管理学富士康的案例

管理学富士康的案例（精选8篇）

1.管理学富士康的案例 篇一

案例企业——富士康公司

企业简介：

富士康集团在台湾省被称为鸿海科技集团。

1988年投资中国大陆，是专业生产3C产品及半导体设备的高新科技集团（全球第一大代工厂商），是全球最大的电子专业制造商，拥有120余万员工及全球顶尖IT客户群。

2011年，其出口额占中国大陆出口额总量5.8个百分点，连续9年雄踞大陆出口200强榜首；

2011年跃居《财富》全球企业500强第60位，2012年进入全球企业前50强，位居第43位。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。自1991年至今，集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜（2005、2006年排名第二），连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年（第371位）、2006年（第206位）、2007年（第154位）、2008年（第132位）、2009年（第109位）、2010年（第112位）、2011年（第60位）、2012年（第43位）、2013年（第30位）连续跻身《财富》世界500强。

多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家领导人肯定：江泽民、胡锦涛、吴邦国、温家宝、李瑞环、李长春、吴仪等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以巨力支持。

2013年跃居《财富》全球企业500强第30位。

富士康标志设计直接由英文字母元素构成，标志设计大气不显粗俗，大海一样的蓝色更是体现出其企业的气魄。首先富士康LOGO的字母形式比较规整，更能体现出企业的制度是非常有条理的；就像是企业的发展一步一步稳步的发展至今。

富士康持续提升研发设计和工程技术服务能力，逐步建立起以中国大陆为中心，延伸发展至世界各地的国际化版图。

在珠三角地区，建成深圳、佛山、中山、东莞等科技园，深圳龙华科技园旗下3家企业连年进入深圳市企业营收前十强和纳税前十强，每年为深圳税收贡献超百亿元。

园区正转型为产品技术研发中心、销售展示及人员训练中心、模具制造及技术研发中心、新材料及新能源研发中心、新设备及自动化制造研发中心、小量制造基地，力争成为深圳建设“国家创新型城市”的主力推手。

在长三角地区，布局昆山、杭州、上海、南京、淮安、阜宁、嘉善、常熟等地，形成以精密连接器、无线通讯组件、网通设备机构件、半导体设备和软件技术开发等产业链及供应链聚合体系，助推区域产业结构优化和升级。

在环渤海地区，布局烟台、北京、廊坊、天津、秦皇岛、营口、沈阳等地，以无线通讯、消费电子、电脑组件、精密机床、自动化设备、环境科技、纳米科技等作为骨干产业，为区域经济发展输送科技与制造动能。

在中西部地区，投资太原、晋城、武汉、南宁、郑州、重庆和成都等地，重点发展精密模具、镁铝合金、汽车零部件、光机电模组等产品，积极配合“中部崛起”、“西部大开发”国家发展战略实施。

在持续增强精密模具、关键零组件、机电整合模组等产品既有技术优势的同时，富士康积极推动跨领域科技整合，在纳米科技、精密光学、环保照明、平面显示、自动化、热声磁、工业量测、半导体设备等领域均取得累累硕果。

富士康-清华纳米科技研究中心在碳纳米管可控生长和应用研究领域，持续取得开创性成果。集团自主开发的工业机器人“FOXBOT”，在全球业界赢得技术及制造上的后发优势。

富士康华南及华东检测中心，是ILAC国际实验室认可的合作组织，其中R&D验证、产品检测、仿真实验、材料实验等处于世界领先水平。

富士康积极打造“节能、减排、绿化、循环”绿色企业，厉行RoHSWEEE等国际环保标准，自主研发LED节能灯、节能铝材、智能全热交换机等绿色产品，推动企业生产条件、生活环境和社会民生品质的持续改善。

企业组织沟通体系：

富士康集团实行高压式的准军事化管理体制，将员工当成实现组织目标的工具与部件，不重视组织成员的参与，忽略组织成员尤其是基层员工的意见想法与动向及多元化的需求，缺乏不同层次间的沟通。

作为一个拥有80多万员工的大型企业组织，不仅其基层员工的交流与沟通缺乏，管理层与员工的交流与沟通也存在很大障碍。企业以半军事化的形式来管理，上下级的是一种命令与服从的关系，层级之间没有敞开沟通的渠道，不利于信息的流通，各部门的合作效率低下，缺乏有效的合作造成的损失在某种程度上来说成为组织的隐性成本，正是这个原因导致企业运行的效率下降，从而增加了每个员工的实际工作量，增加了员工的工作压力；

其次，作为一个拥有成员巨大的经济组织，其组织规模决定了其成员之间的沟通以间接沟通为主，而间接沟通的比例过大，会导致沟通双方缺乏及时的信息反馈尤其是缺乏思想沟通和感情交流，而信息反馈、思想沟通与交流的缺乏就会导致组织缺乏凝聚力，导致组织成员对于组织缺乏归属感；

再次，富士康集团忽视非正式沟通的正功能。非正式沟通具有信息传递速度快、信息内容精确度高、信息容量大、信息反馈面广等特点，具有联络感情调解人际关系和传递小道消息发泄人们心中不快、减少人际间摩擦、缓和上下级冲突等积极作用。但是，富士康集团却严格限制了这一沟通方式，郭台铭以军人化的方式来管理企业，采取铁腕管理，员工只有服从上级服从任务完成目标的使命，一切与之无关的行为方式都会受到处罚和批评，这就限制沟通的管理方式造成了员工工作满意度的下降。

组织中没有效率的沟通会造成许多问题，伴随着这些问题的出现是给员工带来较大的压力。在富士康集团中等级分明的层级制度，处于决策层地管理者发布指令，中间各层上传下达，底层工人承接工作安排，信息逐层传递，各层之间缺乏有效的信息沟通，不同生产链条的同一层级各司其责，也缺乏有效的信息往来。这样就使得各个不同层级之间掌握的信息资源较少，不利于利用整体资源提高工作效率，增大了员工的工作负荷。富士康的组织架构不仅没有提供不同的员工及上下层级的员工进行直接交流的平台，反而人为地将之分层分开，限制不同层级员工的交流，导致不同派系及不同层次间员工的矛盾的加剧与隔阂，不利于整

个组织的团结与协作，而合作效率的降低就导致员工工作任务加重，增加了企业员工承受的工作压力

会议体系及文化：

会议主要分三级：由时间触发的会议、流程触发的会议和事件触发的会议。

1.时间触发的会议。有周期性和固定性的特点，一般以月度、季度、为时间单位而触发的管理例会；

2.流程触发的会议。大型集团企业的蓝图一般包括战略、企业运营和项目管理，那么，战略管理流程上必定会触发战略会议，为企业做5年甚至是10-20年的管理战略宏图，战略会议数量少，但对公司价值大，决定了公司整体发展方向。企业经营的主要职责是管人、管事、管钱，企业要规律运作必定为人、事、钱而触发经营会议，经营会议按周期性展开，处理公司日常运营，解决公司重大问题。项目运营会议，项目是有生命周期的，项目进度、质量、成本三条边始终是项目管理的重要因素，对于项目的情况和出现的一些问题需要进行项目汇报和决策，项目运营会议数量最多，是项目开发流程触发的一系列项目运营会议，是把控项目开发节奏、提升项目管理效率和决策效率的有效工具。

3.事件触发的会议。时间和流程触发的会议一般都是定期的，在年初就已经把一年要开几个会、开什么会基本安排确定了，而突发事件产生是不能避免的，所以由事件触发的非常规会议也归纳在会议体系中。

把会议分为三级已经基本涵盖了集团、区域公司和项目公司之间的所有大中型会议，会议前提交资料→会中决议过程→会后文档及决策输出，三级会议体系的魅力就在于高效、协同、重心突出。

曾有人撰文写道：在富士康的年终总结检讨大会上,没有达到的目标的事业群总经理,当着下面数千号下属职工的面,在会议全程数小时一直被罚站。这样的情况估计也只有在富士康才能看到。富士康在职工每天上流水线前，都会开会，分配布置任务，安排当天的各项事务，但不会组织很多人一起开会，一般都只是上级开会再传达给他的下级，下级再传给他的下级，一级一级的开会传达，落实各项事务。

危机处理及公关：

鉴于富士康粗狂的管理模式、极为苛刻的员工工作制度、以及与员工关系处理不当出现了“十四连跳”的悲剧。

对外公关：

1、事件发生后，“富士康”没有第一时间通知媒体以及未能向相应的职能部门报告，预备对事件进行“冷处理”。此违背了原则四和六，没有保持坦诚和有效与媒体沟通。

2、因为隐瞒，处理不及时，导致危机加剧，悲剧升级，事件曝光后开始广为传播，但是公司没有很快很有效的出来息事宁人，“富士康”坐观其变，知道事件很严重。

3、没能承担相应的社会责任，甚至有计划企图签署“不自杀协议”，偌大的国际大型公司，却没有高效于此相匹配的管理制度。

4、鉴于媒体的大肆报道，富士康方面不得不召开媒体见面会。这是在媒体从各方面渠道知道后不得不做出的召开媒体见面会。

对内公关：

总体来看，富士康内部公关措施主要有一下几点：

（一）安抚员工

1．邀请媒体参观公司厂房

“十一连跳”后，富士康科技集团总裁郭台铭昨天打开厂门，邀请全球媒体进入富士康龙华园区参观，在郭台铭的引领下，记者们先后探访了生产线、泳池、员工关爱中心和医务部门。

2．开通关爱之家服务站

关爱之家，漩涡中的避风港。是非之外，心理关爱显然已成了富士康园区内的关键词。在关爱之家员工可以咨询各种问题，而工作人员会及时记录跟进，相当于搭建一个沟通平台。

3．大幅加薪，改善员工福利2010年6月2日富士康宣布，深圳厂区一线作业员6月1日起将获得加薪，幅度超过30%,从900元提升至人民币1200元，6日，富士康宣布再度加薪。若考评合格，深圳厂区一线作业员薪水将由1200元提升到2000元，增幅超过66%。

4．培养千人心理辅导师

与媒体见面的过程中，郭台铭公布了4项即将实施的举措，其中包括心理咨询人员数量上的扩充。

（二）向公众表态澄清

2010年5月24日，面对外界质疑富士康的管理出问题，郭台铭首度回应,富士康绝对不是血汗工厂，公开对外界表态：

“现在很多事都不能说，我们都默默在做。”

“但是我们有信心，很快就会把这些状况全部稳住。”

（三）总裁出马召开股东大会聚人心

富士康在一周内鸿海股价一度跌停，郭台铭亲自主持在台北的股东大会，针对股东对股价遭冲击提出的质疑，郭台铭喊话说，要股东对鸿海有信心。

但事实上由于此事件的后遗症导致该公司大量员工的流失，并且内部的不稳定，富士康公司要求员工签不自杀协议，这让在公司的员工面对高强度和枯燥的工作的同时，只会加重他们的厌烦情绪，更加留不住员工。

这不算是一次成功的危机公关处理。因为同时，这也是富士康内部管理的问题。富士康是传统的台湾企业管理风格，实行军事化管理，即重视合作伙伴，不重视企业员工，企业内部缺乏人文关怀，这也是企业文化不健全的表现，也是大多生产性企业的特征，他们认为他们品不需要直接面对消费者，声誉对他们来说可能不是第一位的。在这里，只需要体力劳动，实行绩效考核，不需要创新，因此也就导致没有企业文化底蕴。这种企业的工作繁重并且无趣，长时间工作会导致人的心理出现问题。当然出现富士康事件不仅仅是工作的原因，但有时这会成为一个催化剂。再次，我觉得，富士康事件的处理，不仅应该对于事故家属做好赔偿工作以及对外的媒体消息处理，这是维护企业形象的重要方面，也是保证企业继续发展的重要条件，同时更应该处理好关于企业文化这方面的内容。

2.管理学富士康的案例 篇二

富士康科技集团创立于1974年, 是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日, 富士康已发生14起跳楼事件, 引起社会各界乃至全球的关注。在发生了多起跳楼事件后, 富士康采取了一系列应对措施:构筑“关爱圈”;加强企业基层组织;建设建设安全防护网;签定“不自杀协议书”。富士康集团负责人接受采访时数度用“检讨”一词表态。但这些措施并未结束跳楼事件, 再继续发生几起跳楼事件后, 富士康公司企业集团董事长兼总裁郭台铭对接连出现的员工跳楼自杀事件表示道歉。郭台铭说:“大家产生冷漠才造成这些心理因素, 而这些呢, 我们是没有做得很好, 我们也没有在这方面, 可以说是有效地来防止。”富士康多名员工收到公司转发的一封郭台铭署名的“致全体同仁的一封信”。郭台铭在信中表示, 最近集团公司发生了多起坠楼事件, 给大家增加了许多压力与影响, 他本人也感到非常意外、震惊、惋惜和痛心。郭台铭说, 目前, 富士康集团正在通过完善员工关爱中心、设立员工关爱热线等一系列措施, 帮助有需要的同仁。作为集团总裁, 他感到压力巨大, 责任重大;他呼吁全体员工积极行动起来, 关心身边的同仁, 企业和政府需共同努力, 郭台铭在座谈会上表示, 集团将收回要求员工签订的所谓“不自杀承诺书”, 并且降低跳楼自杀抚恤金至适当比例。郭台铭说, 富士康是一家企业, 而不是政府机构, 有着企业的经营管理职能但没有社会职能。企业的人文建设需要一个长期过程, 但期内急需采取干预措施防止危机进一步发生, 其中最重要的是加强人际关怀。富士康将安排每50名员工组成1个相亲相爱组, 小组成员内相互关怀和帮助;富士康还计划寻找70名心理学专家进驻企业, 并在员工中培训1000名心理辅导师, 对员工进行心理危机干预。

跳楼事件对企业造成很大的影响, 有大批富士康员工选择了辞职。根据一份民间团体亲身经历和实地考察后形成的“富士康情况报告”显示, 富士康平均每月要流失员工几万人, 而在跳楼事件频发的近3个月, 每月竟然高达5万人以上。

“我已经在这里做了有5年多了, 每天都重复着枯燥的操作。到现在虽然工资涨了一些, 却总是感觉没有出头之日, 看不到希望, 这样下去终究不是办法。”富士康观澜厂区员工张金表示, 自己中专一毕业便进入富士康工作, 一干便是5年。前段时间频繁的跳楼事件发生之后, 他选择了辞职。

“工作感觉就像是一个机器, 流水线上单调枯燥的动作要反复不停地重复着。”对“十三连跳”, 已经回到湖北老家的张金显得并不奇怪, “在电视里面已经看到新闻了, 这是迟早的事, 光在我们组, 很多同事都做得很郁闷!但是没想到跳楼这么密集。”

二、富士康管理中的伦理问题和应对措施

管理伦理学是一门应用性的规范伦理学学科, 是将普通规范伦理学的原则和方法应用于经济管理活动所产生的一门学科, 管理伦理学的任务是根据普通伦理学的原则和方法对各种经济制度和经济管理行为进行道德评价, 得出经济管理领域中的道德规范并据此提出政策性的改进建议。道德决策和评价的伦理工具有功利原则、义务原则、权利原则和公正原则, 这些原则是思考利益相关者权益及处理利益相关者关系常用的伦理原则。

(一) 问题

1、对员工缺乏人性关怀, 使用传统的

军事化管理模式, 违背了权利原则, 传统的军事化管理模式虽然在科学管理, 最大限度地提高劳动效率方面有优势, 但在这种管理制度下的人往往就像一台不停运作的机器, 简单重复而且枯燥, 随着80、90后作为新一代劳动力的加入, 军事化管理, 严格的流水线操作已经和新一代的劳动力的思想和文化发生冲突, 笔者认为富士康在管理员工时违背了权利原则, 权利原则是指在决策时需要考虑的那些重要的、规范的、合法的原则, 富士康有权利要求员工遵守公司制度, 但公司制度首先必须在合理合法的框架内, 在不侵犯员工的基本权利的情况下, 如说“在这里你的任务就是执行”, 而富士康的管理制度明显不尊重员工, 侵犯了员工作为一个人基本的权利, 把员工当成机器, 而不是一个个性鲜明的人, 现在的员工又是从小在一个个性解放的社会环境下成长的, 所以当富士康用不规范的制度来管理员工发生冲突就是必然的事情了。

2、富士康集团作为社会的组成部分,

也承担了为员工的生存和发展创造条件的义务, 富士康在这方面违背了义务原则, 义务原则指的是我们的决策和行事是否体现了那些和我们有直接关系、并且对我们有所依靠的人 (利益相关者) 的关怀。作为道德的义务原则必须符合以下三点:普遍推广的一致性和普遍性、尊重个人地位与尊严、为理性人所广泛接受。明显的是, 员工的跳楼除了不适应富士康的管理外, 还因为看不到未来, 看不到自己的发展空间, 个人没有发展, 自然也就没有地位和尊严, 所以富士康也没有尊重员工, 这样的管理方法也不能普遍推广和被理性人广泛接受, 只是一味地追求利润的最大化, 造成大量员工的离职, 企业的声誉下降, 结果影响了企业的可持续发展。

(二) 应对措施

1、重建组织流程, 在提高生产效率

的同时要能让员工劳逸结合, 有张有弛, 适度地休息更有利于员工提高工作效率。

2、建立员工关爱中心, 当发现员工有

不良情绪时, 能够及时排解, 主动干预, 同时每个宿舍要选择一个有活动能力的员工来及时和室友和关爱中心联系, 搭建一个信息流通的平台。建立员工俱乐部和员工活动中心, 让员工在工作之余能够有自己的兴趣和爱好, 事实也证明一定的娱乐活动有利于员工更好地投入工作中, 也能一定程度上避免意外事件的发生。

3、建立新的企业文化, 好的企业文化

要能感动员工, 要能让员工自觉将企业文化作为自己的理念来指导自己的行动, 要能使员工的目标和企业的目标相一致, 企业文化是企业的血液, 能指导企业健康成长, 从而使企业和员工能共创愿景, 共同提高。

4、积极履行社会责任, 为员工的生存

和发展提高途径, 开展职业培训, 让更多的员工能知道自己以后的发展方向, 可以为员工提供多方向的发展途径, 让员工成为企业的主人。现代管理学认为:只有员工能得到发展, 企业才能持续发展。

三、富士康危机处理的伦理问题和应对措施

(一) 问题

在富士康的危机处理中, 争议最多的处理就是和员工签定不自杀协议, 我们看到后来郭台铭表示集团将收回要求员工签订的所谓“不自杀承诺书”, 并且降低跳楼自杀抚恤金至适当比例。集团认为, 过高的赔偿金会带来负面的鼓励效应, 从这样的报道中, 我们也看到。富士康也意识到这样的危机处理存在问题。笔者认为, 这样的危机处理违背了功利原则、公正原则。功利原则是指为最大多数人带来最多好处。与经营活动的效用分析存在明显差别。不只考虑自身且考虑利益相关者的成本与收益, 我们分析下签订“不自杀承诺书”的利益相关者有富士康科技集团、职工、职工家属、当地政府、富士康产品的消费者, 供应商, 当地媒体, 而该决策只考虑了自己单位的利益的保障, 没有考虑到已经损害了职工, 职工家属, 政府, 社会机构等其他利益相关者的利益。职工家属不会同意, 政府的监督也会受到怀疑。违背了公正原则是因为不同的人应当不同对待, 每个员工跳楼的原因都不同, 每个事件企业应当承担的责任也不同, 所以不能直接用同样的补偿来对待, 应当实事求是, 区别对待。

同时, 危机处理中一开始只是把这一系列事件看成是员工个人的自身问题。如果是企业的问题, 就可以从管理制度和经营方式的改善等方面入手。而郭台铭没有反思企业管理的问题反而到处请高僧做法, 寄希望于风水, 违背了义务原则, 因为把原因归咎于风水不好显然只是小部分迷信的人的观念, 不能被理性人普遍接受。

(二) 应对措施

笔者认为在处理危机事件中首先要能遵循和普遍运用功利原则, 在决策时要考虑到所有利益相关者的利益, 这样决策才能得到推广, 所以应当调查事情经过, 抚恤员工亲属, 并适当关心其他同事的心理, 如后来的公开道歉, 给员工的公开信都是不错的方法, 并且与媒体合作, 澄清事实真相, 勇于承担企业的责任, 不推卸给员工和社会, 从而避免谣言和事件阴影的扩大。当然, 依靠“企业办社会”不太现实, 企业和政府应该合作, 从社会治理的角度在富士康公司内建立多元化价值取向体系, 共同参与问题的解决, 否则就无法解决员工的多层次需求和避免悲剧重演。

全球的企业管理工作在发生着变化, 不仅仅变化而越来越难管理了, 其中一部分是原因是全球化, 还有就是变化的速度和技术的变革, 还有一部分原因是复杂全球供应链导致的, 以及创新的金融市场造成的, 以及组织需要更多的创新而不是自上而下的纵向和更为官僚性的组织, 其中一定的原因还涉及到整个竞争的加剧, 各个企业之间竞争的加剧。当然, 作为企业的核心员工是企业根本的竞争力, 任何企业要在竞争中不断发展离不开人, 离不开以人为本, 只有员工发展了, 企业才能不断发展, 现代企业管理要求将科学管理与人性化管理相结合, 在不断提高效率的同时关注企业的持续发展, 关注企业对社会的贡献, 实现企业作为社会一部分的价值, 只有这样, 才能杜绝富士康事件的再次发生。

摘要：富士康跳楼事件的发生既有富士康科技集团内部管理的原因, 也有传统的代工企业科学管理和流水线生产与当代劳动力的特征相冲突的原因, 所有的利益相关者都会受到这件事的影响, 或间接地影响这件事, 包括公司、政府、媒体、受害者家庭等。文章试图从管理伦理原则的角度来看富士康的管理问题和处理危机时的问题以及改善管理的对策。

关键词：科学管理,人性化管理,管理伦理原则

参考文献

[1]、宋王群.富士康坠楼事件调查[N].羊城晚报, 2010-05-26.

[2]、刘丽文等.生产与运作管理[M].清华大学出版社, 2010.

3.富士康人力资源管理政策探究 篇三

关键词：人力资源；管理政策；企業发展

一、富士康人力资源管理政策

富士康人资政策宣言是我们工作的努力方向是通过持续的改善与创新，促进企业、员工、社会的共赢与可持续发展。富士康人资政策内容有：公平、诚实信用、资位、岗位、人员聘用、劳动合同管理、试用期及考核期管理、工作作息时间、加班、节日、请假、年休假、考勤管理、离职、服务年资、国内出差、海外派驻/历练、工作异动、绩效考核、员工奖惩、薪资、奖金福利、个人得税、社会保险、团体人身保险与附加医疗保险、食宿福利、户口迁移政策、沟通申诉管道、劳动争议等这28项人资管理政策。

★：温馨提示：请勿将银行卡借给他人使用或将密码泄露给他人富士康科技集团 SHZBG 事业群 员工薪资单

以下内容（例如加班时数等）如您有不明之处请于七日内向主管/当地人资查询！

部门： 工号： 姓名： 入集团日期： 支付月份：

正常工作天数：天补项1/补项2元社保/公积金代缴元

标准薪资

正常工作天数：天补项1/补项2元社保/公积金代缴元

正常工作时间工资：元补项3/补项4元减项1/减项2/减项3元

考核岗位津贴（适用员级）元奖金1/奖金2元个税代扣/扣贷款元

职务津贴/生活补贴（适用员级）元讲师钟点费元

地区津贴/技术（能）加给（适用员级）元旷工时数/减项元住宿费用

水电/物业费代扣元

住宿费代扣元

学员津贴/技能津贴元事假时数/减项元伙食费消费代扣元

高低温津贴/夜班津贴元病假时数/减项元实发薪资元

特殊岗位津贴元医疗期天数/减项元应发奖金元

平日加班津贴元迟到早退/减项元加项/减项元

法定假日上班工资（原G3）元应发总额元奖金税元

休息日上班未补休工资（原G2）元医疗索赔/代付工会活动款元实发奖金元

发薪银行： 银行账号： 社保电脑号： 公积金账号：

表1 富士康科技集团员工薪资单

二、富士康人力资源战略环境分析

（一）外部人力资源环境

政治环境分析：两岸关系逐渐缓和，这也给两岸经济的交往创造了机会，国家大力支持两岸各个领域机构以及团体之间积极开展友好交往与密切合作。广阔的市场，良好的发展前景，为富士康的发展提供了前提条件。

经济环境分析：富士康的客户包括众多国际著名电子品牌，中国人口结构在急速变化，已经出现民工荒的现象，人民币汇率不断上升提高了企业成本，未来十年里，将长期存在着招工困难的状况，各企业正面临着产业升级与招工困难两大难题。

社会心理分析：由于大陆的劳动力成本的不断上升也促使富士康不断改变其用人战略，其发生的多起跳楼事件，广泛引起了社会各界以及全球的高度关注。

技术环境分析：快速崛起的竞争对手，竞争愈发激烈的代工领域，使得利润率不断下滑，再加上人力成本及其他各项成本不断上升，导致利润空间面临着严峻的挑战。

（二）内部人力资源环境

人力资源状况：按学历分布状况，富士康人力总体学历不高，但是近年随着集团由制造向科技转型战略的制订，人才需求剧增，具有高学历的员工数量在逐年增多，比例逐年增大。

企业战略：企业生存发展周期的不同阶段，目前的状况看来富士康还会成长或刚进入稳定转型。

企业文化：价值观是爱心、信心、决心；精神是融合、责任、进步：成长定位是长期、稳定、发展、科技、国际；核心竞争力是速度、品质、技术、弹性、成本；经营理念是以恢弘的气度立下透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子（3C）产品成为便利生活一部分的企业愿景。

三、富士康人力资源管理政策的改善

富士康每年以超过50%的复合增长率发展，只有不断提高人才选拔和人才培养的效率才能满足其巨大的人力需求。为了解决这个问题，富士康相关部门采取了应对措施：建立人才储备库和对全球各基地的人力资源管理人员和技术管理人员提供系统化培训和实习。并在以下几个方面做了改善：对于人才招募，富士康兼顾效率和质量，坚持发展“竞争导向赢的策略”，富士康将“找对人才”作为企业发展的原动力；对于选拔人才的七项标准，富士康已形成其独具特色的人才选拔标准——“人才七选”；在规范高效的校园招聘方面，富士康被录用的毕业生在集团组织的新员工培训中，集团招募中心每年均能圆满完成招聘任务，为企业的不断发展注入新的血液；在核心人才的四个招聘渠道方面，于集团和各业务单位需要的核心人才，细分目标人才市场，开发四种招聘渠道；在教育训练方面历练能担当责任的人才，富士康教育训练面对的是如何把来自内地的传统农民转化成合格的产业工人，而现在则是如何有效将优越环境里成长的大学生培养成具有责任意识的知识员工。

事实上，坠楼事件的多次发生，不仅仅是富士康人力资源管理的问题，还有中国社会关于企业用工问题、劳动者权益以及心理健康、中国的产业升级、经济转型等诸多方面问题。接连出现坠楼事件不止是富士康一个公司所要面对的挑战，劳动密集型产业一直是中国走向世界的有力武器，但是时代在变，人在变，人们的期待也在变。其实，企业和员工是共同发展的一个主体，关注员工的满意度，健康、幸福和尊严是现代企业所要追求的，相信通过企业和员工的共同努力，定会描绘出企业和人全面发展的蓝图。（作者单位：广东科技学院）

参考文献：

[1] 潘一娜.大陆台资企业的跨文化管理[D].中国地质大学（北京），2007.

[2] 袁顺利.富士康转型，从“人才新政”开始[J].现代企业教育，2009.

[3] 兰邦华.人本管理：以人为本的管理艺术[M].广东经济出版社，2000.

4.富士康的薪酬管理 篇四

富士康员工工资由“各种加项”减去“各种减项（如所得税、空调费、各种捐献等）”而成。其中，加项又分按月和按年计算的两种加项。

A：加项（每月）：

1、标准工资：标准工资一般占员工工资的45%~50%。其中，普工（大学以下文化的非熟练工人）标准工资一般是当地的最低工资，如上海是960元，师一员工（大学以上文化或能独挡一面的熟练工人）标准工资在2000元左右。

2、加班费： 加班费一般占员工工资的25%~50%。资位越低，比重越大。加班费是平时工资的1.5倍（平时加班）、2倍（双休日加班）、3倍（国家法定节假日加班）。富士康一般会按国家法定要求给加班费，但超过管控的加班（富士康对每一岗位和资位加班进行限制并设定管控标准）和自愿加班除外。其管控内加班与部门岗位的工作量和效益密切相关，所以在一些订单很多的事业处，基层员工的加班费甚至会多过标准工资。

3、部门奖励： 部门奖励一般占15%左右，在一些效益好的部门或关键个人会有。但操作不透明。此部分奖励也可能是施用于特殊岗位津贴（比如一些有害身体健康的岗位津贴）。

4、伙食津贴： 富士康伙食外包，补助标准是330元/人，所以你要是很少吃食堂的话，剩下未吃部分就是伙食津贴。

5、外住房补： 外住员工，师一以上有500元，员级及以下最多只有100多元甚至没有。房补多少与地区房价、出租房供给现状和富士康内住房提供条件相关。

6、应付房补：只适用于规划管理层和经营层，因为他们如果住厂内，其居住条件和师级（包括师一）的员工都是一样的，所以要补足，且补足金额较大。

7、主管加给：操作不透明，一般只有较关键的个人才能享受。

8、提案改善奖金：富士康要求员工积极参与提案改善，提案改善奖金不限，一般在100元以内。

9、记功奖励： 对作出突出贡献的人员进行的奖励，一般在数百元不等。

10、特别慰问金： 如四川地震后对四川、重庆、陕西等地员工每人慰问金500元。

B：加项（每年）：

11、年终奖：适用于每年年终，与当年该员工的服务时间成正比，最多相当于一个月的工资。

12、持续服务奖：与部门事业处的效益、员工的关键性、岗位的关键性、员工与上级关系成正比。操作不透明且随意性很大。员工若被记过将酌情扣减，甚至全无。持续服务奖分两次发放（一为年终，一为端午节前后即年中），其金额总和相当于基本工资3~4个月。由于2008年富士康效益大幅下滑，预计本年度的持续服务奖不会超过2个月基本工资；如果效益继续下滑，持续服务奖可能被取消或者是减少接近于0。

富士康薪资体系的几个特点：

1、高平台、低增长速度。

富士康员工薪资在同行中处于较高水平。但其致命弱点是上涨速度非常慢，一般每年实际增长10%已是十分鲜见。所以富士康能招到很多优秀的人才，但却不能留住人才，以至被其深圳龙华一街之隔的同行竞争对手视为“人才培训基地”。而生产电池、手机和汽车的比亚迪更是挖走其400名优秀员工，进而复制其生产线和经营模式。

2、待遇大陆、台湾有别。

大陆籍员工和台湾籍员工，即便是资位一样，年资一样，能力一样，岗位一样，大陆员工大概只有台湾员工的20%~33%。为什么？因为台湾的消费水平高，没这样的工资水平别人不来。那为什么一定在高层中要用台湾人呢，因为台资企业不相信大陆人（除非台资企业的老板是一个不直接管理企业的人）。

3、薪资严格管控。

富士康除了通过不涨工资、严格管控加班、严格限制对外招聘来管控人力资源成本外，还通过减少在发达地区的投资（如减少在深圳、北京的投资，上海的投资计划一直不大），产业内陆布局（武汉、成都设厂）来减少成本。

5.管理学富士康的案例 篇五

一、研究背景

1、海底捞基本情况概述

海底捞是一家以经营川味火锅为主的民营企业。到目前为止，海底捞已经发展成为一个有14000员工规模的餐饮企业，在北京、上海、西安等全国15个城市拥有60余家直营店。截止2011年底，净资产达到7.25亿元，营业收入20亿元，净利润2.92亿元。自公司1994年成立以来，海底捞就以服务更胜过美味而成为关注的焦点。如今的海底捞案例已经成为MBA讲堂上最火热的研究对象，也成为包括百盛在内的各大知名餐饮企业竞相模仿和学习的对象。

海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，不断地提升员工价值感。其服务员自身的积极状态也获得了消费者的肯定。

2、富士康基本情况概述

富士康科技集团为台湾知名企业家郭台铭创办，自决定进军代工行业之时就制定了只做代工、不做品牌的战略,这也是富士康乃至很多代工企业迅速发展壮大的关键性因素之一。创立于1974年的富士康科技集团顶着许多炫目的光环：全球最大电子产业专业制造商；世界500强企业；中国大陆年度出口额最大的企业„„ 然而大部分人熟知富士康却不是因为它过人的业绩，就是这样一家业绩突出的巨无霸企业，2010却接连发生了十多起员工跳楼自杀事件。当事件渐渐平息，2013年4月24日到27日仅4天内，郑州富士康又发生两名员工跳楼事件，当场身亡；5月14日，富士康集团郑州园区一男性职工在该园区外的住处跳楼身亡。富士康集团再次被推上舆论的风口浪尖，成为了社会各方关注、热议的焦点。

二、海底捞的“人本管理”与“富士康式”管理

1、“人本管理”的定义及基本思想

“人本管理”就是把“人”作为企业管理的核心和企业最重要的资源，把企业全体员工作为管理的主体，根据人的思想和行为规律，运用各种手段充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性，最终实现企业目标和员工个人目标。

“人本管理”的核心是人，企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、育人、留人、用人展开，这是“人本管理”区别于“以事为中心管理”的最大区别；人才才是企业最重要的资源，其他资源都处于从属的地位；人本管理是全员参与管理，企业应充分体现全体员工在企业管理中的主体地位，变员工被动管理为员工自我主动管理；人本管理倡导根据人的思想和行为规律而建立行之有效的激励机制；通过企业文化建设培育员工共同的价值观，实现外部控制向自我控制、外在激励向内在激励、硬性管理向软性管理的转变；人本管理成功的标志，是组织目标与员工个人目标都能得以实现。

2、海底捞的用人智慧

被人们津津乐道的除了海底捞极致的“人性化”服务，还有海底捞在员工管理上的精妙之处。良好的服务都是由优秀的员工提供的，海底捞公司每位员工之所以竭尽所能地为每位顾客提供最周到、热情的服务，是与海底捞公司长期以来对员工实行的“人本管理”分不开的。

2.1优厚的工资及福利待遇

从国家统计局发布的各行业工资水平来看，2011年度全国城镇单位在岗职工平均工资为41799元。住宿和餐饮业为27486 元，仅为全国平均工资的65.76%。而在海底捞，服务员的月工资平均1650元，再加上其他的福利，高达3100元。海底捞有5000 名员工，流动率一直保持在10%左右，远低于中国餐饮业28.6%的平均值。给员工以强烈的归属感的不仅在此，更在于海底捞良好的福利待遇。海底捞员工的食宿都由单位统一安排。按照海底捞的规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两三居室，而且距离店面走路不能超过20分钟，夫妻俩都在海底捞的还必须让他单独呆在一个房间。所有员工的房间都配有空调和可以上网的电脑。

2.2良性的晋升渠道

海底捞的管理者深谙一个道理，那就是良性的升迁制度必须有一个前提，就是要给所有员工提供一个公平公正的环境。海底捞的所有干部都是从最基层服务员培养起来的。每个人只要在一个岗位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就正式上任。同时，海底捞也注意普通员工的激励。任何一个进入海底捞的员工如果连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”；连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。正是在这样的接近“必升”的环境下，大部分员工才愿意坚持下来。

2.3宽松的工作环境

海底捞的员工享有很多“特权”。只要是为了满足客人的要求，基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，事后只要口头说明即可。另外，海底捞还鼓励创新。在海底捞，那些被人们广为称道的小细节其实都是员工提出的建议。当然，不是每一个创意都可以得到应用和推广，但海底捞鼓励员工自由提出想法，也允许员工犯错误。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红、黄、蓝榜机制。海底捞总部每月以店为单位进行创意统计，各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些可以推广到全国连锁应用的。

2.4企业与员工的共同目标

在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第三位，而“创造一个公平公正的工作环境”、“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。海底捞之所以这么做，正是基于对员工的责任。海底捞把“维护员工的利益”这个目标放在了首位，先为员工树立良好的愿景，而后在此基础上规划企业的未来。实际上，员工在实现自己的价值的同时，企业的目标也在一步步实现。

3、海底捞与富士康的共同点

海底捞与富士康虽然分属于不同的行业，两个企业的发展境遇以及在大众心中的企业形象也不尽相同，但两者间仍存在许多可以比较的共同之处：

3.1均属于劳动密集型企业。

劳动密集型企业是指生产需要大量的劳动力，也就是说产品成本中活劳动量消耗占比重较大的企业。在海底捞，摘菜、服务、洗碗、配菜、传菜每一个环节都需要依赖大量的人力来完成；富士康属于代工制造企业，由客户提供的订单，通过员工操作相应的生产设备，通过人长时间的重复劳动来完成巨大的订单产量。因此，海底捞与富士康均属于劳动密集型企业。

3.2工作高强度、单调枯燥，技术含量不高。

海底捞的服务员通常每天工作8-10小时，由于生意火爆，除了上厕所和吃饭，基本没有休息的时间，并且所有的时间都是站着的。不仅工作强度大，工作通常也是枯燥无味的，服务员的工作就是给客人点菜上菜，传菜员的工作就是在后厨和餐桌之间一次次的“往返跑”，刷碗工要不停的清洗碗筷才能满足络绎不绝的用餐需求，换毛巾的阿姨每天的工作就是走到每桌为客人更换毛巾，平均每个客人一餐下来至少会更换三次。

富士康的工作强度更超出了常人的想象，富士康高交货速度、高品质优势来源于快速运转生产线上一线工人的高节奏、标准化的工作。富士康机器设备24 小时不停地运转，工人实行12 小时两班倒制度，在12 小时的工作时间里，除了吃饭、喝水、上厕所和短暂的休息外，工人长时间在高速运转的生产线上从事简单、枯燥、重复性的工作，并且，无人顶替则不能离岗。

3.3一线员工为“新生代农民工”群体

海底捞的服务员和富士康的一线工人大部分均是“80后”和“90后”,新生代农民工为了追求更好的生活进入城市打工,与老一辈农民工不同，这一代农民工在其成长过程中受到父母和祖父母两辈人的关爱，同时承载着两辈人的期望。他们也是有梦想的一代，他们有着强烈的融入城市、在城市扎根的意愿，但城乡二元体制的存在，对他们形成制度性的排斥，处处体会到社会的歧视、生活的艰难、制度的不公。这些都与他们融入城市的意愿形成巨大的反差。由于他们没有独立生活的经历，缺乏面对挫折的勇气与智慧，如果不能够快速地融入群体生活，及时排解消极情绪,就很有可能会产生极端想法。但同时，他们的学历主要是高中毕业,具备较强的学习能力和适应能力，能够很快地适应公司的工作，对工作具有较高的热情。

4、“富士康式”管理模式下员工管理的现状及问题

同属于劳动密集型企业，每天的工作都是高强度又枯燥乏味的，同样来自新生代农民工群体，海底捞与富士康却走向了两个极端。海底捞的员工有着很高的工作满意度，而富士康的员工却频频出现跳楼自杀的极端事件。究其原因，不得不提到“富士康式”的管理模式。

4.1“以事为中心”的人员管理理念和方法

在富士康，为了确保效率和品质，工人就如同富士康这台大机器上一个被标准化了的零件，工作和生活完全被标准化了，工人的一切行动都是为了生产、为了做事，而作为生命个体的社会心理需求完全被忽略了。随着中国大陆经济和社会的发展、劳动者收入的增加、劳动者素质的提高、劳动者意识的觉醒，以及新一代打工者所具有的不同于上一代人的新特征，富士康这种只见事、不见人、忽视人的社会心理需求的管理方式会越来越行不通，并且这种管理方式也不符合现代管理思想发展的趋势。

4.2军事化管理，缺乏人文关怀

行伍出身的郭台铭强调纪律、执行力的工作作风被渗透到整个公司文化之中。虽然严苛的管理制度效率极高，但内部环境无形中产生的高压使得员工不堪重负。

富士康底层员工面临的是高度分解的、专业化的、重复性强的高强度劳动。富士康员工普遍认为，他们就像是“被植入了电脑芯片的人”，每天接受同一种指令，到固定的地方吃饭、上班、睡觉。工作感觉就像是一台机器，流水线上单调枯燥的动作要反复不停地重复着。在富士康的生产车间里，员工不得与他人交谈、喧哗，甚至连吃饭、上洗手间都有严格的时间限制，一旦有人违反纪律和规定，即被处罚。此外，保安人员也会监管员工的违纪违规行为，做法粗暴、严酷。富士康在工作上施加的高强度劳动及采用严格的军事化管理方式，无疑给员工造成了过多的心理压力。

4.3企业精神缺乏公平性，员工权益无充分保障

富士康每个员工几乎每月的加班时间都会超过100小时，最多的月份高达140小时，远远超过劳动法的有关规定。富士康的正常工资很低，普通生产线工人的基本工资刚刚达到深圳市的最低工资标准。这样的工资水平在消费较高的深圳要维持日常的基本生活就比较困难了，所以很多急于养家糊口的工人们“被自愿”超时加班。员工除基本工资外的额外收入都是与奖惩严格挂钩的，劳动时间长，并不意味着收入一定增加。员工往往牺牲了休息休假的权利却得不到相应的补偿和回报。“同工不同酬”也成为不少员工“控诉”富士康管理的主要原因。富士康的高级管理层大部分是“台干”，普通员工与这些“台干”之间很难沟通。很多协理、专理级的“台干”都是按年薪计酬，他们的收入水平是普通员工不敢想象的。富士康厂区内还设有“台干”的专用通道，而另一侧则是大陆员工的通道，这样的做法造成了地位上的悬殊，深深地打击了员工的自尊心。富士康本身对员工欠缺及时、适当的感情慰藉和解压，再加上这种由“两部制”（台湾管理人员与内地管理人员分别实行不同的考核体系）管理模式构成的企业文化，最终导致了人性的缺失、管理的僵化、人才的流失，企业日趋保守。

三、行为科学管理思想在“人本管理”中的体现与运用

1、行为科学理论综述

马斯洛提出需求层次理论，即人有五种基本需要层次：生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要，自我实现的需要。这五种需要从低到高，按层次递升，某层得到满足，即可向更高一层发展。

赫兹伯格1966年提出双因素理论，理论指出影响员工情绪的因素有两种，一是使员工感到满意的属于工作本身或工作内容方面的称为激励因素，二是会使员工感到不满的，属于工作环境或工作关系方面的保健因素。保健因素不能直接起激励职工的作用，当保健因素改善后，职工的不满情绪会消除，但并不会导致积极的后果，而只是处于一种既非满意、又非不满意的中性状态。只有激励因素才能产生职工满意的积极效果。

戴维·麦克利兰1966年提出成就激励理论，指出人有三种基本需要:成就需要、权力需要和亲和需要。成就需要是争取成功、希望做的最好的需要。权力需要是影响或控制他人且不受他人控制的需要。亲和需要是希望与他人建立亲近而和睦的人际关系的需要。

2、行为科学理论在海底捞员工管理中的应用 2.1 马斯洛需求层次理论关注员工个人心理需要

海底捞在满足员工生理需求、安全需求上做比一般企业要好。海底捞为员工租正规小区的宿舍，并且配套一切生活设施，有专人打扫卫生洗衣服，确保员工住的舒服。良好的住宿环境和生活条件更好的满足了员工心里的安定感及归属感。海底捞营造了一种“家”的氛围，海底捞创始人张勇说过：“人心是肉长的，你对人家好，人家也就对你好，只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。”海底捞在四川简阳建了一座寄宿学校，海底捞员工的孩子可以再那里读书。海底捞鼓励夫妻在同一家公司工作并提供补贴房，欢迎员工推荐老乡加入团体，进而增强了群体之间的融洽关系，满足了员工的社会需要。从更高的层次来讲，海底捞对员工尊重和自我实现的需要是其突出的优势。服务员多是农村长大背井离乡的人，他们家境不好，读书不多，见识不广，被人歧视，但是海底捞注意到，真正想要他们被尊重，必须让他们发自内心的愿意干这份工作，他们提供最优质的服务，与公司的价值观相契合的时候，顾客自然会喜欢他们，并由衷的尊重他们。员工对店长和领班以“哥”“姐”相称，老板从不把自己当老板，融洽的家庭般的气氛，处处都显示出对人的尊重，让那些农村出身、处在社会底层的员工得到了尊严。体面的住房，优质的福利，无微不至的照顾，对员工情绪的照顾充分满足了这些员工被尊重乃至能给别人带来快乐的自我实现的需要。

2.2双因素理论提升员工满意度

双因素理论启示我们在现代管理中要通过保健因素消除员工的不满，并且用激励因素让员工更加热情积极地工作。海底捞为员工的个人生活、工作环境以及人际关系都做出了很多的努力。相比餐饮业大都员工，海底捞员工有非常优越的管理层规定：所有员工必须住在有空调的两居室、三居室，不能是地下室，距离店铺的路程步行不得超过20 分钟。每天饭桌上基本上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚上9 点提供面包和酸奶作为夜宵。以“家”的理念经营一个群体，是海底捞在保健因素上做的成功突破。

同时在激励因素上，海底捞也做的相当成功。海底捞提供高薪酬使其在在餐饮行业具有相当的竞争力；海底捞给每个店长父母发工资解决了员工后顾之忧；其实行了“员工奖励计划”，使每一位努力工作的员工都可以享受到企业的红利。海底捞采取的内部晋升制度鼓励每一位员工全身心投入，为企业的发展献计献策。工作的本身以及员工们与之契合的公司价值观——服务至上、顾客至上，让员工的优秀服务得到肯定，满足了个人的成就感。

2.3成就激励理论与企业价值观的结合

从成就激励理论的角度来看，海底捞很好的满足了员工的成就需要、权力需要和亲和需要。成就和权力的需要主要体现在公司的创新制度上。海底捞鼓励创新，那些被人们广为称道的细节服务其实都是员工的建议。创意一旦被采纳，就会以员工的名义来命名。如此一来，对于海底捞的员工来说不但得到了尊重，还获得了空前的成就感和权力感。

海底捞公司的首要目标是，创造一个公平公正的工作环境。公司鼓励员工像大家庭一样工作、生活，公司的一系列“人性化”制度都满足了员工希望与他人建立亲近和睦关系的需要。可以看出，海底捞是把员工利益放在首位的，为员工树立良好的愿景，在此基础上规划员工和企业的未来。

3、从行为科学理论角度对“富士康式”管理的分析 3.1中高层次需求未得到满足

以80后与90后为代表的新生代农民工与其父母辈相比需求有着新的变化：他们工作的目的不再简单的体现为求生存，而是更加追求事业的发展；他们不仅看重经济报酬，更看重个人工作能力的锻炼与提高；他们更关注自身合法权益，对半军事化的刚性管理方式较为排斥，追求人格尊严与平等；他们不满足于简单的机械性劳动，而是更偏爱于创造性地工作，更加看重个人价值的实现。富士康仅满足员工生理层次即第一层次的需要，而忽视了安全、社交、对人性尊重以及自我实现的需要。

3.2保健与激励因素的双重缺失

富士康只为员工提供基本的食宿，其目的在于提高员工的工作效率，而非出于人性化的考虑，其条件无法与海底捞为员工提供的保健因素相提并论。对于一线员工，即不存在基本的物质激励，更不存在精神激励。管理者在制定和执行制度时，也从未将如何激发员工的积极性考虑在内。

3.3成就激励理论三种需要均未得到满足

在富士康，员工们除了要承受高指标的产量要求外，还需要面对不断调高的指标所带来的强大压力，如果管理者认为员工每天的完成情况是100%，就会认为员工的效率还有提升的空间，于是提高工作产量指标，而员工只能被动接受，并尽全力完成指标。不断提高产量指标，不断突破人的效率极限，使得一线员工似乎永远也达不到所要求的目标，员工顶着巨大的压力进行着类似于机械的劳动，毫无成就感可言。

在富士康，当遇到客户质量投诉，整个管理层包括线长、组长、课长、品保等都要向经理做集体检讨，被自己的上级辱骂，回头就只能将火气撒到下级身上，这样逐级向下传递，使得富士康沦陷到一种野蛮的漩涡中，人变得非常暴躁、易怒、没有人情味可言，最后的责任全部归结到一线员工的身上，他们受他人控制，甚至无法控制自己的处境和情绪，“权力”在他们身上更无从谈起。

在富士康，员工和他们的班长、组长之间，只有按照制度执行各项工作标准和严格审查的工作关系，缺乏基本的人际沟通。有媒体曾经披露，富士康的一个宿舍里面十几个人相互之间连姓名都不知道。人际沟通的缺乏必然会导致员工孤独感、失落感和无助感的产生。亲和需要也未得到满足。

四、“人本管理”思想对富士康的启示

1、实行“人本管理”的途径

1.1依靠人——建立全新的人本管理理念

传统管理往往把生产效率和利润作为中心，这种“以事为中心”的价值观，往往忽略人的因素。当代企业的价值观逐渐发生了转变，企业的发展归根到底取决于人，都应以人为中心。管理者们应该意识到，人是更重要的资源，是第一资源。因为人是生产力中最活跃的因素，人的能动性发挥得如何，不仅直接关系到生产力水平的提高，而且关系到现代科技的发展。富士康简单地把员工视为机械，才导致悲剧的接连发生。现代企业管理者只有建立起一种全新的人本理念，才能真正做到“以人为本”。唯此才能充分调动和发挥企业中人的积极性、创造性，为企业的发展提供根本保证。

1.2尊重人——关注员工，实现人情化管理

企业中，无论管理者或是员工，都是具有独立人格的人，都应该享有人的尊严和人的权利。尊重人就要充分关注员工的个性、思想及情感，变革过去粗暴的管理手段，采用充满“人情味”的管理方法。企业中的员工只有受到充分尊重时，才会自觉自愿地为组织服务。

管理者应弱化组织中已存的等级观念，尽量缩小与员工之间的心理距离。从内心学会尊重员工，深入员工当中，了解他们的需要，为他们在工作上提供指导、支持，在生活上给予及时的关心和帮助。

1.3信任人——设计人性化的管理制度，充分授权

信任是很多管理问题产生的根源。因为缺乏信任任何激励措施和机制都不会有效发挥作用。在现代企业管理中大多隐含着一个基本的假设，假设人“性本恶”，认为人们的行为需要受控。正是在这一前提下，直接导致了不信任的产生，并且随之而来的是更加严密的制度约束、监控考核。长此以往，只会造成管理者和员工互相抱怨，成为现代企业管理无法开解的结。制度和考核的最终目的不是把人管死，而是要发挥人的作用。过多的制度、考核，往往会束缚员工的思想和行动，妨碍员工主动性、积极性的发挥，更而影响组织的活力。因此，制度以及考核的设计应该引进了许多先进的理念，尽可能考虑员工的情感和需要，设计出更加柔性的管理制度。

信任人，还需要管理者能做到大胆放权。多数管理者只相信自己，经常干涉员工的工作，特别是一遇到紧张或者棘手的问题，就变得独断专行，时间长了，企业就会丧失生机和活力。杰克·韦尔奇就曾指出：领导管得少，才能管得好。这种信任员工、充分授权的管理真谛，势必会帮助我国现代企业走出人本管理的困境。

1.4激励人——建立健全有效的激励机制

长期从事单调、枯燥的工作，既不利于员工的全面发展，更可能导致员工产生消极懈怠情绪，丧失工作的积极性。管理过程当中一方面要尽量根据员工的能力及兴趣来安排工作，另一方面又要尽量使工作丰富化，并且具有一定挑战性，同时还要考虑到如何让员工尽可能多地参与企业的经营管理活动中。这样既能使员工得到多方面的锻炼，培养全面发展的高素质员工，又能有效地提高员工的工作积极性、创造性。在建设激励机制时，应坚持物质激励和精神激励相结合，二者缺一不可。为了规范员工的行为，调动员工的积极性，管理者应该灵活运用正、负激励手段,使二者互为补充。在长期的管理实践中，管理者们发现，虽然奖励和惩罚都是激励措施中不可缺少的手段，但运用时，要注意有所偏重，切不可同等对待。明智的管理者，应坚持奖励为主，适度惩罚为辅的原则。这就要求管理者，善于发现和强化员工的长处和优点，把员工身上的消极因素转化为积极因素。

2、“人本管理”在改善富士康员工关系中的应用

富士康在处理员工关系时，不仅要遵循管理与被管理、服从与被服从关系的准则，更要遵循人与人间平等沟通、真正交流、和谐相处的准成，结合富士康的实际情况，借鉴海底捞的成功先例，富士康具体在改善员工关系中应该做好以下几点： 树立先进的员工管理理念。改变“以事为中心”的管理观念，树立“人本管理”理念。员工管理的核心是企业与员工的沟通管理，这种沟通应更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段。

提供合理的工资待遇及足够的休息时间。保证员工的合理工资待遇，应依据当地的生活水平以及同行业标准来确定，做到“多劳多得”，不能出现工资过低而使员工产生不满情绪的情况。不应是员工一直处在身体极度疲惫和精神高度紧张的状态中，让员工在体力上、精神上有张有弛。

设计多样的工作内容，提供相对自由的发展空间。对于在流水线作业的员工，应避免一直重复同一动作，可将某一段流水线设置成一个班组，班组的人可以定期在内部轮换工作岗位。同时，对于员工的岗位调整、离职不要有太多的限制，确保员工的求职自由。员工的升职应该有明确的标准，避免不公平现象发生。对员工贡献及时肯定，增强成就感。让员工在工作过程中充分认识到自己的重要性，及别人对于他的工作贡献的肯定，让员工知道自己没有被忽略而受到关注，这会增强员工的信心并让其工作劲头更足。

加强人性化管理，增加员工间沟通与交流。尝试设置公共休息区域，让员工在工作之余有交流的空间；建立公司内部网络和论坛，给员工交流的平台；利用休息时间组织员工交友联谊活动，让同事间加深交流、结交朋友的机会，提高员工之间互动，让其有一个集体似家的感觉。管理层也应该给予员工充分的尊重，与他们在人格上平等。

五、总结

通过对比海底捞与富士康的人员管理理念，可以看到“人本管理”对当今员工管理的重要性。海底捞在人员管理上的成功，无疑给以富士康为代表的国内一些矛盾丛生、举步维艰的“血汗工厂”一些可贵的启示：通过实施“人本管理”提高员工满意度与企业发展和创造价值非但不是相生相克的，反而是相辅相成、相互促进的。和谐的员工关系是企业一项非常关键的战略资产，虽然忽略员工去片面追求生产效率，在短期内可以获得一定的收益，但员工无法与公司形成长期的心理契约，流动率高，必将影响到企业的长期发展。因此, 为了更好地适应生产力的发展和社会需要, 企业必须采取积极、主动的姿态, 切实落实“人本管理”理念。参考文献

6.富士康的实习日记 篇六

7月14日，雨。明天就要去烟台了，兴奋又紧张，不知等待我的将是什么。

7月15日，多云。报到第一天，发了蓝色工服和静电帽，看到了车间和流水线。线上工人们的节奏让人震惊。明天就要和他们一样在线上正式工作了，有点惶恐。

7月16日，晴。从早上7点到晚上7点，一直重复着给ps4贴胶纸的动作。从来没觉得12个小时有这么漫长。如果按照这个节奏，真的不知能否拿到6个学分。另外，有一点疑问：土木工程专业和这样的实习有关联性吗?

7月17日，雨。中午给家里打电话报平安，晚去食堂10分钟，结果没饭了。饿着肚子连续工作12个小时，简直太难受了。

7月18日，雨。去厕所没打报告，被线长狠骂一顿。心情很低落的一天，正如外面的天气。

7月19日，雨。做好了坚持下去的准备，为了学分。今天见到了一批新人，稚嫩的小脸，呆呆地看着我们，懵懂的表情真让人心疼。

7月20日，阴。今天第一次上夜班，很累。早上回到宿舍感到头晕恶心，不想吃东西，也不想说话。

…………

10月13日，晴。终于要“出狱”了。三个月过去，发现自己变成了机器人，重复一个动作1740遍，看到纸片一样的东西都觉得是胶纸。好想回到学校打篮球。

10月14日，多云。最后一天上班，高兴得说不出话。今天称了下体重，发现瘦了十斤。

10月15日，晴。要离开了，发现唯一让自己不舍的竟然是小吃街的鱿鱼馅饼。再也不要回到这个地方。

其实，和赵鑫一样，每一个西安工业大学北方信息工程学院的学生心里都有一本富士康“实习”日记。每个学生被分派的实习内容不尽相同，记录的也是不同版本的辛酸。

“来这个学校前，我们甚至不知道富士康意味着什么。”西安工业大学北方信息工程学院的学生郭铭(化名)对新金融记者说。

“大一上学期结束后，学校通知我们做好实习准备。”郭铭说，“学校说必须都要去，因为涉及6个学分，不去的话学分修不满就毕不了业。”

这几天，电视台和各大媒体网站的大篇幅报道，让这所名不见经传的学校受到前所未有的关注。对于外界的一切声音，最有发言权的自然是这里的学生。

“这个不好说，只能说和媒体报道的差不多。”被问及烟台富士康真实情况如何时，郭铭这样告诉新金融记者，“很累很辛苦，全天只有半个小时的休息时间，其余11个半小时要一直站在流水线上工作。”

8月份的烟台无比闷热，封闭的车间让原本就枯燥的工作变得异常辛苦。“每天都被汗泡着。”郭铭说，“下班后回到宿舍继续被汗泡着，宿舍8个人，没有空调，听说有的同学还被分到了10个人的.宿舍。”

“确实有很多人都晕倒在流水线上。”郭铭对新金融记者说，“工作强度大，散热不好，食堂的饭难以下咽，而且还要收费。另外，治安也不好，工厂内总有人打群架。”

在烟台富士康实习期间，绝大多数学生只休息了4天—中秋节1天和国庆节3天。“除非病得严重，否则不能请假。”郭铭说，“如果请假不被批准就算旷工，旷工的后果就是自动离职，告知学校学分就没了。”

“我们都不明白的是，为什么当初说好的1800元的底薪变成了1600元?”细数着用汗水换来的工资，郭铭久久不能释怀。“不过，三个月下来，一共9000多元，够下一年的学费了。”

一边带着疑问和抱怨，一边肯定着第一次赚钱的滋味。和郭铭一样，许多学生对烟台富士康的感情是爱恨交织的。

7.管理学富士康的案例 篇七

富士康员工自杀事件分析

富士康是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高科技企业, 自1988年在深圳建厂以来, 迅速发展壮大, 是全球最大的电子产品制造商, 为苹果、戴尔、索尼、诺基亚等公司生产零部件。目前, 富士康在中国内地拥有员工达80多万名。

自2010年1月23日至11月5日, 富士康发生了14起员工自杀事件, 引起了国内外社会各界的广泛关注, 许多人称之为“血汗工厂”。

从第一次发生员工自杀事件以来, 富士康采取了抑制事态发展的各种措施, 如要求员工签订不自杀承诺书、建立员工情绪宣泄室、设置安全防护网、强化员工尊严教育等。另外, 富士康在员工薪酬方面也进行了一些改革, 并计划搬迁部分工厂。2010年6月3日《华尔街日报》报道:“富士康国际控股有限公司表示, 其中国大陆生产线工人将加薪30%。”2010年7月8日, 《时代周刊》称:“深圳龙华厂员工陆续坠楼事件发生后, 关于这个工厂搬迁的消息传得满城风雨。”2011年1月3日, 一篇《富士康搬迁进行时》的文章说:“经过‘12跳’和随后的员工工资上调一倍, 富士康正准备将一部分事业部从深圳转移到河南、河北、重庆等地。”

下面对富士康员工自杀事件进行具体分析。

1. 企业分析

(1) 富士康的盈利模式。富士康作为劳动力密集型企业, 有其所处行业的明显特征:劳动力密集、低技术的低端制造业, 利润空间只维持在1%~3%。根据价格理论, 产品价格=成本+利润, 其中成本包括固定成本 (土地或设备等, 一般为不可控成本) 和可变成本 (人力资源等, 为可控成本) 。由于在劳动力密集型的代工行业, 利润空间已经固定, 企业如果想获取更多的利润, 只能在生产成本上下工夫, 因此可控的人力成本无疑成为企业提高整体利润的关键。富士康的盈利空间狭小, 需要通过程序化的生产线运作、依靠大量生产以降低成本、提高利润率。

(2) 富士康的管理模式。富士康实行的是严格的准军事化高压管理。一是企业内部等级制度森严, 下级必须服从上级;在台湾员工与大陆员工之间存在歧视性待遇, 台湾管理人员的薪酬普遍高于同一级别的大陆管理人员的2~3倍以上。二是实行极具执行力的目标管理制度, 对员工实行严格的奖惩机制。比如, 在每天十几个小时的工作时间里, 上司严禁员工说话, 如果违反纪律, 会被痛斥甚至记过。三是将一线员工的操作和时间进行量化、标准化, 最大限度地提高工作效率, 以达到快速响应和成本领先的竞争优势这一目的。比如, 员工被同化成生产流水线上的一个机器零部件, 实行“13休1”工作制度 (上班两周放假一天) , 造成员工生活枯燥, 他们的情感被过分抑制。

2.员工分析

富士康的自杀员工具有几个明显特征:一是全部为大陆员工, 年龄在17~26岁;二是进厂时间不长, 最长的是6个月, 最短的只有28天;三是学历不高, 多为“80后”和“90后”, 属于新生代打工者 (资料显示:目前在外出打工的农民工里, “80后”、“90后”占60%, 近1亿人;在富士康的基层员工中, “80后”、“90后”超过了85%) 。

在心理学中, 需求是指人体内部一种不平衡的状态, 对维持生命所必须的客观条件的反应。美国心理学家马斯洛把人的需求由较低到较高分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五个层次, 第一、二层次属于物质性需求, 第三、四、五层次属于精神性价值需求。

下面对富士康员工的需求进行具体分析。

(1) 生理需求。员工的年龄偏小、文化水平偏低, 属于新生代打工者。他们与上一代人打工者的主要区别在于, 不需要为生存和生活付出极大的代价, 这决定了他们在维持生活、生育后代的生理需求上不存在问题。

(2) 安全需求。在富士康, 一般员工每月的底薪是900元, 并按劳动合同法的规定支付每天两个小时的加班费, 节假日另付加班费, 员工一般每月都有约2000元的收入。在劳动保障方面, 员工都有医疗保险, 公司还为员工报销一部分医疗费, 加上社保员工一般只需承担10%~15%的医疗费。这种福利待遇, 即使在深圳这样的高消费城市也不是最低的。富士康还设立了三甲医院、企业大学、网吧, 游泳池等。由此可见, 在薪酬福利和劳动保障方面, 富士康员工并不存在安全需求问题。

(3) 社会需求。相关数据显示, 富士康员工的流动率高, 尤其是基层员工, 在2004年和2005年, 流动率每个月只有2%~3%, 而现在增加到4%~5%。员工宿舍安排过于随意, 同室员工缺乏应有的交流, 关系淡漠。在富士康的工厂里, 人都同化成了机器部件, 这种机械化的操作、冷漠的人际关系、异化的人性, 吞噬着年轻员工原本就“脆弱”的心灵, 员工之间没有关爱、没有帮助、没有归属感。由此可见, 富士康员工在社会需求层次上, 存在着严重的问题。

(4) 尊重需求。员工在每天10多个小时的工作里, 上司严禁他们说话, 否则会被痛斥甚至记过, 致使员工的自尊心受到伤害。据悉, 富士康的“安管”经常打骂员工, 而员工大多是敢怒不敢言。如此严苛的管理, 员工体会不到自己的受尊重感。由此可见, 富士康对员工的尊重需求的管理不正确。

(5) 自我实现需求。在富士康, 台湾管理人员 (“台干”) 与大陆管理人员 (“陆干”) 的待遇差别很大。对大陆管理人员只实行“138”内部激励政策, 即对工作时间达到1年、3年、8年的核心管理人员给予奖金、补贴、住房等。虽然新进厂的大学毕业生比其他员工的待遇高很多, 但是在这种管理制度下, 如果管理人员不离开, 晋升的机会微乎其微。大陆员工能做晋升到管理层的少之又少, 尤其是普通员工升迁的机会几乎为零, 他们没有长远发展的空间, 更无法实现自我价值提升。由此可见, 富士康的管理方法使得员工无法满足对自我实现的需求。

富士康员工的需求不仅仅局限在生理和安全这两个层次上, 而是更高层次的社会、尊重和自我实现的需求。也就是说, 员工需求已达到基于物质又超于物质的精神层面。

将富士康员工自杀事件置于劳动力密集型行业的环境可看出, 员工的需求变化突显了整个行业劳动力的需求变化:在新时代背景下, 劳动力的需求已不同于过去, “挣钱”不再摆在第一位, 取而代之的是对工作环境、个人目标的自我现实, 以及对后代教育等更深层次的需求。企业制定管理制度如何与其人力需求变化达到协调, 是应对这一重大社会变化的关键。这也就是为什么富士康实行严苛的军事化管理制度, 对上一代打工者能行之有效20多年, 而对新生代打工者却效果不大的真正原因。现在富士康的管理层已认识到这个问题, 为员工涨薪、开展人性关怀、工厂搬迁转移等举动, 都反映了该公司开始顺应时代和行业的新变化。总之, 富士康必须改变原有的管理体制, 重点是改变人力资源管理制度。

新时期劳动力密集型企业的人力资源管理方式

劳动力密集型企业在应对劳动力需求变化时, 在改革人力资源管理中, 不能仅仅采用经济手段, 如增加员工的薪酬, 还要从福利制度、培训制度、员工职业生涯管理制度等全方位的角度出发, 加强企业内部管理, 提高员工的工作满意度。也就是说, 企业要使其经济成本与员工满意度保持平衡。以下是几点具体建议:

1.改革薪酬体系, 完善福利制度

薪酬可以维持、改善并提高员工的生活质量, 同时也是他们社会地位和工作能力的体现之一。因此, 企业改革人力资源管理, 一是要考虑的因素就是薪酬体系。由于劳动力密集型企业员工的劳动量非常大、工作时间较长, 因此为了激发员工的工作积极性和创造力, 企业要不断提高他们的薪酬, 把奖金与工作绩效挂钩。二是要完善福利制度。在某种程度上, 福利制度甚至比薪酬体系更重要, 因为良好的福利制度是企业留住人才的“法宝”。完善的福利制度包括:国家规定的养老保险、医疗保险、失业保险, 公积金 (即“四金”) , 病、产、丧、婚、探亲假等, 还包括安全保障福利、独生子女奖励等;此外还有企业所处行业和具有自身特色的自愿性福利。对于企业而言, 更重要的是提供满足其行业特色的福利, 例如, 在厂区建设完备的生活设施, 开设心理咨询热线等, 以解决员工在生活、情感、心理等各方面的问题。企业尤其要注重员工的子女的教育福利, 因为子女教育是员工最关心、最重视的问题之一。

2. 加强员工培训体系管理

员工培训是企业人力资源管理的重要组成部分和关键职能, 是人力资源资产增值的重要途径, 也是提高经济效益的重要途径;员工培训对于企业形成共同的价值观、增强凝聚力、提升员工的技能, 达到人与“事”相匹配的目标, 可起到关键作用。员工培训的内容包括:了解企业的使命、学习企业文化、提高岗位技能、遵守规章制度和职业道德规范、团队建设等。企业要对员工开展各方面的培训, 尤其是对一线员工, 要提高他们的生产技术水平、降低工伤率、减少操作失误率, 实现生产规范化、专业化。另外, 还要打造学习型企业, 加强企业文化建设, 增强员工的使命感和责任感。

3. 实行目标管理

目标管理强调把整体目标转变成组织和个人的具体目标, 从而形成一个个层次目标衔接的目标体系。对于员工来说, 目标管理提出了明确的个体绩效目标, 能促使员工产生对工作的兴趣和价值, 从而在工作中满足自我实现的需求。企业对员工进行有组织的职业生涯发展培训, 为他们提供各种发展机会, 可促进企业的发展目标和员工职业生涯发展目标尽快实现。企业不论是对具有较高知识水平的管理层人员, 还是对普通的一线员工, 都要指导他们制定职业生涯发展规划, 通过共同努力与合作, 使他们个人的发展目标与企业的发展目标相统一, 并使两者相吻合。这样, 企业就可提高员工的归属感, 进而提高他们的工作积极性、主动性和创造性, 实现企业盈利与员工满足自我需求的“双赢”。

4. 建立公平合理的员工晋升机制

员工晋升机制是企业人力资源管理的一项重要激励措施。企业要为员工提供公平合理的晋升机会, 并保障晋升程序和结果的公正性, 要做到“人尽其才, 人有所用”、“人岗匹配”。只有这样才能消除员工晋升愿望得不到满足所产生的不公平感和消极情绪, 激发员工的工作热情。劳动力密集型企业要为技能较高、工作业绩优秀的员工, 提供更大的晋升空间;公平对待每一位员工, 消除差别待遇, 认可和尊重员工的才能。这样才能实现上下级合作和互助的和谐关系, 充分发挥人力资源的能量, 实现企业的发展目标。

5. 采用循环、动态的人力资源管理模式

在企业实行以上人力资源管理策略的基础上, 笔者提出一个新型的员工激励模式 (见下图) 。在这种模式下, 员工的薪酬和福利、培训、目标管理和晋升制度各成体系, 并合力组成一个相互影响、相互制约的子体系, 该子体系服务于整个员工激励模式。企业通过应用这一模式, 采取有效的激励措施, 可提高员工对企业的满意度和忠诚度。

8.红富士苹果花果管理技术 篇八

红富士苹果花期所消耗的养分，主要是依靠树体上一年秋季的贮备营养，为了减少消耗。集中养分供应，保证开花所需，促进坐果。提高果品质量，生产中应做好以下几方面工作：

1.1花前追肥

树体贮藏营养不足或树势衰弱时，应在萌芽前追施速效氮肥1次，以确保开花所需营养。容易出现晚霜冻的地区还要在花前全园喷雾果友氨基酸或黄腐酸抗旱龙400～600倍+斯德考普5000～6000倍+8000倍硕丰481或500·600倍天达2116。

1.2花前复剪

花芽萌动后(能够认准花芽时为准)，及时疏除树体上多余的弱果枝，缩剪细长串花枝，破除部分中长果枝花芽，保持花芽与叶芽比为1:4～5的适宜比例。集中营养保花保果，减少养分的无效消耗。所谓疏果不如疏花，疏花不如疏蕾就是这个道理。

1.3及时疏花

从花序分离至开花前，每隔15～20厘米选留一健壮花序，疏除多余花序及选留花序上的部分边花，每花序仅留一个中心花和一个边花即可。花期不受早春低温冻害的地区，在树体健壮、花芽充实饱满、授粉树配置合理或花期放蜂及人工授粉的基础上，可大力推行“以花定果”技术。

1.4确保花期授粉

苹果授粉主要借助风力、昆虫和人力。但苹果多数品种白花不育或自花结实能力差。遇到不良气候会影响坐果。因此，每年应提前做好花期授粉的准备工作。授粉方法如下：

1.4.1花期放蜂传粉就是利用蜜蜂或角额壁蜂传粉。一般情况下，每箱蜜蜂可承担0.5公顷左右的果园授粉任务。角额壁蜂耐寒性好，活动温度比蜜蜂低，访花传粉能力强，每头壁蜂日访花数4000朵以上，667平方米放蜂量100头左右即可。

1.4.2人工授粉

(1)采集花粉的要求：一是采集金冠、红星、嘎拉、秦冠等与红富士亲和力强的品种花粉好；二是混合花粉好：三是采集含苞待放的铃铛花的花粉好：四是花粉晾干后要保管好：五是花粉高效授粉期授粉好。据试验，常温保存的苹果混合花粉，授粉有效期为10～12天，高效授粉期为5～7天。

(2)人工授粉方法：一是人工点授。即用带橡皮头的铅笔或毛笔等授粉器，蘸上花粉轻轻向初开放的花朵柱头一点即可；二是花粉袋撒粉，就是将花粉混合50倍的滑石粉填充剂，装入两层的纱布袋中，绑在竹竿上头，在树冠上方轻轻摇动花粉袋，使花粉均匀撒落在花朵柱头上：三是液体授粉，即1千克水加入2克花粉(将花粉研细过筛，除去杂质)+100克白糖+4克速乐硼配制成花粉水悬液，细雾均匀喷洒于花朵柱头上。此法应随配随用。低温阴雨天不宜使用。以上3种，以人工点授效果最好。

(3)人工授粉的时间和次数：据试验，以花朵开放的当天授粉坐果率最高，因此，一定要抓紧在花瓣水灵、柱头新鲜、刚开放时授粉。由于苹果花朵常分批开放，特别是在花期气温较低时，花期往往拖延很长，因此应分期授粉，开一批授一批，一般连授2～3次效果理想。

(4)花期喷肥：花期喷洒1～2次0.3％尿素+速乐硼1500倍混合液，对提高坐果率有明显促进作用。为提高红富士苹果果形指数，可喷布果形剂。苹果果形剂3.6％保美灵使用浓度为500～600倍，第1次在中心花全部开放时(即50％花开放时)，第2次在第1次喷后7～10天(即90％花开放时)。喷布要均匀。使花托、花萼均匀着药。以防果形偏斜。喷布时应选择晴朗天气，一天中应在上午10时前、下午4时后，以凉爽湿润条件下喷布为好。如花期遇雨，应注意授粉结束后全园细致喷雾1次1.5％多抗霉素500倍液，防治苹果霉心病。

1.5预防花期自然灾害

花期出现低温或高温干燥，可在之前全园灌水延迟花期，或者通过树上喷水减轻低温冻害，这些措施能够避免或在一定程度上减轻灾害发生：如遇霜冻，可在来临之前进行果园熏烟防冻。花期轻微受冻后，及时喷3.6％保美灵600～800倍或90％赤霉素8000～10000倍+速乐硼1000倍混合液，有利于提高坐果率。

2适时疏果，合理负载

2.1疏果时间

为减少养分消耗，疏果的关键是抓“早”，但必须注意与疏果密切有关的物候期，即萼筒闭合期。因为只有花萼竖起或闭合，才可证明授粉受精不仅完成而且良好。此时应立即开始疏果，一般在花后10天左右，力争3周内完成。

2.2疏果方法

疏果方法很多，如：间距留果法，按枝果比、叶果比、干周粗度、干截面积和树冠体积等留果法。但在实践中，唯有间距留果法方法简单、实用且易掌握。间距留果法就是根据树势及栽培条件，合理确定留果间距。一般按20～25厘米选留粗壮果台上的一个果形端正的中心果，667平方米留果量为1.0万～1.2万个，多余幼果全部疏除。

2.3疏果的具体要求

一是要注意选留健壮果枝上的果：二是注意选留无病虫危害、果形端正的果：三是应多选留中果枝和较短的长果枝以及果顶向下生长的果：四是当树体上坐果不均衡时，为保证产量，可对部分健壮且坐果多的分枝适当多留果：五是树冠外围及上部适当少留果：六是应坚持常年疏果，即无论是在果实的前期还是中后生长期中，如发现畸形果、病虫危害果等都应随时疏除。

3实施苹果套袋技术。生产优质高档无公害果品

果实套袋是生产无公害水果的必须措施，果实套袋不但可以有效预防病虫对果实的危害，减少农药次数，光洁果面。而且还能降低农药残留，促进果实着色，从而提高果实的商品性。花期到果实套袋前，是果实染病的敏感时期，除白粉病可以看见明显的症状外。轮纹病、炭疽病、轮纹烂果病、早期落叶病等易在此期侵入叶片和果实内，潜伏不发病；此期不但是钙、硼、锌等多种微量元素的吸收高峰期。同时又是蚜虫、叶螨、康氏粉蚧、潜叶蛾、卷叶蛾、食心虫等多种虫害的并发期。因此，谢花后至套袋前正确用药用肥是影响套袋果成败的关键因素。

3.1幼果对农药及其剂型的敏感性

处在幼果期的苹果果面十分幼嫩，对药物反应比较敏感，如果此期选用含有硫、砷、铁、铜等金属类农药、有机磷杀虫剂和劣质的渗透剂、增效剂等，极易刺激果面，形成果锈；同样，处在幼果期的果实生长发育比较活跃，呼吸旺盛，如果使用含有苯、甲苯、二甲苯等助剂的乳油型农药，还会堵塞呼吸孔，使幼果的果点变成小黑点。

3.2套袋前用药应考虑病虫防治对象

套袋前1～2天根據病虫测报结果合理选择用药。建议用药方案：杀虫(螨)剂+杀菌剂(保护性杀菌剂+治疗性杀菌剂)+优质钙肥+农用水质优化剂。杀虫剂重点防治食心虫、蚜虫、金纹细蛾、潜叶蛾、卷叶蛾、叶螨等。杀菌剂主要防治早期落叶病(褐斑病、轮斑病、斑点落叶病等)、白粉病、炭疽病、轮纹病等。

3.3套袋前用药对剂型的要求

对套袋苹果来说，套袋这次喷药非常重要，必须慎重选择。这次药剂既要杀菌、杀虫效果好，又要对果面刺激性小，建议选用先进剂型的悬浮剂、胶悬剂、水剂，以及水分散粒剂、可分散粒剂、干悬浮剂、水乳剂、优质可湿性粉剂和乳油剂型的杀虫杀菌剂。

3.4推荐选用的优秀农药肥料