公司产品销售管理制度

公司产品销售管理制度（共10篇）（共10篇）

1.公司产品销售管理制度 篇一

销售管理制度

为了调动公司全体员工的积极性，提高销售业绩，本着多劳多得、公开公平公正的原则，结合公司的实际情况，特制订本规定。

一、本制度针对管理范围

销售部、国内销售部、国际销售部的专职销售人员以及非公司专职销售人员

二、本制度最终解释权

三、销售部门的地位与作用

1、销售部门是企业最直接的效益实现者。

2、销售部门是企业形象的重要缔造者。

3、销售部门是信息传递的载体。

4、销售部门的工作在整个营销管理过程中至关重要。

四、销售部门的职能

1．搜集市场信息，把握市场动态。

2．制定销售计划，预测市场销售。

3．设计营销渠道，建立营销网络。

4．实施销售业务，实现销售效益。

综上所述，销售部门的职能具体表现为以下方面:

1.进行市场一线信息搜集；

2.建立客户档案，保持与客户之间的双向沟通；

3.制定年度销售计划，进行目标分解，并执行实施；

4.合理进行销售部门预算控制；

5.营销网络的设计与合理布局；

6.预测渠道危机，呈报并处理；

7.检查渠道障碍，呈报并处理；

8.制定业务人员行动计划，并予以检查控制；

9.研究把握销售人员的需求，充分调动其积极性；

10.配合本系统内相关部门作好促销推广活动；

11.根据推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的张贴及发放；

12.根据企业回款制度，催收或结算货款。

五、销售部门岗位职责

 根据公司总体营销计划制定销售计划，包括细化的季度、月度计划及各区域市场的销售计

划；

 依据销售计划，制定有效拓展市场的销售策略和政策，对销售业务活动的过程及结果进行

管理，在销售费用预算内负责销售目标的达成；

 依据整体营销计划，执行和配合公司所制定的各项市场拓展计划；

六、销售部门负责人岗位职责

岗位名称：部长

汇报对象：总经理

职责阐述：

1.依据公司管理制度，制定销售部管理细则，全面计划和安排本部门工作；

2.负责与其他部门的沟通、合作；

3.主持制定销售策略及政策，协助销售人员顺利拓展商业客户并进行客户管理；

4.负责制定完善的销售管理制度，严格奖惩措施；

5.货款回收管理；

6.促销计划执行管理；

7.制定销售费用预算，并进行费用使用管理；

8.制定部门员工教育与培训计划，为公司储备人才；

9.评定部门内工作人员的业绩表现，并负责内部人员调配；

10.对部门工作过程、效率及业绩进行支持、服务、监控、评估、激励，并不断改进和提升。

七、各销售部门工作范围

销售部：公司现有客户维护，新客户开发。

国内销售部：国内市场开发

国际销售部：开发并维护已开发客户，在负责不断开拓市场、开发客户的同时要负责对已开发

客户的维护及新产品的推广，在了解市场动态的同时合理对本公司的产品做出国

际价格的调整。

八、JSM销售管理具体规定

1.所有销售人员应在正式录用后，配合公司签署保密协议，在遵守职业道德的同时，遵守保

密协议及相关公司管理规定。

2.向财务及上级领导提交月销售报表及次月销售计划、定单销售合同、送货单/电放单、以

及客户回款通知单。便于财务对帐和与销售部门的良好沟通，同时也能准确的为提成下发计划做出良好判断。

3.向上级领导提交月、季度、年工作总结及计划。

4.与上级有效沟通（定期招开销售会议），汇报、问题分析、解决方案、以及明确公司发展

方向及动态，配合公司宏观调控并有效安排本部门工作。

5.部门负责人在有效与上级领导沟通后，对本部门经费、人员工作安排、人员配制、薪酬等

有管理权。

6.制定部门内部管理制度。

7.所有销售部门应以公司整体发展为基础使公司利益最大化。

九、客户的维护和识别

 客户关系是企业赖以生存的重要资源，是公司产生利率的靠山，没有稳定的客户支撑，公司就没有持续发展的可能。稳定的客户资源已成为我们所有工作中的重中之重。

 在明确了客户的所在之后，就应对于客户的基本信息加以收集并在公司备案，分析其对产

品的可能需求点，以此为基础准备一套个性化的产品和公司相关资料体系；此后，我们要重点考虑接触的方式，实现与客户的接触；实现接触之后，则要从满足客户实际需求出发，获取客户的信任。

正在发生业务或己备案还未发生业务的客户属于当事业务员，其他人不得以任何手段去占有。

 业务员只有了解客户，了解他们的根本需求，真正重视客户，结合客户的消费生命周期综

合分析，而且要敢于创新，这样才能够把客户留住，否則，会失去用户。所以为了公司利益，客户关系不实行终身制，对己发生业务或己备案还未发生业务的客户，在其客户正常生产情况下，三个月未和我公司发生业务往来，第四月开始，其它业务员可与此客户进行联系，若发生业务关系，此客户归该业务员。

十、风险抵押

十一、为了更好的贯彻合作、共享风险共担的管理思路，结合公司的实际情况，从每年度一

月份起每月提取个人销售提成的10%作为风险抵押，年终若无呆帐，次年一月份全部返回，若有呆帐继续提取直至次年年底。若呆帐变成死帐，从抵押金中支付。

十二、销售提成管理规定

JSM设备及零部件销售提成管理细则：

1）、提成条件：在公司规定价格范围内销售出设备及零部件并按时回款；超过销售合同规定日

期3个月未回款的，无提成；超过销售合同规定日期6个月未回款的，对于专职销售人员

扣除当月绩效工资。

2）、提成比例：

 销售部长：销售额*1%（如果本部门完成季度任务销售额，销售部长可额外再提部门总销

售额0.3%提成）

 专职销售人员：销售额*1%（如客户非销售人员本人开发，而从已离职人员转移或因公司

对客户调整而得到的客户，提成按销售额*0.5%执行）。

 国际贸易跟单员：销售额*0.3%

 非专职销售人员：

a.非专职销售人员实行全包干(提成包含差旅费、通讯费、招待费等等)

b.零部件提成=销售额*1.5%

c.设备提成=销售底价*1.5%，超出销售底价提成=超出额度*30%

3）、提成的发放

公司员工：现金支付

提成发放时间：根据财务审核、核算后，每季度发放一次。

提成发放条件：由财务确认每笔订单全款到帐后方可进行提成核算。

提成发放形式：由财务或由公司最高领导人亲自以现金形式发放。

非公司员工：现金支付

非专职销售人员提成发放方法：凭以下单据经销售部核实后，报总经理确认、签字后交财务部发放。

（a.销售合同或订单 b.送货单或电放单 c.公司内部采购单 d.回款凭证）

十三、销售人员工资管理规定

销售人员工资=基本工资+提成+绩效奖金

 基本工资：公司根据所在地区同行业业务员底薪要求且要保障业务员月生活标准的前提

下，并根据业务员能力制定基本工资。

 提成：公司在根据财务合理审核、核算后，按时、按要求发放业务员提成。

 绩效奖金：

1、销售部长：部门按时、按量完成公司制定的月及季度销售任务额的（任务额将由公司

最高领导与销售部门达成一致意见后制定出最终销售任务额），再提本部门

总销售额的0.3%提成，此外公司可根据情况给予额外绩效资金做为鼓励。

超出公司规定任务额的，销售部长将享受超出任务额部分的销售额2%提成，此外公司可根据情况给予绩效鼓励、或进修培训等福利的享受。

2、业务员：业务员按时、按量完成公司制定的月及季度销售任务额的（任务额将由公司

最高领导与销售部门达成一致意见后方可生效），公司将给予额外绩效资金做

为鼓励。超出公司规定任务额的，业务员将享受超出任务额部分的销售额1.5%

提成，此外公司可根据情况给予绩效鼓励、或进修培训等福利的享受。

十四、销售费用的规定

1.销售部长对合理的销售费用有批准、控制和监督的权力；如特殊情况，需向上级请示。

2.公司有权对销售费用进行审核，如发现不必要的开销以及奢侈开销，公司有权拒绝报销。

十五、特别说明

1.以上提成基数均为未税金额。

2.提成个人所得税。由受益人自行承担，但是公司有义务与销售人员协商如何合理避税以保

证销售人员收入最大化。

3.如客户有其他佣金等要求，另行协商。

4.该制度自公布之日起，立即执行。

编制：审核：批准：

2.公司产品销售管理制度 篇二

如今, 我国大多数石油企业都实行了HSE (健康、安全、环境) 安全管理体系, 这一体系涵盖范围广、实施性强、分类明确, 满足了企业对安全的需求。但是, 随着企业规模扩大、部门和业务增多, HSE安全管理体系也逐渐显露出与企业的特殊性所不相容的地方。例如, 各部门与HSE管理部门之间就职务和责任互相推诿;HSE管理部门没有绝对的权力和权威要求其他部门执行任务;各部门的安全考核不能反映实际状况;HSE管理部门员工少、工作多, 在现有的管理体制下, 不能把握整个企业安全上的全局。

成品油销售公司安全管理的特点

成品油销售公司的产品如汽油、柴油物质具有易燃性、易爆性、易挥发性、易扩散流淌性、静电荷积聚性、有毒性等危险、危害特性, 由于成品油销售企业中的油站和加油站中储藏或经营大量汽油和柴油等, 决定了其具有较大的火灾爆炸危险和中毒危害。成品油销售公司爆炸事故发生的主要原因有加油、卸油、量油过程中违章作业;设备或管道腐蚀破裂造成汽油等易燃物质泄漏蔓延;有点火源而引发燃烧;油蒸气积聚在油罐观测口周围等地形成爆炸性气体。此外, 还有成品油的运输、储存和装卸环节的操作风险, 以及员工或消费者在加油区域使用违规物品的风险等。成品油的运输和装卸也存在着危险, 加油站在卸载成品油时, 需要专门的卸载工具如鹤管等。成品油的储存设施如储油罐等, 即便是内在的成品油使用完毕后也会存在大量残存的油气挥发物, 在储油罐这种狭小的相对密闭的空间中, 一遇明火即会发生爆炸。

XX成品油销售公司安全管理存在的问题及原因

1.对员工的安全培训徒有其表, 只培训不考核

企业的各个不同岗位所负的安全责任是不同的, 遇到的安全问题也是不同的。一些企业在进行安全培训时, 往往将所有员工集中在一起进行统一的培训, 未针对不同岗位之间的特殊性而进行具有岗位特色的安全培训, 使培训流于形式。

2.企业安全管理制度不被重视, 安全管理部门难以有效执行监督和处罚权力

员工关系决定了负责监督工作的员工在检查和处理违章违纪行为时, 会受制于本身人际关系和职务大小等因素的限制, 无法做出合乎企业制度规定的处理决定。

3.员工对于小风险和安全隐患自我处理不积极上报

HSE安全管理部门对风险的安全隐患的记录未纳入日常巡查工作中。企业安全生产的意识从管理层开始到基层都不高, 虽然对安全工作重视, 但是未形成足够重视的习惯。

XX成品油销售公司安全管理方案的再设计

1.层级管理体制角度下的安全管理与其职责的再设计

企业的主要领导担负其企业安全的总的领导责任和宏观安全管理规划的任务, 负责企业内安全管理的思想和目标的更新, 以及安全应急预案的审核工作, 统筹协调各部门的安全工作和安全管理工作的重点, 审查各部门安全管理工作的内容。在企业出现安全事故的时候, 高层领导在第一时间做出回应, 并安排合适的预案, 做好对外与内部的安抚工作。

企业各个部门的领导将上级下发的本部门的安全管理目标和任务, 按照本部门的实际情况进行分解、细化和补充, 然后将其在本部门进行实践, 在实践的过程中不断的将本部门安全管理的相关内容修改完善和补充更新, 并负责将本部门的安全工作和安全管理工作分配给部门的各项目或各小组, 并监督本部门安全工作的执行情况和完成情况。各部门的领导应该和上级紧密联系, 和下属紧密沟通, 保证安全信息上下传输的完整性, 做好本部门的安全工作的整理和统计工作。

企业的基层领导者需区分部门内每个岗位的安全职责和安全工作的具体内容, 并将其分配给岗位上的每位员工, 特殊情况的要负责教授基层员工安全工作方面的诀窍或技能。及时收集基层员工在安全和安全管理工作方面反馈和实践的信息, 做好基层员工在安全工作方面的监督工作。企业的基层是所有管理体制和规定实施的一个层面, 也是体现安全管理体制是否适合企业的一个层面。因此, 基层领导者作为最直接接触基层员工的领导, 是企业安全管理体制优化极其重要的一个领导环节, 能够获得最为完备的安全工作信息, 进而完善安全管理体制。

成品油销售公司的基层员工、油库和加油站的工作人员作为一线的实际操作者, 是安全工作的直接接触人和安全风险的直接影响人。需熟练掌握本岗位职责范围内安全工作的主要内容, 做到精神上时刻警惕、操作上不出纰漏, 及时将本岗位安全工作出现的新状况向基层的分管领导反映, 协助基层领导对本岗位的安全和安全管理工作进行优化和更新。

2.生产角度下的油库与加油站安全工作和安全管理体制的再设计

成品油的装卸运等已形成了一套完善而优秀的操作规范和安全事项须知, 完全符合企业安全工作和安全管理体系的各项要求。但是经久以来, 油库和加油站依然发生了许多安全事故, 究其根源, 是成品油的相关基础设备和人员方面出了问题。油库和加油站的储存等设备具有可使用年限, 一旦超过这种年限, 发生危险的可能性将大大增加。如果企业将更换这类设备的成本视为可优化的或可节约的成本, 那么继续使用这种超出折旧年限的设备会形成巨大的潜在风险。另外, 操作这些设备的员工对设备的安全具有最直接的影响, 散漫和轻视的工作态度、随意妄为的操作方式, 也是产生安全隐患的原因。

如今加油站的选址多倾向于交通流量大的干道或繁华的十字路口处, 以更好地获利。为了节省成本, 加油站的建筑面积不免“缩水”。而与加油站做邻居的其他建筑就与加油站的储油设施和加油设施相对更接近了, 危险性也更大了。保持与周围建筑合适的安全距离, 既能保障发生事故时周围建筑的安全, 也能保障加油站内相关设施和线路等不被周围建筑的相关设备和线路所影响, 间接消除来自周围建筑的安全隐患。

3.社会安全角度下的成品油销售企业的安全考虑

与HSE管理不同的是, XX成品油销售公司重新设计的安全管理方案, 把所有员工都当成安全工作和安全管理工作的执行者, 在安全管理上不刻意将员工与设备进行明确区分与区别对待, 而是利用普遍联系的观点对待整个企业的安全。广义上的企业安全, 除了企业内部的设备和员工安全和零事故之外, 还包括选址安全、政治安全、社会稳定、地质灾害、人为破坏、民族宗教纠纷等方面的安全问题。人为破坏的现象多数出现在较偏远或是偏僻的地区, 这类地区的特点是交通流量较大但是人烟较稀少, 容易发生强抢和破坏性质的危险, 故而此类地区不可缺少的基础单位, 如加油站、公路养护单位等可相互集中靠近。民族宗教纠纷相对严重和频繁的或是城市治安相对不佳的地区, 油库和加油站等单位除了增加保安力量外, 还应与当地治安单位和有关执法部门交流与合作。与政府部门的配合与协作不仅仅局限在这一方面, 石油企业大多配有独立的具有针对性的消防部门, 对石油类产品起火、爆炸、泄漏等事故具有高效率的处理能力, 反而政府部门的消防大多不精于处理普通的起火事故。鉴于此, 双方的消防部门可进行配合和互补, 充分利用各自的消防能力, 加强交流与沟通, 以促进双方在更多领域的合作。

安全管理与运营管理, 已成为成品油销售企业管理中不可或缺的两大重点。XX成品油销售公司通过安全管理方案的再设计、安全工作相关流程的再造, 实现了良好的安全局面, 从而为企业的产品、设备和员工的安全, 提供更好的保障。

摘要：近几年, 各地不断发生的加油站和油库爆炸事故, 既给成品油销售公司造成损失, 也严重损害了公司的形象。不断强化安全管理, 是成品油销售公司的头等重要工作。

关键词：成品油销售公司,安全管理,有关措施

参考文献

[1]李晗, 刘新颖, 程五一, 张琴.杜邦安全管理模式在北京石油销售公司应用浅析[J].中国矿业, 2007 (8) :23-25.

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[4]林争斌.新形势下石油石化企业安全管理分析[J].化工管理, 201 3 (10) :44.

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3.H公司新产品导入项目管理研究 篇三

关键词：新产品导入流程;六西格玛理论

中图分类号：F224.5     文献标识码：A      文章编号：1006-8937（2014）35-0120-02

全球产品市场竞争日趋激烈，市场环境瞬息万变，现代企业为了应对这些市场变化带来的挑战，必须时刻保持着对市场变化敏锐的洞察力，并予以科学的应对。应对这些市场变化的最好方法，就是开发出新的产品。持续不断地开发出新技术并向市场导入新产品，是企业保持市场竞争优势并立于不败之地的基石。

但是新产品开发的高失败率困扰着市场上的多数企业，集中体现在如下几个方面：

①投资回报率太低。

②开发的新产品常与市场脱节。

③新产品导入周期过长。

④新产品项目的资金使用效率不高，缺乏重点投入。

1  H公司背景与实践

1.1  公司背景介绍

H公司是一家世界五百强公司，在半导体行业享誉盛名。公司传承百年，一直致力于新产品的开发及新技术的运用，为客户提供专业的技术解决方案，满足客户各项高、精、尖需求。公司目前在世界范围内拥有大约二十万名员工，其中包括两万多名工程师和科学家，拥有超过三万项技术专利。

1.2  公司新产品导入实践

新产品研发一直以来是H公司的核心竞争力，但为了能够更好的发挥这个优势，解决公司当前新产品导入环节存在的一系列问题。公司管理层提出了在H公司亚太区实行五项举措，即外购资源的有效利用，六西格玛的全面贯彻，信息化平台的建设，间接成本的有效控制和东方服务东方的快速成长战略。公司管理层希望通过这些举措能够使得H公司在新的经济环境下保持长久的竞争力，并能够短期内扭转业务下滑趋势的局面。

尤其是公司的东方服务东方快速成长战略，从战略的高度对公司的新产品研发及导入提出了具体的目标和方法：要求公司亚太分部在抓住机遇正常成长的基础上，再设定比原来高30%的增长目标，从而能够使公司每年十多亿美元的研发费用得到更好的回报，同时必须将更多更好的资源投入到收益率高且成长性好的潜力项目，充分利用全球化市场机会，并使用六西格玛精益的一套工具来缩短新产品研发及导入的周期，这样H公司就能够在新产品研发及导入上保持巨大的优势，并遥遥领先于其他竞争对手，这就是H公司的核心竞争力。

H公司东方服务东方快速成长战略是通过提高亚太分部的决策权限，细分新产品等级，重新调整研发的重点及优先级，进而减少了新产品开发阶段的项目总数量，能够将更多更好的资源快速地投入更具成长性的研发项目。2013年，H公司将大约30%的研发投资进行了重新安排，投向了优先级更高的项目，例如可穿戴设备、电动车项目等。

H公司已经开始展开六西格玛精益设计，即DFFS，使得工程设计、产品管理、市场推广、项目管理、工程制造、财务和采购部门在新产品导入的起初阶段就紧密的结合起来。不久前，H公司延续之前的趋势：在产品开发的最后阶段才将好的项目和想法筛选出来，实际上剥夺了这些好项目所需的资源和关注。

因而，H公司的目标是将主要精力放在整个项目的两端，加速原始想法的想法并提高评估的质量。同时，通过六西格玛精益设计（DFFS），用数据筛选出好的项目并进入正式研发阶段，为这些好项目提供充分的资源，以获得成功。

2  新产品导入六西格玛设计模型（NPI-DFSS）的工

具运用

2.1  NPI-DFSS

新的精益六西格玛设计流程模型（NPI-DFSS）的目标是：

①在新产品开发阶段前，新的创意概念是NPI流程的两倍。

②在新产品开发阶段后，新产品商业化产出率的是NPI流程的三倍。

运用精益六西格玛设计（DFFS）的一整套方法与工具，可以更好地收集新产品概念创意，找到更多更好的市场机遇，同时基于产品市场的调查研究合理而有效得评估市场、优化和筛选项目，并依托大量的市场调查数据进行下一步的决策，是继续还是终止这个项目。因而可行性分析阶段（阶段3）是一个关键入口。精益六西格玛设计（DFFS）的一整套工具与方法能够有效的把控这个入口，使得进入新产品开发阶段（阶段4）的项目尽可能是在商业上、技术和财务上都很值得去做的项目，坚决淘汰那些不太可行或低价值的项目与构思，集中更多的资源投入到高价值且可行性强的项目中，尽可能消除优质项目的资源瓶颈，缩短产品开发周期，从而迅速抢占市场先机，增加成功的几率。

2.2  VOC&QFD

VOC（Voice of Customer），即顾客之声，是任何新产品开发成功的基石。QFD（Quality Function Deployment），即质量功能展开，是指把客户声音或市场需求转化为具体的产品工艺要求、设计要求、生产要求和产品零部件特性的多层次质量分析法。运用QFD进行顾客之声的收集，有别于传统实践。传统上，公司只依靠市场反馈与客户服务搜集相关客户信息：客户需要什么，又不需要什么。这些信息固然重要，但是顾客还有很多需求与想法没有完全表达出来。

精益六西格玛设计（QFD）用于了解顾客要求的方法，比传统的方法要更客观、更精确，也更迅速，并且还创建了关于顾客需求的序列表，将顾客需求信息与市场需求信息相结合，帮助制定初期的产品设计。

精益六西格玛设计（QFD）需要项目团队更为着重顾客需求这一块，这也同样是精益六西格玛设计的基础。在过去，项目团队需要自我选择一项产品设计，进而为这项产品设计制定产品规格，并自我认为只需达到制定的产品规格就能让顾客满意，但是真实情况往往并非如此。甚至有的项目团队在自己的目标客户群没有定位好的情况下就开始行动，也就更加不可能知道客户真正的需求与期望了。

但是通过精益六西格玛设计（QFD），整个过程刚好倒换过来并且效果会得到大大改善。目的不是为了告知顾客他们需要什么样的产品，而是询问顾客他们真正需要什么。在精益六西格玛设计（QFD）中，在选择最优产品设计前，要先列出客户反馈的各种需求，项目团队得全面且深层的了解谁是目标顾客，他们需要什么样的产品或服务？他们的期望是什么？也正因为如此清晰且全面的调查实践，才使得精益六西格玛设计（QFD）被称为“由顾客主导推动的产品开发的原因”。

2.3  RWW分析

真赢值（RWW，即Real，Win，Worth）分析是精益六西格玛一整套工具中重要的分析工具。其主要功能在于创建了一个交互对话的环境，并对确定项目进行量化，识别项目风险，并确认项目是否真实。真赢值（RWW）分析贯穿于整个新产品导入流程中，并需要不断完善更新。其中真赢值（RWW）分析需要在特定的范围及市场下对量化的数据评分进行比较，并通过一系列项目相关问题展开。

具体问题分为三个大类：

①Real，真实吗？产品真实吗？市场真实吗？

②Win，能赢吗？产品是否有竞争力？公司是否有竞争力？是否符合我们的战略？

③Worth，值得吗？产品项目值得去做吗？

真赢值（RWW）分析框架为这三个大类问题展开衍生而来。项目团队根据设定的评分标准对每一个问题进行打分，并根据设定权重得到此问题分数，对同一类问题分数进行加总，即得这一大类最终分数。

2.4  FMEA

FMEA（Failure Mode and Effects Analysis），即失效模式与影响分析。整个过程就是以一种理性的、逻辑的方法，制定一份产品失效或者流程失效的清单，然后客观评估这些失效后的结果。而行动小组将会对这些产品或者流程的失效概率进行评估，并需要在到达客户之前及时的阻止失效的法正。如此就能够对产品或者流程失效的可能性、后果严重性和失效后行动能力进行结合。

FMEA提供了一个条理清晰的方法，用于消除新产品导入流程中遇到的问题，在实质上证明了时间、人力与资金投入对于新产品导入项目的必要性，是新产品导入六西格玛模型的重要组成部分。

3  结  语

市场发展千变万化，机会稍纵即逝，每一款新产品导入都是越快越好，但是快速的项目往往缺少流程把控，也就意味着更大的风险。倘若结合六西格玛理论，在整个新产品导入过程引入一整套精益工具，就能有效的评估市场机会与产品潜力，缩短整个新产品导入周期，更好地把握住市场机会，取得市场优势。

新产品导入六西格玛设计模型（NPI-DFFS），在新产品导入的各个流程阶段都引入了精益六西格玛思想，并提供了一系列统计分析工具，能够有效指导许多公司，尤其是缺少六西格玛项目管理经验的公司如何正确而有效的开展新产品导入项目，解决了困扰他们“知道该做什么，不知如何做”的问题。

参考文献：

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[2] 吉多·克莱门斯（美）.张金成（译）.成功的项目管理[M].北京：机械工业出版社，2007.

[3] 王妍.浅谈企业项目管理发展的最新趋势[J].现代商业，2010，（26）：118-119.

[4] 丁荣贵.管理要走在问题的前面[J].项目管理技术，2006，（3）：69-72.

4.制造公司销售管理制度 篇四

一、目的：本制度是用来规定销售部业务的一种方式。

二、适用范围：公司直接从事销售工作人员和与其业务相关的人员。

三、销售活动：销售活动必须积极进行，务必使其结果能够贡献公司的业务发展。

四、销售人员须知：从事销售工作的人员，除应透过公司所规定的组织，在所属主管的监督指导下，与同事彼此亲和，互相协助，在维持工作部门的秩序外，对外方面亦不可有失一个公司人员的气度。

五、遵守规定：公司人员除本制度及其他规定外，对于公司临时发出的传达或命令，也应视同本制度遵守。

六、事前调查：从事销售工作人员，对于对方的付款能力等，应做事前调查，并衡量本公司的生产能力是否能依对方的订购内容做配合后，再行决定是否受理订货。

七、调查事项：从事销售业务人员，应随时做好下列四项的调查，并将内容报告给所属主管。

1、预定下订单的公司概况。

2、调查与下订单者有交易关系，并为本公司竞争对象的同业者等。

3、下订单的对方与本公司的关系及以往的订货实绩及付款情况。

4、如为第一次交易者，应就其经历、负责人、性格、资金、往来银行、从业人员数目、每月生产能力及交易能力，有无与本公司的竞争同业者交易及业务内容等调查。

八、订货情报：订货情报应尽快取得，并在所属部门领导的指导下，尽快展开有效率的销售活动。

九、严格遵守价格及交货期，在受理订货时，除了应遵守公司规定的售价，对外下列规定也要遵守：

1、品名、规格、数量及合同金额。

2、具体的付款条件：付款日期，付款地点，现金或支票，收款方式。

3、除特殊情况外，从订货受理到交货之间的期限，一般以三个月为主。

4、交货地点，运输方式等交货条件。

5、安装调试，售后服务等协定。

十、合同书的提出：如前述条件已具备，应将订货受理报告书连同订货单及合同书等证明订货事实的资料，一起提交给所属的部门领导。

十一、注明新旧客户：

1、订货受理报告书中对于订购者是新客户或者已有来往的客户必须注明清楚。

2、如果是旧客户，其曾有的不良记录应予以标识。

十二、在受理订货或订立合同时，应依照下列三项条件选择交易公司，缔结付款条件。

1、对于已往一向忠实履行付款条件的旧客户，可依照惯例认可本交易，但仍必须规定在六个月内收回货款。

2、与新客户的交易，原则上在交货时必须同时收取货款。

3、对于过去曾发生过支票不兑现或不信守合同行为的客户，一概不接受代理受款以外的订货方式。

十三、报告：从事销售业务的人员必须按期提交公司相关的报告，并经所属主管向所属领导报告。

十四、订货确认，变更的通知：

1、管理或生产部门针对生产能力进行评估，再依据订货受理报告书中的条件及内容，做好好确认后，迅速发出通知给负责人员。

2、负责受理订货人员在受到前项变更通知后，须立即与订货者联络，并设法努力与订货人交涉，使订货条件符合规定。

十五、销售价格表：销售价格表须随身携带，但不可借给或流传到第三者手中另外，经过公司许可借出的图纸等资料，也应迅速设法收回。

十六、回收货款时注意事项：负责回收货款必须遵守下列三点事项：

1、在 受理订货或提出估价书时，应与对方谈妥付款条件。

2、在交完货后应立即提出清款单，在付款日须亲自前往收款，或寄出缴款委函给对方。

3、经常与订货者保持密切联系，不断设法使对方如期付款。

十七、销售经理对客户进行访问的目的：

1、了解市场动态，听取客户反映，收集市场信息。

2、开拓新市场，争取到更多的新客户。

3、把握客户的信息状况。

4、为调整促销重点，促销方法，交易方法提供依据。

十八、出差旅费：关于出差旅费的管理，请依据公司规定的旅费管理规定办理。

十九、销售经费：销售活动所需要经费预算应于每月月初决定，销售经费的认可只限于前条规定的范围内，超出此范围可由公司领导单独审批。各项销售经费必须在付款帐目中分别记入规定的计算科目，并依照规定的格式提出申请，在申请各项销售经费的支出时，各个负责人员应备齐相关资料，并于规定的期限内，提交给所属的主管，取得其认可。各负责经理对于预算及各项销售经费的运用必须负起责任。

二十、我国已经加入WTO，进出口贸易必将更加活跃，对于从事国际贸易，建立规范的管理制度是减少贸易纠纷，保证贸易顺利进行的必要措施。

5.销售公司管理规章制度 篇五

第一章经营理念

让客户满意让公司盈利让员工发财

第二章公司精神

团结务实创新专业

第三章公司宗旨

不求广但求精竭诚的服务好每个客户

第四章员工行为规范

总则

为培养员工综合素质，树立公司良好的形象，特制定本规范。

二、组织行为

1、遵守国家政策、法律、法规，维护社会公德

2、遵守公司各项规章制度

3、应服从公司组织领导与管理，做到令行禁止，对未经明确的事项，要请示主管领导后办理；

4、敬业爱岗、尽职尽责、勤奋工作、无私奉献。求精务实、勇于创新、坚持原则、自尊自爱

5、维护公司利益、公众利益、见义勇为、为人表率

三、廉洁行为

1、在业务范围内，要坚持合法、正当的职业道德。

2、不得挪用公款，不得利用职务之便为亲友和任何人谋取私利。

3、在业务往来中，相关单位（客户）酬谢的礼品（佣金），应上缴公司。

4、确立＂公司第一＂的原则，不得做出有损公司利益的事情，不得擅用公司名义办理与公司业务无关的事项

四、保密行为

1、必须妥善保管公司机密文件及内部资料，不得擅自复印，未经特许，不得带出公司。

2、机密文件和资料无需保留时,　要及时粉碎销毁。

3、员工未经公司授权或批准，不准对外提供标有密级的公司文件及如下信息：市场销售、财务状况、技术情况、设备运营状况、人力管理、法律事务、领导决定，并且不得将这些信息设置为共享文件。

4、严禁携带违禁品、危险品进入公司办公区及机房；严禁任何人以任何理由带领外来人员进入公司财务室、人力资源档案室、技术资料室等公司重地。

五、交际行为

1、仪表整洁，举止端庄，谈吐得体，行为检点。

2、工作时间着正式服装、不得穿背心、不许穿短裤短裙。男士不行留长发，女士不得浓妆艳抹。庄重场合，男士穿西服，女士着职业装。

3、办公场所不行大声喧哗吵闹，任何时候不得发表有损公司形象的言论。

第二篇组织结构

一总经理：全面管理公司工作，制定公司中长期发展战略，公司重大问题决策。

二业务经理（组长）：

1、认真贯彻和领会好公司发展战略，按照公司的经营方针和经营政策，制定与实施本小组的工作计划，规划本小组的周，月，年的宏伟目标。

2、根据各个业务人员的特长，合理安排业务人员的工作岗位，做到量材施用，发挥其潜能。

3、全面负责本小组的日常管理，每日开一次早、晚例会，早会是了解业务人员的当天计划，随时跟踪本小组业务人员的去向，晚会是了解业务人员当天的业务情况，然后大家自由发言，如对业务的困惑，跟大家讨论，也可以谈业务的心得跟大家分享，以使大家共同提高业务素质。

4、认真审核业务人员的每天工作日志，掌握业务人员的业务进展情况，及时跟业务人员对客户进行分析、讨论，有的放矢的对客户进一步攻关，取得客户的信任。

5、当业务员取得了客户的第一手资料，要及时把握适当的时机陪同业务员去拜访客户，如果时机成熟，就要从业务员手中接过业务，进一步做好跟客户的关系，取得客户的绝对信任，为总经理做好拍板的铺垫工作。

6、做好新业务员的传帮带教工作，了解其特长，解决其业务的突破瓶颈，使其尽快进入工作的状态。

7、负责总结分析本小组的业务进展情况，及时的以书面报告的形式，上交给总经理，为公司领导决策提供参考。

8、负责行业信息的研究与分析，对行业前景进行科学的市场分析，为领导决策提供参考；

9、代表公司对外联系，代表公司签订合同与盖章及对货款的回收，以及完善的售后服务确认书。

10、审核样品领出并签字认可，审核图纸方案的设计，负责与内勤，设计的沟通。

11、做好每个业务项目成败的案例分析，从中吸取经验教训和心得，以书面的形式，上报总经理备案。

12、负责领导其他安排的事项。

三业务员：

1、严格遵守公司的各种规章制度，做到令行禁止。

2、注重自己的仪表仪容，穿戴整齐，举止得体，维护公司的形象。

3、熟悉公司概况、产品性能、产品介绍、产品特点、合同签订，多跟同事互相交流，取长补短，不断的提高自己的业务水平。

4、服从业务经理的安排，每日汇报行程及有关客户信息，填写工作日志并向业务经理详细汇报工作，并及时的把业务经理交给的任务按时完成。

5、积极的寻访潜在客户，力求挖掘大量的潜在客户，从中筛选出有针对适合公司的准客户，并以此作为考核依据。

6、积极联络跟进洽谈项目，详细了解掌握客户的前期负责人、拍板负责人资料，运用专业的销售技巧，跟客户达到良好的沟通，取得客户的信任，为促成合同的签定打好良好的基础，并以此作为考核依据。

7、不断的搜寻、了解同行业的信息，及时的把有效的信息反应给业务经理。

8、拜访客户前，充分准备好客户要求的材料，如图片，简介，设计方案和报价等，并严格把关好公司的这些机密文件，做到及时回收！

9、领会并执行公司制定的营销方案，及时的去完成，并反馈相关信息。

10、协助公司安排付货及追款工作，并保持与客户长期联系，创造续单的机会。

11、积极参加公司的例会，完成公司交给的其它各项事务。

四设计人员：

1、严格遵守公司制度，维护公司形象和公司产品。

2、掌握、熟悉公司产品规格、性能、产品特色，了解同行业的产品信息，并要不断的提高自己的专业知识，精益求精。

3、负责公司的制图工作，运用专业知识，设计出独特的效果图，促进业务签单的顺利进行。

4、积极完成公司交予的设计工作，同业务人员进行详细的交流和沟通，准确领会客户的要求，设计方案力求做到新颖，布局合理，新潮，适应时代潮流。

5、如业务员要设计方案，以业务经理签字为准。如果业务经理不在，可以电话核准，然后补签。否则设计人员有权拒绝设计。

6、积极主动的进行标书设计以前，先会同业务人员和报价员进行详细的交流和沟通，严格按照标书上的要求，细致认真的进行设计以后，并再三审核规格，图片，数量，报价，绝对的做到无差错。

7、积极主动搜寻网上的最新行业信息，及时的整理和汇总成资料，交给业务经理。

8、严禁设计公司以为的设计方案，妥善拒绝外来公司的图纸设计要求。

4、妥善保管会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料。

5、负责公司的日常销售业务统计，日常财务数据统计分析，各类销售业绩报表的编制，进、销、存计算机系统数据录入及管理

6、熟悉公司各类合同、财会资料等相关业务知识，应对各种档案进行严格保密

7、审核汇总统计原始记录资料，保证统计台帐的真实情况，及时报送总经理

8、对外提供相关财务资料和财务报告，对有关财务工作的一切法律行为负责

9、负责核算公司员工的工资，奖罚金，业务提成，呈报给总经理批示。

10、负责准确提供定单客户所需要的公司台头，税号，开户行，银行帐号等必需的资料，并要核对客户收到的资料的是否清晰，做到准确无误。

11、负责严格把关好发票的管理，在开发票前，同业务人员沟通，要再三审核发票上所需的品种，数量，规格，金额，台头，税号，地址，电话，开户行，银行帐号等资料，如有异议，要马上跟客户沟通澄清。杜绝犯低级的错误，影响公司的形象。

12、完成总经理或其他主管交付的其他工作。

出纳

1、严格遵守公司的财务制度，认真执行现金管理制度。

2、严格执行库存现金限额，超过部分必须及时送存银行，不透支现金，不认白条抵压现金。

3、建立健全现金出纳各种帐目，严格审核现金收付凭证。

4、严格支票管理制度，编制支票使用手续，使用支票须经总经理签字后，方可生效。

6、配合会计做好各种帐务处理。

7、总经理或其他主管交付的其他工作。

七售后安装人员：

1、严格遵守公司制度，统一着装，训练有素，全心全意的为客户服务，维护公司形象。

2、接到内勤人员的安排，以主人翁的态度，用自己的专业安装技术，积极主动的去完成付货和安装任务。

3、严格按照合同上的交货期，数量，质量及图纸要求，将家具安装到位。

4、在安装过程中，尽量减少噪音，影响他人，并要时刻保持现场的保洁工作，做到井然有序，有条不紊。

5、在安装和搬迁的过程中，要认真，细致，严谨的维护好公司产品，减少不必要的损失。

6、安装工作完成以后，立即做好产品的清洁保养工作，并记录安装过程的详细情况，然后通知业务人员或内勤人员跟客户进行验收，验收合格以后，请客户在验收单上签字确认，如有异议，给业务人员或内勤人员提出合理性建议，以便决策最佳解决方案，直到客户满意为止。

7、当付货与售后发生冲突时，由内勤负责安排，以售后为主，售后人员没有理由拒绝，所有责任或投诉由内勤负责，售后人员协助内勤找出原因及解决办法。

8、应用自己专业的知识，告知客户怎样维护产品的保养，注意事项，使客户感觉公司认真，负责，专业的印象，提高公司的信誉。

9、对大单客户实行月品质跟踪工作，主动询问产品的使用状况，对出现的问题及时维修，服务，并用书面文字记录呈报内勤出存档。

第三篇行政管理

行政管理为加强公司内部管理，维护正常工作秩序，提高办事效率，调动全体员工积极性，特作如下规定：

一、工作制度

1、实行每周五天，要合理的安排好每一天，周六开周末例会。

2、迟于上班时间为迟到，早于下班时间5分钟为早退。

3、未经请示4小时不到岗为旷工；

4、节假日或非工作日期间需要加班时，服从公司或部门的安排

二、岗位形象：

1、衣着得体、仪表严整、举止端庄。男士不留长发，不裸背露体，女士不穿短裙，不浓妆艳抹

2、讲文明、讲道德、讲风格、抢困难、让方便；

3、处理业务要体现快捷、认真、严谨、高效的工作作风。

4、对来公司办事的客人（客户），要热情接待，谈吐大方得体，维护公司形象。

三、劳动纪律

1、坚守工作岗位、尽职尽现，不得擅离职守；

2、工作时间严禁从事与业务无关的事务，不准干私事，不准从事娱乐性活动，不准因私打公司电话，工作需要打长途电话时，须经办公室同意

3、讲政策、讲原则、令行禁止。坚决杜绝弄虚作假、欺上瞒下，虚报冒领等不正之风；

4、保守公司机密；

5、搞好办公区（室）卫生，保持工作环境整洁

6、勤俭节约，爱护办公设施，贵重物品谁使用谁负责。下班前，最后离开办公区的工作人员要关闭电源，关好门窗

7、洁身自好，不随便拿公司的财物，不随便翻看同事的资料或柜子

8、值班人员对于重要事项要随时向公司领导报告。

9、每周六上午全面打扫卫生。

四、考勤管理

各部门要严格要求，如实填报考勤表，每月3日前汇总上月考勤进行核查，并根据考勤管理制度扣减工资，报财务部执行。

五、会议制度：公司例会每周六召开一次，全体人员参加，总经理主持，或由业务经理轮流主持，由业务小组理汇报本周工作完成情况，以及下周工作按排计划，然后大家交流业务心得，帮忙解决业务人员碰到的障碍。

第四篇人力资源管理

第一章人事制度

一、聘用公司各机构需要增加人员时，先填写《人员增补申请表》，经主管领导核准后，由内勤统一招聘。员工招聘采取内部选聘和对外招聘两种方式

1、内部选聘：从公司内部员工中选拔聘用所需人员。

2、对外招聘：对外招聘采用媒体广告、人才中介机构、大专院校、相关企事业单位等途径进行。应聘人员填写《招聘登记表》，甄选资料，确定测试人员名单；人力资源部门进行初试，初试合格者，以书面或电话通知复试；结合聘用部门对复试人员进行复试及专业测试，并做出结论性评价；复核应聘者相关证件，对应聘者进行背景调查，由权限领导进行核决。

二、试用期新进员工须经人力资源部门进行岗前培训，经培训考核合格后方可试用，试用前签订试用合同。录用员工正式上岗，进入试用期，试用期为1-3个月。在使用期内，员工不符合录用条件的，公司有权解除劳动关系，并不支付经济补偿，员工也可以在使用期内随时以书面形式通知公司解除劳动关系。

三、转正员工从人力资源部门领取转正申请单，填写《转正申请单》，由主管上级具体签署意见并与内勤协调，由内勤呈公司总经理核准。

四、考勤、加班及请假管理办法工作制度：

1、遵守国家的法纪法规和公司规章制度。

2、认真履行岗位职责，正确处理分工与协作关系。

3、服从上级指挥，有不同意见应当面或书面陈述，并提出相应的措施。一经上级决定，应立即遵照执行。

4、准时上下班，对所负责的工作保证时效，不拖延、不积压。

5、上班时间不得接待私人来访，不得擅离职守。

6、下班后、节假日期间或有特殊、紧急需要，服从加班、值日等安排。

工作时间：实行每周五天工作日,每天工作8小时，周一至周五：早8：00---12：00工作下午13：---18工作考勤规定：公司员工上下班必须实行打卡或签到，方能出去办理各项业务，如有特殊情况，须主管领导批准，不可迟到、早退、旷工。

考勤管理：上班、下班各打卡一次，每日两次。不具备打卡条件的部门，实行签到（退）制度，时间及规则同打卡。因公出差或外出者应填写《员工外勤单》。迟到、早退、旷工的界定及处罚

1、迟于规定时间上班为迟到。迟到一次处10元罚金。

2、员工于下班时间前，非因公务需要而擅自离岗，即为早退。早退一次扣发当日工资。

3、员工无故不到岗或请假未核准，以旷工论处。旷工一次扣发三日工资。连续旷工三日以上者，公司可视情节辞退员工，并不予结算任何工资和提成。

国家法定假：五一（三天）、十一（三天）、元旦（一天）、春节（三天）。

公休假：每周公休日加班薪资支付标准：国家法定假日按300%支付薪资；公休日加班按200%支付薪资；平常日加班按150%支付薪资。员工在下列情况下可视为加班：员工在正常工作时间和效率下，确实完不成工作任务；员工加班时间在1小时（含）以上的。员工加班应填写〈加班申请表〉，经部门主管批准后方可生效。

有下列情况之一的，加班不予补偿：

1、未办理相关手续，或办事效率原因未完成工作任务而加班；

2、员工出差加班及已给予定期固定补偿的加班。

请假管理办法：员工请假必须提前填写＂请假单＂，经批准后方可休假；特殊情况下，可电话或委托他人请假，但事后须补办请假手续。

假期类别：公司员工给假分为扣薪假和带薪假两大类：

1、带薪假：每周公休假、法定节日假、婚假、产假、丧假、工伤假、年休假。

2、扣薪假：事假、病假。各类休假均不含每周公休假日，如遇法定节假日顺延。

1、每周公休假：实行每周五天工作制。

2、法定节日假：指元旦、春节、国际劳动节、国庆节及其它法定节假日，按国家有关规定。

3、婚假：员工达到法定年龄结婚，给假3天；如属晚婚（男满25岁，女满23岁），给假15天；再婚者不享受晚婚待遇。

4、产假：在集团工作三年以上的女员工，符合国家计划生育政策生育时，凭证明给假90天；已婚女员工妊娠期内流产，一次给假7--30天；员工之配偶分娩，给假3天。

5、丧假（1）员工父母、配偶、子女丧亡给假5天；（2）员工兄弟、姐妹丧亡给假2天。

6、工伤假：按劳动合同及实际情况给予。

7、年休假：年休假应在不妨碍工作之时，提前一周提出申请。公司正式员工工作1—3年（不含），每年年休假5天；工作3—6年（不含），每年年休假7天；工作6年以上，每年年休假10天。

8、事假：每次最长不超过5天，年累计不得超过10天。

9、病假：2天（含）以上病假须持市级以上医院证明，否则以事假计。

假期工资：

1、每周公休假、法定假、年休假、婚假、丧假不扣工资；

2、30日以内的产假及工伤假，不扣工资；30日（含）以上的产假及工伤假,假期只发50日基本工资

3、事假期间扣发全部工资。

请假核准权限：

1、主管级（含）以下员工请假：1—3天（含）由业务经理核准；3—5天（含）、5天以上由总经理核准。

2、业务经理级员工请假由总经理核准。

五、解聘有下列情况之一者，公司可实行解聘制度：

1、工作能力不符合岗位要求的；

2、品行不佳，不利于在公司长期发展的；

3、不能接受企业文化，不适应公司管理模式的。对中止试用的人员，提前一天予以通知，自告知之日起移交工作。

六、开除员工有下列情形之一的，公司将予以辞退：

1、员工不能胜任其岗位工作者；

2、员工有严重违纪行为者。公司辞退员工应于三日前告知员工，并于当日进行工作交接。

3、无正当理由者，连续旷工三日以上者。

4、严重违反劳动纪律和公司规章制度的。

5、严重失职的，营私舞弊的，对公司声誉和利益造成重大损害的。

七、离职员工离职应提前15日向公司提出书面申请，经公司主管领导批准后方可离职。员工离职时应移交手续包括：工作移交、财务移交和办公用品移交等并填写《员工离职（调动）工作交接表》，并交内勤存档。如未经批准，擅自离职者，视为自动离职，扣发当月工资。

6.公司产品质量管理制度 篇六

成品检验人员应依“成品质量标准及检验规范”的规定实施质量检验，以提早发现问题，迅速处理以确保成品质量。

第十八条 出货检验

质量异常反应及处理

第十九条 原物料质量异常反应

1.原物料进厂检验，在各项检验项目中，只要有一项以上异常时，无论其检验结果被判定为“合格”或“不合格”，检验部门的主管均须于说明栏内加以说明，并依据“资材管理办法”的规定呈核与处理。

2.对于检验异常的原物料经核决主管核决使用时，产品质量管理制度部应依异常项目开立“异常处理单”送制造部经理室生产管理人员，安排生产时通知现场注意使用，并由现场主管填报使用状况、成本影响及意见，经经理核签呈总经理批示后送采购单位与提供厂商交涉。

第二十条 在制品与成品质量异常反应及处理

1.在制品与成品在各项质量检验的执行过程中或生产过程中有异常时，应提报“异常处理单”，并应立即向有关人员反应质量异常情况，使能迅速采取措施，处理解决，以确保质量。

2.制造部门在制程中发现不良品时，除应依正常程序追踪原因外，不良品当即剔除，以杜绝不良品流入下制程(以废品报告单提报，并经质量管理部复核才可报废)。

产品质量确认

第二十一条 质量确认时机

经理室生产管理人员于安排“生产进度表”或“制作规范”生产中遇有下列情况时，应将“制作规范”或经理批示送确认的”异常处理单“由质量管理部门人员取样确认并将供确认项目及内容填立于“质量确认表”，连同确认样品送营业部门转交客户确认。

1.客户附样的印刷线路非本公司或要求不同者。

2.批量生产前的质量确认。

3.客户附样与制品材质不同者。

4.客户要求质量确认。

5.生产或质量异常致产品发生规格、物性或其他差异者。

6.经经理或总经理指示送确认者。

第二十二条 确认样品的生产、取样与制作

1.确认样品的生产

(1)若客户要求确认底片者由研发部制作供确认。

(2)若客户要求确认印刷线路、传洋效果者，经理室生产管理组应以小时制作供确认。

2.确认样品的取样

质量管理部人员应取样二份，一份存质量管理部，另一份连同“质量确认表”交由业务部客户确认 。

第二十三条 质量确认书的开立作业

1.质量确认书的开立

质量管理部人员在取样后应即填“质量确认表”一式二份，编号连同样品呈经理核签并于“质量确认表”上加盖“质量确认专用章”转交研发部及生产管理人员，且在“生产进度表”上注明“确认日期”后转交业务部门。

2.客户进厂确认的作业方式

客户进厂确认需开立“质量确认表”质量管理人员并要求客户于确认书上签认，并呈经理核签后通知生产管理人员排制，客户确认不合格拒收时，由质量管理部人员填报“异常处理单”呈经理批示，并依批示办理。

第二十四条 质量确认处理期限及追踪

1.处理期限

营业部门接获质量管理部或研发部送来确认的样品应于二日内转送客户，质量确认日数规定国内客户5日，国外客户10日，但客户如需装配试验始可确认者，其确认日数为50日，设定日、数以出厂日为基准。

2.质量确认追踪

质量管理部人员对于末如期完成确认者，且已逾2天以上者时，应以便函反应营业部门，以掌握确认动态及订单生产。

3.质量确认的结案

质量管理部人员于接获营业部门送回经客户确认的“质量确认表”后，应即会经理室生产管理人员于“生产进度表”上注明确认完成并以安排生产，如客户认为不合格时应检查是否补(试)制。

产品质量管理制度教育训练办法

第二十五条质量管理教育训练的目的是提高员工的质量意识、质量知识及质量管理技能，使员工充分了解质量管理作业内容及方法，以保证产品的质量，并使质量管理人员对产品质量管理制度理论与实施技巧有良好基础，以发挥产品质量管理制度的最大效果，以及协助协作厂商建立质量管理制度。

第二十六条 由质量管理部负责策划与执行，并由管理部协办。

第二十七条 实施要点

(一)依教育训练的内容，分为以下三类：

1.质量管理基本教育：参加对象为本公司所有员工。

2.质量管理专门教育：参加对象为质量管理人员、检查站人员、生产部及工程部的各级工程师与单位主管。

3.协作厂商质量管理：参加对象为协作厂商。

(二)依训练的方式，分为以下二种：

1.厂内训练：为本公司内部自行训练，由本公司讲授或外聘讲师至厂内讲授。

2.厂外训练：选派员工参加外界举办的质量管理讲座。

(三)由质量管理部先拟订“质量管理教育训练长期计划”列出各阶层人员应接受的训练，经核准后，依据长期计划，拟订“质量管理教育训练年度计划”列出各部门应受训人数，经核准后实施，并将计划送管理部转知各单位。

(四)质量管理部应建立每位员工的质量管理教育训练记录卡，记录该员已受训的课程名称、时数、日期等。

质量异常分析改善

第二十八条 质量异常统计分析

1、质量管理部每日IPQC抽查记录统计异常料号、项目及数量汇总编制“总机班、料号不良分析日报表送经理核示后，送制造部一份以了解每日质量异常情况，以拟改善措施。

2、质量管理部每周依据每日抽检编制的”各机班、料号不良分析日报表“将异常项目汇总编制”抽检异常周报“送总经理室、制造部品保组并由制造科召集各机班针对主要异常项目、发生原因及措施检查。

第二十九条制程质量异常改善”异常处理单“经经理列入改善者，由经理室品保组登记交由改善执行部门依”异常处理单“所拟的改善对策确实执行，并定期提出报告，会同有关部门检查改善结果。

第三十条 质量管理圈活动

为提高全体员工的工作能力，增强员工与群体的合作，创造明朗愉快的工作场所，促进管理活动的水平，实现”目标经营管理“，公司内各部门来共同组成产品质量管理制度圈，以推动改善工作。

附 则

第三十一条 实施与修订

7.公司产品销售管理制度 篇七

一、中国石油销售分公司全面预算管理问题分析

1. 全面预算编制与企业实际发展需求契合度不高

不少石油企业下设了多个销售处, 并分别配以了多名销售人员, 却将预算编制作为财务行为, 企业内部的销售、生产人员均与预算编制过程不相关联, 这就减少了预算的科学性, 企业将全面预算管理错误的理解为资金预算管理, 这就给企业的预算执行带来了更多困难;同时, 企业编制的预算能不能获批, 很大程度上是由管理层对预算结果的满意度来决定, 这就使得全面预算管理逐渐松弛, 甚至走向了两大极端:一种是在编制全面预算时, 故意夸大业务活动所需的资源消耗, 目的在于争取资源投入;另一种则是在编制全面预算时, 蓄意缩减业务活动预计的产出额, 目的在于获得更多奖励性报酬;不管是上述哪种松弛, 都容易引起资源分配不匀甚至决策失误等问题, 对企业的生产经营极为不利。

2. 预算编制方法较为单一, 指标设置不科学

在我国, 不少石油销售分公司则采用增量或减量的方法来编制预算, 这是由于:增量或减量编制预算, 操作起来较为方便;为预算指标的价格商讨提供了可能;肯定了历史水平的合理性。虽然增减量预算将很多非正常因素考虑在内, 不过它在明确增量还是减量的幅度时, 带有明显的主观性, 这就使企业无法利用预算编制来提高其自身的管理水平。另外, 石油销售公司的考核指标刚性较小, 考核力度不大。现有的考核方法还未能反应出企业对预算管理的重视;在评价企业的全面预算管理成效时, 各职能部门甚至剔除考核, 削弱指标的刚性, 从而影响了预算考评的科学性。

3. 预算监控与预算执行的具体过程存在脱节的现象

石油销售分公司往往设立多个考核指标, 而忽略了目标成本指标的核心地位。预算考核指标和石油销售分公司的工资奖金间的挂钩比例偏低, 大部分企业的预算考核指标均是直接与奖金相连, 而在当前石油企业收入相对较低的结构下, 即便是设立再多考核指标, 其力度也远远不够。其次, 基本建设资金很大程度上受计划控制。石油企业一般是根据基本建设项目来投放资金, 下级享有项目受益权, 却不具备资金运行或者是结算权, 所以很难对企业下级实施考核。再者, 专项资金往往受到企业的高级控制。下级只能履行其执行权, 而不能对项目预算或资金进行掌控, 有时质量不达标, 下级也将处于失控局面, 此时想要让第三方进行监控, 更是难上加难。

二、提升中国石油销售分公司全面预算管理能力的对策

以中国石油销售湖北公司为例, 在长期发展进程中, 该公司已演变为产品类种齐全、组织机构完善且销售队伍壮大的独立销售企业, 其销售产品大体包含93#汽油、97#汽油、乙醇汽油组分油、0#、-10#柴油以及非油品业务等;销售市场全面覆盖湖北全境, 运营油库11座, 销售收入达230亿。中国石油销售分公司全面预算管理工作已有初步进展, 整个预算管理体系也得到了有效完善, 然而, 实际预算管理中出现的问题, 如预算监控与预算执行严重脱节等, 仍会阻碍企业未来战略发展目标的实现。在该种形势下, 全面提升石油分公司的预算管理能力, 已势在必行。

1. 紧扣成本控制, 提高对全面预算管理的理解和认识

在不同的阶段, 石油销售方式也有所不同。例如, 初级阶段为价值销售;成长阶段为差异化销售;成熟阶段转为顾问式销售;而到了扩张阶段则需转变为品牌营销。对于石油企业而言, 推行全面预算管理的核心在于成本控制, 其根本目标是为了实现石油企业的可持续发展。基于此, 石油企业财务部门应正确看待其所处阶段及位置, 分析石油企业销售成本偏高的诱因, 并制定合理的全面预算规划。应以科技和石油企业的所有职工为依靠, 强化对成本的全过程控制, 尽量减少额外的费用支出, 为企业创造更高的利润。各部门应以事先制定的全面预算管理目标为宗旨, 明确其所在部门的工作要点及职责, 以顺利实现企业的成本管理目标。另外, 中国石油销售分公司还应深入了解和把握全面预算管理的必要性及价值。第一, 要转变预算管理仅由财务部门承担、其他部门只需提供某些参考性数据的错误理念, 要充分认识到全面预算管理对企业战略规划的落实及资源优化配置的重要意义。现实中, 石油企业可从下列几方面努力:要以企业的战略规划为落脚点, 量化并逐步落实企业既定的战略目标;要运用价值管理的方式, 来推行企业的全面预算管理, 实现企业内部资源的优化整合, 将企业各部门的具体职责与管理目标结合起来, 提高企业业绩考核的方向性与向导性。

2. 加强预算分析, 不断改进全面预算编制的内容和方法

中国石油销售分公司应以月度、季度及年度为基准, 做好相应的预算分析, 要及时分析出现的问题, 采取有效的预警及管理方案。预算分析还必须以计算机为支撑, 综合运用各种分析方法, 如专项分析 (潜盈、潜亏、新增利润增长点及成本效益分析等) 。分析方法的运用应同预算考核连接起来, 企业应动员各部门认真做好事前、事中及事后预算及分析工作。要逐步完善预算分析预警机制, 让各部门能从一味压缩成本转变为以更少的成本支出来换取更高的企业价值。与此同时, 中国石油销售分公司应立足于自身实际, 不断提高全面预算管理的科学性。石油销售分公司管理、生产及技术人员应共同参与全面预算管理工作, 要认真做好价格、生产工时及劳动定额等多项基础工作, 并坚持价值量、产量及工作量相互协调的基本原则, 实现企业权利与职责间的有效统一。如此一来, 便可使石油销售分公司的预算管理工作效率得到有效提升。

3. 强化全过程监控, 大力提升预算执行的实效性

自2004年以来, 我国油品零售市场实行对外开放, 加油站数量在不断减少, 日均销售量效应增加, 国内近90%的加油站的年均销售量低于900吨, 社会加油站低于700吨/年;便 (下转第40页) 利性零售业在整个石油销售行业中占主导, 成品油零售业与商业的融合已成为行业必然。在该种形势下, 石油销售分公司必须科学设置与执行预算指标, 认真做好全面预算管理工作。为提高预算执行的有效性, 中国石油销售分公司可从下列几方面努力: (1) 以内部控制为中心, 逐步落实各项预算管理工作, 明确各部门的预算管理职责; (2) 以资金控制为基准, 逐步细化和开展全面预算管理工作。全面预算管理的目的在于成本控制, 其核心在于资金预算控制。为此, 中国石油销售分公司应重视资金预算与统筹管理, 提高资金运作的可靠性, 重视并突出编制上报、分解及执行等关键环节, 形成合理的资金控制体系, 以更好地开展全面预算管理工作。 (3) 立足于企业成本管理目标, 全面提高预算管理效率。中国石油销售分公司应树立起“经营与节约同在”与“一切成本均可控制、且人人均可控制”的成本管理意识, 从而逐步实施全员成本目标管理。应将控制目标分为人工费、材料费等管理单元, 以对单项目进行核算;要认真开展技术分析, 制定合理的技术决策, 从而有效控制企业的预算、运行、组织及结算环节的成本管理。 (4) 以管理制度为行为指导, 提高企业预算管理的方向性。中国石油销售分公司的预算执行部门, 应坚持“以月保季, 以季保年”的管理原则, 认真编制月度及季度预算方案, 编制并贯彻落实每周资金调度会、每月预算执行状况分析等例会制度, 使公司的预算管理能力得到逐步提升。

三、结束语

全面预算管理属于一项系统性工程, 它综合反应了企业生产经营管理的整个过程, 对于提高石油企业的全面预算管理能力及竞争优势, 有很大的影响。为此, 石油企业应树立起全面预算管理意识, 重视并做好全面预算管理工作, 进一步提高其内部的资金使用率、规范内部经济活动及行为, 逐步实现企业的可持续发展目标。

参考文献

[1]何锐平.试论石油企业全面预算管理的有效实施[J].财经界 (学术) , 2010, (8) :172.

[2]李锋, 李伟伟, 姜翠玲, 等.加强全面预算管理实现成本节约、效益提高[J].经济师, 2010, (8) :249-250.

8.“精准”公司之 精准产品 篇八

英国精准国际公司成立于1978年，自建立起就始终致力于开发精巧、耐用的战术狙击步枪。其坚持的设计理念是“将奥林匹克和国际射击比赛赛场上枪械的高精确性与军用产品所注重的坚固耐用性融为一体”，为实现这一目标，公司每件产品的每个部件设计和制造都经过重重检验和评估，以确保能达到最佳状态。正因如此，公司的产品上或多或少地可以看到比赛用枪的影子，但决不是简单地将比赛用枪稍加改装。

精准国际公司设计的第一支狙击步枪是PM步枪，1982年该枪被英军以L96A1的制式名称采用，以取代当时英军装备的L42A1。后来，精准国际公司推出了AW系列狙击/反器材步枪，如面向警用市场的AWP，发射7.62×51mm北约制式步枪弹；面向军用市场的AWM，发射0.338英寸拉普阿-马格努姆弹；以及面向军用市场、用于反器材的AW50，发射12.7×99mm勃朗宁机枪弹。

AW50步枪其实就是PM狙击步枪的放大版，但又不是PM步枪的简单放大，公司针对大口径所带来的质量、后坐力等的改变，对内部结构、膛口制退器、单架腿等做了重新调整设计。

探视“精准”结构

作为一款大口径反器材步枪，AW50步枪主要用于极限距离上的精确射击，其瞄具亦采用适于远距离使用的望远式瞄准镜。出厂时，AW50安装的是斯密特-本德公司的 PM II 5～25×56mm瞄准镜，瞄准镜通过皮卡汀尼导轨固定在机匣上部。此外，上机匣后部亦保留了机械瞄具，以备紧急情况下使用。

AW50全枪质量15kg，全枪长1420mm，枪托折叠时全枪长1170mm，枪管长686mm，其在1000码（914m）距离处精度可达1MOA。如此远距离达到这般高的精度是如何实现的呢？——我们不妨从其结构中去寻找。

枪管

ASW50的枪管采用比赛级高强度低膨胀系数的不锈钢制成，整体为自由浮置式设计。此外，在与机匣相连一端，枪管通过紧密的螺纹深入枪匣约39mm，且两者保持极小的装配公差，与机匣连接紧密，有利于提高射击精度。同时枪管外侧还开有多道凹槽，既提高了枪管本身的坚固度，又利于散热并降低了全枪质量。枪管口部的制退器采用双室设计，提高了射击时火药燃气向后方的喷射量，有效地减少整枪的后坐，同时抑焰和抑尘的效果也非常显著。由于可选配消声器，退制器也可从枪管口部卸下，换装消声器。

枪机

AW50的枪机直径约30mm，枪机前端设有6个闭锁突笋，确保枪机闭锁射击时能承受巨大的压力。枪机上还设计有排气孔，一旦出现底火击穿事故，可将火药燃气导出枪外，防止抽壳时烫伤射手。拉机柄头部采用圆球状设计，方便操作拉机柄。

机匣与枪托

机匣采用铝合金制成，有利于减轻全枪质量，机匣顶部设有皮卡汀尼导轨，可安装光学瞄准镜等附件。

枪托采用折叠设计，便于运输或在狭窄环境中携行，同时枪托也可伸缩，便于射手根据自身身体条件对其进行调节，完成设定后可用枪托前端的锁销固定。枪托锁销采用单向固定设计，即要伸展枪托时直接将枪托向后拉拽，而收缩则必须打开锁销进行调节。当枪托完全折叠时可缩短全枪约250mm的长度。由于AW50是大口径反器材步枪，后坐力较大，因此枪托折叠时无法射击。

由于枪械射击时后坐力较大，其枪托底板采用了缓冲设计，枪托底板内置有一组弹簧缓冲装置，在其压缩过程中可吸收大部分后坐能量，极大降低了传至射手的后坐力。

单架支腿

AW50狙击步枪枪托下部还设计有单架支腿，便于射手在长时间持续瞄准时节省体力。这一设计对实施远距离、长时间连续侦察、观测任务的狙击小组特别有用，相当于为射手提供一个稳定的射击平台。许多大口径狙击步枪都设有单架支腿，不过，与其他狙击步枪的单架支腿简单地自枪托下方伸出不同，AW50的单架支腿结构稍显复杂，其由两部分构成，一个是螺接于枪托下方的竖直杆，一个是铰接于枪托前部下方的弧形杆，竖直杆与弧形杆相铰接。竖直杆上设有调整螺，可用于调节单架支腿的高低，当携行时，竖直杆几乎可以完全缩入调整螺内，减小了武器的携行体积。弧形杆尾部设有粗壮的支撑块，支撑于地面时较稳固。

扳机组件

AW50狙击步枪采用两道火扳机，预扣扳机时，扳机力较小，而快要实现击发时，扳机力明显加大，以提示射手枪弹马上就要击发了。这种设计可减少急扣扳机的情况发生，有利于提高射击精度。

保险

保险位于机匣右侧、扳机上方位置。保险有两个位置，前方为射击位置，标有红色字母“F”；后方为保险位置，标有白色字母“S”。保险位于后方位置时，可锁定击针及枪机，使枪机及击针均无法移动，此时即使拉机柄被外物所钩挂也不会使枪机移动，以保证携行时的绝对安全。由于保险同时锁定击针及枪机，故保险只在枪机闭锁状态时才起作用，而当枪机拉至后方位置、枪机处于开锁状态时，操作保险则起不到保险作用。

弹匣

每支AW50狙击步枪都标配有1个5发容弹量的可卸式弹匣，弹匣表面经过阳极氧化处理，以增强其耐磨及抗腐蚀能力，提高使用寿命。

实战中的“精准”

AW50被英国、德国、澳大利亚等国军队所装备，其中英军制式型号称为L121A1，德军制式型号称为G24，澳大利亚军制式型号则称为AW50F。随着阿富汗、伊拉克战争的爆发，这些不同制式名称的AW50伴随英、法、澳大利亚士兵出现在战场上。

比如在阿富汗战场上，英军特种部队的狙击手，利用AW50狙击步枪和25倍放大倍率的光学瞄具，在非常隐蔽的前提下轻松狙杀1.5km外的人员目标，特别是一些精锐狙击手甚至能用此枪准确射击1.8km外的目标。当然，AW50的主要目的是反器材，对于战场上的车辆、油库等重点目标，AW50的作用发挥得淋漓尽致。另外，对于IED简易爆炸装置，AW50也是对付它们的得力工具。

9.销售公司管理规章制度范本 篇九

10、每天清理设计室的卫生，做到清洁，卫生，有条理。

五内勤人员：

1、严格遵守公司制度，严格按照总经理的指示，对公司的产品进行报价、成本核算、落单，并对此备案，以便今后查找。

2、掌握、熟悉公司的产品性能，特色，报价，公司介绍等，搜寻和了解同行的价格资料，以及产品特色、质量、性能比，为总经理决策提供参考。

3、负责对有客户要求的业务人员询价和设计方案，先要同业务人员进行详细的沟通，了解客户的产品定位，领会客户的设计要求，以及评估客户也认同的竞争对手的底牌，对业务业务人员提出合理性的建议。

4、负责协助设计人员对标书的设计、选图，先要熟透标书上的产品要求，规格，数量，再同业务人员进行详细的沟通，了解竞争对手详细情况，进行科学的市场分析，然后汇总详细资料上报总经理，等总经理下达决策了标书的标的指示以后，再进行合理的分配产品报价，做到认真，细致，严谨，杜绝出现数量，规格，图片，总价跟单价的误差，以及严格出现没有达到标书上的一切要求。

5、负责落实公司定单的下单任务，根据总经理的指示，跟厂家的联系和接洽，严格把关好定单的数量，规格，质量要求，交货期。如果其中出现什么任何问题，及时地向跟总经理汇报，以便尽早解决。

6、登记备案每次下单的厂家，以及厂家生产的数量，金额，交货期信用度，质量情况，并汇报给总经理，以便领导为今后下单提供参考。

7、负责定单的付货安排，及时的通知业务人员和安排安装人员，完善售后服务工作，并及时建档成交的客户资料。

8、负责公司的新员工招聘及相关事物处理，协助业务经理对新业务员的培训，使其尽快进入工作状态。

9、负责监督公司员工考勤，做好员工的迟到，早退，请假，旷工等记录，月末为公司财务提供员工出勤统计表，并上报总经理审核批准签字，然后交给会计备案，作为发放工资及奖金的依据。 10、负责公司的办公用品采购，做好进出帐的明细表，转交给财务人员备案，并做好申领的登记工作。

11、负责把关公司的简介，图片，资料、公司人员的名片管理和申领登记工作，以及编号领用的合同，但必须有业务经理审核并签字，转财务处存档，杜绝流失公司资源，泄露公司机密。

12、负责安排客户参观工厂的联系和协助业务人员对客户的接待，严格遵守公司制度，维护公司形象和公司产品。

13、负责电话接听，做好记录工作，并及时地转交给相关人员，如果有事外出，授权相关人员接听记录。

14、负责公司的人事档案管理，负责离职人员的资料和办公用品的收回。

15、负责领导安排的其他工作事物以及协助业务人员需要的帮助。

六会计及出纳：

会计

1、严格按照总经理的指示，负责公司的资金和财产管理，并协助内勤工作。

2、按照国家会计制度的规定、记帐、复帐、报帐做到手续完备，数字准确，帐目清楚，按期报帐。

10.公司产品质量处罚管理制度 篇十

1、目的

明确生产各过程所产生质量问题的奖惩程序和要求，做到质量问题有章可循，有法可依，确保产品过程得到有效控制，全面提升公司的产品质量。

2、范围

本规定适用于公司原材料、半成品、成品产生质量问题的处理。

3、产品质量问题的处理办法

3.1 符合下列任一情况者赔偿产品因返修或报废产生经济损失的 30~50%。3.1.1 产品在加工中发现质量问题，经鉴定无法返工决定报废者；

3.1.2 产品在加工中违反操作工艺规程或野蛮操作，如敲、砸、甩而造成产品报废的责任者，如态度恶劣的，是情节严重程度处以赔款；

3.1.3 产品图纸、工艺文件已发现有明显错误不及时请示纠正而继续加工造成报废者；或正确的产品图纸、工艺，未经请示讨论而个人私自更改所造成报废者； 3.1.4 产品因下料、图纸或工艺错误导致产品报废者；

3.1.5 由于制造、技术、采购、质保等相关管理部门的工作质量造成产品质量报废，则由相关部门相关人员承担经济责任；

3.1.6 产品报废后改用其它规格产品，未增加生产成本处罚 50 元，增加生产成本的赔偿产生的经济损失；

3.1.7 因上述原因造成产品返工返修后达到产品要求的(发货前)，赔偿返修产生的成本； 3.1.8 因上述原因造成产品返工返修后未达到产品要求，又因材料、交期等原因公司作让步放行的（发货前)，公司承担一定的风险，产品按报废处理，在经济损失的 30%-50%的基础上降低 50%；

3.1.9 因上述原因造成产品退货者按报废处罚，相关人员赔偿全部经济损失，经济损失巨大，扣款比例在处理时酌情降低，可减免 50%；

3.1.10 第一次出现质量问题可以教育为主，处罚为辅，处罚比例可按 30%执行，一年之内再出现质量问题每次提升处罚比例 10%；

3.2 相关人员对造成产品的报废相互扯皮、推诿，不愿承担责任，而暂时又无法分清责任者，经裁决，每人承担经济损失的 25%；对已明确责任仍无理抵赖者，加重赔款比例至 100%。

3.3 大尺寸的产品因报废，经济损失大，扣款比例在处理时酌情降低，可以在 30~50%百分率中减免 50%。

3.4 产品质量报废后不报告，私自潜藏、销毁、偷拿仓库材料、锻坯等被查获者，赔偿经济损失的 60~80%，而且质量部门主管辞退或自动离职。

3.5 下列情况扣罚检验人员和相关人员的当月工资。

3.5.1 抽查日常检验工作和“产品一次交验”无原始记录或记录不齐全者，一次扣罚 50元；

3.5.2 抽查“产品加工跟踪流程卡”每道工序加工完毕后的不签字情况，无论操作者还是检验人员，发现一次扣罚 30 元；

3.5.3将操作者因主观因素造成报废而推给锻料报废，发现一次扣罚责任检验员 20元，扣罚操作者 10 元，同时按正常手续办理质量处罚；

3.5.4 产品入库前，经入库检验发现质量报废，本道工序操作者负主要责任，赔偿规定损失的 80%，本道工序检验员负次要责任，赔偿规定损失的 20%；

3.5.5 经入库检验合格的最终产品，在例行抽查、或装箱发现有质量问题无法返修而报废、退货者，入库检验员负主要责任，赔偿规定损失的 60%，本道工序的操作者负次要责任，赔偿规定损失的 40%；在仓库清洗、例行抽查、或装箱发现有质量问题可以返修者，入库检验员每次处罚 30元。

3.5.6 经入库检验合格的最终产品，用户反馈有质量问题退货者，本道工序的操作者和相关工序检验员共同承担责任，分别承担规定损失的 60%和 40%；

3.6 发现图纸、下料、材质、工艺有明显错误，及时汇报，给公司挽回损失者，根据大小，每次奖励 100、50、30、20、10 元，数额巨大可另行文件； 3.7 报废回用产品和降级使用产品处理办法。

3.7.1 凡属降级使用的产品经质保部同意后，由相关检验员填写“不合格品处理单”，办理降级使用手续入库或继续加工；

3.7.2 凡报废回用产品，由车间或部门提出申请，经技术部门鉴定、签字、质保部门同意，公司副总经理批准后，由质量责任人填写“不合格品处理单”，保留不合格品标志入库置配件货架；

3.7.3 经鉴定报废回用产品，扣除操作者本道工序单价，并负责承担报废之前工序的全部单价和报废回用产生的经济损失；

3.7.4 回用产品扣除责任者本道工序单价的 50%，不计一次交验合格率指标（锻坯报废除外）；

3.7.5 少量报废件直接由检验员办理报废手续，报技术部核准；大件或批量性报废先经质保部和有关部门会审确认，再由质量责任人填写“不合格品处理单”，经技术、质保部签字后报公司副总批准，交生产部门和车间各一份，以便及时补料，平衡生产计划； 3.8 其它处理办法。

3.8.1 经鉴定属返工件，必须在当班内返工合格。责任者不愿返工的，作报废处理，双倍扣除本工序单价转给其它返工者。

3.8.2 凡内部质量问题部门处罚，班组长、车间主任、部门主管都有连带责任，部门月罚款超 1000 元，班组长扣除当月班组长补贴，车间主任扣款总额（部门月员工累计罚款）的 30%，部门主管扣款 40%，质保部主管扣款 40%，部门月罚款在 500 元~1000元之间，各领导扣款比例在 1000 元的比例上乘以 50%，在 250 元~500 之间，各主管扣款比例在 1000 元的基础上乘以 25%，250 元以下，各主管均不扣款。

3.8.3 外购产品、外协产品报废由供方赔偿全部损失，返工返修按规定赔偿返工返修费用，毛坯不合格按规定进行处罚。

凡用户反馈有严重质量问题，使公司蒙受经济损失的或使公司形象和声誉遭受重创的，除相关人员承担经济处罚外，质检部主管，分管生产的主管都要负连带领导责任，并给予经济处罚 100~500 元；

3.8.3 凡出现质量问题（包括工作质量）并接受处罚的，第一次警告，第二次严重警告，第三次辞退或自动辞职。

3.8.4 本规定以外的质量问题, 视情节严重经公司高层领导协商后执行。

3.8.5 凡赔偿经济损失一律按原材料价值、加工费用以及前几道工序的定额单价等成本价结算。

编制人

王守山

2017年8月18日 批准人