星的这个“战略铁三角”，暗含着这样一种假设：消费者愿意为优秀的质量和设计等支付更多的价格。尹钟龙更有一个“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，可以在一流的日本餐馆里卖个好价钱；如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆；到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。三星在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。所以三星总是可以通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润，接着又用这个利润去加大研发投入，研发出更多的新产品和新技术，实现高档的品牌定位和高额的利润。而高效的运筹水平，又确保了从研发到品牌价值转换的高效性。这场世界经济向数字化的大转型，使三星研发先人一步走上了正确的轨道。它面向的是一个未来的市场，这使它可以完全避开强大的竞争对手。这也就是时下流行称之为“蓝海战略”的东西。

三星CEO尹钟龙在2005年11月份，更描绘出三星电子惊人蓝图：2010年20种产品要称霸全球。从现在到2010年，要向新型半导体生产线投入240亿美元，还要在今后10年向液晶显示器业务投资100亿美元。在公开声明中尹钟龙表示，期望到2010年成为全球三大电子厂商之一；无论是根据“质”还是根据“量”，将市场排名第一的产品种类由目前的8种增加到20种以上，销售额在2004年的基础上翻番；三星将集中于8大增长点，包括存储器芯片，下一代显示器、移动通信、数字电视、打印机、系统LSI芯片、大容量存储器以及空调系统。

一场深刻的亚洲金融危机，引发了三星的数字革命。看到数字时代到来趋势的大有人在，比如出井伸之甚至在更早的时候就提出了“数字化梦想”。但是，现实的成就与伟业，阻碍了他们的思维和行动再前行一步。没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划。而同样一种危机，TCL的李东生，却看到了完全不同的东西。

TCL的高度近视：视野中充斥着贸易、贸易壁垒与跨国并购

TCL是中国公司最早开展国际化的公司，还在1981年和1993年就在香港成立了通讯和电子公司，利用制造优势通过OEM、ODM方式输出产品和服务，借助香港平台的转口贸易是TCL最早的国际化尝试。1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。李东生没有盛田昭夫幸运有一位技术迷的铁搭档，没有那种根深蒂固的技术米姆，他更容易从贸易的视野去看待商业史上的这个重要里程碑。中国企业越来越多的遭遇反倾销等保护措施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问题。香港转口贸易模式太过脆弱，必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。掌控前端的市场销售渠道，成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识指导下，1999年的TCL发起国际化第二波，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。越南是TCL集团国际化的起步之地。在进入越南18个月、亏损18亿元后，TCL在越南开始止亏。到今天，TCL在越南已占有18%份额，仅次于老牌家电索尼。索尼在越南没有设生产基地。但是，越南市场全年的市场容量不及广东省的1/4。依靠量产规模发展的家电企业显然更需要一个容量更大的市场作为支撑。李东生明白，要实行真正的全球化战略是不能只在第三世界转悠。李东生的目标是做一家世界顶级企业。

2001年，在纪念TCL成立20周年的时候，李东生的“反思20年”讲话在集团内外广为传播。其重要内容是，TCL战略的缺失导致集团发展的盲目扩张，许多项目失败得很可惜。李东生特别提到在成为中国最大的电话机生产企业后，TCL却失去了通信系统制造业的机会。李东生总结了TCL与国际跨国公司相比的四大差距，一是综合经济实力不够强，二是产品研发能力有待提高，三是团队职业化水平不够，四是国际化经营能力有待加强。为了弥补这四大差距，李东生最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品牌与市场能力，又能借牌出海在欧美市场培植自己的势力。由此TCL开始他的跨国并购之旅。而TCL跨国并购并不尽如人意的记录，也招致不少非议。最为一针见血的批评，当属德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生对TCL收购德国施耐德的评论：若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。现在德国电视机很便宜，市场已经饱和，如果再买只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。

可惜，这种真挚的声音并没有传进TCL决策者的耳朵。后来李东生对媒体承认收购德国施耐德是失败的，但是他的结论却发生了惊人的跳跃：施耐德作为一个欧洲市场的没落二线品牌，不论资产规模、品牌影响力还是渠道架构，都支撑不起TCL集团的梦想；TCL需要的是义无反顾地去寻找收购欧美电子消费品市场上的一线品牌！这样，2004年TCL又同时把两个亏损的大公司法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门整合重组。而李东生看上去依然斩钉截铁：“我们没有时间再做准备了，这个市场留给我们的机会不多了。”“今天我们既然做出了选择，就不要再有任何犹豫和动摇，必须义无反顾地坚决往前走！三思方举步，百折不回头。这场战役关系到TCL和4万名员工的未来，是一场输不起的战役。”

如果说，TCL全球化的资本是大把现金。那么，当这个资本的源头——国内业务也坠入亏损的边缘，TCL的真正危机就产生了。一个不容否认的事实，TCL的全球化，不只是没有取得预期中的成果，而且正在大幅度地蚕食TCL在国内的地盘。全球化的失利把TCL先前所积累起来的国内市场上的优势一起给葬送了。在市场快速翻新的今天，李东生也不得不坦陈，“2003年以来TCL移动就没有推出过新产品”。这是真正的危机。TCL集团2005年第三季度财报显示，公司期内亏损人民币4.46亿元，前三季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元。2002年的时候，TCL手机业务在国内市场排名第三，在国产手机中排名第一。据《中国经营报》报道，2005年上半年其在中国市场的份额已经滑到第九名。

但TCL所采取的措施，依然没有抓住根本。从2005年10月开始，TCL通讯已经将其全球业务划分为六大利润中心，分别为欧洲、美洲、战略OEM、TCL国内、TCL品牌和阿尔卡特国内。其中TCL国内利润中心又称中国业务中心，已经完全将研发和生产业务剥离，以销售业务为中心，目前中国业务中心的运营总部也准备从惠州迁往深圳。其实，这些整改措施，依然是从营销视角看待市场思维的延续。Tcl到今年已经被st三年了。

思考讨论：

tcl和三星电子都是致力于数字电子产品市场，从事相关多元化的大厂商，他们在97年面临压力：三星在亚洲金融危机中业务全面萎缩与亏损；Tcl在国内激烈的数字与电子产品竞争中有一定优势，但是面临增长的障碍。但由于它们采用不同的多元化战略，导致今天的巨大不同，请分析：

1、三星电子是如何实施其多元化战略的，其合理之处？

2、Tcl是如何实施其多元化战略的，为什么屡遭失败？

3、结合战略理论（核心能力理论、竞争战略理论、战略分析），进一步比较讨论二者多元化战

5.HRBP成功案例TCL 篇五

“TCL” － Today China Lion － 今日中国雄狮！是董事长兼总裁李东生就回应“TCL”内涵时的脱口而出。从5000元在广东惠州起家的惠阳电子工业公司到20世纪90年代后，连续13年以年均40％的速度增长，到2004年实现营收402.8亿元人民币，成为中国增长最快的工业制造企业之一。无论过去还是现在，李东生一再强调，企业的竞争很大程度上就是人的竞争，TCL的成功在于人才战略的成功。

集团与下属 — HR组织体系目前TCL拥有员工六万余人，专业人员占三分之一，其他为工人。人力资源管理人员占全体员工不足1%的比例。人力资源管理体系分为集团总部、各事业本部、各下属企业/事业部三个层次。八个事业本部中，人力资源管理模式各有不同。有“矩阵式”，即一个事业本部设一个人力资源中心，横向联系各个事业部，纵向联系下属企业，实行人力资源派出制，被派出的人力资源专员接受直线经理和人力中心的双重领导。目前看，这种运作相对具有一定难度。有直线职能制，即本部有一个人力资源部，各下属企业设相应部门，目前仅这一级的人力资源经理就将近百人，大家在遵循集团共同理念和价值观的前提下，按适合自己企业特点的方式工作。这种模式的人员稍嫌庞大，但运作起来却相对简单。这是TCL更多采用的模式。

成功原因一：因人、时、地制宜

虞跃明强调：人力资源体系的搭建一定要因人、因时、因地，当三者都能协调一致的时候，这个体系就是有效的。而抱着“大一统”思想的人力资源管理方式势必存在许多局限，如下属企业因自己的特殊性而无所适从、人才流失、预期的管理效果难以达到等。随着企业人力资源管理逐渐成为企业“战略伙伴”及“个体向导”趋势的明朗化，“个性化”定制人力资源管理制度体系已是企业当前的方向性选择。因此，TCL总部基本不干涉其下属企业对人才的管理方式及具体技术、方案，只要能够“极大地激活人”，并遵循企业一致的战略使命、核心价值观，都可以被看作是有效的管理方式。

针对TCL的国际化战略，跨国团队的建设也提到了重要的议事日程上来，这是TCL远洋之行的一项战略性人力资源规划工作，也是打开国际门户的重要策略，特别是在TCL集团对外兼并重组的过程中，如何实现“国内军团”和“多国军团”的磨合，更应值得大家深思，例如：TCL在越南投资建厂、兼并收购德国施耐德公司、与法国汤姆逊重组合作等全球化的战略布局中，就不能以企业文化为突破口，更不能以TCL集团企业文化去给人家洗脑，而是要因地制宜，注重分析和结合各国的文化背景、风俗习惯等因素，制定相应的对策，这是非常重要。

枕头与跑鞋 — HRBP的角色定位如果一个人在跑步，当他跑累了，马上就想睡觉时，你递给他一个枕头，他肯定会感谢你。同样，一个人正在睡觉，但他准备起床跑步，那时你再去送一双跑鞋，他也同样会感谢你。人力资源也一样，一个好的人力资源管理者不仅要看到企业眼前的发展，跟得上企业发展的节奏，关键还要预见到后面将要发生的事情，并预先做好充分准备，以随时满足企业发展之需。把握住这一点，才能体现出自己的价值，也会得到管理者和大家的认同。这是虞跃明对人力资源工作的形象比喻。他还强调，人力资源工作一定要围绕着公司的业务发展来开展工作，不能以人力资源自身为中心。在TCL的人力资源部流传着这样一句话：“我们不是宪兵，也不是警察，我们是大家的朋友。”他所传达的是TCL人力资源管理的一种平实的理念。虞跃明说：“做人力资源要从以前人事部的狭隘圈子里跳出来，要有以前管人事调动、岗位安排等肥缺，转变为公司员工沟通交流的中枢；要由以前我们逼着人家反映情况，到现在大家争着和我们沟通，用朋友的方式交流；还要做好导向、支持、服务、援助等职能，体现出人力资源管理的价值。”

TCL的人力资源管理除了具有人力资源的一些基本职能外，还具有其自身的特点，TCL的用人之道来源于老子的“大道无术”思想，老子的思想对TCL的人力资源管理理念起到了非常重要的作用。TCL的“大道无术”主要是指在核心团队的管理上，让大家围绕一个共同的目标和远景去努力，而不是运用权术。TCL的领导者李东生说过：“你直接管理的就是十几个人，如果老想把人管住，你一个人想的办法是想不过十几个人的。”他认为，“东方文化氛围里，大部分企业管理者对他所工作的环境、内心的实在感觉会比较看重。如果当领导的老是过分依赖管理的权术，可以在某些事情方面、某些项目方面，达到好的效果，但长远来看，会失去团队对你内心的依赖，如果你对管理团队没有“大道”认同的话，你这个企业的凝聚力就不行”，而“企业竞争力很大程度靠的是团队工作的凝聚力。”

成功原因二：不着痕迹地正好协同

6.TCL集团战略管理案例研究1 篇六

企业战略管理理论认为，集团战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。所谓集团战略管理，就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理，主要包括价值战略、经营战略和文化战略。在21世纪，企业间的竞争已不是产品之间的竞争，而是战略管理之间的竞争。美国学者兰比尔·斯科特称之为“战略管理的较量”。因此，tcl集团将战略管理视为企业竞争、生存、发展的前提，把企业管理建立在战略管理基础上，集团战略管理融于企业管理中。

一、tcl集团战略管理的价值战略管理

集团战略管理所谓价值战略管理是企业主体依据自身存在作用、效应等，对社会需要及其发展一致性的管理。世界一流企业和二流企业的分野，不仅在于资源，更在于价值集团战略管理的高下。从1997年开始，tcl集团总裁李东升和管理层就展开了价值战略管理的谋划。当年4月，广东省惠州市人民政府批准tcl集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。当时国企的净资产回报率平均只有3%多点，而tcl集团提出的是10%（环比增长），而且1996年12月31日之前的所有资产都归政府。当时为制定协议提出了三个原则：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企业未来发展，用增量解决存量的问题；第三，充分兼顾各方的利益。最初tcl集团参考的标本是联想集团。1993年，联想改制时拿出35%的股份作为“红股”给管理层和元老人物，但他们只有分红权，并不享有所有权。而当时深圳比较流行的方案是国有企业授权经营——大多数企业的经营者能在完成经营指标后获得较高的奖金分配权，但离享有产权仍很遥远。tcl集团管理层认为，要想实现企业价值的转化仅用“现金形式”奖励经营管理者还不够，企业应该争取拥有自己的股权，这样企业才有可能实现价值的最大转化。1997年5月12日，协议正式出台。由于不涉及到国有资产流失，同时10%的增长承诺又能让国有资产保值增值，这一方案得到了广泛的认可。经过五年的飞速发展，李东生交出了一张令大家满意的答卷；5年来tcl集团的国有资产增长了2倍多。地方政府除每年分红1亿多元外，享受的税收从1亿增加到7亿多元。1999年，tcl集团给员工发认股权证，鼓励员工持股，员工总计拿出1.3亿元认购股权，员工和管理层持股达42%。其中管理层占25%。2002年1月，李东生又将其所持有tcl集团0.02%股权无偿转让给公司工会工作委员会，用于分配给管理人员和核心技术人员；然后由工会工作委员会作为委托人，将工会所持14.79%的股权作为信托财产，以公司员工自

然人杨利为受托人，以原有管理人员及技术骨干通过工会持股的参与者作为受益人，建立信托。

2002年4月16日，tcl集团股份有限公司创立暨首届股东大会在惠州举行。将“tcl集团有限公司”变更为“广东tcl集团股份有限公司”，惠州市政府由重组前持股58%的绝对控股股东，变为持股40.97%的相对控股大股东。同时，tcl集团引入了五大战略投资者——日本的东芝、住友、香港的金山、南太和pentel。五家通过现金购买的方式，合共持有tcl集团18.38%的股权。其余股权中，tcl集团管理层占到25%，非管理层、非战略投资者的原有其他股东持有15.65%。2003年5月，tcl集团收购了美国govideo 公司，通过govideo品牌尝试进入美国市场。tcl集团的越南工厂在亏损了三年之后开始盈利，目前tcl品牌在越南彩电市场份额达16.7%，当地排名第三。“能使tcl集团如此成功的最重要原因是它的战略。”《财富》杂志评论说，“当海尔和联想谨慎地在其国际化道路上进行尝试的时候，李东生已经领导tcl大步走向世界了。”2003年9月，tcl集团吸收合并tcl通讯的方案获得证监会批准，这是中国首例吸收合并整体上市的个案。由于tcl通讯的非流通股都是tcl集团持有，合并比较顺利，tcl通讯法人资格注销，非流通股自然回归集团股权构架中，股份予以撤消，而tcl通讯的8145万股流通股则以1：4.9648的比例换为tcl集团的股份，该比例充分考虑了流通股的权益，与其ipo价格相当，所以得到股东大会和市场投资者的同意。如此，吸收合并完成。同时，tcl集团以每股4.26元发行5.9亿新股，筹集资金25.134亿元。公司得以整体上市。2003年10月，tcl集团工会工作委员会与国信证券签订了《信托财产委托资产管理合同》，对该信托做出进一步调整和完善。在此次集团整体上市的股东名单中，自然人杨利持有的15.41%的股权中，有14.79%通过民事合同以信托方式持有。此外另有40名高管成为tcl集团自然人发起人股东。而作为股权激励的手段之一，tcl集团旗下另一香港上市公司——tcl国际的股票期权计划正在实施。李东生指出，此次集团整体上市之后，期权计划还可以延伸到内地，在利用金融创新引领其产业扩张的同时，进一步完善一整套的股权激励计划。2004年1月28日的法兰西，在中国国家主席胡锦涛和法国总理的注目下，李东生代表tcl集团与国际老牌家电品牌汤姆逊签订组建全球最大彩电合资企业的协议，tcl控股67%。1月30日，在深圳股票交易所，“tcl集团”整体上市，李东生及其管理团队凭借各自所获得的企业股份，瞬间成为亿万富翁。2月16日，香港《财富》杂志亚洲版的主编clay chandler郑重宣布，李东生成为《财富》杂志所推崇的2004的“亚洲经济人物”。这是《财富》1997年在亚洲推行这个排行榜后，第一个中国企业家获得这样的荣誉。在新成立的全球最大的彩电企业中，tcl集团占有67%的股份，预期年销售额将达35亿美元，年销售彩电1800多万台，全球市场占有率达到10%。《财富》杂志评论，该协议是目前为止中国公司获得西方企业控制权的最大并购案之一。协议的签署使tcl集团有效地控制了汤姆逊公司在美国、法国、波兰和泰国的电视机厂的运作。根据麦肯锡的研究报告，即使是中国最好的大公司，在分销、服务和市场推广等重要企业功能领域都缺乏国际经验。有评论指出，tcl集团的国际化道路不见得会完全成功，但是它的成功率会非常高。其中一个原因，它有充裕的现金，去年它的营业收入为282.5亿元，较上年增长28%，净利润达5.7亿元，较上年增长34%。至此，tcl集团圆满地实现了价值战略管理的全攻略，企业价值转化的一次又一次突破，堪称是战略管理的精典之作，尤其是企业能够成功地登陆于国际竞争市场，不能不说是战略管理智慧的丰厚回报。

二、tcl集团战略管理的的经营战略管理

集团战略管理所谓经营战略管理是经营主体自身具备的、有关经营管理方面的观念、意识和品质的设计与打造。它贯彻于企业经营管理活动的全过程，并起着主导作用，直接影响着企业经营战略的制定和经营方式的运用。因此，tcl集团十分注重打造优良的经营理念，积极应对21世纪的市场竞争。tcl集团于1998年初制定了新的集团经营理念：“为顾客创造价值”，“为员工创造机会”，“为社会创造效益”。新的经营理念的提出，表明了tcl集团在外部激烈市场竞争条件下对顾客提出的各项要求的积极响应。“为顾客创造价值”，就是一切以客户需要为导向，以市场为驱动力，在经营观念上牢固树立客户满意和价值追寻。tcl集团整合所有资源，承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，代表客户的利益为客户提供建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务等全方位的服务模式。市场决定企业的一切行为，以客户的方式行事，为客户提供真正的服务。“为员工创造机会”，就是重视对员工的文化和技术的培训，满足他们更高层次的需求，为他们提供可能的发展机会。tcl集团在企业内部把企业核心力量的专业技术人员作为自身发展的期望，并予以考虑良好的发展机会，同时将企业每一位员工都作为有思想、有感情、有潜力的人来看待，尊重员工的人格和创造。以人为本、互相理解、互相沟通，使全体员工在思想上归属于企业，在才智上、力量上贡献于企业。“为社会创造效益”，就是在遵循经济规律的基础上尽可能地满足客户个性化和消费价值化的需求要求，支持整个社会的物质文明和精神文明。为此，tcl集团不断提升自身的经营层次和产品档次、品位，努力促进社会效益向更积极的方面发展。企业通过加强客户联系，不断把握自身的努力和改进方向，而且使企业与客户的关系更友好、更和谐。企业打造的诚信精神和应变能力，不仅使自身的适应能力、响应能力得到全面发展，而且得到了社会生产和社会消费相互促进、相互提高。

经济学家指出，在知识经济新世纪中成功企业和不成功企业都跟经营战略息息相关，由于这方面的原因很多企业寿命不超过十年。tcl集团自己树立、逐步培养的经营理念对效用、效率、效益的影响、作用越来越大，远远超过了自己的创业之路。1980年，tcl集团企业刚成立时有专业技术人员6000余人，员工21000余人。如今的tcl集团已经发展成为集团经营国际化、管理现代化、产业多元化的大型企业了。主要为五大行业：通讯，家电，信息，房地产以及国际电工。tcl集团下属二级企业共有20多个，在全国百家电子企业中排名第四位，拥有固定资产13亿元。主导产品“tcl品牌电话”产销量连续11年名列全国第一，具有年产1000万台的生产能力。王牌彩电销售量居全国第三，电工产品销售量居全国第三，音像制品销售量居全国第三位。营销网络建设方面，tcl集团已建立了遍及全国邮电系统为主体的通讯产品销售网，并以自身在全国各大中城市建立的销售机构为主体，建立了家电产品销售网络，当下正在营建通讯终端产品及计算机产品在全国的直属分销机构，在香港和美国也有多家分公司。近期成立的电脑公司，已成功地介入到信息行业。

三、集团战略管理研究结论

本项集团战略管理研究的主要结论是，tcl集团的崛起与做大做强来源于企业的战略管理。tcl集团战略管理的核心内涵，是价值战略管理、经营战略管理和文化战略管理。以李东生为首的tcl集团管理层在企业发展的各个阶段都适时地提出、实施了新的集团战略管理。他们根据价值转化理论创造了股权、改制、上市等企业价值转化的神奇。tcl集团率先提出并成功实践了“有计划的市场推广”、“以速度冲击规模”、“服务营销”等价值集团战略管理。为此，tcl聘请了一批资本运营专家，成功运了多起并购重组，为tcl集团在国内走出了一条低成本扩张之路；tcl集团培养了一批坚持市场导向、本土化创新的技术专家，不断推出符合目标市场需要的新产品，有力促进了tcl集团品牌产品的推广；随着“创建世界一流企业”的目标确立，tcl集团国际化人才队伍日益壮大，境外营销和购并取得了显着成效，尤其是2002年收购德国企业施耐德、2003年与法国汤姆逊公司重组彩电业务，使tcl集团能迅速成为世界第一大彩电企业。tcl集团通过ipo5.9亿和原tcl通讯8145万股流通股的换股，换股比例为1：4.9648，得以整体上市。这样，tcl集团既能名正言顺地合理利用集团内的所有资产，资源得到最优配置，而不致引起关联交易，又能筹集到大量资产，同时国有股权比例还可以进行调整，达到国资改革的目的，以上这些分析说明，tcl集团战略管理的价值战略管理具有显着的高收益和高效应功能。

tcl集团根据m型结构理论和kpi约束机制，成功地开展了经营战略管理。tcl集团经营体制呈m型结构，各业务单元（事业部/事业本部）被充分授权，在产品开发、制造、销售方面享有充分的自主权，但必须向集团进行业绩承诺，接受kpi考核。m型结构是相对于u型结构而言的——u型结构是一种中央集权式结构，企业内部按职能划分为若干部门，各部门具有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中；而m型结构是一种分析式结构，结构中的基本单位是作为利润中心的半自主的事业部，每个事业部通常都是按u型结构来组织的。kpi考核使tcl集团及其责任人获得了充分的自主权，而这个自主权并没有被集团“私吞”，而是通过m型结构继续向下、向更多的单位和责任人授权，使更多人获得了充分的自主权，也承担了经营责任。正如“授权经营”能够产生激励一样，对下级单位的授权和kpi考核也能够产生激励，业绩与奖励直接挂钩，使各级员工都有了明确的预期。这样，激励体系就形成了——这种激励体系发挥的作用远远大于对个别人的激励。以上这些分析说明，tcl集团的经营战略管理实现了企业经营体

制和机制上的创新，是企业迅速壮大成长的重要原因。

企业是一个复杂的系统，其成长壮大是诸多集团战略管理thldl.org.cn共同作用的结果，tcl集团也不例外。除了价值战略管理和经营战略管理，tcl集团还十分注重文化战略管理。tcl集团的文化战略管理主要包括企业物质文化、企业制度文化、企业精神文化和企业行为文化。tcl集团管理层创造、倡导的文化战略管理，通过文化质的运作、传播，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果。tcl集团提出并形成了职业经理人的36项修炼等文化战略管理模式。这种文化模式的打造不仅要长期积累新文化质，而且要同旧文化质的“惰性”作反复较量，长期斗争。在文化战略管理这个概念提出以前的管理理论往往强调的是对企业的外在管理，把人作为管理对象，通过外在的手段促使职工和组织加快运转，以达到提高效率的目的；而tcl集团的文化战略管理则突出人的概念，强调“以人为本”的思想，重视策动科学技术和生产发展的人文力量，重视激发人的主动性和创造性。tcl集团的文化战略管理是一种文化管理，更是战略管理的体现，是整个战略管理中的一种精神物质产品的打造，它具有文化自身的本质规定性和特殊性；同时，它又不同于一般的企业文化，它对提高管理水平、管理效率起着潜在作用。以上这些分析说明，tcl集团的文化战略管理有效地实施了人本管理，它强调员工是企业实现一切目的源泉，文化战略管理应服务于企业的承诺。因此，每个企业都应密切注意不同的文化冲击及其融合，都应关注由此而给自身带来的深刻影响，并从这些影响中关注自身的利益变化，使文化战略管理成为企业的核心竞争力。

7.营销策划tcl案例分析 篇七

会计报表中是企业财务会计报告的核心部分, 对会计报表使用者起着极其重要的作用, 所以会计报表提供信息的真实性、完整性、详细性就大大影响着会计报表分析的可靠程度。做好财务报表分析这一工作, 可以正确地帮助会计报表使用者评价企业过去的业绩状况及产生这一业绩所出现的问题和原因。可以全面的反映企业的现状, 会计报表使用者根据企业的过去和现在真实状况可以对企业未来发展趋势、发展方向进行预测。

二、会计报表分析的方法及应用——以TCL集团年报为例

TCL集团股份有限公司作为制造业中的佼佼者, 于2004年1月30日在深圳证券交易所挂牌上市, 股票代码000100。向社会公众公开发行部分采用全部上网定价发行的方式, 共募集资金人民币2, 513, 400, 000元, 每股面值1元, 每股发行价为人民币4.26元。发行结束后, 公司注册资本增加至人民币2, 586, 331, 144元。

会计报表分析的方法总体包括六种方法, 即水平分析法、垂直分析法、趋势分析法、比率分析法、因素分析法和综合分析法, 本文具体介绍比率分析法。

(一) 偿债能力分析

1. 流动比率和速动比率。

流动比率表示每一元的流动负债, 要用多少的流动资产来做偿还保障。作为债权人, 该比率越高越好, 说明企业短期偿债能力强;作为经营着或所有者, 当流动比率在200%时比较合适, 此时企业的短期偿债能力也就越强。速动资产可以作为是流动资产的辅助指标, 速动比率的一般标准为100%。TCL集团股份有限公司三年的流动比率、速动比率见上表 (表1) 。通过上述数据可以看出, 该公司的流动比率保持在合理偏低的水平上, 而速动比率保持在合理偏高的水平上, 说明该公司的流动性较好, 其短期偿债能力比较高。

2. 资产负债率。

资产负债率是反映一个企业偿债能力的综合性指标, 它反映了企业总资产中有多少是通过举债而得到的。该比率越大, 说明企业通过举债而得到的资产越多, 债务负担也就越大。通常情况下, 该指标在40%~60%, 有利于风险与收益的平衡。TCL集团股份有限公司的资产负债率见上表 (表1) 。该指标三年数据略微超过正常水平, 通过以上数据可以看出, 该公司的资产负债率基本保持稳定且较高, 说明了其在财务政策上比较外向、开放、积极、主动。

(二) 营运能力分析

1.应收收账款周转率及周转天数。应收账款周转率是反映企业应收账款流动性强弱的一个重要的财务比率, 可以用来分析某一企业应收账款的变现速度和管理效率。这一比率越高, 说明企业应收账款周转速度越快, 流动性越强, 坏账损失越小。如果该比率过低, 说明应收账款周转速度越慢, 流动性越差, 可能是奉行了十分宽松的信用政策, 影响资金的利用率。TCL集团股份有限公司的应收账款周转率和周转天数见上表 (表2) , 通过以上数据可以看出, 该公司三年的应收账款周转率有所上升, 周转天数有所下降, 说明该企业实行较为合理的信用政策, 应收账款周转速度也较为合理, 资金流动性也越来越强, 发生坏账损失的可能性也就越小, 但仍需继续努力。

2.存货周转率及周转天数。存货周转率和周转天数可以作为反映某一企业购入、生产、销售平衡效率的一种工具。存货周转率越高, 说明企业存货从购入到销售所消耗的时间也就越短, 同样的销售净利率下, 赚取的利润也就越多;反之, 其所消耗的时间越长, 存货可能会有积压, 从而影响利润的赚取。TCL集团股份有限公司的存货周转率和周转天数见上表 (表2) , 该公司存货周转率和周转天数基本稳定, 并没有过多的出现存货的积压, 存货从原材料的购入到生产, 再到销售的时间也较为合理。

(三) 盈利能力分析

1.股东权益报酬率。股东权益报酬率, 又称净资产收益率, 是衡量企业盈利能的一个重要比率。该比率越高, 说明企业盈利能力越强, 它是评价企业盈利能力中最综合、最有代表的一个比率。TCL集团股份有限公司的股东权益报酬率见上表 (表3) 。可见, 2010年的股东权益报酬率下降幅度较大, 总体上看, 2011年和2009年的股东权益报酬率还比较稳定, 但我们还是应从总资产报酬率、负债利息率、资本结构和所得税税率这几个因素出发, 做好控制和管理。

2.销售净利率。销售净利率用来评价企业赚取利润的能力。它表明某一企业单位营业收入可以实现的净利润有多少。销售净利率越高, 盈利能力也就越强。通常, 如果企业的资本密集程度越高, 销售净利率也会越高。TCL集团股份有限公司的销售净利率见上表 (表3) 。以上数据中, 虽然2010年的销售净利率有所下降, 但幅度并不大。总体上看, 2011年上升的较大, 与制造同业比较, TCL集团股份有限公司仍居领先地位。

(四) 增长能力分析

1.销售增长率。销售增长率能够反映企业营业收入的变化情况, 能够评价企业的成长状况和市场竞争能力。当销售增长率为正值时, 说明该企业的销售增长率越大, 该企业的销售规模正在不断扩大, 销售收入增长越快, 销售能力越强;反之, 当销售增长率为负值时, 说明销售呈负增长状况, 销售规模在不断缩小, 销售能力下降。TCL集团股份有限公司的销售增长率见上表 (表4) 。由此可见, 这三年的销售增长率都为正值, 都在逐年上升。换句话说, TCL集团股份有限公司的销售规模在不断地扩大, 销售收入在不断地增长。

2.资产增长率。一个不断发展的企业, 其资产规模都是稳定且不断增长的。资产增长率就是从企业资产规模扩大这一方面来衡量增长能力的。TCL集团股份有限公司的资产增长率见上表 (表4) 。通过以上数据, 这三年的资产增长率都为正值, 即资产规模都在不多扩大, 只不过2010年的增长速度特别快, 这可能是由于该年股东权益增加额所占的比重较高造成的。

三、总结与建议

通过不同指标、不同方法来进行分析, 我们可以看出TCL集团股份有限公司在当今市场经济的大环境下, 在制造业中依旧名列前茅, 具有较强的偿债能力、营运能力、盈利能力和增长能力。同时还保持着持续、良好、向上的发展态势。

8.营销策划tcl案例分析 篇八

经历了太多的苦涩后，TCL掌门人李东生终于再次品尝到盈利的喜悦。

日前，TCL发布了公司财报。数据显示，TEL集团在过去的一年中收入达到442.95亿元，实现净利润4.7亿元。更为重要的是，TcL集团的海外收入达到165.81亿元。这是TCL自国际化并购失利而萎靡5年后，首次迎来销售收入的正增长，其旗下多媒体、通讯、家电等产业群全部实现了经营性盈利，这宣告着TCL集团最困难的阶段已经成为过去，曾经让李东生焦虑的阵痛期已经成为历史。

在度过了TCL集团历史上最为艰难的岁月后，李东生如今对国际化征途又重新有了信心。事实上，相比于TCL在1999年的初次出征，现时的李东生手里多了两张王牌：互联网电视以及借助体育营销换来的品牌效应。

艰难的坚持

TCL的国际化征途充满了曲折。

一段时间以来，外界对TCL的观感充满矛盾。这家企业既是改革开放之后中国企业的优秀代表，也是中国企业进军海外的一个失败案例；TCL总裁李东生既是曾两度当选央视经济年度人物的风光企业家，也曾被评为亚洲最差的老板之一。

这一切，都来自于TCL在2004年展开的国际化并购。当年1月，TCL并购法国汤姆逊彩电业务，共同成立TCL一汤姆逊电子有限公司；2004年4月，TCL又并购了阿尔卡特移动电话业务。

事实上，TCL早在1998年就开始走国际化之路，但真正让国际化市场知晓TCL品牌却是因为上述两次并购，这让TCL成了一家真正意义上的跨国公司，却也被带入了一场灾难之中。

由于对国际化运营成本估计和人才储备均不足等原因，加之海外市场彩电从传统的CRT彩管电视向LCD液晶电视的快速过渡，TCL集团的海外业务在并购后出现了严重的亏损。TCL通讯收购阿尔卡特资产后，亏损现象加剧，并始终不见好转。

再三思考之下，李东生不得不调转船头，选择退出。最终，TCL宣布欧洲彩电业务破产，仅仅保留了波兰的制造工厂，这被看做是TCL的壮士断腕之举。事后证明，这样的转身是正确的。

经过艰难的调整，TCL通讯的业绩也出现转机，在2006年转亏为盈，并获得1500多万港元的盈利，其中海外市场的手机销量贡献率达到80％。

据本刊记者了解，在TCL遭遇亏损最严重的时候，李东生的情绪非常低落，睡不好、吃不好，瘦了差不多20斤，是他参加工作后体重最轻的时候，所有的裤子都要重新买。

当时间转到2010年，情况变得更加乐观起来。2010年3月，TCL发布了上一年财报：2009年，TCL集团实现净利润4.7亿元。Dis-playSeareh数据显示，TCL液晶电视出货量从2008年全球第八位上升至2009年第七位。这是自2004年以来最好的业绩单。

打好两张牌

冲破黎明前的黑暗，TCL看到了属于自己的机会。

2010年，国家三网融合政策的推出，给TCL带来了盼望已久的商机。随着IPTV和3G移动通信技术取得的实质性突破，技术已不再是阻碍三网融合的壁垒，市场迫切需要一个突破性产品来加速三网融合进程，集合了电视功能、互联网应用的互联网电视恰巧满足了市场的需要。

“三网融合给彩电产业带来一个非常好的发展机遇!”李东生对互联网电视的未来充满信心，“今后彩电不只是单纯一台网络电视接收机，它是带网络电视接收机的多功能电视，多媒体厂商有更大创新的空间。”

TCL快速抓住了这一机会，迅速推出互联网电视。网络下载流媒体播放是TCL今年主打的互联网电视功能，通过USB接口连接移动硬盘，再把电视机连接上宽带，通过TCL的“影客下载引擎”，可以把视频网站PPS随时更新的电影和连续剧，下载到移动硬盘上播放，并可以同时进行多个节目的下载。

为了开拓内容资源，日前，TCL与中国网络电视台(CNTV)签约成为战略合作伙伴，双方将共同成立互联网电视研究院，为互联网电视提供软硬件的研发支持。

业界认为，通过与CNTV的结盟，让TCL找到了再次踏上国际化征途的勇气；特别是这几年来它借助于体育营销让品牌效应快速扩张的策略，给了李东生更多的信心，也让TCL的国际化梦想变得更为可行。

广州成功申办2010年亚运会的消息传开后，李东生立即作出赞助广州2010年亚运会的决定，希望能借助亚运会的宣传重新树立起符合TCL的市场地位。10年前，三星通过连续赞助奥运会在金融危机中迅速崛起，现在，TCL决定效仿三星。

“体育营销被TCL视为建立国际化品牌形象的重要一步。”TCL集团品牌管理中心总经理梁启春对《IT时代周刊》说。在他看’来，体育营销要取得成功，企业要制订高效的营销战略，要有详尽的规划。据他介绍，TCL体育营销的历史可上溯到1996年，当时与中国女排合作成立TCL郎平排球基金会。在赞助体育事业的初期，TCL更多将赞助体育事业看做是纯粹的公益行为，没有想过要什么回报。如今，随着对体育赞助认识和操作的逐渐深入，TCL发现，通过对各项体育赛事的赞助，不仅可以扩大TCL品牌的影响和美誉度，还可以有效地促进TCL产品在全球各地的销售。现在，体育营销已经成为TCL越来越重要的市场推广手段，成为TCL建立全球品牌的重要途径。

在营销过程中，TCL采取了“攻城为下、攻心为上”的策略，TCL希望利用亚运良机，构建起跨越时间和空间的体验平台，让“新视界”所代表的产品创新、技术创新，通过体育营销中独辟蹊径的方式，影响并打动尽可能多的消费群。

现在，TCL已经初步实现了他们的营销理念。TCL披露的最新数据显示，在“亚洲之路”活动结束之后，TCL彩电在菲律宾当月的销售额一举超越了2008年全年的销售额，而其目前在国内展开的亚运营销活动效果更为明显：自去年11月起，TCL启动名为“快乐亚运新视界”的全国巡演。在现场展出的互联网电视上，多位体育明星与众多普通百姓一同为生动的体感游戏折服。本着推广亚运的主旨，TCL还搬出了裸眼3D电视、互动多媒体等尖端科技。

从4月3日到5月3日的一个月里，TCL巡演活动进入福州、武汉、长沙、重庆等4城市，即便遭遇大雨等极端天气，活动现场仍然人气高昂，TCL产品在这4个城市的总销售数字达12577台，仅重庆一地，传统渠道同比增长即达163％。

通过体育营销，TCL成功地让其品牌和产品得到消费者的认可。

鹰已重生?

李东生曾经撰文将TCL国际化的阵痛比为“鹰的重生”，但现在的TCL算得上是获得重生的雄鹰吗?在业界的眼里，TCL已经获得了新生。而事实上，TCL从亏损走向盈利，在于李东生对自身的自省和坚持。

李东生认为，日本和韩国经济腾飞的时候，都有一批像他一样的企业家牺牲了私人生活，牺牲了家庭生活，甚至牺牲了自己的健康，去为了企业和整个产业的发展。他既然正好赶上这一代，也应该是勇于牺牲自己。

据了解，上世纪90年代中期，广东省委曾准备提拔李东生当惠州市副市长，但李东生婉言谢绝了：“我们知道日本有个松下公司，还有盛田昭夫。但我们绝对不知道日本那时候的首相是谁，更不要说是东京的知事或者是哪个县的县长了。一个成功的企业家，可能不亚于做一个成功的政府官员。”

据熟悉李东生的业内人士介绍，与现在国内企业家张口闭口谈通用公司前总裁韦尔奇和管理学家柯林斯相比，李东生只相信毛泽东和曾国藩。

在他的办公室，挂着醒目横幅“顺势明道”。这是曾国藩在事业最低潮期，曾在湖南老家有过类似自我提醒。在内部的讲话中，李东生多次引用曾国藩的军事思想“扎硬营、打死仗”来激励员工。

正是因为对国际化战略的坚持，才让TCL过了一个又一个难关。

目前，TCL在越南、印尼的市场占有率已经进入前三，仅次于韩国的两大巨头。TCL亦希望能在这些新兴市场的液晶电视销售中超越韩国同行，并且将在东南亚市场的成功复制到澳大利亚、印度、西亚等其他市场。

虽然取得了这样的成绩，但仍不足以让TCL高枕无忧。毕竟，过去一年中的业绩增长，李东生主要倚赖于国内市场的快速增长。其中，TCL液晶电视国内销售同比增长了213％，而手机国内业务也增长了61％。从这个意义上来说，还算不上TCL已经取得了国际化战略的胜利。但不能否认，它正迎来成功国际化的黎明。

9.营销策划tcl案例分析 篇九

一、TCL集团简介

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品的研发、生产及销售,集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神,以“研制最好的产品,提供最好的服务,创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略。

二、TCL集团初步发展历史

1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”这是TCL的前身。1985年成立中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，初创TCL品牌。1986年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册。

1989年TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅。1997年TCL集团有限公司成立。

三、TCL集团的人力资源战略的两大方面

TCL的人力资源管理除了具有人力资源的一些基本职能外,还具有其自身的特点,TCL的用人之道来源于老子的“大道无术”思想,道非常道，术非常术，提出了“无术、无谋、无名、无功”的人生哲学理念，老子的思想对TCL的人力资源管理理念起到了非常重要的作用,主要体现在TCL的团队建设和TCL的人性化管理两方面。

团队建设方面TCL的“大道无术”主要是指在核心团队的管理上,让大家围绕一个共同的目标和远景去努力,而不是运用权术。TCL的领导者李东生说过:“你直接管理的就是十几个人,如果老想把人管住,你一个人想的办法是想不过十几个人的。”他认为,东方文化氛围里,大部分企业管理者对他所工作的环境、内心的实在感觉会比较看重。团队建设关乎企业的兴衰成败，因此，必须正视现实，认识团队价值，关注团队动态，加强团队学习，重视团队建设，改善团队运作，组建优秀团队，再造发展优势，促进团队成长壮大。

人性化管理方面TCL重视企业内外最重要的资源——人，实现以“人为本位”的企业管理。马斯洛的需求层次理论曾告诉我们:人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律。当人们由低层次的需求到高层次的需求依次得到满足之后,才可以安心工作、全心付出、完成自我管理和自我实现。一位TCL公司基层管理人员根据实际工作情况告诉我们:“人性化的管理制度,充分体现了企业“以人为本”的管理核心,将尊重员工的地位和权利落到了实处。

四、TCL集团的人性管理

选才。TCL集团对选拔人才方面的面试实质上是让招聘企业与应聘者的双向沟通,双方的地位是平等的,双方都坦诚相待,这样才能使双方真实的深入的互相了解,将人性化管理引入选才中，将会选到使企业和人才双方都满意的合适人才,使企业和人才达到双赢的目的。

育才。传统的人力资源战略将育才简单的理解为对人的技术或技能和知识的培训。忽视了对人才、人性的改造,强调教人怎样做事,却忽视了教人怎样做人。TCL集团的高层领导和管理阶层首先自己要学会做人，要有成熟的人格和健康的心理。认识到人性化的管理是企业发展的必然趋势,才能在企业彻底地贯彻和完成人性化的人力资源战略管理。

用才和尽才。人性化管理是企业组织化与人才人性化的配合，既要充分发挥组织中每个人的个性特点,又要在工作的一些基本方面建立起共同的行为模式，用才和尽才都充分考虑人才的个性的特点,给他合适的工作环境，使人才的个性所受的压抑和差异化减到最小,使他的才能能够尽情的发挥。

五、TCL王牌人力资源管理实例

TCL王牌人力资源管理体系是比较健全和完善的,人力资源部的工作重点主要是:为选择合适人选而进行的招聘工作;实际工作业绩与工作目标相比较而进行的考核工作;员工上岗前后及考核后产生培训需求的培训工作;结合激励机制及考核结果所进行的工资调整、职位变动等薪酬管理工作。为此人力资源部设置了四个组:招聘组、培训组、工资组和绩效考核组。

招聘组。综合考虑人力成本和公司现状及发展需要进行人员需求规划，收集各用人部门反馈的人员使用情况信息,并及时进行改进和完善。

培训组。制定公司培训方面的管理制度和方法。培训工作开展的原则如下：

1、培训需求自底向上产生原则，经过工作分析的开展,各部门都知道所从事工作的任职资格,经过定期的考核评议,根据考核结果,反馈给需要进一步培训的员工，员工通过日常工作,认识到自身的不足,提出相应的培训需求。

2、有针对性地进行培训的原则，培训要有针对性,对不同层次的员工有不同内容!不同方式的培训。

3、对培训效果进行跟踪的原则。

绩考组。协助各部门进行员工考核，绩效考核有如下基本原则:

1、明确化、公开化的原则，评议的程序和责任对全体员工公开,增加其通明度。

2、客观评议的原则，评议时也紧紧与实际工作业绩向结合,拿业绩与既定标准相比较,尽量避免掺入主观性和感情色彩。

3、同时评议原则，公司不仅组织评议小组对被评议者进行评议外,还必须首先由被评议者对自己进行自评。

工资组。辅助领导进行薪酬管理,除了基本工资外,对不同的工作性质和内容的人员采取不同的奖金方案。

六、TCL国际化战略中的人力资源管理实例

TCL的目标是成为具有国际竞争力的世界级企业，TC建立一个真正意义上的国际公司,国际化市场的本地化人才战略是必须要考虑和进行的。TCL集团股份有限公司人力资源总监虞跃明对TCL集团的人力资源战略的改革有着重大的作用，也正是他帮助TCL转型成功，蒸蒸日上。当时虞跃明刚进人力资源部时，负责TCL人力资源管理的有三个部门—人事部、劳动福利部和教育培训部。他们进行的都是传统的人事事务性的工作, 已不能满足业务发展的需要, 而且也已一定程度的阻碍了业务的发展。虞跃明明显地感觉到了这一点, 决定改变这种状况。虞跃明将原来的三个部门合并为一个人力资源部，他始终坚持人力资源管理体系要适应并能促进国际化的发展, 而且这套体系的关键在干“对外能吸引有海外工作经验和能力的人并将之保留, 对内能逐步培养国际化人才。”要使人力资源战略能适应并促进企业战略发展，除了要进行观念上的转变外, 还有两方面的工作需要明确：

其一, 企业运作兼并或收购, 并不能看成是简单的扩张, 更多应看做是一种互补, TCL在兼并中尤其要体现出这种互补性, 而其中最关键在于核心人员的互补, 要考虑整合后将他们放在合适的位置上。其实人力资源战略最讲究的就是将合适的人放在合适的位置上，即适配。其二, 在TCL集团化、多元化发展, 特别是国际化发展中, 确立了集团最基本的价值和标准。但每个企业、每个企业在不同的地区会有自己的文化, 同时行业不同, 行业的发展阶段不同, 对总的价值下具体的判断标准也会有不同, 所以不能用一种标谁去笼统的衡量, 需要区别对待,也就是评价一名员工时要将其放在一定的行业、岗位中。

七、明天的骨干就是你

说起针对大学毕业生的招聘工作, 虞跃明感慨地说, 看一看今天的TCL , 挑大梁做具体工作的中层管理人员几乎都是近几年毕业的大学生, TCL很自豪于拥有这样一支企业发展的生力军, 同时也会继续引进更多的高校毕业生。

至于招聘的专业分布情况, 主要看企业的几个产业的发展规划来定。在招聘学生的时候,TCL十分务实, 这表现在两个方面: 第一, 不崇尚“名牌”;第二, 不迷信学习成绩。他们的招聘工作面向各重点高校的同时, 也向一般院校的优秀学生敞开大门。他们相信学习成绩不代表最终潜力, 一个人的综合素质更重要, 务实型的人才是企业最受欢迎的。

八、结语

TCL集团正是秉着以人为本的人力资源战略，秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨。

10.TCL：拯救手机 篇十

TCL集团(000100)2004年年报显示：“由于汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务并入集团运行伊始，管理整合正在进行，TTE欧美利润中心和T&ATCL0⒍卡特合资公司境鱿至私洗罂魉穑其中TTE欧美利润中心亏损1.43亿元，T&A亏损2.83亿元，两项亏损直接影响集团合并净利润1.41亿元。”

“20将是TCL最艰苦、最困难的攻坚年，在整合后，一些预想到的困难出现了，而一些没有预想到的困难也出现了。”在集团内部一次会议上， 坦言。

模式之辩

4月21日，惠州天悦酒店聚贤厅。TCL移动年度销售会议。

这次会议的背景是TCL移动盈利出现大幅下滑，净利润为亏损0.20亿元，比减少了8.31亿元。

会议间隙，TCL手机的市场骨干三三两两聚在一起，议论得比较多的是一批TCL移动高管跳槽长虹以及公司近期频繁的人事变动，除了已在长虹的高斌、刘文权等人外，策略部副部长陈足华、原TCL-阿尔卡特合资公司中国区总经理杨小溪都已“赋闲”。

TCL移动一中层认为，大批中层管理人员的离职意味着两个方面：一是企业经营困难，自然有人难辞其咎;另外就是公司新旧经营政策的冲突不可调和。后者可能是主要的原因。

TCL集团内部一人士透露，杨小溪的离职与刘飞的进入有很大关系，“杨进入TCL-阿尔卡特后在不到四个月的时间里，就使阿尔卡特手机在中国区的业务步入正轨，建立了一个较为独立完善的销售渠道，刘飞过来后，把杨的一整套市场架构全面推翻了，以彩电的销售模式来运作阿尔卡特手机业务”。基于这种经营思想上的分歧，杨选择了离职。不过这种说法没有得到相关人士的确认。

据TCL-阿尔卡特一前市场负责人介绍，刘飞在上任后，采取比较保守的办法。在这种思想指导下，合资公司取消了阿尔卡特原有的销售网络，希望通过移动网络来代理阿尔卡特的业务，同时借用彩电销售公司作为其物流平台，来进行自营业务，直接寻找大卖场，“这种全盘否定一刀切的做法给渠道以很大打击，市场基本停滞，市场人员离开了不少”。

杨小溪在接受记者采访时认为，手机这种产品与彩电产品有很多不同，因此销售模式不能全盘照搬彩电模式，只能是根据市场实际情况选择合适的销售模式，比如现在大家普遍选择的复合型渠道销售模式，否则只能以失败告终。

而TCL移动也面临着渠道如何变革的问题，传统的层级代理包销制已经显出弊端，彩电业成功的渠道销售模式开始令彩电业出身的业务主管们趋之若鹜。深谙市场的袁信成知道手机在新品推出速度、应用技术专业性等方面更像IT产品，TCL手机如果单纯采用彩电的销售模式肯定是行不通的。不过从去年底到现在，他需要花很多的时间来对下属进行说服，对媒体的猜测进行澄清，在21日的会议中，袁信成再次强调了这一观点，

转机和风险

TCL手机的情况并不像看上去那么糟糕，赛诺调查的一份数据证明了这一点：“自今年以来，TCL手机的整体市场份额增长1.06个百分点，GSM市场份额增长1.09个百分点，是市场份额增长最快的品牌之一，今年月平均销售量都在20万部以上。”

在香港接受记者采访时明确表示，袁信成、郭爱平接手通讯业务后，公司业绩有了明显的提升，投资者需要给TCL通讯时间。不过也有业内人士认为，TCL手机的销售量增加只是过去渠道库存的消化而非新增长，渠道内的库存已算到TCL的销售额中。

TCL集团品牌管理中心人士表示，为达到18个月扭亏的目标，在今年，TCL手机希望能在新产品研发、渠道架构及合资公司整合三个方面取得突破。

在新品研发方面，TCL移动将在4月末5月初向市场推出7到8款手机新品，该人士称今年TCL移动的研发投入将增加到销售费用的5%。

在合资公司整合方面，合资公司高昂的管理费用是“吞噬”上市公司利润的主要因素。平安证券研究员邵青表示， “2004年合资项目营业费用和管理费用增加情况为：8-9月为每月9.61亿元，10-12月为每月9.33亿元，没有明显改观。”

在合并阿尔卡特手机业务后，阿尔卡特600多人的研发、销售团队加入合资公司，“在管理费用方面，我们发现他们一个员工的人力成本相当于我们20个员工，在一共只有1000多人的合资公司里，这是一个不小的数目。”TCL品牌中心一人士说。而在生产方面，阿尔卡特手机除了国内合资厂生产外，其海外生产业务全部为代工生产，其成本竞争力远弱于中国本土企业，将其生产业务转移到TCL移动的手机生产平台上成为TCL 年整合合资公司的重要内容。

在渠道架构方面，TCL开始尝试走复合渠道模式，即传统模式、直供模式和自营模式，“高端机型通过特殊渠道来做，如神典e767向大卖场直供，一些机型选择有优势的省包及地包来做，还有相当的部分机型由公司自有的物流平台直接向零售终端铺货”，TCL移动广州分公司一负责人说。

不过业内人士认为，2005年TCL手机在变革的同时也会受到外部市场环境变化的挑战，挑战主要来自于国际品牌的打压和新品牌的冲击，“诺基亚去年在全球范围内将其低端手机价格下调20%，其目的就在于以低端手机打压中国品牌，再以高端手机利润补偿低端手机，同时，新品牌的加入也会占去一定的市场份额，TCL在2005年内忧外患会更明显一些。”

在受到可能的挑战的同时，TCL手机也得到新的机会，这个机会来源于海外新兴市场开拓和阿尔卡特的技术优势。去年TCL手机在东南亚、南亚及俄罗斯等地的销量达到84.8万部，比20增长200%。TCL和阿尔卡特合资的国际品牌形象及阿尔卡特在国外的分销渠道显然有助于其海外市场业务的进一步开拓和发展。另一方面，阿尔卡特注入到合资公司里的2.5G及2.75G技术加上TCL手机原有的工业设计优势，高端TCL手机和新款阿尔卡特手机将形成合力。这些因素也可能会导致另外一个层面的整合难题。

11.TCL或跃在渊 篇十一

2008年初, 我对TCL的判断开始出现转折, 写了《TCL大难不死》, 认为TCL经历磨难而不倒, 可能会开始一个新的增长周期。2009年初, 在全球金融风暴的冲击下TCL出现了经营波折, 但我根据对TCL的深层次经营要素的分析, 判断TCL的经营即将向好, 写出《TCL现向上拐点》一文。回首前两年, 虽然国际经济形势和消费电子行业风云变幻、波诡云谲, 但我当时对TCL的分析判断, 现在看来还是“靠谱”的。

今年1月中旬, TCL2009年12月份的月度销售数据已经公布, 主导产品液晶电视销售127万台, 使全年的液晶电视销售量达842万台, 通讯产品也基本上达到甚至超过了金融危机前的水平。粗略估计, TCL三季度的销售收入应在150亿元人民币左右, 这样全年的销售收入将达到460亿元人民币, 较2008年年度增长近20%, 这是TCL在并购陷入亏损之后, 销售收入第一次出现回升。随着液晶电视销量的大幅度增长, 以及液晶模组、液晶面板、电子回收、医疗电子等新培育业务逐步投产, 预计回升势头具有持续性。

那么, 在10年的起点上, 怎么判断TCL现在的经营状况呢?我认为, 用《易经》乾卦九四的爻辞来比拟TCL现在的状态, 可能是一个比较恰当的判断:“或跃在渊, 无咎。”

对于这种状态, 孔子进一步解释:上下无常, 非为邪也。进退无恒, 非离群也。君子进德修业, 欲及时也, 故无咎。重刚而不中, 上不在天, 下不在田, 中不在人, 故或之。或之者, 疑之也, 故无咎。

阳刚过重又处在不中之位, “上不在天, 下不在地, 中不在人”, 此正改革之际, 进退未完成之时, 其行为或上或下, 或进或退, 正是审去度留, 皆疑之于心的阶段。最后下决心, 进可达天人之望, 但举措犹慎之又慎, 持重详审, 不敢轻率而为, 方可无过错。

“或跃在渊”的下一步是“飞龙在天”, 但这往往是一个胜利在望的时刻, 也是一个危机四伏的时刻, 从TCL的经营形势看, 力推的互联网电视已经初步得到市场认可, 进入放量普及期, 8.5代液晶面板生产线已经动工, 完成全产业链布局可期, 国际化开始进入良性增长期, 内部人事调整和业务流程变革初步到位, 下一步就是启动重返王座的攻坚战役。但是这个时刻, 竞争形势也在发生微妙的变化, 比如可能成为竞争对手重点防守甚至打击的对象 (无论国内还是国际市场上) , 因为在竞争优势上还没有形成结构性壁垒, 所以还非常依赖于动态的冲击力以及对形势变化的适应力 (及时) , 同时需要注重构筑长期具有壁垒的结构性竞争要素。越是激动人心的时刻, 越需要“持重详审”。

12.TCL的“敢想敢干” 篇十二

和其他中国的海外兵团类似的是，TCL也曾作过国内消费电子行业的一哥。TCL的前身是广东惠州的一个叫做TTK的生产录音磁带的公司，靠着当时流行录音机，赚到了第一桶金。1981年成立了TCL集团公司，生产了中国第一台按键式电话机，TCL的电话产品，一度占据了中国电话机市场的半壁江山。之后，TCL在中国的彩电市场上迅速崛起，跃居中国彩电三强，21世纪初，TCL成为中国彩电企业的领头羊。

，TCL开始了它的跨国经营历程。其时，以加工出口为主要海外业务的TCL，受到了亚洲金融危机相当大的影响。TCL的掌门人 ，萌发了走出国门，在海外建立自己的生产基地，从而打破出口贸易束缚的想法。TCL曾经在越南小试牛刀，上世纪90年代初，在当地收购中国香港投资的彩电生产企业，经过18个月的整合，TCL越南公司在付出了18亿元的学费后终于走出了亏损困境，，TCL越南公司实现19.3%的市场占有率，成为进入前三甲的惟一中国品牌。在站稳越南的同时，，TCL与印度巴朗公司共同投资万美元组建合资公司，开始了在印度市场的征程。当年TCL彩电在印度市场占有率达到2.7%，第二年上升到5%.但在业务上升的过程中，市场拓展方面的理念差异，导致双方在经营与利益上的矛盾逐渐加深。20 TCL停止了合资公司的运作，退出印度市场。这两次跨国经营的实践，战场都是在亚洲，前一个并购对象是华人文化背景的企业，而后一个合作对象是南亚文化背景的企业，结果证明了TCL具有海外市场开拓能力，但是在跨国管理方面还有很大欠缺，也许是受到的挫折和损失还不够大，可能并没给TCL高层带来太多的教益。

TCL后来的动作更大，年10月，TCL收购德国老牌电子企业施耐德的品牌资产及部分固定资产，1月29日，TCL正式并购汤姆逊这个年亏损额高达l.3亿欧元的老牌企业的彩电业务，203月，TCL正式成立印度分公司，借助汤姆逊在印度原有的销售队伍和网络，5个月时间TCL在印度全国建立了19个业务据点，3000多个分销商队伍，148个特许加盟点，实际市场占有率达到3%.几乎就在同时，年4月，TCL完成了对法国阿尔卡特公司手机业务的并购，排名一跃成为世界手机第七强，

TCL在短短半年里同时运作两起跨国并购，不仅未能及时“止血”，并购后的整合成本慢慢变成一个填不满的无底洞。，TCL亏损l9.32亿元，较上年下降503%，欧洲区对整体亏损的贡献达到l0.06亿元。年底，TCL多媒体业务宣布退出欧洲，欧洲团队被削减三分之一，重组成本高达2.3亿到2.4亿欧元。近期又传出消息，TCL的高管团队中从海外聘请的员工也基本流失殆尽，转了一个大圈，TCL重新回归为中国本土的公司的本色。

只有勇气是不够的。从战略把握到战术操作，TCL给我们带来了太多值得深思的教训。战略上的机会主义只适用于小公司。从2002年起，TCL连续三年收购四家国外企业，其速度和胃口令世人惊讶。并购战略目标应该是通过并购以加强竞争力。TCL秉承技术跟随战略及低成本战略，这使得TCL在国内市场及低端国外市场无往而不利。然而，他们在欧洲的努力却功亏一篑。那些曾经引以为例的低成本、规模战甚至质量控制等企业经营模式已经从关键成功要素蜕化成了基本生存要素。一个大公司缺乏整体战略发起对欧美市场的攻坚战，即使成功了，也可能不会带来整体收益提升，失败的风险却异常高。TCL大可不必仓促上阵。在成熟市场中，机会是每天每时都在产生的，市场需要积极进取也需要从容不迫。TCL轻视了国际化进程的艰难，这一步不是迈的太早，而是太大了，并且没有找到最合适的切入点。

TCL在选择并购目标和整合过程的控制都出现了明显失误。德国SCHNEIDER，是一家几度被摆卖的、被欧洲消费者认为是不具有技术含量的老牌企业，而 TCL原本是想借该品牌在欧洲推广自己的高端电视接收机，产品和载体存在定位上的不一致;在与THOMSON彩电业务的整合中，TCL只能无偿使用汤姆逊的专利和品牌两年，并未获取高端彩电的生产技术，而完整的销售渠道也是在重新谈判后才拿到手;整体买来的阿尔卡特手机部门，也只是让TCL拥有了2G和 2.5G专利，最具爆炸性成长机会的3G专利却没有获得。TCL的一系列“传球”都未真正到位。TCL不只是在并购条款上出现了诸多纰漏，在随后的整合，自身缺乏这方面成功经验的TCL，也没有充分认识到聘请外脑的必要，从战术上轻视了对手，对于一个“自己的经理人连英语都没练好就冲上国际化的前线”的本土企业来说，涉及20亿美元的全球整合把TCL的盈利吞噬得一干二净。在操作层面上，缺乏对企业文化和市场差距的充分理解，试图通过简单的成本控制产生 “协同效应”，以及在管理控制上的失误，通过国际化这面镜子和标尺放大、凸现出来。

13.TCL：无边界集中管理 篇十三

这一切均得力于“无边界集中”管理模式的实施。初，TCL成立新的欧洲业务中心，重新构建了企业组织架构，以八个管理调控部门、三个销售业务平台，以及一个远程支持平台来纵横交织作业；对供应链各环节进行优化整合，无边界地梳理各个环节；同时以TCL多媒体的全球供应链管理中心和全球制造中心为后盾，实行高度的集中管理，使欧洲业务奇迹般地扭亏为盈，号称“无边界集中”管理：

整合组织架构。过去，老的欧洲业务中心机构臃肿，等级层次多，导致反应速度缓慢、成本居高、效率低下。而现在，新的欧洲业务中心开始改变原来五脏俱全的架构，以精简的多元化国际团队代替之前单一由欧洲员工组建的团队，这样不仅降低了人工成本，还缩短了沟通链条，加快了反应速度。在精简机构的同时，新欧洲业务中心还把可以远程支持的运营单元尽可能地安排在中国，这不仅降低了人工成本，而且便于加强与TCL多媒体总部的沟通，达到“集中”的目的。同时，考虑到区域文化和市场需求的差异，还把欧洲市场重新划分为三个大区，分别对应欧洲市场的三大平台，这使各大区既能快速对接当地客户需求，又得以对片区内的业务进行集中处理，

重构供应链。老欧洲业务中心的供应链主要是汤姆逊时代构建的供应链，由负责销售业务的200多名员工与众多客户进行业务往来，从产品制造到最终消费者，要经过数层繁琐的环节。新欧洲业务中心着力优化重构了供应链：缩减供应链，使其“变短”，从而缩短了供货周期；强化供应链的起端，让制造商在按时完成订单生产计划的同时，还必须主动关注市场的需求变化，使中间环节的零库存成为可能；强化供应链末端，通过重新筛选优质经销商，强化与大型经销商的战略合作关系。新欧洲业务中心通过对供应链的重构和优化，疏通了销售渠道，实现了中转环节的零库存目标，有效地降低了仓储费用，使整个供应链的效率得以提升。

14.TCL中央空调新品推荐 篇十四

节能高效, 制冷与制热水双功能, 热水出水温度可达50℃;

采用世界名牌压缩机, 高能效比;

结构优化紧凑, 采用壳管式换热器支撑机体;

功能完善的微电脑控制器;

运转噪音低, 使用寿命长;

具有故障自诊断与报警功能;

大屏幕触摸式液晶操作界面, 方便快捷。

螺杆式水源热泵机组

节水节能

可根据机组运行状态和系统参数, 通过变频器空气潜水泵的转速, 最大幅度的降低地下水的需求量和水泵耗功, 获得良好的节水节能效果。

稳定高效

采用国际知名品牌半封闭双螺杆压缩机, 可靠性极高;采用设计先进、性能优越的高效换热器。

安装简便

结构紧凑, 占地面积小;现场安装只需连接蒸发器和冷凝器水管和电源即可, 简单方便。

超低噪音

具有双层壁的压力补偿壳体的专利技术, 稳定可靠, 即使在高压状态下壳体也无膨胀, 极大的降低噪音;内置消音装置:对排气气流进行合理导流, 有效降低高压排气气流脉动引起的噪音。

空气源热泵热水机组

安全可靠

TCL热泵热水器是使用电力但并不利用电力加热的沐浴装置。它没有电热水器、燃气热水器使用中所存在的易触电、易燃、易爆、易中毒等安全问题, 是当今较为安全可靠的热水供给设备。

高效省电

TCL热泵热水器从空气中获得大量的免费热能, 所消耗的电能仅仅是压缩机用于搬运空气、阳光能源时所需的能量。因此提供相同的热水量, 它的用电量仅仅是传统电热水器的1/4左右, 可为用户省下大笔的用电费用。

绿色环保

TCL热泵热水器采用太阳能、空气热能和电能3种干净能源, 没有使用油、煤、气等矿物燃料所造成的环境污染。它在工作过程中没有排放有害气体, 用户即使在密闭的空间里沐浴, 也不用担心人体健康方面的问题。

安装简便

15.TCL的2个经典战役 篇十五

1.大屏幕彩色电视机

TCL进入彩电市场比较晚，刚开始TCL不仅没有工厂，甚至连彩电生产的牌照都没领到。TCL之所以能够获得巨大成功，主要依靠四大战术：

第一、专攻大屏幕的集聚战略，这在当时以产品线齐全为豪的彩电业可谓“前无古人”(当时连什么“如意电视”这样的小厂也是大中小规格花色齐全)，这不仅对TCL九十年代末切入高端手机市场提供了良好的参照，甚至海信也从而借鉴成功地发动了“变频革命”;

第二、“速度对抗规模”的渠道策略：在90年代中期，长虹的渠道依靠郑百文等大经销商，这时总代理制的渠道模式，缺点是渠道层次多、渠道存货多、渠道价格混乱，无法深入二三级城市，更不要提深入到县级市场。TCL深刻认识到了这一点，直接在二三级城市建立销售分支机构，直接向零售店供货，TCL先后组建了7个大区、32个分公司、180个经营部和能覆盖到县级城市的销售网络，零售网点远远多于长虹，渠道末梢也更加细化、深入。这种渠道模式虽然建立起来困难，管理起来也困难，但是威力远远大于长虹的总代理制，依靠这种先进的渠道，TCL迅速成为彩电三强，到，又成为彩电业的第一名。这种渠道模式为TCL积累了重要的资源，后来当TCL做手机时，也采用了这种渠道模式，部分利用了彩电渠道，对手机的崛起也同样发挥了巨大作用;

第三、低价格：TCL采用低价格战略进行竞争，当时国外进口的29寸产品达到一万元以上，国内其他厂家为八千元左右，而TCL只有四千元左右，这种低价格战略对;

第四、低成本收购：TCL先后收购香港陆氏、河南美乐、陕西彩虹、内蒙彩虹等企业，一方面完成了自己的彩电生产布局，同时掌握了必要的技术人才。

彩电已经成为TCL的“现金牛”产品，为TCL提供了稳定的现金流，即使是在最不景气的20，当其他彩电企业陷于亏损时，TCL仍然保持了盈利。彩电的成功使TCL更有底气和能力去发展自己后来的明星产品――手机。

2.手机

手机是TCL历史上第二个重大胜利，手机之所以能够成功，主要有三个原因：

第一，彩电的成功经验和彩电的渠道资源，使手机业务少走了很多弯路，并且能够快速切入到二三级市场，避开了当时如日中天的国外手机在大城市中的垄断性地位，

第二，进入手机行业的时机把握得很好。TCL在经过近2年的摸索，逐渐形成竞争力的时候，正好赶上了手机市场爆炸性增长，一下子就获得了巨大利润。而联想进入手机市场的时机就稍微晚了一点，恰好错过了这个市场机会。

第三，当TCL手机业务在初期连续亏损时，以 为代表的TCL集团领导对手机业务仍然给予了巨大支持，如果急功近利、或失去信心，都可能使TCL在手机行业的尝试半途而废。TCL移动在万明坚领导下，创造性地把手机和宝石联系在一起，推出的宝石手机，虽然在技术上毫无特色，但是却有明显的差别化特点，迎合了部分消费者的爱好。这个产品的成功，使TCL手机的品牌打响了，为TCL手机的崛起奠定了基础。

年，TCL手机的营业收入惊人地一举冲向人民币30亿。，TCL手机业绩持续一路飙涨，销售收入达82亿元人民币。这年，整个TCL集团实现利润15亿元，其中手机贡献12亿利润远远超过彩电贡献的5亿利润。万明坚主管的移动业务成为TCL集团的第一利润支柱。中报显示，TCL手机销售额为51亿，净利润为4.75亿，同比下降，但销售额高出TCL近6亿的波导，其净利润只有1.07亿。

TCL宝石手机和厦新A8手机分别是2001年和20卖得最好的国产手机。但是这种产品没有技术上的优势，而只是在外观上或者一些小功能上做得跟别人不一样而已。这种产品效应支持下的高利润很难持久。20以后，TCL手机的毛利就大幅下降。

3.小结

在TCL的历史上，彩电和手机的成功奠定了TCL发展和壮大的基础，至今为止，这两个产品仍然是TCL最核心的产品。TCL能够取得这两次成功，由很多相似的地方：

第一，在产品方面，都是直接切入高端，从一开始就得到了很高的利润率。

第二，在渠道方面都采取了自建渠道的方式，把渠道中心下放到二三级城市，由于产品的利润率高，所以足以支撑深度分销的成本。

第三，这两次成功，都是依靠敏锐的市场触觉，以及合理营销策略制胜，在技术和生产方面并无特色，这种状态为后续发展投下了阴影。