高层管理人员招聘

高层管理人员招聘（11篇）

1.高层管理人员招聘 篇一

河北事业单位考试网：http:///hebei/ 2016年承德滦平县乡镇事业单位高层次专业技术

人员招聘面试内容

2016年承德滦平招聘考试暂未开始，为了更好的协助大家备考滦平县招聘考试，中公河北事业单位招聘考试网为大家准备了承德滦平事业单位招聘的相关考试公告与河北事业单位招聘笔试题型和河北事业单位面试备考技巧，大家可以参考学习，河北事业单位考试网祝大家早日入编！相关内容阅读： 河北事业单位招聘

河北事业单位考试资讯 河北事业单位真题 面试内容：

1.面试人选确定：符合选聘条件的报名人员，经县公开招聘和选聘事业单位工作人员领导小组审核资格合格后，直接参加面试。

2.面试时间和地点：详见面试通知单。

3.面试方式：采取结构化面试方式进行，主要测试应聘人员的综合素质和相关能力。面试实行百分制，当场打分，面试成绩采用“体操打分”方法，去掉一个最高分和一个最低分，其他分数的平均分为面试成绩，计算考生成绩时，保留小数点后两位。面试成绩当天公布。

4.设面试最低合格分数线80分，低于面试最低合格分数线的不予参加下一选聘程序，等于或高于80分的，按面试成绩自高到低顺序确定参加下一选聘程序。

5.面试组织：面试工作在市公开招聘工作领导小组办公室的指导和监督下，由县公开招聘和选聘事业单位工作人员领导小组组织实施。市公开招聘工作领导小组办公室安排异地专业考试机构购买面试题本，异地选调面试考官，并派出工作组督导检查面试工作。

承德滦平县招聘考试属于承德市直事业单位考试，以下为2015年承德滦平县事业单位公告：

按照《承德市事业单位选聘高层次和急需紧缺人才暂行办法》要求，结合我县乡镇事业单位2015年招聘工作人员计划和岗位空缺情况，经县委、县政府研究决定，面向社会公开选聘20名乡镇全额事业单位急需岗位高层次专业技术人才。现就公开选聘工作公告如下：

一、选聘原则

坚持德才兼备，实行公开选聘，贯彻民主、公开、竞争、择优的原则。

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二、选聘方式

采取公开选聘方式。按照制定选聘方案、发布选聘公告、报名及资格审查、选聘面试、资格复查、体检、政审考察、拟聘人员公示、聘用等步骤进行。

三、选聘条件、岗位、人数(一)应聘人员应具备以下基本条件 1.具有中华人民共和国国籍;2.遵守宪法和法律;3.具有良好的品行和职业道德;4.具有与选聘岗位要求相适应的学历学位、年龄和技能条件;5.符合《公务员录用体检通用标准》(试行)所规定的身体条件;6.具备岗位所需要的其他条件。(二)选聘人数和岗位条件

1、选聘名额及具体岗位：选聘滦平县乡镇全额事业编制急需岗位高层次专业技术人才20名。其中专技岗位A选聘10名，要求男性;专技岗位B选聘10名，要求女性。

2、选聘条件：国家承认的全日制普通院校硕士研究生及以上学历(师范类和非师范类院校的师范类专业除外;取得国外大学研究生学历的，要提交国家教育部学历学位认证材料)的高校毕业生，35周岁以下(1980年10月1日以后出生)。

(三)有下列情形之一的人员不得报考

1.曾因犯罪受过刑事处罚的、曾被开除公职的人员;2.受过党纪政纪处分的或正在接受立案审查的;3.现役军人;4.滦平县在编在职人员;5.法律、法规规定不得招聘为事业单位工作人员的其他情形人员。

四、选聘程序(一)发布公告

2015年11月5日通过滦平县人力资源和社会保障局网站滦平县电视台面向社会公开发布选聘信息。

(二)报名和资格审查 1.报名方式：现场直接报名。

(1)报名时间：2015年11月9日至11月13日，每天上午8：30-12：00，下午13：30-17：30。

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河北事业单位考试网：http:///hebei/(2)报名地点及联系方式：滦平县人力资源和社会保障局人事管理股(308室)，(3)报名要求：每名报考人员只能报考一个岗位。报名者须填写《滦平县乡镇事业单位2015年公开选聘急需岗位高层次专业技术人才报名表》，并提交本人有效身份证、毕业证、报到证、学位证、国外研究生学历需提交国家教育部出具的学历学位认证相关材料原件以及复印件、6张近期同底小2寸免冠照片。报考人员应如实提交有关信息和材料，凡本人填写信息不真实、不完整或填写错误的，责任自负;弄虚作假的，一经查实即取消考试资格或聘用资格。报名与考试时使用的身份证必须一致。请考生保持报名时所留联系电话的畅通，以便通知有关事宜。

(4)资格审查及缴费：由县公开招聘和选聘事业单位工作人员领导小组安排，依据选聘岗位设置的条件对报名人员进行资格审查，资格审查结果现场确认。通过资格审查的考生交纳报名费100元。

3.面试通知单发放：考生本人携带身份证原件于2015年11月27日17：:30分前到滦平县人力资源和社会保障局人事管理股(308室)领取。

(三)面试

1.面试人选确定：符合选聘条件的报名人员，经县公开招聘和选聘事业单位工作人员领导小组审核资格合格后，直接参加面试。

2.面试时间和地点：详见面试通知单。

3.面试方式：采取结构化面试方式进行，主要测试应聘人员的综合素质和相关能力。面试实行百分制，当场打分，面试成绩采用“体操打分”方法，去掉一个最高分和一个最低分，其他分数的平均分为面试成绩，计算考生成绩时，保留小数点后两位。面试成绩当天公布。

4.设面试最低合格分数线80分，低于面试最低合格分数线的不予参加下一选聘程序，等于或高于80分的，按面试成绩自高到低顺序确定参加下一选聘程序。

5.面试组织：面试工作在市公开招聘工作领导小组办公室的指导和监督下，由县公开招聘和选聘事业单位工作人员领导小组组织实施。市公开招聘工作领导小组办公室安排异地专业考试机构购买面试题本，异地选调面试考官，并派出工作组督导检查面试工作。

(四)资格复查及确定拟录取人选

1.对面试最低合格分数线以上人员，由县公开招聘和选聘事业单位工作人员领导小组组织进行资格条件复查。经复查不符合资格条件的，取消面试资格。

2.根据面试成绩，在最低面试合格分数线以上、经资格复查合格人员中，各岗位分别按1：1比例从高分到低分确定拟录取人选。拟录取人选末位出现名次并列情况时，依照下列次序优先录取：①烈士子女或配偶;②学历较高者(若学历相同，按“985”工程院校、“211”河北事业单位考试网提供河北事业单位招聘、河北事业单位考试资讯、河北事业单位真题，事业单位考试选中公，快速提分好轻松

河北事业单位考试网：http:///hebei/ 工程院校、本硕连读、本硕专业相同或相近顺序录取);③实际工作经历较长者。以上条件都相同时，由县公开招聘和选聘事业单位工作人员领导小组研究并报市公开招聘工作领导小组办公室同意后确定。

(五)体检和政审考察

经确定的拟录取人员，统一到指定医院参加体检。体检标准参照国家公务员录用体检有关规定进行，按有关规定交纳体检费。体检结果分为合格、不合格，体检不合格的取消录取资格。对体检合格的人员，由县公开招聘和选聘事业单位工作人员领导小组安排进行政审考察(包括审档、政审和资格复查等)。

对体检、政审考察不合格而取消录用资格的名额不予递补。(六)公示

对面试、资格复查、体检、政审考察合格的拟录用人员，进行公示，公示期7个工作日。(七)聘用

对公示反映有严重问题并查有实据，不符合聘用条件的取消其拟聘人选资格;对反映有严重问题但一时难以查实的，暂缓聘用，待查实并做出结论后决定是否聘用;对公示期满无异议的，或有反映问题但经核实不影响聘用的，填写《河北省事业单位公开招聘工作人员审批表》一式三份，报承德市事业单位公开招聘工作领导小组办公室办理相关审批手续。

根据承德市编办批复的招聘计划，结合聘用人员专业和用人单位需求，对口安置到滦平县基层乡镇工作，工资待遇按事业单位政策执行。被聘用人员试用期一年，试用期一并计算在聘用合同期限内。试用期满考核合格的，予以正式聘用，不合格的，取消聘用资格。

被聘用人员在滦平县服务期限不得低于五年，在规定服务期内，不得申请向外县调动交流。

五、有关要求

此次选聘工作，要坚持贯彻落实上级有关选聘政策，严禁违规操作和弄虚作假，公开办事程序，主动接受监督，切实做到公开、公正、公平。对于违反政策、徇私舞弊，造成不良影响和严重后果的，按有关规定追究相关人员责任，严肃处理。对通过弄虚作假被聘用的人员，取消其聘用资格，以确保公开选聘工作的严肃性和公正性。

六、其它事项

关于面试环节的具体组织工作，由县公开招聘和选聘事业单位工作人员领导小组另行制定面试方案，报市公开招聘领导小组办公室审核后实施。其它未尽事宜或选聘过程中出现的特殊情况，由县公开招聘和选聘事业单位工作人员领导小组报市公开招聘领导小组办公室研究确定。

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2.高层管理人员招聘 篇二

在国家不断深化经济体制改革的背景下, 我国企业高层管理人员的流动性大大提高。一方面, 高层管理人员的合理流动可以促进社会和企业人力资源的优化配置;另一方面, 高层管理人员的高流失率往往会给企业带来巨大的直接与间接成本, 极大地影响到企业员工的士气, 降低了企业的整体绩效水平。如何设计出一种能够吸引和利用高级人才, 把人力资本开发到最大、人力资源配置到最优的激励制度, 是中国企业建立现代企业制度的关键。

1 我国企业高层管理人员制度激励的现状

对于正处于转型期的中国企业来说, 制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现时意义。特别是在企业高层管理人员的制度激励方面还存在一些问题, 主要表现在以下几个方面:

1.1 高管薪酬结构不合理

基本薪酬所占比例偏大, 浮动薪酬, 尤其是与产权相关的股权激励部分, 所占比例偏低。在中国上市公司中, 高管人员未持有公司股份的公司超过60%。另一方面, 高管持股收益只占高管们总薪酬的约20%, 这说明中国的高管薪酬还主要集中在短期激励。

1.2 公司治理结构不完善

由于许多企业大股东一股独大的原因, 以至在上市公司里, 大股东滥用控制权的现象非常严重, 企业内部缺乏必要的制约机制。企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。董事会也因此而成了董事长一人的董事会, 公司的一切皆由董事长说了算, 所谓的公司治理则完全成了一个空架子。一方面是大权在握, 而另一方面则是私欲的膨胀由于自己的付出得不到相应的回报, 因此, 在这种情况下, 高管流失就很平常, 更有甚者, 受贿、贪污、挪用公款, 不惜走上犯罪的道路。在部分公司董事长兼任总经理的情况下, 这一问题更加突出和严重, 破坏了立法时所设计的公司权力制衡体系, 导致高管层共谋和内部人控制。

1.3 对高层管理人员的监管和处罚很不到位

一些高管对企业管理不善, 出了问题给上市公司和投资者造成了很大的损失, 投资者反而成了这些巨额损失的买单者, 而高管们却仍能毫发无损, 高枕无忧, 甚至还可以拍拍屁股, 调到另一家企业做起了老总, 有的高管竟裹挟巨款玩起了“蒸发”的把戏。就拿上市公司高管来说, 相对于利益, 高管面临的风险则显得不那么严重。一方面, 证券交易所在职权范围内只能对上市公司的违规行为进行谴责, 同时, 证监会对违规上市公司及其高管的处理权限和力度也有限。

2 我国企业对高层管理人员制度激励所应采取的具体措施

对于现代企业来说, 企业高层管理人员的的工作绩效, 是决定企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一, 如何激励高管, 充分发挥高管潜能, 为企业和股东创造出最大经济价值, 一直是董事会、老板十分关心的问题。这里主要从以下几个方面提出了一些具体的措施。

2.1 加薪、奖金或福利制度

加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高层管理人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入———工资当中, 非常直观实在, 量化了的金钱可以直接让高层管理人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励, 可变性较大, 但其实质仍然是“多给点钱”, 与基本薪酬一起, 构成了高层管理人员的日常性收入。对高层管理者来说, 健全的福利制度更能吸引他们。主要有以下几种:福利设施、补贴福利、教育培训福利、健康福利、假日福利等等。另外还有社会保险和额外津贴等等。

2.2 职业生涯规划

职业生涯是高层管理人员职业发展的历程, 包括高层管理人员职业生活的内容、职业生活的方式和职业发展的阶段。知识经济时代的绝大多数员工, 特别是企业的高层管理人员, 都会对自己未来的职业发展抱有一定的愿望, 并为自己制定发展的最终目标和阶段性目标, 同时会积极为实现自己的愿望和目标创造条件。高层管理人员的职业生涯目标能否实现, 或者实现的程度有多大, 不仅仅取决与高层管理人员自己, 在很大程度上还取决于高层管理人员为之工作的组织。企业要根据企业的总体发展计划和高层管理人员的不同特点, 将高层管理人员的发展与企业的发展结合起来, 为高层管理人员发展提供条件和机会, 并据此作出企业的有关人力资源规划。

2.3 绩效考核制度

作为企业的高层管理人员, 对企业的重大决策以及日常经营决策起着关键作用, 而绩效考核在很大程度上会促进企业战略目标的实现, 而且会有效地激励高层人员自觉完成既定目标, 自觉按照标杆来塑造自己, 高管人员的积极性、主动性、创造力也会自觉发挥。高层管理人员的考核应使用360度考核法, 由高层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。高层管理人员的考核将每年年终进行一次, 但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计, 作为考核成绩保留。在对高层管理人员进行360度绩效考核的同时, 还将组织专门的考核小组对高层管理人员进行另外的考核, 考核小组将由人力资源部牵头, 会同其它部门精英, 同时外聘专家。高层管理人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。

2.4 自主创新的新平台

对于企业高层管理人员来说, 除了常规物质薪酬激励以外, 也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台, 在这个平台上, 自己可以参与商业剧本策划和导演, 亲自担纲主角, 而不仅仅是企业中的一个高层管理者。由于高管职位在一个公司总是有限的, 因而导致许多优秀的高层管理人员长期晋升无望, 在这样的情况下, 能否给予他一个相对独立的板块, 让其参与决策并亲自督导执行, 是企业是否能激发其工作积极性和创造性, 满足其发展欲望的关键因素。例如决策层给一定的资金让高管人员进行一些实质性的研究工作或者让高管人员在企业进行一些有益的改革措施, 这都会激发高管人员想获得成功后获得成就感的愿望。同时企业决策层也应该考虑合理设定企业的短中长期目标。然后为高管人员设计一个综合的短中长期激励计划, 为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间, 是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。没有新的平台给高层管理人员, 他们就会受到压抑, 时间一久, 心生压卷, 最终造成优秀高层管理人员的流失。

2.5 建立股权分享制度

目前股权激励在国内越来越受到重视, 不仅有理论上的探讨, 而且许多高科技企业、民营企业和一些国有控股企业等都实施了股权激励计划。企业高层管理人员和股东实际上是一个委托代理的关系, 股东委托高层管理人员经营管理资产。但事实上, 在委托代理关系中, 由于信息不对称, 股东和高层管理人员之间的契约并不完全, 需要依赖高层管理人员的“道德自律”。股东和高层管理人员追求的目标是不一致的, 股东希望其持有的股权价值最大化, 高层管理人员则希望自身效用最大化, 因此股东和高层管理人员之间存在“道德风险”, 需要通过激励和约束机制来引导和限制高层管理人员的行为。为了使高层管理人员关心股东利益, 需要使高层管理人员和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此, 股权激励是一个较好的解决方案。通过使高层管理人员在一定时期内持有股权, 享受股权的增值收益, 并在一定程度上承担风险, 可以使高层管理人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止高层管理人员的短期行为, 引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。

3 小结

企业的激励制度是严格完整的体系。而由于制度的原因, 使得作为组织成员个体的工作或劳动付出得不到相应的回报, 或者个人不须承担其行为的部分或全部后果。特别是对企业高层管理人员的影响很大。对高层管理者的制度激励, 所要解决的核心问题就是与产权相关的“代理成本”问题。通过对高层管理人员实施股权激励以及其他的方式, 实现人力资本股权化成为企业制度变迁和制度激励的必然选择。

摘要：随着知识经济的到来, 企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争, 人才的流动率成为了企业的一大隐患, 特别是企业高层管理人员的流失。留住高层管理人员是企业保持竞争力的重要手段, 而对企业高层管理人员使用有效的制度激励是留住他们的主要途径。

关键词：企业高管人员,制度激励,股票期权

参考文献

[1]梁洪学.中国公司制企业经理人激励制度研究[M].经济科学出版社.2006.

[2]孙宗虎, 李晓颖.绩效考评与激励管理[M].北京.中国言实出版社.2004

[3]李仕明.企业权利配置与经理激励[M].科学出版社.2003.

3.高层管理人员招聘 篇三

关键词：现代企业；企业管理；会计人员

一、现代企业高层会计管理人员提升素质的必要性

无论是企业，还是高层会计管理人员，都应认识到会计管理者自身素质提升的重要性和必要性，这与全球经济的发展、时代的变迁、我国经济飞速进步以及高级会计人员行为影响力都有着密切关系。

从全球经济—体化趋势来看，改革开放后，全球经济的大发展为我国经济发展提供良好的国际环境，国内企业不断走入国际市场，我国经济已然是全球经济一体化的一部分。如此一来，跨国公司及企业在其所经营的当地国家或者地区政府的经营状况、财务成果以及纳税情况等相关会计信息的披露都必须在国际会计规则范围内，也必须在当地国家或者地区政府的法律规范范围内，这对我国企业高级会计人员的专业技能提供更高要求。

从知识经济时代发展来看，新的时代背景下，知识更新速度极快，这使人们的思维、生活、工作方式都是一种挑战和改变，而此种改变也促使我国现代经济呈现新的局面，现代管理理念、现代科技也都将在现代企业经营管理中发挥更大作用。那么，经济环境的改变，带动企业会计工作的改变，企业财务管理目标的改变，高级跨级人员素质的不断提升。

最后便要分别从国民经济飞速发展的走向以及高级会计人员行为的影响来看，前者呼唤一种更具实践意义和操作性的会计准则体系，而新的会计革命又必然要求高级会计人员具备更高的业务能力和财务管理素质；后者则体现在高级会计管理人员对企业领导者、企业管理、企业财务管理、会计工作、普通会计人员的影响上，比如高级会计人员有助于企业领导者做出正确、恰当的决策，有助于企业管理迈向更为积极的方向，有助于企业财务管理更加有机地处理财务和会计的关系，有助于企业会计工作更加良性地运行，有助于企业会计人员更加注重自身素质的培养和提升。

二、现代企业对高层会计管理人员基本素质的要求

宏观上把握会计事宜。以国家经济体制改革为背景，我国会计改革全面启动，尤其在会计法规体系建设方面，会计改革推动力度极大。作为一个企业的高层会计管理人员，其更应该脱离企业具体会计事宜的局限，而放眼整个国家宏观政策，对那些重大会计政策出台的背景、意义、理念以及原则等，要给予更多的关心和关注。

具有过硬的财务管理能力。高层会计管理人员应将企业内部财务管理定位为自身财务管理的重心，从企业资金筹集、资金投放、资金运作、资金退出等几个具体的、重要的环节入手，不断夯实自己的财务管理能力，提升自我财务管理水平，甚至朝向“零存款、零存货”的理念迈进。

将会计工作更好地融入企业经营之重。对现代企业而言，企业管理与决策都需要高层会计管理人员的参与和付出，这便对高层会计管理人员提出了明确的要求，高层会计管理人员必须从企业财务部门所掌握的财务会计准则出发，认真剖析企业经营管理中出现的问题，针对其中的薄弱之处，给出可供高层管理层参考和使用的改进措施，同时还要尽可能地保证所提意见和建议是通俗易懂、简便易行的。此外，高层会计管理人员还应充分熟知本企业生产及经营特征，使企业经营管理过程中融入了更多会计工作举措。

推进本企业内部控制的开展。高层会计管理人员肩负着构建并实施企业内部规范体系的重任，其应该严格控制企业内部最为关键和敏感的岗位和环节，特别是销售岗位、采购岗位、工程项目岗位、货币资金岗位、预算控制岗位、对外投资岗位以及计算机网络控制岗位等。所以，一个高级财务会计人才必须具备组织和实施内部控制的想法和能力。

熟练运用会计准则。以资产减值为例，当企业资产项目发生减值，不管是流动资产或者是固定资产，其都应进行提取减值准备，当具体怎样才能判断出企业某项资产减值数额，这需要高层会计管理人员更好地思考和操作。根据统一的会计标准，会计人员只能参考到基本原则和基本方法，从企业具体情况进行详细分析，并且凭借自身良好的职业判断，高层会计管理人员才能更好地运用自身掌握的指示，判断出哪些资产发生减值，同时提取多少减值准备。这意味着，高层会计管理人员应对各项企业会计准则及会计制度具备熟练的掌握和运用能力，以能够做出相应的职业判断。

三、现代企业培养高层管理会计人员的有效举措

在政治素质方面，企业应让高层管理会计人员明白，一个国家有其不同的政治需求，任何国家也都会对自己的国民提出一定的强制生，而西方发达国家先进的科技和企业管理能力并不意味着改革政治信仰的公正性和正确性，东西方之间、不同民族和国家之间存在一定的政治差异。所以，高层会计管理人员应保持明锐的思想和前瞻的意识，从国家和民族立场出发，培养自身具有哲理性的政治素质。

在专业素质方面，企业应提高高层会计管理人员的会计职能，这包括对国家宏观经济与税收政策的及時了解，对国家会计政策、法规变动时企业会计业务发生变动等情况的掌握，对企业组织机构合理性的有效组织等都能够很好地实践和开展；应提高高层会计管理人员的财务职能，妥善处理企业管理和财务管理的关系、财务和会计的关系，提高财务职能；提高高层会计管理人员的指示更新能力，一则是会计专业知识的更新，二则是其他专业知识的更新。

在管理素质方面，企业应提高高层会计管理人员企业管理能力，要求其经常与企业决策人展开交流和沟通，要求其全面熟知企业产供销各个环节的生产、经营和管理流程，要求其了解本企业在相应行业中所处的地位以及企业自身的优劣势；提高高层会计管理人员会计人员及会计机构管理的能力，以人为本地管理会计人员，合理设置会计机构及岗位；提高高层会计管理人员社会交往能力，运作好经营活动中的资金流动以及各方面经济利益关系，处理好人和人之间的交往活动。

4.公司人员招聘管理制度 篇四

（试用）

第一条 目的

本规定旨在为公司日常运营需要和长远发展而聘用员工确定合理的依据，以为公司补充能胜任相应岗位的工作要求的员工为目的。

第二条 职能部门

人力资源部为公司人员招聘管理的职能部门，负责招聘计划、招聘方案制定和实施工作，公司各用人部门配合。

第三条 招聘计划的制定

（一）在经公司确认的各门店、各部门人员定编计划范围内，或者是因公司业务拓展需要，由各门店、各部门根据实际需要和各岗位任职要求于每年的12月份拟定次年的人员招聘计划，报各主管高层领导和总经理批准。

（二）公司为储备人才每年招聘一定数额的应届大学毕业生，人力资源部于每年的3月编制招聘计划报总经理批准，该计划要列明专业要求、招聘时间、录用时间、招聘名额、招聘费用预算、拟安排岗位和被录用者的职业发展规划等事项。

第四条 招聘渠道

公司坚持管理人员实行内部晋升的原则。除基层一线员工和技术性较强的岗位任职人员（如信息部系统管理员、财会人员、法律顾问、熟食技工、电工、平面设计师等）外，其他岗位任职人员则以内部晋升和调剂为主，外聘为辅。

（一）内聘渠道 1．公司内部公告

当公司出现一些岗位空缺，这些空缺又适合于内部招聘的情况时，由公司以公告的形式传达职位空缺信息，符合聘用条件的员工自愿报名参与内部调剂，解决职位空缺问题。

2．竞争上岗

当公司出现一些管理岗位空缺而又不能通过一般的晋升程序弥补空缺时，公司根据实际情况采取竞争上岗的方式选择任用人选，符合条件的员工自愿报名参加竞争。竞争上岗的测评方法包括笔试、心理测试、面试、演讲和答辩、营运案例分析、方案设计、无领导小组讨论、情景模拟（包括公文筐、角色扮演和案例分析等）、实际操作等。

（二）外聘渠道 1．广告招聘

适用于中高层管理人员的广告招聘，主要采用当地发行量较大的报纸和收视率较高的电视或常见的行业杂志；基层员工（如导购员、收银员、安全服务员、文员、司机、电工等）的招聘主要利用商场大门口的展板发布招聘信息。

2．互联网招聘

该种渠道包括公共网络和企业网站两种形式，适合于中高层管理人员和专业技术型人才（如电脑系统管理员、财会人员等）的招聘。

3．专业人才市场或职业介绍所

该渠道适合中层以下管理人员和专业技术人才的招聘。4．校园招聘

该渠道主要适合于为人才储备和物色一些专业型人才而进行的招聘，其形式主要是参加高等院校或其他部门组织的大学生就业供需见面会（招聘会）和公司在高校有关部门的配合下单独举行招聘活动。

5．员工或其他人员推荐

公司鼓励员工或其他人士向公司人力资源部或公司用人部门推荐应聘人选，人力资源部应向推荐者提供有关招聘资料，如招聘申请表、职位说明书、招聘条件和录用标准等。

6．猎头公司

该渠道适合于招聘高层管理人才和高级专业人才的招聘。公司在选择猎头公司时要调查其从业经验和行业内的信誉程度。

第五条 招聘程序

这里涉及的招聘程序仅适用于外聘渠道和正式员工招聘。内聘渠道的程序和聘用权限由公告另行确定。

（一）拟定和报批招聘计划

人力资源部根据用人部门申请和公司发展要求及突发性用人要求编制招聘计划，详细填写《××公司人员招聘计划表》（附后），该表主要内容有：招聘职位、人数、学历及专业等要求、薪酬待遇、招聘费用预算、招聘渠道、岗位要求、计划到岗时间、笔试面试时间安排等，经公司主管领导审批后即予实施。

（二）发布招聘信息

根据拟定的招聘计划，由人力资源部负责招聘信息的发布。

（三）收集求职者材料

招聘信息发布后的一周内，收集相关渠道传来的应聘者个人资料，并由招聘专员负责整理、归类和汇总，报送人力资源部经理。

（四）求职材料初步筛选

人力资源部经理根据已收集到的求职材料进行分职位、分学历、分专业及工作经历的不同进行初步的筛选，在初选后的3个工作日内确定进入笔试、面试和实操环节的候选人员名单，招聘专员在候选人员名单确定后的第2个工作日通知候选人员。

（五）笔试、实操测试和面试

1．对公司二线职能部门（如财务部、总经办、人力资源部、信息部、工程部、营企部等）人员的招聘，均需进行笔试，笔试内容包括综合素质和专业知识两部分，由人力资源部和用人部门共同准备笔试内容。笔试合格者进入面试环节。

2．对专业技能较强的岗位任职人员（如财会人员、生鲜熟食技工、收银员、司机、系统维护员、工程部电工等）的招聘，在面试时应着重测试应聘者的实际操作能力。

3．公司超市及百货两大事业部属下的门店营运卖场主管级以下人员在人力资源部初步筛选后由各门店部门经理进行面试，面试主要考察应聘者的责任心、理解能力等，形式为结构化面试，问题可参考《招聘人员面试提问参考问题实例》，面试合格者报店长决定是否予以录用。

4.公司超市及百货两大事业部属下的门店营运卖场主管和经理级（含副经理）管理人员，由人力资源部初步筛选后转店长面试，面试主要考察应聘者的管理能力、沟通协调能力和综合素质，形式为结构化面试与非结构化面试相结合（结构化面试题可参考《招聘人员面试提问参考问题实例》）。主管由店长决定是否予以录用，经理级人员还需由所属事业部总经理复试并决定是否予以录用。

5.各门店非超市及百货两大事业部属下的其它职能部门，如收银部、安全服务部、物业管理部领班级以下人员（含领班），由各门店人事管理员初步筛选后转部门经理（或主管）面试，面试主要考察应聘者的责任心、理解能力和工作经验等，形式为结构化面试与非结构化面试相结合，最后由店长决定是否予以录用；收银部、安全服务部和物业管理部主管级人员以及工程部人员、系统维护员、人事管理员、行政管理员、出纳、美工经总部人力资源部初步筛选后由总部直属部门经理面试，面试主要考察应聘者的实操能力、协调能力、工作经验和责任心等，面试形式以现场测试为主并结合结构化面试和非结构化面试，由店长最终决定是否予以录用；物业管理部经理由公司人力资源部经理和公司综合业务部负责人共同面试，主要考察应聘者的策划、管理、协调与沟通等能力，形式为结构化面试与非结构化面试相结合，经分管的公司高层领导复试决定是否予以录用。

6．店长级管理人员经人力资源部初步筛选后，由事业部总经理和人力资源部总监共同面试或分别面试，面试主要考察应聘者的领导能力，包括策划、组织、指挥、协调、控制、沟通等方面，形式为非结构化面试或无领导小组讨论、演讲和答辩、方案设计、情景模拟等，合格者最后由公司总经理复试，并由公司高层集体审议决定是否予以录用。

7.超市及百货两大采购中心人员（含经理）经人力资源部初步筛选后，由采购中心总监面试，主要考察应聘者的业务能力、诚实守信、人际关系处理技巧等，形式为结构化面试与非结构化面试相结合，合格者由事业部总经理复试并决是否予以录用；采购中心总监由事业部总经理面试，主要考察应聘者的市场业务能力、诚实守信、组织管理和协调能力等，形式为结构化面试与非结构化面试相结合，合格者由公司总经理复试，并由公司高层集体审议决定是否予以录用。

8.公司二线职能部门（如财务部、总经办、人力资源部、信息部、收银部、营企部、综合业务等）主管级以下人员（含主管级）在经人力资源部初步筛选后参加由人力资源部组织的笔试，笔试合格者由部门经理进行面试，主要考察应聘者的综合素质和业务能力，形式以结构化面试为主，非结构化面试为辅，面试合格者报主管副总（或主管总监）决定是否予以录用。

9.公司二线职能部门经理级管理人员（副经理、经理）的面试由公司主管副总（或主管总监）和人力资源总监共同或分别进行，主要考察应聘者的策划、管理、协调与沟通等能力，形式为结构化面试与非结构化面试相结合，面试合格后再由总经理复试并决定是否予以录用。

10．公司总监级人员（财务总监除外）的招聘，由人力资源部初步筛选后，由公司总经理面试，主要考察应聘者的综合管理能力，形式为非结构化面试，面试合格者由公司高层领导集体讨论决定是否予以录用。

11．各级各类人员的招聘经初步筛选后，在3个工作日内由人力资源部（或门店人事管理员）通知笔试或面试，初步面试合格者3个工作日内通知复试，被确定拟录用者3个工作日（需背景调查的在调查后的5个工作日）内通知其办理入职手续。

（六）背景调查

公司在招聘主管级（含主管）以上人员时，在确定被录用的基本意向后，由人力资源部在3个工作日内负责对拟录用人员进行背景调查，并将结果归纳在应聘者的《求职申请表》内供主管领导参考。

（七）录用

背景调查结果没有异常情况的，由人力资源部招聘专员在面试（复试）后3天内向应聘者发出录用通知书，通知其入职时间及相关要求和事项。

被录用者入职报到时需提交体检证明和相关的证件（文件）材料给人力资源部审核，然后由人力资源部安排为期3天的职前培训。

（八）试用期考核 1．试用期时间

（1）普通员工（导购员、收货员、收银员、安全服务员、顾客服务中心人员）试用期为入职后的1个月。

（2）除上款以外的其他员工的试用期一律为3个月。2．试用期考核（1）各门店一线部门领班级以下员工（含领班），如超市导购员、理货员、收银员、安全服务员等由其所在部门经理（无经理的由部门主管执行）对其在试用期间的实操能力、协作精神、服务意识、执行能力等方面进行考核，由店长签署意见决定是否予以正式聘用。

（2）各门店二线职能部门人员（如人事管理员、行政管理员、系统维护员、美工、出纳等）由公司总部直属部门经理和店长对其在实操能力、服务意识、协作精神、成本控制意识、执行能力等方面进行考核，最后由店长决定是否予以正式聘用。

（3）各门店主管级以上（含主管级）管理人员由店长考核，人力资源部做好监督和跟踪，着重考核其在试用期间的管理能力、沟通与协调、执行能力及成本控制意识，经理级的还要考核其绩效完成情况，并由店长决定是否予以正式聘用。

（4）总部二线各职能部门主管级以下人员（不含主管级人员）由部门经理执行考核，着重考察其实操能力、协作精神、服务意识、执行能力等，并报分管的公司总监或副总经理决定是否予以正式聘用。

（5）总部二线各职能部门主管级人员由部门经理对其实际业务能力、诚实守信、组织协调能力、人际关系处理技巧、敬业精神等方面进行考核，签署意见后报分管的公司总监或副总经理决定是否予以正式聘用。

（6）总部二线职能部门经理级（含副经理）人员由分管的公司高层领导（有总监的部门先由总监考核）对其在组织管理能力、协调与沟通能力、策划能力、成本控制意识、敬业精神、人才培养意识等方面进行考核和签署意见后，由公司总经理决定是否予以正式聘用。

（7）超市及百货两大采购中心人员（含经理）由总监负责考核，主要考察其实际业务能力、诚实守信、人际关系处理技巧等，最后由事业部总经理决定是否予以正式聘用；总监由事业部总经理考核，主要考察其市场业务能力和绩效完成情况、诚实守信、组织协调能力等，考核合格者报公司总经理复核，并决定是否予以正式聘用。

（8）店长由人力资源部对与其工作有关的人员作抽查调查，着重考察其组织、计划、领导、教育培训下属及统筹能力，并结合绩效完成情况报事业部总经理复核，由公司高层集体讨论决定是否予以正式聘用。

（9）公司总监（财务总监除外）的试用期考核由公司总经理负责，着重考察其综合管理能力，最终由公司高层领导集体讨论决定是否予以正式聘用。

（10）凡经理级（含副经理）及以上级别人员的试用期考核，被考核者除在《员工试用期转正考核审批表》上填写自我鉴定外，还需提交详细的个人试用期述职报告，就试用期间的业务表现和绩效完成情况进行详细的描述和自我评价，并结合实际情况提出未来工作设想。

（11）以上（5）、（6）两项人员的考核在操作过程中，由总部人力资源部负责监督、跟踪和反馈。

各级各类人员如试用期考核不合格的，即由人力资源部一周内通知其办理离职手续。

（九）正式聘用 各级人员经试用期考核后，填写《××公司员工转正申请表》，经各上级主管人员签署意见后交人力资源部劳资专员归档，签发《劳动合同》。

第六条 附则

5.高层管理人员薪酬方案 篇五

为了调动公司高层管理人员的积极性，完善公司治理结构和激励约束机制，建立“对内公平，对外具有竞争力”的收入分配制度，进一步规范高管人员的薪酬分配，根据《公司章程》等的有关规定，特制订《公司高层管理人员薪酬方案》（仅适用于本公司高层管理人员）。

一、基本原则

坚持效率优先兼顾公平，按劳分配与按生产要素分配相结合的原则；坚持激励与约束并重、权利与责任对等、利益与风险相结合的原则；坚持短期激励与长期激励相结合的原则；以企业经营业绩为中心，同时充分体现高管人员在企业经营决策中的特殊价值以及他们的人力资本价值。

二、对象

主要对象是公司的高层管理人员，包括执行董事、总裁、副总裁、总经理、副总经理、财务总监、监事、总部经营管理委员会成员等，具体人员由董事或股东大会确定。

三、薪酬结构

本公司高管人员的基本薪酬制度是年薪制。

高管人员的年薪有基本年薪、效益年薪两部分组成，基本年薪与基本目标挂钩，效益年薪与公司效益挂钩。将来条件成熟，由董事会研究股票、期权等长效激励机制。

四、基本年薪的标准及支付

1、高管基本年薪的标准，基本年薪由基本工资、津贴组成：

职位名称 基本年薪 津贴标准 总 额 董事 96万/年 24万/年 120万/年 总裁 76万/年 24万/年 100万/年 副总裁 68万/年 12万/年 80万/年 总经理 42万/年 12万/年 60万/年 副总经理（包括财务总监）30万/年 6万/年 36万/年 监事 12.4万/年 3.6万/年 16万/年

2、基本年薪的发放：

基本工资按照确定的基本年薪标准，其中30%以现金形式按月支付，另40%按月以费用补贴方式支付，另30%年底考核，如能完成基本目标，一次性支付，如未完成目标，则按比例扣除后支付。津贴按月以现金形式支付。

五、高管人员效益年薪的确定高管人员的效益年薪来源于依据企业经济效益提取的奖励基金。提取的奖励基金总额与企业经营业绩挂钩，根据企业绩效考核情况确定，具体计算如下：

奖励基金总额=利润增加值×奖励基金的提取比例 利润增加值=考核实际利润—基准利润 考核实际利润=计算净利润+利息支出

计算净利润＝会计利润率×现金回款（不含税金）

基准利润=(期初负债+期末负债)/2×考核当年的一年期银行贷款利率+(期初所有者权益+期末所有者权益)/2×6%

六、具体奖惩办法

(1)考核实际利润小于基准利润的50%（不含50%），扣减高管人员基本工资的30%。

(2)考核实际利润大于基准利润的50%（含50%）而小于基准利润70%，扣减高管人员基本工资的20%。

(3)考核实际利润大于基准利润的70%（含30%）而小于基准利润，扣减高管人员基本工资的10%。

(4)考核实际利润等于基准利润，足额支付高管人员的基本年薪，但不提取奖励基金。(5)考核实际利润大于基准利润，未超过20%的，按利润增加值的10%提取奖励基金。(6)考核实际利润大于基准利润20%，未超过30%的，按利润增加值 的15%提取奖励基金。（不分段计提）

(7)考核实际利润大于基准利润30%，按利润增加值的20%提取奖励 基金。（不分段计提）

七、奖励基金的分配和支付

当公司考核实际利润大于基准利润时，按利润增加值的10%提取奖励 基金，其分配如下：

(1)奖励基金总额的20--30%作为总经理基金，由总经理控制，以现金形式奖励 公司的副总经理、技术骨干以及为公司作出特殊贡献的员工。总经理依据以上人员 岗位职责的完成情况制定出具体的发放方案，经薪酬考核委员会审查后执行。(2)奖励基金总额的70--80%按加权平均分在高管人员之间进行分配，各成员的原始分如下： 董事长40分 总经理30分

董事、监事会主席、副总经理、财务总监等各20分 监事各5分

(3)高管人员实得效益年薪的确定

年终由薪酬考核委员会对高管人员的个人业绩进行考评，并根据个人业绩考评 结果确定实际发放的效益年薪。

如果某一高管人员有严重失职行为并给公司造成经济损失，经薪酬考核委员会 考核后可以扣除其效益年薪。(4)高管人员实得效益年薪的支付

报告披露的月份为高管人员效益年薪的支付期。实际发放的效益年薪从企业净利润中列支。

六、特别说明

1、如果出现不可抗力影响企业的正常经营并造成经营结果异常波动，薪酬考核委员会可以根据实际情况对高管人员的薪酬进行必要的调整。

2、兼职人员按最高职务标准领取薪酬，不重复计算。

3、高管人员薪酬所涉及的个人所得税统一由公司代扣代缴。

4、该方案从2015年开始试行。

七、本方案需提交股东大会审议通过。

***********基金管理有限公司

6.高层管理人员行为规范 篇六

一、原则要求

1、高层管理人员在履行职责时必须遵守国家有关法律、法规 ,履行诚实信用,勤勉尽责的义务;

2、遵守中国证监会以及其派出机构发布的规章、规定、通知的要求,并尽力促使公司遵守;

3、遵守《深圳证券交易所股票上市规则》等深圳证券交易所发布的规章、规定、通知的要求,并促使公司及本人授权人遵守;

4、遵守《湘火炬投资股份有限公司章程》;

二、行为规范要点

1、接受中国证监会长沙特派办和深圳证券交易所的监管,包括及时、坦诚地回答所向本人提出的任何问题, 及时提供规定应当报送的资料和其他要求提供的文件正本或副本,并出席被要求出席的任何会议;

2、在任职范围内行使权利,不得越权;

3、除经公司章程规定或者股东大会在知情情况下批准,不得同本公司订立合同或者进行交易;

4、不得利用内幕信息为自己或他人谋取利益;

5、不得自营或者为他人经营与公司同类的产业或从事损害公司利益的活动;

6、不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入,不得侵占公司财产;

7、不得挪用资金或者将公司资金借贷给他人;

8、不得利用职务便利为自己或他人侵占或者本就属于公司的商业机密;

9、未经股东大会在知情情况下批准,不得接受与公司交易有关的佣金;

10、不得以公司资产为本公司的股东或者其他个人提供债务担保;

11、未经股东大会在知情情况下同意, 不得泄漏在任职期间所获得的涉及本公司机密信息;

三、附则

1、本规范解释权属公司监事会;

7.高层管理人员招聘 篇七

关键词：高层管理人员,薪酬,公司绩效

一、文献回顾

(一) 国外研究文献回顾

1. 管理层持股与公司绩效方面研究。

Kaplan (1989) 和Smith (1990) 发现, 管理层收购 (MBO) 的实施可以促进公司绩效的显著上升, 即持股权对公司的经营绩效有激励作用。他们的分析显示, 日、美两国公司高级管理人员报酬和绩效之间的关系从统计学意义而言是基本相似的。Hamid (1994) 随机抽取了153家公司从1979—1950年的数据进行实证分析, 发现公司绩效与管理层持股比例和管理层以股权支付的薪酬比例成正比, 同时发现公司独立董事管理层以股权支付为基础的薪酬激励比例越高。Mehran (1995) 利用1979—1980年随机抽样的153家制造业公司的数据, 研究发现, 对CEO的激励报酬是提高公司绩效的动力。实证研究显示, 公司绩效与CEO的持股比例正相关, 与CEO的报酬中以股权为基础的报酬的比例正相关, 表明报酬结构的重要性。Loder和Martin (1997) 以1978—1988年美国国内发生购并 (除去公用与金融行业) 的867家企业为样本进行了实证分析, 结果表明, 管理层持有较大股份并没有改善企业的业绩。

2. 管理层薪酬与公司绩效方面研究。

Murphy (1985) 基于1964—1981年美国73家大公司高层管理者的样本, 分析了管理者薪酬与股东收益之间的关系, 发现管理者薪酬随营业收入的增加而增加, 但股东收益保持不变。Abowd (1990) 对1981—1986年间250家美国企业的1 600名高管激励研究发现, 高管现金报酬与经济和市场收益显著相关但与公司绩效检验弱相关。Maria Maher, Thomas Anderson (2000) 认为, 股东的直接监督和报酬激励可互为替代, 董事会和机构投资者的监督和报酬激励也可互为替代。Guy (2000) 在研究了1972—1989年的99家英国公司后发现, 这些公司CEO的薪酬与公司股东回报率之间存在显著的相关关系, 但与公司的会计回报率之间没有显著的相关性。Andjelkovic, Ballot、Fakhfakh和Taymaz (2001) 在对法国和瑞典的企业进行的实证研究结果表明:法国的企业中, 管理人员和普通雇员的人力资本水平与公司绩效显著正相关;瑞典的企业中, 管理人员的人力资本水平与公司绩效正相关但不显著。John和Qian (2003) 指出, 高管层薪酬与业绩之间的敏感性随着企业负债比率的上升以及企业规模的增加而下降。Goldman和Slazek (2006) 们将股权激励与欺诈性的财务报告联系起来, 他们指出, 审计与咨询服务的分离会减少欺诈活动, 但同时也会降低公司价值。上述研究都表明, 上市公司的经理层存在基于报酬动机的盈余平滑行为。Ian R.C (2007) 通过对澳洲制造业109位高管的实证研究发现, 在高度信息不对称的情况下, 高管人员年薪与其经营业绩显著相关, 因此, 他们得出结论:在对组织承诺和信息不对称情况下适宜采用以绩效为基础的年薪体制, 这样才能带来高绩效。Bradley Benson (2009) 通过实证表明, 新上任的CEO更加容易受到市场评价的影响, 其薪酬受劳动市场人力资本影响远大于公司绩效。

(二) 国内研究文献回顾

1. 管理层持股与公司绩效方面研究。

张小宁 (2002) 与国内一些研究认为, 经营者报酬和员工持股与企业绩效无关的看法不同, 认为持股与不持股的均值差异可以说明经营者持股对企业绩效有正的影响。董事长持股情况是影响企业绩效的因素之一, 对企业绩效的影响, 不在于持股数量的多少, 而在于持股与否;同时研究也表明, 经营者报酬与企业绩效之间并不存在线性相关关系。谌新民和刘善敏 (2003) 通过对上市公司经营者的任职状况、报酬结构与公司绩效之间的关系进行研究, 发现经营者的持股比例与企业绩效有显著性弱相关关系, 实行年薪制的经营者与公司绩效呈显著弱相关性, 并且公司资产规模、行业特性、区域范围和股权结构对经营者年薪、持股比例和公司绩效有深刻影响。魏锋 (2006) 以中国1998—2003年沪、深两市319家上市公司为研究对象, 采用面板数据方法和建立联立方程模型, 对管理层持股比例的内生性问题进行了实证检验, 结果发现:以ROA度量公司价值, 公司价值影响管理层持股比例, 但逆向关系不成立;反过来管理层持股比例变动对公司价值有显著影响, 但对公司投资的影响不显著。陈树文、刘念贫 (2006) 采用分类比较和回归分析的方法, 对其高管持股与公司绩效关系做实证分析。分析结果表明, 公司经营绩效与高管持股比例之间呈二次方曲线关系, 当高管人员持股比例低于27.93%时, 公司经营绩效与高管人员持股比例正相关。提出现阶段我国高新技术企业应积极实施股权激励。刘烨、李凯和高菲 (2009) 选取2006年我国高科技上市公司年报, 研究发现高管平均薪酬、高管人员持股比例与ROE显著正相关。

2. 管理层薪酬与公司绩效方面研究。

张维敏 (2003) 在其学位论文中对民营股份制医药流通企业高层管理人员薪酬与业绩关系进行实证研究, 结果没有得到显著的相关关系。徐向艺等 (2007) 从报酬形式、总经理来源形式、公司规模、行业竞争环境、地区分布、股权结构、代理成本等方面来对高管人员报酬 (管层薪酬和高管持股) 激励与公司治理绩效之间的相关关系进行分析, 发现在目前的报酬激励体系下, 总经理为董事长或董事的公司治理绩效和激励机制优于其他类型。邵平、刘林和孔爱国 (2008) 用我国金融上市公司2002—2005年的数据对高管层薪酬与公司业绩的敏感性因素进行了分析, 结果表明, 公司规模、收益波动性与敏感性负相关, 外资进入、高管任职时间、金融监管以及董事会的独立性对这一敏感性的影响不显著。胡铁军、李焱斌 (2008) 选取实施高管激励机制的51家上市公司作为研究对象, 采用因子分析方法, 回归分析检验公司高管人员激励与企业绩效的关系。研究结论为: (1) 股权分置改革对上市公司治理结构起到了积极的促进作用, 高管人员的激励机制得以建立并得到有效发挥, 促进了企业绩效的提高; (2) 高管人员的薪酬和持股比例存在巨大差距, 持股比例激励效果强于薪酬激励, 高管人员持股比例越高, 公司绩效越显著。孟科学 (2009) 通过模型证明高管层薪酬和资本结构内生于公司的内部治理, 影响二者间关系的因素主要来自公司盈利能力、公司治理结构和潜在的战略性风险管理能力等方面。

二、文献述评及启示

通过对国内外学者文献资料的研究发现:国外学者对管理层人员激励与企业绩效的实证研究起步比较早, 现在各种研究已经成熟, 但是, 我国国内对这一领域的研究则是近几年才刚刚起步的, 并且在研究结论上也存在很大的分歧。国内上市公司经营绩效与高级管理层薪酬激励的实证研究具有以下特点:

(1) 在研究对象上, 研究沪、深两市上市公司的居多, 不分企业性质研究具体行业的偏少, 随着近年来研究的进一步深入, 才逐渐有了新的突破, 开始逐渐向企业性质、企业的行业种类等方面细分, 并展开更深层次的探讨。 (2) 在数据选取上, 首先, 由于数据选取标准或依据的差异, 导致研究结论不一致;其次, 静态研究居大多数, 动态研究较少;再次, 截面研究居多, 连续性研究较少。大部分研究只选取最近一年的数据为样本, 自2004年开始, 朱德胜与岳丽君的研究才开始采用时间序列考察, 这和国外选取若干年数据作为样本有较大区别, 所以实证结果的稳定性尚待关注。 (3) 在企业绩效指标的选取上, 多是采用反映企业营利性的一个或多个指标, 如净资产收益率、每股收益、主营业务利润率等, 分别考察每个指标与高管激励之间的相关性, 或是考察每个指标的变动性, 从成长性方面来考察企业绩效, 二者都不能很好地反映企业绩效的综合情况。另外, 对于某一特定指标的选取, 绝大多数作者没有指出为何选用该指标, 而不是选用反映企业绩效的其他指标, 所以, 绩效指标的选取还可能存在任意性。由于大多数绩效指标之间不一定必然存在相关性, 所以, 实证结果的稳定性尚待关注。

通过回顾国内外的相关研究文献, 笔者认为, 今后的研究可以从以下几个方面展开: (1) 在研究对象上, 区分所有制性质和具体行业, 比如国有企业、民营企业, 更具针对性、概括性和实用性。 (2) 在数据选取上, 对数据选取标准或依据进行界定、选取连续性数据进行动态研究分析, 结论会更具说服力。 (3) 在企业绩效指标的选取上, 选取反映企业营利性和成长性的双重指标, 并对具体指标的选取进行甄别, 更具相关性和全面性。 (4) 在样本的分组方面, 可从公司规模、行业差异、国家股比例、股权集中度、高管持股情况、行业竞争情况等方面进行分组描述和分析。

参考文献

[1]MurPhy K.J.Corporate Performance and Managerial Remuneration:an Empirical Analysis[J].Journal of Accounting and Economics, 1985, 7 (123) :11-41.

[2]Guy, Frederick.CEO Pay, Shareholder Returns and Accounting Profit International[J].Journal of the Economics of Business, 2000, (l7) :263-274.

[3]Aleksandar Andjelkovie, G leanBoyle, WarrenMeNoe.Public Disclosure of Executive Compensation:Do shares need to know[J].Pacific-basin Finance Journal, 2001, (l10) :91-117.

[4]张小宁.经营者报酬、员工持股与上市公司绩效分析[J].世界经济, 2002, (11) .

[5]王万利.上市公司高管薪酬结构不合理[N].中国商报, 2003-07-01.

[6]张维敏.民营股份制医药流通企业高层管理人员薪酬与业绩关系的实证研究[D].重庆:重庆大学, 2003.

[7]刘林, 孔爱国.高管薪酬与公司业绩的敏感性因素分析———金融业的证据 (2000—2005) [J].财经研究, 2008, (1) .

[8]胡铁军, 关明坤, 李焱斌.股权分置改革后上市公司高管激励与企业绩效关系的实证研究[J].辽宁石油化工大学学报, 2008, (3) :96-98.

8.销售人员招聘：亮出你的潜质来 篇八

在企业招聘销售人员的时候，通常会出现两种情况，一种是人力资源部门了解应聘者的学历、工作经历等背景是否真实，有没有思想品德问题，如果都没有问题，那就交给销售部门面试，至于要不要那就是销售部门的事情了。

另一种情况是，“做销售的要经常拜访客户，客户对他印象好、感觉好，成功几率就高”。这句话的言下之意，就是凭感觉最终决定用不用。

如果你认为某人能言善辩，或者某人读书成绩好就能干出好业绩，那选错的可能性就太大了。于是很多企业在感慨：优秀的销售人员太难找了!

难道销售人员的招聘真就那么难吗?

招聘不是择优

“胆大、心细、脸皮厚”，是形容男生追女生的三大要领，拿来形 容业务员 的素质要求也八九不离十：胆大就是要敢说，敢于表达自己的观点，心细就是观察力强，见微知著；脸皮厚就是要能承受挫折，百折不挠。不过，也有人不赞成，认为一个优秀的业务员应该有丰富的专业知识、思维敏捷、言辞锋利，还要有激情。

这些都没错，一个成功的业务员确实有许多优秀的特质，但是，往往这些都是看到他们成功了才总结出来的。在他们还没有表现出优秀之前，甚至从来没有跑过一天业务时，你又怎么能看出来他将来是否优秀呢?

我们通过大量的观察与实践，总结了一套行之有效、简单易行的方法，能迅速发现具备优秀业务员潜质的人员。

在介绍这套方法之前，先谈两个基本法则。

第一个法则：大数法则。如果你要招聘10个业务员，那至少要通知7倍于这个数的人，也就是70人参加面试。为什么是7倍呢?因为你通知的人可能只有60％的人会来，其他的不知道什么原因就不来了：参加面试的这些人，总有一些认为自己不适合在你这个公司生存，也会在面试完毕之后不来上班的，这样，无效人数又增加了30％，由于还有不少人不能几项利通过测试，他们是陪太子读书的。这样算下来，只有10％～17％的人能通过后面的测试，如果没有7倍的储备，很可能你就无法进行后面的测试了。

第二个法则：汰劣法则。汰劣的反义词叫做择优，汰劣法则就是不要择优，切莫看某人顺眼，就对他心生好感。干销售能干出模样的，通常都不会是在一开始就被你认为感觉好的。那些你感觉好的人，他在其他公司也同样给人不错的感觉，而且，他能够比较容易地找到工作，战斗力反而不强。所以，在你对来应聘的人测试之前，先要告诉自己不要相信自己的判断。

既然不能相信自己的判断，你可能会疑问：不能择优怎么选拔人才啊?

销售人员好不好你我不能判断的，你我只能判断他哪些方面不行，只有市场才能告诉我们他是否优秀。所以，我们只有汰劣的责任而没有择优的资格，只有市场才有资格择优。

所以，我们的测试程序，会把那些表现差的淘汰掉，面试就是一个淘汰最差的人的过程，这就是汰劣法则。

还有一点，有些企业对那些迟到的应聘者十分反感，这点建议你不必在意，你要通知所有应聘者在同一时间到达，例如上午9点5分，迟到半小时内可以原谅，好业务员常常是最遵守规矩，也是最不遵守规矩的。

销售人员选拔流程

好，现在开始测试。

第一轮：反应速度测试

地点：公司的大会议室

参加者：所有应聘者同时进行

道具：笔记本电脑一台，多媒体投影机一台，A4纸若干

这个测试需要用PPT制作5套幻灯片。

幻灯片制作过程：

第一步：新建一个幻灯片文件，添加60个幻灯片。

第二步：分别制作30张字母C和30张字母G的幻灯片。

第三步：用浏览方式列表这些c与G的幻灯片，随机调整每个字母的位置，直到C与G幻灯片的排列变得毫无规律可言，如图。

第四步：选择“幻灯片切换”，在换片方式选项中，选择每隔00：01(相当于每隔1秒钟)，点击“应用于所有幻灯片”，这样，一个1秒钟速度测试的幻灯片就完成了。

依此类推，分别改变C与G的位置，然后制作播放速度分别为0．7秒、0．5秒、0．4秒、0．3秒、0．2秒的幻灯片。

这一轮的测试时间大约需要30分钟。

让应聘者坐好，面向投影屏幕，每人发一张纸、一支笔，然后打开幻灯片，告诉应聘者这一轮测试的规则：

1．大家观看幻灯，然后在表格的上面部分记录。

2．记录方式可以自己决定。

3．记录完毕，有3分钟时间整理记录字母顺序，抄写在记录纸对应的方格上。

面试官讲完之后，要自己演示一遍，让每个应聘者都清楚明白怎么做。

面试官给应聘者发放的记录纸的式样如表。

除了填写姓名、所测试速度以外，上面部分是记录者的原始记录，记录方式不受限制，例如有些应聘者会用点号与逗号记录，有些记录者可能会用横与折记录，更多的会仍然用C与G记录。

准备好后，开始测试。

测试一共分5段，先用最慢速的1．0秒的测试，这段测试一般所有人都能过的，主要是让他们熟练这个测试的过程。

接着，进行0．7秒的测试，这个测试会淘汰部分反应十分迟钝的人。

0．7秒测试结束之后，面试官可以打趣给大家讲点小故事，放松大家的精神。然后，告诉大家下来的测试速度会很快，做好准备，继续测试0．5秒、0．4秒，0．2秒。

每一轮测试完毕，要及时让每个人整理好他们的记录纸，让助理收回记录。如果你不及时收回来，有的人会悄悄地修改记录。

这一轮测试的临界标准是0．5秒—0．4秒，凡是不能正确记录0．5秒的，全部淘汰。如果通过0．5秒的人太多，那就提高标准，淘汰0．4秒以上的那些应聘者。

接着，进入第二轮的测试。

第二轮：朗诵测试

地点：大会议室

参加者：没有被淘汰的全体应聘者

道具若干段每段300字左右的公司简介与产品简介，具有秒表功能的手机或者一个秒表

时间：2分钟／人

测试方式与程序：

事前准备好公司与产品的简介，分解成每一段300字左右。人说话的速度一般在130—180字／分钟，所以，正常来说300字需要2分钟的时间说完。

让应聘者走到会议室的最前面站好，面向大家，然后分段朗诵公司与产品的简介。

注意：1．其他没有上台朗诵的应聘者，要他们都看着上台的演讲

者，这样会给台上人增加压力。2．准备的演讲稿充分一些，通过他们在台上的演讲，不但可以观察他们的表现，而且能让他们迅速了解公司与产品，并且为下面的面试作了准备。

这一轮测试的淘汰标准为：

1．不能够在2分钟内朗诵完毕者。

2．断断续续太严重，念错的字太多，超过30字以上者。

3．声音太小，萎靡不振者。

没有被淘汰的，继续参加第三轮淘汰赛。

第三轮：游戏测试

地点：大会议室

参加者：每4人一组，两组同时进行，每次8人参加

道具：8张A4纸，8个信封

时间：大约10分钟／组

把4张A4纸每一张都裁剪成4块不同的形状，然后编上号码，号码最好随机编排，要不然有些应聘者会下意识地按照序号来排，就失去了测试的意义了。每张A4纸裁出来的形状各自拿一个放入1、2、3、4号信封，另外4张A4纸也是这样做，分别放入5、6、7、8号信封。

让两组人员分开在会议桌的两头坐下，宣布测试规则：

1．每一个人一个信封，信封里面有4张被裁剪出来的A4纸片，任务是尽快把这些碎片重新拼成一张完整的A4纸。

2．在拼纸的过程中不允许发言，谁开口说话就立即被淘汰。

3．在拼纸的时候，不允许把手伸到别人眼前，更加不允许拿别人的纸片。

4．哪一个小组全部人都完成拼纸就是获胜组，游戏就结束了。

宣布完规则发信封之前，给他们5分钟时间，每个小组商量具体怎么做，然后让他们找一个人出来，告诉你他们小组的具体规则。然后，测试就可以开始了。

给每一个人发一个信封，当然，第一组是1、2、3、4号，第二组是5、6、7、8号，宣布游戏开始。当一个小组的所有人都完成拼图，整个游戏结束，这时可能另一个组还有个别人没有完成拼图，也不要管了，测试已经结束了。

通过的标准：

1．没有违反规则。

2．游戏结束的时候已经完成拼图，也就是说，那些在游戏结束时还没有完成的，就被淘汰了。

如果你的面试人员数量不够多，那么可以让输掉的小组之间再次进行竞赛。

经过上面的三轮淘汰赛，没有被淘汰的人就可以进入正式的试用阶段了。

这套测试方法，是经过长期的积累总结出来，经过反复应用验证过的，是较为准确的一套方法。而且，你会发现，这套方法几乎跟学历、经历、专业，甚至年龄无关，只跟这个人的潜质有关。

一个具备良好潜质的人，就像璞玉，只要雕琢得好，就会成才。

销售人员潜质测试的意义

人很容易以自己的经历、经验主观判断事物，即使自认最客观的人，也不可能不带着自己的价值观去判断一个人。然而，应聘者的学历不同、专业不同、经历不同、家庭背景不同，造成了应聘者之间的差异非常巨大，如何才能避免这些因素的干扰，客观地评判应聘者呢?

首先，到底销售人员必须具备什么样的特质，才会有优秀的表现呢?在我们长期观察销售人员的行为特征之后，发现优秀销售人员都有如下共同特征：

1．反应速度

我们认为这是销售人员的第一特质，反应速度快的销售人员常有热血特质，坐不住，工作的积极性比较高。

我们通过眼一手互动的方式来测试速度，手是智慧的良好表达工具，心灵则手巧，此话确实不错，手巧的人反应速度也会快于常人。

2．观察能力

了解观察力的最好方法，是看他们如何判断几何图形。据说几何图形的观察需要直觉，有些人的几何图形判断能力特好，很相似的两个图形一眼就能看出哪里有差别并且迅速指出来。

观察能力是判断相似的两个东西之间的差异与匹配，观察能力很好的销售人员，能够迅速知道客户的言外之意。

有一次，我跟一个业务员去看一家超市，他说这家超市生意很好，而且准备再多扩展两个超市。然而看过之后，我告诉他，这个超市外强中干，恐怕付款有问题了，叫他抓紧。没过多久，这个超市果然出问题了，为了收款的事业务员还差点跟超市的人打起来。

业务员后来问我到底什么原因，他去了那么多次都认为没有问题，我不过去看了一眼就知道有问题。我说那是因为你没有细致观察，因为我看到了宝洁公司的产品虽然排面大，但是标码、日期差异较大，估计是超市自己从批发市场采购的。当时我就问超市的李经理，为何宝洁的产品都要自己出去采购?李经理说“因为采购便宜”。

他的回答有道理，不过我听出的言外之意是宝洁在撤退了，必定有结算问题。所以，我告诉那个业务员：看细微的地方，就知道大事情如何了。

3．语言表达

不善言辞不是罪过，不过面对陌生人不敢开口，恐怕这个销售人员要出成绩也挺困难的。在陌生人面前朗诵一段介绍或者新闻，这跟一个人读书多少无关，有潜质的人声音洪亮、抑扬顿挫；没有潜质的人则常常满面通红，半天说不出话来。不过很奇怪，如果后者单独跟你谈话，你会发现他却能口若悬河，滔滔不绝。所以，单对单面试是很危险的，欺骗性很大。

4．团队精神

你问应聘者：“你有没有团队精神呢?”毫无疑问，回答一定是：“有!”

“你怎么有团队精神呢，你能告诉我吗?”他可能会告诉你很多故事，无论这些故事的真假。团队精神这么抽象的东西很难通过交谈了解，人的伪装性很强，伪装是生物的本能，是谋生的手段，你又如何能拒绝同样属于生物的人不通过伪装谋生呢?

所以，我们要通过行为来了解一个人的团队合作精神。

我曾在一次招聘中，看到一位应聘者在做拼纸游戏时，面前竟然有9张纸片，当时我跟面试官说，“此人很自私”。由于他在速度测试、朗诵测试中表现良好，拼纸也很快，最后还是录取了。不过后来证明，此人确实十分自私，最后不得不让他离开了公司。

上述是我们总结出来的销售人员必备的四个特征，具备这四个特征的人员，不管学历高低、经验是否丰富，都能很快做出成绩。而不具备的，可能就需要运气，需要公司的无限支持，才能有所成就了。

测试注意事项

1．尽量避免单独面试一个员工。这对于其他应聘者来说不公平，对于公司来说很可能会因为你的主观判断失误，带来不可估量的损失。一个公司招不到员工，顶多损失时间，而招聘了一个糟糕的员工，公司损失了钱、损失了时间，甚至可能造成市场的坏影响，比没有招到人还糟糕。

2．汰劣原则。测评只能发现那些比较糟糕、不适合从事销售行业的人，千万不要说某某应聘者很优秀。优秀不是你我说的，也不是能测试出来的，而是他自己表现出来的，让市场去验证，让市场去择优。

如果客观测评的结果，与你的主观判断不相符，请你相信客观的测评。

(作者系广州市会凌科技有限公司董事长，中国教育部秘书学会理事，曾任广州市虎头电池集团销售总监、北京高等秘书学院副院长)

9.云南国际财务管理人员招聘公告 篇九

中电投云南国际电力投资有限公司于2008年12月在云南省昆明市注册成立，是中国电力投资集团公司全资二级子公司，主要负责东南亚及国内西南地区电力项目和其他能源项目的投资建设和经营管理。

因公司发展需要，现面向集团公司系统及社会公开招聘财务管理人员。

一、招聘岗位

核算主管会计、预算主管会计、资金主管会计、出纳

二、主要职责及任职条件

1．核算主管会计

主要职责：会计核算、税务管理；

任职条件：会计专业本科及以上学历，五年及以上财务工作经验，熟悉基建财务、工程结算和工程税务，熟练掌握英语和计算机，40岁以下。

注册会计师、熟练掌握缅甸语者优先。

2．预算主管会计

主要职责：全面预算管理；

任职条件：会计专业本科及以上学历，五年及以上财务工作经验，熟悉大型企业全面预算工作，熟练掌握英语和计算机，40岁以下。

注册会计师、熟练掌握缅甸语者优先。

3．资金主管会计

主要职责：资金管理；

任职条件：会计或金融等专业本科及以上学历，五年及以上工作经验。熟悉大型企业资金管理，熟练掌握英语和计算机，40岁以下。

注册会计师、熟练掌握缅甸语者优先。

4．出纳

主要职责：银行账户及现金管理；

任职条件：会计本科学历，三年及以上财务工作经验。熟练掌握英语和计算机，40岁以下。

三、报名方式

1.下载《应聘申请表》，对照应聘表内容认真、如实填写，有突出工作业绩的可另附页说明。

2.应聘登记表请发送至：zhaopin@cpiyn.com.cn

3.本次招聘报名时间自招聘公告发布之日起，至2010年5月1日止。

4．联系人：温小姐，联系电话：0871-5660068。

10.公司高层管理人员转正量化标准 篇十

高层管理人员转正量化标准评价项目优秀很好好勉强不满意10分8分6分4分2分工作业绩目标达成度提前很多完成提前完成按时完成退后完成不能完成工作效率

工作效率较高，较以前有大幅提升工作效率高，较以前略有提升效率一般，基本保证质量，效率没有提升工作效率较低，效率有待提升工作效率低，经常完不成任务，效率急待提升费用控制有效、合理控制能合理控制大多数情况能控制不能很好的控制没有费用控制的意识工作能力分析决策能力分析决策能力强，并能及时判断正确处理具有分析决策能力，能正确判断处理稍具分析能力，能运用经验判断在较窄范围内能自行判断只能按照上级指示进行领导能力领导能力较强，比较能服人领导能力强，能服人有领导能力，通常能服人缺乏领导能力，很难服人领导能力差培养下级能力善于发觉和培养下级，注重储备人才注重对下级的培养，懂得储备人才有培养人才的意识，关心下级的成长不善于发觉、培养人才没有培养人才的意识指导能力能对下级进行正确指导能对下级进行指导大多数情况能对下级进行指导不能对下级进行有效的指导根本不能对下级进行指导工作态度文化理念认同并执行认同接受并执行接受不接受合作

非常愿意合作，且非常有效愿意合作，合作有效，愿意合作，合作效果一般愿意合作，合作效果不好不愿意合作，合作效果差责任心任劳任怨，竭尽所能完成任务工作努力，份内工作非常完善有责任心，能自动自发需督促才能完成敷衍了事，无责任心

11.高层管理人员招聘 篇十一

汉邦科技公司自创办以来在全力推动企业发展的同时, 着力打造人才战略并不断升级, 取得了一定成果, 公司一般熟练员工可以通过参加网络招聘、人才市场等双选平台进行招聘, 但是作为企业长期战略发展所需的中层管理岗位目前却存在“招聘荒”, 适合中层管理岗位需求的人才少之又少, 招聘存在很大困难。通过调查走访和实际研究目前招聘现状, 发现存在着以下问题:

1. 未能清晰界定适用人才的评价标准。

汉邦科技在以往的具体招聘工作流程中, 主要使用传统的招聘理念——“唯学历”论思想比较严重。向来都是以岗位为导向, 以岗定人, 而没有因人而异和因人设岗。缺少有效的能力素质选拔标准, 招聘员工的个人能力难与工作岗位能力匹配。

2. 未能与企业发展战略和人力资源规划相结合。

汉邦科技在以往的具体招聘工作流程中, 不能充分考虑与企业发展战略、经营战略和整个人力资源规划相结合。这种情况的直接后果就会导致招聘效果低下, 影响了整个企业的招聘规划。同时招聘到所谓“符合要求”的人才进公司后, 会有不能胜任岗位, 工作效率低下等情况发生。

3. 未能完全脱离传统“人事”工作流程。

汉邦科技在以往的具体招聘工作流程中, 主要包括:公司内部用工部门提出缺工需求申请, 人力资源部门制定招聘岗位需求计划后报公司高层管理人员核准。制定招聘简章并通过传统的招聘宣传渠道进行宣传, 根据简章要求通知符合条件的应聘人员面试, 上报审批、确定录用以及录用通知和办理录用各个环节。

4. 未能完善科学的面试结构和操作流程。

汉邦科技在以往的具体招聘过程中, 没有采取结构化面试。面试考官使用一样的面试方法而没有按照统一的评分标准、评分方法和面试评估流程。而且面试考官在主观评价打分随意度的很大, 轻易地判断应聘人员能力等综合表现。由此得知, 传统的招聘面试结构现状表明, 企业招聘人员需要学习更多的面试科学分析方法和甄选人才的方式。

二、汉邦科技中层管理人员的能力素质模型

根据汉邦科技企业理念对能力素质的要求和各个中层管理部门特征对能力素质的要求分析, 结合汉邦科技有限公司中层管理人员目前实际状况, 综合得出汉邦科技有限公司中层管理人员能力素质的三个维度及24个指标, 如下表所示。

三、基于能力素质模型的招聘策略

1.规范基于能力素质模型的招聘流程。

招聘是否成功, 在很大程度上取决于企业是否建立规范的招聘流程和体系。结合汉邦科技中层管理人员目前的现状, 制定了如下基于能力素质模型的招聘流程:一是基于汉邦科技所构建的能力素质模型, 进行前期的汉邦科技中层管理人员岗位分析;二是基于汉邦科技所构建的能力素质模型, 制作符合该公司的岗位说明书、职位报名登记表、面试考官评分表和面试评估表;三是基于汉邦科技所构建的能力素质模型, 进行必要的笔试和结构化面试题本的设计;四是基于汉邦科技所构建的能力素质模型, 进行必要的背景调查工作。

2. 基于能力素质模型的面试前期工作。

(1) 进行基于能力素质的岗位分析。确定基于能力素质模型的岗位说明书和职位申请表。岗位说明书是指对对岗位工作的性质、任务、责任、环境、处理方法以及对岗位工作人员的资格条件的要求所做的书面记录, 职位申请表格更加地突出了应聘人员的个人真实信息、个人能力素质的展示。

(2) 挑选面试官并进行面试技巧的培。面试官素质要求:一是必须具备相关岗位要求的专业知识;二是充分了解汉邦科技所构建的中层管理能力素质模型和关键能力指标;三是熟悉公司所构建的能力素质模型, 也能够了解公司招聘动机和企业中长期发展规划。同时精心设计一个完整的培训课程, 让面试团队所有成员都能够很好地使用基于能力素质模型的测评方法和考评工具。

3. 基于能力素质模型的结构化面试。

基于能力素质模型的结构化面试, 是汉邦科技招聘中层管理人员整个环节中最重要的一环。结构化面试, 也称标准化面试。相对于传统的经验型面试而言, 结构化面试是对具有针对性的面试内容、评分标准、评分方法等问题进行系统化、标准化、结构化的面试方式。这种面试更易做到公正、公平、公开和标准化。该方式可以使面试主题更加突出, 可以直接有效地获得应聘人员的一手资料和综合能力素质反映, 从而能够有效提高汉邦科技招聘效果。

四、结论

本文从汉邦科技公司中层管理人员招聘过程中存在的五大问题出发, 通过建立汉邦科技中层管理人员能力素质模型, 提出了基于能力素质模型的招聘策略, 以解决汉邦科技中层管理人员招聘中存在的问题。

参考文献

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[3]倪伟, 国有企业中层管理者胜任力模型构建探讨[J].改革与开放, 2012 (4) 22-23

[4]吴诗蕾, 赵猛.企业人员招聘中存在的问题与对策研究[J].吉林省经济管理干部学院学报, 2011 (2) 23-25