杜邦公司安全管理

杜邦公司安全管理（共12篇）

1.杜邦公司安全管理 篇一

读杜邦公司安全管理安全理念有感

杜邦公司作为有着200多年历史的跨国企业，在安全管理方面有着独特的模式和价值观，在以下三个方面值得我们认真学习：

一、安全管理的十大理论

1、所有的安全事故是可以预防的；

2、各级管理层对各自的安全直接负责；

3、所有的安全隐患是可以直接控制的；

4、安全是被雇佣的首要条件；

5、员工必须接受必要的安全培训；

6、各级主管必须进行安全检查；

7、发现安全隐患必须进行整改；

8、工作外的安全和工作的安全同样重要；

9、良好的安全就是一门好的生意；

10、员工的直接参与非常重要。

以上的十大安全理论讲的非常重要，我们公司也已经在很多方面开始完善，那么我想理论已经非常深厚，重要的是贯彻落实，需要每一个员工去参与而不是旁观，公司安全大家安全，公司是大家个人是小家，个人一定要服从服务于集体，各级主管要真抓实干，落实安全措施不放松。

二、杜邦公司的安全管理系统

1、员工的行为安全管理；

思想决定行为，行为决定习惯。员工的行为安全管理确实是非常重要的，行为需要培训更需要管理，从每一个班组长做起，制定检查方案，认真组织落实，制定培训方案，引导员工逐步树立良好的工作习惯，从小事做起杜绝事故的发生。

2、安全事故的分析；

任何安全事故都是有着主观和客观原因的，要认真分析深层原因，不能只看到表面现象，被表面现象蒙蔽，不能真正了解掌握事实真相，也就不能杜绝事故的再次发生，治标更要治本，切实发现找到本质原因，改正并实施。

3、工艺安全管理；

作为制造企业，生产工艺环节是重中之重，因此工艺管理就尤其显得重要，要求生产管理部门尤其是工艺管理部门的领导要学会科学管理，认真梳理各个关节，认真检查认真督促，保证每一个环节都能够安全有序的进行操作。

三、安全文化的建立有四个阶段

1、自然本能阶段

2、严格监督阶段

3、独立自主管理阶段

4、互助团队管理阶段

目前我们尚处在前两个阶段，学习的道路还很长，杜邦毕竟是百年企业而我们毕竟只有十几年，我们现在的成就已经很了不起，我们应该认真学习大企业的管理方法和安全理论，认真落实到工作的每一个环节，从领导做起先锋模范作用，让安全理论深入到每一个员工心里，我坚信展辰的明天将更加美好。

经销业务部

张 劲 松

2012-10-5

2.杜邦公司安全管理 篇二

一、公司战略——由“竞争”到“合作——竞争”

从上世纪80年代开始, 由于远东和全球经济的发展以及计算机数据处理能力的迅速增强, 战略开始强调其竞争方面;到90年代, 由于长途通讯、全球化公司和太平洋周边经济增长以及日本货币问题和亚洲国家出现的金融危机, 人们更加重视战略的全球观, 更加重视公司所拥有的所有资源而非仅把竞争作为战略形成的基础。

知识经济时代的到来打破了传统公司战略理论以“竞争”为基点一统天下的格局。公司内外环境的变化多端, 市场竞争日渐激烈, 若仍紧盯竞争性的战略思维制定战略, 那么公司可能会忽视新市场的出现和新顾客需求的产生, 最后则不可避免地陷入竞争刚性的陷阱。1996年, 哈佛商学院的亚当·布拉顿伯格 (Adam Brandenburger) 教授和耶鲁大学商学院巴罩·纳尔巴夫 (Barry Nalebuf) 教授共同出版了《合作竞争Co—opetition》一书, 并提出了合作竞争战略 (co-opetition Strategy) 的概念。二十世纪有一位著名的银行家和金融家勃纳得·巴鲁齐 (Bernard Baruch) 也曾说过:“你不必吹灭别人的灯以使自己更闪亮”。事实上, 大部分商业只有在其他人也成功时才能取得成功。商业运作是竞争与合作的综合体, 单纯强调竞争与合作中的任何一方面都是不妥的:与对手进行你死我活的竞争只会破坏整个行业的健康发展, 最终自己也遭受损失;而一味强调合作而忽视自身利益也非明智之举。商业是战争与和平的统一体。恶性竞争将会破坏整个行业的健康发展, 并不会有任何战利品, 那是输——输结果。你可以合作, 但也不要忽视自身利益。毕竟通过合作创造一个蛋糕却不能占有, 不是理想的结果。商业游戏是一个不同于体育的游戏, 这个游戏不是必然的“你输我赢”结局。商业游戏中, 你的成功并不需要他人失败, 商业游戏中可以有多个赢家。传统的理念就是只有胜利者和失败者, 因而是一种“零和博弈”。当代博弈论应用于分析竞争与合作的互相影响时, 认为商业游戏参与者之间可以达到共赢的结果, 即可以是“双赢博弈”。

像Adam Brandenburger教授和Barry Nalebuf教授所说的那样:“一方面, 创造价值也就是创造一个更大的蛋糕, 本质上是一个需要客户和供应商等共同参与的合作的行为, 一个公司单独不可能完成;另一方面, 瓜分蛋糕的行为本质上又是相互竞争的。因此, 公司必须两头兼顾, 同时创造和瓜分蛋糕。”合作竞争解释如何在不损害整个蛋糕的条件下竞争、如何在获得应有收获的前提下合作。

二、战略管理的实质

公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。公司战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系过程。公司战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发展问题。它关注组织所从事的所有活动。

战略关注的是公司在未来发展的基本方向, 它的目标核心资源以及组织如何与它所处的环境发生联系。它是从一个更长远的视角, 帮助保持公司与环境的和谐, 在社会分工大系统中将自身的优势充分的发挥出来, 或系统的有计划的培育公司在某一方面的竞争优势, 以实现公司的价值最大化。

战略是公司一切经营活动的依据, 而战略制定的源头来自于公司的哲学——公司的愿望与追求。战略是一种长期追求, 在漫长的公司成长过程中, 需要有一个共同的愿景来引导和激励全体员工的行为。公司的基本追求及最终目标、愿景是合作的基础, 正所谓道不同不相为谋。

现代公司越来越关注公司的战略管理, 谋求“好的”战略, 以把公司引领到“高地”。什么才是“好的”战略?在“合作——竞争”的战略态势下, “好的”战略应经受三种检验:

一是增值检验:通过收益率、长期测量业务绩效的指标如市场份额、创新能力以及员工满意度来说明;二是一致性检验:要考察公司利用其资源的有效性、环境的变化以及公司对这种变化的适应性;三是竞争优势检验:对公司竞争优势的维持能力或培育竞争优势的能力。经受得住检验, 才具备“合作”与“竞争”的资格。

战略管理在于确定这样一个能够引领公司长期追求、成为全体员工共同愿景, 与社会经济系统和谐统一的目标和纲领。在这样一个目标和纲领指导下, 能够凝聚全体员工的智慧, 统一全体员工的意志。这是战略管理的逻辑基础;在这样一个目标和纲领指导下, 可以有效地培育和持久地保持公司的核心能力, 确立公司顾客价值中心的地位。这是战略管理的核心;在这样一个目标和纲领指导下, 可以维护公司市场合作竞争中的地位和既得利益, 使得公司的市场价值增值。这是战略管理的目的。

致力于确立公司顾客价值中心的地位, 有效地培育和持久地保持公司的核心能力是战略管理的实质。

对最终产品中顾客的价值做出贡献, 即价值性使公司核心能力的重要特征。充分的用户价值, 即按用户能够支付并愿意支付的价格为用户提供根本性的好处或效用, 且高于竞争对手的效率和低于竞争对手的成本。在现代市场条件下, 确立公司顾客价值中心的地位, 是培育和保持公司的核心能力的战略选择。

Chan?Kim等在上世纪90年代末提出了基于顾客的价值创新观。他指出, 顾客价值创新就是基于顾客需求, 通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值, 或使顾客价值得到重大改进而使公司的产品或服务与竞争者的产品或服务无关, 给予顾客强烈的心理上活力的感觉。以顾客为基点的公司战略思维强调从顾客需求出发, 通过价值创新满足不断产生的新顾客需求, 创造出更多的市场机会, 使公司获得持续的核心能力。

美国经济学家普拉哈拉德 (C.K.Prahalad) 和哈默 (Gary Hame1) 早在1990年出版的《HBR—哈佛商业评论》上发表的“公司的核心能力”一文中就指出, 将公司关注的焦点从研究竞争策略转向增强核心能力是公司战略理论的一个里程碑。

公司核心能力又称公司核心竞争力, 是“公司中关于如何协同不同生产技能技术的集合知识, 它是沟通、包容以及跨越组织边度承诺”。就短期而言, 公司产品的质量和性能决定竞争力。但从长期看, 起决定作用的是造就和增强公司核心竞争力。核心能力提供了进入多样化市场的潜能, 即公司核心竞争力为公司延伸出一系列相应的领先产品, 是一个从“核心能力——核心技术——核心产品——最终产品、服务”的延伸过程。这意味着公司在参与依赖核心竞争力相关产品市场上有了主动权、选择权。

三、公司治理与战略管理

公司制度是市场经济发展的产物, 在西方国家已沿用了200多年, 有着强大的生命力。实践表明:没有竞争就没有竞争力, 竞争力只有在竞争过程中形成。公司核心竞争力的形成和发展必须有规范的公司制度作保证。公司制度的核心是公司法人治理制度。

显而易见, 从总体上说, 公司价值的最大化是公司每一个参与者利益保障的前提。所以, 做好公司战略规划和管理, 培育和持久地保持公司的核心能力, 以实现公司价值增值有着统一的价值基础。而在具体层面上, 由于公司每个参与者都要追求自身利益最大化, 这使得公司所附随的权利之间的匹配非常复杂, 随着公司所有权与控制权的分离, 公司代理问题相继出现, 道德风险和逆向选择问题越来越突出。为有效解决上述问题, 建立有效的公司治理机制尤为必要。公司治理的制度安排为公司形成统一战略目标, 进行统一战略安排并卓有成效地实施战略应提供平衡工具。

公司治理是指建立所有者对经营者的一种有效的监督与约束机制的制度安排。它包括治理结构和治理机制。公司治理结构是指在公司法人财产的委托——代理之下, 规范不同权利主体之间 (股东大会、董事会、监事会、经理层等) 权、责、利关系的一种制度安排, 它包括各构成主体的权利来源、运用与限制, 定义了决策制订的内部程序以及不同利益相关者在决策制订过程中的参与。公司内部治理机制是在一定的公司治理架构下, 不同利益主体之间形成的相互制衡机制、激励约束机制和公司内部管理控制机制。公司治理中最重要的是资本结构、激励机制和约束监督机制。

公司治理应有效地平衡公司管理者对经营裁量权的需要和股东监督管理者的需要之间的矛盾, 平衡公司对降低交易成本的需要和大股东监督管理者如何处置他们投资需要的矛盾, 平衡保护中小股东不受管理者和大股东自利交易损害的需要与减少股东集体行动问题的需要之间的矛盾。公司治理作为一种制度安排规定了整个公司运作的基本框架和运行机制, 公司战略管理是在这个既定的平台和框架内驾驭公司制定目标并迈向目标, 公司治理和战略管理的有机结合可以产生良好的协同效用。进而有效提升公司的价值。

在所有权和经营权“两权”分离的公司运作机制中, 公司董事会成为公司战略制定、战略决策和战略实施最具影响的机构。在公司法人财产的委托——代理机制下, 将拥有公司财产最终分配权的股东的权利严格限制在了一个很小的圈子内, 从而有效建立起了对公司董事会及其领导下的经理层的激励机制。为“职业执行人”和“职业经理人”充分发挥其才干提供的相对宽松的氛围, 也为公司战略规划制定和实施营造了事业基础。

但在自利的驱使下, 公司的董事会或经理阶层可能会利用履职机会“权力寻租”, 从而使公司和股东利益蒙损。所以建立董事会向股东大会报告工作、股东大会审查董事会工作报告、股东重大事项表决等约束机制, 以及监事会列席董事会会议、监事会调查董事或经理行为、公司财务报告及信息及时披露机制等监督机制十分必要。实践中的“期权”制也是一种有效的激励——约束机制。

资本结构的合理分散, 是完成治理结构合理制衡和治理机制作用合理发挥的制度基础。这样可以大大地提高公司战略决策的质量, 给公司带来高额收益、避免潜在损失, 资本机制在战略制定中起到了潜在关键作用。

当然, “职业执行人”的行为和价值还受着市场机制和文化机制的影响。完善的市场信息和规范的市场行为以及优秀的企业家文化也是校正和规范董事会成员行为十分重要的方面。这属于公司治理的外部机制。

摘要：从本质上讲, 公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升, 而核心能力的培养、管理和提升又来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持续改进。公司治理作为决定和控制公司战略方向和绩效表现的各种相关利益者之间的关系安排, 其核心在于寻求一种保证战略实质有效性的方式, 也是公司所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则, 因而公司价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用。

关键词：公司治理,战略管理,核心能力

参考文献

[1]张彤:打造公司核心能力的途径.《当代经济》, 2006年第3期 (上)

[2]汪元乐:基于博弈论的合作竞争战略理论研究, 《中山大学学报论丛》, 2006年第4期

3.杜邦公司安全管理 篇三

随着市场竞争的加剧，组建集团公司已成为企业谋求生存与发展的有效途径之一。而集团公司的兴衰成败取决于集团公司的管理，企业管理的核心就是财务管理。为使集团公司和所属的子公司按照既定目标规范运作，协调发展，关键在于集团公司能否强化对子公司的财务管理。

一、集团公司财务管理中存在的问题

（一）缺乏科学的财务管理理念

由于集团公司正处于发展阶段，集团公司财务管理尚处于研究与摸索阶段，财务人员正处于由传统财务管理理念向现代财务管理理念转变时期，尚未树立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等现代财务管理的理念，导致在财务管理实践中的一些不科学做法，未能在资金利用效率与投资回报方面实现更优化。

（二）缺乏有效的财务约束机制

虽然建立了公司制管理体制，设立了股东会、董事会、监事会、总经理等不同利益主体之间的决策层制约机制，但在实际工作中，董事长兼总经理现象较为普遍。监事会往往形同虚设，股东会职权也很难真正发挥，出现最高管理层决策与实施行为约束的“真空”地带。

（三）“全程化”控制机制未能有效落实

公司虽然建立了事前预算、事中控制、事后分析的“全程化”控制机制，但在实际实施中，事前预算难以做到准确与科学，事中控制流于形式，未能有效发挥监控作用，事后分析停留在财务成果与预算的对比分析上，未能从深层次分析公司存在的财务问题、提出有效的对策，财务分析报告缺乏有效性，往往造成子公司游离于核心企业的财务控制之外，影响公司资源的合理配置和要素的优化组合，削弱集团的整体优势和综合能力的发挥。如集团投资结构欠佳，投资收益率不高，经营风险加大；对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险增加等。

二、加强对子公司财务管理的对策

（一）健全集团公司内部财务管理制度

集团公司涉及面广、业务量繁杂，必须建立健全一套完善的内部财务管理制度，既能充分发挥集团母公司财务调控功能，又能激发子公司的积极性和创造性，并可有效控制母公司及子公司的风险。

1.健全资本、运营制度。如投资、筹资等，母公司应集权管理，但要给予子公司适当的分权。同时母公司应健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查制度，并重视跟踪管理，规范子公司的行为。

2.健全资金管理制度。母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，明确资金调度的审批权限和程序，利用合法的金融工具，对企业资金实行统一集中管理，从而提高资金使用效率和降低风险。

3.健全资产管理制度，对子公司资产的现状、存量、增减变动的情况实行动态管理。

4.健全公司财务会计制度。如不相容职务分离制度、授权与审批制度、财产的实物控制制度以及收支管理制度等。统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员进行教育培训、工作指导、业务考评等。

5.健全财务预决算和重要费用控制制度，通过预算明晰各子公司经营者的权限和责任，将预算指标与经营者和子公司的工资总额挂钩，使集团公司对各子公司的财务收支情况做到事前控制，强化财务控制功能。

（二）加强投资管理

1.控制好投资方向。集团公司应根据自身的优势以及投资市场的情况，选择好适合集团发展的投资方向。以原有基础行业为主要投资方向，同时善于捕捉有利商机，适当进行多元化投资。

2.控制好投资规模。集团公司的发展要立足于公司的实力和投资承受能力，在充分考虑投资成本、管理能力、投资回报期长短等因素的基础上，统览全局，合理设计投资规模，以求最佳投资回报率。

3.严把子公司投资项目的审定关。集团公司应建立健全投资项目的可行性论证制度及投资项目审定决策程序，明确划分投资项目审定权限。

4.科学确定投资回报指标。按照投资回报率和投资资本额来核定利润指标。利润指标应与子公司的工资总额挂钩，与子公司的基本权利和责任挂钩。

（三）统筹资金管理

集团公司应建立资金结算中心集中管理整个集团的资金，统一管理子公司的银行账户，做好集团内资金余缺的调剂，核定子公司对外付款的定额，审核子公司内部贷款申请，控制集团公司流动资金存量和应收账款总量等。

（四）建立财务管理信息监控系统

为确保集团公司各种会计信息真实可靠，充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，集团公司应确立一整套明晰的、可操作的信息报告规范，如财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息报告组织程序等，督导子公司组织会计核算、及时准确地填报会计报表。

（五）强化内部审计

集团公司应建立完善的内部审计制度，重点做好财务收支审计、年度审计、财务决算审计、重大投资与资产购置审计、经济责任审计等。应根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专（兼）职审计人员，开展定期或不定期审计工作，并将内部审计的结果作为子公司考核奖惩的重要依据。

（六）提高财务管理人员素质

4.基金管理公司子公司管理规定 篇四

基金管理公司应当建立覆盖整体的风险管理和内部稽核体系，确保子公司依法合规稳健经营，包括但不限于以下内容：

(一)建立内部稽核和责任追究机制，每年度至少两次检查和评估子公司内部控制的有效性、财务运营的稳健性、业务活动的合规性;

(二)建立重大事项报告机制，明确子公司应当向基金管理公司报告的事项范围、时间要求和报告路径，确保基金管理公司及时知悉、处理子公司重大事项;

(三)实行风控合规垂直管理，对子公司的风控合规管理制度进行审查，向子公司选派具备足够专业胜任能力的风控及合规管理人员，并由基金管理公司督察长统一任免、考核和管理，确保子公司风

控合规管理工作符合基金管理公司的统一标准;

(四)中国证监会规定的其他要求。

第十五条 基金管理公司与其子公司、受同一基金管理公司控制的子公司之间应当建立有效的风险隔离墙制度，防止可能出现的风险传递和利益冲突。

第十六条 基金管理公司应当根据整体发展战略和子公司经营需求，按照合规、精简、高效的原则，指导子公司建立健全治理结构。

第十七条 在有效防范利益冲突和敏感信息不当流动的前提下，基金管理公司可以依照有关规定或者合同的约定，为子公司的研究、风险控制、监察稽核、人力资源管理、信息技术和运营服务等方面提供

支持和服务。

第十八条 基金管理公司应当建立关联交易管理制度，规范与子公司间的关联交易行为。发生关联交易的，基金管理公司应当履行必要的内部程序并在公司年度报告以及监察稽核报告中予以说明;依照法律法规应当对外进行信息披露的，应当严格履行信息披露义务。

基金管理公司管理的投资组合与子公司管理的投资组合之间，不得违反有关规定进行交易。

第十九条 基金管理公司应当在公司年度报告、监察稽核报告中对公司人员在子公司领薪、兼职和参股的情况进行详细说明，并采取有效措施确保符合下列要求：

(一)基金管理公司从业人员不得在子公司兼任职务，但向子公司派驻董事、监事和相关委员会成员的除外;

(二)基金管理公司从业人员不得在子公司领取工资薪酬，但向子公司派驻的董事、监事和相关委员会成员领取固定津贴的除外;

(三)基金管理公司从业人员不得在子公司参股，子公司实行专业人士持股计划应仅限于本公司人员。

第二十条 基金管理公司出现下列情形之一的，应当向中国证监会提交处置子公司的具体方案，依法妥善处理子公司存续业务：

(一)基金管理公司被采取指定其他机构托管、接管、取消基金管理资格或者撤销等监管措施;

(二)基金管理公司依法解散或被宣告破产;

5.杜邦公司安全管理 篇五

公司安全是员工的希望

第一关 键 字

1、安全生产活动：在生产过程中，克服不安全因素，保障人身及财产安全所进行的活动。

2、我国的安全生产方针：“安全第一、预防为主、综合治理”。

3、目标：零伤害、零事故、零隐患、零职业病，持续健康发展。

4、管生产必须管安全，细化安全生产管理，落实责任到人。

5、不安全不生产，生产必须保证安全。

6、安全生产事故源于人的不安全行为和物的不安全状态。

7、安全不是流于形式，要注重实效，安全生产是一件实实在在的事情。

8、安全是一种责任和工作态度，只有对自己负责任的人，才会时刻保持高度的安全意识。

9、不伤害自己、不伤害别人、不被他人伤害。

10、事故往往出在一个细节，麻痹是事故的源头。

11、加大安全生产宣传力度，加强员工安全知识和日常安全生产防范意识的培训。

12、以人为本全员参与，人人都是安检员。

13、安全是对自己、对家人、对公司、对社会的一种责任，我们无法轻视。

14、员工安全是公司的福利，公司安全是员工的希望。

15、人的生命只有一次、失去将无法再挽回。

第二 全面检查安全评估

“安全生产、安全第一、预防为主、综合治理”。有时候只是把它当成口号在喊多疏于形式，安全生产是一件实实在在的事情，不应过于纸上谈兵。安全不是喊出来的？说到底还是安全工作不到位力度不够强，实效才是硬道理。尽管公司现在有“安全小组”和“日常巡检人员”，但是也存在类似的安全工作力度不强的问题。“安全小组”并非只管安全，不能专注安全管理。不能单靠“日常巡检人员”来发现生产上的安全问题，这已经是安全管理上的一个安全隐患了。所以我建议公司加大投入，加强安全管理工作力度。专人专管或专人牵头全员参与落实到实处，做好安全管理和安全生产防范工作。不安全不生产，生产必须保证安全。确保万无一失，从真正意义上实现安全第一，实现公司健康稳步发展。全面检查及安全评估

建议公司安全生产部门按照国家相关安全法规和公司所制定的安全管理制度每月进行一次全面性的大检查。安全检查要详细化，不得马虎，不讲人情。检查思路要清晰，检查方式要透明。不过于形式实施突击检查，力求每次检查都能及时发现问题。对危险性大、易发事故、事故危害大的生产系统、部位、装置、设备等作为重点检查对象。对高危岗位、特殊岗位进行突出检查。

安全检查要系统到从生产设备、设施及生产操作规范、防护安全用品、生产辅助要求、生产原材料（主要为化工类原料）、区域划分整理、安全通道（路线）、公共设施、消防设施等等；检查要详细到每条电线的走位、设备的漏电开关、每一个灯管、线板插座等等及6S所有安全项目全面检查。

每次检查后都要对检查结果分类汇总，分析和研究影响安全生产的因素，往往很多安全隐患并非是单一的，也并非一成不变的。这需要我们不断的查找，不断的总结分析，才能把握精准。只有找到了病根对症下药，制定有效措施强化管理，才能不断改进安全隐患事故。

有生产就有安全隐患，安全生产管理和安全检查工作是持久的长远的重要环节不可削弱。检查的结果进行总结，实事求是的对公司的整体安全作出相应的评估。问题都出在哪里，并进行安全隐患分析工作。对检查不合格的部门、车间、班组、岗位进行全公司通报。在生产现场能够解决的问题，及时组织相关部门和相关人员进行改进治理。如无法及时治理安全隐患（安全不合格项）要求相关责任部门责任人，及时提出整改方案提交小组审核报总经理批准整改治理，时时跟进。制定相应的奖罚制度，实施相应的奖罚。每次检查出来和整改后的安全隐患问题用图文方式进行全公司通报，透明直观突出的表达，让所有员工都能意识到安全生产是我们每个人应尽的责任。每个员工的健康和公司的健康发展是密切联系关系的，安全生产是我们每个员工的首要职责！第三 强化安全生产管理落实责任到人

强化安全生产管理

安全生产管理制度不完善，职责不清，责任落实不到实处，使得安全生产管理形同虚设。管生产必须管安全，公司要为安全生产建立起五道坚实的防线：

第一道：思想认识防线。依据《安全生产法》、《劳动法》等法律法规制定完善的劳动保护及安全事故处理规定。明确“谁的责任谁承担”的责任归属原则，加强安全生产知识的宣传、教育，提高员工的自我责任意识和安全生产意识，使员工在思想认识领域筑起一道自我管理、按章操作的防线。第二道：工作现场防线。现场是滋生安全隐患的发源地，抓住这一点，在严格防火防爆、设备保养、6S现场管理和危险源检修检验等制度的同时，还须合理配置设备，强化定置定位管理，并挂(贴)安全操作规程，备齐“停机”、“维修”等警示牌。在各要害部位、危险区域分别设置“禁止”、“警告”、“提示”等标志，特别对易燃易爆物品的装卸、堆放、库存作明细的规定。

第三道：劳保用品防线。本着“需要和确保相结合”的原则，制定劳保用品发放标准，该减则减，当增则增，发放重点向生产一线和重点生产岗位倾斜。并要求上班时间一线员工必须穿戴工作服及劳保用品。

第四道：管理监控防线。我司因半成品、成品、备件及原料繁多，安全管理监控范围庞杂，工作难度大。为此，除建立公司主要负责人必须全面担负起本公司安全生产管理监控工作外，还须加强对劳动环境和安全卫生条件的改善，为员工提供和创造良好的、有安全保障的劳动条件。并建立完善安全生产目标责任制，形成公司、车间、班组三级联动安全生产保障体系，使安全生产工作制度化、深入化、系统化、网络化。

第五道：消防设施防线。成立专职或业余消防队，购置必要的消防设施、灭火器和报警系统。经常开展模拟演练，以练为战，并邀请消防队官兵讲课和现场指导，制定应急预案，增强对安全事故的快速处理能力，为公司的安全生产保架护航。

建立安全生产责任制

安全生产责任制要建立在各级领导、职能部门、工程技术人员、现场管理人员和岗位操作人员等，在劳动生产过程中对安全生产层层负责的制度。安全生产责任制是公司岗位责任制的一个组成部分，也是公司中最基本的一项安全制度，更是公司的安全生产、劳动保护管理制度的核心。安全生产人人都有责任，部门领导和相关生产管理干部具体负责落实公司相关安全生产管理制度。生产班组切实贯彻执行公司安全管理制度要求，落实安全生产责任制到岗到人。做到管生产管安全，谁生产谁安全。保证每个区域每个机台都要悬挂或张贴相应的标识，A班谁负责；B班谁负责；C班谁负责。安全生产责任制必须全面化、系统化、明确化和详细化，才能保证其生产安全的重要角色。

安全生产事故源于人的不安全行为和物的不安全状态。两个因素必须同时杜绝才能保证生产的安全，对两个因素行之有效的的就是完善安全生产管理和安全生产责任制的具体落实。必须建立、健全安全生产责任制，从各级领导到一线生产员工必须重视安全生产、劳动保护工作，切实贯彻执行“安全生产、安全第一、劳动保护方针”和贯彻执行公司所制定的安全生产法规。在负责组织生产的同时，积极采取措施，改善劳动条件，工伤事故和安全事故将会有所减少。必须层级落实安全责任，逐级签定安全生产责任书。责任书要有具体的责任、措施、奖罚办法。对完成责任书各项考核指标、考核内容的部门和个人应给予精神奖励和物质奖励；对没有完成考核指标或考核内容的部门和个人给予处罚；签定安全生死状，公司上下领导干部，生产员工自我（强行）地意识到安全责任制重大。怠慢不得、疏忽不得、安全生产责任重于泰山，出现安全事故有法可依，能明确找到安全事故负责人和相关责任人并且要从重从严处理。

第四 全员参与持续改进 科学治理

“安全生产”的概念，一般意义上讲，是指在社会生产活动中，通过人、机、物料、方法、环境的和谐运作，使生产过程中潜在的各种事故风险和伤害因素始终处于有效的控制状态，切实保护劳动者的生命安全和企业财产安全。可各种安全事故风险和伤害因素是始终存在的，如何预防控制这些影响生产的安全因素，需要我们发现、分析、改进其因素，用科学的方式进行有效的控制和治理。确保高效生产的同时也是安全的生产。

安全生产人人有责，安全生产必须人人抓，这是我们说的重点。安全管理再细化、安全制度再严密。没有人去执行或执行不到位不彻底；人员不去负担起相关职责来；操作也不按其规定执行，自己有自己的一套做法；安全生产不能到达生产现场去，安全生产管理再好制度严，也只能算是“纸上谈兵”，失去其本质意义。安全生产必须要到现场去！

现场生产状态栏

现场生产状态栏是标明其相应的生产状况的标注，可以一目了然的看出当时的生产状态。有利于控制整个生产流程紊乱；也方便现场生产管理，时时刻刻提醒生产管理人员心里有数，谁在做什么，是否安全生产；主要有利于突发事件时了解其人员生产状态，便于及时处理突发事故；也有利于及时援救和疏散人群等等。

现场生产状态栏是也工序、工段为单位，班组为基准。如A班现场生产状态：工序名称、主要管理和负责人是谁、班组长是谁、共有多少人参与生产、岗位名称、机台名称、谁在其岗位上操作其机台设备。是否正常生产还是机台维修、工艺改进、待料状态、质量事故等等。状态栏能简单、清晰清楚、详细的看出整个生产流程的生产状态。也符合现代化生产现场管理的要求，便于我们的客户参观和监督。

生产设备维护与改进保安全

生产设备是保证生产主要（重要）工具，也是安全事故的主要源地。生产设备的维护和改进，能为提高生产效益和安全生产尤为重要。设备人员制定好设备日保养、周保养、月保养计划方案及其保养项目。日保养由当班设备操作人员负责，设备维修人员监督；周保养由设备操作人员和设备维修人员共同完成，工序管理人员监督；月保养由设备操作人员、设备维修人员、班组管理人员负责，工序和车间管理人员监督。秉承每次保养都到实处、不要为了赶产量，把设备检修维护当成应付。

公司应对所有生产设备安装“紧急停止”“全机复位”开关，并对部分高危设备安装“防差错装置”或安装“光幕”来保证生产安全。生产设备电源线走位应尽量不要与地面接触，防止裸露和绝缘体磨损。检查部分设备零件、开关电源、气动液动连接、安全保护装置等是否过了保质期，是否需要进行改进与更换。对测试类设备应制定好相应的“测试标准件”，定期对测试类机台设备进行校准。并对也改进生产工艺和机台设备进行相关安全操作测试，保证安全后方可正常生产。

科学治理

为能确保生产出来的每一颗产品都是安全的，我们必须对每一个生产细节；每一个生产角落；每一个涉及到安全生产的地方都要进行科学化的排查、科学化的分析、制定科学化整改方案，并且要做到及时的科学治理。

第五 人为安全最重要安全培训时时到

安全培训

安全生产事故源于人的不安全行为和物的不安全状态，大多安全事故都是源于人的不安全因素。由于人的一时疏忽将良成无穷大患。公司不仅要加大安全生产宣传力度，还要加强员工安全知识和日常安全生产防范意识的培训。现在我司出现的问题的安全生产培训力度不够，老员工对安全生产意识麻木，新员工对安全生产无知。针对这种现象，我司应积极采取措施，应制定相应安全生产培训计划。

培训内容除按照国家发布的《安全生产培训管理办法》和《安全生产法》，还应进行相关的《行业安全生产规定》和公司制定现场《安全生产的制度》来进行全面性的安全知识培训。还可以采取多样化的、实地和模拟的培训方式。如现场安全操作演练培训、安全配料培训、突发事故处理培训、自救、被救和互救的培训等等。制定多元化、立体化、趣味化、丰富性、针对性的培训内容，争取每次培训都具有实质性的意义。

有以上的实质的培训，也不能忽略了员工心理援助。工作、生活中压力无处不在，压力本身就是生活的一部分。再由于生产任务繁重，基层一线员工任务压力骤升，加上考核力度的加大、现代人际关系复杂变化，越来越多的人精神压力增大，甚至出现精神或心理的障碍。由于错失心理援助的良机，有的甚至发生了不该发生的悲剧。无法进行到最佳的工作状态，公司安全管理方面应及时警惕员工心理疾病的“入侵”，敲响人文关怀的警钟，迫在眉睫。引导员工正确面对压力，积极寻求心理平衡，及时捕捉员工心理动态，加强沟通，对症下药，排忧解难。才能使员工有心上好每一个班，用心做好每一份工。

安全文化

安全生产应是一种企业文化的建设，要不断提高广大员工的安全意识和安全责任，把安全第一变为每个员工的自觉行为。由于安全理念决定安全意识，安全意识决定安全行为。因此必须在抓好员工安全理念渗透和安全行为养成上下功夫。要使广大员工不仅对安全理念熟读、熟记，入脑入心，全员认知，而且要内化到心灵深处，转化为安全行为，升华为员工的自觉行动。公司可根据各时期安全工作特点，悬挂安全横幅、张贴标语、宣传画、制作宣传墙报、出版通讯、发放宣传资料、播放宣传片、广播安全知识，在各班组张贴栏和各科室张贴安全职责、操作规程、并加强国家安全生产月的相关知识宣传和培训工作。不断向员工灌输安全知识，将安全文化变成员工的自觉行动。

不仅要多培训，还要使其能起到实质的效果。每次培训后都要对所培训的对象进行相应的测试考评。还可以多举行安全生产知识竞赛、模拟与实际的安全生产操作比赛、救援、自救、互救等演习竞赛。能使每个员工都必须要时时牢牢记住“安全和生产”是一个整体，不能分开，我们所做的一切都是在为安全生产作准备。

安全事故应急预案

公司应制定好不同的安全事故的应急预案和应急小组，各部门、车间、工段、班组都要求有相应的事故应急预案方案。要求具备出现安全事故后能起到应急管理、指挥、救援的详细方案。还要能起到高效、快速的响应和及时的处理事故的应急能力。并能及时控制事态的扩散，人群疏散和相关的善后工作。员工的每一个行为动作都必须要对自己负责、对家庭负责、对公司负责、对社会负责。公司以人为本全员参与，围绕“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，做到零伤害、零事故、零隐患、零职业病，持续健康发展的目标，是我们全体员工上下一心所必须付出的不断努力。

员工安全就是公司的福利，公司安全才是员工的希望。安全为人人，人人都幸福！

6.杜邦公司安全管理 篇六

由银监会于2009年7月22日公布。《办法》对消费金融公司的设立条件、经营管理规范及监管制度进行了明确，以促进消费金融公司规范化、健康发展。消费金融公司试点管理办法

第一章 总则

第一条为促进消费金融业的发展，规范经营消费金融业务的非银行金融机构的行为，依据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国公司法》等法律法规，制定本办法。

第二条本办法所称消费金融公司，是指经中国银行业监督管理委员会(以下简称银监会)批准，在中华人民共和国境内设立的，不吸收公众存款，以小额、分散为原则，为中国境内居民个人提供以消费为目的的贷款的非银行金融机构。

第三条消费金融公司名称中应标明“消费金融”字样。未经银监会批准，任何单位不得在机构名称中使用“消费金融”字样。

第四条银监会及其派出机构依法对消费金融公司及其业务活动实施监督管理。

第二章 设立、变更与终止

第五条申请设立的消费金融公司应具备下列条件：

(一)有符合《中华人民共和国公司法》和银监会规定的公司章程;

(二)有符合规定条件的出资人;

(三)有符合本办法规定的最低限额的注册资本;

(四)有符合任职资格条件的董事、高级管理人员和熟悉消费金融业务的合格从业人员;

(五)有健全的公司治理、内部控制、业务操作、风险管理等制度;

(六)有与业务经营相适应的营业场所、安全防范措施和其他设施;

(七)银监会规定的其他审慎性条件。

第六条消费金融公司的主要出资人应为境内外金融机构和银监会认可的其他出资人，且应具备下列条件：

(一)具有5年以上消费金融领域的从业经验;

(二)最近1年年末总资产不低于600亿元人民币或等值的可自由兑换货币(合并会计报表口径);

(三)财务状况良好，最近2个会计连续盈利(合并会计报表口径);

(四)信誉良好，最近2年内无重大违法违规经营记录;

(五)入股资金来源真实合法，不得以借贷资金入股，不得以他人委托资金入股;

(六)承诺3年内不转让所持有的消费金融公司股权(银监会依法责令转让的除外)，并在拟设公司章程中载明;

(七)具有良好的公司治理结构、内部控制机制和健全的风险管理制度;

(八)符合有关监管部门的监管要求;

(九)境外金融机构应在中国境内设立代表处2年以上，或已设有分支机构，对中国的市场有充分的分析和研究，且所在国家或地区金融监管当局已经与银监会建立良好的监督管理合作机制;

(十)银监会规定的其他审慎性条件。

第七条消费金融公司的一般出资人除应具备本办法第六条第(三)、(四)、(五)、(六)、(七)、(八)、(九)项规定的条件外，金融机构还应具备注册资本不低于3亿元人民币或等值的可自由兑换货币的条件，非金融机构还应具备净资产率不低于30%的条件。

重庆贷款重庆立泽担保

第八条消费金融公司的注册资本应为一次性实缴货币资本，最低限额为3亿元人民币或等值的可自由兑换货币。

银监会根据消费金融业务的发展情况及审慎监管的需要，可以调整注册资本的最低限额。

第九条消费金融公司根据业务发展的需要，经银监会批准，可以设立分支机构。设立分支机构的具体条件由银监会另行制定。

未经银监会批准，消费金融公司不得在注册地所在行政区域之外开展业务。

第十条银监会对消费金融公司董事和高级管理人员实行任职资格核准制度。

第十一条消费金融公司有下列变更事项之一的，应报经银监会批准：

(一)变更公司名称;

(二)变更注册资本;

(三)变更股权或调整股权结构;

(四)变更公司住所或营业场所;

(五)修改公司章程;

(六)变更董事和高级管理人员;

(七)调整业务范围;

(八)改变组织形式;

(九)合并或分立;

(十)银监会规定的其他变更事项。

第十二条消费金融公司有下列情况之一的，经银监会批准后可以解散：

(一)公司章程规定的营业期限届满或者公司章程规定的其他解散事由出现;

(二)公司章程规定的权力机构决议解散;

(三)因公司合并或者分立需要解散;

(四)其他法定事由。

第十三条消费金融公司因解散、依法被撤销或被宣告破产而终止的，其清算事宜，按照国家有关法律法规办理。

第十四条消费金融公司设立、变更、终止和董事及高级管理人员任职资格核准的行政许可程序，按照银监会的相关规定执行。

第十五条消费金融公司设立、变更及业务经营过程中涉及外汇管理事项的，应遵守国家外汇管理有关规定。

第三章 业务范围及经营规则

第十六条经银监会批准，消费金融公司可经营下列部分或者全部人民币业务：

(一)办理个人耐用消费品贷款;

(二)办理一般用途个人消费贷款;

(三)办理信贷资产转让;

(四)境内同业拆借;

(五)向境内金融机构借款;

(六)经批准发行金融债券;

(七)与消费金融相关的咨询、代理业务;

(八)代理销售与消费贷款相关的保险产品;

(九)固定收益类证券投资业务;

(十)银监会批准的其他业务。

第十七条消费金融公司须向曾从本公司申请过耐用消费品贷款且还款记录良好的借款人发放一般用途个人消费贷款。

第十八条消费金融公司向个人发放消费贷款的余额不得超过借款人月收入的5倍。

第四章 监督管理

第十九条消费金融公司应当按照银监会的有关规定，建立、健全公司治理架构和内部控制制度，制定业务经营规则，建立全面有效的风险管理体系。

第二十条消费金融公司应遵守下列监管指标要求：

(一)资本充足率不低于10%;

(二)同业拆入资金比例不高于资本总额的100%;

(三)资产损失准备充足率不低于100%;

(四)投资余额不高于资本总额的20%。

有关监管指标的计算方法遵照银监会非现场监管报表指标体系的有关规定。

第二十一条消费金融公司应按照有关规定建立审慎的资产减值准备制度，及时足额计提资产减值准备。未提足准备的，不得进行利润分配。

第二十二条消费金融公司应当建立消费贷款利率的风险定价机制，根据资金成本、风险成本、资本回报要求及市场价格等因素，在法律法规允许的范围内，制定消费贷款的利率水平，确保定价能够全面覆盖风险。

第二十三条消费金融公司应当建立有效的风险管理体系和可靠的业务操作流程，以充分识别虚假的申请信息，防止欺诈行为。

第二十四条消费金融公司如有业务外包需要，应制定与业务外包相关的政策和管理制度，包括业务外包的决策程序、对外包方的评价和管理、控制业务信息保密性和安全性的措施和应急计划等。

消费金融公司签署业务外包协议前应当向银监会报告业务外包协议的主要风险及相应的风险规避措施等。

消费金融公司不得将与贷款决策和风险控制核心技术密切相关的业务外包。

第二十五条消费金融公司应比照《商业银行信息披露办法》的相关规定，建立信息披露制度，及时披露公司财务会计报告、各类风险管理状况、公司治理、重大事项等信息。

第二十六条消费金融公司应当按规定编制并向银监会报送会计报表及银监会要求的其他报表。

第二十七条消费金融公司应建立定期外部审计制度，并在每个会计结束后的4个月内，将经法定代表人签名确认的审计报告报送银监会。

第二十八条消费金融公司应当接受银监会依法进行的监督检查，不得拒绝、阻碍。

银监会在必要时可指定会计师事务所对消费金融公司的经营状况、财务状况、风险状况、内部控制制度及执行情况等进行审计。

第二十九条消费金融公司对借款人所提供的个人信息负有保密义务，不得随意对外泄露。

第三十条借款人不按照合同约定归还贷款本息的，消费金融公司应采取合法的方式进行催收，不得采用威胁、恐吓、骚扰等不正当手段。

第三十一条消费金融公司违反本办法规定的，银监会可责令限期整改;逾期未整改的，或者其行为严重危及消费金融公司的稳健运行、损害客户合法权益的，银监会可区别情形，依照《中华人民共和国银行业监督管理法》等法律法规的规定，采取暂停业务、限制股东权利等监管措施。

第三十二条消费金融公司已经或者可能发生信用危机、严重影响客户合法权益的，银监会可以依法对其实行接管或者促成机构重组。消费金融公司有违法经营、经营管理不善等情形，不予撤销将严重危害金融秩序、损害公众利益的，银监会有权予以撤销。

第五章 附则

第三十三条本办法第六条所称主要出资人是指出资比例不低于拟设消费金融公司注册资本50%的出资人。第七条所称一般出资人是指除主要出资人以外的其他出资人。

第三十四条本办法第十六条所称个人耐用消费品贷款是指消费金融公司通过经销商向借款人发放的用于购买约定的家用电器、电子产品等耐用消费品(不包括房屋和汽车)的贷款。

第三十五条本办法第十六条、第十七条所称一般用途个人消费贷款是指消费金融公司直接向借款人发

放的用于个人及家庭旅游、婚庆、教育、装修等消费事项的贷款。

第三十六条香港、澳门和台湾地区的出资人设立消费金融公司适用境外出资人的条件。第三十七条本办法中“以上”均含本数或本级。

第三十八条本办法由银监会负责解释。

7.基金管理公司子公司的困境 篇七

此次新规的发布对于基金管理公司及其子公司而言具有非凡的意义, 从政策上体现了监管机构强调的财富管理行业服务于实体经济的愿景, 但同时, 基金管理公司同样将面临着相对陌生领域的挑战, 其中最大的困难体现在以下几个方面。

一、市场竞争激烈

目前基金公司很难享有信托公司过去几年的宽松竞争环境, 尽管专项资产管理计划的开闸为基金公司自身带来了一片广阔的蓝海, 但如今资管行业的竞争已经趋于白热化。首先, 信托公司随着近年来的快速发展已经具备较强的竞争力;其次, 商业银行开展理财业务具备先天的渠道优势;第三, 此次资产管理行业各大机构新政的退出, 同样放松了证券公司以及保险资产管理公司开展资产业务的限制;最后, 77家基金管理公司在行业内部的竞争也将加剧。2012年11月1日之后, 随着专项资管业务的正式开闸, 多家基金公司向证监会提交了设立子公司的申请, 目前已经有21家基金公司子公司获批, 行业竞争初现端倪。

二、兑付缺乏保障

所谓刚性兑付, 是指一旦项目出现了兑付风险, 受托人仍要以各种方式来弥补损失, 以保障支付项目的本息。银监会在日常监管中强调信托公司应到期完整地兑付投资者资金, 并将其作为信托公司监管评价的重要指标。由此形成信托公司必须向投资者完整兑付信托财产的刚性潜规则约束。在刚性兑付的监管机制下, 信托公司通过各种管理手段, 严格控制各类项目的风险发生, 多年以来长期保持零违约率, 赢得了广大高端投资者的普遍信任。

与信托公司的客户相比, 基金公司的投资客户群体相对更为成熟, 均为愿意自担投资风险的投资者, 没有刚性兑付机制的约束。但是, 也正是由于没有刚性兑付的约束, 加上国内外资本市场的不景气, 基金公司推出的资产管理计划不仅收益率比信托计划低, 有不少基金资管产品还出现了亏损的现象。这使得过去几年大量高端投资者被迫离开基金资管市场, 选择购买收益相对更高, 风险更有保障的信托产品。因此, 如今资管新政的退出, 在投资者方面, 基金管理公司将面临两难抉择的困境。

三、规模难以做大

在金融资产管理行业, 资产管理规模大小在很大程度上决定了该金融机构在行业的低位水平。“先做大, 再做强”的成长路径符合金融资产管理机构的发展逻辑。但是, 过小的资产管理规模, 将严重影响基金公司的资产管理行业低位, 也将影响未来基金公司在资管行业的发展。

基金公司要想在短期内提升资产管理规模, 特别是专户管理资产规模, 却并非易事。就其他金融机构资产规模的发展轨迹来看, 与银行合作的“通道类”业务最能有效实现短期内资产规模的提升。但是, 如今这类业务信托公司与证券公司已经抢得先机。基金管理公司如果想通过开展通道业务提升资产规模却不容易。一方面, 随着券商“通道类”资管业务的大规模开展, 银行监管机构有可能在未来引起重视, 出台政策以控制银行表外业务的风险。另一方面, 而今银证合作中, 券商更是几乎把这样的通道费用降低至零, 基金管理公司未来想要大规模开展此类业务的空间已经非常有限。

四、股东背景制约

股东背景一直是影响基金行业发展的重要因素, 而在资产管理行业混业竞争的背景下, 股东背景对于基金管理公司资管业务的创新开展可能带来更大的影响。按照目前77家基金公司的股东结构划分, 券商系的基金公司过半, 如华夏、易方达、博时及广发等大型基金公司的第一大股东均为证券公司。除了券商控股外, 目前包括工商银行、建设银行、中国银行等各大商业银行均拥有基金子公司, 而嘉实、大成、上投摩根以及华宝兴业等基金公司的股东背景则是国内的几家信托公司。

由于股东来自其他的资管行业, 母子公司之间难免会产生利益冲突, 而对于券商系和信托系的基金公司, 也必将会面临类似的问题。

五、实业经验缺乏

信托公司在多样化运用信托财产和跨市场配置信托资产方面, 已经积累了十多年的经验, 具有了自己成熟的业务模式和管理模式, 锻造了一大批优秀的队伍, 并形成了一整套严密保护投资者和保障行业健康发展的监管体系。基金管理公司及其子公司, 现在开始介入类似信托的资产管理领域时, 其市场、经验、人才和行业成熟度等方面均面临严重短缺, 监管体系也比较粗放。

因此, 基金管理公司要想拓展实业领域业务, 需要着力加强人才引进工作, 制定风险管理制度。在实业领域的业务拓展方面, 基金管理公司及其子公司应当在风险可控的前提下, 谨慎开展业务, 逐步积累相关经验。并寻找与信托公司合作的机遇, 使双方形成优势互补, 真正推动资产管理行业的创新发展。

综上所述, 虽然此次新规对基金管理公司的子公司意义重大, 也对基金管理公司增加了新的业务增长点, 但是机遇与挑战并存, 基金公司及其子公司必须多管齐下, 在多个方面狠下功夫才能具有相当的竞争力, 在激烈的竞争中占据一席之地。

(编辑:陈岑)

摘要：证监会为了优化基金管理公司的内外部环境于近期出台了系列方案, 对于基金管理公司子公司的注册门槛和资产认可做了明确界定。此次新规的发布对于基金管理公司及其子公司而言具有非凡的意义, 本文从基金管理公司的管理困境方面进行分析, 探讨这一难题。

8.公司的管理文化 篇八

选人是我们稳定团队的根本。我们的标准是，第一你必须发自肺腑地喜欢这个行业；第二，喜爱这个公司。我称这些为“人型”。在文化上，我是个拿着放大镜到处去看人优点的人。这个人脖子粗，那个人脑袋大，拼在一起就组装成一个巨人。我不苛求别人把他的短处短期内补齐，而是希望他快速把长处发挥到最大。木桶原理是对的，但那是对木桶(团队)来说的，而个人其实是木板。你用箍(管理)把他们扎起来，用胶水(企业文化)把他们粘在一起就行了。

当然，管理上最重要的还是机制。我们有国内同行偏高的底薪，以及最高的项目激励政策、最好的合伙人制度，最重要的是有难以想像的职业转事业创业平台，可以零风险创业。

对于创业企业来说，高速发展常常带来致命考验。队伍膨胀往往会使管理问题显露。我们也一样，人性化重于科学化是公司现在存在的最大问题。但改起来很难，那我就用结构来解决。

本来我们的200多人是一家公司，高度集权，决策力快，可以服务大客户，但缺点是激励不直接，尤其有创业想法的人时间长了会失望，而且管理半径太大，也不符合将来更细化、更专业的发展方向。怎么办?推出零风险创业，优秀员工在保留年薪的情况下成立事业部，项目由公司提供，亏了是公司的，薪水之外赚了，再另有提成。一旦你的事业部攒够股本了，就成立股份公司，你做法人代表。在股份公司里，联纵智达占有一定股份，但你控股都没问题。

现在，这种制度已经执行了一年多，已经有四五个员工成立事业部，还有两个员工做了法人代表。我们不仅是要挽留那些出去创业的人，还想吸引那些外边想创业的人到我们这里来创业。将来联纵智达成立几十家股份公司都是可能的，有专注于品牌的，有专注于其他方面的等等，其实是化整为零。我认为：架构是管理的根本。靠个人最不稳定，靠结构才是最稳定的。

9.公司员工安全管理守则 篇九

第一条 为贯彻落实国家《安全法》，增强员工的自我保护意识，规范员工日常工作行为，妥善处理各种意外突发事件，使员工能够及时有效地做好防护工作，确保公司和员工的财产及人身安全，有效防范各类事故的发生，特制定本守则。

第二条 “安全生产、人人有责”。所有员工必须认真贯彻执行“安全第一、预防为主”的安全生产方针和国家有关的法律、法规。掌握本岗位所需要的安全生产知识，严格遵守各项安全生产管理制度和安全技术操作规程，消除事故隐患和不安全因素，确保安全生产有效进行。

第三条 本守则适用于本公司全体员工(包括其他各类员工和实习生等)。

第二章 员工安全职责

第四条 安全生产人人有责，公司员工必须在各自的岗位上，认真履行安全职责，不违反劳动纪律，不违章作业，对本岗位的安全生产负直接责任。其职责如下：

(一)认真学习和贯彻执行公司有关安全生产的指示、规定和安全规程，熟练掌握本岗位操作规程;积极参加各项安全生产活动，自觉接受安全教育、培训及考核。认真履行岗位安全生产职责，确保安全生产。

(二)认真执行岗位责任制，接受安全指导，在作业中切实做到不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害;有权拒绝违章指挥和制止他人违章作业，发现危急征兆，应主动采取措施，当危及员工人身安全时，可先撤离岗位，并向负责人报告。

(三)上岗操作时必须按规定穿戴好劳动保护用品，正确使用和妥善保管生产设备、安全防护设施及劳动防护用具，保持作业环境整洁，搞好文明生产。

(四)上班要集中精力搞好安全生产，平稳操作，严格遵守劳动纪律和操作规程，认真做好各种纪录，不得串岗、脱岗、严禁在岗位上睡觉、打闹和做其它违反纪律的`事情，对他人违章操作加以劝阻和制止;加强巡回检查及时发现和消除事故隐患，自己不能处理的应立即报告负责人。

(五)积极参加公司的各种安全活动和事故应急预案演练。提出有关安全生产的合理化建议。

(六)正确分析、判断和处理各种事故苗头，把事故消灭在萌芽状态。在发生事故时，及时地如实向上级报告，按事故预案正确处理，并保护现场，做好详细记录。

第三章 安全要求及常识

第五条 公司新进员工必须接受入职安全教育，牢固树立安全防护意识。员工在生产过程中应采用健康和安全的工作方式，确保自己和他人的安全。严禁冒险、疲劳作业。操作前，根据各自的岗位要求应认真检查与自已岗位相关的设备和工作场地等，排除不安全因素，确保安全生产。

第六条 对岗位工种需持证操作的，应经有关部门批准，并经培训考试合格后方可上岗。

第七条 公司应在办公区域内配备灭火器等消防器材，员工应参加每年的消防演习，并应知应会各类常用灭火器的使用方法。

第八条 公司财务办公室应独立设置，配备保险箱、保险柜，应采取防护措施，避免在公司内存放大额现金。

第九条 员工每天工作前要先检查各自的办公区域，电源开关是否正常，必要时请公司安全管理员检查有无漏电现象。

第十条 办公区域如出现陌生人，应主动上前问好，并询问相关事宜。 第十一条 员工下班前应检查所在办公区域门窗是否锁好，各种办公电器电源是否切断，周边同事是否遗漏贵重物品，夜间值班保安人员应定时巡视办公场所，仔细检查上述事项。

第十二条 公司驾车员工出车前应检查刹车、灯光、喇叭、方向盘运转是否良好，轮胎是否充气饱满，各部件镙丝是否紧固等事项。

第十三条 工作中发现事故隐患应及时报告，现场管理人员接到事故隐患报告后，应及时采取措施，防止事故发生。现场管理人员不能解决时，应立即向上级部门报告。发现重大危及人身安全隐患时，应采取尽可能的措施后，撤离生产现场。

第十四条 发生事故必须及时报告，保护好事故现场，抢救伤员。并严格执行事故“四不放过”的原则，即：事故原因没有查清不放过，事故责任人和有关人员没有受到教育不放过，没有预防措施不放过，事故责任人没有受到处理不放过。查明事故原因，分清事故责任，提出整改措施，严肃处理事故有关责任人员。

第四章 交通安全

第十五条 员工外出要严格遵守交通规则，不得违反法律及社会公共秩序。

第十六条 驾驶机动车者必须严格遵守交通法规，严禁无照驾驶、酒后驾驶，避免疲劳驾驶。如组织商务宴请，发现驾车同事、客户饮酒，应安排出租车或其他方式以确保其安全。

第十七条 驾驶摩托车，必须配戴头盔、防护眼镜等防护用具。

第十八条 在外乘车，忌未等汽车停稳，抢先上下车;忌站在车行道上招呼出租车;忌携带易燃、易爆等危险品乘坐公共汽车、出租车、长途车等公共交通工具;忌在机动车行驶途中将身体任何部位伸出车外或跳车。

第十九条 若所乘车辆不幸翻倒、翻滚，切忌死抓车体某个部位，应立即抱头缩身。

第二十条 如所乘的船只在海上遭遇事故，在撤离舱室前，应尽可能地多穿衣服、戴手套、围巾、穿好鞋袜(不透水的衣物最佳)，这样可在落水后使身体表面与衣服之间形成较暖的水层，并能有效阻止与周围海水的对流交换。

第五章 出差或驻外事项

第二十一条 出差前准备事项：

(一)将有关个人资料的复印件存放一份在家中或办公室中，如：出差路线、护照(身份证)、签证、对方公司联系人和电话号码。

(二)随身携带紧急联系资料，应包括：家中联系电话、健康信息、过敏情况、现在或曾经患过的疾病、现服食的药物等。

(三)携带护照(身份证)、机票及所有旅行资料，应将其复印件与原件分开存放。

第二十二条 出差期间注意事项：

(一)出差期住宿选择公司规定宾馆或与当地项目公司联系解决;如果条件不允许，则应尽量入住正规旅馆，以保证人身及财物安全。

(二)住宿期间一定要将贵重物品寄存在可靠的地点，不要随身携带大量现金。

(三)出差期间应尽早返回旅馆，不要在外停留时间过长，以免发生意外。

(四)入住旅馆后，应尽快熟悉宾馆的内部情况，特别是安全疏散通道、紧急出口等的位置，要做到心中有数，一旦出现意外事故，能够安全、迅速的撤离现场。

(五)住宿期间要对房间内的电器进行检查。使用燃气热水器洗澡，须加强通风;如果使用电热热水器，应将电源切断后再使用，以防触电。

(六)入住宾馆后，应及时与项目负责人或部门经理联系，报告出差地点、旅馆名称、电话号码等情况，并注意与同驻地同事随时保持联系。

(七)如因项目需要，部门员工长期聚集某地租房，部门经理必须指定每个团队的负责人，以协调安全等事项。

(八)严禁在住宿处私自使用大功率电器或私接电源，严禁存放易燃易爆物、化学危险品等。

(九)尽量不要在住宿处吸烟，严禁在床上吸烟;需要抽烟的住宿人员应到走廊、客厅、阳台等通风处，烟头应在确定熄灭后，投入垃圾桶。

(十)员工驻外或出差期间住院，必须是急诊入院或转住院，应尽快通知公司行政人事部，保存好住院相关单据，以便后续报销事项。

第六章 突发紧急事件

第二十三条 如在办公场所发生火灾、断电、地震、恐吓、台风、洪水等紧急事件，其处理方法参见《公司生产安全事故综合应急预案》、《公司突发社会安全事件综合应急预案》和《公司公共卫生事件综合应急预案》。

第七章 定责、解释与执行

第二十四条 如员工未遵守本守则而发生事故，或造成其他员工或第三方人员人身或财产损失的，当事各方应依法承担责任;如同时给公司造成经济损失的，应按责赔偿;若造成其他违纪事实的，按《员工手册》规定予以处罚。

10.公司安全管理制度 篇十

目

的：为了确保公司财产不受损失，保障员工的工作和人身安全，维护公司正常的工作和生活秩序。

适用范围：公司办公区域、库房、门店

监管部门：办公室负有日常护理和监管责任、门店 内

容：

一．员工出入和工作安全

1． 遵纪守法，树立自我防范意识，增强主人翁责任感，对进入公司办公区域的生人应主动询问；

2． 不得携带各种违禁品、危险品和与工作无关的物品、以及影响到卖场秩序的物品进入办公区域和门店卖场。

3． 未经批准不得擅自带熟人来公司闲聊和泄露公司文件和资料。4． 未经批准严格禁止将公物带出公司。

5． 公司晚上安全有门卫室和库房值班人员负责；门店晚上要遵守公司夜间经营和值班制度，需有2人值班，打开监控器、报警器和门铃，检查大门和门窗是否关闭，禁止任何人进入门店，如遇紧急情况，在保证自身安全情况下立即报警并通知公司值班经理。

6． 未经公司批准，门店和部门不得私自组织员工外出旅游或拓展活动。

7． 门店员工不得与顾客发生冲突，保持冷静和克制，上报店长和主管解决，突发事件及时报警并通知公司办公室。二．外来人员的管理：

1． 门卫室值班人员热情接待并询问来意，给予指明接待部门并做登记。

2． 闲杂人员一律禁止进入办公区域 三．公司财产安全管理

1． 公司所有办公区域为禁烟区，如有员工和来访业务洽谈代表抽烟，请到指定抽烟处，烟头拧灭后放入垃圾桶内。严禁在办公室抽烟，一旦发现将处罚当事人30—100元；

2． 库房严禁外人出入，业务单位送货办理入库手续时，一律在库房黄线外等候。

3． 库房大门实行双锁管理，中午12点—13点30分（吃饭和休息时间），必须锁闭所有库房大门。4． 定期检查库房屋顶和电源设施

5． 灭火消防设备放置在明显容易取放地点，并定期检查，应保持随用状态。

6． 严禁违反规定私自乱接乱拉电线和违反规定配置其他电器装置。

7． 下班后检查门窗和所有电源是否关闭，防患与未然。8． 公司大门中午和下午下班后必须立即上锁，严禁外人出入。9． 晚上值班人员遇到风雨雷电天气应及时检查是否殃及公司财务安全；夜间要对重点区域进行巡视。

10． 门店认真作好员工值班和贵重物品交接记录，防止盗窃事故发生。

11． 公司和门店监控设备保证24小时正常使用。四：本制度望认真遵守，如有违反者将给予严惩或开除。五：本制度有总经理办公会议研究决定，自发布之日起有办公室

监督执行。

2011年5月20日

11.杜邦公司安全管理 篇十一

【关键词】境外子公司；外账利润；资金管理；内部控制

一、充分掌握子公司所在国家当地的财税政策

1.熟悉市场准入条件。确定在境外设置子公司或办事机构的方向之后，通过WTO或外事机构，充分了解对方的财税体系，并进行实际考察，尤其是对方对某行业税收的特殊要求和当地招商引资的优惠政策，要重点了解和熟悉。一是能否享受优惠待遇；二是两国有无税务互勉协定；三是以怎样的方式设置有利。

2.充分掌握财税政策。母公司做出在境外设立子公司或办事机构后，投标之前，多渠道了解和研究当地的财政税收的法规和特殊要求，尤其对影响报价因素的调研，要反复分析核对，不能有任何盲点，一旦授标签约，任何风险隐患都会给项目带来不可估量的损失。因此，要有针对性的组织恰当的调研活动，主动邀请相关部门和合作单位提建议，出主意，完全掌握财税法规政策，严格防范会给投标报价造成失误的任何风险。

3.了解与经营有关的法律法规。任何国家和地区处于经济发展和解决社会问题的需要，在财税立法和政策制定上，或多或少，都存在一定的特殊性，如伊朗注重维护本国员工的权益等等；因此，境外子公司在当地依法经营的基础上，要充分考虑特殊细节要求，避免被当地政府部门处罚。

二、按照外账的财务信息筹划税收

从中国的母公司在境外设置子公司或办事机构的实际情况来看，公司会计核算都有两套账。即内帐和外账。外账是按子公司或办事机构当地的语言或政府部门规定的通用语言记账，依据当地财务制度和会计要求核算，按照当地公司的报税和审计要求进行账套簿记；内账就是“中国账”，按中国的财会要求记账；实际操作中，业务发票和有关证据的原件附在外账；内账用资料的复印就行。

三、强化子公司的资金统管

1.母公司设立统一的资金管机构。母公司对境外的经营收入能否及时足额回收，怎样掌握境外采购和支付行为？参照发达国家比较大的集团公的做法，结合实际情况，那就是在外汇自由进出国，母公司设立统一的资金管理机构，对境外资金全盘掌控，统一管理。管理机构，要洞悉世界各贸易组织的关系，清楚联合国确定的制裁国与境外子公司的关联等等。

2.注重子公司或办事机构的资金安全。当今世界，许多国家风云变幻。有的政治动荡不宁，有的经济大起大落。防范各种风险，确保资金安全，成了母公司关注的焦点，如何克服各种不良因素，最大限度地降低风险确保资金及时回流，就是完全掌控子公司等境外存放资金，既满足生产经营，又能及时化解风险。对境外各种存在风险的金融行为，强化管理，严加控制，避免造成不该发生的损失。

3.多渠道开辟外汇管制国家资金之路，满足子公司的经营资金。世界各国，经济制度不同，经营理念千差万别，有的国家，资金出入不便，困难因素多，比如受制裁国。企业集团通过业务交流和合作等为子公司解决资金流动困难。

4.积极争取跨国银行的各项政策支持，降低流动资金占用额度。

四、子公司或办事机构要重视内部管理

1.境外子公司的内部管理。在不同国家和地区设置的子公司和办事机构，企业内部管理各不相同；以中资境外企业为例，有的境外子公司或办事机构，进行减员增效，造成一岗多责，或多岗一人。从财务层面来看，就是现金、账务、稽核业务的同时负责账务处理等等，这很容易导致因监管不到位资金出现非法截留转移的情况，因此建立健全境外子公司内部控制建设，保障境外业务的顺利发展，显得尤为重要。

2.母公司定期检查评估审计境外业务。不断强化对世界各地的子公司和办事机构有效管理，是母公司防范风险，减少损失的重要手段。定期对涉外机构的内控审计和制执行的评估，能有效控制问题，及时纠正错误；督促涉外机构对操作偏差及时完善。

五、建立素质高效的财务队伍

1.选择德才兼备的财务主管。涉外机构的财务主管德才兼备才能按照母公司的要求和发展意图，把业务打理的井井有条而不出差错，防范化解风险而能出奇制胜。随着海外市场不断开拓，在外语应用、分析会计制度差异、内外账制作，熟悉调节涉外税企关系、了解涉外项目的财务运作等方面，注重培训高端财务人员，建立素质高效的财务队伍对涉外财务管理方能得心应手。

2.提高就地选用财务人水平。涉外分支机构所处的国家，有很多地方要求制定財务资料，必须使用当地语言，这对母公司来说，要不断提高选用国外员工的工作水平，培训涉外分支机构所在地的忠诚人员，扩大充斥财务管理队伍规模。

参考文献：

[1]纪中华. 建立财务管理平台 解决跨国公司海内外资金统一管理问题[J]. 现代经济信息，2009，19：197.

[2]唐丽萍. 加强集团公司境外子公司财务管理的几点建议[J]. 商业会计，2009，21：29-30.

[3]梁延新. 资源型上市公司境外财务管理问题探析[J]. 财经界（学术版），2012，08：190+192.

[4]聂永刚. 跨国公司财务管理面临的问题及对策探讨[J].商，2012，10：132-133.

[5]宋光辉，王晓晖. 基于国有跨国公司公司治理改善的境外企业公司治理研究[J]. 经济与管理研究，2010，03：40-44.

12.浅析总公司对分公司的管理 篇十二

笔者所在的公司河北华北石油天成实业集团有限公司,组建于2004年8月,所属企业其中有四个分公司,是中国石油天然气集团公司华北油田公司投资的跨地区、跨行业的多元开发集团型企业。本文借鉴笔者所在的集团公司对分公司管理的成功经验浅析总公司如何对分公司进行有效管控:

一、授权管理

总公司对分公司的授权范围可根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。分公司在一定授权范围内相对自主经营,在授权范围以外的事项,则要报总公司批准。

(一)资金授权

对预算内各项资金支出实行分级管理、分级负责、按程序规范操作。分公司的支出必须控制在年度预算确定的资金支出总量之内,因特殊情况需要超出资金支出总量的,一律按照预算外资金支出对待。 总公司对预算外资金支出实施从严控制,依据支出项目的性质、金额实行分级审批管理,归口支出。

(二)合同授权

分公司由于不具有企业法人资格,对外以总公司的名义开展经营活动,其民事责任由总公司承担,因此为了减少和避免合同纠纷,保护公司的利益不受侵害,分公司严禁对外签订担保、抵押、质押合同。分公司必须在总公司授权范围内签订合同,不得超越授权范围对外签订合同。总公司可对合同条款等进行原则性审查,并对已生效的合同统一进行编号登记管理。

(三)人事授权

总公司对分公司部门副职及以上人员与财务人员有人事管理权, 即人事任免、晋升、考核、教育培训等。其中对分公司财务人员具有垂直管理权。分公司可按生产管理需要设置各部室,合理设置岗位,可拟定和实施科学合理薪酬分配制度。总公司对分公司人事权限进行指导、监督。

二、预算管理

(一)建立月度资金预算制度

把资金预算工作作为财务管理的日常工作,资金预算要预测资金收回和支付的时间,合理控制非生产性支出,保障公司重点生产经营活动资金需求。资金支出必须以资金预算为依据,超出预算的部分必须办理追加资金预算的申请、报批手续,确保资金的合理、安全使用。加强预算外收支款项管理,严格执行资金追加审批手续。总公司对资金预算执行情况进行跟踪和监控,加强资金管控,确保资金使用安全、高效。

(二)建立全面预算管理制度

全面预算包括经营预算和财务预算。 经营预算是总公司下达的经济指标,包括收入指标和净利润指标等。年初总公司预算委员会将经济指标分解到分公司,分公司定期进行预算执行情况分析,总公司实行经营风险预警机制,月度预考核、年度总考核的考核政策。财务预算是在经营预算的基础上,分公司围绕战略目标和总公司下达的经济指标,对一定时期内各项财务收支做出具体安排。财务预算应包括销售预算、成本预算、费用预算、工资总额预算、资金预算、投融资预算、资产购建与处置预算等。实行预算管理,不仅可以提高管理效率,优化资源配置,而且有利于明确总公司、分公司各自的权利与责任,实现全公司的整体战略目标。

三、财务管理

(一)会计核算方式

总公司对分公司的会计核算一般有两种方式,一种是在总公司集中核算,一种是放到分公司核算。集中核算的方式可以使总公司及时掌握所有财务信息,便于总公司管理,但却不利于调动分公司的积极性;下放分公司核算的方式具有较强的激励作用,却有碍于总公司了解详细信息,如果完全下放(即分公司自行设定财务部门和人员),还可能增加总公司的审计风险。所以,如果采取下放的方式核算,则应由总公司向分公司委派财务会计人员,即会计业务下放,而会计人员集中。对委派的人员实行定期轮岗制度,并完善委派人员的述职和考核制度,并实施考核,根据考核结果制定奖惩及任免意见。

(二)实行会计集中核算

总、分公司在统一的财务处理软件进行账务处理,将所有的财务信息存放在统一的数据库中,实现全公司财务信息资源共享,所有财务人员按照计算机权限分配标准,在一个数据库中进行业务处理,公司领导及相关人员可以根据权限,直接通过计算机实时了解全公司的财务状况和详细的财务信息。总公司可以根据管理的需要,直接在账务中取数,这样缩短了信息传递的时间;通过会计集中核算系统,能够实现对分公司经济活动、财务活动、资金活动进行全过程的监控,能及时发现分公司企业经济活动的异常情况,发现问题,及时解决问题。

四、内部控制管理

(一)建立内部控制制度

内部控制文件要涉及到资金业务、采购业务、销售业务、资产管理、 工程项目管理、担保业务、财务记录与财务报告等内容,涵盖公司经营的所有经济领域。建立内部控制的目标是合理保证公司的各项生产经营活动符合国家相关法律法规、以及总公司有关规章制度的规定和要求,保证分公司的资产安全,保证财务报告及相关财务信息真实完整, 以便于为总公司管理决策提供真实可靠的信息、对分公司经营活动进行有效监控、对分公司的业绩进行有效评价。

(二)内外部审计

为降低或减少总公司经营风险,公司应建立内外部审计制度,一方面使内外部审计工作制度化、规范化、经常化,另一方面开展定期和不定期审计工作,如财务收支审计、经济责任审计、财务决策审计、基建审计等,以保证公司及时获取准确的财务信息,提高经营决策的科学性。 审计方式可以一种由总公司审计、财务部门单独或结合进行定期、不定期、专项、非专项检查;二是由外部审计部门介入审计,如内部控制审计、经济效益审计、年终结算财务报表审计等。

总之,总、分公司之间要建立起顺畅的沟通渠道,总公司要把握全局,统管统筹,分公司要有全局观念,保持与总公司的整体协同,充分发挥总、分公司的各自优势,提高集团公司核心竞争力和可持续发展能力,从而实现企业经济效益最大化。

摘要：总公司加强分公司的管理主要包括分级授权、财务管理、预算管理、内部管控等方面,充分发挥总公司与分公司两个积极性,实现整体效益最大化。