数据产品经理面试

数据产品经理面试（共13篇）

1.数据产品经理面试 篇一

产品经理是一个以软实力为主的岗位，不需要你设计，不需要你写代码，需要你干什么，心里必须有数。把这个说在前面，是要提醒你，产品经理虽然不一定需要你上硬货，但你千万别把面试当做一个扯蛋的过程，虽然“你觉得什么样的产品是好产品?”这样的问题看起来是面试官在和你扯蛋，但是这其实是一个非常专业的问题。首先一定要把产品经理当成一门专业来看待，要把面试当做一个规范的行为来看待，万不可随意瞎扯。

压力测试是给外行的人做的，对于专业的人来说，讨论专业的事，任何问题都不要归结于压力测试的思路去。以逻辑和说服力征服对方，产品工作就是一个先自己想明白，再不断说服所有人的过程。

在知乎另外一个关于面试豆瓣产品经理的问题上，我们可以看到一个失败的产品面试过程，失败在哪里，其实没有人给出解读。产品经理面试经常犯一个错误，就是认为问题没有标准答案，诚然，产品工作中的确没有全对全错，但是面试是一场考试，是考试必定有高下，有高下就必定有标准，接近那个标准的，就是正确答案，远离那个标准的，就是错误答案。面试的过程，就是让自己的回答无限接近标准答案的过程。

回到那个豆瓣面试，里面有一个问题我也曾经常遇到，“Q:你觉得什么样的产品是一个成功的产品?”或者是“成功的产品有什么标准?”。你可以这样答：好玩的产品就是成功的、用户人数多的就是成功的、能为公司赚钱的就是成功的、UI做得漂亮就是成功的。当然从扯蛋的角度看，这样的回答本没有问题，但是如果是产品经理面试，这样的回答要打零分。为什么呢?不要忘记你的身份，是要来面试产品经理，好玩的产品一定成功吗?成功，但这是从用户的角度看问题，用户人数多就成功吗?这仿佛是一个聪明的答案，但其实是很容易被问死的，多少用户算多?用户人数多就一定很成功吗?能为公司赚钱的就是成功，逆推回去没为公司赚钱的就不是好产品吗?许多产品人气很旺但是并不要赚钱，只是用来市场卡位的，这样不算好产品吗?这是运营的思路，不是产品经理的思路。最后一个答案，长得好看的产品，那是美工的思路，也不是产品经理的思路，甚至是用起来爽的产品，也只是交互设计师的思路，同样不是产品经理的思路。这些答案我也曾一二三的列出来，自以为得计，但其实都只证明了自己的无知，对产品工作缺乏思考而已。

那什么才是产品经理的思路?对于上面的问题，目前为止我得到的最好的答案，是简单的三条，这三条或许并不是标准答案，但折射出来的道理，可以供每一个想进入产品行列的同仁借鉴：

一个好的产品，首先要解决用户的需求;一个好的产品，其次是要有黏性;一个好的产品，要拥有不错的体验。

什么产品才是一个好的产品，满足以上三条，就是好的产品。这才是产品经理的思维——透过现象看本质，深度解读一个问题，提炼出问题的规律，并用这个规律来指导产品开发设计的行为。产品经理是用脑工作，不是用手。产品经理的三个关键词：需求、黏性、体验，这三个是产品工作中每天都要挂在嘴边，刻在脑海的。

首先说第一条，需求，这是一个产品之所以被称为产品的前提，产品的本质就是用来解决需求的，黏性和体验是之后的事，如果我给你一个空调，八星八钻，黄金面板，最先进的工艺，按下按钮就播放你喜欢的音乐，但是我告诉你，它是没有制冷和制热功能的，你觉得它是一个成功的产品么?所以说，一个好的产品，或者是说成功的产品，一定要首先解决用户的某种需求，或者是更好的解决了别的产品已经解决了的需求，这就是好产品的第一条标准。看起来像废话，但是这就是抽象出来的规律，也是无可辩驳的事实。

第二条，黏性，这是一个成功产品的另一个典型特点。一个成功的产品，一定是不断被用户想起的产品，一旦用户产生了某种需求，就能想起你，这就是一个好的产品。有黏性的产品一定是很好的解决了某种需求，而且做到了竞品没有的高度。用户用了一次就不再使用，说明你的产品并不好，或者说干脆就是定位有了问题。QQ的黏性为什么那么强?为什么中国人喜欢用百度，为什么许多产品看似概念不错，体验也没什么硬伤，却如同昙花一现?就是在培养用户黏性上面没有做好。所以解决了用户某种需求的产品，并不一定就是好产品，还需要被用户不停的想起，从这个角度说，一个漂亮性感、能解决你性欲的女人和一个能和你相濡以沫让你感受到被爱的女人，谁优谁劣，高下立判。

第三条，优秀的用户体验，这也是一个成功产品的典型特点。我曾以为这是产品经理的全部，后来我才明白，其实所谓优秀的用户体验是交互设计师要考虑的问题，而交互设计只是产品经理工作的小小一环。优秀的用户体验可以为产品加分，但是绝对不是最重要的，想当年互联网草创时期，产品体验一塌糊涂，但是用户依然趋之若鹜，因为你的产品解决了用户的需求，犹如一个农民在挖地时用的锄头，从某种角度看，既不漂亮又不省力，但却当之无愧是一个好产品，因为它解决了农民种地的需求，另外只要农民种地就会需要它。当然，如果你做了一把体验更好的锄头的确是更好的产品，但是那其实不是最本质的。

这三条规律，是一个产品作为一个好产品的根本特点，是三条放之四海而皆准的规律，而不是主观的某种看法或停留在表层的认知，这就是产品经理应有的能力——从复杂的现象中抽象出普世规律，然后利用这个规律指导产品的方向。

这样一个简单的问题，折射出的是产品思维、产品工作经验、归纳总结的能力，这绝对不是一个扯蛋的问题，而是一个高明的面试题，你回答不出来，或者是如扯蛋般给一个自己主观的感受，是不会被面试官认可的，这样面试官才会打破砂锅问到底：那新浪微博是一个好产品么?支付宝是一个好产品吗?是一个好产品吗?面试官要的，不过是你评判好产品的标准罢了，不是真问你它们是不是好产品，而是考察你，知不知道什么是好的产品，试图让你总结好产品的几个特点罢了!

回到我们的面试，在整个产品经理的面试中，你需要坚持的一条原则，我总结为四个字——“产品思维”。与之相应的，有几个误区，分别是“用户思维”、“运营思维”、“老板思维”、“程序员思维”、“美工思维”、“战略家思维”，这些思维产品经理都必须要有，但是在面试时，这些思维都是一种干扰，起着极大的误导作用。还是上面的问题，如果用这几种思维去回答“什么样的产品才是好产品?”这个问题，分别是这样的：

用户思维：好玩的、操作爽的产品就是好产品

运营思维：用户能自然增长的产品就是好产品

程序员思维：质量高、操作流畅、逻辑清晰的产品就是好产品

美工思维：长得好看、用色规范、界面精美的产品就是好产品

战略家思维：市场定位精准，为公司整体战略做出重大贡献的产品

老板思维：能说服投资人、能给老子转到钱的产品就是好产品

大家想想，自己曾如何回答这个问题的?你是以什么立场来回答这个产品经理面试中一定会遇到的问题的?现在回想一下你面试的答案是不是真的符合一个产品经理的自我修养?这些回答都没错，而且是很对，但是你从哪个角度看，这个很重要，面试官不在乎你的答案是什么，在乎的是你的立场是什么，换句话说，你有没有“产品思维”。

从第一个问题中，我提出了一个问题，就是很多人在面试的过程中，把产品经理当成了一件扯蛋的事情，认为和面试官瞎扯几句，就可以了，扯得开心，皆大欢喜，然后扯了半天，发现面试官好奇怪，我这么合理合法合情合一切的答案为什么他就是不满意，而且不停的追问，他是否有病?不是人家有病，是你没弄明白人家的需求。

面试官的需求说白了就一句话，展示你的产品思维。

我们顺着这个思路考虑一下在产品经理面试时常见的几个问题：

Q：遇到不可沟通的人怎么办?

首先我要说的是，不可沟通的人是不存在的，很多人会直接回答：“我没遇到过不可沟通的人。”这就是叫板，难道面试官不知道不存在这样的人吗?常见的看起来比较聪明的回答有这些：据理力争(都说了不可沟通你还争个屁，是要打架吗?)、找上司来帮忙(什么都找上司你的能力怎么体现?)、说服意见相同者以团队力量来说服(没听过真理掌握在少数人手中么?)，这样的答案显然都漏洞百出，不仅不加分反而减分，你会说是呀，我通常都是这么干的，我有经验，但你不要忘了这是面试，你的答案不足以说服面试官你就是错的。

这个问题其实还有几个姊妹篇：你和上级发生分歧怎么办?你如何说服你的老板?如果大多数人都不支持你的意见怎么办?技术团队不服从你的决策怎么办?

说白了，这些问题的核心就是：你通过什么方法去说服其他人?

都说产品经理的天职就是沟通，但是沟通不等于扯蛋，沟通是要讲方法的，沟通包括理性的沟通和感性的沟通，感性的沟通比如说：“请反对者吃个饭，取得他的信任”，这当然也不失为一种策略，但是这里要回答的，必须是理性的沟通，你如何通过科学的方法说服其他人?标准答案只有四个字：

“数据分析”

有许多人对数据分析是嗤之以鼻的，认为数据其实是扯蛋的，我们首先要清楚，数据分析是一把双刃剑，可能在主观操作下，得出完全错误的结论，从数据的来源、数据的选择、数据分析的方法等各个环节，都可能出现差之毫厘失之千里的结论，但是，作为一名产品经理：

数据分析是到此为止最科学、最高效、最富有说服力的决策方式

一个好的产品经理必须重视数据，从数据中获得支持自己观点的力量，因为大多数人不相信人，只相信事实，哪怕是有明显偏差的事实，也比“我认为”有说服力得多。

你要做一个产品经理，必须对数据保持高度敏感，擅长使用数据，乃至于迷信数据，都是一种正确的态度，要说服团队中的其他成员，你必须给出足够有说服力的理由，数据分析的结果是客观存在的事实，这是最有说服力的武器，无论你怎么据理力争，无论你已什么做威胁，无论你以什么糖衣炮弹做幌子，只有事实能说服所有人。这才是产品经理的“产品思维”。

Q：什么样的产品经理是一个优秀的产品经理?

这也是许多面试时会遇到的问题，相信所有从事产品工作的人都看过一本书，那就是《人人都是产品经理》，书写得不错，但是这其实是一个伪概念，按照这本书的逻辑，我可以说人人都是皇帝，人人都是作家，人人都是清洁工，人人都是CEO，人人都是程序员，人人都是士兵，人人都是将军，人人都是天才，人人都是，随便一个概念都可以往里面套。这本书揭示了一个现象，就是其实作为一名用户，大家都可以用产品经理的视角去审视产品，这是对的，但是如果你真以为随便谁都可以来当产品经理，那就是被忽悠了。

面试官要面试的，是一名专业的产品人员，而不是那个人人都是的“产品经理”。这两个概念有什么区别?人人都是的那个角色，是一种视角，而专业的产品人员，是一种思维，说白了，你听得出什么样的节奏是最呀最摇摆，你就是一个音乐品评者，而你懂得为什么这样的节奏是最呀最摇摆，你就是一个音乐家。一个是知其然，一个是知其所以然，一个是用最浅显的眼光去感受，一个是用最深刻的思考去分析总结，这是完全不一样的两个层次的概念。

许多人被苏先生误导，以为产品经理就是一个扯蛋的职业，谁都可以来干，谁都可以干好，这绝对是对产品工作天大的误解。产品经理是一个技术活，而且是一个需要许多的积累、学习、总结、历练的职业。一个合格的互联网产品经理，起码要有以下几条重要的能力：

互联网思想：屌丝、长尾、流量、跨界、极致、简约、社会化...

用户体验理论：用户行为分析、心理学知识...

三个代表重要思想：框架逻辑、交互设计、UI设计

科学发展观：平台、迭代、大数据...

这些能力和技术、设计的思维都不一样，技术和设计研究是产品成功的“术”，而产品经理的能力，却体现在把握产品成功之“道”，所有产品的成功，都有一定的前提和规律，产品经理要做的，就是分析总结这些成功的原因、失败的原因，将整个团队带向一个偏向正确的方向，所以才有了竞品分析、市场反馈等等必须要每天去做的工作内容。

Q：如何看待微信的成功?

张小龙作为优秀产品经理的代名词，微信作为移动互联网时代最成功的产品，犹如经典教科书般的存在，谈论微信，是许多互联网公司面试产品经理时绕不过去的话题，如何看待微信的成功呢?我首先说一下我认为最失败的回答：

“因为腾讯庞大的用户基数，微信是富二代”

这是产品经理面试中最失败的回答，注意，我所说的是失败，不是错误，因为你说了一句正确的废话。还是回到我们的场景，你在面试产品经理，你需要用产品经理的视角去分析所有面试官提出的问题。

微信的成功，是天时地利人和配合的产物，犹如我问你一颗种子为什么变成一棵大树，你可以回答我无数正确的答案：它走运没有被鸟吃掉，它小时候一把火没被烧死，它旁边没有比它长得快的植物挡住光线。是的，这些答案貌似都有道理，但是它没有回答我问题的核心。面试官在为什么什么，面试官想要得到什么样的答案，这个非常重要。面试官没有说明的前提，一定要在心里默默的补起来：请单从产品角度分析微信成功的原因。

小马哥对腾讯的产品之所以成功是因为QQ弹窗的说法不屑一顾，他说，如果腾讯的产品和服务本身很差的情况下，用户只会把弹窗视为一种骚扰，而不是欢乐的接受。公正的说，我认同这种说法。

强调微信富二代的身份，起码说明了两个问题：第一，你是一个不相信产品内在力量而相信运营重要性大于产品本身的人;第二，你没有产品思维。

关于微信为什么成功，推荐大家看一本书，叫《微信来了》，书中诠释了一些原因，我列举几条：

从模仿到超越，没有必要重新发明轮子

让用户陷入贪嗔痴的人性弱点中

快速迭代，勇敢试错，永远的bate版

欢迎服务，抵制营销

.......

微信的成功，从产品经理的角度看，是决策的成功、对人性洞察的成功、对需求精准把握的成功、对市场分析充足的成功，而不是富二代的成功，因为我们很容易用腾讯那么多失败的产品案例推翻你的偏见。话说回来，即使真的你觉得微信一文不值，就是靠QQ起来的，记住这里是产品经理面试，你也不能傻乎乎说出你的真实想法，那不是面试官想要的答案。

不知不觉，码字几千，其实不外乎在说一件事，产品经理貌似是一个人人都可以干的行当，实则如同一座冰山，用户看到的只是产品最终展现出来的形态，而产品经理却需要打造出水平面以下的巨大支撑，这个支撑越大，浮在水面上的内容就会越多。

产品经理的面试，就是看一个人能不能看到冰面以下的那些内容，你是产品经理，就要用产品思维说话，就要用产品经理的视角看问题，否则你将得不到专业产品人员的认可，也没有办法说服大家按照你的思路去做产品，那人家又岂敢将动辄百万投入的项目交付到你的手上?作为一个产品经理，我们要学的还太多。

2.数据产品经理面试 篇二

产品管理最初是由美国宝洁公司于1927年率先采用的。当时公司推出一种佳美牌 (camay) 香皂, 但销售业绩较差。公司启用的一名叫麦古利的年轻人在一次会议上提出:如果公司的销售经理把精力同时集中于camay香皂和lvory (宝洁的一种老牌香皂) 的话, 那么camay的潜力就永远得不到充分发掘。同时, 他提出了品牌人的概念, 一个品牌人应该有一个销售小组的帮助, 每一个宝洁品牌应当做一个单独的事业在经营, 与其它品牌同时竞争。麦古利赢得了宝洁高层的支持。同时他的成功表现使公司认识到产品管理的巨大作用。之后, 宝洁便以“产品管理体系”重组公司体系。这种管理形式为宝洁赢得了巨大的成功;同时, 亦成为全球产品管理的典范。

时至今日, 大公司、大集团、多品牌战略已成为我国企业发展的一个重要方面;而如何进行品牌定位、整合资源, 形成自己的品牌特色和忠诚的顾客群, 无疑也为产品经理提供了诞生的土壤;而根据前程无忧网统计显示:在所调查的所有市场营销类岗位中, 产品经理的需求遥遥领先于其它岗位。这也另一侧面说明产品经理这一岗位已获得了大家的共识。

产品经理承担的工作

虽然在不同的公司, 产品经理的角色和职责互有差异, 但是有一些关键职责是任何一个产品经理都应承担的。可以将其归纳为如下六个方面:

1、市场调研:

市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量, 其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。

2、产品定义及设计:

产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档 (PRD) 来进行描述。产品设计是指确定产品的外观, 包括用户界面设计和用户交互设计, 包含所有的用户体验部分。在大型公司里, PM通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计, 不过在小公司或者创业公司里, 产品经理也许需要全包这些工作。这是产品经理工作中最有价值的部分, 如果产品经理工作中不包含这部分内容, 那几乎可以肯定地说, 那不是产品经理的工作。

3、项目管理:

项目管理是指带领来自不同团队的人员 (包括工程师、QA、UI设计师、市场、销售、客服等) , 在预算内按时开发并发布产品。在大型公司里, 通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作, 产品经理只需提供支持。不过在创业公司里, 产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司, 技术负责人也可能作为项目经理, 处理大部分项目管理事宜。

4、产品宣介:

主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场, 也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。大公司的产品经理通常都有产品市场、市场推广和媒体关系团队帮忙进行对外的产品宣介。这是除了产品定义和设计之外, 对产品经理而言价值第二高的工作, 尤其是在向老板、市场同事宣介产品并让他们感到兴奋的时候。

5、产品市场:

主要是对外的信息传播——告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等。

6、产品生命周期管理:

指那些随着产品经历概念化->发布->成熟->退出市场整个生命周期中的产品管理活动。

如何做个称职的产品经理

产品经理是企业的商战军师、利润执行者。企业要设立产品经理主要出于三个目的, 首先, 企业需要商战的军师, 产品需要长期的战略思考人, 以产品经理为核心, 实施全员营销, 把握产品线的发展;第二, 通过产品经理加强业绩保障, 确保短期收益, 产品经理自始至终都是产品线运作的关键所在;第三, 企业需要不断激发创业精神, 需要对市场的快速反应, 产品经理是最适合的人选。

角色:基本是建议者和咨询者, 而不是决策者

产品经理的一切行为都以产品为基本出发点。产品经理是产品线中最重要的角色, 他时时刻刻为自己的产品着想, 熟悉自己的产品, 同时在产品战略方向上博采众长, 掌握产品最终发展方向。

真正了解消费者是要花一番功夫的。产品经理不仅要研读所有的消费者报告, 还要深入研究的全部过程。比如, 观察焦点团体座谈以及聆听电话访谈, 甚至有时还要亲自进行研究或者进行挨家挨户的访问。与此同时, 产品经理亲自阅读消费者来信, 到卖场观察消费者选择产品的行为和过程, 与消费者闲谈有关产品选择的话题, 也试着去了解其选择的心理过程。

工作素质:良好的沟通协调能力

产品经理要协调好各种关系, 包括研发、测试、文档、市场、销售等部门的人, 在保证品质的情况下如期的推出产品。任何事情都是靠人实现的, 所要协调的主要是人力资源, 绝不能因为要完成一个项目而占用所有测试人员的时间。不同部门的沟通并没有多大的区别, 但不同部门的领导做事方式可能不一样, 因此, 一方面要看对方配合的程度高低, 同时要学会在恰当的时候和恰当的人谈恰当的问题, 只有解决好问题才能有效的将事情向前推进。

职责:建立一个策略发展和检查程序

允许产品经理否决只有大量统计数字而没有合理策略的劣质营销计划;你对产品化学成份的了解不会高过研发人员, 对某地区的销售状况也不比地区业务经理来清楚, 对产品成本的认知也低于采购人员。但是你对产品化学成份的了解必须高于采购人员, 对产品成本的认知也比地区业务经理或研发人员来得清楚, 甚至对某地区销售状况的了解, 也高于研发人员。而且, 你最好比上司更了解你的产品, 因为你的知识随时会被测试。商业间的对话是以事实为基础, 所以你必须拥有事实根据。

任务:定义问题并协助他人完成任务

产品经理对产品的了解, 应该比公司任何人都深入。产品经理的成功系于是否有能力获得他人的支持与合作, 并顺利完成任务。负责产品创意、生产、包装、促销规划以及零售业务等工作人员不需向产品经理汇报。产品经理没有权力下达对工作人员做任何要求, 但是他必须运用一切手段达成任务——通常采用双赢的策略。产品经理就像是高级干部与工作人员的一扇窗户, 产品经理的领导就是说服别人依你的想法行事。

发展:鼓励创意

任何与产品有关的事情皆与创意有关。尤其是包装、设计、广告和促销。而且创意是主观的, 不易以实际为分析评价。一个新点子通常是脆弱且易受攻击的, 同时, 它的优点并不立即可见, 必须经过一番演变或接近完成时, 优点才会清楚显现。产品经理要做的就是仰赖创意提供者, 鼓励创意。当然, 鼓励创意的流程是一项非常重要的技巧。

产品经理——笔试、面试

地区:成都 人物:狮堂光 笔试产品经理

川大是迅雷此次招聘的最后一站, 招聘:测试工程师, Q&A工程师, 界面工程师, 产品经理等。洋洋洒洒竟然被分为了四大类。最后两个职位销售与策划, 会计师, 被归为E类。前四类都要笔试, 而不同职位竟然有不同的卷子内容来考察, 而且还有一笔, 二笔甚至有的职位据说还有三笔, 真的是极其谨慎啊, 相信这样弄下来没有真正实力的是完全靠不了运气和巧的吧!只有E类职位不用参加笔试, 而要拿回总部12月中旬左右来全国范围内斟酌。

于是我投了产品经理。主要平时还挺关心互联网的, 8年互联网经验也算老网民了, 体验一大把。有全国“挑战杯”创业计划省奖, 创业竞赛的校优胜奖, 经历上还有些获得了“四川大学创新基金”“四川大学计算机 (软件) 学院创新实验室”的支持, 跟互联网web2.0创业公司谈过, 当过学校广播站网络部部长, 在收购迅雷的对手flashget的265实习过……我想这些简历拿上去, 至少比其他人有竞争力点吧?于是便投了。

当天晚上12点收到了笔试短信。第二天参加笔试, 下午2点到电子科大307教室参加笔试, 一共有42人左右。在这个教室里坐的是来自成都各大高校, 其中电子科大居多。迅雷包容人参加“霸笔”, 附上简历即可。因此我们产品经理这一职位的教室瞬间又变的拥挤了加上霸笔的就有了52人左右。

笔试内容让我再次大跌眼镜。居然一点都不畸形。我都已经做好做最头疼的那种数字推理, 图形, 或者英语阅读, 性格测试, 甚至行为风格测试的准备了!结果一共八道题。全是主观阐述题。第一道, 分盐题, 有140克的盐, 一个天平, 一个2克和一个7克的砝码, 要你称三次, 三次之后将140克分为50克和90克两堆;第二道, 智商题。其实是道很老的微软面试题, 由于我平时很少看这些, 所有完全不知道。是4瓶药, 有一瓶变质的让只称一次找出来。变质的那瓶里每片药比正常的重+1。下来听同学和我哥说都见过做上了, 我那个嫉妒啊;第三道, 写一个完整的产品规划方案包括哪些部分;第四道, 设计一个完整迅雷的注册流程;第五道, 怎么根据资源来收集用户信息;第六道, 希望迅雷提供什么增值服务;第七道, 列举经常上的五大网站和他们的特色;第八道, 阐述迅雷的和竞争对手的竞争策略。这些都比较简单, 我洋洋洒洒发表了些自己的观点, 还剩半个小时让我苦思前两道。做这类题实在不行, 心理又急, 最后就乱想了两个解答方法潦草的写上去, 总不能空着吧!

当天晚上8点20多还是接到迅雷电话过了笔试, 第二天九点半去电子科大宾馆面试。进去发现先是群面, 大家坐一起跟两个迅雷的招聘官各说各言聊天似的很畅快。然后一起做了几道智力题, 说一个钉子钉在地上 (进去三分一左右) , 很稳。我们当场有11个人, 让我们每人拿一根钉子, 就是说将11根钉子都放在这根钉在地上的钉子的螺帽上。开始没人想出来。于是给10分钟。讨论出来几个方案。给三次提问的机会。还是无果。还说什么中专生都可以做出来地, 后来干脆不限提问次数了。我们起码想出十来种方法结果都被推翻了。

轮到我上去面了。考官是位四十多岁的男士, 让我阐述下我做过的项目, 我把带来的创业计划书给他, 结果他根本看都不看!让我自己阐述给他听。之后又问我觉得迅雷5有什么不足。我开始从最大的方面分类, 从资源死链安全度方面开始侃, 本来理好了有很多条的, 包括些新建任务要弹主窗口的细节问题。结果侃到第二点资源清晰度方面的时候竟然让我撞上了死角, 他马上说:既然你说到了清晰度, 那你给我讲点办法怎么解决清晰度的问题。我讲了几种办法, 他都一一否决了, 明确不满意。哎, 他那意思就是要我拿出专业系统和技术解决办法来。我就只有坦诚说还没想好了。后来我问起其他人, 才知道纯粹是我自己撞到枪口上的, 原来这个清晰度的问题是他面试问过许多人的必杀问题之一。

很快他就让我提问了, 我还感觉太快了很多没说呢!随便提了两个问题, 他还让我继续提, 我就干脆说没了。于是他说等下他, 我们一起下去, 我才知道原来我是最后一面的。坐电梯的时候我又问:是不是产品经理校园招聘很难啊, 我听说从开始到现在最后一站一共也就4个offer。他回答说:是的, 产品经理一般不校园招聘。我当时听了只觉得希望更渺茫了, 然后下去又一起做了几道智力题。最后让我们明后天等第一批offer。每个人下去做一个迅雷6的设计方案, 如果没有第一批offer那么这个方案将会作为第二批offer的一个评比因素了。

地区:北京 人物:党韬 面试产品经理

面试第一步:介绍自己

任何职位的面试, 第一步无外乎是介绍自己, 尽管我不喜欢, 尽管我不擅长, 但是依然需要介绍自己, 否则如何让用人单位了解你?

工作经历:

a.工作经验:

做过的工作内容, 项目经验更好, 尽量可以详细描述。

b.工作业绩:

描述在过去的公司所完成的项目, 工作内容, 工作结果及相应的业绩。

以上是为了证明你的工作执行能力及项目经验。而由于产品经理职位的特殊性 (横向跨部门沟通, 多角色沟通等) , 所以下一步需要描述为职位经验及管理经验。

职位经验:

a.产品诞生流程的理解

b.产品部结构的理解 (被问到的问题)

针对公司项目及方向, 提出自己的理解

公司招人, 就是为了用人, 为了更好的完成公司的项目计划及最终的目标, 而好的人才, 可以确定保证以后的路线达到最终的目标, 所以对公司项目的理解及解决, 很重要。

a.项目方向及最终目标

项目方向决定了项目内容, 产品线结构, 目标人群等, 而最终目标决定了产品的盈利模式, 盈利及发展周期, 整体路线等因素, 所以一定要在对方说明项目同时抓住这两点因素。

b.产品内容或服务结构

根据项目方向, 确定目标人群, 根据目标人群, 确定提供的内容及服务, 又是一个相互制约影响的“因素线”, 这部分的回应就是要靠经验及过去的知识积累了。

c.产品的展现形态

同样的内容, 不同的展现形态, 最终的结果相差可以大到出乎你的意料, 所以一定要选择好内容及服务的展现形态。依然依靠的是产品经验。

行业经验

即使工作流程, 工作道德, 沟通, 执行力等因素是各公司, 各行业互通, 但是行业经验依然会影响人的工作业绩及工作状态, 效率等, 这个不能强求, 但是请记住一句话:或许我无法解决问题, 但是我可以很快的找到解决问题的办法。

3.面试你的数据 篇三

招聘时看过了简历，之所以还要面试，是因为简历中的信息往往不能够全面地反映求职者的能力及其与招聘岗位的契合度。同样的，仅仅依赖对数据的简单统计描述，数据分析师和数据驱动的决策也往往会错失一些重要的信息。所以，有经验的数据专家通常会在进行深入分析前先“面试”一下数据，即对原始数据有一个亲身的感知。用数据分析师的行话来说，就是看一下“数据到底长得什么样”。在大数据时代，把原始数据都看一遍当然是不现实的也是不必要的。所以真正的数据面试通常是用一种人机配合的做法，即通过分析师对原始数据的查看与数据软件处理的交互来实现。

数据面试一般可分为两个步骤。第一步是随机抽取一定量的原始数据（比如数百名顾客的纪录）来浏览一下。这一步不仅可以让数据分析者对数据有个直接的感知，而且可能发现一些数据录入、数据格式上的明显错误；更重要的是，这一做法往往能帮助分析者看到一些之前不曾想到的数据规律，并在之后的进一步数据分析中对这些规律进行假设验证。不久前，笔者曾经对某网上银行移动端用户行为进行过一些研究。通过浏览数百名用户的原始交易记录，笔者发现，用户使用移动端的一般规律是，从简单账户查询过渡到小额支付，再过渡到大额的转账汇款等交易。当然这一规律是否真的有普适性还需要用大数据做严格意义上的统计假设检验。尽管一个经常接触用户的客户服务经理可能会觉得这样的移动端行为演变模式是显而易见的，然而不通过对原始数据的这般面试，专业的数据分析师或许很难想到这种潜在的用户行为规律。这是因为数据分析师与一线业务经理对客户行为的熟悉程度存在差异。而企业中广泛存在的各部门间的交流瓶颈，特别是一线业务人员与后台数据分析师之间的沟通不畅，使得分析师或其他数据使用者对原始数据的面试显得尤为重要，因为这种面试能让数据分析人员得以对数据背后的业务和用户行为有更好更多的了解。

数据面试的第二步则是看一下数据中每个变量的分布直方图（histogram）。如果是随时间变化的变量，还应该作图看一下它随时间波动的情况。一般的统计软件都提供这些功能，但是我常常发现连一些颇有经验的数据分析师也经常会忽略这一步，而只是看一下均值方差等常见的简单统计量。其实分布直方图包含的信息要比均值方差多得多。它不但让我们能一目了然地看到是否有极端值的存在，还往往能带给我们市场细分的新启示。我曾经分析过一家电商的销量分布直方图，发现其月销售额是由大量千元左右的中低值定单和近百个超大定单（数十万元以上）构成的。据此进一步追溯原因，才了解到原来这家B2C网站的用户中还存在一些商业用户。而这些商业用户作为一个重要的细分市场，当然也需要与一般终端用户在营销上区别对待了。

在实践中要真正了解分布直方图所展示信息的背后成因，往往需要回到原始数据中去查看一番。因此数据面试的两个步骤通常是交替使用，密切结合的。曾经有过这样的一个例子。分析师利用某信用卡公司的数据研究持卡人用该公司信用卡加油的情况，其中一个变量是持卡人两次用该卡的加油时间间隔。通过查看这一变量的分布直方图，他们发现有相当多持卡人的这一间隔分布在一天之内和数月之后的这两个极端。原因会是什么呢？分析师接着回到原始数据中去查看这些持卡人的消费纪录明细，发现这些持卡人平时几乎不用该卡，却喜欢在自驾游时带上这张卡，并用于加油餐饮等。管理层获知这一分析结果，很快根据多年的行业经验做出了自己的判断：这些持卡人很可能有多张信用卡并常用竞争对手的信用卡，然而那些卡的额度可能不够高，日常消费使得可用额度不足了；所以出门旅游就用平时不常用的那张卡。有了这一洞察，下一步针对这类持卡人的精准营销策划就能积极展开了。

当然，随着数据的不断增加，数据中的变量数目可能会多到连查看每个变量的分布直方图也变得不现实。这时我们就只能有选择地挑选一些变量进行查看，就如同因为面试时间有限，只能挑一些重要的问题来问一样。那么我们应该如何来挑选出需要特别查看的变量呢？一个好的做法是从业务和统计两方面着手。从业务角度出发，我们可以挑选出与业务最相关的那些变量。这里数据分析师自身对业务的熟悉度以及分析师与业务人员之间的沟通起着重要作用。从统计角度出发，我们可以用分析软件找出不符合正态分布的那些变量，着重于查看那些偏离正态分布最多的变量。通俗地讲，这些变量是“长”得最怪的，因而更有可能带给我们意想不到的洞察。另一个好的做法是用分析软件找出每个变量可能存在的异常值（outlier），然后对这些异常值进行“面试”。异常值往往是最富含信息量的，它们或许反映了数据收集中的差错，或许折射出企业运营中的失误，或许能成为重大发现的引子（比如历史上许多药品的发现）。

在大数据时代，数据资源正成为和人力资源一样重要的企业竞争优势的来源。因此，管理者应具备如重视人才一样重视数据的意识。有了这一意识，企业上下，从管理者到数据分析师，每个围绕数据的利益共同体成员，才能够尽快形成做好数据“面试”的好习惯。

4.百度公司产品经理求职面试经历 篇四

职位类型：产品经理

面试地点：深圳

招聘公司：百度

百度公司在很多人心里这么多年一直是互联网的龙头老大，回忆起小编高中时，第一次看见百度这个网页时也没怎么引起我的兴趣，顶多就是个不错的搜索网页，后来也不知道过了几个月，大家都在用百度，才恍然大悟，百度几乎成了生活的必须品。经历了这么多年，百度依旧是我们生活不可缺少的一部分，同时也树立了它在小编心里的地位，如果能去百度当一名职员该是多么的荣幸呀。

首先是笔试的两道题

第一题：

请分别给出世界杯开赛前、开赛期间、和开赛结束后，“世界杯”这个关键词下的用户主要需求，以及网页搜索结果展现页面。(50分)

(如果对世界杯不熟悉，可用一个热门电影代替，分析电影在上映前、上映中、上映后等各个时间区间的需求变化并设计展现页面)

第二题：

如果不考虑数据的获取成本(假设任何数据都可以获得)，请设计一款百度地图和大数据相结合的产品，产品形态不限。(50分)

注：需要说清楚包括但不限于以下内容：产品的功能，产品的主要界面框架图，产品的价值。产品形态可以是一个独立产品，或一个承载于百度地图产品的模块。

然后就是面试分别是两次面试

一面：

询问了一下自己的`实习经历以及在学校做的项目。这个在以前的面试过程中基本都有遇到过，所以过的比较快。同时问了喜欢用哪些APP，并和说出它的优缺点，并和竞品进行对比。最后，抓住其中一款产品让楼主加新功能，不停问了我10分钟，算是压力面。

二面：

本来最开始说不需要经过总监面的，晚上通知我说，总监那边说要看看，让我第二天早上来一下，然后第二天早上就去参加总监面了。

问的问题，也是我对旅游整个大行业怎么看?哪里可以有突破的契机?觉得哪个点最重要，最有可能成功?然后该如何去设计?部门经理就说，总监那边反馈说还不错，可以直接给offer了!!!

5.采购经理面试题 篇五

考察内容：采购经验、工作能力

1.请简述一下采购的流程？

参考要点：供应目标定位－市场分析－识别潜在供应商－选择评估报价－合同准备以及谈判－签约。

2.谈谈采购经理的工作内容？

3.请列举你过去工作中的成功案例？

考察内容：供应商开发沟通

1.你觉得如何对供应商进行考察考核？确保合格供应商的引进呢？

参考要点：通过对供应商初步资料的审核，现场的审查，管理者代表的交流，体系控制的了解，通过综合评分机制进行引进。

2.对于一款新产品，你如何评估供应商的报价是否合理？如何取得最好的价格？

参考要点：要用供应定位模型来看是属于哪个区间的产品，然后再选择合适的供应商，价格选择并不一定是最重要的因素，关键是识别该品项的优先级别。

3.如何建立供应商的沟通渠道?

参考要点：通过开展供应商大会、考察拜访、约谈、电话、等多种方式和供应沟通联络，建立起与供应商高层的直接联络方法，定期的对重点供应商开展上述工作，确保合作关系的稳定。

4.供应商的开发途径有哪些？

参考要点：通过专业的网站 搜索 以及相应的信息发布平台，通过电话 网络 会议等途径开发或邀请相关的优秀供应商进行合作，开发中一般要注意本地外地兼备，厂家为主贸易商为辅，综合实力较强等方面进行要点掌握。

5.支付方式一般如何和供应商沟通？

参考要点：通过不对等的要求对供应商通过沟通 谈判 协商等工作开展要求供应商无条件接受相应的支付方式或者额度的更改要求。

6.如何对优势垄断供应商的不合理要求进行处理，采取何种方法？

参考要点：一般通过多轮谈判或者总量计划签订来避免不合理的现象发生，多种渠道储备备份供应商，通过竞争谈判的杠杠来对供应商进行施压，对不合理的要求要坚决立场，通过合理有效的要求已达到避免产生相应情况出现的局面。

考察内容：工作方式与部门沟通合作

1.如何保证采购计划及时的和生产对接确保生产持续完成？

参考要点：计划下达时要注意生产部门需要的时间点、需要的工作面来确定采购计划的制定和采购预期到货时间从而保证生产的持续。

2.你怎样协调与财务部门、生产部门的关系？

考察内容：综合素质

1.你觉得你的优点和缺点是什么？

2.你对待遇有什么要求？如果不能达到你期望的待遇，你如何处理？

采购经理面试题

一、考察内容：采购经验、工作能力

1.请简述一下采购的流程？

2.谈谈采购经理的工作内容？

3.请列举你过去工作中的成功案例？

二、考察内容：供应商开发沟通

1.你觉得如何对供应商进行考察考核？确保合格供应商的引进呢？

2.对于一款新产品，你如何评估供应商的报价是否合理？如何取得最好的价格？

3.如何建立供应商的沟通渠道?

4.供应商的开发途径有哪些？

5.支付方式一般如何和供应商沟通？

6.如何对优势垄断供应商的不合理要求进行处理，采取何种方法？

三、考察内容：工作方式与部门沟通合作

1.如何保证采购计划及时的和生产对接确保生产持续完成？

2.你怎样协调与财务部门、生产部门的关系？

四、考察内容：综合素质

1.你觉得你的优点和缺点是什么？

6.从产品研发看项目经理的角色扮演 篇六

1 项目面临的问题

随着公司的发展, 公司研发部的项目逐渐增多, 压力日益增大。研发项目面临以下问题。

(1) 劳动强度大:活动期间内人员的体力和脑力严重超支。 (2) 财务预算超支:由于没有对研发过程中的各种支出做出一个比较详细而严密的预算, 所以在项目期间往往会出现许多预算之外的支出, 使研发项目最后结算时出现超支。 (3) 项目交叉管理过程混乱:由于在研发项目前期的分工混乱, 缺乏规范的管理, 直接造成研发过程中人员调配、流程执行等环节的混乱, 严重影响了研发质量。 (4) 管理观念落后:部分研发经理把研发过程中容易出现突发事件、事务繁多、时间集中的特点当作一种忙、乱、累场面的必然理由, 缺少科学化、规范化的组织管理。从上述问题我们可以看出, 与传统部门管理相比, 研发项目管理最大的特点是必须注重综合性管理, 有严格的时间期限和费控要求, 以及人力与物力约束条件, 此外还要对项目的整个生命周期进行管理决策。通过项目管理对任务进行分解、控制和管理, 对进度、预算、成本、风险等因素进行充分考虑并严格规划, 力求科学地研究活动执行过程中的方方面面, 提前规划, 科学执行, 尽量减少出现的不必要的人力、物力和财力的浪费, 能够在最大程度上保证任务的顺利完成。在这种情况下, 公司加大项目管理的应用力度, 对公司各个关键项目进行整体把控和管理指导。其间, 本人担任了公司“点读笔”产品研发项目的项目经理, 体会到了项目经理的酸甜苦辣。在公司高层的大力支持下, 我们全面采用了项目管理方法, 将具体的项目管理方法与工具引入到研发项目的管理中, 帮助研发经理完成对项目时间、成本、质量的集成化管理, 为项目管理各层次人员都提供了便捷的沟通工具和交流平台, 有助于项目信息清晰准确地传播。而“MS Project Professional”等软件对项目的动态跟踪和即时监控功能则保证了研发计划的顺利落实, 推动了研发质量的提高。

2 产品项目管理规定及项目总流程

(1) 项目总流程。产品研发项目的每个阶段都有自己的起止范围, 有本阶段的目标、计划和本阶段要产生的结果。项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程, 产品研发的项目管理流程一般包括以下几个部分: (2) 项目总流程说明。该项目分为“项目策划”、“立项”、“项目计划”、“项目总结”、“产品入库”几个个阶段。公司领导或产品总监有意向开始一个新项目时, 先任命一名项目经理, 由项目经理完成《产品立项报告》文档, 并通过立项评审, 完成立项的工作。任命项目经理, 由产品部门经理提名, 产品总监确认。若项目经理未完成立项, 则公司不对此项目进行人力及费用支持, 根据实际情况, 公司可决定取消项目。通过立项后, 产品总监为此项目制定项目级别, 为项目经理调拨人力, 正式成立项目组。项目完成立项后, 进入“项目启动”阶段, 项目经理负责细化和完善项目计划, 完成项目启动阶段所需的各种文档, 正式开始项目。项目进行过程中, 由公司进行项目规范执行状况检查, 并由总经办统一处理。

如图1所示。

3 项目管理过程活动说明

(1) 立项管理。在项目管理过程中, 启动阶段是开始一个新项目的过程。启动产品研发项目, 必须了解该项目在目前和未来主要发展方向, 项目将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动产品研发项目的理由很多, 但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的保障。立项阶段的最重要内容是完成《产品立项报告》, 并召开正规的立项评审会, 要求总监以上领导参加。产品项目立项完成后, 产品项目经理从VSS服务器上CHECK OUT出《××公司产品开发项目总表》, 在项目列表中加入此项目信息后, CHECK IN此文档。当此项目对应的《××公司产品开发项目总表》中的信息有更新时, 项目经理负责更新VSS服务器上的此文档。

(2) 项目计划管理。在项目管理过程中, 计划的编制是最复杂的阶段, 项目计划工作涉及各个项目管理知识领域。在计划编制的过程中, 可看到后面各阶段的预期成果。计划的编制人员要有一定的项目运作经验, 在计划制定出来后, 项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后项目过程中的变更控制都将是参考计划阶段的文件而产生的。1) 在研发项目中, 项目计划的管理原则: (1) 合理分工, 合理安排进度; (2) 要考虑到组员的能力、体力、细心程度的合理分配; (3) 要考虑时间计划的冗余 (制定两份计划) ; (4) 要考虑计划的健壮性, 在计划中考虑风险; (5) 项目计划必须设置若干里程碑, 在每个里程碑时刻设置评审;2) 项目计划管理的内容包括: (1) 使用Project完成《项目计划》文档; (2) 根据每次项目状态报告, 来更新和补充《项目计划》。

(3) 项目风险管理。项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程, 它包括将积极因素所产项目风险管理流程生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。 (1) 完成《项目风险计划》文档。 (2) 在《项目状态周报》中, 完成《项目风险跟踪表》。

如表1, 2所示。

(4) 项目资源管理。 (1) 完成《资源管理计划》文档。 (2) 在《项目状态周报》中, 完成《项目资源跟踪表》。

如表3所示。

(5) 项目例会制度。 (1) 每周召集项目组成员召开项目例会。 (2) 询问项目组成员每个人的工作进度。 (3) 协调项目组成员之间的工作配合。 (4) 布置下一阶段项目工作内容。 (5) 会后完成《项目状态周报》。

(6) 项目状态周报。在项目过程中, 每周都召开项目例会, 根据例会沟通情况整理《项目状态周报》, 发送给项目相关人员, 抄送给公司高层领导, 以检查项目中的各项工作任务是否按期完成以及工作质量是否达到要求, 保证项目信息传递的畅通有效。《项目状态周报》包括的内容如下: (1) 跟踪项目计划的执行进度, 记录实际项目情况和计划之间的偏离情况。 (2) 跟踪项目风险管理计划, 记录风险列表中的状态, 查看是否有新增风险。 (3) 根据实际发生的情况, 修正项目计划。 (4) 记录目前的问题, 如需要, 则向高层提出解决问题的建议。

(7) 项目评审管理。评审的目的是在项目各个里程碑时刻, 检查项目的里程碑目标是否完成, 对下一里程碑的计划进行及时调整。主要形式包括普通会议形式、同行评审形式、电话评审形式、网上评审形式等。在该项目中, 我们在《项目计划》中设置各个阶段结束的里程碑, 在里程碑处召开项目阶段评审会。同时会前完成评审汇报材料, 会后请评审会成员填写《评审报告》。

(8) 项目版本管理。项目版本管理的目的是按照一定规则保存项目过程中的所有重要文件, 避免发生版本丢失或混淆等现象, 并且可以快速准确的查找到所需要的任何版本。项目版本管理过程中需要注意以下问题: (1) 项目组的各个管理文档, 要求使用VSS版本管理工具来进行统一管理, 保存在VSS服务器中防止文档丢失。 (2) 使用文档时, 先从VSS服务器上CHECK OUT文档, 修改后再将文档CHECK IN上服务器。 (3) 下载查看文档, 而不需要修改文档是, 使用GET来获得文档。 (4) 不得删除VSS上保存的每个文档以前的版本。

4 优秀项目经理要扮演的角色

通过监督执行该研发项目, 深刻体会到了项目经理在一个项目中的重要性。经过多年的项目经理工作体会, 我觉得项目经理在项目中应是多重身份的扮演者: (1) 扮演工程师——做事有计划性, 善于合理安排工作, 制定合理的工作计划, 并监督计划的执行。 (2) 扮演教父——权威性、有威严、做事有力度, 分配的工作必须要无条件执行。善于培养人, 善于锻炼团队。 (3) 扮演监工——每天非常频繁的监督检查工作的执行情况。 (4) 扮演协调员——有非常强的交际协调能力, 善于和组员、上级、其他组之间沟通和交往。 (5) 扮演心理辅导师——观察组员的心理动态, 及时做劝解、激励工作。 (6) 扮演精神支柱——所有人都疯了, 唯独你不能疯。 (7) 扮演救世主——在项目处在困境甚至绝境的时候, 力挽狂澜的人就是你。

7.做游戏的产品经理 篇七

这款从美国引进的网游，在中国公测一年，来自中国的玩家数就占到了总人数的四分之三。成绩出乎了包括发行制作人—冯一迟在内所有人的意料。“如果满分是100分的话，这真能打到150分。”

在2008年进入腾讯游戏之前，冯一迟在盛大网络工作了6年。他先是负责与欧美游戏公司谈项目引进，而后成为了两款游戏的产品经理，“因为一直谈合作，对项目你最熟悉，对方的人你又认识，所以签约后自然而然就加入到这个项目，很多公司都有这个传统”。

作为整个项目的Leader，冯一迟需要在产品正式公测前，带领团队完成游戏的汉化、技术接入以及市场预热等各项准备工作。通常，他只有大概一年的时间。

在盛大运作的两个项目，并没有获得预期中的成功，“那是《魔兽世界》如统治般强大的时代，（其他）只是失败多少的问题”。这多少让冯一迟觉得有点遗憾。“虽然99%的游戏都会死掉，但失败了还是会觉得很对不起团队。因为一个游戏的工作周期至少有两到三年，意味着他们人生中最好的时间都是在跟你混。”

冯一迟也并非毫无所得。他总结自己除了获得实际运营产品的经验之外，更重要的是，逐步明白了欧美游戏公司的思考方式—这使得他在加入腾讯，并掌管《英雄联盟》后，能在中美双方团队中扮演起润滑剂的角色。

系统对接就曾经是一个大难题。腾讯服务器用的操作系统和美国游戏开发公司Riot Games所用的系统不一致，第一轮技术测试跑下来，冯一迟形容“简直不堪回首”。他们不能确定所发生的故障，到底是因为程序本身的瑕疵，还是因为操作系统不一所造成，双方团队开始互相扯皮。

如果要让Riot支持腾讯的系统，至少要花6个月时间。冯一迟明白，当时美国的本土市场正处于上升期，要让他们为了前景还不甚明朗的中国市场投入如此多的精力，Riot并不乐意。而腾讯已经有一个数百人的支持团队在做自身服务器的维护工作，如果要让腾讯支持Riot的系统，需要新设一个团队，这听起来也像是“不可能完成的任务”。

在花了三个月都无法让Riot妥协之外，冯一迟意识到可能需要腾讯做一些让步，否则不但双方团队的抵触情绪都在增加，项目进度也会被严重拖后。最后在请示说服了老板之后，他解决了这个问题，使项目顺利推进。

作为一款游戏的产品经理，随着玩家数量的攀升，在获得成就感的同时，冯一迟也感受到了压力。“去网吧，发现打游戏的人可能有一半都在玩我们的游戏”，“以前，我可能会很快做出某个决定，觉得所有人都应该会。但现在玩家实在太多了，我没有把握有多少人会喜欢。”

8.销售经理面试问卷 篇八

销售经理面试问卷1、2、对于礼品市场来说，你个人是怎么看的3、4、5、6、7、8、你需要多久时间，用什么方式了解行业，了解后制定一个大概的区销售计划 在定价时，代理商和经销商的利益分配方面，你会考虑哪几点。一个省份月销售额为三万元，现计划将他做到八万元，你会有什么计划，令结果实现。经销和代理商在销售过程中利益方面发生冲突怎么处理 让你组建团队，你用人的标准是什么？你会从哪几个方面进行管理 做市场的过程中，你最成功的市场是哪个，成功的是什么？有失败的话，失败的是什么 做为销售人员你的优、劣势在哪里？

9.财务经理面试问题 篇九

一、在目前的公司，您是如何管理财务部员工的，部门员工如何分配工作？

二、若公司法定代表人更换，作为财务经理应如何开展工作？

参考答案：

1、做好财务内部审计前期工作分工，职责明确到人，业务落实责任；2、3、4、对清理往来、财产物资清理、现金、银行存款监督盘点； 排查会计重大事项遗留问题，进行整理，形成说明材料； 审核财务报表及会计相关资料，对资产、负债、所有者权益进行财务比率分析；

5、6、出具内部审计报告； 拟定下一步的财务工作计划。

三、任举一例，说明您在某项税金处理方面的心得和体会。

四、财政年报和汇算清缴报表口径有什么差异？

财政年报一般就是财务报表（资产负债表、损益表、现金流量表），而汇算清缴报表是指企业所得税表。

五、公司开办费如何进行会计核算？所得税清缴时如何进行调整？

开办费计入“管理费用—开办费” 开办费也是你公司为生产经营发生的，取得发票了就能正常税前抵扣，无需调整！没有发票的话就不能税前扣除了，就得相应在调增会计利润。

六、叙述目前海淀区增值税一般纳税人企业纳税申报程序。

1、申请报告。纳税人申请办理一般纳税人认定，必须向税务机关出具书面申请报告。申请报告应着重说明申请认定一般纳税人的具体理由，以及履行一般纳税人的义务能力。

2、工商行政管理部门批准发放的营业执照。

3、与纳税人的成立以及经营活动相关的章程、合同、协议等资料。

4、银行账号证明。

5、注册资金证明。（商贸企业）

6、法人代表、办税人员的身份证明（居民身份证、护照或其他合法证件）。（商贸企业）

7、房屋产权证明、房屋租赁合同等证件、资料。（商贸企业）

8、税务机关要求提供的其他有关资料、证件。

对与总机构不在同一县（市）的分支机构，在申请办理一般纳税人认定时，还应提供总机构所在地县级以上国家税务局批准其总机构为一般纳税人的证明（总机构《增值税一般纳税人申请认定表》等材料的影印件）。

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七、我公司开设子公司，先暂定子公司只负责来料加工，采购、销售均在母公司，这样做是否合理，有无问题？

10.叮咚小区：干掉那个产品经理 篇十

过去一段时间，社区O2O都是市场的焦点，在被资本频频追逐的行业背景下，叮咚小区的“败走京城”着实令人惊讶。

把视线拉回到2014年5月，彼时叮咚小区CEO粱昌霖+亿元融资+社区O2O的组合看起来简直就像一个完美的爱情故事，巨大资金带来的保障让叮咚小区全无后顾之忧。纸面上看起来似乎完美无缺的联姻为何在短短几个月之内遭遇了物是人非，这让我们忍不住猜想，到底是哪些因素让叮咚小区的爱情故事破灭的。

打开手机上的App Store，叮咚小区的内容提要上写着：叮咚小区致力于成为幸福生活的建设者，帮您解决问题，提供贴心服务。创始者梁昌霖认为，叮咚小区最初的定义是生活社区，从比如拼车、二手交易、聊天等各种繁杂琐事中，挖掘的生活服务，将是叮咚小区的盈利之道。不难看出，叮咚小区初衷的定位在于服务，把服务做到位，做到细，做到社区的资源完全被整合。也就是说，在先期要先整合资源，然后再去吸引潜在的用户。

可是他们产品设计和推广方式却背道而驰。据说，梁昌霖将他100多人的地推团队分成三支队伍，其中主要负责广告创意和投放的只有两三个人；负责接洽物业、商户，达成与叮咚小区合作的有10多个人；而负责线下的邻居服务和小区扩展，也就是拉人安装叮咚小区软件的人数最多，差不多有100人左右。

这样一来，原本定位社区服务的软件突然变成了纯社区社交软件了，用户是多了，但完全没有到位的社区服务无法产生黏性，用户通过软件完全满足不了需求，从而导致用户流失的速度远大于推广速度。

回到App Store上，叮咚小区的评论页面更是惨不忍睹，用户体验几乎是一边倒的差评，其中更有甚者评价道“此产品经理可以拉出去毙了”，还有用户直接调侃道“花那么多钱做地铁广告拜托花点心思”，最令用户吐槽的无疑是“小区100人以上才能使用”的霸王条款，一下就把潜在用户挡在了门外，有用户直接评论道：“如果已经认识100户邻居，我还用这个应用做什么？注册完就卡在邀请邻居页面，不能跳过，没有其他选项。这是我用过的用户体验最差的应用之一，差评！”诸如此类的评论数不胜数，简直让人啼笑皆非。

小区居民没有得到自己预想中的便利，这就使用户感到理想与现实的落差，感觉自己被一个披着小区服务，实则是社交媒体的AppP给欺骗了，因此招来诸多用户的批评，这就造成了客户的美誉度极低，导致它如今成了众矢之的。核心功能，基础用户的积累推广还未做好，就着急做大做全，这样的做法只是拔苗助长。

此外，一位行业内人士透露，叮咚小区在广告领域投入了1200万元，吸纳了30万名用户，平均每个用户获取成本为40元。这样一来，获取用户的成本太高，而且体验没上去，用户黏性太差。而通过大数据分析可知，当新客引入成本大于50元、忠实顾客转化率低于30%时，项目很难达到目标。

叮咚小区虽然遭遇了一系列的问题，但是作为一个互联网从业者，我们应该庆幸，叮咚小区仅仅是收缩，而不是毁灭。作为有过社交化产品运营成功案例的叮咚小区创始团队，需要的是更多的合理化建议，帮助调整，尽快地恢复到良性发展。

叮咚小区当前的困境，也是目前移动互联网发展的现状。事实上，到目前为止，中国移动互联尚未形成成熟的商业模式，在模式未定的今天，大家都是在尝试。可以预见的是，基于本地化的社区服务市场是巨大的，并且基于本地化的社区服务类互联网平台将成为人们未来生活的伙伴。

11.数据产品经理面试 篇十一

一、编辑的产品经理角色分析

编辑要理解产品经理的角色定位,编辑是图书的创意者、开发者、管理者、维护者。

1.创意者

编辑是图书产品的首要创意者。编辑可以从一个新选题开始,一个新书名开始,也可以从一个新作者开始,还可以从一个新项目开始进行图书的开发,编辑是第一手信息的选择人,也就是图书的创意者。没有好的创意,就没有后续优秀图书的诞生。创意者需要多根据一些现有销售数据和前沿新信息来支撑,同时创意者还需要进行一些产品的设计与规划。

2.开发者

编辑是图书产品的开发者。图书的出版过程是需要开发的,举例来说,图书的书名、内容、封面构思、版式设计等都是需要编辑来把握,然后进行开发。再就是编辑作为开发者还要对该出版领域的行业动态进行不断的判断,通过实时调整来改变开发状态。另外寻求合适的新作者与合作团队也是编辑的开发者角色的体现。

3.管理者

编辑是图书产品的管理者。从图书选题立项开始,编辑的管理角色就开始了,比如图书的出版周期安排多久?具体到编校时间、排版时间、印刷时间等都是需要来计划和安排的。另外编辑需要协调好各个流程、部门配合、上市发行、营销宣传等,这里说的就是如何管理好工作的节奏。如果项目较大,乃至整个项目成本也是需要编辑管理的。

4.维护者

编辑是图书产品的维护者。图书出版上市后,首次发行了多少,书店大体上架了多少,最后库存多少,需要编辑根据实际数据去具体分析,去分析图书的当前状态,这是编辑的初步维护。然后是书店的再次添货阶段,编辑就可以通过添货数量的多少来判断该图书是否满足读者的需求了,此时的数据为后续选题策划提供很好的参考基础,这是编辑的深度维护。另外关于编辑维护者的角色也体现在要维护好的作者团队和读者群上。

二、编辑如何做好产品经理的方法分析

编辑做好产品经理,要有产品经理的思维意识,结合图书产品特性,培育各方面能力,来适应产品经理角色。编辑还要有产品经理情怀,用心去经营这个领域。再就是持续的执著,并且具有挑错的精神,那么做好产品经理将不在话下。

1.编辑要具有产品经理的思维意识

编辑应该具有一些新的思维模式,根据当下市场情况,这里主要说的是:产品思维、互联网思维、创新思维、学习思维。

(1)产品思维:结合图书产品特性,编辑的产品思维首先应该以内容为主线,在图书内容丰富的前提下,通过增加一些新服务的方式来延伸产品的扩展度,拓宽产品的增值服务。举例来说,比如增加图书的VR系统模块,让读者在学习书本知识下,通过附加系统得到一些新服务,类似的有考试模拟演示、虚拟实验等。(2)互联网思维:结合当下互联网+潮流,编辑具备互联网思维应该是必备的。编辑可以通过互联网来挖掘新作者,通过互联网来推广图书产品,通过互联网来优化出版社工作流程等,这些是很必要的。(3)创新思维:创新是要不断地改变现有的工作模式,如果没有创新,新的成绩难以实现。现在的创新点很多,比如工作内容的创新、营销的创新、工作流程的创新。编辑工作也是一个面临多种创新的角色,举例来说图书营销可以用微信来推广,通过微信软文抓热点来推广宣传新产品,其他的如用产品推广产品,靠名人来推广产品等方式。(4)学习思维:编辑可以说是一个杂家,对很多方面的知识有所了解,随着社会科学的变化,编辑的知识体系应该有所更新才是。对待一个新稿件,与新作者的沟通,都会在新知识新思路上碰撞火花,这时需要编辑多学习,时刻保持学习的心态。同时,编辑应多认识新事物,善于洞察发现新的工作方式,在发现之后的实践工作其实也是一个学习的过程。

2.编辑要具有产品经理的多种工作能力

(1)内容编辑能力:作为一个编辑,最基本的能力属于文字语言能力。其次是要善于对编辑工作内容的管理,比如在作者和用户的文档编辑管理方面,统计和归类好各种数据;比如在宣传营销方面,编辑要经常性地撰写宣传文档工作。(2)技术能力:对于此能力,或许编辑认为具备这方面的能力并不重要,但是现在的编辑其实已然是一个综合性较强的多能选手,在各种问题处理上需要具有很多技术能力。比如说要熟练word,excel操做,统计发货数据、销售数据、库存数据、退货数据等,通过分析数据发现图书销售的各种问题,用数据与作者或销售人员沟通问题。再比如在营销时进行封面及作者的宣传,能够熟悉使用PHOTOSHOP或许更方便。(3)沟通能力:编辑的沟通能力首先是要如何与作者有效的沟通,比如及时反馈作者提出的问题,与作者沟通要坦诚,会巧妙地给作者提出意见,可以应用反话正说,明话暗说等巧妙的沟通方式。在沟通之时要注意三思而言,要有合适的礼节,要会写信。再就是编辑要学会与各个合作部门的顺畅沟通,与不同部门的沟通要采取对方能够理解的方式和术语,这要在充分了解对方的基础上才能得以实现,比如跟编辑有关的总编室、出版部、发行部等保持沟通。另外学会与人沟通要做到积极主动、换位思考、及时反馈。(4)项目管理能力:编辑的项目管理能力首先是项目的总体预算管理,比如项目大小、人员多少、预计出版周期、总共成本、项目任务池等。然后是项目的执行管理,比如给项目成员明确的任务单、工作目标、制定日计划、周计划、月计划、时间拖延问题等。再就是项目的质量管理,比如制定好编加的规范、分环节分问题去发现问题、分类去解决问题、对问题要有两手准备。最后就是项目的档案管理,比如常见的选题方案、合同、稿件、规范性文件、技术标准、绩效评审文件、财务文件等,这些便于后期及时查找或者参考。(5)资源整合能力:这里说的资源整合能力首先是整合读者需求,通过需求的整合来策划产品满足读者要求。然后是整合各种内容资源,比如可以将一个选题点扩大成为更多的分支选题点。再就是善于整合作者资源,比如整合作者擅长的领域、作者相互的合作编写、作者相互用书、作者相互推介图书等。

3.编辑要有三心

概括来说编辑要将心比心、处处留心、有一颗粗糙的心,简称三心。将心比心可以理解为以最真诚的心去与作者交流,实事求是地站在双方的立场上解决问题,保持共赢。处处留心指在工作细节上发现问题所在、发现机遇所在。有一颗粗糙的心意味着坚持与坚强,遇到拒绝、遇到困难不要退缩,不要有一颗玻璃心。

世界在变化,出版业在变化,顺势而动,全媒体下出版社编辑要有产品经理思维,要有市场性思维。

摘要：在全媒体环境发展下,出版业面临竞争加剧,出版社编辑工作会具有更多的挑战性。本文根据出版社编辑工作性质,结合图书产品特点,提出了编辑要向产品经理角色转变,并介绍了如何做好产品经理。

关键词：编辑,产品经理,出版社

参考文献

[1].兰洁,唐圣平.策划编辑如何结合工作撰写论文[J].科技与出版.2016(03)

[2].姚顺.出版社策划编辑如何运作大型项目[J].传播与版权.2014(08)

[3].唐黎.产品经理对图书出版机制创新的借鉴——兼论图书策划人的作用[J].改革与开放.2002(01)

[4].蒋艳,宋吉文.图书产品经理能力模型分析[J].出版参考.2013(05)

12.经理面试自我介绍 篇十二

我深知，在现今社会中，空有理论是远远不够的，需要将所学理论应用到实际中去，在校期间，一直积极参加各种活动，提高自己的工作能力，具有较强的责任心，能够吃苦耐劳、诚实、自信、敬业。并且脚踏实地的努力的办好每一件事。曾经在陕西军工集团陕开电器公司实习，把自己学到的理论知识和实践相结合。加入党组织的让我变的更加成熟，让我更有责任感。 我热爱贵单位所从事的事业，殷切地期望能够在您的领导下，为这一光荣的事业添砖加瓦;并且在实践中不断学习、进步。

过去并不代表未来，勤奋才是真实的内涵，对于实际工作我相信，我能够很快适应工作环境，熟悉业务，并且在实际工作中不断学习，不断完善自己，做好本职工作。

13.数据产品经理面试 篇十三

随着信息技术的发展,信息系统在各领域快速拓展,电力行业的信息化促使电力数据迅速增长和不断融合,电力大数据时代已经到来[1,2,3,4,5]。 电力行业数据量大、类型多、价值高,贯穿电力工业生产及管理等环节。 因此,应当积极投入到数据挖掘与分析运用中,挖掘数据价值,实践大数据战略,为电力企业决策与管理提供科学指导。

经济波动及形势变化对人民生活、企业生产和社会发展有着重要的影响。 及时、准确地掌握经济变化信息,对于政府政策的制定、企业生产的调整具有积极的作用。 宏观监测指标体系及一些量化指数 (如CPI、PPI、PMI等指数 )的建立 ,能够及时反映经济的变动情况和变动程度、监测经济的发展动态及预测经济的发展趋势[6,7,8]。 例如:供需不平衡对市场经济运行的高效性、稳定性有着重要的影响,所以提出CPI、PPI指数来判断供需平衡程度,估算通货膨胀(或紧缩)风险;为了能够监测经济的发展动态、反映商业活动的现实情况,因此提出PMI指数作为一个先行指标监测经济运行、预测经济走势和转折点。

同样地,电力市场中也存在与市场经济中相类似的一些问题。 电力供求的矛盾是电力市场的基本矛盾之一,对电力市场运行的高效性、稳定性有着重要的影响[9,10]。 企业作为电力市场的主要组成要素, 其经济效益的波动和变化会影响行业的电力需求数量,导致电力市场的供需不平衡,从而影响着电力部门的市场决策。 因此,需要运用科学的方法对电力市场供求变化进行研究,监测其动态变化、分析其所处状态以及预见其发展趋势,掌握电力市场供求变化的规律,为电力市场营销决策提供可靠的依据。

目前国内外已经提出很多负荷及用电预测的方法[11,12,13,14],如:基于灰色理论的预测方法、基于进化机制的预测方法以及基于支持向量机的预测方法等。 但这些方法理论性较强、建模复杂,降低了其实用性,而且需要大量的历史数据进行训练,快速性、时效性较差,没有先行作用。

本文将借鉴宏观经济监测指标体系建立和量化的方法,建立一个监测行业用电情况及预测行业用电趋势的行业电力监测体系,并对行业电力监测指标体系进行量化,提出电力经理指数EMI(Electricity Managers Index),为监测行业用电动态 、反映行业用电的现实情况和其整体的增长或衰退程度以及预测行业用电趋势提供参考和依据。 该方法不仅简单、 快捷,还具有先行性和时效性。

1 行业 EMI 指标体系的构建

1.1 指标选取流程

为确保选取的行业电力经理指数关键指标具有全面性、合理性和易操作性,需明晰指标选取的具体流程,主要包括三大步骤。

步骤1:基于行业EMI的实现路径,分别在电力统计数据侧和行业市场数据侧选出能够影响行业用电量的关键因素,据此初步选出评价行业EMI的关键指标。

步骤2:将初选的关键指标以问卷调查的形式向行业内的专家征询意见。 基于问卷调查结果,对初选关键指标进行有效性检验和优化,判断初选的关键指标的合理性,删除不合理指标,实现对初选指标的优化。

步骤3:根据关键指标优化的结果,以行业EMI为评价对象,以电力统计数据和行业市场数据为评价维度,建立行业EMI关键指标体系。

关键指标选取的具体流程如图1所示。

1.2 指标初选

由于电力统计数据能够直接反映行业的用电情况;而行业市场数据则直接反映行业效益,从而间接反映出行业的用电情况。 因此,行业的用电量主要来自于电力统计数据侧和行业市场数据侧。 为此,将电力统计数据和行业市场数据作为评价维度,分别选取电力统计数据和行业市场数据中影响行业用电量的关键指标,以此全面反映行业用电趋势。

设计指标选取的调查问卷,确定评价者范围,向专家和评价者征询指标选取的意见。 评价者判断给定指标对EMI的影响程度,并对指标进行排序。 回收、整理调查问卷,形成初选关键指标。

a. 电力统计数据关键指标初选。

电力统计数据侧初选指标包括:申请和完成的扩容容量、申请和完成的减容销户容量、申请和完成的净扩容容量、申请和完成的扩容企业数、申请和完成的减容销户企业数、申请和完成的净扩容企业数。 另外,考虑到用电量在时间上与其滞后项之间存在自相关关系,因此也把行业用电量作为一项指标。

b. 行业市场数据关键指标初选。

行业市场数据侧初选指标包括:订单量、产量、 库存量、订单完成量、生产线规模、设备数量、产品价格、价格空间、本行业政策、上游行业政策、行业市场情况。

1.3 基于统计检验-粗糙集分析法的关键指标选取 优化模型构建

本文基于统计检验-粗糙集分析法对初选的行业电力经理指数关键指标的合理性进行检验和优化,主要步骤如下。

步骤1:将初选的指标分成连续型指标和离散型指标。 连续型指标指具有确定数值的指标,离散型指标指具有大概范围、不具有确定数值的指标。

步骤2:对于连续型指标,把指标看作时间序列,利用统计检验[15,16,17]对连续性指标进行有效性检验和优化,具体步骤如下。

a. 首先利用各初选指标的历史数据进行回归分析,检验指标与用电量的相关性,剔除关联度小的指标 。

b. 对各指标数据进行单位根 (ADF)检验 , 检验指标的平稳性。 ADF检验模型1、2、3的回归方程分别如式(1)—(3)所示。

同时估计出上述3个模型的适当形式,然后通过ADF临界值表检验零假设H0:δ = 0。 只要其中有一个模型的检验结果拒绝了零假设,就可以认为时间序列是平稳的。 当3个模型的检验结果都不能拒绝零假设时,则认为时间序列是非平稳的。

c. 对于非平稳的时间序列 ,则需要进行协整关系检验。 把一系列指标历史数据看成一个时间序列, 如果k个时间序列y1、 y2、…、 yt、…、 yk都是d阶单整的,存在一个非零向量 β,使 β y:I(d - b),则称y是协整的,向量 β 为协整向量。 如果2个向量都是单整向量,则只有它们的阶数相同时才可能协整。 采用Johansen协整检验,滞后阶数根据AIC或SC最小原则确定,如果相应的迹统计量小于临界值则拒绝H0。

d. 最后当变量之间存在协整关系时 ,则对变量进行格兰杰因果关系检验,得到最终的指标。 其检验模型为:

其中,q、p分别是x、y的滞后阶数。

检验的零假设H0为:x是y的非格兰杰原因,即H0:β1= β2= … = βq= 0。 若零假设H0成立,则有:

步骤3:对于离散型指标,利用粗糙集理论[18,19]对离散型指标进行有效性检验和优化,具体步骤如下。

a. 建立综合评价信息系统和决策表 。

b. 确定离散各属性区间 ,根据各属性区间大小对指标数据进行离散化处理。

c. 确定等类集合分别为 :U / ind (C)、U / ind (D)、 U / ind(C -{ci})。

d. 导出条件属性集合正域posC(D)、posC-{ci}(D), 条件属性集合基数为card[posC(D)]、card[posC-{ci}(D)];

e. 计算知识D ( 决策属性指标 ) 对知识C ( 评价指标集合)的依赖程度rC(D)及知识D对知识C -{ci} 的依赖程度rC-{ci}(D)。 即:

f. 计算条件属性对决策属性的重要程度 σ(ci), 即 σ(ci)= rC(D)- rC-{ci}(D)。 如果某项指标的重要度很小,说明指标体系的评价对其依赖性很小。 这项指标对指标体系的贡献度可以忽略,此指标可被剔除。

步骤4:将基于统计检验-粗糙集分析法优化后的连续性指标和离散性指标综合,得到最终的行业EMI指标体系的关键指标。

基于统计检验-粗糙集分析法,对初选指标进行关键指标选取优化如下。

a. 通过调研可知:电力数据具有确定数值 ,是连续型指标;而市场数据具有大概范围,不具有确定数值,是离散型指标。

b. 对于连续型指标 , 通过1.3节中连续型指标的处理方法,利用调研数据对1.2节中初选的连续型指标进行有效性检验和格兰杰检验得到对行业用电量有先行性影响的指标,结果如表1所示。 表中,A为申请净扩容容量;B为申请净扩容企业数;C为完成净扩容容量;D为完成净扩容企业数;E为用电量。 因为格兰杰检验得到的时间序列具有先行性,因此优化得到的指标具有先行性。

c. 对于离散型指标,通过1.3节中离散型指标的处理方法,利用调研数据对1.2节中初选的离散型指标进行检验和优化得出重要度较高的指标,结果如表2所示。 表中,总基数为168;决策属性基数为119。

1.4 指标权重确立

本文采用主客观相结合的组合赋权法,既体现出指标的价值量,又体现出指标的信息量。 权重确立的具体步骤如下:

a. 利用基于相容矩阵的层次分析法计算各指标的主观权重系数;

b. 利用粗糙集中的重要度计算各指标的客观权重系数;

c. 设定经验因子 ,将主客观权重进行合成 ,获得主客观的综合权重;

d. 根据指标权重和指标值 ,采用线性加权法对各个指标进行加权计算,得出综合评价结果,即EMI。

通过上述指标体系优化构建,得到12个二级指标,再结合层次分析法和粗糙集法得到各指标的权值,最终形成一个完整的行业EMI指标体系,如表3所示。

从本文的实例验证的效果而言,这些指标已经可以较为准确地预测用电趋势,但不排除还可以新增一些指标。 对于新增的指标,同样可以通过本文提出的方法先验证其有效性决定是否采用,再进行预测。

2 基于行业 EMI 指标体系的评价方法

在确定的行业EMI体系的基础上,利用综合评分法得到EMI来预测行业用电趋势。

2.1 数据汇总

对行业中用电大户企业和典型企业按行业EMI指标体系中的指标进行电力数据和市场数据调研,将各项数据与上月相比的变化百分比按照表4进行区间离散化。 考虑到变化百分比越大的企业数会越少, 为了使每个区间包含等数量的对象,因此将离散区间按基本持平(-5%,5%)、增加或减少[5%,25%)、 增加或减少[25%,75%)、增加或减少[75 %,+∞)进行划分,本文将基本持平的离散化等级定为50,作为一个基数,离散化等级以10作为一个梯度变化。

按照离散后的等级数,统计每个指标下各等级20、30、…、80所含有的企业数。

2.2 单个指标等级数计算

a. 连续型指标等级数计算。

计算出指标的净变化量和总变化量,采用不加权的方法得出百分比并按照上述离散区间对计算出的百分比进行离散,得到离散等级数。 计算方式如下:

其中,CI j是第j个连续指标的等级数;CHN j是第j个指标的净变化量;CHSj是第j个指标的总变化量。 如果CI j为正数,说明本月用电量可能上升;如果CI j为负数,说明本月用电量可能下降。

b. 对于离散型指标等级指数计算。

根据各项市场统计数据的离散等级数和统计出来的各属性中相应等级的企业数,采用加权的方法得出加权后的等级数,计算方式如下:

其中,DIk是第k个离散指标的等级数,它所对应的百分比可以根据离散化区间表得到;Nki是第k个指标中第i个等级数;COki是第k个指标中第i个等级数所含有的企业数;COsum是参与调研的总企业数。

2.3 综合指数计算

a. 月环比指数的计算。

EMI是一个综合指数 ,由各指数的离散等级数加权而成,即:

EMI = 鄱wjCIj+ 鄱w′kDIk

其中,wj是第j个连续指标的权重系数;w′k是第k个离散指标的权重系数。

根据每月的统计数据,由此方式计算出的EMI即为月环比EMI。

b. 定基指数的计算。

定基指数由各期月环比指数连乘计算,公式为:

其中 ,EMI是电力经 理定基指 数 ;EMI1、EMI2、 … 、 EMIt是基期至报告期间各期的月环比指数。

c. 指数的换算方法如下:

2.4 EMI 的含义

把EMI为50时定为基准线,称为荣枯分水线。 EMI大于50表示行业用电需求在增长;EMI小于50表示行业用电需求在下降。 EMI偏离50的程度表示用电量变化的大小,朝大于50的方向偏离越大说明用电需求将大幅增加,朝小于50的方向偏离越大说明用电需求将大幅减小,如:EMI略大于50,说明用电需求在缓慢上升,EMI略小于50说明用电需求缓慢下降。 根据表4离散化区间可以得到EMI与离散等级化后的用电量变化趋势的对应关系,如表5所示。

对于表5中的用电量变化区间,它是指通过EMI指数预测的本月用电量相对上月用电量的变化趋势,而表5中的EMI指数是指通过上月相关指标值得出的EMI指数值。

本文提出的EMI指数预测方法是在当月月初时利用本文指标体系中各指标的上月数据预测当月的用电变化趋势,这就是EMI指数先行性的体现。 因为指标体系中的指标通过了格兰杰检验,即这些指标的变化会导致用电量的变化,且这种变化是一种滞后性的变化,所以可以在当月月初通过指标的上月数据预测当月的用电变化趋势。 一般上月的电力统计数据和行业市场数据在当月月初就可以获得,因此利用EMI预测行业用电趋势不仅简单快速, 还具有先行性和可行性。

3 应用评估

3.1 大工业各月用电趋势预测评估

通过所建立的行业EMI指标体系以及福建省2012年1月至2013年8月电力统计数据和市场统计数据的处理值,得到EMI预测结果与离散等级化的实际用电变化结果,如图2所示。

从图2中可以看出,通过EMI预测出的行业各月用电量变化趋势与离散等级化的实际变化趋势基本一致。

3.2 大工业年用电趋势预测评估

根据上述预测结果,利用2.3节中定基指数计算方法和指数换算方法可得2012年1月至2013年9月的EMI:

其中,EMI1、…、EMI20分别是2012年2月至2013年9月预测的月环比指数。

根据调研数据可知,2012年全年的行业用电量为7 721 632 k W·h,2013年1月至9月的行业用电量为6 157 444 k W·h,通过计算可得:

I = (6 157 444 / 7 721 632 - 1) × 100 % = - 20.26%

即2013年1月至9月行业用电量与2012年全年行业用电量相比减少了20.26%,将此变化区间根据表5离散等级化后约为42。 根据EMI与用电量变化关系,可知EMI的预测符合实际情况。

3.3 典型行业各月用电趋势预测评估

根据2013年1月至9月福建典型行业的电力及行业数据对用电趋势进行预测,并将预测结果与实际用电变化结果做比较。

3.3.1 高耗能行业

本例中的高耗能行业包括黑色金属冶炼及压延加工业、有色金属冶炼及压延加工业、非金属矿物制品业和化学原料及化学制品制造业。 高耗能行业EMI预测结果与离散等级化的实际用电变化结果如图3所示。

3.3.2 出口型行业

本例中的出口型行业包括纺织行业、服装行业和食品行业。 出口型行业EMI预测结果与离散等级化的实际用电变化结果如图4所示。

3.3.3 重点大型企业

本例中的重点大型企业包括机械行业、电子行业和化工行业。 重点大型企业EMI预测结果与离散等级化的实际用电变化结果如图5所示。

通过上述不同行业中EMI的预测结果与离散等级化的实际用电变化的比较可以得到以下结论。

a. 从整体上看 ,EMI法能够较好地预测各月的用电趋势。

b. 从各月的预测效果上看 ,3月和4月的预测结果与实际用电量变化趋势基本一致但偏差较大, 其他各月的预测结果与实际相符。 其原因可能是:2月正逢中国春节,大多企业处于停产或减产状态,而3、4月大量务工人员返城工作,企业逐渐恢复生产 , 从而与前一月相比会出现用电量大幅增长的情况; 离散化区间划分不够精细和合理,在后续研究中会考虑利用模糊集的方法进行改进,通过隶属函数对数据进行离散。

4 结论

本文提出一种基于EMI预测行业用电趋势的新方法,该方法通过统计检验和粗糙集优化建立了覆盖行业电力数据和市场数据的行业EMI指标体系,通过EMI评估行业用电形势、预测用电变化趋势,为电力市场分析和预测提供新的指标参考。