让企业了解什么是质量管理体系有效运行

让企业了解什么是质量管理体系有效运行（共11篇）

1.让企业了解什么是质量管理体系有效运行 篇一

１、什么叫国库支付制度？

财政国库支付也称为国库单一帐户制度，即将所有的政府性财政资金全部集中存放到国库或国库指定的代理行开设的单一帐户。所有的财政支出必须由国库单一帐户集中支付的一种制度，是解决当前支出管理的一个重要举措。在这种制度下，改变了预算单位的层层下拨，取消了上级部门对下级部门拨款权限。银行帐户性质发生变化，在预算单位每月用款计划的基础上，由财政支付系统进行结算，而改变传统方式在单位自己银行帐户上随支随取。

2、国库支付与预算改革的关系？

完善国库集中支付制度的配套改革需要实行财政预算改革，逐步推行部门预算。国库集中支付要求预算具体准确，而我国的预算编制比较粗糙，年中增加预算的随意性大，集中支付后，人为的因素一定不小，改革的效果会大打折扣。因此根据预算法规定，细化预算编制的内容，推行市场经济国家普遍采用的部门预算编制方法，将预算支出按部门和支出项目进行细分，为国库集中支付制度推行提供可靠的保障。

３、国库支付、预算改革、政府采购的关系？

预算改革是基础、实行国库集中支付制度是手段、推行政府采购制度是保证。总的说来，实行部门预算可以解决财政管理中长期存在的预算编制粗放的问题，有利于掌握各部门、各单位的真正需要，而且细化预算有利于采购定额、支出标准、采购品目的确定，这又与政府采购目录编制的要求完全一致；实行国库集中支付可以克服资金分配权分散、透明度不高以及挤占、挪用财政资金等问题，集中支付与原来的预算资金层层下拨完全不同，它既能够克服财政资金被部门占压问题，又能够保证财政部门国库资金状况，就政府采购而言，它符合政府采购资金统一直接支付原则；而实行政府采购制度可以为财政支出管理和部门预算管理创造一种全方位、全过程管理模式，实施政府采购后的采购价格、预算单位设备配置等信息也为细化部门预算、制订部门支出标准创造了条件。政府采购通过科学、合理的采购程序，不仅规范了财政支出管理，而且又为财政节约了资金。所以部门预算、国库集中支付制度和政府采购制度是三项相互促进、相辅相成的改革。政府采购制度既需要部门预算和国库集中支付制度改革加以配套，同时又促进和支持了部门预算和国库集中支付制度改革。４、国库支付的程序？

财政授权支付的程序：申请人在票据和结算凭证上填写支付令通过代理银行申请支付。５、国库支付中工资支付方式？

国库支付的工资即为中央工资，每月向代理银行填写财政授权支付令，代理银行在支付给收款人。

６、国库支付与地方资金使用的联系与区别？

国库支付根据部门预算编制的基础安排各项支出，不是任何支出都能从国库支付，要符合批复的预算使用资金，不许支出没有批复项目和标准的资金。地方资金的使用是对国库支付资金的补充。

７、哪些商品须政府采购？(见附件)

８、政府采购的程序怎样？(见附件)

９、国库支付的意义、目的及作用？

第一，实行国库集中支付制度，有利于库款统一调度，降低财政资金运行成本，提高财政资金使用效益。实行国库集中支付后，可以有效解决过去财政资金多环节拨付和多户头存放问题，使过去的财政从向多头拨款变为向一头拨款，由一次大量拨款变为多次小量拨款，由单位分散存放变为单一账户集中存放，由层层下拨支出变为国库直接支付。这将有利于财政对资金加强统一调度和管理，增强财政宏观调控能力，有效降低资金划拨支付成本，提高财政资金的使用效益。

第二，实行国库集中支付，有助于强化财政预算执行，有效地防止单位挤占、挪用和截留财政资金。实行国库集中支付制度后，把预算执行的事后监督变为事前和事中监督，把对支出预算总额的控制变为对每笔支出的控制，使各项支出能严格按预算执行，从而减少预算执行的随意性，强化预算的严格性。

第三，实行国库集中支付制度，有利于健全财政监督机制，从源头上有效预防和遏制腐败。实行国库集中支付制度，财政部门内部实行预算的编制、执行、监督相对分开，从机制上防止营私。财政预算部门、支出单位、财政国库支付部门三者形成相互制约、相互监督的有机体，有利于加强对财政支出全过程的监督和管理，杜绝不合理支出，提高财政资金的使用效益。同时，还能有效地防止利用财政资金谋取私利等腐败现象的发生。

１０、适应预算改革，我们应怎样做？

1．要引起广大干部职工特别是领导的足够重视。国库集中支付对气象部门每一个人都有直接和间接影响，原来制定的管理规定、管理办法必须按照改革要求调整，思想观念、管理模式、行政习惯都要适应改革。单位负责人尤其要重视国库集中支付工作，不履行财政审批手续，随意归垫财政资金、随意采购、不同科目之间资金串换使用（如基本支出和项目支出的资金、住房公积金和单位离退休科目的资金应分别使用）、预算单位之间横向拨款、不同账户之间资金拨付、避免大额现金支付等问题在气象部门依然存在，其中很重要的原因是单位负责人意识淡薄。

2．要认真学习，加强培训，掌握要领。国库集中支付是一个复杂、庞大、持久的工程，气象部门财政国库集中支付制度改革既是国家财政管理制度改革的重要内容，又是气象事业可持续发展的重要组成部分，业务量大，技术性强，要求严格，执行规范，它对广大财务人员来说是一个挑战，我们要以勇于开拓创新的精神，大胆实践，开拓进取，坚决克服畏难情绪，发扬刻苦钻研精神，尽快掌握精神实质和工作要领，积极稳妥地推进气象部门财政国库集中支付制度改革，高质量地完成国库集中支付工作，实现新旧财政支付体制平稳过渡。

3．要加强财务工作协调与配合。国库集中支付是财务部门一项主要和重点工作，同时也是预算单位的基本工作，牵涉部门多，范围广，影响大，财务人员要及时了解掌握单位工作计划、工作重点、工作安排，合理地做好分月用款计划，与预算密切衔接，对全年经费做好统筹安排。财务部门既要做好与单位负责人的沟通，也要做好与单位各部门的沟通，还要做好与上下级财务部门沟通联系。上级财务部门开展好业务指导，及时做好所属单位分月用款计划审核、汇总、上报和批转，保证单位正常运转经费需要。

4．认真做好财务对账工作。财务部门要建立全面的对账制度，认真处理各项账务，定期、及时地与有关部门及代理银行做好账务核对工作。在处理完当月账务后，要求代理银行提供包含支出类、款、项的对账单，预算单位核对财政授权支付的额度、支出数、节余数等。与以往银行存款对账不同，除核对支出外，还要按支出类、款、项及项目支出情况进行核对，特别是机构经费和项目资金是分账核算的，无论是行政事业类项目还是基本建设项目，都必须单独核算，分别核对。

2.让企业了解什么是质量管理体系有效运行 篇二

关键词：质量体系,纠正措施,预防措施,持续改进

0 引言

近几年, 企业中普遍掀起了建立质量体系, 实行第三方认证的热潮, 并且许多企业已经取得了认证证书。这标志着这些企业的质量管理水平已经迈上了一个新的台阶。

事实证明, ISO9000系列标准认证对企业获得顾客信任、提高市场占有率、增强企业在国内外市场竞争力等方面都起到了很大促进作用, 是企业通向国际市场的通行证。然而, 通过ISO9000系列标准认证仅是企业达到国际标准要求的最低起点的一个证明, 在取得认证后, 企业不应出现自满或松懈的情绪, 在肯定证书作用的同时, 还应对ISO9000系列标准有一个全面和不断深化的认识, 面对动态发展的客观环境, 如何确保质量体系有效运行, 使企业质量管理体系不断完善, 提高企业质量管理水平是值得企业关注的问题。

1 正确对待质量体系认证

企业通过认证, 表明企业建立的质量体系满足和符合IS09000族标准的基本要求。其原因主要有以下两点:

(1) 质量体系的第三方审核是由外部独立的审核认证机构对企业现场及体系要素进行的抽样检查, 根据抽样检查的结果来判定企业的质量体系合格与否。这其中必然具有一定的风险, 因为没有抽到的部门或要素不一定不存在问题。所以说, 企业仅仅以认证审核中出现问题多少来判定自己的质量管理水平或要素的受控情况就可能出现偏差。 (2) 实践证明, 即使企业通过了质量体系认证, 质量体系在实际运行中, 同样也会出现这样或那样的问题, 只有不断地发现问题、解决问题, 并不断地完善和改进, 才能确保质量体系有效运行, 并逐步向更高的质量管理目标迈进。

2 如何确保质量体系有效运行

质量体系有效运行的最根本要求是:“应该做到的要写到, 写到的要做到, 做到的要有记录”。除此之外, 为确保质量体系有效运行, 企业应着重从以下几方面进行控制:

2.1 加强监督检查力度, 随时发现问题、解决问题, 保证质量体系有效运行。

定期、不定期的检查, 实施有效的质量监视和测量, 是保证质量体系有效运行的一项重要质量活动。质量监视和测量的主要目的就是通过抽样检查的方式, 对所有质量管理体系涉及的要素进行定期或不定期的监视, 并在适用时进行测量。对监视或测量中发现的不合格或潜在不合格, 要查明原因, 及时制定纠正措施或预防措施, 尽快解决, 并对所采取措施的实施情况进行跟踪验证。此外, 应适当加强监督检查力度, 尽可能多的发现存在或潜在的问题, 为更好的解决问题奠定基础, 从而确保所有的工作都符合质量体系的要求, 使得工作质量不断提高, 实现管理工作的动态进行。

2.2 加强内审和管理评审, 建立自我完善机制, 保证质量体系持续有效运行。

实施内部审核, 是为了证实质量管理体系的符合有效, 针对发现的问题及时采取纠正措施和预防措施, 以确保体系的有效性和持续改进。管理评审则应对质量管理体系的持续的适宜性、充分性和有效性, 体系变更、过程和产品的改进, 资源的需求, 包括质量方针和目标做出评价。因此, 内审和管理评审是企业内部对质量体系评审、检查、评价的方法, 是实现企业自我完善的重要管理手段。

要抓好内审和管理评审, 首先要从时间上予以保证, 应制定出内审和管理评审的时间计划, 务必按期进行。第二, 从人员素质上予以保证, 要求具有一定能力, 经过培训并可以胜任此项工作的人员参加。第三, 做好审核及评审前的准备工作, 在内审和管理评审前, 应制定出文件化程序, 并准备好内审和管理评审所用资料。最后, 对于内审和管理评审中提出的纠正和预防措施应进行跟踪验证, 确保措施的有效实施。

2.3 不断完善质量体系文件, 确保体系文件持续适宜有效, 使其为质量体系的有效运行提供依据。

质量体系文件作为企业质量管理的法规, 应进行不断完善, 使该文件在符合ISO9000标准的同时, 又与企业实际情况相符合。

随着企业质量管理体系的不断运行, 可能会由于不同原因而需要对作为质量体系文件化的质量手册、程序文件和作业指导书等进行修改和完善。质量体系文件的修改和完善, 最终都是为了保证质量体系文件的适宜性、有效性、符合性, 并使这些文件具有更强的可操作性, 进一步提高企业质量体系的运行效率进行的, 但是无论是因为何种原因进行的修改, 都应是严肃的, 经过严格审批的。

2.4 继续加强教育和培训, 增强企业员工的质量意识, 提高员工的业务素质和操作技能, 为质量体系有效运行做好准备工作。

企业的人力资源是企业之本, 企业质量的进步关键在于整个员工素质的提高, 应充分重视人力资源的构建, 提高各级人员的质量意识, 业务素质、事业心、责任心、职业道德以及适应本职工作的能力。因此, 企业应将教育培训贯穿于质量管理的始终。

在质量意识教育方面, 应围绕企业制定的质量方针和质量目标, 通过多种形式对员工进行质量方针、目标的宣贯和质量意识、名牌意识教育, 大力培植企业的质量文化, 通过多种渠道向员工灌输质量是企业生命的理念, 从而使质量意识、名牌意识深深植根于员工的头脑中, 形成质量潜意识, 自觉把质量意识、名牌意识转化为具体的行动。在质量培训方面, 应根据企业的实际情况, 认真研究制定员工的培训目标和规划, 建立完善培训机制。对企业员工, 分类别、分层次地进行教育培训, 不断对员工知识技能进行更新和补充, 努力培养一批高水平的技术人才、高层次的管理人才和高素质的岗位技术骨干。使员工业务素质和岗位技能大大提高, 队伍结构进一步优化, 为企业名牌发展战略的实施奠定坚实的基础。

2.5 坚持持续改进, 是保证质量体系有效运行的必要条件。

一个体系要有活力, 必须具备不断完善和适应变革的能力。持续改进是增强满足要求的能力的循环活动, 最终目的是提高组织的有效性和效率。持续改进的对象可以是质量管理体系、过程、产品等。为了做好持续改进, 应注重以下几方面内容:

首先, 建立质量目标, 作为业绩评价准则。质量目标为持续改进指明了方向, 同时将质量目标按职能和部门逐层分解, 并以此为依据, 通过实际结果与评价准则的对比, 也可对各部门的业绩做出客观评价。此外, 应注意将质量目标尽量量化, 以便准确考核与评价。

第二, 建立发现问题、提出问题与解决问题机制。发现问题、提出问题是解决问题的前提。只有充分地发现问题、提出问题, 才能为充分地解决问题奠定基础。发现问题机制应包括:定期和不定期进行监视和测量而发现的问题, 审核中发现的问题, 在质量记录中记录的问题等。提出问题机制包括:操作人员在具体应用时对体系的符合性提出的问题, 质量改进时提出的建议性问题等。建立解决问题的机制, 应首先明确解决问题的责任;其次应对所出现的问题进行分类统计, 并以统计分析结果作为评价各部门业绩及进行收入分配的依据;接下来通过分析, 将信息转化成经验, 根据实际需要再将有关经验形成文件, 然后通过文件实施, 达到事前控制的目的;最后应通过业绩评审, 对没有能力解决问题的责任人进行培训或调整。

第三, 通过对顾客满意的信息、过程的监视和测量、产品的监视和测量、内部审核、市场调查等信息的收集, 运用统计技术将有问题或有潜在问题之处进行数据分析, 明确改进区域, 及时采取纠正措施和预防措施。

第四, 采取纠正措施和预防措施, 贯彻预防为主的质量意识。围绕组织的方针目标和生产中出现的质量问题或潜在的问题, 及时分析原因, 制定纠正措施或预防措施。对确认有效的措施按规定纳入质量管理体系。除此之外, 应注重贯彻预防为主的质量意识, 企业在不断制定防止再发生的纠正措施的同时, 必须在整个质量体系全面贯彻预防为主的思想, 积极制定有效的预防措施, 认真分析产品的规范及与产品质量有关的所有过程、操作、质量记录和顾客意见, 确定可能出现质量问题的根本原因, 并根据已出现的问题预测未来可能出现的问题, 预先消除一切可能产生不合格和潜在不合格的因素, 保证同类的不合格不会发生、可能出现的不合格不会出现, 做到防患于未然。从而为企业进行持续的质量改进奠定良好的基础, 并为保持质量体系持续有效运行提供可靠保证。

3 结束语

综上所述, 企业在通过质量体系认证后, 应采取有效措施, 将各项管理措施真正落到实处, 避免言行不一、行政命令代替程序、只说不做、只做不记、随意性强、概念模糊等情况发生, 确保“应该做到的要写到, 写到的要做到, 做到的要有记录”, 并将ISO9000系列标准与企业的实际情况紧密结合, 逐步完善, 不断探索新的适应当前经济发展的质量管理方法, 确保质量体系的有效运行, 使质量体系步入良性循环。为企业提高质量管理水平、获得顾客信任、提高市场占有率、增强国内外市场的竞争力打下坚实的基础。

参考文献

[1]李学方.质量管理体系要求理解与应用[M].知识产权出版社.

[2]质量管理体系国家注册审核员预备知识培训教程[M].天津社会科学院出版社.

3.让企业了解什么是质量管理体系有效运行 篇三

一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但同时实现五个目标则是奇迹。作为普通的管理者，我们还是不要相信奇迹为好，因为奇迹出现的概率太小了。

年前是每个企业做总结、定计划的时候，也是上上下下最忙的时候。作为几家企业的常年顾问，我多次参加了这些企业的年终总结会。总结会上，我发现管理层在庆贺取得成绩的同时都有一个共同的感叹：一年又过去了，为什么我们定的很多计划又没有完成？为什么很多决定了的事情执行不下去？为什么感觉很多事像泥鳅，滑得抓不住？

我是顾问，必须当场回答这个问题。我的回答非常简单：我说第一个原因在于我们没有真正和彻底地结果导向。大家都在忙过程，而不太关心结果；第二个原因可能在于解决问题的方法不对头，而又不愿去尝试新的方法；第三个原因，也是最重要的，是我们定了太多的目标，而过多的目标让人无所适从。

管理其实就是排序。什么是排序？就是定出来什么重要，什么不重要。重要的是目标，不重要的是目标干扰。一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但同时实现五个目标则是奇迹。作为普通的管理者，我们还是不要相信奇迹为好，因为奇迹出现的概率太小了。

什么是领导力？领导力就是给别人排序的能力。判断一个人是否有领导能力，非常重要的一个指标就是看他能否做取舍，能否抓重点，能否带领大家只做重要的事情。对！只做重要的事情。这其实不是我的发明。杜拉克早就出过这样的选择题：

管理者：做最重要的事情，做第二重要的事情。

A管理者答案：首先做最重要的事情，然后做第二重要的事情。

B管理者答案：只做最重要的事情，不做第二重要的事情。

他给出的正确答案是B。

管理就是排序。为什么要排序？因为排序决定效率，效率决定输赢。如果您不明白，请回想一下我们小时候就学过的田忌赛马的故事：田忌为何能打败齐王？不是因为他的马好，而是因为他会排序。管理其实就是每天都在进行的排序比赛：把什么人放在什么位置上；什么目标比别的目标更重要；先增加收入还是先增加利润；做两个新产品还是做五个新产品，等等。您的竞争对手可能像齐王一样强大，但如果您的排序能力强过他，您还是可以像田忌一样赢得市场上的胜利。

管理就是排序。如何排序才是正确的？这才是真正的难题。传说中的外企考试里有这样的难题（并没有别人给我出过这样的难题，我自己也没有用这样的问题难为过别人，所以称之为“传说中的”），您的妻子和妈妈同时掉到水里，您先救谁？这样的问题有很多答案，但没有正确答案。而人生的考题更难：我们如何在事业和健康上做取舍？我们如何在家庭和工作中找平衡？当爱情和生命发生冲突时，我们要什么？同样，这些问题也没有正确答案，更没有别人能帮您解决。

使命、方向、目标以及排序，这些是您自己的选择。

如何排序是正确的？没有人知道什么是正确答案，但我们知道什么是错误答案：不排序、不做取舍、不做决定。

解决管理难题，办法常常在管理之外

只有当我们大大地简化了经营复杂性和管理复杂性的时候，我们才能带领我们身边的这些平常人和我们一起做出不平常的事情来。

老板的一个本质任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、总结自己的业务模式、从模式上降低管理对人的要求。

我曾为一个江苏客户做常年顾问，感觉这个企业碰到的管理难题非常典型，在此与您分享：

这是一家生产型企业，成立十年多了。头十年，老板（和夫人）凭借着良好的业务意识和个人魅力，抓住关键机会，成了几家大型跨国公司的供应商。有了一定业务基础后，这家公司大手笔采购了一些一流的生产设备，使得客户十分相信他们的实力。在这个阶段即使没有销售部，业务也是源源不断，营业额也攀升到了一亿人民币。但最近两三年，正当公司准备大干另一个10年，把营业额做上10个亿的时候，营业额却停止不前了。不仅如此，公司的中高层管理人员频繁离开，客户也频繁抱怨产品质量和交货期的滞后。更为可怕的是，曾让公司引以为豪的第一家跨国公司客户也放弃了和他们的合作。

面对这种状况，老板花一百多万请来了一家管理咨询公司。咨询公司得出的结论是：公司的文化出了问题，公司的基础管理没有做好，公司的老员工不能跟上企业发展步伐，成了阻碍公司发展的绊脚石。基于此，公司开始大刀阔斧地开展管理基础建设工作，引入了精密的计划管理和绩效考核的方法，并开展了声势浩大的文化变革运动。

一年过去了，这家公司的经营状况非但没有得到改善，老板反而更头疼了：营业额下降得更多，客户流失率更高，质量问题更加严重，公司里能干的人走得更多。

我开始和这个公司接触时，发现了一个令我大吃一惊的现象，那就是从老板到员工，大家80%的时间都在讨论公司内部的事务、员工思想的事情，以及文化的问题，而很少有人关心公司的业务和客户。大家做的报告，都是关于自己在这个星期、这个月做了什么事情的汇报，以及为什么没有做好的检讨。每个人的检讨和文革时的自我批评一样，试图触及灵魂和让老板看起来深刻，但当我和他们讨论时，几乎每个人真实的想法是“其他部门有问题，所以我没办法做好”。但基于当前“文化”的压力，在表达对其他部门不满的时候，还要绕个弯子，以便证明自己对其他部门同事的感恩和需要。

在这些报告和讨论中，几乎听不到任何关于业务的数字，但可以听到大量的由人事和行政部门制造的关于绩效KPI的数字。大家关注和争论的焦点是在这些绩效指标上完成了百分之几。为了细化管理，每个部门、每个人的绩效指标都有5-8项，以至于最小的绩效指标权重值可能只有5%。在这个讨论上，每个人都表现出极大的热情，因为这关系到他们的奖金。但问题是大家在争论和用计算器计算众多的内部指标完成率时，客户和业务被晾在了一边。

尽管大部分企业上了规模后业务徘徊问题是管理不善造成的，但管理问题的解决却常常不在管理上，而在业务上。确切地说，是在业务的梳理上。管理其实很简单，就像松下幸之助所说，管理就像天下雨了，你要想着打伞，只要用心，没有人不会。但业务的梳理、业务模式的推敲却不是每个人都能做到的。

公司逐渐变大之后，业务复杂性的增加是难以想象的。例如原来只做一个产品，现在做3个产品线，每个产品线有3个不同的产品，这意味着业务的复杂程度增加了9倍；客户群从原来的一个变成3个，这意味着相应的管理也比原来复杂3倍；基于不同的客户和不同的产品，增加相应的设备和生产工艺所带来的复杂性，可能又比原来增加了3倍。如果把以上这些因素叠加起来，一个公司总体复杂程度就增加了9×3×3=81倍！

但可惜的是，这些管理方面的加强虽然能在一定程度上帮助我们提高应对外部环境复杂性的能力，但却不可能彻底解决外部复杂性提高所带来的种种问题。甚至恰恰相反，当我们对管理提出高要求的时候，我们就在要求员工同时应付双重的复杂性：业务上的和管理上的。这样企业的复杂性就又有成倍的增长：业务的复杂性增加了81倍×管理的复杂性增加3倍，整体的难度就是原来的243倍！

当我们用管理的复杂性来回应业务的复杂性的时候，我们其实是在要求我们的员工去完成超人才能够完成的任务，要求他们能够控制业务和管理上双重的复杂性，这其实是任何人都做不到的。既然大家都做不到，老板期望的结果也就自然不会出现。这时，管理者和员工其实已在老板定下的管理形式中失去了对实质内容（业务）的追求。在追求管理上的某一个细节的时候，所有的人（包括老板）都忘掉了公司经营的整体和全貌，那就是客户和业务。

解决这个问题的办法其实非常简单，那就是从战略的层面、从全局的层面考虑删减我们的客户，删减我们的产品，删减对管理的要求，删减绩效指标，删减我们一年内想要做到的事情；只留下最有助于我们最有能力做好的产品，只留下最有可能给我们带来超速发展的潜力客户，只留下实现我们整体大目标（即增长和利润）的管理手段。

只有我們从内部管理导向回到客户和业务导向，让大家把80%的时间花在关注客户和业务上，而不是关注内部管理的指标上，我们才有可能解决客户给我们提出的问题，例如质量和交货期。只有当我们大大地简化了经营复杂性和管理复杂性的时候，我们才能带领我们身边的这些平常人和我们一起做出不平常的事情来。如果我们做老板的都寄希望于招聘到几个超人并让他们来实现我们的目标，那注定是要失败的。一方面，这个世界上没有超人；另一方面，如果有超人，他们也会自己当老板的。

表面看似是管理的问题，其实80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上寻找。老板的一个本质任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、总结自己的业务模式、从模式上降低管理对人的要求。只有当老板把这些其他管理者无从入手和不可能做的事情理顺的时候，对管理本身的关注和梳理才是有效的。因为，方向错，一切皆错。方向错了，别指望管理本身会产生奇迹。

更多内容详见《让管理回归简单》原著

［作者简介］

宋新宇

4.让企业了解什么是质量管理体系有效运行 篇四

cat的课程共分为三个阶段，具体如下表：

introductory初 级

paper 1

财务交易记录

recording financial transactions

paper 2

管理控制信息

intrormation for management control

intermediate中 级

paper3

财务记录和做帐

maintaining financial records

paper 4

成本会计体系

accounting for costs

advanced高 级

paper 5

人力资源和系统管理

managing people and systems

paper 6

财务报表编制

drafting financial statements

paper 7

计划，控制和绩效管理

planning, control & performance management

以下课程为三选二：

paper 8

贯彻审计程序

implementing audit procedures

paper 9

报税计算

preparing taxation computations

paper 10

财务管理

managing finances

计算机考试和笔试，考题形式是50道多项选择题，56分为及格，因此相对较简单，对英语的要求也较低。中级阶段包括20道共40分的选择题，60的综合问答题，对英语的要求稍高。 高级阶段全部是综合问答题，对英语的要求更高，因此说cat是一个循序渐进的课程。

cca与cat的比较

5.让企业了解什么是质量管理体系有效运行 篇五

什么是转基因？

转基因是利用生物技术把一些生物的基因转移到其它物种上去，改变遗传物质，使得性状、营养也发生改变。

通过转基因技术，出现转基因食物、转基因生物，以食物来说，确实使得食物种类呈现出多样化。

转基因食物

食物种类有很多，根据食物来源，转基因食物可以分为植物性转基因食物、转基因酵母疫苗、动物性转基因食物等。

转基因玉米：转基因玉米是最常见的转基因食物，与普通玉米比较，转基因玉米形状更加饱满、头尾颗粒相差不大。

转基因大豆：转基因大豆也很常见，转基因大豆外形往往是椭圆形、稍扁，肚脐为浅褐色，打出来的豆浆往往是乳白色。而非转基因大豆，肚脐是黄色或是黄褐色，打出来的豆浆是淡黄色，用非转基因大豆做出的豆制品会有点黄色。

转基因西红柿：西红柿一般是椭圆形或是圆形，在购买西红柿时，发现西红柿是椭圆形、在食用时能感觉到淡淡甜味可能是转基因西红柿。

转基因大米：转基因大米也很常见，因其生长周期较短，不能充分吸收淀粉，大米色泽透明，在淘米时，发现淘米水基本不发生变化，没有杂质，这样的大米可能是转基因大米。要是淘米水发白，有明显杂质可能是非转基因大米了。

转基因土豆：转基因土豆也越来越常见，在购买土豆时，发现土豆表面光滑、坑坑洼洼的痕迹较浅、颜色很淡，这样的土豆是转基因土豆。而非转基因土豆，形状较为难看、颜色较深、表面坑坑洼洼的痕迹很深。

介绍了常见的转基因食物有哪些，并不意味着可以放心食用这些转基因食物，一些食用危害需要大家注意。

转基因食物的危害

破坏食物营养：食物通过转基因技术，会造成营养成分、营养素发生变化，一些科学家认为外来基因会对原有的食物造成破坏，使得食物营养价值不断下降、营养结构失去平衡。

影响肠道健康：转基因食物很多是经过基因重组，会造成其中性状、营养发生改变，这些不一样的基因会在食用时进入到肠道中，造成肠道发生紊乱，影响肠道健康。

6.什么是全面质量管理 篇六

P阶段：发现适应用户的要求，并以取得最经济的效果为目标，透过调查、设计、试制、制定技术经济指标、质量目标、管理项目以及到达这些目标的具体措施和方法。这是计划阶段。

D阶段：就是按照所制定的计划和措施去付诸实施。这是执行阶段。

C阶段：就是对照计划，检查执行的状况和效果，及时发现计划实施过程中的经验和问题。这是检查阶段。

A阶段：就是根据检查的结果采取措施、巩固成绩、吸取教训、以利再战。这是总结处理阶段。

这四个阶段大体可分为八个步骤(见下图)。[3]

图PDCA循环

PDCA循环管理的特点。

(1)PDCA循环工作程序的四个阶段，顺序进行，组成一个大圈。

(2)每个部门、小组都有自我的PDCA循环，并都成为企业大循环中的小循环。

(3)阶梯式上升，循环前进，即不断根据处理状况或利用新信息重新开始循环改善过程。

7.让企业了解什么是质量管理体系有效运行 篇七

“三个三”指的是三明确、三保证、三不伤害。

三明确是指明确工作任务、明确操作方法、明确安全和质量要求。

三保证是指保证听从指挥，保证百分之百执行规程、保证保质保量完成工作任务。三不伤害是指不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害。

8.什么是企业管理？ 篇八

企业管理的内容包括了企业发展过程的全部工作内容。

现代科技下，协同软件对企业管理的帮助体现在三个方面：

1、搭起战略和执行之间的桥梁：以超强的执行力保证战略目标得以快速实现

2、实现管理从艺术到科学的进化：以科学的管理体系而非个人能力来驾驭大型组织

3、让管理变得简单而有效：以简单致胜和中层致胜的思想来解决管理上的根本问题

麦肯锡对国内外众多业绩优秀企业的调研分析认为，竞争力强的企业在内部组织设置和管理杠杆运用方面都具有卓越的特色，他们的执行力对竞争对手更快、更好。 提升企业的组织运营能力，正是华天动力协同软件所致力于解决的问题。

现代科技将先进的管理理念和办公方式，通过软件技术和网络技术进行了工具化，以事务和项目为中心，帮助组织建立通畅的信息交流体系，有效的协作执行体系，精准的决策支撑体系，来提高组织内部的管理和办公能力，建立协调统一、反应敏捷的高水平执行团队。

企业管理使企业的运作效率大大增强;让企业有明确的发展方向;使每个员工都充分发挥他们的潜能;使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当;向顾客提供满足的产品和服务;树立企业形象，为社会多做实际贡献。

1、企业管理可以增强企业的运作效率,提高生产效率。

2、可以让企业有明确的发展方向。

3、可以使每个员工都充分发挥他们的潜能。

4、可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当。

5、可以向顾客提供满足的产品和服务。

9.企业管理的本质是什么 篇九

企业管理的本质是什么？企业管理到底要管什么？人怎么管？事怎么管？企业由个人组成，必须通过积极有效的管理实现人尽其职；企业是一个团体，必须通过管理实现协调共进；企业的资源有限，必须通过管理合理高效配置；企业是营利组织，必须通过管理实现利润最大化。既然企业必须通过管理才能实现利润最大化，那么企业要管好什么呢？有的人说企业管理就是要管好人财物，有人说企业管理关键是管好战略规划和品牌。这些说法都对，没有适当的人、财、物、战略、品牌，企业就管理不好，也很难产生效益和利润，更难以达到利润最大化的目标。但这些说法又不够完整，不够简练。回答“企业管理要管好什么”这个问题，既要正确、完整地作答，又要简练，易于理解和操作。

企业管理要管好什么？企业管理只要管好人和事这两个核心，就可以高枕无忧了。为什么这么说？举个例子，清洁工要打扫车间，这是一件事，他只需要把管好这件事，达到干净整洁的要求。再举个例子，部门经理的工作一是管事，即如何协调和安排部门内的各种事情，二是管人，即怎样使下属积极主动把工作做好。对企业来说，管事就是怎样高效配置各种资源，使利润最大化，管人就是怎样协调部门和个人利益，使人人发挥优势。在管理实践中，不乏一些企业一味追求战略或品牌，而忽略的企业管理最重要、最本质的事情——高效用人，高效做事，赢得最大的利润。

企业要管好人，具体应该做哪些工作？我们知道，对人的管理主要是管理行为。例如企业制度、劳动规范、服务条例等这都是对人行为的具体要求。不少管理者都曾抱怨，该规定的规定了，该惩罚的惩罚了，但有些事情还是屡禁不止，管人可真难。这是为什么？人们常常会表现得“人在心不在”，这句话就指出了根源。管人不能只管身，还要管心，即企业管理不仅要制定制度，更应该认真贯

彻制度，摆明道理，引导和教育好员工，激发其积极性和主动性。这是什么原因呢？观念决定行为，行为决定结果。所以，要想把人管理好，必须使人有正确的行为，要想使人有正确的行为，首先要给予人们正确的观念。

企业要管好事，具体应该做哪些工作？企业的事情，无非是研发、生产、流通、销售、服务中的几个环节或全部环节。同样也有不少管理者说，别看是件事，这年头管事也难。这又是什么缘故呢？原来，管事的过程中，总掺杂了人的原因使事情进展不顺利。A公司财务负责人的小张讲过这样一件左右为难的事：一天赵小姐拿着一堆发票要报销，小张一看大部分不属于报销范围，就说不符合规定不能报，结果赵小姐说做总经理的哥哥都同意报销了，凭什么不报？所以说企业管理中做事难、管事难的根本原因在于不能确定和执行做事的标准，如果企业能够参照行业和客观情况制定适当的目标和标准，并坚决贯彻下去，不断提高效率，无论谁在位都能把事做好。

10.企业安全管理的手段是什么 篇十

一个企业是否安全，首先表现在生产现场，现场管理是安全管理的出发点和落脚点。员工在企业生产过程中不仅要同自然环境和机械设备等作斗争，而且还要同自己的不良行为作斗争。因此，必须加强现场管理，搞好环境建设，确保机械设备安全运行。同时要加强员工的行为控制，健全安全监督检查机制，使员工在安全、良好的作业环境和严密的监督监控管理中，没有违章的条件。为此，要搞好现场文明生产、文明施工、文明检修的标准化工作，保证作业环境整洁、安全。规范岗位作业标准化，预防“人”的不安全因素，使员工干标准活、放心活、完美活。

二是要坚持安全管理规范化

人的行为的养成，一靠教育，二靠约束。约束就必须有标准，有制度，建立健全一整套安全管理制度和安全管理机制，是搞好企业安全生产的有效途径。

首先要健全安全管理法规，让员工明白什么是对的，什么是错的；应该做什么，不应该做什么，违反规定应该受到什么样的惩罚，使安全管理有法可依，有据可查。对管理人员、操作人员，特别是关键岗位、特殊工种人员，要进行强制性的安全意识教育和安全技能培训，使员工真正懂得违章的危害及严重的后果，提高员工的安全意识和技术素质。解决生产过程中的安全问题，关键在于落实各级干部、管理人员和每个员工的安全责任制。

其次是要在管理上实施行之有效的措施，从公司到车间、班组建立一套层层检查、鉴定、整改的预防体系，公司成立由各专业的专家组成的安全检查鉴定委员会，每季度对公司重点装置进行一次检查，并对各厂提出的安全隐患项目进行鉴定，分公司级、厂级、整改项目进行归口及时整改。各分厂也相应成立安全检查鉴定组织机构，每月对所管辖的区域进行安全检查，并对各车间上报的安全隐患项目进行鉴定，分厂级、车间级整改项目，落实责任人进行及时整改。车间成立安全检查小组，每周对管辖的装置(区域)进行详细的检查一次，能整改的立即整改，不能整改的上报分厂安全检查鉴定委员会，由上级部门鉴定进行协调处理。同时，重奖在工作中发现和避免重大隐患的员工，调动每一个员工的积极性，形成一个从上到下的安全预防体系，从而堵塞安全漏洞，防止事故的发生。

三是要坚持不断提高员工整体素质

人是企业财富的创造者，是企业发展的的动力和源泉。只有高素质的人才、高质量的管理、切合企业实际的经营战略，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，企业安全文化建设，要在提高人的素质上下功夫。近几年来，企业发生的各类安全事故，大多数是员工处于侥幸、盲目、习惯性违章造成的。这就需要从思想上、心态上去宣传、教育、引导,使员工树立正确的安全价值观，这是一个微妙而缓慢的心理过程，需要我们做艰苦细致的教育工作。提高员工安全文化素质的最根本途径就是根据企业的特点，进行安全知识和技能教育、安全文化教育，以创造和建立保护员工身心安全的安全文化氛围为首要条件。同时，加强安全宣传，向员工灌输“以人为本，安全第一”、“安全就是效益、安全创造效益”、“行为源于认识，预防胜于处罚，责任重于泰山”、“安全不是为了别人，而是为了你自己”等安全观，树立“不作没有把握的事”的安全理念，增强员工的安全意识，形成人人重视安全，人人为安全尽责的良好氛围。

四是要坚持开展丰富多彩的安全文化活动

企业要增强凝聚力，当然要靠经营上的高效益和职工生活水平的提高，但心灵的认可、感情的交融、共同的价值取向也必不可少。开展丰富多彩的安全文化活动，是增强员工凝聚力，培养安全意识的一种好形式。因此，要广泛地开展认同性活动、娱乐活动、激励性活动、教育活动；张贴安全标语、提合理化建议；举办安全论文研讨、安全知识竞赛、安全演讲、事故安全展览；建立光荣台、违章人员曝光台；评选最佳班组、先进个人；开展安全竞赛活动，实行安全考核，一票否决制。通过各种活动方式向员工灌输和渗透企业安全观，取得广大员工的认同。对开展的“安全生产年”、“百日安全无事故”、“创建平安企业”等一系列活动，都要与实际相结合，其活动最根本的落脚点都要放在基层车间和班组，只有基层认真的按照活动要求结合自身实际，制定切实可行的实施方案，扎扎实实的开展，不走过场才会收到实效，才能使安全文化建设更加尽善尽美。

五是要坚持树立大安全观

企业发生事故，绝大部分是职工的安全意识淡薄造成的，因此，以预防人的不安全行为生产为目的，从安全文化的角度要求人们建立安全新观念。比如上级组织安全检查是帮助下级查处安全隐患，预防事故，这本是好事，可是下级往往是百般应付，恐怕查出什么问题，就是真的查出问题也总是想通过走关系，大事化小、小事化了。又如安监人员巡视现场本应该是安全生产的“保护神”，可是现场管理者和操作人员利用“你来我停，你走我干”的游击战术来对付安监人员。还有，本来“我要安全”是员工本能的内在需要，可现在却变成了管理者强迫被管理者必须完成的一项硬性指标„„上述的错误观念一日不除，正确的安全理念就树立不起来，安全文化建设就永远是空中楼阁。我们应利用一切宣传媒介和手段，有效地传播、教育和影响公众，建立大安全观，通过宣传教育途径，使人人都具有科学的安全观、职业伦理道德、安全行为规范，掌握自救、互救应急的防护技术。

企业安全文化建设应注意的五个问题

第一，加强领导，提高各级领导的安全文化素质。领导者好比种子，通过他们把安全价值观言传身教播种到每一名员工的心里，进而通过细致的工作和努力的实践不断进行培育，就能最有效地加快安全文化建设速度，从而形成良好的安全文化氛围。

第二，紧紧围绕企业实际，推进安全文化建设。在安全文化推进过程中，各单位要注重与本单位实际相结合。可以按照“先简单后复杂、先启动后完善、先见效后提高”的要求，统一规划，分步实施，切实抓好企业安全文化建设。

第三，不断创新安全文化的培育手段和方式。在坚持已有的行之有效的管理制度和措施的同时，要根据企业的发展和生产情况，根据员工的思想状况，及时地创新工作方法和机制，吸收国内外先进的管理理念，吸收职业安全健康管理体系思想，有针对性地加强对员工安全意识、安全知识和安全技能的培训。人的文化行为一定要靠文化来影响，安全文化也是这样。我们要利用一切的宣传和教育形式传播安全文化，充分发挥安全文化建设的渗透力和影响力，达到启发人、教育人、约束人的目的。

第四，利用一切手段和设施，加大对安全文化的传播。要把对安全文化的宣传摆在与生产管理同等重要、甚至比其更重要的位置来宣传。抓好安全文化建设，有助于改变人的精神风貌，有助于改进和加强企业的安全管理。文化的积淀不是一朝一夕，但一旦形成，则具有变化人、陶冶人的功能。

11.让企业了解什么是质量管理体系有效运行 篇十一

本人在制造部门工作，就提高质量管理体系运行的有效性从几个方面谈谈自己的认识。

一、质量管理体系在我们行业的重要性。

质量管理是企业基础管理中一项重要工作，质量管理运行水平，事关企业兴衰。我们行业也不例外，在国外我们冲击下，行业提出“wwwww”是当前和今后一个时期行业工作的基本方针和战略任务，是深入贯彻落实科学发展观、加快行业发展方式转变的根本要求；“yyy”和“yyy”品牌战略是促进和培育重点品牌和企业的发展实施蓝图；其中品牌合作生产工作是积极推进行业以品牌为核心的资源配置方式改革，促进行业“yyyy”战略任务实现的一个关键载体，在体现合作共赢的基础上对提升行业总体竞争实力发挥了重要作用。各我们公司在合作生产中主要关注的是产品内在外在质量的一致性，各公司的质量管理体系运行水平直接影响品牌生存和发展，质量管理上水平日显重要。

生产部门正积极开展创优对标活动，过程中围绕品牌合作，以工艺质量管理上水平为主要方向，质量管理体系作为抓手，开展企业基础管理工作，创建现代化工厂。如何提高质量管理体系运行的有效性，是各部门都必须思考和实践的工作。

二、本部门质量体系运行存在的主要问题

我部门在合作生产中与我们企业的同行共同开展质量管理，体系运行工作中遇到不少问题。

主要存在的问题有：

（一）是顾客投诉生产过程中一些质量问题频发。如现场标识不清晰；物料管理有缺漏；班组间关键设备操作手法不一；班组交接侧重点不统一；上下工序监督手段少；同一区域问题频发等。

（二）是问题处置响应速度滞后。如生产现场出现理解标准模糊时，处置方式有偏差，影响效率；出现一产品或设备综合问题时，不同专业人员是轮番上阵逐一解决，特别是工艺质量人员与设备员，电气维修与机械维修人员；班组层级与车间层级、信息沟通速度未达到许可方的预期；执行部门与职能部门涉及产品质量、设备物资的文件流转周期过长等

（三）是过程中缺乏有效数据支撑。如一些关键设备运行指标、状态参数的收集；技术改进的论证；工艺参数前后匹配性的论证；不同季度不同环境对加工工过程影响的评估；定期工作总结中相关结论的数据分析等等

（四）是持续改进力度偏弱。关键设备技术改进、工艺测试、工艺参数优化多为被动式救火式；活动末期无专人持续跟进、无结果应用推广行动；操作岗位的小改小革、合理化建议受重视程度不高，反馈不及时。

三、存在问题的原因分析

（一）没有系统的做顾客需求调查，分不清顾客要求的关注重点，问题频发而未系统性针对性根治。部门按原有质量管理体系运行，当开展品牌合作生产后，没及时调整原体系内容，造成双方在实现共同目标上行为有不一致性。如应双方设备布局、设备选型、工艺路线、生产运行模式等的差异，在理解和实施《yyyyyyy》的方式方法等也不同；对顾客需求、体系认识的侧重不一，工作方式的差异，造成顾客对生产过程中员工行为的不规范、现场管理的不规范、质量体系执行的流程不规范产生的质量问题进行投诉。

（二）没有在管理机构上制度上进行问题处置流程的梳理，没形成标准化，未做好员工培训、预防工作，导致问题处置效率低。如对不合格品的处置，双方未能明确职能部门执行部门的管理职责和权限；对问题总结分析、判定上的信息流转渠道、接口未明确，导致信息传递散乱、效率低下；产品实现过程中执行部门内部班组级、职能部门现场人员与车间级、科室级管理人员未真正掌握总体应急方案、相关处置流程、信息流转方式；班组人员更迭时处置滞后问题更突出。

（三）未对体系中测量分析和改进进行细化，导致过程数据管理缺失。如数据采集、分析的要求分解。许可方和被许可方没有就过程中的关键特殊过程的测量方式进行统一，一些强调投入产出的结果，一些强调过程的连续性稳定性；执行部门对工程技术人员与工艺质量人员在体系中的要达成的目标、数据管理深入程度没有提出明确要求；对生产操作人员在QCD方面也没有做细致的现场写实，如操作人员填写和关注的只是执行工艺参数方面，对设备状态、环境变化、成本消耗、交货周期的过程数据并不采集和关注；一些过程数据虽然有记录，但无分析和结果应用；部门信息化水平不高。

（四）职能部门未对体系进行顾客满意度调查，执行部门体系运行管理无计划性，导致持续改进力度偏弱。工艺质量管理人员侧重关注产品质量本身符合技术指标，较少关注质量体系运行有效性及质量偏差趋向对质量的影响。

四、对策及措施

我们企业几年前在企业内部整合中实施了体系整合，提高质量管理体系运行有效性是重点，针对以上三点提出如下对策和措施。

（一）、开展内外部顾客要求调查和案例总结教育，制定好部门工作计划分解到季度，并在分目标、保障措施、资源配置、责任人、进度要求上进行双向沟通，形成书面材料公布到部门各层级管理看板。

（二）、组织内审员就体系运行进行内部评审，开展岗位工作基准修订，实现各层级主要工作标准化，行为规范化；与职能部门间的沟通协作，明确权责；针对薄弱环节，制定质量缺陷表和处置流程，修订《不合格品控制》；工作重心前移做好策划和下移结合重在一线；持续开展行业技能等级鉴定开展不同人群的培训和取证工作。

（三）结合测量体系要求，对部门关键特殊工序进行数据管理；借助MES等信息系统系统，把标准进行固化，实现不同层级人员工作信息的二次加工和信息共享。

（四）、开展内外部顾客满意度调查，修订部门安全环保、生产工艺质量、成本控制、设备保障、团队发展评价指标，班组绩效导向；通过班组、部门动态对标管理，创建优秀工厂。

总之，提高体系运行有效性，管理层应该在企业文化、管理机制、活动开展三方面有机结合；执行层要在目标分解、人员配置培养、运行流程优化上合理安排；在全体上下共同努力下，认识体系重要性和体系本身的优缺点、部门运行特点、采取系统科学的措施，才能实现体系有效运行。

以上认识不足之处，请老师同行多多批评指正。

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