人力资源规划作用

人力资源规划作用（11篇）

1.人力资源规划作用 篇一

人力资源管理部门在员工职业生涯规划中的作用探究 字号:小中大| 打印 发布: 2010-10-19 10:35作者: 易东来源: 《人力资源管理》杂志查

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企业人力资源管理部门要积极引导员工做好职业生涯规划；搞好制度建设，确保员工职业生涯渠道畅通；当好职业导师，指导员工做职业生涯规划；做好培训管理与协调，帮助员工实现职业奋斗目标，实现组织愿景与个人目标的有机统一。

做好员工职业生涯规划，作为一项新兴的人力资源管理技术，在企业人员稳定和可持续发展中发挥着越来越重要的作用，得到了众多企业的重视。企业的人力资源管理部门做好员工的职业生涯规划，应做好以下几个方面的工作。

做好宣传鼓动，积极引导员工做好自身的职业生涯规划

研究表明：人的潜能很大，人之一生开发利用的潜力可能不到本人潜能的十分之一。人的潜力往往有很多浪费，而最大的浪费是未能开发运用。员工职业生涯规划正是有效开发员工潜能的有效方法之一。我们人力资源工作者应站在人力资源开发的高度，当一个吹鼓手，当一个文化传播者去大力宣传人力资源理念，从而寻求观念上的支持、共鸣。我们要让企业经营管理者理解员工职业生涯规划的重要意义，要想办法让他们知道员工发展对引才、留才的作用。

搞好制度建设，畅通员工职业生涯渠道

员工职业生涯规划是实实在在的一个技术手段，是一个系统工程。它的成功依靠相关制度作保障。人力资源工作者正是这些制度的建设者，我们要根据企业的具体实际策划、设计、制订一系列行之有效的员工职业生涯规划操作制度并付诸实施。

规划多路线的晋升通道。传统的官本位思想观念已经完全过时了，这个格局已经被打破。经济的高速发展，以及人本观念大行其道，人才的需求呈现个性化、多元化趋势。因此，不同类型的人才可以规划出不同的晋升通道。

美国埃德加·施恩教授提出了“职业锚”的概念，提出了技术或功能型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型等五种职业锚。利用每一种职业锚之间的差异，我们可以根据实际规划出多条晋升通道。

除了晋升管道规划之外，与之相匹配的薪酬管理制度、绩效管理制度都非常重要。其他配套制度，如员工晋升管理制度、企业辅导员制度、培训制度、内部讲师制度、轮岗制度、师徒帮教制度等都有待于人力资源管理工作者深入实际去研究、规划和建设。

当好职业导师，指导员工做好职业生涯规划

职业生涯规划中，我们运用“能力+意愿+个性+职位”的基本模型。我们应全面、深入测量个人的能力状况、意愿状况、个性特质状况及职位说明，客观认识和调整这四个方面以达到高度统一。作为人力资源工作者，我们一方面要指导员工进行自身的职业生涯规划，另一方面要用人力资源管理的专业知识去指导直线经理人有效地对其属下进行职业生涯规划。之前所提到的“职业锚”的概念实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的核心。一个人对自己的性格、兴趣、爱好，以及自己的能力、动机、态度和价值观有了清楚的认知之后，就会意识到自己的职业锚到底是什么。人力资源工作者针对员工进行专业、全面的定量或者定性的评估，确定员工的职业锚，做好了员工职业生涯规划，帮助员工在最短的时间期限内找准自己最适合的发展位置及发展方向，这不仅有利于员工自身职业生涯的发展及潜力的发挥，也有利于减少资源配置的浪费。

做好培训管理，完善员工职业生涯规划

建立员工个人发展计划。个人发展计划主要由员工与其上级一起根据个人工作发展需要而制订。在获得员工发展计划之后，人力资源部门负责组织实施培训项目的统筹规划、组织协调、具体实施，其他各部门经理及相关人员负责协助，并负责组织部门内部的专项培训。人力资源工作者一方面要以提升企业整体的经营绩效及竞争力为目标，另一方面要实现员工个人成长。

培训方法的选择灵活多变，不拘一格，针对不同层次的员工有不同的选择。对基层人员来讲，师傅帮教制度是很好的一个教育训练办法。即为每位进行职业生涯规划的员工指定专门师傅，以师傅带徒弟的方式进行训练。这种训练有针对性，实用有效。在实务工作中，工作现场的主管教导、工作内容扩大化、职位轮调、储备干部实习等都是非常有效的培训手段。做好组织协调，确保员工实现奋斗目标

人力资源工作者是员工职业生涯规划项目的直接推动者。员工职业生涯规划属于人力资源开发的范畴，涉及面广，时间跨度长，人力资源工作者还要充分做好组织协调工作，从舆论宣传到项目的策划、实施及改善，这一些都需要人力资源工作者发挥沟通桥梁功能，需要人力资源管理者付出智慧及艰苦努力方能收到成效。

2.人力资源规划作用 篇二

当今任何一个企业或组织都处在一个迅速变化的环境中, 全球经济一体化进程正在加快, 科学技术日新月异, 竞争日益激烈。企业要想在竞争中取得优势, 就必须不断地调整其经营目标和经营战略。企业的人力资源管理如何应对这种变化?如何做到未雨绸缪?人力资源规划提供了一个有效的工具。人力资源规划是一种战略规划, 它着眼于为未来组织的经营活动预先准备人力, 持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求, 并开发制定出与组织长期效益相适应的人事政策。

一、人力资源规划对企业调控作用体现在:

1、使组织及时了解由于企业经营活动变化而导致的人力资源管理方面的变化。

组织的生存和发展与组织的人力资源密切相关组织经营活动过程中的任何变化都有可能导致组织中人力资源的变化, 如果组织的人力资源不能适应组织的这种变化, 组织的目标就难以实现。人力资源规划就是要预见组织变化将要产生的组织对人力资源需求的变化, 并且及早进行准备。

2、使组织能够预见未来人力资源不足或过剩的潜在问题。

对于一个不断变化的组织来说, 人力资源的需求和供给不可能实现自动平衡。人力资源规划通过分析组织变化, 预测人力资源的供求差异, 及时预见组织在未来可能出现的人力资源不足或过剩的潜在问题, 并及时采取措施进行调节。

3、有助于组织获得并且留住能满足企业需要的具有一定知识、技能和经验的人力资源。

通过人力资源规划, 组织可以了解哪些人员是组织短缺的, 组织应该制定什么样的员工发展政策和薪酬政策吸引和留住组织所需要的人力资源。

4、使组织充分有效地利用人力资源。

人力资源规划既可以保障组织拥有足够数量而且满足工作要求的人力资源, 满足组织发展的需要, 又能够防止人力资源的浪费, 最大限度节约人力成本。人力资源规划是人员招聘和员工安置的重要依据, 它使组织能够将合适的员工安置在合适的岗位, 最有效地利用每一个人力资源。

5、为开发培训提供信息, 使员工能够适应不断变化的环境需要。

人力资源规划在为员工招聘提供信息的同时, 也为员工培训

提供了信息。在快速变化的环境下, 组织不可能通过外部招聘的办法解决组织所遇到的所有人力资源短缺的问题。

二、人力资源规划影响调控结果的因素

1、内部因素。

在前面我们说到, 人力资源规划与企业的一举一动都息息相关, 因此就企业内部而言, 影响人力资源规划的原因有以下三点:

首先是企业的经营目标。经营目标, 也就是战略目标。经营目标从本质上决定了企业日后的一切行动, 日后的一切活动都是围绕着企业所指定的目标进行。而人力资源规划的合理性, 能够优化配置一切人力资源, 避免人员浪费。人力资源规划与经营目标的契合度, 是人力资源规划是否合理的最重要的指标。

其次是组织结构。一个企业的整体框架若不合理, 势必会影响到日后的发展, 减少效益。各个部门各尽其职才能发挥最大的功效。所以每个公司的内部组织结构不同, 也会影响人力资源规划。

最后是企业高层管理人员。企业的高层管理人员就如同一个乐团的指挥官, 哪个乐器演奏什么样的乐章、什么时候演奏都是其所考虑的问题。他们拥有企业的最终决策权, 影响着人员的调配、部门人数大致的规划等等, 因此对人力资源规划有着举足轻重的作用。

2、外部因素。

企业的发展离不开市场、国家以及整个国际大背景, 人力资源规划同样与其有着千丝万缕的关系。这里主要有三个客观的影响因素。

首先是政府的决策。我国处于社会主义初级阶段, 经济市场的发展离不开政府的宏观调控。它就是一个调节器, 去取得我国经济市场各方面的平衡。我国的企业无可避免的要受到政府决策的影响, 每每政府出台新政策, 企业必须随之进行调节。如此, 人力资源规划也必然会随之变动。

其次是行业发展状况。当某行业的整体趋势走下滑路线时, 势必会影响该企业的效益。若企业要在经济市场中求生存, 就必须及时调整自己的战略目标, 做好下一步的打算。那么人力资源规划也就需要进行适当的改变。

最后就是劳动力市场。前面说到, 企业是由人构成, 没有人就不可能有企业的产生, 发展更是无从谈起。而人才就是一个企业的动力之源、发展之源、创造之源。随时随地变化的劳动力市场, 在一定程度上影响了人力资源规划。

三、结束语

人力资源规划的重要性不言而喻, 它不仅企业的调控规划起着举足轻重的作用, 也成为了高层统筹协调整个切也的一把有力武器。人力资源规划做的好, 将有利促进整个企业的良性发展, 成为企业日后做大做强提供的许多有利因素, 是企业发展的坚强后盾!

摘要：随着越来越多的公司做大做强, 企业对人力资源这块的重视程度也逐步提高。人力资源规划俨然成了一个公司发展必不可少的因素, 在企业的发展过程中有着举足轻重的作用。有人, 才能有企业。人是企业的创造之源、动力之源、发展之源, 因此企业特别是大中型企业必须重视人力资源规划。在了解人力资源规划的重要性后, 首要考虑的问题是如何合理的运用人力资源。本文从人力资源本身出发, 来探讨人力资源规划对企业调控工作所起的作用以及影响其结果的因素, 以供同行借鉴。

3.教师生涯规划有什么作用 篇三

一、以其昭昭，使人昭昭

研究者发现一个规律：青少年善于模仿成人的行为，一旦教师掌握了生涯规划的技能，进行自我生涯规划，学生也会随之发生转变。教师应当是一个对生活充满信心和期望的人，无声地滋润学生。榜样的力量很大，以其昏昏，不能使人昭昭。教师关注自身职业成就和生活幸福是非常重要的。教师只有在愉快、幸福、平和的心境中，才能高效开展工作。快乐工作，能够使教师产生更多的愉悦感，获得积极的心理暗示，进入一种更加积极的生活状态。教师对自身的生活和职业有所规划，更可能快乐工作、宽容待人、悦纳自己、幸福生活。

教师的精神生活质量也很重要，它包括：是否有读书的习惯；是否有独立思考并表达个人主见的习惯；是否有合作的交往意识并在自己的周围形成了自由的交往共同体；是否充分地享受了爱他人并被他人爱的情感生活；是否规划自己的未来。

教师的生涯规划就是给自己设立目标，比如三年内、五年内，教学上、班主任工作上、家庭上有怎样的安排。

二、教师生涯规划三目标

教师生涯规划有以下三重目标：

目标之一是职业生涯目标，是争取做能人。教师需要努力学习，掌握教育教学的知识技能，做到职业发展、做事求真。

目标之二是生活生涯目标，是争取做福人。教师需要积极生活，具有各种情感，学会交往，生活求善。

目标之三是道德生涯目标，是争取做好人。教师需要修炼自身，讲师德，有正确价值观，有境界，心灵求美。

1.职业生涯目标

教师要建立合理的知识结构，首先必须学习和掌握广博的知识，不仅要掌握自然科学知识，而且要掌握一些教育、心理、管理和行为科学方面的知识，不断充实自己。其次，教师要多参加教育研究和实践，积累感性认识和实践经验。总之，职业能力和基础知识、基础能力相辅相成，互相促进。

2.生活生涯目标

家庭对个人成长具有重要影响。家庭中各成员的关系是在长期朝夕相处中所建立起来的相互支持、帮助、关怀、体贴、容忍、迁就等关系，它们体现在许多生活细节之中。“爱”并不难，长期和谐地生活在一起，就不那么容易了。优良生活习惯的培养不是一朝一夕之功。习惯的养成越早越有效，小事不放松，一点一滴地努力，坚持不懈，方见成效。

家政技能、文化修养、审美心态等也是教师应关注的。生涯规划可以培养教师豁达、积极的生活态度，教会他们理解并正确对待生活中发生的不幸。

3.道德生涯目标

生涯规划关注的是教师个人内在的理智、道德和精神潜力的发展，激发教师适当的行为动机，发展出自己的精神和智力成长所需要的各种能力，为社会的发展贡献力量。

古人说：“仁者寿。”教师讲道德、做真人、说真话、办真事，心理和生理将处于好的状态，有利于其整体健康。

教师守着自己的“灵性良心”，才能过有信仰、有道德的生活，人生才有价值。

教师生涯规划中应有师德，这就是教师的职业道德。所谓职业道德，就是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和。职业道德是一般社会道德的特殊形式，是社会道德的主体部分。

教师生涯规划三个目标之间的递进关系如下：

生涯职业的目标是基础。教师的职业发展有利于学生成长，一个人如果连生存都成了问题，也就谈不上其他目标了。

生涯生活的目标是主体。教师的日常生活占据了生活的主体位置，工作是为了更好地生活。

生涯道德的目标是关键。教师工作和生活都受到心灵的指引，为什么活着，为什么工作对教师生涯规划具有关键的意义。

三者呈递进和互相促进的关系，三者的关系处理好了，教师生涯规划就能落到实处，事半功倍，发展良好。

（作者单位：北京市教育科学研究院，北京，100031）

编辑/于 洪 黄才玲 终校/何 妍

4.人力资源规划 篇四

我们是在每年的年底，对下一年度的人力资源相关工作进行统一规划的，首先会对现有的组织结构、人员及岗位配置、培训等情况进行汇总、分析，根据公司来年的战略部署，预测下一年度的人员及岗位、招聘、培训等需求，根据需求对相关的一些成本及费用进行预算，在新的年度里，每月根据实际发生的情况进行分析对比，及时找出相关的问题，不断的完善我们的体系。

其实人力资源规划，相当于ISO里的手册一样，如果三级文件来形容，他就是一级文件，在塔尖，把所有的东西概括了，然后，再用其他五大模块来实现这些所有规划的招聘：

根据部门提出的增员需求，制定招聘计划，确定招聘渠道、时间，发布招聘信息，面试人员筛选，组织实施面试，记录信息，确定结果。

培训：

每年末向各部门责任者发送培训需求调查,人事根据填写的结果进行分析、汇总,制定年度培训计划,然后每月对培训的计画的实施情况及效果,进行跟踪确认及汇总。

[培训的内容主要有：新员工入职培训、OJT培训、干部培训、讲师培训、社内培训、社外培训]

员工关系：

主要是员工劳动关系的处理，主要包括劳动合同、社会保险、入、退职、员工档案管理、证件管理等这些方面的内容，这个模块关键的工作是如何用细致的工作来规避劳务风险。

绩效考核：

绩效考核其实就是绩效管理，他吸收了车间管理、目标管理和过程管理的概念，他的主要目的不是用来奖惩，而是用考核的结果及考核的过程中发现的问题，对员工的绩效进行辅导和改进，从而提高公司的绩效与业绩。那么应该如何实施绩效管理呢，我认为，首先，需要梳理现有工作的流程，通过对工序的分析，进而最大程度的精简流程，并确定操作的规范和标准，其次，依照标准化的工作流程重新划定工作岗位，并确定各个岗位的职责和考核依据，在完成这些工作后，我们便可以将一定时期内的工作目标分解到每个员工，确定工作量和考核方案，之后定期考核并依据考核结果的反馈不断进行整个绩效管理体系的完善；考核方案的制定可以根据岗位能力考核和工作业绩考核进行，通过岗位能力考核判断不同岗位员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力；通过工作业绩的考核，判断其考核周期内的工作业绩，并根据年度业绩考核结果由部门责任者制定涵盖部门各成员的课题，干部课题每季度进行评价。[自我评价20%，部门评价40%，公司评价40%]

薪酬福利：

5.人力资源规划 篇五

一、邯钢企业发展战略概述。

邯钢1958年建厂，经过50多年的建设发展，尤其在适应社会主义市场经济体制转轨时期，取得了举世瞩目的成就，“邯钢经验”享誉全国。邯钢20xx-，基本完成了“产业转型、装备升级”,为建设国际先进水平现代化邯钢奠定了物质基础。五年来，邯钢在职工总数基本持平的情况下，全员劳动生产率由20xx年的256.6吨/人。年，提升到20xx年的508.7吨/人。年，劳动生产率增幅近两倍，为传统国有钢铁企业尽快走出困境作了有益的探索。

“十一五”期间，邯钢依据国家《钢铁产业发展政策》和《钢铁产业调整和振兴规划》，制定了以高附加值、高技术含量精品板材为主要方向的《邯钢结构优化产业升级总体规划》，于20xx年底由国家发改委正式批准实施。20xx年邯钢与唐钢两大集团联合重组成立河北钢铁集团，邯钢与宝钢合资兴建的邯钢新区一期工程全线贯通。在总体规划的指导下，邯钢加快“淘汰落后产能，装备升级改造”的步伐，到“十一五”末，在管理模式、装备水平、技术指标、产品结构、盈利能力和环境治理等方面都实现了质的飞跃，基本达到科学发展示范企业目标。

20xx年是邯钢发展“十二五”规划的开局年，公司“十二五”总体战略目标是：着力打造国家循环经济样板，突破转变经济发展方式瓶颈，创新推动河北钢铁发展模式，建成资源节约型、环境友好型、集约效益型企业，综合竞争力进入国内前三名，以科技创新为主题，以挖潜增效为主线，市场定位做精钢铁主业，拓展钢铁功能，成为精品钢材和转变发展方式示范企业。建立精准高效与追求卓越的管理理念，同心同力与共创共享的企业文化，全面实现建设国际先进水平现代化邯钢的战略目标(见图1)。

二、基于企业战略的人力资源战略规划。

人力资源规划是邯钢总体发展规划战略的延伸，是公司战略管理活动的职能组成部分，属于嵌套关系(见图2)。科学合理的人力资源规划有助于减少公司总体发展战略规划未来的不确定性，提高人力资源与其他资源的有效配置。

1.人力资源“十一五”规划。

“十一五”期间，邯钢人力资源管理根据行业发展形势及公司发展战略，明确规划，明确定位(见图3)。总体思路是大力实施管理创新，深化完善三项制度改革，建立适应市场经济体系的管理体制和组织机构。

该规划的主要目标是推行现代劳动组织模式，强化培训提升整体素质，造就尖端操作技能人才，科学完善绩效考评体系，持续提高全员劳动生产率。新区达产之后，本部钢铁主业职工总数控制在0人以内。“十一五”末，人均产钢本部达到550吨/年。具体措施，一是实施“集中一贯”管理和机构设置扁平化，两级机关管理人员比例控制在6%以下，技术业务人员为10%以内。二是优化素质结构，适应建设国际水平现代化邯钢可持续发展战略的需要。三是完善薪酬体系，在企业效益增长的同时，实现职工收入持续适度增长。积极探索资本技术等生产要素参与分配的方式，“十一五”末，职工平均收入达到5万元/年，其中关键岗位、特殊人才等群体达到7万元/年。见图3.

2.人力资源“十二五”规划。

根据国家宏观经济发展政策、河北钢铁集团及邯钢公司的“十二五”规划，邯钢人力资源“十二五”规划的战略目标是全力打造支撑国际先进水平现代化邯钢发展的人才基地。

具体措施，一是根据省国资委和集团“金、橙、蓝”人才实施计划，依托公司“十二五”总体战略规划，打造资源结构合理、素质结构优良的国内领先的人才队伍，建设具有国际先进水平现代化邯钢的人才基地，确立可持续发展的邯钢人力资源战略管理体系。 二是围绕公司 “主业做精，功能拓展、打造精品钢材企业和建成国家级循环经济示范区” 的总体战略规划，实施“素质提升、降本增效、人才强企”战略，深化争当河北钢铁航母“先锋号”主题活动和“6S”精益管理活动，实现“绩效一流，薪酬一流”的目标。三是积极实施“人才强企”战略，加强人才队伍的储备和培养，为各类人才成长搭建阶梯。四是结合邯钢转变经济发展方式的实际需要，合理平衡人力资源，科学组织，深入挖潜，重点落实“优化机构，简化岗位，强化配置”,确保公司生产经营和技改技措项目基本需求。五是“十二五”末将钢铁主业人数控制在1.5万人，人均产钢达到800吨/人。年，劳动经济技术各项指标达到或保持国内先进钢铁企业水平。

三、人力资源规划的具体实施。

依据国家《钢铁产业发展政策》，邯钢经过20xx年的战略起步到20xx年的战略成熟连续五年的滚动跨越发展，一年一个台阶，在全面转变经济发展方式的进程中，取得了辉煌的成就。邯钢人力资源规划应用滚动技术，实施动态规划，在滚动跨越发展中迈出了坚实的三步。第一步，20xx年公司战略发展之初，全面调整产业结构、转变经济发展方式的“人力资源盘活”期;第二步，20xx年公司战略实施之中，全面淘汰落后产能、强化节能减排的“人力资源挖潜”期;第三步，20xx年公司战略日渐成熟，全面推动钢铁主业、循环经济和新兴产业的“人力资源涵养”期。见图4.

1.人力资源盘活期。

按照工程建设进度，邯钢新区一期工程于20xx年底建成投产，根据人力资源滚动发展计划，新区建设用工成为20xx-人力资源运作的重点。如何实施动态规划，科学运筹优选组合可控资源要素，消化内部自然减员，历史性缺员及结构性缺陷，形成有价值、能操作的最佳动态规划路线和可预见、能控制的最佳动态规划效果，已提到邯钢人力资源管理的议事日程。

动态规划是管理运筹学的基础方法之一，其基本原理是尽力实现当前环节动态选择最佳。当前环节动态最佳选择既不受制于上一环节的决策结果，也不作用于下一环节的决策行为。具有即时性和高效性。应用动态规划原理，我们对公司当年所辖资源结构进行了系统盘点，对新区一期工程所需岗位定员进行了系统调研。在充分考虑现代装备技术应用替代效应，深化完善《邯钢劳动定员定额标准》的基础上，坚持“凡国外引进设备比照国外定员，国内设备按国内一流定员” 的原则，对新区初步设计的编制定员方案进行了严格审定，经公司管理、技术和操作等层面的专家充分酝酿，最终核定编制定员为3806人。新区所需人员以老区抽调为主的原则，决定先期从老区抽调20xx人，支援新区建设，按照工程项目进度分批分期进行，骨干力量按新区所需人员总数的20~30%先期配齐，其他人员在20xx年底试生产前5个月到位。20xx年邯钢人力资源管理因素构成及资源表观盘活具体措施见表1,动态规划决策路线见图5所示。

2.沉淀资源挖潜期。

由于历史原因，邯钢人力资源管理在相当长的一段时期缺乏创新、缺乏活力。

适值邯钢与宝钢合作建厂之际，我们顺势而为，以新区建设为契机，打破了多年的沉寂，全面学习宝钢现代企业管理经验，推行现代企业人力资源管理模式。在充分调研论证的基础上， 20xx年的工作重心确定为“盘点资源、盘活资源”.下发了《关于规范劳动组织工作意见》、《邯钢设备点检定修推进初步方案》和《邯钢人力资源市场管理规定》等一系列文件，重视人力资源战略研究，制定“人才强企”前期规划。由于激励政策对路和制度措施严格，20xx年人力资源管理在合并低效能岗位、公辅集中巡检、设备点检定修、在线承包和机构精简优化等方面取得了可喜的成绩，邯钢人力资源“浮财”几乎扫尽。在消化“入不敷出”因素的基础上，为新区建设、老区改造及紧缺岗位供给3134人，其中盘活资源1687人，人力资源滚动推进计划“表观盘活”人力资源“沉淀挖潜”期，人力资源管理深层次的矛盾逐渐显露。在公司的统一部署下，全面开展了机优化、职能整合及岗位精减工作，明确以《邯钢劳动定员定额标准》为依据，以控制岗位劳动效率为手段，凡达不到6.5小时/人。班作业时间标准的岗位，一律实施精减。在“抓软肋、定措施”的基础上，继续在合并低效能岗位、岗位操检合一、工序区域协作、工种拓展培训、推行作业长制度、公辅集中巡检制、设备点检定修、在线设备承包制和机构精简优化等层面加大攻关力度，在人力资源“沉淀挖潜”期，经过对可控资源的平衡优化和置换，累计为新区建设、老区改造及紧缺岗位缺员提供2848人。其中挖潜1574人，人力资源滚动推进计划“沉淀挖潜”取得明显成效。20xx-人力资源管理因素构成及资源沉淀挖潜具体措施见表2,动态规划决策路线见图6.

3.人才资源涵养期。

邯钢人力资源管理经过“表观资源盘活”、“沉淀资源挖潜”两个阶段的发展，20xx年进入公司“十二五”的规划发展期，随着公司“人才强企”战略的正式出台，邯钢人力资源适时调整部门规划战略，动态修正实施方向，“人力资源涵养”成为邯钢人力资源“十二五”规划期20xx-20动态规划的具体目标。为此制定了“管理体制全面创新，大力推动人才强企，科学完善绩效考评，扎实推行精益管理，继续深化分配机制，开拓创新培训模式，有效保障职工权益、提升信息网络功能及构建和谐劳动关系”的具体措施。全面落实省国资委和钢铁集团“金、橙、蓝”人才实施总体计划。围绕公司“主业做精，功能拓展、打造精品”建成国家级循环经济示范区总体要求，实施“素质提升、降本增效、人才强企”,强化经营管理、专业技术和操作技能三支人才队伍及专家体系的建设。平衡资源，涵养资源，重点推进优化机构、简化岗位、强化配置、保障供给和控制从业人数，引进紧缺人辅以配套政策的激励有效推动了厂际之间人员的自主调动、组织调拨和资源调剂，为新区竣工后期、老区零星改造及关键岗位缺员解决537人，其中人才涵养措施贡献1078人。人力资源管理因素构成及人才资源涵养具体措施见表3.动态规划决策路线见图7所示。

20xx-年邯钢人力资源的动态规划与实施，是企业管理运筹学的具体应用。规划与实施的动态过程跨越了公司两个五年计划，经历了“表观资源盘活”期、“沉淀资源挖潜”期和“人才资源涵养”初期，通过五年的动态规划与实施累计为公司新增岗位提供劳动力6519人。其中方案实施获取直接效用4339人，按人工成本8万元/人。年计算，直接效益3.4712亿元。毋庸置疑，在中国经济全面转型升级、转变经济发展方式的特殊时期，邯钢的探索具有前瞻性和可行性。经验依靠实践创造，理论依赖实践创新。实践证明，邯钢人力资源的动态规划与实施取得了明显的经济效益、管理效益和社会效益。

6.人力资源规划书 篇六

第一部分 职务设置与人员配置计划

根据企业2011年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了2011年的职务设置与人员配置计划。在2011年，企业将划分为3个部门，其中行政副经理负责行政部和人力资源部，外呼主管负责外呼部，现场主管负责现场部。具体职务设置与人员配置如下。

 决策层：经理助理1名。

 行政部：行政助理3名（薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名）。

 外呼部：外呼主管助理1名、外呼员全职30名、8月9月兼职100名。

第二部分 人员招聘计划

1.招聘需求

根据2011年职务设置与人员配置计划，企业人员总人数应为150人，而到目前为止只有15人，还需要补充135人，具体职务和人数如下：经理助理1名，行政助理3名、外呼主管助理1名、外呼员全职30名、8月9月兼职100名。

2.招聘方式

★ 社会招聘

★ 学校招聘

3.招聘策略

社会招聘主要通过在《都市快报》《钱江晚报》《今日早报》上发布招聘广告、参加人才交流会或网上招聘等三种形式。

学校招聘主要通过应届生洽谈会，准备在2011年第一季度开展在学校举办招聘讲座、发布招聘广告、网上招聘等四种形式。

第三部分 人事政策调整薪酬福利政策调整

1.1 业绩奖金调整

1.2 年终奖调整招聘政策调整 3 考核政策调整

制作人：张甜甜

时间：2011年8月13日

公司组织结构图

职位说明书

一、基本情况

二、职位关系

三、工作概述

四、职位权限和责任

五、沟通（工作）关系

六、任职资格

七、职位发展

7.浅谈人力资源管理与规划 篇七

1 人力资源管理的精髓

从21世纪80年代末到现在30多年来,科学技术突飞猛进,知识教育不断更新,以知识型人才和专业化的人力资本为基础的人力资源逐渐成为决定微观经济组织及其他各类机构健康运作和市场竞争成败的战略性要素。随着产业和经济民主化运动的推进,严格的反歧视、平等就业、劳动保障方面的法规纷纷出台,以及工会高度组织化的外部压力不断加剧,导致组织人力资源关系越来越复杂。这样一来,仅基于劳资关系而由个别人事管理人员从事一些经验性、简单低档次的人际关系处理工作的做法的传统人事型管理已经很难适应新时期新形势的要求,取而代之的是以战略性的、全面系统的、真正“以人为本”的思想为指导的现代人力资源管理。

根据中西方人力资源管理理论的研究成果,我们逐渐发现战略性激励是人力资源管理的精髓。和传统人事管理相比,现代人力资源管理的根本特性是“战略性”的,是以激励为核心的。以此为基石我们可以更加科学合理地搭建人力资源管理的逻辑框架和理论体系。与传统劳动人事管理不同,现代人力资源管理的战略性体现在:

(1)以人为本的人本管理是其战略指导思想。

(2)为了获取竞争优势是其战略目标。

(3)做到“全员参与”的民主管理是其战略范围。

(4)运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理是其战略措施。

和一般的组织管理比较,激励是人力资源管理的主要实现措施,即根据不同员工设定绩效标准和奖酬值,以满足人的多层次和多元化需要为出发点,为了最大限度地激发员工创造性和工作积极性。由许多复杂因素耦合作用会直接影响到一个组织的人力资源利用效果,其中管理的激励作用是最重要的。决定组织运营绩效优劣的关键因素以及人力资源管理成功与否的核心问题是人力资源管理工作能否“以人为本”,有效激发员工的积极性,最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性。

2 人力资源管理的战略任务

通过人力资源管理来获得和保持组织在市场竞争中的战略优势是人力资源战略管理的基本任务。所谓“竞争战略优势”,是指一个组织所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能,它在市场竞争中不仅有非凡的竞争能力、优越竞争条件更能在恰当时机做出果断的竞争行动,它的优势体现在:

2.1 低成本战略，其核心是以比竞争对手较低的产品或服务成本获取市场竞争优势，实质上是较高的组织工作绩效，如可通过组织创新和管理创新、技术创新等途径来实现，主要途径就是改善人力资源管理。建立和拥有高绩效工作系统，是一个组织获得市场竞争战略优势的组织基础。首先，高绩效工作系统要有高新技术信息系统的支撑;其次，高绩效工作系统更本质地说是一种社会组织系统;而将组织的技术支撑基础与社会组织系统有机结合起来，以形成高绩效工作系统的中介环节，正是人力资源管理。

2.2 差异化战略，即通过为顾客提供独特的差异化产品或服务，满足消费者的特殊需要从而获取市场竞争优势。如何满足利益相关者个人需要或群体需要是“顾客至上主义”战略核心，实现方式有售后服务、营销宣传或工艺改进等，但它们都和人力资源管理有着直接联系。当今全球经济一体化同时，国际市场竞争环境异常复杂，各企业人力资源管理系统要成功扩展其人力资本运营实力，获取市场竞争战略优势的关键所在就是不断提高跨文化管理水平。所以，现代组织战略管理所面临的一个基本任务，就是如何通过人力资源管理应对高绩效工作系统的挑战、满足利益相关群体需要的挑战和全球性挑战。

因此，只有按照“以人为本”的基本原则去经营管理，进行组织产权制度改革和结构调整等方式，为了让企业能长期生存和发展，在实践中挤入全国 500 强的前列。通过适当的股权制度安排进行战略性激励，是现代企业和其他有关组织人力资源管理的最前沿和前瞻性的重要课题。

3 人力资源规划

在人力资源管理与规划中,HR经常有这样的困惑:企业在需要某类人员而在人才市场获取不到、企业已经付出某方面的培训费用,但由于许多老员工的离开又必须再次付出这方面的培训费用、企业为了避免人才短缺而大量储备人才,最终造成人才浪费的人工成本的上升、企业培养的员工“跳槽”成为竞争对手的骨干力量时等等问题,该怎么办呢?

这一系列的问题都是我们许多企业在日常工作中企业司空见惯的事情,对于这些问题的解决都要借助于事前的规划,即人力资源规划。

从本质出发,人力资源规划解决两大问题:一是人力资源需求,二是人力资源供给。最终的目的是实现供给与需求的平衡。

首先必须思考四个问题,才能再看如何制定人力资源规划。

(1)企业的战略目标是什么?企业的组织需要做什么样的调整去适应公司的战略目标?

(2)适应企业的战略目标,人员的数量,质量有何要求?

(3)目前企业的人力资源的数量,质量水平如何?

(4)如何才能填补人力资源的需求与供给之间的差?

首先要对企业的发展、战略、现状做深刻的调研和诊断。了解之后,看需要采取何种管控模式,在这种管控模式下怎么去设计组织架构、岗位?这些都可以通过调查,访谈,高层讨论等得到信息。值得一提的是,在公司调研时,大家要做些基础性的工作,比如企业的制度,流程,岗位职责等等,它们能够保障我们企业日常的运行。否则人力资源规划便是空中楼阁,规划没法开展,人员的数量无法去准确的预测,这必然导致人员流失,或者工作不饱和等等不稳定的因素。

其次,需要分析公司的整体能力。这个整体能力指的不光是人员的数量,还有人员的质量。现在公司的人员数量是否满足公司的发展需求,人员后续的招聘和引进能力如何,企业内部有没有一些晋升或者轮换的通道。其次是人员的质量,指的就是人员在工作中的实际能力与企业岗位的要求的能力是否相匹配,如果能力不足,那么我们需要加强能力的培训,如果能力充足,那么就重点关注数量方面。数量和质量两个方面是一个综合体,不可偏废。

最后,需要了解员工的敬业度。其实员工的投入,往往跟企业给其的回报相关。其实不管在那个企业,一个员工愿意长时间的留下来工作,无非五个因素:工作职责、环境、薪酬福利、职业发展、管理。从市场上企业敬业度的驱动因素重要程度的调查中我们可以看到,这些因素的敏感程度依次递减。

我们可以通过调研了解自己企业员工敬业度的实际驱动情况,与一些标杆企业进行比较,寻找自身的差距。对那些激励效果提升空间比较大的因素重点关注。

总之,人力资源规划是个系统工作,它架起了企业的战略与具体人力资源管理政策这座大桥,让企业的人力资源管理体系真正适合公司的战略目标,让人力资源真正融入到企业的战略中去,为实现企业的长远战略而提供人力资源的保障。

摘要：人力资源管理广泛存在于各大、中、小型企业中,新兴起的现代人力资源管理,关键是搞好战略性激励,赢得竞争优势,是人力资源管理的主要任务,最后做好人力资源规划也很重要,为公司的长远战略提供保障。

关键词：人力资源,管理,规划,战略性,竞争优势

参考文献

[1]赖华强,洪旭莲.如何让人力资源规划无缝对接企业战略[J].经营管理者.2011,(4).

[2]张百鹏.中小企业人力资源管理的现状与对策建议[J].中国集体经济.2011,(1).

[3]陆贤清.浅谈中小企业人力资源规划中存在的问题及对策[J].经营管理者.2011,(1).

[4]关晶莹,曹向阳等.企业战略人力资源管理研究[J].企业导报.2011,(1).

8.浅谈国企人力资源规划与实施 篇八

关键词：国有企业；人力资源；规划；利益

中图分类号：C962 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）08-0058-01

一、国有企业在人力资源规划实施方面的问题

国有企业在人力资源规划实施方面往往出现很多问题，导致人力资源规划不能有效的服务于企业战略，主要表现在以下几个方面：

（一）人力资源规划没有得到重视。企业人力资源规划没有得到足够的重视，缺乏整个规划的制定和实施控制体系，在执行中仅仅满足于企业短期员工需求计划的招聘与录用，整个企业人力资源工作的统筹考虑不足，因而导致企业人员配置不合理，员工技能结构出现断层等诸多问题。

（二）人力资源规划流于形式，不够务实。人力资源规划流于形式，只在满足企业的文件建设或汇报材料等，一旦使用过后，便无人问津，形成一纸空文。没有真正落实到实处，其规划实用性值得商榷。

（三）人力资源规划不具备系统性。人力资源规划只体现岗位人员的需求，但人员招聘与遣散、人岗匹配、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、培训与开发、员工发展管理、能力评估等方面没有得到体现和整合，与企业工作分析和岗位说明书的联系不够紧密，不能真正发挥规划的作用。

（四）人力资源规划缺乏执行力。人力资源规划制定后，相关的人力资源管理计划，人力资源开发计划和人力资源规划的实施与控制得不到贯彻，执行力不够，导致人力资源管理工作滞后，企业人员冗余，团队缺乏活力，人才流失严重，人员结构缺乏科学配置等问题。

人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后，人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程，包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。实施工作有效与否，直接影响了人力资源规划的进程。

（一）明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者，其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策；而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划；基层管理者负责执行计划方案，实现人力资源规划。因此，要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻，并且明确其职责，才能有效的推动企业人力资源规划的实施。

（二）目标分解。计划没有了执行，一个优秀的人力资源规划书变得一文不值，人力资源规划确定后，应制定相应的实施计划和控制标准，并对其进行分解，并将分解目标转达落实到位，让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责，使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构（包括组织设计、人员有效配置等）以及工作任务。同时制定出相应的工作要求，确定相关的政策。

（三）构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划，可以有效的推动整个规划的实施，是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准，也是人力资源规划实施的依据，总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度，编制具体实施计划，协助和督促相关部门实施。

（四）人力资源规划的控制。人力资源规划的控制，要随着企业发展变化适时调整，动态管理。其控制的主要职能包括三个方面：1、随企业内外环境的变化，适时跟进和调整人力资源规划；2、对规划实施进行评价，比较其实施的进度和结果与计划的差距；3、解决人力资源规划实施中存在的问题，并采取及时有效的行动和措施。

二、企业人力资源规划控制

企业人力资源规划控制主要包括以下6个步骤：

第一，明确目标：这里所说的控制目标和人力资源规划的发展目标是一致的，在目标分解下达后，其分解目标作为人力资源规划实施计划的子目标，其功能都是服务于企业的总体发展目标。

第二，制定标准：通过定量和定性指标的确定，形成人力资源该规划控制的评价标准，其评价具有可行性和可操作性，内容各部门具有统一性，整个规划时间上应基本稳定，并与企业资源性匹配。

第三，建立控制系统：构建控制体统，及时反馈实施计划的结果，指导和监督其实施情况，起到一个指导和纠偏的作用。

第四，评估工作业绩：通过结果与标准的对比，找出存在的问题，通过原因分析，找出规划实施中的症结所在，为下一步提出具体措施做好准备。

第五，采取调整措施：根据评价结果，纠正偏差，包括责令相关部门改正或改进工作方法提高效率；跳帧故事是计划，提高配置效益；调整人力资源规划等，其目的都是为了人力资源规划实施达成目标，满足企业发展战略要求。

第六，规划的修订：人力资源规划的修订是人力资源规划过程中的一个环节，只有实施结果与控制目标存在偏差的时候，才会有修订的可能。

在人力资源规划中，应提高企业的灵敏反应度，主动适应内外条件的变化，定期和不定期的动态调整人力资源规划，使得企业能够持续、健康、协调发展。

作者单位：中铝昆明铜业有限公司

参考文献：

9.酒店人力资源规划 篇九

内容简介：目 录

第一章 人力资源概述…………………………………………………… 第二章 人力资源部工作职责………………………………… 第三章 人力资源部工作程序………………………………… 第一节 员工招聘………………………………………………… 第二节 员工入职程序………………………………………… 第三节 员工调动与晋升……………………………………… 第四节 员工离职程序………………………………………… 第四章 薪资管理………………………………………………… 第五章 考勤管理………………………………………………… 第六章 奖惩管理………………………………………………… 第一章人力资源部概述

企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。

一.酒店在人力资源管理方面应致力于达成以下目标：

1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。

2保持酒店内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。

3.保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。

二、人力资源管理的任务、内容、流程 1.人力资源管理的基本任务：

根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。2.人力资源管理的内容： 3.人力资源管理流程：

从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入酒店后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，酒店要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二章 人力资源岗位职责 一.核心职能：作为酒店人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养酒店所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对酒店持续长久发展负责。二.工作职责： 1制度建设与管理

A制订酒店中长期人才战略规划；

B制订酒店人事管理制度，总分酒店人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。

C核定酒店人员需求计划、确定各机构人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。2机构管理

A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B酒店系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订酒店机构、部门和人员岗位职责；

D酒店及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。3人事管理

A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。B酒店后备干部的选拔、考察、建档及培养； C酒店干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施酒店员工的业绩考核工作。4薪酬福利管理

A制订并监控酒店系统薪酬成本的预算；

B核定、发放总酒店员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C制订酒店员工福利政策并管理和实施。5培训发展管理

A酒店培训计划的制订与实施；

B 监督、指导总酒店各部门及各分支机构的教育培训工作； C 管理酒店员工因公出国培训、学历教育和继续教育； D制订酒店教育培训经费的预算并进行管理和使用； E 开发培训的人力资源和培训课程。6 其他工作

A制订酒店员工手册； B 定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道； C 协调有关政府部门、保险监管机关及业内单位关系；

D联系高校、咨询机构，收集汇总并提供最新人力资源管理信息； E 酒店人事管理信息系统建设与维护； 第三章 人力资源部组织机构 第四章 人力资源部工作程序 第一节 员 工 招 聘 一.招聘目标

1通过系统化的招聘管理保证酒店招聘工作的质量，为酒店选拔出合格、优秀的人才。2招聘流程规定人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试程序及录用程序，以保证招聘工作满足酒店需要并有效控制人员成本。二.招聘原则

1酒店招聘录用员工按照“公开、平等、竞争、择优”的原则。对酒店内符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工，将优先给予选拔、晋升。其次再考虑面向社会公开招聘。

2所有应聘者机会均等。不因应聘者的性别、民族、宗教信仰和推荐人不同而给予不同的考虑。

三.招聘政策和工作流程 1.招聘政策

招聘工作应根据每年或每季度人力资源管理计划进行。如属计划外招聘应提出招聘理由，经酒店总经理审批后方可进行。2.招聘程序: I招聘需求申请和批准步骤

A.各部门根据工作发展状况，核查本部门各职位人员，于每年年底根据酒店下一的整体业务计划，拟定人力资源需求计划，报酒店人力资源部。

B.人力资源部根据酒店发展计划、编制情况及各部门的人力资源需求计划，制定酒店的招聘计划。

C.各部门根据实际业务需求，提出正式的员工需求申请。填写“招聘申请表”(附录)，详列拟聘职位的招聘原因、职责范围和资历要求，并报人力资源部审核。D.招聘申请审批权限

在人员编制预算计划内的酒店部门经理、部门执行总监、总经理室人员、酒店人力资源部和计财部负责人的招聘申请由酒店总经理批准；酒店一般员工由人力资源部负责人批准。临时用工、实习学生的招聘申请由主管人事的副总经理批准。E.计划外招聘申请报酒店总经理批准后方可执行。

F.人力资源部根据招聘计划执行情况，每月同有关招聘部门就人员招聘进展状况进行沟通和协调。II招聘费用 招聘费用是指为达成招聘计划或专项招聘计划，在招聘过程中支付的直接费用。人力资源部应根据或专项招聘计划，对照以往实际费用支出情况，拟订合理的招聘费用预算，经有关部门审核，报总经理批准执行。III招聘周期

招聘周期指从人力资源部收到“招聘申请表”起，到拟来人员确认到岗的周期。每一职位的招聘周期一般不超过8周。有特别要求的职位，将视实际情况经用人部门与人力资源部协商后，适当延长或缩短招聘周期。IV招聘步骤 A.材料收集渠道：

1.通过新闻媒介（报纸、电视、电台）发布招聘信息； 2.内部的调整、推荐

3.通过定期或不定期举办的人才市场设摊招聘； 4.从各类人才库系统中检索； 5.大中专、职业学校毕业生推荐； 6.在职员工介绍； 7.管理顾问酒店介绍； 8.知名人士介绍；

9.通过人才中介酒店（猎头酒店）寻找； 10.网络信息发布与查询 11.与教育培训机构联合培养； 12.离职员工复职； 13.其他

用人部门可会同人力资源部根据职位情况选择招聘渠道.如需刊登报纸广告,由酒店人力资源部会同相关部门进行联系及审核,并报酒店领导批准后,按相应的招聘渠道进行人员招聘工作.人力资源部对应聘资料进行收集,分类,归档,按照所需岗位的职位描述做初步筛选.C.拟选人员一般需经过两次面谈和一次测试.面谈层次及步骤如下: 应聘职位

经理或主管

一般人员

第一次面试

人力资源部负责人/酒店(副)总经理

招聘主管/直接主管

第二次面试

酒店总经理

人力资源部负责人/直接经理 ① 用人部门根据人力资源部的推荐意见及有关简历材料(登记照近照,身份证,学历证明,职称证明等有关证件的复印件)和“ 应聘人员登记表”(附录),对初次面谈合格的人选进行业务水平测试.② 人力资源部收到用人部门的考核成绩,面谈意见后,对初选人员进行包括心理测评,外语,计算机等基本技能测试.③ 基本技能测试通过后,人力资源部与拟选人员预约进行第二次面谈.④ 经一至二次面谈后,人力资源部通知拟来人员具体相关事宜.⑤ 人力资源部将出具“录用决定” 转给用人部门签署聘用意见.用人部门同意聘用后,不同层次,不同级别的人员按不同的审批权限进行批准.对经理级及以上职位应聘人员应在面试时要求其提供工作证明人,必要时还需做应聘人员背景调查,并将背景调查报告记录在应聘人员登记表上.人力资源部负责拟制应届酒店专业大学毕业生接收计划,填写“实习人员审批表”(附录),并具体安排其工作岗位.各部门均不得擅自接收安排应届大学毕业生到本部门实习或见习.F.临时用工人员的聘用:酒店原则上不同意使用临时人员,特殊情况由酒店用人部门提出书面申请,填写“录用决定”(附录),报酒店人力资源部和主管人事的副总经理(总助)审批,各部门均不得自行安排和接收临时人员.人员录用审批权限

酒店各部门经理,总经理室人员,人力资源部和财务部负责人的录用由酒店总经理审批;酒店临时用工,实习学生的录用由酒店人力资源部和主管人事的副总经理(总助)审批;一般人员的录用由人力资源部审批.聘用步骤

拟来人员经批准聘用后,人力资源部负责通知其到岗上班.试用期:所有新入店员工均有两个月试用期.因工作需要免除或缩短试用期,按员工录用审批权限批准.迎接新员工

新员工上班的第一天,人力资源部向其发出“工作通知书”,同时按酒店新员工管理工作流 程办理有关手续.内部推荐奖励政策

职位空缺与内部招聘

当空缺职位招聘困难或超过30个工作日没有招聘到合适的人选时,由人力资源部招聘负责人按标准格式制作《内部空缺职位》(附录),在酒店公告栏向员工发布通知.推荐方法

员工根据《内部空缺职位》所列的主要工作职责及规定的任职资格,向人力资源部推荐候选人,并将候选人的个人简历,身份证,学历证书及相关证件的复印件提交人力资源部招聘负责人,同时在简历上注明推荐人的姓名,部门和分机号码.人力资源部负责将结果通知推荐人.推荐成功和奖励办法

A.如员工推荐的候选人不符合空缺职位要求,推荐人不享受任何奖励.B.如果员工推荐的候选人被酒店录用并顺利经过试用期成为正式员工,推荐人可获得通 报表扬和相应的纪念品.除外情况

本奖励政策不适用于以下情况: ※ 推荐人为被推荐人的直接或间接主管;※ 人力资源部的工作人员.推荐人领取奖励时要填写《推荐奖励领取记录》(附录)第二节 员工入职程序

一,目 标: 将新员工顺利导入现有的组织结构和酒店文化氛围之中.员工被录用初期通常是最重要的时期,正是在这个时期员工形成了工作态度,工作习惯,并为将来的工作效率打下基础;向新员工介绍其工作内容,工作环境及相关同事,使其消除对新环境的陌生感,尽快进入工作角色;在试用期内对新员工工作的跟进与评估,为转正提供依据.二,程序及流程: A.人力资源部在新员工进入前

填写《求职申请表》,并由人力资源部进行初次面试.由用人部门负责人进行第二次面试.合格后由人事部通知其入职时间,并告知需所带的物品.B.人力资源部办理入职手续

按照《新员工入职手续清单》逐项办理入职手续.向新员工阐述所发物品的价值及赔偿金.更新员工通讯录.C.由部门办理部分

人力资源部带新员工到部门后,由部门安排参观本部门,并介绍部门人员及其他部门相关人员.由直接领导向新员工介绍其岗位职责与工作说明.部门应在例会上向大家介绍新员工并表示欢迎.D.入职培训

由人力资源部定期组织新员工培训,培训内容包括:酒店介绍,各项制度,行为规范等.不定期举行由酒店管理层进行的企业发展历程,企业文化,各部门职能与关系等方面的培训.E.满月跟进

新员工入职满一个月左右时,由人力资源部对其进行跟进.形式:面谈.内容:主要了解其直接经 理对其工作的评价;新员工对工作,直接经理,酒店等各方面的看法.具体见:《满月跟进记录》(附录4)F.转正评估 新员工工作满两个月时,由人力资源部安排进行转正评估.员工对自己在试用期内的工作进行自评,由直接经理对其进行评估.直接经理的评估结果将对该员工的转正起到决定性的作用.详见转正考核流程.流程图: 第三节 员 工 调 动 与 晋 升

工作目标

通过人事调整,合理配置使用酒店的人力资源.达到工作与人力资源的最佳匹配,使人尽其才,提高工作绩效和工作满意度.调整酒店内部的人际关系和工作关系.提高员工的业务知识及技能,选拔优秀的人才,激发员工的工作热情

工作政策

A.酒店可根据工作需要调整员工的工作岗位,员工也可以根据本人意愿申请在酒店各部门之间流动.员工的调动分为部门内部调动和部门之间调动两种情况: a.部门内部调动:是指员工在本部门内的岗位变动,由各部门经理根据实际情况,经考核后,具体安排,并交人力资源部存档.b.员工部门之间调动:是指员工在酒店内部各部门之间的流动,需经考核后拟调入部门须填写《员工调动,晋升申报表》,由所涉及部门的负责人批准并报总经理批准后,交由人力资源 部存档.晋升制度: a.为了更好的激发员工的工作热情,体现人才培训机制..b.晋升分四种:1,职等职务同时升迁;2,职等上升,职务不变3,职 务上升, 职等不变4,与职务无关的资格晋升

工作程序

员工调动

部门内部调动: 当酒店内部出现岗位空缺时,除考虑内部提升,亦考虑平级调岗.员工提出的内部调岗,应由本人提出书面调岗申请,填写“工作评估表”,并经部门经理和人力资源部考核通过后,由人力资源部参照员工聘用审批程序办理.部门间调动: 由酒店或拟借调部门的经理提出,并经人力资源部与有关部门协商而决定.酒店提出调岗的,由人力资源部负责协调,取得调出与调入部门经理的同意后,填制人事变动表,按人员聘用权限报酒店领导批准.员工提出的部门间调岗,应由本人提出书面调岗申请,取得调出与调入部门经理的同意后,填写 “人事变动表”并报所在部门经理,按人员聘用权限报酒店领导批准,由人力资源部参照员 工聘用审批程序办理.员工晋升(具体细则见后面人事考核部分)每季度人事考核成绩一直在优秀者,再考察该员工以下因素: 具备较高的职位技能2,有关工作经验和资历3,在员工作表现及品德4,完成职位所需要的有关训练课程5,具有较好的的适应性和潜力.以作为后备干部储备库.职位空缺或需要设立时,考虑后备干部储备库.晋升:分定期不定期

定期:每年6月1日,根据人事考核办法(另行规定)和组织经营情况,统一实施.不定期:(1)破格提升:员工在平时人事考核中,对组织有特殊贡献,表现优异者,随时得以提升,每年破格提升的名额控制在2%左右.(2)员工申请:由员工自身提出晋升要求,人力资源部会同所属部门负责人进行相关考核,如考核通过,则按照晋升的种类相应晋升.人员调动及晋升的审批权限:

酒店部门经理,高级经理,酒店总经理室人员,酒店人力资源部和计财部负责人的内部调动及晋升由人力资源部审核,并报酒店总经理批准.酒店一般员工的内部调整及主管级以下人员的晋升及调动由部门负责人和人力资源部负责人审核,并报主管人事的总经理批准.调动流程图: 晋升流程图: 第四节 员工离职程序

目标

1.离职流程管理是为了规范酒店与离职员工的多种结算活动,交接工作,以利于酒店工作的延续性.2.离职手续的完整可以保护酒店免于陷入离职纠纷.3.经理与离职人员的面谈提供管理方面的改进信息,可以提高酒店管理水平.二,工作政策: 员工离职由以下四个部分组成:辞职,解雇,离职移交,离职面谈.三,审批权限

1.酒店部门经理,高级经理,总经理室人员,酒店人力资源部和计财部负责人,离职申请由 酒店总经理批准.2.酒店一般员工的离职申请由人力资源部审核批准.三,工作程序: A.辞职: 1.员工填写《辞职申请表》并报部门经理签批,在做出同意意见后,按照人员编制预算的要求提出人员补缺的申请,并为其开具相关证明(考勤,奖罚单,部门内物品等).2.试用期内的员工应提前7天提出书面辞职申请,并要部门经理签字同意.正式员工应提前15天提出书面辞职申请,并要部门经理签字同意.4.提出辞职的员工在得到部门经理的同意后需在三天之内到人力资源部办理相关离职手续.人力资源部应通知辞职人员停发工资的时间,并且安排一次离职面谈.B.解雇: 1.部门经理应向人力资源部提交有关解雇员工现在所犯错误的事实,证据和过去所犯错误的资料记录,按照人员编制预算的要求填写《人员增补申请表》.2.部门经理应书面说明解雇员工的原因,以便人力资源部和总经理批准.在未得到批准以前部门负责人不得通知解雇人员办理离职手续.3.一旦申请得到批准,由人力资源部口头通知部门负责人和相关的员工,并告之被解雇员工工资的停发时间.4.得到部门经理和人力资源部解雇通知的员工,办理离职手续时需部门经理开具相关证明(考勤,奖罚单,部门内物品交接手续等).5.解雇员工需在两天之内到人事部办理离职手续,并由保安督促检查离开本酒店.离职移交: 离职员工办理设施设备,酒店财产和应交款项的移交手续,只有在办理完这些手续后,才能结算工资.离职员工应归还人力资源部以下物品,以消除个人档案: · 员工工号牌 · 进餐卡 · 考勤卡 · 更衣柜锁匙 · 员工手册 · 酒店制服 · 员工证

· 床上用品(垫絮,盖絮,床单,被套等)· 其它配发的物品

员工在离职前必须交清所有因工作需要而配发的酒店物品,如有遗失,应按如下要求赔偿: · 员工工号牌 人民币20.0 · 进餐卡 人民币10.0 · 考勤卡 人民币20.0 · 更衣室锁匙 人民币10.0 · 员工手册 人民币50.0 · 员工证 人民币10.0 · 床上用品(垫絮,盖絮,床单,被套等)根据价格来定 · 酒店制服 根据价格来定

人力资源部在确认所有物品已完整归还酒店后为离职员工清算工资,并按相关离职审批程序进行签字确认.D.离职面谈 1.在面谈时,人力资源部应向离职员工明确有关工资扣减和遗留帐目等.面谈气氛应是轻快坦诚的.2.所有离职面谈内容应详细记录并交有关部门经理作评语,并妥善保存.3.基于离职面谈记录,如果有必要,人力资源部应采取相应措施.员工离职程序流程图:

10.人力资源规划案例 篇十

冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：

首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。

冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。思考题：

一、老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？

方案1：在编制人力资源规划时应考虑基本内容与基本要求。一基本内容： 组织机构图的绘制方法，企业组织信息的收集与汇总的方法与技巧；企业工作岗位变动情况的描述，企业人员需求预测的影响因素，企业人力资源需求预测的技术方法。

二、基本要求：1．

熟悉绘制组织机构图的相关知识，掌握组织工作的实施原则。2． 掌握组织信息收集的主要内容，信息的来源和收集的方法。3． 熟悉岗位调查的意义、方式和内容，熟悉岗位规范和工作说明书的相关知识。4． 掌握企业人员需求预测影响因素。5． 了解工作分析中的术语和定义，掌握工作分析的程序和意义。6． 掌握人力资源需求预测的五种主要方法。

方案2：1本公司现状，生产与维修工人 行政和文秘性白领职员 基层与中层管理干部 工作技术人员 销售员职工的平均离职率 不同类别的职工的离职率并不一样，市场公认离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。

3扩招职工 本地政府要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工 如今的事实却是，销售员 基层干部 蓝领都是男的多。冯如交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。

二、他该制订一项什么样的招工方案？

三、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？

该企业是中型企业。要考虑的情况和因素；外部，本地政府的关于下岗与就业的相关政策，在内勤和生产一线增加女工。内部，公司现状及未来趋势，尤其是离职率和增长率，及新品开发、上市所需人员。可采用的技术，对于营销、生产、维修人员采用经验预测法；中、基础管理人员采用现状规划法；营销也可采用模型法；工程技术人员采用专家讨论法。

一、冯经理在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？

（1）内部：a、企业经营发展战略； b、企业内部结构的合理性； c、销售开发的变化； d、公司员工流动变化

外部：a、宏观经济形势； b、环境保护法规的变化； c、政府有关人力资源的变化； d、同行竞争者； e、人才市场的变化； f、社会消费市场的二、他该制订一项什么样的招工方案（如何达到目标）

岗位需求：

1）生产与维修工人： 离职人数：825*8%=66（人）新增人数：825*5%=41（人）需招聘人数：107（人）

2）白领职员： 离职人数：143*4%=6（人）新增人数：143*10%=14（人）143*15%=21（人）需招聘人数：20至27（人）

3）管理干部： 离职人数：79*3%=2（人）需招聘人数:2（人）

4）工作技术人员： 离职人数：38*3%=2（人）新增人数：38*5%=2（人）需招聘人数:4（人）

5）生产与维修工人： 离职人数：23*4%=1（人）新增人数：23*10%=2（人）23*15%=3（人）需招聘人数:3至4（人）总计需招聘人数：136至144（人）（附注：由于在未来5年过程中销售额会翻一番，所以在各部门应相应持续增加职员数）

（二）招聘方向与流程：

1）方向：人才市场、网络招聘、院校毕业生 2）流程：初试、复试（附注：面对同等才能的面试者，可优先考虑妇女和下岗职工，这样不仅响应了政府的号召府，也有利于调节公司男女比例）

（三）试用计划：1）先针对各岗位的试用员工进行相应培训（生产与维修的新人要注意安全）2）试用3个月，合格者聘为公司正式职员变化

（四）薪水等方面待遇：1）新职员的薪水待遇根据各岗位不同进行调配，有些岗位的薪水与资 历、级别有关。2）针对公司离职率问题：尽管薪酬的增加能起到一些业绩激励作用，但它却

不是一个长期激励因素。公司管理者应重视员工的身心健康，加强与员工的沟通、分享，增强员工对公司的认同感和归属感。比如相对提高员工福利，改善住宿、伙食条件等。

三、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？

11.基于企业战略的人力资源规划研究 篇十一

[关键词] 企业战略人力资源竞争优势

在激烈的市场竞争中，企业要保持稳定、持续的发展，必须选择与企业相适应的战略。而企业的竞争归根到底是人才的竞争，选择不同战略的企业就必须有一个与之相配的人力资源规划。企业的战略主要分为三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。其中职能战略是指企业各职能部门的短期性战略，它是企业公司战略和竞争战略的基础和保障。人力资源规划就是职能战略的一种，下面就阐述基于前两种战略前提下，作为职能战略的人力资源规划应如何做。

一、基于公司战略的人力资源规划

公司战略是企业的总体战略，主要决定企业今后的长期主营方向、规模,以及实现这些目标的措施的总体规划。它是企业战略体系的主题和基础，起着统帅全局的作用。按照企业经营的态势，我们可以把公司战略大致分为三种：增长战略、稳定战略和收缩战略。

1.基于增长战略的人力资源规划

增长战略是指企业在一个很好的内外部环境情况下，抓住市场机会，利用公司资源不断发展、壮大的策略。这种战略的特点是：企业投入大量资源，扩大产销规模，提高现有产品的市场占有率或者用新产品开发新市场，这是一种进攻型的态势。

增长战略可以分为两种形式，一种是内部增长，另一种是外部增长。内部增长主要是企业自身的增长，它也可以分为两种形式，一种是市场开发，另一种是产品开发。市场开发是指企业用一个产品开发多个市场的策略。在这种战略指导之下，人力资源部门在做好其他工作的同时，应特别注重员工的培训和甄选。因为，此时公司扩张非常迅速，拿一种产品开发很多个市场，需要外派大量的销售人员，这就要求把公司的产品情况、价值观念等迅速传递给销售人员，使他们在外地执行销售任务的时候能和公司保持一致，所以需要对营销人员加强培训，培训的内容主要集中在员工对企业的认知方面。当企业需要在外地设置分公司或子公司时，还需要在当地甄选经理和销售人员，如果甄选不当，将会给企业带来巨大的损失。这就需要对招聘人员进行严格甄选。

产品开发是指针对一个市场提供多个产品的策略。在这种战略指导之下，人力资源部门应特别注重加强对员工的培训和知识管理。此时的培训和市场开发战略中的培训是不一样的，市场开发中的培训主要是针对销售人员，而这里的培训主要是针对技术人员，因为他们要对一个市场提供更深度、更广度的服务，因此技术人员需要对技术有很强的把握，能够不断地进行技术创新。因此，要通过技术培训把新技术、新观念、新知识、新方法不断地传递给技术人员。在做好技术培训的同时，人力资源部门还要做好知识管理，这里的知识管理不仅包括知识保护、产权保护，还应注重产品知识的积累。人力资源部门应把公司人员对产品和服务的认识、经验以及想法汇集起来，编成册，形成体系，形成本企业特有的知识。

外部增长是指企业通过兼并、重组方式的扩张。企业兼并或重组的目的是为了使企业能够保持持续、稳定的发展，为了实现这一效果，人力资源部门应关注两个不同企业文化的融合。这时人力资源部门可以通过塑造个人英雄事迹，或者讲述企业故事来建立企业文化，使不同的企业文化很好地结合在一起，从而使合并后的企业持续、健康的发展。

2.基于稳定战略的人力资源规划

稳定战略是指企业在经过一段时间的增长之后，强调投入少量或中等程度的资源，保持现有的规模和市场占有率，稳定和巩固现有竞争地位的策略。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展机会、其他企业进入壁垒又较高的企业。

在稳定战略指导下的企业，有个明显的特征就是企业没有新的分支机构的建立，也就没有新的职位产生，只希望在市场中处于一个平衡的状态。这种情况对于处于企业中层职位的年轻人来说会有很大的限制，因为这些人希望通过自己的努力使自己能够晋升，而此时企业不可能给员工更多的机会。所以这种战略指导下的很多企业会面临一个特别严重的问题，企业的优秀中青年骨干流失利率比较高。因此，在这种情况下，人力资源管理部门应注重员工激励和员工的职业生涯发展。此时，员工激励的重点不应放在薪酬方面，而应通过企业文化来激励员工，通过企业远景来告诉大家企业的平稳只是个短暂时期，企业的未来是非常光明的，希望员工在工作中积累经验和工作背景，为以后的发展做一个准备。人力资源管理另一个注重的方面是员工的职业生涯发展。如果一个企业给员工提供比较清晰的职业通路，企业员工知道企业的未来是什么样子，在公司的状况下自己的未来是什么样子，那么员工在公司工作就会感觉到自己的未来是有着落的，而自己也很清晰地知道自己的发展方向以及如何发展。在这种情况下很多员工都会积极、主动地留在公司里面，为企业做出更多的贡献。

3.基于收缩战略的人力资源规划

收缩战略是指在企业内外部环境发生重大变化时，企业业务领域受到巨大的挑战，企业为了在未来有更大的发展，实行有计划战略收缩的策略。这种策略适用于外部环境和内部环境都十分不利，企业只有采取收缩才能避免更大损失的情况。

在收缩战略的指导下，企业会适当地退出某些经营领域或地区，因此会适当地裁减员工来降低人员费用。此时，人力资源部门应做好裁员工作。我国有很多企业在制定裁员标准时往往会制定一些与公司的发展毫无关联的标准，比如以年龄为标准，这样的企业给员工的印象就是不尊重员工，那些没到裁员年龄而留在企业的员工也是坎坷不安，从而打击了员工积极性，导致优秀员工的流失。那么，收缩战略指导下的企业在制定裁员计划时，要清楚企业未来的战略是什么，用企业未来的战略来评判企业需要什么样的人才，把那些符合未来战略需要的人才保留下来，而淘汰那些不符合未来战略需要的人才。

二、基于竞争战略的人力资源规划

竞争战略是指企业如何取得竞争优势，从而使企业在激烈的市场竞争中获胜所采取的战略。美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特在其1980年出版的《竞争战略》一书中提出了三种竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中战略。他认为企业要获得竞争优势有两条途径：要么成为本行业中成本最低的企业，要么在产品或服务上形成与众不同的特色。在这里每种战略都有自己的特色，参与竞争的途径与其他战略有着明显的区别，从而使自己获得独特的市场地位，而每种竞争战略的具体实施都需要不同的人力资源规划来做支撑。

1.基于成本领先战略的人力资源规划

成本领先战略是指企业致力于将其总成本降到本行业最低水平的战略。采用这种战略的核心是争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低的价格赢得竞争优势。

在成本领先战略指导下，企业会通过各种可能的方法来降低企业的成本。那么，人力资源管理部门应做好人员的选拔和配置工作，从而使每位员工发挥其最大价值。人力资源部门在选拔和配置员工时，应将合适的员工配置在合适的岗位上。这就需要人力资源部门首先通过职位分析，了解工作对工作承担者的要求是什么，然后再对员工进行测评，找出员工所具有的能力，最后将两者进行匹配，如果合适，那么该员工就可以承担该职务。

2.基于差别化战略的人力资源规划

差别化战略是指企业为了满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品或服务的战略。由于不同企业的产品之间各有特色，顾客难以直接比较其优劣，从而可以有效抑制顾客对价格的敏感程度。同时，一旦顾客对其特色形成偏好，还能为竞争者的进入设置较高的壁垒。

在差别化战略指导下，企业需要提供独特的产品或服务，努力使自己和别的企业人不一样。这时，人力资源管理部门应致力于建立一支能特别创新的队伍。要建成这样的队伍，首先需要构建人力资源的差异化和多元化。这种差异化和多元化主要表现在年龄多元化、地理来源多元化、学历多元化。来自不同年龄层次、不同地理区域、不同学历的员工，他们的思维、逻辑是不一样的，这样才能使员工从各个方面思考问题，保证企业不断地创新。其次，建设创新文化。人力资源部门可以从企业各个部门抽调一些人员，组成创新小组，该小组可以针对企业遇到的问题定期举办头脑风暴会。通过这种活动，可以形成创新氛围，让员工不断地提出新的方法、新的概念，保证企业的不断创新。

3.基于集中战略的人力资源规划

集中战略是指企业把经营的重点放在一个特定目标的细分市场上，为特定的顾客提供产品或服务的战略。成本领先战略和差别化战略都是在整个市场中谋求竞争优势，而集中战略则是在整个市场中的某些特定的细分市场中谋求竞争优势，这种竞争优势可以在特定的细分市场中通过成本领先来获得，也可以通过差别化来获得。

在差别化战略指导下，企业不求多元化扩张，而只在一个领域做强、做大，等积累到足够的实力之后再去发展。这时人力资源管理部门应加强知识的培训和知识的积累，可以把各岗位数年的述职报告整理在一起，然后对这些报告进行整合和加工，提炼出这个岗位的经验和教训，那么这些就是企业最宝贵的财富。