公司简介集团

公司简介集团（精选16篇）

1.公司简介集团 篇一

北京北方车辆集团有限公司隶属于中国兵器工业集团公司，始建于1946年6月23日，是重点保军的大型国有企业，国家装甲车辆研制生产的骨干企业，“北方”牌豪华旅游客车定点生产企业，北京市百强企业。公司占地113万平方米，员工4000余人，固定资产20多亿元。公司具有国家武器装备研制生产许可证，具有国家保密一级认证资质，通过国军标和IS09001质量体系认证。

公司拥有各类设备5000多台套，其中进口设备近1000台套，拥有液态模锻、钣金冲压、齿轮加工、焊接切割、车体制造等18条现代化生产线，具有较强的加工实力；具备30吨以下装甲车辆的设计开发、生产制造、试验和检测能力。

作为一家军民结合型企业，公司军品涉及步兵战车、自行火炮、装甲输送车等九大系列。民品以北方客车为龙头，同时生产汽车零部件、观光旅游产品、绿色环保装置、成套设备。

建厂以来，工厂始终坚持改革创新的传统，在这里，倪志福发明了群钻技术，代表中国工人第一次登上世界科学讲坛，工厂研制的ZSD89式装甲输送车和WZ502步兵战车先后荣获国家科学技术进步一等奖，其他产品多次荣获国家科技进步二三等奖和部级荣誉。军用车辆和各项民品还屡次获得消费者信得过产品金奖、国家质量银奖等多个荣誉。深厚的军工技术，全面的制造能力，构建了支撑企业长远发展的五项核心技术：轻型装甲车辆研发制造技术；大负荷、高精度齿轮及精密复杂箱体设计制造技术；扭力轴设计制造技术；铝合金负重轮设计制造技术；大客车及变速传动装置研发制造技术。这五项核心技术，其中三项拥有自主知识产权，两项在行业内处于领先地位，一项具有世界先进水平。

引进德国技术开发的北方客车作为国产客车精品，是香港回归、澳门回归部队专用车、两会指定服务车辆、北京奥运会火炬传递和运动员接送、服务指定用车。北方系列房车和多功能挂车国内首创，技术领先，已向美国、澳大利亚批量出口；北方索道是目前唯一通过国家级四项安全检测的产品，占据着行业最大的市场份额；北方振动振荡夯实机、车桥、变速箱、泥浆泵、微生物环保处理装置、垃圾储运车、自行走举升车等一大批工程机械产品逐步走向市场高端。在众多国家重点项目中，都有北方人的激情参与。依靠强大的技术实力和设备保障，公司多次参与世纪坛、国家大剧院、神舟飞船等国家大型项目，并为北京奥运会提供了奥运五环、脚印、笑脸、倒计时等特效造型焰火发射装置和高空表演吊具装置、奥运会运动员点火举升装置，是北京奥运会主要设备设施供应商之一。

公司坚持“立足装备、服务国防；产品创新，规模经营”的战略，以“强国利民、诚信兴业”为经营宗旨，凭借强大的研发能力、雄厚的技术实力、科学完善的经营管理机制、严格健全的质量保证体系，立志建成具有国际竞争力的现代化、高科技企业，为国防现代化建设作出更大的贡献。

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2.公司简介集团 篇二

关键词：集团公司,经营业绩,绩效考核,分类

一、引言

企业集团经营业绩是管理的一项基本职能和工具, 考核的目的是正确引导企业经营行为, 促进企业加强经营管理, 提高经济效益, 是集团化人力资源管控的核心。经营业绩考核对企业集团整体业绩可以提升起到良好的推动作用;能正确引导、激励企业集团各分子公司的健康发展, 有助于促进集团对分子公司奖罚的公正性, 为领导干部的任用提供依据。

随着企业不断的发展, 企业规模越来越大, 机构越来越多, 人员越来越多, 企业的效率却越来越低, 利润越来越少, 甚至出现失控的局面;许多企业集团对下属分子公司的经营业绩考核存在诸多问题, 要么考核指标或过于复杂或过于简单, 流于形式, 要么绩效目标不具有执行力。本文作者在多年的管理咨询生涯中, 遇到很多企业老总抱怨:我们下属分子公司很多, 受发展阶段、环境、当地经济水平和政策等因素的影响, 每家子公司情况差异很大, 如果采用同一套标准来衡量和评价不同下属分子公司, 会造成内部不公平, 影响下属分子公司的工作积极性。如何建立科学的经营绩效评价体系, 引导下属各分子公司健康持续发展, 促进集团总体战略目标的实现, 是一个值得研究的问题。

二、案例分析

1、案例提出

A企业集团是国资委下属大型多元化国有企业, 下属各分子公司遍布全国各地, 总共有二十多家。集团总部对下属各分子公司经营业绩的考核采用统一的考核指标和统一的考核标准, 以《年度经营责任合同》的形式, 约定各分子公司考核期间的核心业绩目标, 以及其它重大的考核管理要项。随着核心业务和多元化业务的快速发展, 重新审视过去对下属分子公司的经营业绩考核, A集团公司已经面临很多急需解决的问题。目前的经营业绩考核已不能全面适应A集团公司发展新形势的需要, 主要表现在以下几个方面。

(1) 不同类型的分子公司承担的任务不同, 用传统的“一刀切”的方法考核经营业绩显然有失公允, 目前A集团公司的考核内容没有充分体现不同分子公司之间的功能定位、业务性质和市场化程度的差异程度, 考核指标的针对性和实效性有待加强。

(2) 集团总部对各分子公司采用统一的考核指标和统一的标准进行考核, 导致“导向性”不足。经营绩效考核的意义在于它是对绩效既定目标实现过程的一种控制, 来实现各分子公司经营绩效的改进和提升, 促进集团整体业务的提升和发展, 实现集团战略目标。在绩效考核体系的设计过程中, 绩效考核指标体系设定是最核心最重要的一环。目前的指标体系实行分类管理。业绩较好的子公司轻松就能完成任务, 从而导致工作积极性不高, 工作没有压力, 在一定程度上制约了经营绩效的提升;业绩不好的子公司对既定目标丧失了信心, 下达目标之日就丧失了完成任务的勇气。

(3) A集团各分子公司没有定期召开财务分析例会, 没有针对考核现状进行分析, 没有提出整改措施, 没有形成经营分析报告。

(4) 经营绩效考核应用不足。一是混淆了公司考核与个人考核的关系, 各分子公司的经营绩效水平差异, 并不能完全表明公司负责人本身的经营管理能力, 也不能完全代表分子公司负责人的绩效考核成绩;二是考核激励力度偏小, 未能充分调动经营管理层的工作积极性。

因此, 在分析A集团公司经营业绩考核现状及剖析问题的基础上, 提出以下解决方案, 对于加快A集团公司的经营业绩分类考核改革, 增强考核的针对性和有效性, 对于提升A集团公司的活力与核心竞争力意义重大。

2、解决方案

由于A集团公司下属各分子公司业务类型各不相关, 因此在建立绩效评价体系之前首先要根据业务类型对分子公司公司进行分类, 同时要分析其所处的行业地位, 目前的竞争状况, 企业所处的发展阶段和企业所采取的竞争战略。不同的企业类型经营业绩考核评价的重点不同, 不同发展阶段, 不同行业, 不同竞争策略的分子公司的引导方向也不一致。因此, 对各分子公司进行经营业绩分类考核的主要考量因素确定为四个方面:国资委对央企的考核、管控模式、业务特点及发展阶段。

(1) 依据国资委的要求进行考核。按照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》2013年1月1日实施要求进行考核。年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。基本指标包括利润总额和经济增加值。

利润总额是指经核定的企业合并报表利润总额。利润总额的计算, 可以考虑经核准的因企业处理历史遗留问题等而对当期经营业绩产生重大影响的因素, 并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。

经济增加值是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。分类指标由国资委根据企业所处行业特点和功能定位, 针对企业管理“短板”, 综合考虑企业经营管理水平及风险控制能力等因素确定, 具体指标在责任书中确定。

根据国资委经营绩效考核要求, 确定基本指标和分类指标, 如表1所示。

其中, EVA考核充分贯彻国资委EVA考核传递的价值管理理念, 各分子公司根据业务的实际情况决定是否选取;利润总额指标分解到各业务板块, 但对于培育期的业务应降低考核权重;成本费用占主营业务收入比重及流动资产周转率指标根据各业务的实际情况决定是否选取及权重。

(2) 依据管控模式进行考核。一般而言, 集团对下属经营单位的考核时战略性的, 不是仅仅考核利益, 也不是面面俱到。经营业绩评价是集团管控的重要组成部分, 考核方式和考核指标要具有战略导向。A集团公司对下属分子公司的管控模式, 按总部的集、分权程度不同而划分成“运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本的管控模式, 在实践中也有一些更多的演化, 但总体来说没有超出上述的范围。不同的管控模式, 将决定集团总部对于不同分子公司的管理功能定位。

财务管控型主要以财务指标进行管理和考核, 关注投资回报, 通过投资业务组合的结构优化, 追求公司价值最大化, 总部一般无业务管理部门;战略管控型主要以战略规划进行管理和考核, 关注公司组合的协调发展, 注重战略协同效应的培育, 总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门;运营管控型通过总部业务管理部门对下属分子公司的日常经营进行管理, 强调集团公司整体协调发展。

根据A集团公司对各分子公司的管控模式的不同, 进行分类考核。对于财务管控型的分子公司, 考核的目的是追求财务收益最大化, 注重对被考核者的压力, 采取以财务指标, 特别是效益指标为主的考核方式;对于战略管控型的分子公司, 要引导和推动业务向战略方向发展, 注重对被考核者的引导和激发, 采取导向鲜明的以KPI为工具的关键指标为主;对于运营管控型的分子公司, 要对经营过程进行全面评价, 注重对被考核者的管理和监督, 所以采用全面的财务和运营指标, 例如平衡计分卡。

(3) 依据业务的特点进行考核。把A集团公司目前的业务进行分类, 大致可以分为三类:资源型、加工型和品牌型, 依据业务特点来设定关键的考核指标。

资源型分子公司主要以依靠资源、资金、国家政策和区域政策等建立竞争优势, 因此考核的重点包括规模、布局和市场份额等方面的指标;加工型分子公司主要依靠产品、服务和技术差异建立竞争优势, 因此考核重点包括规模、成本、布局、技术和服务等方面的指标;品牌型分子公司主要依靠品牌、渠道来建立竞争优势, 因此考核的重点包括市场份额、渠道、品牌和产品溢价等方面的指标。

(4) 依据业务的发展阶段进行考核。A集团公司的业务从发展阶段上可分为三类:培育期业务、成长期业务和成熟期业务, 根据各分子公司业务所处的发展阶段来确定考核重点。

培育期业务是行业集中度不高, 业务模式不明确, 在行业内地位不强, 处于快速发展期的业务。对于这种类型的分子公司, 考核的重点主要在于关键指标的成长性, 来考核长期目标;成长期业务已经是行业的主要参与者, 但是会面临强大的市场竞争对手。对于这种类型的分子公司, 考核重点在于关键指标与标杆或者主要竞争对手的比较上面;成熟期业务由于已经拥有比较稳固的行业地位, 因此这种类型的分子公司, 考核重点主要是财务回报。

经过上述经营业绩考核指标的重新设计之后, 对分子公司的发展起到了明显的促进作用, 推动A集团公司健康、持续、快速发展, 主要表现在以下几点。

第一, 长期发展的导向作用。由于经营业绩考核指标通过科学、合理的设计, 使经营业绩考核涵盖了企业的长期发展战略思想和近期经营管理重点及努力方向, 并充分反映出了企业经营管理者的经营管理思想, 为企业的长期发展起到了导向作用。

第二, 对各分子公司的激励作用。实行分类考核后, 考核指标贴合各分子公司的业务战略和经营管理重点, 真正做到奖优罚劣, 使得各分子公司了解自身工作成就, 各分子公司经营管理者工作士气大震, 起到了明显的激励作用。

第三, 对经营过程的监督作用。通过经营业绩分类考核, 对工作成果和工作目标的差异进行不断监测, 适时调整实际与目标的差距。任何战略目标的实现, 都会遇到许多不可预期的困难和矛盾, 但通过考核分析和监督可以发现困难, 解决问题, 从而确保经营管理的健康运行。

三、结语

根据上述案例分析, 企业集团对各分子公司的经营绩效考核指标应根据管控模式、各分子公司竞争战略、业务特点和业务发展阶段, 选取重要的、关键的指标进行评价, 而不是面面俱到。采用同一套标准来衡量和评价不同下属分子公司, 用传统“一刀切”的方法考核经营业绩显然有失公允考核方式, 也失去战略导向作用。经营绩效分类考核的目的是根据各分子公司的实际情况, 找出各分子公司在经营过程中的出现的问题, 以便于制定有针对性的考核指标, 明确考核引导的重点方向, 促进分子公司改进短板, 稳定快速发展。因此, 对分子公司的分类考核, 以及为分类考核所做的全面分析是制定经营绩效评价体系的基础工作。

参考文献

3.公司简介集团 篇三

长园集团（600525）：2014年上半年，公司智能电网设备收入8.03亿元，同比增28.30%；毛利率46.87%，同比降3.48个百分点。公司智能电网二次设备新产品不断投入市场，预计智能电网设备收入增速将快于行业增速，毛利率维持稳定。

新材料收入5.66亿元，同比增7.99%；毛利率37.07%，同比降0.57个百分点。考虑到公司的电池保护产品未来有望在新能源汽车行业放量，预计未来几年新材料业务增速将加快。

过去三年是公司战略聚焦期，智能电网和新材料基础技术和应用产品研发力度加大，并完成新的新材料制造基地投运和新材料基础研发中心投运，目前正加快新的智能电网制造基地建设；在调整公司内部结构的过程中，费用率持续上升；目前，人员完成了调整，自动化生产能力显著提升。从2014年开始，预计公司的费用率将开始进入下降通道，主要因为前期储备的新产品销售开始逐步放量，研发产业化的效率持续提升。

长期激烈的竞争和过去三年聚焦调整，公司已经具备了极强的产业化能力，未来将通过持续的技术/产品创新和并购整合推动公司电网设备和新材料业务在智能电网、新能源发电、环保、新能源汽车、消费电子、通信、高铁、核电等领域不断扩大应用市场。

操作策略：二级市场上，近期公司股价突破箱体，后市可积极关注。

天健集团：成交量总体攀升

天健集团（000090）：半年报显示公司实现销售面积5.8万平，同比分别下降9.4%，但得益于产品结构的变化，根据期内预收售楼款变化和地产业务结算额测算，公司上半年实现销售额10.4亿，同比增长64.2%。预计公司全年整体可售货值近50亿，按40%的去化估计，完成全年18亿目标为概率较大。期内新增两宗南宁地块，总建面25.3万平米，当前公司总项目储备达162万平米（在建项目57.9万平，未开发土地104万平米），全年可结算资源丰富，业绩增长可期，并且按照公司目前结转速度，可保障未来5-6年的开发需求。

公司未来将在夯实深圳区域的基础上，将现有业务跨区拓展战略转向。以施工业务开疆拓土，以地产开发作为后续承接，“施工+地产”的业务模式与国内的地产开发环境较为契合。跨区域发展将打破公司的成长瓶颈。

天健集团作为深国资旗下最大的施工企业，未来成为深国资施工业务整合平台的概率较大，未来深圳本土施工龙头全国化扩张的步伐更为坚定，与此同时也有助于提升公司在深圳本地的存量土地储备，公司的规模有望再上一个台阶。

操作策略：二级市场上，公司股价形成突破态势，建议逢低关注。

皖通科技：未来成长空间值得期待

皖通科技（002331）：分行业看，核心主业高速公路系统集成实现收入1.78亿元，同比微降3.39%；拉动营收增长的主要是高毛利港口航运和智能安防业务，上半年营业收入分别增长78.90%和437.38%；而城市智能交通业务自去年开始在省内拓展，目前增长速度较快，但收入基数仍较小。从区域拓展看，省外业务同比增长29%，未来快速扩张的趋势仍将延续。

随着中国城市信息化步伐的加快，城市智能交通投入也逐步增加。2013年预计智能交通市场规模达到459.5亿元，同比增长44.7%。未来随着基础设施的逐步铺开，城市智能交通系统平台的建设和信息化改造将有待完善。随着车联网的“受宠”，大数据、云计算、实时定位、通讯技术的不断成熟，智能交通“智慧化”建设将成为投资的主流。今年3月，交通部明确表示全国高速公路ETC系统将力争在明年底实现全国联网收费，此次联网将是公司顺利将高速公路信息化业务推广至国省干线的重要契机。

7月，公司非公开发行股票计划获得证监会审核通过，将加速“港口物流软件及信息服务平台”、“交通运输智慧信息服务平台”等项目建设进程。过硬的核心技术实力和品牌优势将助力公司占领“智能路网”和“智慧交通”两个新兴市场。

操作策略：二级市场上，近期公司股价震荡向上，进入调整尾声，均线系统逐渐修复，后市可关注。

瀚蓝环境：短期均线多头排列

瀚蓝环境（600323）：公司中报业绩符合预期，供水、污水业务随着产能释放稳步增长，增速分别为9.79%、3.54%，未来随着新增产能的释放，增速会加快；固废业务受益于垃圾处理量的增长，收入增速30.35%，一厂改扩建、餐厨项目的推进为该业务的未来增长提供支撑，南海固废产业园逐渐完善。

目前，收购创冠稳步推进，正在等待商务部批文，预计年内有望完成。收购完成后，公司垃圾焚烧发电处理规模将达到14，350吨/日，成为全国处理规模前十垃圾发电企业。公司南海模式已趋于成熟，垃圾中转、焚烧、飞灰处理、渗滤液处理、污泥、餐厨业务全覆盖，已形成了由源头到终端处理的完整固废处理产业链。放眼全国，南海模式堪称协同效应最佳，项目全投产后预计年收入规模可达5亿元。

收购创冠，一方面创冠项目可借助公司运营经营提高项目效率，同时公司凭借创冠现有业务走出南海，南海模式将会被逐步复制到全国，打开中长期成长空间。在垃圾焚烧进入运营阶段后，运营水平决定竞争力而全产业链可有效提高单个项目经营效益。

操作策略：二级市场上，公司股价重拾涨势，均线多头排列，后市可关注。

辉煌科技：软硬件齐头并进

辉煌科技（002296）：铁路固定资产投资、开工项目屡次上调之后，上半年铁路固定资产投资2352亿元，距离全年8000多亿元的总投资数尚有6000亿元左右的余额。而参考中央政治局7月底的会议内容，交通基础设施建设作为稳增长、促发展的重要抓手会继续成为定向调控的手段。

在铁路建设高度景气的背景下，公司订单充裕，业务推广顺利。上半年母公司新签订单 2.32亿元，期末在手订单达到5.8亿元。在铁路信号集中监测、防灾安全监测等核心产品稳定增长外，公司电务管理信息系统实现营业收入1459万元，也实现大幅增长（106.93%）。地铁方面，公司中标郑州地铁 2 号线综合监控项目，随着技术和经验积累，地铁综合监控系统等产品有机会向省外地区延伸。

外延式增长是未来看点。今年6月，公司与北京丰图投资共同成立产业并购基金，公司还向证监会申请公开发行公司债，拟募资不超过5亿元。所以未来公司通过并购进行铁路和轨道交通相关领域的产品拓展是比较清晰的发展路径。

操作策略：二级市场上，公司股价近一年形成明显上升趋势，投资者可逢低关注。

德尔家居：MACD指标传递做多信号

德尔家居（002631）：公司上半年实现销售收入3.25亿元，营业利润8465万元，净利润6164万元，同比分别增长35.46%、66.7%、45.02%。

地板行业现处于价格竞争激烈、产品差异化小、品牌竞争格局稳定，尤其是近年受房地产政策波动影响，行业增速缓慢，很多企业经营陷入困境。公司抓住营销本质，把握消费者对地板产品品质、健康环保、装饰美观、个性化这些升级需求越来越高，为此专门研发了环保产品-无醛地板以及时尚产品德系风格地板以满足客户的需求，不断创新。

公司去年4月推出无醛地板以及去年下半年推出时尚产品德系风格地板，市场反应效果良好。2014年上半年强化、实木复合地板收入分别增长29.1%、54.3%，毛利率亦分别提升2.76、10.35个百分点，公司深深了解价格战是品牌消费品的慢性毒药，只有产品不断创新才是企业盈利的制胜法宝。

公司在传统地板领域，通过产品创新乘风破浪快速前行，其经营思路、管理者能力价值尤为突出，看好公司持续的创新能力及未来依托丰富的资金实力打造家居一体化梦想的眼光。

4.豪盛集团公司简介 篇四

豪盛集团公司是由山东滨州豪盛巾被有限公司、山东爱娃伊服饰有限公司、巾品世家商贸有限公司、山东金鑫耐火材料科技有限公司、山东精诚新型包装材料有限公司组成的大型集团公司。总公司拥有总资产7.2亿元，现有员工1400名，2010年销售收入达8.9亿元，实现利税1.1亿元。巾被生产是豪盛集团的主导产业。爱娃伊针织服饰是集团公司实现转型升级，今后重点发展的新型产业。

山东滨州豪盛巾被有限公司被中国家用纺织品行业协会授予“中国竹纤维家纺生产基地”称号，是中国家纺协会第四届、第五届理事会会员单位，中国服装纺织行业竞争力500强（列206位）。近年来集团公司勇于改革、大胆创新、引进新技术、运用新材料，不断研发新产品，走出了一条科技含量高，经济效益好，能源消耗低，环境污染少，人力资源得以充分发挥的新型工业化道路，抢占了发展先机，促进了企业的飞速发展，逆势发展的豪盛现象引起了中国纺织工业协会的关注，中国纺织工业协会的陈树津副会长、原中国家用纺织品行业协会的杨东辉会长，现任中国家用纺织品行业协会杨兆华会长，中国棉纺织工业协会的朱北娜会长，山东省纺织工业协会的夏志林会长都分别到公司考察指导，对公司的生产经营给予了高度评价。王建中董事长2010年荣获了“山东纺织企业家创业奖”，2010年12月荣获“全国纺织工业劳动模范”称号。

集团公司奉行“品行天下、百年豪盛”的发展理念，以产品创新为突破，以品牌建设为核心，以市场营销为导向，以奉献社会为使命，咬定发展不放松。2009年10月公司调整了新的发展方向，组建爱娃伊针织服饰有限公司。规划总投资5亿元人民币，工程分三期进行。一期工程投资

1.2亿元，完成集团公司产业布局调整规划工业园总体规划，基础配套设施建设，建设厂房及配套房屋16000平方米。二期工程投资2.5亿元，引进德国德乐大圆织机40台安装并投入使用，引进香港立信后整理设备，引进意大利万马凯克斯织机100台，引进法国史陶比尔提花机50台，引进日本缝制设备，织袜机320台。三期工程投资1.3亿元，完成生活区、办公室全部配套建设，工业园绿花、美化、亮化。建成设施配套、功能齐全、形象美观的花园式工业园。工程完成后，年产值可达30亿元，利税达3亿元，力争经济效益、社会效益双丰收。

公司重视产业的转型升级，科学发展，注重品牌建设。在狠抓内部全面质量管理的同时，加强公司知名度、美誉度的宣传和人才的引进。2010年3月份公司在海南成功举办了竹纤维博鳌论坛峰会，增强了企业在全国的知名度。投巨资聘请香港著名影星温碧霞做品牌形象代言人，高薪聘任世界一流设计师日本的正木圭子为公司的首席设计师，引进了世界先进的设计理念，提升了设计研发水平，保证了产品在国内外的领先水平和在市场上的优势地位。2008年公司取得“山东省著名商标”的称号，2011年5月成功获得“中国驰名商标”的荣誉称号。

与客户、与社会各界“共创、共赢、共享”是集团公司永远不变的追求，环保、健康、时尚是集团公司积极努力的发展方向。

5.海尔集团公司简介 篇五

•海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒

临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。“海尔”已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。

CEO简介

张瑞敏 男 汉族

1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师。

1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。

1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从小到大、从弱到强、从中国到国际的发展奇迹。25年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2008年全球营业额1190亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。

一、名牌战略阶段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

二、多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

三、国际化战略阶段（1998年—2005年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度

四、全球化品牌战略阶段（2006年—）

特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展01 有生于无——海尔的文化观

02 人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

03 先谋事，后谋利——海尔的战略观

04 企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

05 市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

06 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

07 企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

08 走出去，走进去，走上去——国际化的海尔

09 管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道真诚到永远——海尔的形 象

海尔产品

• 居室家电（冰箱、空调…）厨房家电（微波炉、吸油烟机…）热水器产品（电热水器、燃气热水器…）IT产品（笔记本电脑、海尔润眼电脑…）影音产品（彩电）生活家电（豆浆机、饮水机…）手机数码（手机、数码摄像机）商用电器（商用空调、冷冻冷藏设备…）其它（药业、电子血压计）

海尔的服务理念——

企业生存的土壤是用户

先卖信誉后卖产品

6.千喜鹤集团公司简介 篇六

千喜鹤集团成立于1993年，是集后勤社会化保障、餐饮服务、肉食品工业、商业连锁、物流配送和职业技术教育为一体的大型股份制企业。集团总部设在北京市平谷区，员工人数2万余人，其中部队转业干部300余人，退伍军人1200余人，各专业技术人才及中高级管理人才3000余人。集团公司资产规模20亿元人民币。2008年集团营业额销售收入43亿元，利税 2.5亿元。

集团下辖：河北千喜鹤饮食股份有限公司、北京千喜鹤食品有限公司、北京千喜鹤餐饮连锁有限公司、上海千喜鹤餐饮管理有限公司、河北千喜鹤肉类产业有限公司、辽宁千喜鹤食品有限公司、北京京泽源商业管理有限公司、河北刻时达物流管理有限公司等。

集团下辖主要公司为：

下属河北千喜鹤饮食股份有限公司，是中国人民解放军后勤社会化保障龙头企业、国内团膳的第一品牌，经营区域涉及北京、上海、天津、重庆、广东等26个省市，在全国各地设立了60个管理区，承担了全军四分之三的军事院校和300余家地方院校、大型企业、医院的社会化饮食保障，是“支持军队生活保障社会化改革先进单位”、“全国绿色餐饮企业”、“中国快餐连锁著名品牌企业”、“中国团膳著名品牌企业”、“中国餐饮连锁十大影响力品牌企业”和“中国优秀企业”。

下属北京千喜鹤餐饮连锁有限公司，是北京早餐指定经营企业。建有完善的餐饮研发中心、加工中心及物流配送中心。

下属北京千喜鹤食品有限公司，总资产约3.2亿元人民币，占地

350亩，是集生猪屠宰、高低温肉制品加工、物流配送及销售为一体的食品工业企业，引进世界先进的生产设备与工艺流程，年屠宰生猪200万头，年产冷鲜猪肉15万吨。生产高低温肉制品5万吨，年销售收入20亿元。

公司于2004年通过了HACCP（食品安全管理体系）认证，并获得了中华人民共和国出口食品生产企业卫生注册证书，是北京市政府确定的大型生猪屠宰及肉制品加工企业之一，是驻京津冀地区部队和中直机关肉类定点供应商、中南海中央警卫局肉类定点供应商、“北京工商联质量先进会员企业”、“北京重点农业产业化龙头企业”、“中国农产品加工业示范企业”、“ 北京2008年奥运会冷鲜猪肉及猪肉制品独家供应商”。

下属河北千喜鹤肉类产业有限公司，位于河北省南宫市开发区，总资产3.5亿元人民币，占地478亩，是河北省政府批准建设的重点农业产业化龙头项目。项目引进世界先进的生产设备和工艺流程，购、产、销全部执行欧盟标准和HACCP标准，年屠宰生猪300万头，年产冷鲜猪肉20万吨，年销售收入20亿元。

下属辽宁千喜鹤食品有限公司，位于辽宁省沈阳市辉山农业高新技术开发区，总资产4.2亿元人民币，占地428亩，引进世界先进生产设备和工艺流程，按照国际先进标准、工艺流程和循环经济理念进行设计，年屠宰生猪350万头，年产冷鲜猪肉25万吨,年销售收入25亿元。

7.湖北机场集团公司 篇七

组建以来, 湖北机场集团公司积极落实“中部崛起”战略, 以建设武汉航空枢纽、打造城市发展制高点和临空经济亮点、促进区域经济发展为己任, 以建设管理型机场样板、争创国内机场改革发展先锋为目标, 始终不渝地围绕管理型机场建设, 提升运营标准, 完善管理模式, 实施组织变革, 创新市场开发, 坚定不移地推进机场由经营管理型向管理型迈进。

2011年4月30日, 武汉天河机场A380备降场改造工程全部施工完毕, 该工程投入使用后, 武汉天河机场成为中部地区唯一可备降A380飞机的大型国际机场。2012年4月, 国际航站楼扩建工程顺利通过行业验收后交付使用, 满足高峰小时1100人次的需求, 为武汉天河机场成为重要的门户机场奠定了基础。2012年6月, 武汉天河机场三期可研获批;7月, 举行了武汉市天河机场三期暨交通中心开工仪式, 武汉机场向着全国重要的枢纽机场又迈出了一步。2013年, 集团公司将采用差异化发展举措, 重点推动“国际、物流、中转”三大核心业务的发展, 朝着“门户+枢纽”的战略目标, 持续做好品质化经营和建设工作。

8.集团公司财务管控 篇八

实现集团资本管控的方式非常多,包括资金集中管理、资金预算、投融资部署以及业绩考核等等。

按管理专业化和提高工作效率的要求,集团内部要合理分工,使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。需要注意的是,当两项功能由一个部门来完成时,错误和舞弊的机会就会大大增加,例如采购和付款就是不相容功能,如果由一个部门来完成难保不发生损公肥私的情况,不相容的职务必须相分离,即所谓的“不相容功能作业分离原则”。

如果子公司只有职责而没有权限,或权限太小,其主观能动性就会受到制约,实际上也不可能承担起应有的责任。所以,如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任,就会出现滥用财权、损害集团利益的现象。

没有组织保障,财务管控无法真正实施,财务部门是财务管控的具体执行机构。一个典型财务机构的设置为:母公司董事会——集团财务总部——财务结算中心或财务公司——子公司财务部。

具体而言,集团公司财务部门有如下职能:

1.计划分析:计划分析是财务职能的核心,包括协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制,并在其他部门的预算或相关预测的基础上编制年度或预测。参与评议固定资产更新改造、大修理预算。参与公司融资、投资计划的编制工作。定期、不定期撰写财务分析报告,并向公司董事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警;对公司业务及经营提出建议;对公司融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见;对预算完成情况进行监督、分析、汇总。

2.战略规划:负责与其他相关部门一起研究、策划集团公司的财务战略规划,包括:中长期筹资策略、多元化投资战略、税务规划等;负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案;负责制定集团公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范;负责制订集团公司财务指标。

3.财务监督:参与审核集团公司重大经济合同的订立,对合同的执行情况进行财务监督。对集团公司费用预算、固定资产更新改造、大修理及收支计划完成情况进行考核;对公司财务部下司会计机构工作完成情况进行考核。

4.资产管理:为保证公司实物资产的安全与完整,负责制订或参与协助相关部门共同制订公司的固定资产,包括固定资产更新改造大修理预算制度、固定资产清查盘点制度、工程审核制度、设备及工程验收制度、设备内部调拨制度、固定资产报废与处置、设备维护保养制度、备品配件预算制度、备品配件盘点制度、安全库存量制度、备品配件验收入库制度、备品配件库龄分析制度等。

5.资金管理:负责管理资金的来源,运用以及分配,重点强调现金头寸的管理,控制公司资金的流动性风险管理,同时也保证资金的盈利性与风险的权量。

6.会计核算:负责集团公司会计核算业务,包括保持会计记录、准备对外报送的会计报表、合并会计报表及相关的内部管理报表;负责收集财务信息,编制对外报送的财务信息披露。

7.综合管理:负责提交并执行董事会利润分配和股利分配方案;负责会计档案的管理工作;负责保管有价证券;负责保管财务公章;组织、协调公司各项外部检查和审计工作,包括年度会计报表审计、中期会计报表审阅、年度外汇年检等;办理各项保险业务和社会购买力的报批手续;负责建立财务人员岗位责任制;对委派财务主管人员提名和考核,提出聘任、调动和解聘建议;负责公司的税务相关工作。

集团财务部门除了要履行好上面提到的七项职能以外,还要做好以下几个方面的工作。

1.合理划分母公司与子公司的财务权限,以制度和流程的形式明确哪些应由母公司控制,哪些应授权给下属分、子公司。

2.会计政策统一、财务负责人统一委派。

3.资金集中管理、财务信息统一管理。

9.一逸林业集团公司简介 篇九

一逸林业是一个科企联合，致力于乡土树种柳树种质资源汇集、新品种研发推广的科技型集团企业。旨在利用在全国不同生态区域布点，把柳树种质源收集、研究、新品种区域化试验和推广，柳树的高效利用开发等融为一体，逐步形成中国最大的柳树新品种培育和柳树产品开发的实体集团企业，为美丽中国的生态建设和人与自然地和谐生活而努力。

研发基地面积大：科研生产面积近万亩，分布山东、河北、陕西。

种质资源丰富：收集保存国内外柳树种质资源300余份，中国企业之最，划分为五大类：

1、速生用材类，2、耐盐碱类，3、干旱瘠薄类，4、城市绿化环保类，5、纸浆、能源型类。柳树新品种授权填补国内空白且数量最多，申请国家柳树新品种7个，已获得国家柳树新品种授权证书3个，初审公示品种4个，获得山东省林木审定良种2个。

科研队伍强大：结合一逸林业收集的柳树资源，由山东省林科院姜忠院长、刘德玺副院长带队的林科院柳树研发团队，山东农林大学林学院曹帮华教授研发团队，一逸林业共同承担的国家柳树科研专项已正式启动，将把柳树育种和高效利用推向一个新台阶！

一逸林业（集团）公司下辖四家分公司，包括：滨州市一逸林业

有限公司、沧州市一逸柳树育种有限公司、陕西焦氏农林发展有限公司、陕西一逸林业发展有限公司。

滨州市渤海柳树研究所 由滨州市一逸林业有限公司和山东省林业科学研究院共同成立，以一逸林业为运营主体，山东省林科院为技术支撑平台，汇集柳树资源研发新品种，服务于环渤海盐碱地乃至全国对柳树的需求！

滨州市一逸林业有限公司（山东滨州）基地占地面积约600亩，滨海盐碱地柳树研发原始基地，推广的9901柳享誉全国，盐柳1号已列为滨海盐碱地绿化造林品种。

沧州市一逸柳树育种有限公司（河北海兴）基地占地2000亩，旨在建立中国滨海盐碱地柳树育种科研基地，涵盖了柳树育种的全过程（种质资源收集保存、杂交育种、新品种测定、良种育苗示范与推广等）。

陕西焦氏农林发展有限公司（陕西合阳）基地占地4000亩，旨在建立中国西部最大的中国柳树资源保护、柳树育种和林产品开发科研基地，选育出适宜西部干旱瘠薄立地条件下的柳树新品种，现已汇集柳树树种质资源200余份，已种柳树品种面积1700亩。

10.哈尔滨电气集团公司简介 篇十

哈尔滨电气集团公司（简称“哈电集团”）是由国家“一五”期间前苏联援建的156项重点建设项目的6项沿革发展而来，是为适应成套开发、成套设计、成套制造和成套服务的市场发展要求，最早组建而成的我国最大的发电设备、舰船动力装置、电力驱动设备研究制造基地和成套设备出口基地，是党中央管理的53户关系国家安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业之一。

从诞生的第一天起，哈电集团就肩负起了“承载民族工业希望，彰显中国动力风采”的历史使命。几十年来，作为共和国装备制造业的长子，哈电集团恪守使命，模范地履行着中央企业的政治责任、经济责任和社会责任，紧紧依靠科技创新不断提升核心竞争力，很好地发挥了中央企业的带动力和影响力，走出了一条独具特色的“引进、消化、吸收、再创新”的成功之路，实现了我国发电设备制造水平和自主创新能力的新跨越，实现了发电设备由中国制造向中国创造的转变，为国家电力建设做出了重大的贡献。

在这里，制造出中国第一台苏雄800千瓦水轮发电机组和2.5万千瓦火电机组（锅炉、汽轮机、发电机）。

在这里，开创了中国发电设备自主设计制造的先河（成功研制出新安江7.25万千瓦大型混流式水轮发电机组）。

在这里，首获我国发电设备制造业最高荣誉（自主研发的葛洲坝12.5万千瓦轴流转桨式水轮发电机组和21万千瓦汽轮机获国家科技进步特等奖）。

在这里，中国制造的大型发电设备首次走向世界，并保持着当今中国出口单机容量最大机组的纪录。

在这里，中国第一台舰艇核动力汽轮机、主泵电机成功服役。在这里，60万千瓦、100万千瓦超临界、超超临界汽轮发电机组成功问世。

在这里，开创了中国巨型水电机组自主设计制造的新纪元（自主设计制造的三峡右岸70万千瓦机组成功投运）。

“十五”期间，哈电集团更是步入快速发展的轨道。2000年至2008年，发电设备产量从328万千瓦跃升至3510万千瓦，年均增长率32.7%；主营业务收入从34.1亿跃升至310.5亿，年均增长率31.8%；利润总额从6199万元跃升至17.2亿元，年均增长率51.5%；从业劳动生产率从1.63万元/人跃升至20.87万元/人，年均增长率37.5％。同时，创造了五项国内第一。2006年，在国务院国资委推行“中央管理企业任期经营业绩考核”工作的“第一任期业绩考核”中，哈电集团以“利润总额增长29倍、发电设备产量增长

4.2倍、主营业务收入增长3.4倍”的优良业绩，荣获国务院国资委授予的“绩效进步特别奖”。2008年，企业继续保持快速平稳增长，实现发电设备产量3510万千瓦、主营业务收入330亿元、工业总产值289.6亿元、利润总额17.8亿元，位列中国企业500强第173名、中国制造企业500强第89名、中国企业效益200佳第142名。

改革开放以来（截止2009年），哈电集团累计工业总产值1876亿元，营业收入2064亿元，利润总额73亿元；发电设备产量23494万千瓦。

近60年来，在不断的发展中壮大中，哈电集团形成了以大型煤电、水电、核电、气电、电站总承包工程和舰船动力装置六大主导产品为核心的“多电并举、齐头共进”的良好格局。水电年生产能力600万千瓦，产品占国内市场份额的50%；煤电年生产能力3000万千瓦，产品占国内市场份额的1/3以上；气电年生产能力200万千瓦，产品占国内市场份额的45%以上；核电年生产能力100万千瓦；具备同时批量生产3种舰船动力设备10台套的能力；电站成套设备交钥匙工程获得ISO9001及美国FMRC质量体系认证，具备同时承包海外多个电站工程项目和交钥匙工程能力。

同心而动趋万仞，聚力生辉向百年。面对未来，哈电集团将以“为世界提供动力，为人类带来光明”为宗旨，精心打造中国发电装备制造业的巨型

11.中通汽车工业集团公司 篇十一

公司自按照省委省政府的部署要求，开展企校合作以来，将实习实训基地建设与企业发展、学生就业相结合，有力地促进了企业持续快速发展。

公司实习实训基地建设情况

（一）结合企业实际，有针对性开展校企合作，有效利用校企两种资源。省内外高校资源：与山东大学、长安大学、吉林大学、山东理工大学、山东财政学院、山东经济学院、山东科技大学、济南大学、山东交通学院、聊城大学等建立长期合作关系，接收、吸纳本科及以上学历的毕业生实训、就业。

本地及周边高职院校资源：与山东工程技师学院、山东交通职业技术学院、聊城高级技工学校、聊城职业技术学院、德州学院、劳动局职业培训中心等高职院校、技工院校建立合作关系，接收、吸纳中专、技校、高职学生到公司实习实训。

实训方式：1、联合举办冠名班、委培班，开展订单式培训。2009年以来，公司陆续与聊城大学、山东工程技师学院、聊城职业技术学院、聊城高级技工学校、市劳动局职业培训中心等单位签定合作协议，举办冠名班。

2、投资相关设备，设立中通奖学金，实施校企专业共建。公司向聊城大学、聊城职业技术学院、山东工程技师学院等无偿提供汽车底盘、汽车发动机及部分检测设备，密切专业共建；先后在吉林大学、长安大学、山东理工大学、聊城大学、山东工程技师学院及聊城高级技工学校等单位设立中通奖学金，深化校企合作，共同培养人才。

3、组织学生以工学结合、顶岗实训方式到企业锻炼。3年来累计接收实习实训学生1680名。

（二）建立以人力资源部为实训主管部门，相关部门共同参与的实训组织网络。为推进实训基地规范建设，公司建立了以人力资源部为实训主管部门，综合办、技术中心、生产制造部等相关部门共同参与的实训组织网络。人力资源部具体负责实训的组织、协调、管理与考评，明确校企协议签署、双方责任界定、学生实训申请、实训类型划分，实训基地兼职讲师及管理员的选拔、考评与管理，以及实训期间考核与待遇管理等。

各部门根据岗位职责、年度实训人员情况，设立专兼职实训管理人员。实训管理员的职责主要包括：实训人员实习方案的制定与监督实施，实训效果的评估及问题反馈，实训人员的建档管理，通过人力资源部申请协调本部门以外实训资源（专业教材、讲师、场地、设备等）的使用，定期参加实训会议，交流实训工作经验等。通过建立组织网络，使毕业生的实训工作得到较好的落实。

（三）建章立制，规范运作，推动实习实训有序开展。为保证实习实训效果，公司建立健全了相关制度。包括《中通汽车工业集团大中专生毕业生实训管理办法》、《兼职实训管理员职责及流程》、《实训总结会议制度》、《兼职讲师管理办法》、《讲师授课标准工作流程》、《毕业生实训档案管理制度》等。通过上述管理办法及制度，对整个培训工作的职责和流程进行了规范，从培训组织的管理运行到具体实施均有制度保障。

（四）根据毕业生专业，结合工作实际及岗位设置，有针对性的设计实训方案，发挥所长，追求实效。

（1）按照拟录用新员工标准，系统开展毕业生实训岗前培训。内容包括：公司发展史、企业文化、组织机构、员工手册、职业规划、主要规章制度等，旨在让毕业生对企业有一个全方位的认识。认同企业文化，建立融入企业的意愿，奠定与企业长期共同发展的信心与决心。通过对实训岗位的职责、工作流程的学习，了解该岗位的职责、任职条件与考核标准等，从而使毕业生尽快适应岗位要求。

（2）针对所学专业，对照实训岗位要求，分类开展相关学习与实践。

例如，针对高职院校技能操作类毕业生，主要安排安全生产常识以及装配、焊接、涂装工艺标准的学习，由车间提供实习实训场地、设施，以部分参与实际生产的方式进行实习；对高校管理类专业毕业生，主要安排产品及工艺要求、生产设备的应用与管理、6S管理实战技巧、精益生产、沟通技巧等的学习，以增加基层见习管理岗的方式让毕业生参与生产管理；对营销专业毕业生，主要安排行业发展状况、产品性能及主要参数、商务礼仪、如何进行市场调研等的学习，由营销公司提供内勤见习岗并参与部分辅助性工作，实现毕业生专业落地。同时，每个岗位都有相应的计划、标准、辅导老师，按规定通过考核并修满学分的毕业生，公司优先安排就业并执行与正式员工相同的薪资待遇。除了关注毕业生的专业特长外，在安排实训岗位时，公司还会重点关注毕业生的就业向与兴趣爱好。当专业、兴趣、岗位三者相匹配时，才能最大限度的发挥毕业生的专长，促进学生就业的同时也为企业选拔优秀人才。

（五）以吸纳优秀毕业生、促进就业为原则，合理制定实训薪酬。

薪酬原则：吸纳优秀毕业生、促进就业。在薪酬规定上，本专科毕业生实训工资以不低于当年录用应届毕业生待遇的70%计发，高职、技校类学生按不低于当年当地最低工资的80%计发。对于实训人数较多的高职、技校毕业生，实训期间经考核能够达到上岗要求的，次月即可执行正式职工的薪酬待遇，不受实训期长短的限制，不因身份而受到差别对待。

经统计，三年来公司接纳各层次实训毕业生1680余人，按平均实习3个月计算，三年来公司累计发放实训补贴600余万元。

实训基地建设投入情况

保障实习培训投入，努力提升效果质量，促进实训就业结合。

为保障实习实训效果，在公司领导大力支持下，在设立实习岗位、添置设施设备、设立实训场所、聘请指导老师等方面，近年来投入了大量资金。如2009年以来，仅在专用车生产线就安装了剪板、下料、滚弧、数控切割等大型设备，投资达1200多万元；在板材切割、焊接、涂装、总装等工段新增实习岗位60多个。通过技能比武、岗位练兵、民主推荐等方式，公司给技能优秀、品行良好、经验丰富的职工颁发了带徒资格证书，允许他们指导、培养实习实训毕业生。三年来，公司累积发放教师津贴20多万元。

2011年以来，公司又投资1500多万元，扩建了专用车车间；投资2300万元，增置行车、折弯机、下料机、滚弧机、喷涂等设施设备，满足生产需要，并尽可能多的提供实习工位。为机械、电子、车辆、工程、化工、电气、营销、管理等专业毕业生，以及钳工、机装、焊接、维修、喷涂、数控等专业技校学生实习提供了良好的场所和条件。通过实习实训，学生在具体的企业环境中得到锻炼，零距离感受到中通的经营运作与文化氛围，增加了社会阅历，丰富了所知所学，提升了综合素质，为下一步毕业、走向社会、迎接挑战打下了基础。公司在实习实训管理服务中，介绍了企业，宣传了企业，培养了学生，也发现了人才，拓宽了公司招聘人才、引进人才、培养人才渠道，促进了企业发展。

12.公司简介集团 篇十二

集团公司由母公司和多家子公司共同组成,母公司的发展起到领头的导航作用,子公司为集团公司的各项战略目标服务,母公司对子公司要实施有效的控制和管理,母公司本身的管理至关重要,但另一方面,完善子公司本身的管理也同样重要,所以不仅要站在母公司的立场考虑问题,同样也应该站在子公司的立场来看待集团整体利益问题。从现有的关于集团公司的内部控制论述中,绝大部分文献都是站在母公司的角度来论述集团公司整体绩效的提高,能够站在子公司的角度来考虑问题的文献几乎没有。所以,对子公司内部控制有必要将其进行单独的研究。

二、我国集团子公司的界定及其内部控制现状

(一)集团子公司内部控制实践情况

母子公司的管理在实质上是形成了委托代理关系,母公司对子公司的管理是委托派出经理对其进行管理,母公司通常并不参与其直接管理,子公司仅是作为母公司的利润中心、成本中心等。企业整体对内部控制制度建立的重视程度不够,企业始终不认为内部控制对公司的发展能带来何种好处。在中小企业中,管理者一人说了算,制定相应的制度反而在一定程度上约束自身的权力,执行起来是相当困难,而且无法满足企业某些情况下的特殊需求,目前要希望中小企业能建立起现代企业制度中规范的管理制度比较困难。

(二)当前集团公司下子公司内部控制存在的问题分析

1. 管理者缺乏对内部控制的认知。

多数管理者对内部控制的认识比较落后,不重视内部控制,认为内部控制与企业的发展没有多少直接的厉害关系,内部控制就是企业的日常规章制度,日常的内部控制与公司无关,它是属于大型企业或公司应该重视的问题,许多企业也就不愿意花费在短期内看不见成效的“无用”支出上。企业管理者由于文化水平、眼界的限制,往往认为凭个人的直接控制和直接观察来评价企业经营成果就可以了,不必依靠现代管理技术来监督经营的全过程。容易推行家长式管理,下属也往往按习惯办事,长期养成不讲制约、不讲监管、不讲授权的办事方式。

2. 内部控制制度的不完善或者缺失。

子公司建立了一定的内部控制制度,但是其内部控制制度只是散见于企业的各项规章制度中,没有形成完整独立的内部控制制度。在制定企业的规章制度时也没有经过充分的论证或部门之间的沟通和协调,有些制度的建立在部门之间可能存在自相矛盾。企业在内部控制的执行上不到位,让内部控制制度流于形式。

3. 子公司内部控制制度受到母公司的影响。

子公司由于接受母公司的监督和控制,母公司对子公司有其相应的业绩和管理考核,母公司希望子公司能如期完成其规定的经营目标,在这前提下,母公司会对子公司在管理上提出一定的建议或者要求,或者直接改变公司的经营目标,对子公司的管理制度的建立上会起到影响作用,但是这种影响作用有时是正面的,有时也可能是负面的。

三、构建集团子公司内部控制制度

(一)基本思路

建立子公司内部控制制度要站在子公司的立场来考虑问题,但同时也要把母公司的整体目标考虑进去,直接的目标是母公司为子公司订立的经营目标。以子公司本身的实际经营情况进行设计:首先是母公司和子公司管理层共同对子公司内部控制制度设计的重视,只有管理层首先重视起来,才能带动全公司的职工参与内部控制制度的建立和实施。在实地考察子公司的经营情况和管理情况后,总结出子公司内部控制的各个环节,建立适合子公司发展的内部控制制度,建立内部控制制度的起点就是找准内部控制要实现的目标。

(二)基于母子公司关系的内部控制系统设计

从公司治理角度来考虑内部控制制度的建立是从内部控制的环境入手,理顺子公司的治理结构后,公司从战略高度上、从企业的管理层上能够形成规范化的运作,对内部控制的要求也就有所提高,从而能保证企业内部控制制度建立和运作有良好的环境。母公司对子公司的管理模式上对子公司的内部控制产生重要影响,具体到母公司对子公司的各项管理手段上,母公司对子公司在股权、人事、财务、绩效考核等方面的控制程度影响子公司内部控制制度的建立。

(三)具体措施分析

1. 设计内部控制出发点。

(1)经营效果和效率目标。子公司的经营目标应该满足两个方面的要求,一是母公司对子公司的经营目标的考核,二是子公司自身定制的目标,后一目标应该服从于前一目标。这也是内部控制制度建立后所要达到的最终目标。

(2)财务报告的可行性目标。子公司为母公司的关联企业,要求合并财务报表,子公司的财务报告同样应该符合于财务报告的相关要求,最重要的是保证会计资料的客观公正。

(3)符合相关的法律法规。内部控制保证企业的经营运作必须是要合法,只有在合法的前提下才能进行正常的生产经营,这也是内部控制所要达到的基础目标,但是在中小企中,这一项目标反而难以到达,企业或多或少会存在违规现象,如果不引起重视酿成大祸,最终导致企业的破产。内部审计和外部审计对这一目标的实现起到监督作用,首要的是企业要从自身做起。

2. 内部会计控制的内容

内部会计控制的内容非常广泛,根据我国财政部的《内部会计控制规范——基本规范》(试行)规定,内部会计控制的内容主要包括以下几个方面:货币资金的内部会计控制,实物资产的内部会计控制,工程项目内部控制,采购与付款内部会计控制,销售与收款内部会计控制,担保内部会计控制和筹资与投资内部会计控制1等。对内部会计控制各方面的内容应该从其控制要素、控制主要环节及关键控制点和控制程序来进行分析。所以文章重点只涉及其中货币资金、实物资产、销售与收款、成本费用、采购与付款等内部会计控制制度的建设。其他没有涉及到的部分对于各个行业有其特殊的地方,应该分情况具体来阐述和分析。每一部分既要立足于子公司自身,每一细节方面又和母公司之间有着千丝万缕的联系,所以每一项制度的建设要与母公司的战略目标相适应,并且着重于二者目标的融合。

3. 整合的内部控制系统设计

建立子公司内部控制制度不能单独站在子公司的立场考虑问题,必须要联合母公司共同的立场考虑问题。首先应当站在战略性的高度以集团公司的整体利益来看,母公司对子公司在战略上的引导作用,并且发挥母公司强大的后盾作用帮助子公司建立完善的现代企业制度。母公司应当转变其传统的家长角色成为服务者,协调集团整体利益,为子公司的发展服务。母公司针对子公司自身的特点再制定适应其发展的管理模式。这是以公司治理的高度建立良好的子公司内部控制环境。

摘要：子公司的内部控制制度建设为人们所忽视,它既不同于集团公司本身的管理,又不同于普通中小企业的管理,其发展的好坏直接关系到集团公司整体发展的好坏。在子公司的立场建立适合子公司的内部控制制度,以理论结合实际分析建立适合子公司的内部控制制度,集团才达到整体的协同效应。

关键词：集团公司,子公司,内部控制

参考文献

[1]阎达五、杨有红.内部控制框架的研究[J].会计研究,2001年第2期

[2]杨雄胜.内部控制理论面临的困境及其出路[J].会计研究.2006年第2期

[3]杨雄胜.内部控制的性质与目标:来自演化经济学的观点.[J]会计研究.2006年第11期

13.关东地集团远古米业公司简介 篇十三

黑龙江通河县远古米业有限公司成立于2009年注册资金1000万,公司从事水稻种植、加工及销售一体化。公司落座于山水秀美，人杰地灵，政通人和，物埠源丰，是一素有“七山半水一分田，分半沼泽和草原”之称的鱼米之乡-黑龙江省通河县，这里土壤肥沃、空气清新、水资源丰富，拥有得天独厚的自然生态环境，再加工松花江的灌溉，为生产无污染绿色水稻提供了保障，是难得的无污染水源，使得我公司大米米粒晶莹剔透，味香适口，在销售过程中深受广大消费者的一致认同与好评。

远古米业有限公司在成立以来，以其优质的产品、良好的优质产品、良好的信誉、周到的服务在大米加工业中走出了一条属于自己的特色生产之路。公司现已现成珍品、精品、特制品、优质品、有机米、营养米等10余种产品类型。其产品畅销东北、华北、华南、西南、内蒙、新疆等全国各地。所有产品采用绿色食品农业示范基地所产的优质原米加工，保质保量的同时也提高了企业的生产能力。

大米是中国人的主食之一，无论是家庭用餐还是去餐馆，米饭都是必不可少的。大米中的蛋白质主要是米精蛋白，氨基酸的组成比较安全，人体容易消化吸收，但赖氨酸含量较少。大米中的各种营养含量虽不是很高，但因其用量大，也是具有很高营养功效的，是补充营

14.公司简介集团 篇十四

西安水务（集团）有限责任公司是在西安市供水集团有限责任公司、西安市水业运营公司、西安市污水处理有限责任公司、西安市黑河供水有限责任公司及西安市黑河引水渠道管理处、黑河库区管理中心、引乾济石调水工程管理中心、石砭峪水库管理站等八家单位进行整合组建而成的。是市政府授权的国有资产运营机构，是以原水、自来水、污水处理及中水回用的投资建设和经营管理为主要业务的国有独资公司。

为强化管理，明确各部门的业务职责，理顺各层次之间责权利的关系，实现集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设的要求，根据市编委会对集团的总体职能定位，结合集团组建初期运营实际，经集团公司党委研究决定：西安水务集团公司机关暂设10个内设部门（集团办公室、人力资源部、计划发展部、财务审计部、生产管理部、技术信息部、工程建设部、安全保卫部、纪检监察室、党群工作部）；机关下设2个中心、3个分公司（财务结算中心、水质监测中心、物业管理公司、物资配套公司、水业开发公司）；集团公司下属9个子公司（西安水务（集团）有限责任公司供水集团公司、西安水务（集团）有限责任公司水业运营公司、西安水务（集团）有限责任公司污水处理公司、西安水务（集团）有限责任公司金盆水库管理中心、西安水务（集团）有限责任公司黑河库区管理中心、西安水务（集团）有限责任公司黑河输水渠道管理公司、西安水务（集团）有限责任公司石砭峪水库管理中心、西安水务（集团）有限责任公司

引乾济石管理中心、西安水务（集团）有限责任公司黑河水力发电公司）。

目前拥有水库两座，设计总库容为2.187亿立方米，输水管道全长130公里，市区共有自来水厂六座，其中地表水厂两座，地下水厂四座，日供水能力158万立方米，近三年平均实际日供水量90万立方米；供水管网全长1488公里，供水面积约330平方公里，供水人口包括户县、长安、高陵、阎良共计400余万。现有污水处理厂两座，设计日处理能力35万立方米，在建污水处理厂一座，设计日处理能力20万立方米，计划2010年建成投产，现有中水处理公司1个，日生产能力16万立方米，已建中水管线25.8公里。

成立西安水务（集团）有限责任公司，是西安市委、市政府作出的一项重大战略决策，是加快科学发展、推动国企改革的重要部署，是深化水务体制改革、统筹水务产业发展，做大做强水务产业链的重大举措，集团公司的成立标志着西安城市涉水事务步入了一体化管理、企业化运作、市场化经营、产业化发展的新阶段。

15.集团公司财务管控模式 篇十五

一、集团公司财务管理模式探讨

集团公司是以资本为主要联结纽带的跨地区、跨行业、跨所有制的资本营运实体, 具有与单一企业财务管理不同的模式。在法律上, 集团公司各成员基本上都是各自独立的法人;而在经济管理上, 各成员企业又都遵循统一的经营目标, 在各自经营范围内展开具体生产经营活动, 因而难以统一采用单一财务管理模式。财务管理模式选择的关键是决策权的集中与分散问题, 而集权与分权并无固定不变的模式。

根据集团公司与成员企业之间财务管理权限划分的不同, 集团公司的财务管理模式可分为三种:

1、完全集权型, 即集权制

财务管理权限完全集中于集团公司, 统一决策、核算、经营与管理, 所有子公司必须严格遵照执行集团公司决议。这种模式下, 财务管理效率较高, 便于实现资源共享和资源合理配置, 能全方位地控制子公司的财务行为, 有利于降低成本。但是也存在决策集中带来的信息不灵、制约成员单位理财的积极性和创造性和难以应对复杂多变的市场问题;

2、完全分权型, 即分权制

它赋予子公司充分的理财自主权, 发挥子公司积极性, 使其适应复杂多变的理财环境, 母公司主要依合同协议等规范子公司财务行为。这种模式下, 财务决策周期短, 决策针对性强, 应付市场变化能力较强。但是, 增加了企业集团生产经营过程中的不协调性, 易产生随意挪用资金和私设小金库等行为, 影响规模经济效益的发挥, 导致内部资源配置上的重复浪费。

3、集权与分权相结合型

母公司作为财务管理决策机构, 主要行使投资中心、利润中心职权, 集中统一管理带有方向性、战略性问题, 如投资规划、资产组合、资本受益、产品系列开发等重大事项;而子公司可依不同理财环境自主运作具体战术型问题、日常财务决策管理, 母公司仅给予宏观指导。上述多项内容应根据具体情况安排具体的控制方法, 目的是通过逐级审批及管理权限授权, 充分发挥整个集团各级管理人员的工作积极性, 鼓励所属企业积极参与市场竞争, 增强集团公司的竞争力及实力。因此, 恰当集权与分权的结合有利于克服过分集权或分权的缺陷, 既能发挥集团母公司的财务调控职能, 激发子公司的积极性和创造性, 又能有效控制经营者及子公司风险, 这种模式是很多企业集团财务控制体制所追求的模式。

以上三种模式具体如何选择, 不应拘泥于某一固定模式, 必须结合集团内部各成员企业间财务关系的具体情况, 并综合考虑其业务关系密切程度、组织结构、集团规模、地理分布、管理水平等因素灵活确定。一切以能更好实现集团目标任务, 取得最佳经济效益为准则。笔者认为可以投资关系或控股关系为标准选择模式: (1) 对于企业集团总部与其全资子公司及非独立法人分公司、事业部间的财务管理可选择完全集中型; (2) 对于集团总部与其协作成员间的财务管理可采用完全分散型; (3) 对于集团总部与其控股子公司间的财务管理可选择集中与分散结合型。

二、影响企业集团集权与分权程度的因素

遵循有控制的分权原则, 集权与分权是企业集团管理体制设计中必须解决的中心问题。各国企业集团经验表明, 集团内部管理权限配置不存在统一标准, 但都应遵循“有控制的分权”这一基本原则。具体来讲, 在采取“有控制的分权”时, 要考虑影响企业集团集权与分权的以下因素。

一是行业与产品特征。如企业集团所涉及的行业与产品单一, 各生产流程衔接紧密, 产品必须统一面向外部市场实行垄断竞争, 就应适当提高集权程度;如所涉及的行业和产品较多, 各生产流程无紧密联系, 各种产品所面对的市场竞争情况不同且经常变化, 就应适当提高分权程度。

二是发展战略。如果企业集团发展战略的实现要求集中资金扩大生产规模, 就应采取集权管理体制, 由母公司集中资金管理权与投资决策权;如果发展战略的实现要求采取集约经营方针, 量力而行改善经营品种, 提高产品质量, 鼓励子公司开拓外部市场, 多增加新的外部增长点, 就应适当提高分权的程度。

三是行为能力。我国企业集团是伴随我国经济体制改革而产生和发展起来的, 由于市场经济体制尚未完全确立, 企业集团的行为能力不强, 还不能完全适应市场经济发展的要求。因此, 企业集团应以分权管理体制为主, 待企业集团母公司具备适应市场经济的行为能力后, 再考虑采取集权管理体制。

三、加强集团公司财务管理及控制的措施

1、完善企业法人治理结构

为从根本上理顺企业集团内部财务关系, 必须完善企业集团治理结构。通过母子公司形式组建或改造企业集团, 完善企业集团治理结构, 已在理论上和实践上达成共识。按母子关系构成的企业集团完善治理结构的基本要求是形成法人治理结构, 这是实施财务控制的基础。首先, 母公司作为有控制权的股东, 需以人格化方式通过股东会进入子公司董事会, 并在董事会取得控制权。这样, 母公司可凭借其在董事会中的控制权参与子公司重要人事任免、生产经营方针、重要规章制度制定等重大事项决策, 为财务控制提供有力保障。同时, 应将公司财务会计制度制定、高级财务人员任免、增资投资、合并与分立等与财务控制直接相关的事项纳入董事会职权范围。其次, 应在公司章程中明确股东会、董事会及经理人的职能与权限。公司章程是公司最重要的制度文件, 制定公司章程是公司治理的一项重要内容。应在公司章程中明确规定, 董事会拥有利润分配、增资扩股、经理人与财务负责人聘任及其报酬契约制定等权限, 经理人一般只拥有日常生产经营活动中的财务审批权等董事会授予的财务权。

2、统一和完善集团公司财务信息管理系统

现代市场竞争在某种程度上也是信息的竞争, 信息的掌握程度对企业的决策和发展至关重要, 统一、真实、及时、全面的财务信息系统建设是集团公司财务控制的基础, 也是财务控制有效运行的保证。集团公司应建立统一的平台, 通过统一的财务信息管理软件使信息交流更加畅通。同时, 要不断优化和升级财务软件, 通过计算机网络对经过处理的会计信息进行实时监控及实现跨账套的数据查询、分析和网上审计等, 这有利于集团公司迅速整合财务资源, 在第一时间做出财务决策, 从而提高集团公司的管理水平和市场反应能力。

3、采用集权与分权相结合的方式, 划分控制区域和责任范围

总机构应成为投资中心和分配中心, 分支机构应成为成本中心和利润中心。总机构作为集团公司的最高决策层, 它对集团公司实施的管理是战略管理, 既要对成本和利润负责, 又要衡量其资产质量。分支机构作为集团公司战略实施过程中从事具体生产经营的战略单位, 既要对成本负责, 又要对收入负责, 其任务是不断提高生产效率与经营水平。两者通过处理好统一性和自主性的关系, 明确权利和义务, 实现集权与分权的巧妙结合, 散而不乱, 统而不死。

4、实行集团财务制度控制

集团公司财务制度是集团公司制定或审定的约束性财务行为规范体系。集团财务制度控制是指集团各成员企业的财务部门及人员按照集团统一的财务法规、财务制度和财务计划目标, 通过全面预算、责任报告、业绩考核、企业内部各机构和人员之间相互制约等手段, 对企业日常财务活动和资金运营活动进行组织、指导、监督和约束, 以确保集团整体财务计划得以实现的管理活动。集团财务制度可以对子公司财务结账日、会计政策、会计核算、资金管理、资产管理、投融资管理等作出规定, 为集团公司实现垂直化管理提供制度依据。

5、运用资本经营、资产重组实现财务战略控制

企业集团拥有大量的资源, 如何在各成员企业间进行资源的合理配置从而获得规模优势是集团公司的财务战略控制活动之一。笔者认为有以下几种方式:一是集团公司内部资产重组。通过在集团公司范围内重新配置资产, 实现资产结构优化, 进而保证集团资产的有效运用。二是集团公司的股权重组。集团公司要实现对成员企业的财务控制首先要加强股权控制, 在股权结构不太合理的情况下可以在集团公司内进行股权重组, 通过调整股权结构来加强集团公司的股权控制。三是购并。购并是集团公司实施外部增长战略的主要方式, 应合理运用购并方式对集团公司的资源进行运作, 发挥集团公司的规模优势, 充分展现集团公司的核心能力和核心技术。

6、实行财务总监委派制, 提高集团公司财务控制的效率

财务总监委派制是世界各大跨国集团公司进行财务集权管理的基本方式之一, 因其具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和监督独立性等特点, 可以帮助集团公司进行有效的财务控制。

7、实施全面预算管理, 进行财务约束

编制全面预算是集团公司对子公司实行财务控制的基本途径。根据集团公司发展战略确定今后一定时期内集团公司的财务目标, 再通过层层分解落实到各个子公司, 以此约束子公司财务预算编制及对预算执行信息的分析利用过程, 是集团公司控制子公司的主要手段。同时, 要建立完善的业绩评价体系和相应的激励机制, 促使预算确定后能层层分解到子公司, 再由各部门落实到每个人, 从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责、各司其职, 并可调动各方的积极性, 使集团公司的财务目标和决策得以细化和落实, 防范资金财务风险。

8、健全内部审计制度

内部审计是企业集团内部控制的重要手段, 在多层级结构的企业集团中更为重要。企业集团应按法人治理结构设立专门的内部审计机构, 由监事会或董事会下属的审计委员会领导, 内部审计人员聘任及其报酬也由审计委员会决定。应健全内部审计制度, 使内部审计工作制度化。除例外审计外, 内部审计部门还应负责项目审计、离任审计等专项审计, 应将全面审计与抽查审计相结合、定期审计与不定期审计相结合。

总之, 随着集团公司的迅速发展和快速扩张, 只有强化内部财务控制, 才能保证集团公司资产的安全, 提高集团公司资金运作的效率和效益, 提高集团公司的决策效率及防范风险的意识, 提升集团公司核心竞争力, 进而实现集团公司效益最大化。

摘要：集团公司是企业集团的中心, 在财务管理方面起着对整个集团财务活动的战略决策作用。集团公司财务管理和控制直接关系到企业集团的长远发展, 始终是集团内部管理中的重要内容和关键。本文对集团公司的财务管理和控制模式进行了探讨, 提出了加强集团公司财务管理的措施。

关键词：集团公司,财务管理,财务控制

参考文献

[1]、王全喜.论企业集团的财务特征与财务控制[J].南开管理评论, 1998, (02) .

[2]、高云凤.规范集团公司财务管理的探讨[J].时代经贸 (中旬刊) , 2007, (SC) .

16.集团公司财务如何管理 篇十六

一、集团公司财务管理模式

一般来讲，集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。绝对的集权和绝对的分权是没有的，分散管理模式，他的特点是强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策管理模式。此模式既能发挥集团公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。

二、集团公司财务管理的主要内容

集团公司财务管理涉及的内容较多、面较广，其主要的内容有：

1、全面预算管理。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。企业集团管理的核心问题是将各成员单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。

２、资金管理。资金是企业的血液，是企业赖以生存的基础，因此，资金管理是财务管理的中心。如何把集团母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。

３、投资管理。公司对投资活动应有慎重的态度、严格的管理程序，提前做好项目的可研性分析并结合当前宏观政策与行业所处的位置加以综合分析。加大现金流的分析、预测，做好现金流入流出的预测，不仅要编制投资回收预测，而且要编制现金回收预测，对投资项目进行管理，充分考虑投资过程的风险。

４、资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、重组等产权变动事项以及子公司物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司审批后实施，以防资产流失。

５、价格管理。集团公司内母、子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。价格管理包括：内部协作价格的制定、配件价格的制定、产品销售限价的制定、净重计酬价格的制定等等。

６、质量成本管理。应当充分考虑外部质量成本对企业的盈利损失和信誉损失。从外部质量成本的构成看，假如能够在产品出厂前及时发现并进行处理，其费用比出厂后处理费用要少很多。因此，在质量水平一定的情况下，应适当加大内部质量控制，降低企业总体质量成本，从而树立企业的形象，扩大产品的影响，提高产品的信誉。

７、信息管理。集团公司财务应对各子公司的会计报表定期收集、在日常财务工作中，高度重视反映企业偿债能力，盈利能力、经营管理效率等方面的财务指标进行汇总分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。

８、财务制度管理。集团公司应该按照财政部的要求，制订集团公司内部财务管理办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法等各项财务管理制度，并经常检查执行情况。

三、集团公司财务管理的约束机制

集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，督促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。

1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。技术项目由集团总部统一规划，各子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率；集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部审批后统一处理；成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准；成员子公司不得对外提供经济担保。

２、集团总部要根据新会计准则规定，制定本集团的管理办法。各成员子公司根据集团公司规定制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。

３、建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。建立一套内部核算评价体系及一系列内部报表及考核指标。要求各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，年报要在集团公司指定的统一会计师事务所进行年审；子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚；定期评价子公司整体经营情况，检验预算执行情况并找出所存在的问题及其原因，从而改善措施，以保证生产经营目标的顺利进行。

四、集团公司财务管理的手段

1、以先进的计算机技术为手段。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，采用先进的管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使集团公司可随时汇集各子公司财务信息，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失，实现了高效率的信息化管理，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。

２、加大内部审计，提升企业效益。集团公司内部设立审计处，负责内部审计的具体工作，审计处一项重要的职能是监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行效率。以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，定期对子公司进行年度审计；对各子公司行政一把手的调动进行离任审计，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。

３、加强对财务人员管理，保障财务数据真实、准确。企业经营能否成功，人才是最关键因素。在企业财务管理中，财务人员的素质如何，同样事关重大。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。

五、加强财务队伍的建设。

集团公司要始终坚持“以人为本”的人才管理战略，提高经济运行质量，加强财务队伍建设，打造一批高素质的财务队伍，塑造财务文化。

1、加强财务人员职业道德建设，建立完整的职业道德体系。会计职业道德建设是一个复杂而开放的系统工程。主要由会计职业道德规范、会计职业道德教育、会计职业道德修养、会计职业道德评价和惩戒规范构成。培育诚信理念，树立良好的职业品质、严谨的工作作风、努力提高工作效率和工作质量，为改善单位内部管理，提高经济效益服务，真正热爱财务事业。

2、加强培训、提高财务专业水平。集团财务管理要求财务人员要有宽广的经济和财会理论基础，又有良好的现代数学、法学和网络技术基础，要熟悉国家制定的各项财务法规、方针、政策，严格贯彻执行和遵守《会计法》、《税法》、《证券法》等国家法律、法规，强化法律意识。面对知识快速更新和经济、金融活动的广阔、灵活和多变，能从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制订相应的理财策略，提升专业技术水平。

3、提升财务人员的素质和创新能力。财务管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性，用管理有形资产的传统手段是难以适应的，必须提高财务人员的适应能力和创新能力：不断吸取新的知识，开发企业信息并根据变化的理财环境，对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析；根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点，运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等，提升财务创新意识、创新精神、创新能力和财务管理理念。

４、加强财会人员的执业资格管理。增强职业判断能力，热爱自己的本职工作，才能持之以恒、锲而不舍地钻研技术和精通业务，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时和完整。

５、建立财务人员业绩考核机制。年终由所有的财务人员进行年度工作述职，反映一年来的工作情况及对明年工作的思路、打算和想法，并由公司对每一财务人员做出正确的评价，以表彰先进。

在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，为了适应时代发展的变化，集团公司财务管理模式也正在激烈的变革，各集团公司应根据自身的具体情况，设计适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理方式。