幼儿园人才引进激励机制

幼儿园人才引进激励机制（共14篇）

1.幼儿园人才引进激励机制 篇一

招商银行：生生不息的人才生成、培养和激励机制企业。‚从最初吸引人才的劣势，到成为全国十大最具员工成长价值企业，我们秉

承了‘尊重、关爱、分享’的人本理念，构建了一套生生不息的人才生成、培养和激励

机制。制度和流程是刚性的，但软性的企业文化、价值观更能激发员工的热情和创造力。‛

——招商银行总行人力资源部总经理王万青

【行业类型】银行业

【问题类型】人才培养

【企业背景】

1987年，招商银行在深圳蛇口诞生，成为中国第一家由企业法人持股的股份

制银行，创办之初，招行名不见经传，只有三间办公室，36个员工，其中一些员

工甚至没有从事过银行业。2008年，招商银行总行向海内外招聘40余个岗位的员工，应聘者通过网络投递的简历就达到9万多份。

【解决思路】

一．尊重从细节做起

王万青在给各级支行行长培训时，常说的一句话是：“各级管理者首先是人力资源管理者，你们要考虑员工的心理和压力，考虑如何优化流程。如何优化劳动组合，倾听员工的心声。”招商银行在内部的办公系统“一事通”上开辟专门渠道，每一名员工都可以通过这个渠道发表建议，或者提出批评，甚至可以批评行长。马蔚华行长经常会去看这个论坛，听听基层员工的心声，他说：“有的批评很尖锐，但大家都得认真去听，让每个人都参与管理。”

2010年，招行的员工总数已经由创建时的36人扩展到4万3千人，支行网点达800多个，一级分行达36家。企业大了，组织层级多了，容易滋生高层管理脱离一线情况的大企业病，论坛的存在令所有高层领导能够及时听到一线员工无保留的意见反馈，在表达尊重的同时也为企业找到了许多提高管理效率的良方。

招行曾和世界著名的盖洛普公司合作，2007年在总行和六个分行开展了为期一年的工作环境测评。项目报告显示，工作氛围与提升员工效能有直接的关系，“我们发现，许多员工效能低的团队，其直接负责

人力资源专家——华恒智信

人的情商水平有待提升。而绩效突出的团队，其负责人常是善于决策、敢于负责、勤于沟通、乐于奉献，以人格魅力引领团队成员一起达成发展愿景。”王万青表示，“好的管理者也是领导者，他总是为员工的成功扫除障碍，而不是拒绝和责备他们。”

招商银行宁波分行蔡君是明星客户经理，但是他遇到了一件烦心事，2010年5月他贷给一太食品公司的一笔款成为不良贷款，这是宁波分行成立三年来爆出的第一笔不良贷款。他茶饭不思，在压力中苦苦寻找清收的良策和反思形成不良的原因。5个月后，他发给分行徐行长一封邮件《关于一太的感悟》，列明产生不良的原因，指出银行要高度关注企业投资者八小时之外的道德风险、炒房炒期货和赌博等个人风险，并陈述了如何防止不良和变现的四条经验。徐行长很快对他的建议做出高度肯定，并批复向全行转发。蔡君用心的精神和坚持的毅力得到上司很快的肯定和反馈，激发蔡君的工作热情，最终在2010年10月底，蔡君将一太食品的尾款清收成功。

“尽管招行的薪酬和福利在金融行业内有竞争力，但我们几次内部调查发现，留下员工更重要的是职业发展。”王万青说，“现在的80后员工更注重自我实现，我们提供大量的机会帮助他们成长，比如工作2年后给你一个小团队，让你操作一个项目，在实践中锻炼。”

早在2001年，招行便开始相继构建各类专业人才职业发展通道，包括信息技术、零售和批发业务的客户经理、产品经理、资金交易员、风险经理、审贷官等，现在已建立九个专业序列，全行60％左右的员工纳入到专业序列管理。“我们的目标建立涵盖全员的职业生涯发展体系。今年，我们计划在职务职级基础上构建双通道的发展方案。”

“总行和各分行每年都会拿出一些管理岗位向全行员工竞聘，对那些德才兼备、业绩突出，有发展潜力并且认同招商银行文化的优

秀人才大胆聘用。现在总行部门及分行‘一把手’中，已有不少70

后的身影。80后优秀人才也已经进入储备人才的序列。”

二．建立生生不息的人才培养机制

近年来，随着后备中小股份制银行的奋起直追，国有大银行的集

体发力，招行如何继续保持竞争优势成为首要问题。2009年，马蔚华适时提出招行“二次转型”的战略目标，力争通过三年的时间，由传统的外延粗放型发展方式，转变为低资源投入、低资本消耗、高经营效益的内涵集约型发展方式，从而真正实现以经济利润最大化为核心的效益、质量、规模的协调发展。

人力资源专家——华恒智信

从粗放式发展向精细化管理的变革，必须依赖大批高素质管理人才，作为总行人力资源的总经理，王万青的工作重心就是推进人才战略，“培养自己的干部、引进专家型人才”。

1.新业务领域的稀缺型高端人才—猎鹰计划

比如巴塞尔资本协议，国内没有几个人懂，招行就从美国花旗银行、美国运通公司、加拿大皇家银行引入3位专家型人才。引入的时机正值西方银行业经历危机，高端人才大量释放的阶段，成功地抄底使寻找事业发展平台的海外高级人才和招行国际化的战略目标达到很好的匹配。

2.培养核心管理团队成员

对于核心的管理团队成员，招行一直有

自己培养的惯例。2007年以来，金融行业人

才流动加速，招行从中层管理干部到副行长

级别的高管人员都成为被猎对象，招行也加

速了人才培养进程来迅速壮大自身的人才

引擎。

3.总行的经理级干部—“金狮计划”

用管理者素质测评、导师辅导、高层对话等方法，力求把副手们打造成随时可接班的准管理者。

4.分行经理人—“金鹰计划”

在分行层面，参考金狮计划模式招行推出了针对分行经理人员的“金鹰计划”，2009年在济南与长沙分行做试点。长沙分行试点培训人群为分行中层管理人员，培养方向侧重于领导力提升；济南分行试点培养人群为分行基层管理人员，培养方向侧重于管理素质与能力提升。“金鹰计划”采用“行动式学习”的培训模式，推动管理者学以致用，在2009年试点中，涌现了很多好的问题解决案例，如《如何提升公司客户的综合贡献度》等方案都得到分行领导的认同，有些已经列入未来三年的分行发展规划。2010年，招行结合分行提出的申请和招银大学的实施能力，在全国10家分行推广“金鹰计划”。

对走出去的招行人，公司给予美好的祝福，对于愿意回来并有合适岗位的员工，招行的大门永远为他们敞开。马蔚华行长本人每年春节给离职员工们的叙旧拜年信已成惯例，在他的力推下，分支行的行长们也开始在各自的培训课程里学习情感留人的方式方法。

人力资源专家——华恒智信

将文化和价值观注入每个员工的内心，尊重他们的选择，培养和发展每个员工，招行在成就国际化企业发展的路途中始终保持了业界惊叹的低流失率。“招行恪守以人为本的文化，每一个员工都是银行的所有者和管理者，每一个员工都能当家作主。”马行长在《感悟华尔街》一书中点睛的话语正说明了招行人长久的追求。

招商银行的人才生成、培养和激励机制，真可谓是生生不息。不仅建立了刚性的制度流程，更创造了软性的企业文化和价值观。在竞争日趋激烈的环境下，企业人才需求的竞争呈现白热化态势。为了吸引高端人才，留住优秀人才，企业的人力资源管理面临着极大压力。只有认清企业面临的局势，立足企业的具

体情况，制定科学的人才发展战略，才能在激烈的市场竞争中立于不败

之地。华恒智信专家认为，招商银行的成功探索，有一下经验值得我们

借鉴。

企业文化与核心价值观的确立永远都是第一步的。招商银行秉承“尊重、关爱、分享”的人本理念，倾听员工心声，尊重员工意见，“让每个人都参与管理”，不仅

激发了员工的热情和创造力，同时获得员工的认同。在自由平等的企业文化下，员工

更容易长期工作，避免员工流失。

另外，针对不同的人才需求，制定对应的战略。从不同层次全面提高整个公司的人才质量。形成了一套系统、专业、有效的人才生成、培养与激励机制。吸收稀缺性高端人才，培养核心管理团队，经理人培训。保证了企业的人才储备。

【声明】版权归北京华恒智信人力资源顾问有限公司所有，如需转载请注明来源

人力资源专家——华恒智信

2.幼儿园人才引进激励机制 篇二

新形势下, 广电集团应遵循市场经济价值规律, 在人才上健全人才激励机制, 培养造就高层次人才带动整个人才队伍建设, 促进广电更好地发展。

1. 建立健全竞聘上岗的用人激励机制

美国以管理优异闻名的大企业IBM公司有一句名言:“员工能力与责任的提高, 是企业成功之源。”目前, 许多企业活力不足, 管理不善, 经营陷入困境, 资产负债率居高不下, 造成了整个企业的内部效率低下。事实证明, 这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性, 致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高, 甚至导致企业优秀人才跳槽, 人才流失严重, 降低了企业的核心竞争力。所以说, 完善的激励机制有利于吸引和留住人才、提高企业的绩效、激励可挖掘人的潜力, 提高人力资源质量以及有利于实现企业的目标。在企业人力资源管理中, “用人”是核心, “激励人”是关键, 但要真正“激活人”, 最重要的是建立一个广纳群贤、人尽其才、充满活力的用人激励机制。引入竞争机制, 形成能者上、庸者下、以人为本、用人唯才的用人氛围。

2. 建立物质激励机制

人有物质需求和精神需求, 相应的激励方式也应该有物质激励。物质需求是人类最基本的需求, 企业可以针对员工进行一些物质上的激励。那么什么是物质上的激励呢?物质激励是指企业运用物质的手段使其员工得到物质上的满足, 从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。物质激励有资金、奖品等, 通过满足员工物质要求, 激发其努力生产、工作的动机。广电也可以利用物质上的激励吸引与留住人才。

自主灵活的薪酬激励机制薪酬的重要功能不仅在于调动他们的积极性, 更在于吸引并保证留住优秀人才。所以要合理确定企业内部岗位的相对价值, 建立对外富有竞争力、对内公平的薪酬制度, 以达到吸引人才、留住人才、最大可能发挥人才能力的目的。在实行公平的薪酬制度基础上, 广电应该完善科学合理的考核激励机制。重点考核一般员工岗位的工作实绩, 建立实际成绩和薪酬激励结合起来的机制。

实行绩效挂钩, 完善科学合理的考核激励机制俗话说的好, “能者多劳, 能者多得”。广电可以将员工的工资水平与业务水平和工作业挂钩, 能者多劳也多得。首先要要加强管理岗位聘后考核。主要承担创收任务的单位, 要按照创收任务进行创收指标考核;主要承担宣传任务的单位, 要严格考核收视听率等宣传业务指标。管理岗位员工的收入, 由考核后认定的工作业绩决定。其次要要加强一般岗位常规考核。坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则, 针对不同专业和不同层面的岗位, 在业务水平和工作业绩等方面, 制定相应的尽可能量化的工作标准和要求, 重点考核一般员工岗位的工作实绩。将考核结果作为续聘、解聘、收入分配、奖惩的主要依据, 从而激发员工的潜能。

3. 强化非经济型激励机制

古人云:“军无财, 士不来”, 一个企业想要吸引并且留住人才, , 除了企业自身的雄厚实力、发展前景和市场潜力之外, 优厚的待遇、和谐的组织氛围等“软条件”也是关键。作为广电专业人才聚集地, 我台的员工已达到一千多人人, 为了进一步优化人才资源配置, 促进人才资源与我台发展相协调, 应从人才激励政策入手, 重视物质激励和精神激励的有效结合, 实施了一系列综合的激励手段和方法, 有效激发职工的工作积极性。

以长期精神激励为主导, 不断满足员工的精神需求“为什么工作竟然是人们获得满足的如此重要的源泉呢?最主要的答案就在于, 工作和通过工作所取得的成就, 能激起一种自豪感。”这是英国作家赛尔斯所说的, 给我们深刻的警示。因而精神的满足和激励比物质的东西更深刻、更持久, 特别是对于像广电这样拥有较大比重的知识型员工来说, 员工知识层次比较高, 社会活动能力比较强, 与社会各界有着广泛而密切的联系, 主持人、播音员、记者等更是具有较强的社会影响力, 但其职业的稳定性不是很高。因此, 在广电定期可以开展名主持、名记者、名编辑等方面的评选, 不断满足员工的精神需求, 充分激发他们的积极性和创造性。对于不同员工的激励应有所差别, 以提高员工积极性、创造性, 将员工的命运牢牢地与集团的发展捆绑在一起, 结成命运共同体。

实行知识更新, 创新务实有效的培训激励机制引进或培养人才也是一种投资, 必然会给我台带来收益, 但需要一定条件。条件不仅包括生活方面的工、福、住, 重要还在于工作中的权责范围、人际关系等方面。工作环境和条件是人才发挥效能并带来效益的关键所在。如果我们只是以高工资、高福利来吸引并安置人才, 但并没有为人才创造发挥才能的环境, 使得不少人才发出“英雄无用武之地”的感慨, 这样自然会出现“跳槽热”。所以应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿, 为其提供富有挑战性的发展机会, 创造开拓发展才能的最大空间。所以广电应该鼓励人才大胆创新, 追求新技术, 创造高效益。实施对突出人才特殊分配和奖励办法, 稳定关键人才队伍, 推行实实在在的举措, 解决其后顾之忧。

人才是广电最根本的生产力, 对于广电的生存、发展壮大起着最核心的作用。广电必须清醒正确的认识人才的重要作用, 应该根据不断变化发展的人力资源的情况和企业的具体实际, 把先进的管理理论与管理实践有机结合, 在引才、用才、留才及育才方面不断完善, 最大限度的提高员工的积极性和工作绩效, 促进广电健康发展。

摘要：本文探讨如何在新形势下, 完善人才的激励机制, 从而挖掘、培养出一批适应广电事业发展的新型人才, 提高广电的竞争力和经济效益, 实现“人才强台”的目标。

关键词：人才,激励,机制

参考文献

[1]向东.对如何加快企业人才培养的几点思考[J].人口与经济, 2006, (S1)

[2]徐佩华.激励方式及其运用[J].集团经济研究, 2005 (7) .

3.国有企业人才激励机制研究 篇三

关键词：国有企业；人才激励机制；实施对策

在竞争日益激烈的现代社会，对于任何一个企业来说人才资源都是最宝贵的资源，在企业的经营管理和现代化发展过程中都发挥着重要的作用，对于国有企业来说更是如此。但是从目前的情况来看，我国国有企业在人才管理和人才激励方面还面临着一些困境，由于受内外部多种因素的影响，国有企业人才体系近年来出现了不稳定的现象，人才流失严重。面对这样的发展形势，国有企业有必要完善人才激励机制，采取积极有效的激励措施吸引人才，留住人才，激发人才工作的积极性和创造性，进而为国有企业的现代化发展贡献力量，促进国民经济的繁荣。

一、国有企业人才体系不稳定的原因

（一）社会保障体系的不断完善造成人才流动性大。社会保障体系的完善，能为人才提供相等的参与社会工作的机会，就会减少人才流动时的顾虑，降低人才流动的阻碍，使得人才在进行社会选择时考虑的因素减少，人才流动的阻力降低。伴随着近些年我国社会保障体系的不断完善，以及社会各种福利和保障制度的健全，企业人才流动的阻碍不断减小，国有企业原有福利保障制度的优势不再明显，这就增加了我国国有企业人才流失的可能性，造成企业人才队伍不稳定。

（二）缺乏成长空间导致人才流失。长期以来，我国企业受传统管理模式的影响，在人员的任用、待遇、升迁等方面还存在论资排辈的现象，在员工晋升和选拔时缺乏对员工实际工作能力的考虑，缺乏对员工的激励，导致很多真正的人才得不到重视，在国有企业中看不到自身发展的机会和空间，自然会选择另谋他就由于受长期计划经济体制的影响，国有企业人员晋升和工龄联系密切，这就使得大部分人才将国企当做跳板，积累了足够的经验之后就会跳槽，而不选择留在发展空间比较小的国有企业。

（三）员工的基本需求得不到满足。物质和精神上的满足是企业员工的最基本的需求，但是在国有企业当中由于制度、管理方式等的落后，导致员工的基本需求得不到满足。主要表现在国有企业在员工薪酬方面没有与绩效考核进行科学的联系，薪酬激励手段也比较单一化，容易让员工感受到不公平，如果员工在企业当中连最基本的薪酬福利都得不到满足，就很可能选择离开去寻找能够取得更好待遇的企业，进而造成国有企业人才流失；其次是缺乏必要的精神激励制度，没有为人才提供充足的发展空间，对员工的日常工作没有给予必要的肯定、尊重和支持等，不利于人才工作积极性的提高。

二、国有企业人才激励机制实施对策分析

（一）建立合理的薪酬福利制度。合理的薪酬激励制度是一个国有企业吸引和留住人才的基本保障，也是满足企业员工基本物质需求的根本要求，因此，企业有必要完善薪酬激励制度。第一，企业要根据员工具体的工作岗位制度科学的薪酬制度，在保证激励的公平性的基础上满足人才最基本的物质需求。第二，将员工个人的收入和业绩相挂钩，建立科学的绩效考核体系，根据企业各部门的实际情况制定相应的考核标准，并做好考核结果的反馈工作，帮助员工及时发现问题并改进。第三，建立形式多样的薪酬福利体系，比如为员工提供保险金、公积金等福利，尤其对于特殊的或者对企业又突出贡献的人才，可以给予年薪制和股票期权等长期激励，使人才更加积极的投身到国有企业现代化建设当中去。

（二）构建科学的内部晋升制度。针对目前国有企业人才发展空间有限，论资排辈现象严重的问题，国有企业有必要在建立人才激励机制时构建一套科学的内部晋升制度，让人才看到自身在企业的发展机会和发展空间。比如那些对企业发展有突出贡献的人可以得到破格提升，在增加人才的个人荣誉感的同时也增强了其对企业的归属感。同时，企业可以根据员工的具体需求组织员工开展针对性的知识和技能培训，帮助人才不断提升自我，进而成长为企业现代化发展需要的人才。另外，国有企业要为不同类型、不同岗位的员工设定不同的晋升路线，不仅可以帮助员工明确自身的发展方向，还有助于他们做好自身的职业生涯规划，在企业实现自身的价值，真正达到人才激励的目的。

（三）营造适合人才成长和潜能发挥的环境。由于长期受傳统管理体制的影响，国有企业内部等级制度还比较突出，容易造成工作氛围紧张，不利于人才潜能的发挥。因此，在新的社会发展形势下，企业有必要改善内部环境，加大对人才的激励力度，为人才的成长和潜能发挥营造宽松的环境。首先国有企业是要在政治上营造一个尊重人才、尊重知识的良好氛围，并且为员工的发展提供必要的物质保障，如合理的薪酬、完善的工作设备、和谐的工作环境等，从而让人才全身心的投入到工作当中，提升工作的质量和效率。其次企业要关心人才的工作和生活，帮助企业人才解决工作和生活中遇到的困难，这样人才才会将更多的时间和精力投入到工作中来，尽心做好本职工作，为国有企业的现代化发展创作更大的效益。

三、总结

综上，国有企业由于长期受计划经济体制和落后的管理体制的影响，在人才激励方面缺乏一套科学完善的机制，并且在激烈的市场竞争环境下出现了严重的人才流失现象。因此，国有企业有必要加强人才激励机制的建设，并从多方面进行完善，比如建立合理的薪酬福利制度，构建科学的人才内部晋升制度，并为人才营造适合成长和潜能发挥的环境，强化企业文化对人才的激励，进而使得国有企业人才的工作积极性得到充分的调动，价值得到实现，同时也为国有企业的发展创造最大的经济效益。

参考文献：

[1]王建彪，李丽.浅谈国有企业人才激励机制[J].科技情报开发与经济，2009，14.

[2]郭兴.国有企业人才激励机制的创新研究[J].同煤科技，2010，01.

4.科技人才培养与激励机制 篇四

为更好地建立健全北京中海纪元数字技术发展股份有限公司院士专家工作站的人才的培养机制和激励机制，更好地落实公司创新型企业的发展要求，必需建立健全人才成长的培养机制和激励机制，大力营造自主创新的优良环境，提升中海纪元公司对人才的吸引力、凝聚力，充分调动广大员工自主创新的积极性，为中海纪元公司的快速、持续、健康发展提供强有力的人才保证和智力支持，特制定本办法：

一、建立和完善现有的人才培养体系 1.1创新科技人才选拔任用

在专业技术人员的使用上引入竞争机制，加大各类人才选拔使用方式和选聘力度，积极为各类人才干事创业和实现价值提供机会和条件，促进人岗相适、用当其时、人尽其才，形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。对中海纪元公司院士专家工作站评选出来的科技创新人才重点培养，压担子、挑大梁，条件成熟时适时选用，使他们在工作中发挥骨干作用，有效地发挥典型示范作用，形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围，为专业技术人才成长提供发展舞台，不断开创人才辈出、人尽其才的新局面。

1.2加快科技人才培养，加强高素质科技人才队伍建设

培养，是科技人才队伍建设的基础。科技人才队伍主要来源于自己的培养，只有扎扎实实抓培养，才能拥有和掌握一批各专业技术领域的拔尖人才，使我们的科技人才队伍能够面对科学技术快速发展的要求。

一是加强科技人才的继续教育。每年可有计划地选拔青年科技人员进行专门培训，举办各个层次的专业技术学习班，可进一步加强与高校合作，举办硕士研究生课程进修班，保证专业技术人员接受各类继续教育。

二是培养专业技术人才的实践能力。在实践中锻炼培养青年专业技术人才，通过院士专家工作站帮教指导制度，可采取“导师带教制，专家促培养”等措施，重点抓好高层次骨干人才的培养和优秀年轻人才培养，重视培养年轻人才的创新精神和实践能力，改善高层次专门人才青黄不接的现象，使年轻骨干在专家的传、帮、带下不断成长提高。

1.3加强专业技术人才交流

按照个人自愿、企业需要、组织调配、因才施用的原则，根据中海纪元公司发展方向，依托院士专家工作站的重点项目，针对现有各类专业技术人才成长的不同特点，不同发展方向，促进专业技术人才向技术研发创新层次锻炼，不断加强专业技术人才的合理交流，实现人才的有序流动。

1.4量化认定评价，增强技术人才的紧迫感和压迫感

科学地评价技术人才，可以说是现代人力资源管理的一项重要性基础工作，又是技术人员工作的难点之一。目前，中海纪元公司对技术人才的评价主要以人为因素评定为主，缺乏具体的量化标准。要积极探索各类技术人才评价方法，建立以岗位要求为基础，以能力和贡献为重点的评价体系，如对专业技术人员的考核主要以科技人员在日常工作中的工作态度、工作数量、工作质量和岗位贡献等作为主要要数；对专业技术职务的聘评主要以技术人员的基本素能、业绩成果、考核答辩、岗位绩效等作为主要要素。但对一些不易量化的评价项目，例如技术人员的职业道德、工作态度、责任心、创新意识、服务意识、协作精神，以及学习能力、发展潜力、总体素质提高等内容，二、稳定、培养现有人才的激励办法 2.1建立创新人才工作保障机制

各部门主要负责人要树立强烈的人才意识，善于发现人才、培养人才、团结人才、用好人才、服务人才，充分发挥专业技术人才在推进烟台公司跨越式发展中的骨干作用，最大限度地激发人才的创造活力。要充分认识人才工作的重要性，高度重视人才工作，形成党政统一领导，人力资源部门牵头，有关部门密切配合的人才工作格局。烟台公司将把人才工作作为各部门负责人政绩考核的重要内容，考核结果作为提拔、晋级、奖励的重要依据。对在人才队伍建设中成绩突出的领导班子和个人给予表彰和奖励。

2.2建立有突出贡献的科技人才技术岗位津贴制度

本着“一流人才、一流业绩、一流报酬”的原则，提高高层次人才待遇，加快培养出高层次的专业技术人才队伍，推动烟台公司科技创新，提高企业核心竞争力，为烟台公司跨越式发展提供技术支撑。

2.3推行科研成果奖励制度

为激发广大员工开展科研开发、科技创新工作的积极性，对申报的科研攻关、技术推广、自主创新项目等科研成果转化到生产经营实际中进行应用、推广和再创新的，按照《公司创新成果奖励办法》进行奖励，有力激发员工自主创新的潜力，提高烟台公司的核心竞争力和整体技术水平。

2.4完善专业技术人才奖励制度

多渠道、多方式利用开辟专题栏目，抓好表彰先进、宣传典型工作，定期开展“科技人才”、“技术能手”的选拔评比工作，加大奖励力度，对评选出的各类优秀人才，除了给予荣誉奖励外，另给予现金奖励或补贴，在烟台公司形成鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好氛围。

2.5关爱人才，激发动力

5.浅析房地产企业的人才激励机制 篇五

2011年世界经济形势不断恶化，欧债危机愈演愈烈，国内房产调控愈加严厉，导致目前国内房地产市场步入冬季，房地产企业如何应对这种不利局面，创造更多、更新的机会销售是一方面、开源节流一方面、人才激励是更重要的一个方面。房地产企业要在困难中求发展、要在经济危机面前坚持做大做强必须重视人力资源管理，人力资源的开发与激励已经成为人力资源管理的重中之重；如何在地产企业经营管理过程中进行过程监控？有效的激励机制和考核的有机结合成为我们2011年房地产企业管理人员研究的课题，由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个地产企业面临的一个十分重要的问题。本文首先对组织行为学中的激励理论的发展现状和意义做了阐述，然后针对GE公司及本人所在房地产企业的激励体制进行对比分析，表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制。

一、激励机制概述：

1.1 激励机制原理：

激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。

1.2运用激励机制的意义

国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。

二、案例分析：

本文通过对GE公司和本人所在的长岛集团各自的激励机制做一个分析，比较中外企业对于激励机制的不同运用。

2.1GE公司的员工激励机制

GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。

韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：“我不喜欢这个想法，但那个主意非常好”。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

2．2长岛集团：业绩为重

长岛集团是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。长岛现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么国内其他地产企业一些有

相当级别的管理人员愿意到长岛工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但长岛的管理人员没有贵族化的倾向。

长岛的中高级管理人员比例适中，中级以上管理人员有50多人，而公司全部员工有500多人。其实长岛集团每一个分公司的规模，都相当于一个中型企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。长岛员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。

在长岛集团，今年年底之前要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果，长岛集团在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。长岛集团各分公司还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在房地产企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。

三、GE公司与长岛企业集团在建立激励制度上的联系与差异

3.1中外企业在建立激励制度上的共同点

在GE公司和长岛集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而长岛集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。

3.2外国企业激励机制的特点

作为外资企业，GE公司就十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。因此，对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性，GE公司良好的团队合作氛围，“GE价值观”卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望自己能在一个民主，开明的公司工作，GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。

3.3本人所在企业激励机制的特点

作为年轻的房地产开发企业，长岛集团根据国内房地产企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以长岛在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。长岛集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得长岛集团在国内房地产行业中处于蒸蒸日上的地位。

通过以上的研究，不难发现对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。

四、参考文献：

① 孙彤《组织行为学》高等教育出版社2000年 ②作者不详《GE公司的员工激励体制》 中企人力资源网

韩怡

6.幼儿园人才引进激励机制 篇六

建立人才管理机制，有效开发人才资源，对于全面提高企业的活力和竞争能力，促进国有企业发展具有重要意义。“九五”期间，公司十分注重人才资源的开发和管理，从构建一个使用、考核、待遇、培养相结合的人才资源开发机制入手。把传统人才资源管理和开发机制调整到整体性人才资源开发和管理上，促进人才资源整体性开发转入科学化轨道，使企业内部形成了一个人才公开、平等、竞争、择优的用人环境，建立了一套干部能上能下，能进能出，充满生机和活力的管理机制，做到了人尽其才，才尽其用，进而全面提高了企业竞争力，促进了企业的发展。公司跨入全国“科技进步百强企业”行列。各类专业技术人员在公司生产、经营、管理、科研及基本建设等方面均发挥了十分重要的作用，成为公司各项工作中最重要的生力军，为企业生产经营和建设发展做出了突出贡献。

一． 建立人才预测研究制度，实现选才目标

选才。科学的人才预测是指导人才开发，合理选才的前提和基础。建立人才预测研究制度，通过对岗位工作目标的预测转化为选才需求，通过招聘引进实现选才目标，是人才开发的重要手段。可为制定与企业发展相适应的人才发展战略，提供选才依据。公司十分重视企业人才预测工作。在1989年和1994年进行过两次人才预测工作。尤其“九五”期间人才预测工作，根据公司的人才队伍现状和“九五”期间企业生产经营发展目标，按岗位目标要求对公司人才需求进行科学的预测。

１、调查预测，确定选才目标。针对企业经济和科技发展人才的需求情况，高层次人才现状，企业继续工程教育质量与能力，高层次人才选拔、培养、使用、待遇管理等方面的成功经验和存在的问题进行全面、系统的调查分析，在调查研究和预测的基础上，确定企业高层次人才培养的长远规划和近期目标，制定出《公司1995-2000年人才规划》，提出“三个一百”的人才发展目标，即到本世纪末，选拔培养100名学科专业带头人、100名生产装置专家、100名高级经营管理人才，努力造就一支思想过硬、专业技术水平高和与现代化企业相匹配的一流人才队伍。预测包括高层次人才的数量、专业结构、层次结构、年龄结构、素质水平，分布比例等，是一个具体的、可行的、定量的选人育人体系。２、筛选对象，制定方案。为了形成合理的人才梯队，采用人才资源内控外引方式配置，一是在现有人才队伍中精选出具有培养前途的优秀中青年技术人才进行强化培养，二是从社会吸纳人才，通过对高校毕业生提前进行选才。在开发企业内部人才资源上，注重对高层次人才的选拔培养。

注意生产实施类高层次人才的培养。在初级职称专业技术人员第一次分流时，选拔理论基础好、分析判断能力强、肯动手又安心基层工作的同志参加重大项目，让他们从技术设备引进、安装、调试，直到生产正常运行有一个完整的了解，并进行转岗锻炼２－３次。与此同时，他们进入中级职称后，继续对他们进行专业理论、现代化管理知识、计算机知识、外语知识等培训，并对部分优秀者选送高校进修，培养高层次生产技术管理人才，成为装置专家。

注意对专业技术管理类高层次人才的培养，主要是从不同系列的中级职称的专业技术人员中认真物色理论基础扎实、经验丰富、思维敏捷，分析、判断、决策、应变能力强，善于协调、组织、指挥，作风正派，年富力强的优秀人才，有计划地让他们参加重大科技活动，安排参加协调科技攻关和开发活动，对他们进行规范化继续教育，补充、增新、加深、拓宽其知识领域，使其成为即是人才，又是通才，即是脚踏实地的实干家，又是经营管理的专家。

注意对科研类和设计开发类高级人才的培养，主要从已经有较丰富的现场工作经验，有创新精神、判断能力强的中级职称以上专业技术人员中进行。选拔的拔尖人才，通过进行定向培养，承担重大科研和工程项目，边干边学，岗位成才。二是带课题选送高校脱产攻读研究生或在职研究生，有目的地安排他们进行国内外考察和技术交流活动，加快成长速度。

３、考核认定、政策配套。制定培养计划的同时，制订了《公司学科带头人选拔管理办法》、《公司生产装置专家选拔管理办法》、《公司专业拔尖人才选拔管理办法》，提出高层次人才的标准和要求，使考核和管理工作有章可循。根据标准严格进行考核评定和管理，为高层次人才的培养和成长创造良好的环境，通过外引进行选才。根据人才预测，提出“九五”期间引进措施，坚持提高学历层次和有利于调整专业结构的原则，多途径多渠道引进高层次和紧缺专业人才，积极稳妥地搞好与教育体制改革配套的衔接工作。“九五”期间，严格控制接收总量，特别是一般人员的接收量，逐年提高引进人才学历层次，每年接收大中专毕业生230~300人，使专科以上学历达到90%以上，本科以上学历占60％以上，重点吸收引进石油炼制、有机化工、精细化工、高分子材料、塑料工程等硕士研究生，引进和培养国际贸易、工商管理、市场营销、国际金融等经营管理类和塑料工程、电力运行、发配电、电力系统自动化、电气仪表、铁道运输、内燃机车等紧缺的工程类专科以上毕业生。积极适应国家高校分配制度改革，逐步实现子女毕业生就业进入劳动力市场，自主择业。“九五”期间在严格制定总量的前提下，通过严格招聘等途径引进一大批专业高层次和急需专业人才，使人才队伍专业结构、学历结构、年龄结构得到优化，队伍素质不断提高，使企业人才结构保持与企业生产发展水平相适应。以达到人才与岗位合理配置，发挥最佳人才配置效能。

二．建立培养人才制度，实现培养目标

育才。人才培养是当今世界科学技术迅猛发展和科技产品剧烈竞争的产物，是适应于大工业生产和职业技术教育而发展的一门新兴教育科学。人才培养的目的就在于通过对专业技术人员素质的不断提高，达到提高科技生产力的目的。近年来，公司培养人才，“学”为企业之所需，“用”为企业之所急。本着重点培养与普通提高相结合、理论培训与实践锻炼相结合、国内培训与国外培训相结合、培养人才与广泛吸引相结合、育人与用人相结合的原则，建立起企业专业技术学科带头人、生产装置专家、高级经营管理专家选拔培养制度。一是结合企业生产、工艺改革和新装置引进培养人才，二是结合技术开发培养人才，三是结合企业科技攻关项目培养人才，四是结合企业现代化管理培养人才。

通过国家出国留学培训，技术交流，攻读在职研究生，参加外语培训及中石化跨世纪人才培养等渠道进行培养，保证“优秀人才优先培养，重点人才重点培养。”

按照培养三支队伍要求，分“四个层次，三个重点”，重点抓好高层次经营管理人才的培养，对处级以上干部采取送出去，请进来的方式，通过讲学、电视教育和公司专家授课相结合的方法进行，每年一次集中对４５９名处级以上干部进行轮训，重点培训邓小平建设有中国特色社会主义市场经济理论和经营管理、经济贸易、法律等理论知识，使厂处级干部的政策素质和管理水平得到全面提高。

抓好车间级技术骨干的培养。提高车间主任及技术骨干专业技术和管理水平，促进公司整体管理水平的不断提高。在培养中主要采取四种形式：一是专业技术和管理专题培训。根据公司及本单位一个时期内，生产经营管理中出现的重点、热点、难点进行研修。二是脱产一个月进行技术业务管理知识培训。三是结合生产装置专家的培养与院校联合。通过定期举办高级专业研修班，攻读工程硕士等方式重点选送培养。四是重视专业基础人才的选拔和培养，大力开展专业技术骨干岗位培训，复合性专业培训，制定中长期培养计划，主要从科研、设计、生产一体具有大学以上学历中级以上职称的优秀青年技术骨干中进行复合性专业培训，为高层次人才的培训奠定基础，“九五”期间累计完成化工工艺、化工设备、电气仪表、ＤＣＳ、强化外语复合型培训专业培训６５期，培训技术骨干1898名，进行计算机培训7226 名，有4200名参加山东省统一组织的计算机应用技术初级考试，并取得合格证，“九五”期间公司在达标装置中培养确定一批生产装置专家及后备队伍，保证了公司生产装置“安、稳、长、满、优”运行，大大提高了公司主要生产装置管理水平，目前公司一级车间已达到５９个，被集团公司命名为优秀基层单位７个，通过培养，涌现出一大批山东省、集团公司和公司级专业技术拔尖人才、优秀青年知识分子和生产装置专家。

加强对学科专业带头人的培养。公司制定了《学科专业带头人选拔培养管理办法》，１９９６年公司在科研设计及大型生产厂科研设计行业按专业领域分三个层次选拔确定了１０２名学科专业带头人、对后备人选进行动态培养。在培养方式上，主要采取两个方式：一是送出去与国内科研院校联合，共同培养通过出国留学、短期培训，国内外技术考察学术交流方式进行。二是请进来，实行导师制，建立“师徒型”人才链，聘请科研院校导师与院内专家结合，对有培养前途的青年科技人员实施“传、帮、带”，进行重点培养。五年来，向高等院校输送各类专业研究生６５名，其中博士生２名，选送工程硕士生３７名，选送工商管理、市场营销、财会、国际金融２６名，选派国家公费留学生４名。参加中石

化、公司强化外语培训３３４名。委托华东理工大学举办化工工艺、机械、仪表、炼制、高分子材料等专业高级研修班１３期，培训３９０人。1998年公司选拔确定了首批学科带头人，纳入专家管理并进行了表彰、奖励。使公司人才结构、文化结构、队伍素质有了显著提高，为企业参与市场竞争奠定了基础，为企业发展增添了后劲。

三．建立企业用才机制，促进人才合理使用

即人才使用。这是各类专业技术人才与生产、科研、管理实践相结合发挥人才作用的过程。在人才使用上，坚持提高人才使用效益原则，合理使用人才。即：一是发挥人才群体效能，遵循人才使用的合理性原则；二是坚持用人所长，遵循人才能位的对应性原则；三是注重成规律，遵循人才使用的时效性原则；四是适时交流调整，遵循人才管理的动态性原则；五是做到以事择人，遵循人才配备的“精干性”原则，不断解放思想，更新观念，克服论资排辈，任人唯亲，求全责备，平衡照顾等弊端，大胆起用、培养、开发在改革开放中涌现出的各类专业人才，为优秀人才脱颖而出创造良好环境和条件。

１．适应企业生产经营发展的需要，充分利用市场经济提供的有利条件, 把在企业建设主战场培养选拔青年干部做为干部工作的主导方向。

在人才使用上，坚持“实践第一”的思想，把青年科技骨干推向生产经营管理一线。其做法：一是提供“舞台”。有意识地安排青年科技骨干担任项目负责人、承包人，对外合作法人，专业带头人，课题带头人，生产装置专家，给他们创造充分施展才华的机会。二是引“路子”。在企业生产经营建设和科技发展中因势利导，注重向在生产经营和科研、设计的重要岗位上输送青年技术管理骨干，使其投身于产品生产、开发和外向型经济大潮中。三是添“椅子”。注意对有培养前途和青年干部的使用，加大力度，积极选拔青年干部充实至经营管理层进一步锻炼，让他们早上岗，早成熟，保证领导班子的正常交流。

２．把青年技术骨干推出企业发展的“风口浪尖”，为他们设计成长线路和台阶。使其全面提高实际工作能力和专业知识水平，尽快成长为企业需要的合格科技和管理人才。

使用人才，必须重在实践锻炼，把他们推向企业建设的“风口浪尖”。我们的做法，一是从生产一线选拔优秀技术和管理骨干到技术和经营管理层重要岗位上锻炼自己，增强才干，尽快提高技术和经营管理水平；二是在生产和科技行业，有意选拔一批基础理论扎实，技术过硬，在专业上有培养前途的青年科技骨干，充实到公司重大科研，技改技措项目中去，充分发挥他们敢于创新、勇于探索、积极进取、不怕吃苦的特点，从而培养出一批批科研课题带头人、工程项目负责人等优秀青年科技人才。

（一）实行公开招聘制，拓宽用人渠道

为了不断提高公司经营管理水平，提高经营管理干部队伍素质，改革用人制度，拓宽用人渠道，１９９９年首次对公司机关及销运部、国际事业公司等单位实行公开招聘，公开为企业经营管理选用骨干人才。通过考试、考核、技术答辩、专家论证等方式，实行方法程序公开、考试分数公开、招聘结果公开的“三公开”制度，保证招聘工作的公开、公平、公正、合理。选拔优秀科技管理人才充实经营管理层、经贸和营销行业，为人才的使用提供了良好的环境和机遇，为企业生产技术管理层选拔了一大批优秀专业技术人才，使企业经营管理人员专业素质和管理水平不断提高，为企业发展注入了生机活力。之后，又先后为计划处、财务处、审计处、工程处、设备处、动力处、科技处、信息中心、企管处等职能处室招聘了急需的青年、优秀技术干部骨干。自１９９１年以来，共招聘１４８人，其中大学以上学历占８１％。

（二）坚持聘任制，实行竞争上岗

聘任制作为我国职称管理的基本制度，最主要的一条内容就是破除专业技术职务“终身制”，近年来，公司不断加强人事制度改革，建立与社会主义市场经济体制相适应的“竞争上岗，择优聘任，能上能下，能进能出”的新的用人机制，坚持和完善专业技术职务聘任制，重点解决专业技术人员职称与聘任、聘任与待遇问题，在实行专业技术职务聘任制的过程中，按照公正、平等、竞争、择优的原则，建立和完善专业技术人员考核制度，制定科学合理的量化考核指标，将

考核结果与职称评聘、工资调整、奖励和培训有机结合，通过个人述职、民主测评、考试考核、组织鉴定等程序，加强考核力度。通过考核择优聘任，对考试合格者实行续聘，不合格者促其提高或解聘，形成优胜劣汰的动态管理机制。

（三）建立人才市场机制，促进人才流动

“九五”期间，公司积极培育并建立企业人才市场，充分利用社会人才市场对企业人才的需要进行调节。调整人才紧缺，优化专业结构，主要做了四个方面工作：一是将企业人才市场纳入社会人才市场，制定有关政策措施，从社会吸收引进企业需要人才，向社会输出高等人才。二是建立人才需求信息库，定期向企业内部各直属单位发布人才需要信息，举办公司内部人才交流会，不断调整专业余缺，促进公司人才的合理流动，鼓励专业技术人才向急需方向流动１３５８名。三是运用宏观调控手段，加大企业分流力度，积极解决整体分流，脱离企业人才缺乏问题，运用分配、安置、招聘形式为分流企业和集体企业充实专业技术骨干。为企业内部人才的合理流动和使用提供了良好的环境。四是通过企业统筹，建立富余人员保障制度。对部分企业单位下岗职工进行转岗培训，减轻富余下岗人员对流动的后顾之忧。

（四）建立人才评价机制，提高选才质量

在市场竞争中企业能否取得优势，很大程度决定专业技术人才队伍素质的高低。为了不断提高企业人才队伍的素质，近年来，在不断加强对专业技术人才培养的同时，公司从“选才”入手，在专业技术人员职称晋升，聘任考核方面，针对职称管理工作中存在的评价机制单一，缺乏科学性与灵活性等弊端，采取按专业技术职务系列分类管理，对不同情况的专业技术人员区别对待。全面实行择优晋升，聘任制度，运用考试、考核、评审、技术答辩相结合的方法进行综合评价，有效地弥补了单纯评审或考试，不能全面反映专业技术人员综合素质的缺陷。一是分类管理、综合评价对实行专业技术资格考试的系列，再评细些。必须考试，必须参加考证及格，采用考评结合的办法，把职称考试与能力水平的考核有机结合起来，按照“两条腿”走路的方式，在统一考核基础上，加强对外语、计算机知识能力的考评，并结合专业技术人员考核进行择优聘任，既不冲淡考试的严肃性，又兼顾了其它知识能力因素。使专业技术人员的技术水平和工作能力得到客观公正的综合评价。对未实行专业技术考试的部分系列，采用评审与技术答辩的方式进行，重点考查专业知识的更新程序和实际应用能力，评审条件进一步量化细化主要把握基本条件和工作实绩。注重专业理论水平和科技成果，把反映专业理论水平的专业论文和科技成果纳入评审，不断硬化条件，促进职称评审工作科学化、规范化。二是分级考核、待遇挂钩在专业技术人员定期考核和聘任使用中，公司推行了分级考核办法，把高、中、初级专业技术人员按职务档次分类，将现有专业技术人员按聘用年限、工作实绩和现实表现，重新调整和明确现行岗位工作所对应级别档次，在此基础上实行专业技术分类考核，根据不同系列、不同专业、不同职务级别确定考核内容。从“德、能、勤、绩”四个方面，细化、量化十六项考核标准，采取个人述职、民主评议、专业组考评、领导综合评价方式进行。考核结果与工资待遇，岗位调整、职称晋升、选拔培养、奖惩挂钩。只有考核优秀的专业技术人员才具有资格晋升工资，提前一年上调工资档次和类别，晋升专业技术职务对考核不称职的，岗位技能工资承随之下调一个档次。近年来对通过实行分级考核，使每个专业技术人员时刻面临竞争的压力，从主观上时刻提醒自己干好本职工作，调动了广大专业技术人员用其所长，学以致用的积极性。

四．建立激励机制，保证人才队伍稳定发展

7.企业高技能人才激励机制探析 篇七

一、以岗位激励为重点, 引导高技能人才立足岗位成才

1. 设置高技能岗位, 突出高技能人才的地位和作用。

近年来, 中原油田编制了新的《中原油田工种目录》, 修订和完善了试题库, 使参评高级技师、技师的工种达到94个。将在生产中起关键作用、具有高技术含量或使用高精尖设备的岗位确定为高技能岗位, 明确岗位职责, 制定考核标准, 确定岗位待遇, 并实行公开竞争, 择优上岗。油田分配制度改革后, 技能要素参与分配在高技能岗位体现尤为充分, 技术工种带头人、高级技师等除享受特殊津贴外, 岗位工资和生活福利待遇工资都比照高级技术人员标准, 进一步拉开了具有高超技艺、作出突出贡献的高技能人才与一般技能员工的收入差距, 激发了高技能人才的积极性和创造性。

2. 以职业技能鉴定为载体, 增强技能员工岗位竞争意识。

油田从规范鉴定流程入手, 制定了《职业技能鉴定实施办法》、《实行岗位资格证书制度暂行办法》等管理办法, 严格考务程序和考核标准, 加强鉴定质量督导, 提高技能人才培养质量。同时, 将职业资格证书作为主要技术工种技能员工竞争上岗的必备条件之一, 建立了将职业资格证书与待遇挂钩的激励机制。上岗人员应持有职业资格证书, 技能等级越高待遇越高。从事特种作业的人员, 须按照国家就业准入和中国石化安全十大禁令的规定, 取得相应作业证书。持证竞争上岗机制的建立, 增强了技能员工参与鉴定取证的积极性和紧迫感。2002年以来, 油田连续7年每年鉴定上万人次, 鉴定范围覆盖了25个专业、186个工种。2007年中原油田作为集团公司首批试点单位, 率先通过原国家劳动和社会保障部职业技能鉴定管理体系认证。

3. 开展岗位能力评定, 将职业能力评价与使用待遇有机结合起来。

在高技能人才的考核评价上, 油田坚持以职业能力为导向, 以工作业绩为重点, 注重职业道德和职业知识水平相结合。实施“三达标一评定”的培训和考核评价模式, 即岗前职业资格取证培训达标、工艺理论培训达标、岗位适应性培训取证达标、岗上培训及岗位能力评定。在岗位能力评定中, 将职业资格作为能力评价的基础要素, 将岗位技能作为能力评价的关键要素, 通过将员工岗位能力评定为不同档次不同系数的四个等级, 与工资待遇和岗位挂钩, 并固化在班组现代化管理的“目视板”中, 使员工因职业资格和岗位能力的不同而拉大了分配差距, 通过实施岗位能力评定, 进一步完善了评价激励工作体系, 促使员工不断追求更高的岗位技能。

二、以薪酬激励为手段, 营造高技能人才成长环境

1. 科学设计薪酬体系, 提高高技能人才岗位待遇。

在设计薪酬体系时, 将高技能人才定位于与技术人员同等的地位, 技师、高级技师的岗位工资与工程师、高级工程师持平, 鼓励高技能人才立足岗位做贡献。对技师、高级技师普遍实行了200元~800元不等的津贴, 有的还将技师、高级技师的岗位工资在本岗位档级的基础上上调了2~4级, 从体系上营造了有利于高技能人才成长的良好氛围。通过调整内部收入分配关系等措施, 加快高级技师、技师等高技能人才薪酬待遇与市场价位接轨, 稳定高级技能人才队伍。

2. 加大奖励力度, 体现高技能人才价值回报。

对各级技能竞赛的获奖选手, 油田加大了表彰和奖励力度。对全国技术能手、中央企业职业技能竞赛金奖选手, 给予2万元的奖励。对集团公司技术能手、中央企业职业技能竞赛银奖选手, 给予1万元的奖励, 对油田技术比赛获奖选手分工种和名次给予1000~6000元的奖励, 对油田技术能手给予2000元的奖励。对技术工种带头人分档次给予每月200~500元的津贴。对承担带徒任务的师傅给予每月100~300元的带徒津贴, 对其他各类竞赛或评选活动的获奖人员, 也给予相应奖励, 充分体现了高技能人才价值回报。

3. 实施宽带激励, 实现高技能人才薪酬组合多元化。

在提高岗位待遇和加大奖励力度的前提下, 还通过安排疗养、健康体检、带薪休假等多种措施, 实施宽带激励。油田所属单位也结合实际, 制定了相应的办法并组织实施, 积极支持高技能人才的工作, 创造条件, 鼓励开展技术革新和技术攻关活动, 关心高技能人才个人和家庭的生活情况, 为其排忧解难, 解除后顾之忧。

三、以培训激励为导向, 促进高技能人才技能水平提升

1. 更新培训观念, 实施系统计划。

长期以来, 油田把高技能人才培训作为提高效益和核心竞争力的一项重要手段, 强化培训制度建设, 制定了《员工培训管理暂行规定》、《高级技师、技师管理办法》等24个员工培训管理的办法。引进了ISO10015培训质量管理国际标准, 制定出11个程序、26个控制程序文件和支持性文件, 使员工培训需求调查、培训计划制定与实施、培训效果评估更具针对性和广泛性, 分级分层制定培训计划, 突出高技能人才培养。强化培训经费投入力度, 按照国家和集团公司有关规定, 及时调整培训经费提取比例, 坚持按职工工资总额的2.5%提取, 其中不少于30%的培训经费用于高技能人才培训, 专款专用。

2. 优化培训内容, 增强针对性和实效性。

油田坚持对高技能人才进行新技术、新工艺、新材料、新设备的培训, 使员工不断更新知识结构, 练就一身过硬的技术本领。培训中采取CBE教学模式, 坚持以提高技能为核心, 重视实际操作技能的训练, 课堂教学与实践教学并重, 取得明显效果。推行培训证书登记制度, 将员工培训信息内容按统一模式填入个人证书并录入人力资源开发管理软件, 培用结合, 为个人职业生涯设计提供依据。近年来, 油田统一组织采油工、井下作业工等高技能人才培训班, 为油田开拓中东、南非、南美、中亚等国际市场储备了人才。

3. 创新培训方式, 多渠道培养人才。

坚持内部培训和外部培训相结合, 以油田内部培训为主, 外部培训为辅, 充分挖掘现有培训资源的潜力;坚持“送出去”和“请进来”相结合, 把急需培养的专门人才“送出去”深造, 把国内外有一定知名度的学者“请进来”, 积极实施“借脑引智”;坚持脱产培训与在岗学习相结合, 充分发挥油田员工培训网的功能, 开办网络培训班, 提高员工的参培率和实效性;坚持理论培训与现场实践相结合, 加强技能培训, 进一步提高员工的岗位适应能力和操作技能;坚持计划培训与应急培训相结合, 充分利用施工淡季、歇工期、倒班轮休等生产间隙开展培训, 探索具有油田特色的人才培训方式, 最大限度地满足生产经营需要。结合实际, 采取名师带徒、观摩考察、校企合作、订单培养等多种灵活有效方式, 拓宽培养渠道。

四、以荣誉激励为平台, 促进高技能人才实现自我价值

1. 开展职业技能竞赛, 搭建高技能人才成长平台。

油田坚持两年组织一次技术比赛, 已成功举办了九届工人技术比赛, 指导二级单位一年组织一次技术比赛, 以赛促培, 不断提高和挖掘员工技能, 选拔培养优秀青年技能人才。积极选拔、推荐优秀技能人才参加中央企业和地方各级技能竞赛。2000年以来, 油田多次组队参加国家、集团公司和河南省职业技能大赛, 共有54人次在各类竞赛中获奖, 取得了9金、11银、8铜的佳绩。通过多层次、多形式的技能竞赛活动, 为高技能人才交流技艺、展示才华提供了平台。

2. 开展各种评选活动, 畅通高技能人才成长渠道。

高技能人才评选制度化, 油田两年组织一次技术能手、技术工种带头人评选表彰活动, 还积极推荐优秀高技能人才参加中华技能大奖、全国技术能手评选活动。几年来, 共涌现出“中华技能大奖”1名、全国技术能手7名、集团公司或河南省技术能手90人。名师带徒活动长期化, 在油田广泛开展“拜师学艺”、“名师带徒”活动, 加快后备高技能人才成长。通过评选活动, 使高技能人才在成长过程中看到了自己的奋斗目标, 促进了高技能人才自我价值的实现。

3. 开展技能人才宣传月活动, 实施精神激励。

8.浅析独立学院教师引进与激励机制 篇八

关键词：高等教育;激励机制;政策;措施及意见

1 緒论

1.1 研究背景 高校教师激励机制的构建不仅对高校的长远发展起着至关重要的作用，而且也是高等教育完成社会所赋予它使命的一个重要环节。高等教育其本身肩负着培养社会主义事业的建设者和接班人的崇高使命，对构建社会主义和谐社会、实现中国梦都有着重要的作用。其中，高校教师所扮演的特殊角色和社会所赋予的重要地位也使得对这个群体的激励变得尤其重要。因而，高等教育必须要尊重教师的基本需求，也就是我们所说的马斯洛的第一层次的需求，但是，我们也应当注意提升教师的更高层次的需要，这是体现教师作为一个高层次的知识群体的社会属性要求。

1.2 研究的目的及意义 独立学院做为我国高等教育中重要的组成部分，教育质量在社会也有深刻的影响，本论文中，我主要通过当前的学院的教师工资存在的问题作出分析，并在文章的结尾处对于学院的师资队伍建设提出新的看法与观点，希望我的母校能在市场经济的的检验中得到更大的发展，成为全国一流的独立学院，也为社会培养出更多的优秀人才。

2 当前的激励政策

2.1 激励的定义 所谓激励机制，就是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和。最为常见的是马斯洛的需求层次论，将人的需求划分五个层次，生理需求也就是我们所说的作为人的自然属性的需求。

2.2 激励的作用 运用激励机制所形成的巨大推动力，能够让企业的员工产生实现组织既定目标的强大动力，并全面形成努力实现这一目标的巨大推动力，进而形成实现组织最终目标的持续性行为。通过给予报酬与绩效考核的方法，能够激发员工对自身所从事工作的使命感与自豪感，从而强化自己的行为。因此，必需要针对独立学院的教师特殊地位与鲜明特点，不断激发出大学教师的创造性，在此基础上建立并完善一整套合理的独立学院教师激励机制。这样，不但能够极大地提高教师工作成效，而且还能促进学校的教育质量与办学水平的同步提升。

2.3 当前教师激励的问题 独立学院做为公办民资的类型，与公办院校相比，教师没有所谓的编制，学院办学没有国家的财政补贴，因此整个学院教师的工资和公立院校是有一定差距的，以陕西科技大学镐京学院为例，学院的教师主要三部分（专任教师，辅导员，行政人员）组成，专任教师的工资主要由基础工资（含学历工资，研究生以上的学历2500/月）、课时工资 、职称工资构成。这种工资体系教师收入难以满足实际需要。首先，大学教师对本人社会地位的认定，在很大程度上要考虑到自己的经济收入。但是，目前的工资状况还难以达到学校教师对自身价值的期望。长此以往，就会导致大学无法吸引到最优秀的人才。其次， 是关于行政人员的提拔任用上，目前学院有三个二级学院，每个二级学院的领导均为研究生以上学历，但对于教师的提拔任用并没有明确的条件规定，然而，在具体工作之中，还是存在许多新问题、新情况，压抑了部分教师的积极性，这也会极大的挫伤许多教师的积极心。再次，学校的辅导员队伍80%是来自于本校的毕业留校生，优势就在于新留任辅导员能快速的熟悉学校的工作环境，劣势就在于不能增加本校教师队伍的多样性，这也会限制教师队伍往更高层次的发展。

3 解决措施及建议

关于教师行政职务聘任存在的问题，对于青年教师应当给以更多的发展空间，学院应当在教师职称聘任上有十分细致的规定，而且也要根据实际情况不断地趋于完善。注重对教师的个人能力的培养（海外深造等），鼓励学成归来的老师回校任教与任职。首先，对于本科学历留校担任辅导员的老师，应尽可能多的提供一些深造与培训的机会，同时由于辅导员队伍的年纪普遍较轻，所以更应当增加师德教育，增加学院教师队伍的多样性与稳定性。其次，对于学成归来的专任教师要多给予成长的的机会，注重年轻教师任用，做好教师队伍的梯队建设。最后，拓宽学院教师的招聘渠道，邀请有相关企业工作经历的管理人员到学校担任一些专业课讲授，做到理论与实践相结合。

4 结论

我写这篇文章的主要目的在于揭示当前中国公立的高等院校中普遍存在的教师流失的问题，由于公立院校的教师在工作中缺乏竞争，而这些人一旦进入了公立院校，那么好像是进了保险箱，公立院校的教师有编制，有各种保障，甚至学校还会帮他们解决住房户口等一系问题，而这些问题在一般的企业是无法解决的，同是新一批成长起来的普通高等院校的教师却享受不了这种优厚的待遇，所以造成了大量的年轻教师辞职。从独立学院的发展来看，我们将有更大的机会也会有更多的挑战，教师作为学院发展的核心力量，要不断的提升自己的科研与教学能力，学院也要尽可能为老师提供更好的激励，实现长期稳定发展目标。

参考文献：

[1]胡玲.高校教师激励机制[J].现代经济信息，2009，11.

[2]王小艳.如何进行员工激励[M].北京大学出版社，2004，8.

[3]苏东水.管理心理学[M].复旦大学出版社，2008，11.

[4]胡聚华.高校教师的激励机制[J].社会科学论坛，2005，8.

9.人才工作机制 篇九

常人才办〔2011〕2号

关于印发《县人才工作例会制度》和《县人才工作月报制度》的通知

县委人才工作领导小组各成员单位：

《县人才工作例会制度》和《县人才工作月报制度》已经领导同意，现印发给你们，请认真遵照执行。

附：

1、县人才工作例会制度

2、县人才工作月报制度

中共常山县委人才工作领导小组办公室

2011年3月18日

主题词：人才工作 制度 通知

抄送：县委，县人大、政府、政协党组，市委组织部

中共常山县委人才办 2011年3月18日印发

县人才工作例会制度

1、全县人才工作例会一般每季度召开1次。必要时，可根据实际情况随时召开。

2、会议议题由县委人才办结合某阶段人才工作重点确定，主要是总结交流上一季度人才工作开展情况，讨论研究下一阶段人才工作任务。

3、会议由县委人才办负责人召集主持。会议对象为县委人才工作领导小组成员单位分管领导，因工作需要也可邀请有关人员列席会议。

4、因特殊情况不能参加会议的成员应事先请假，得到同意后可委托有关人员参加。

5、各有关单位对每次讨论议题应提前作好调研，与会人员要在会上认真发表意见。

6、县委人才办负责做好会议记录、材料归档、有关文件起草等工作，并负责人才工作例会研究确定相关事项的督办。

县人才工作月报制度

1、全县人才工作情况实行一月一报制度，一般每月20日前上报。

2、人才工作情况报送对象为县委人才工作领导小组成员单位。

3、上报内容为本月人才工作开展情况及下月人才工作安排，重点包括开展重大活动、实施重大工程、招才引才、教育培训、政策制定等方面内容。

4、各报送单位要认真梳理每月人才工作开展情况，及时全面地按要求报送。

10.幼儿园人才引进激励机制 篇十

在知识经济时代，企业之间的竞争已经不是单纯的物质竞争，以人力资源为基础的竞争让人才成为了企业发展的关键因素。人才流失是许多企业普遍头痛的问题。经济学家认为，无论一个国家，一个地区，还是一个企业，人才外流的力量既有来自外部的拉力――精彩的外部世界吸引了他，也有来自内部的推

力――糟糕的内部环境把他推出去。正常情况下，人有不愿流动的惰性。因此，人才外流的主要力量还是内部的推力。如何营造一个良好的企业内部环境便成为一个现代企业留住人才的关键。而我认为一个能留住人才的企业内部应具备以下几点：

一、企业内部流畅的沟通机制

1、健全沟通渠道，完善沟通制度

沟通渠道可以分级，分层次，部门内完善定期交流制度，增加交流频率，给予充分的自主权进行非定期会议和讨论，提高员工主观能动性。部门之间制定定期和非定期的沟通，还可以通过建立信箱，短信平台，员工论坛，服务网络等新的沟通渠道，结合传统的面谈，电话，信件等，使员工能够以自己擅长的方式进行最佳的沟通，从而提高沟通效果。要重视员工的参与性，密切结合员工自身综合条件，抓好员工心理，结合员工培训等工作，充分调动员工参与的积极性，从而达到良好预期。

2、改善沟通环境，注重信息化建设

开诚布公，设身处地，换位思考才能做到思想和感情上的真正沟通，才能接收到全面可靠的情报，以便做出明智的判断与决策。比如，管理者真正要和员工建立亲密关系并使他们热诚工作，那他们就应该从办公室中走出来，抱着真诚的愿望和他们相互交流，并且要为员工创造一个良好的沟通氛围。

3、建立沟通反馈机制

完整的沟通必须具备完善的反馈机制，注意观察有效沟通后的反应和行动，并收集可用的反馈信息，为有效沟通做出评判和改进方法。信息反馈畅通使自上而下的沟通和自下而上的沟通达到平衡，能实现双向交流机制，真正实现沟通的有效性。并且使员工的意见能真正得到有效的传达。

二、有效的激励机制

留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，马斯洛所说的其他更高层次的需求——安全感、社交、受到尊重和自我理想的实现才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。行为科学家赫兹伯格的双因素理论就认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。

因此，根据公司员工实际情况，了解员工各种需求从而制定出一套相应完善有效的激励机制是至关重要的。

三、注重员工的培训及职业生涯规划

通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益，另一方面，也增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。

另外，企业正如球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。

四、加强企业文化建设

优秀的企业文化，本身就能留住并吸引人才。企业文化反映了企业成员的价值观态度和行为之间的相互作用、相互影响的状态。企业文化是企业历史沉淀下来的、自身特有的、对手难以模仿和替代的东西,它决定了企业自身发展的持久力。企业文化倡导的是人本主义的管理,它营造出良好的企业内部环境和团队精神,使员工在工作的过程中完成自身发展的定位。例如，沃尔玛目前作为世界上最大的商业零售企业,在50多年的发展中取得了骄人的成就。其尊重个人、服务顾客、追求卓越的价值理念起了决定性的作用。这一理念构成了沃尔玛独特的企业文化,也成了沃尔玛吸引人才的原因之一。

11.完善科技人才激励机制的对策研究 篇十一

关键词：激励机制 科技人才 对策

科技人才作为知识和科技的载体，构成了将先进的科学技术转化为实际生产力和竞争优势的中介桥梁，现已成为帮助企业提升竞争力和社会实现跨越式发展的关键性人力资源，当今面临着前所未有的以科技人才争夺为核心的国内外竞争。为了最充分地挖掘科技人才的内在潜力，最大限度地提高科技知识的生产效率，必须在充分尊重科技人才劳动的特殊性和价值的高端性的基础上，建立与完善相应的激励机制。

一、构建科技人才激励机制的原则探讨

1.纵向公平与横向公正相结合原则。美国亚当斯的公平理论认为，一个人不仅关心自己所得报酬的绝对量是否合理，还会实施纵向比较和横向比较来评价自己所得报酬的相对量是否平衡，并以此决定自己的工作努力程度。在评工资的工作中，既要以科技人才的历史数据为基础实现自身薪金的纵向性发展，又要以市场薪酬水平为参照系数进行社会横向对比，即运用市场机制对科技劳动成果的质与量的进行合理认定，让科技人才的价值通过劳动力市场得以实现，从而保证科技人才不会因横向对比而产生不平衡感。

2.劳动收益与产权收益相配套原则。一方面，科技人才的劳动是拥有较高技术含量的创新型智力劳动，与生产人员的“随同”性劳动相比较具有更大的高风险性、不确定性和高利润性，这就决定着科技人才必须获得高额的劳动收益。另一方面，科技人才在承担了难以回避的技术风险、市场风险的投资后形成了人力资本，依靠科技人才的技术创新劳动来增加资本利润是企业实现跨越式发展的必然之路，科技劳动应该作为生产过程中的流通要素参与分配，作为科学知识产权载体的科技人才必须拥有对科技知识的控制权、转让权和收益权，科技人才如失去人力资本产权的保障必然会导致人力资本投资的低收益甚至是科技知识的外溢。必须把科技人才作为人力资本的所有者而让其分享产权收益，必须创造完善的收益实现渠道来将科技人才的劳动收益与产权收益紧密结合起来，建立一种能够长期保护人力资本投资者利益的收入分配制度，使科技人才成为人力资本投资收益分配和风险承担的真正主体。

3.内在激励和外在激励相衔接原则。外在激励是依靠组织所掌握的资源满足员工物质性需要和情感性需要所诱发的外在动机，被激励者的注意力只局限在那些诱激他的外在性物质和精神奖励上面，工作此时只是一种获取这些外在性奖酬的工具性手段，它虽然构成了激发科技人才行为动机的维护性因素，但却能出现不可逆转性和边际递减效应。内在性激励是以工作本身为激励源，依靠工作活动自身或工作任务完成时所提供的成就感而获得满足。因为科技人才拥有较高的素质，个人发展需要和成就需要开始取代物质需要而成为他们的主导需要，他们的积极性主要来自于工作本身相关的因素，内在激励方式就成为激励科技人才最为鲜明的特征。因此，合理调整内在激励与外在激励因此成为完善科技人才激励机制的关键性因素之一。

4.长期激励与短期激励相补充原则。如果过于偏重于短期激励，虽能提高科技人才对生存需求的满意度，但由于短期激励有较强的效用递减效应，容易演变成为含有平均主义倾向的福利膨胀机制而严重抑制科技人才的工作努力程度；如果过于偏重于长期激励，会严重降低企业的现实生产效率。为了在激励过程中充分地发挥短期和长期的时间效用，一方面要构建良性资产股份化机制和科技人才职业生涯设计机制，利用资产纽带和心理契约将科技人才效益与企业利益融合在一起来构建起长期激励机制；另一方面，在不损害企业正常再生产的前提条件下，适当提高短期物质激励的实际支付，实现短期激励的实效化。

二、完善科技人才激励机制的有效措施

1.构建人员配置机制，实现任职激励。对科技人才资源进行科学有效配置，是发挥科技人才作用的前提。第一，建立公平竞争的用人机制。按照公开、平等、竞争、择优的原则推行竞争上岗位制度，通过竞争上岗来促进各层次科技人才要素的优化配置，尤其对重大技术项目、重大科研成果负责人或技术主持人可以向海内外公开招聘。第二，建立人尽其才的用人机制。根据“看才能、重实效，求发展”的用人原则将科技人才科学地分配到合理的组织结构中和恰当的工作岗位上。设立重大科研课题首席科学家制度，既要发挥他们在领导科学决策上的参谋作用，还要发挥他们在技术进步和创新中的指导带头作用，每名专家要选择几名青年技术人员进行传帮带。第三，建立优胜劣汰的分流机制。全面推行目标责任制，把人才考核与人才使用有机结合起来，通过下岗分流保持科技人才创新队伍精干合理、结构平衡，增强科技人才的危机感和责任感，通过逆反激励来建立人力资源的活水机制。

2.进行科学工作设计，实现工作激励。工作设计是依据组织目标、组织状况、岗位条件、工作性质、人员素质等对个人的工作内容和工作关系所进行的特别处理。首先，科技人才由于学习性和创造性这一特殊工作性质渴望具有更强的自主性和自由性，因此对科技人才可以实行弹性工作时间，让其对工作时间的安排上拥有更大的灵活性和自主权，使科技人才将他们的工作活动调整到最具生产率的时间内进行，并运用自我管理的方式激发科技人才的工作积极性。其次，要逐步实现技术岗位与管理岗位分离、职称资格与技术职务聘任分离，单独设立技术岗位，全面实行技术岗位的竞争上岗和末位淘汰，彻底摒弃技术岗位聘任中存在的“铁交椅”和论资排辈现象。

3.加强人才薪酬管理，实现报酬激励。企业应该在国家宏观管理下，遵循人才的价值规律，依据“对内具有公平性，对外具有竞争力。”的原则设计如下科技人才薪酬体系：基本工资，根据岗位责任的大小、人员能力要求的高低和工作环境的优劣等要素来确定岗位基本工资；项目提成，根据技术项目的技术含量、难易程度、新创效益等因素来确定技术分成率，科技人才在完成技术项目后一次性提取自己的劳动报酬；期股期权，根据学历资历，以往的创新业绩、未来的科技投入等参照因素确定科技人才在企业的期股期权的额度，这种方法运用产权分配方式将科技人才的长期收益和用人单位的发展前景捆绑在一起；科技人股，是依靠科技物化机制按照科技贡献大小来实施分配的工资模式，当科技人才的发明创造、技术创新、产品设计、发明专利等转化为企业利润时，企业与该员工实行长期性或永久性的利润分成，这体现了知识经济条件下科技知识成为生产投入要素参与分配的原则；设立津贴，对科技人才的技术水平和贡献情况进行考核并实行补贴；协议工资，企业与科技人才在协商一致基础上达成工资协议，科技人才价值可以通过谈判的手段获得企业的认可；柔性福利，企业提出一份包含了带薪假期、住房补助、进修培训、医疗保险及退休保险等福利项目清单，科技人才可在福利开支规定总额的前提下选择不同的“福利组合”结构，实际福利消费与福利规定限额的差额可折发现金，这种制度能满足大部分科技人才的差异性需求。

4.建立绩效考评机制，实现考核激励。绩效考核的结果为物质激励科技人才提供了参考性依据，绩效考核就成为保障并促进企业内部激励机制有序运转所必需的一种管理行为。首先，应该构建一种能够准确测量、权重对比、易于操作的综合性考核指标体系。对于科技研究人员要着重考核业务水平、独特见解、创造能力和工作实绩，对于技术人员要着重考评其解决技术问题的能力和完成技术任务的水平。其次，对于研究成果的评价，要从以发表论文数量为主转变为以获得发明专利为主，鼓励科技人才在市场中实现其自身的价值。要对创新性强的非共识项目以及学科交叉综合性项目给予特别关注和支持，鼓励科技人才进行“好奇心驱动”的创新型研究。还要关注那些具有间接的、长远的、隐性的价值形态的科研项目，从而切实避免科技评价中急于求成、学术浮躁的短期行为现象。再次，考核源要由单一性向多维度转移，避免只由上司评分的单一性评价的现象，建立同行评议专家库来确保学术考核评价的公正性。最后，考核过程要由随意性向规范性转移，加强对评估过程的监督，积极探索构建评审专家信誉信用体系，扩大评估活动的公开化程度和被评审人的知情范围，减少各种不正之风和非学术因素的干扰。

5.推广“职业生涯设计”，实现发展激励。科技人才是一种经过高成本教育和工作历炼而培养出来的具有创新禀赋的特殊人力资源，工作对于他已经不光是一种谋生的手段，更是成就一番事业、实现自身价值的途径，因此，只有推广科技人才“职业生涯设计”，为他们提供一个不断挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会，使他们从能够满足的工作成就感和自我实现感的职业工作中焕发出巨大的工作热情。首先，科技人才和企业根据科技人才的个人科技能力确定他未来在企业中的发展路线，运用“教练型”的领导方式来帮助他们纠正偏差，运用开发性训练科目来不断增强他们的知识技能，运用“学习型”组织的环境满足他们终身学习的需求，最终帮助科技人才实现自己的“职业生涯设计”。同时，还应该实施双轨制的职业发展规划，在单位内部打造职业通道来设置科技行政管理职务和科技专业技术职务两条职业发展道路，让每个人都能找到体现自身价值的最佳发展路径。

6.推进企业文化建设，实现环境激励。企业文化能借助群体舆论和环境氛围产生出一种外在硬性管理所无法比拟的凝聚力、感召力和驱策力，由于科技人才具有普遍追求自我实现的群体特征，从企业文化层面对科技人才实施激励是十分有效而必要的。具体措施有以下几点：营造和谐的人际关系，使科技人才在和谐的环境中充分发挥自身潜力；营造交流合作的内部环境，为科技人才提供必要的信息支撑环境，促进科技人才彼此间的交流和合作；加强物质环境建设，以环境为载体提升工作生活环境品质；营造一种“尊重人才、尊重创造”的良好氛围，使科技人才拥有实现自身价值的满足感，贡献社会的成就感和得到尊重的荣誉感；强调爱国主义教育，使每一个科技人才明确地意识到为祖国科技事业做出自己应有贡献是科技工作者最高的荣誉；弘扬企业精神，把企业的价值观内化为每个科技人才内心深层次的动机，让科技人才始终保持昂扬向上的精神状态。

7.树立人本主义思想，实行情感激励。情感激励是以人本主义为指导，在相信并依靠个人的首创精神和自律能力的基础上运用一种富有人情味的管理方式去激发员工的激励方式。有效的情感激励是使科技人才积极性最大限度调动起来并持续地保持下去的重要手段之一，它在企业物质激励难以一步到位的情况下就显得尤为重要。如果将情感激励设计成统一模式化和形式化的激勵方式，科技人才就会将其理解为保健因素而失去它应有的效能，企业应通过多种途径来扩展情感激励的范围内容：通过企业与科技人才的双向沟通来缩短双方的距离；通过解决科技人才的困难来增进彼此的情感；通过平等交流与合作使员工感受到被认可和被尊重的喜悦。

三、完善科技人才激励机制的宏观配套机制

12.创新人才培育机制高效培养人才 篇十二

1. 强烈的事业心。

我国的知识分子热爱本专业的工作, 把追求事业的成功、实现人生的价值作为崇高的理想。为实现理想, 他们勤奋学习、刻苦攻关、夜以继日、废寝忘食, 甘心情愿地献出青春年华。

2. 重视职称、荣誉。

我国知识分子特别强调精神需求的满足, 非常重视专业技术职称、教学成果、科研成果、工程设计等奖励以及各种社会的荣誉称号。

3. 珍惜研究成果。

知识分子从事的脑力劳动, 是一种非常艰苦复杂的劳动, 一项研究成果的获得, 往往要经过数年乃至数十年呕心沥血和不懈的努力, 所以十分珍惜来之不易的研究成果, 不惜一切代价加以保护。

4. 追求情感需求的满足。

我国知识分子由于受传统文化的影响, 他们热爱祖国、眷恋故土、追求爱国、思乡等情感需求的满足。他们往往不为优厚的物质待遇所诱惑, 却愿为祖国、民族、家乡效力乃至献身。

二、创新人才培育机制, 高效培养人才

高效的人才培育机制是造就高素质人才的根本保证, 是实施人才战略工程的重要基础。创新人才培育机制, 是解决好以人为本、人才强企的现实需要。

当今时代, 经济社会发展的竞争说到底是人才的竞争。谁抢占了人才的制高点, 谁就拥有竞争的主动权。实施人才强企战略, 是实施人才强国战略的重要组成部分。要紧紧围绕为全面建设小康社会提供人才保证这个目标, 充分发挥我国企业界人才资源优势, 以提升人才资源能力建设为核心, 以调整和优化人才结构为主线, 抓住培养、吸引和用好人才三个环节, 着力开创人才辈出、人尽其才的新局面。

人才问题的关键是人才机制问题, 创新人才机制是实现人才战略工程的关键环节。根据社会发展变化的新特点和新要求, 适时调整和完善人才建设的方针、政策和各项规章制度, 形成适应时代发展的人才培育机制, 是人才队伍建设的当务之急。

企业人才机制创新必须紧紧围绕提升企业的竞争力来进行, 坚持解放思想、实事求是、与时俱进, 抓紧建立和完善具有企业特色的人才政策和人才工作机制, 努力使人才政策更加科学合理, 人才工作机制更加充满生机和活力, 为高素质的企业人才脱颖而出搭建“平台”。

1. 建立合理的人才选用机制。

正确选人、用人是企业发展的重要保证, 合理的人才选用机制是造就人才群体的关键环节。长期以来, 我国企业已经形成了一整套人才选用机制。但仍需要进一步优化选用条件, 规范选用程序, 强化选用责任, 以形成公平、公正、公开的选用机制。要制定用人失察、失误的追究制度, 既要兴举才之风, 又要明确用才之责。把对企业发展有用的高素质、高技能人才大胆地推荐到关键岗位。在事业发展中培养人才, 在事业建设中造就人才。

2. 要在发展的实践中培养人才。

鼓励优秀人才脱颖而出, 鼓励人才有理想、有激情, 在投身现代化建设的实践中, 服务于企业、奉献于企业。坚持抓人才工作与抓事业发展相结合, 让人才创新有机会、干事有舞台、发展有空间, 使事业发展与人才工作相互协调、相互促进。要围绕企业发展的战略目标、战略规划、队伍建设规划和工厂规划建设, 确立人才工作的目标任务, 制订人才工作的政策措施, 检验人才工作的成效。要充分发挥高级工程师、高级经济师、高级技师在生产经营方面的主导作用, 使他们真正成为推动企业发展尤其是产品开发的重要力量。要坚持依法治企、科学决策、民主办企, 让人才在参与企业管理的各项工作中享受事业发展的乐趣, 获得更大的发展空间。

3. 要带着深厚的感情抓人才管理。

对人才极端的热忱, 对人才工作积极负责。树立以人为本的管理理念, 把人才放在适当的岗位, 让人才的创造性得到最大程度的发挥。树立正确的人才观, 不拘一格, 坚决打破部门、地域的界限, 破除门户之见和文人相轻的陈旧观念, 不求所有、但求所用, 在更加广阔的范围内选才和用才。要坚决打破论资排辈的传统观念, 确立“德才兼备、重在实绩”的选才标准, 把实践作为衡量人才的根本标准, 作为发现和识别人才的根本途径。要信任和爱护人才, 金无足赤, 人无完人, 对人才不能以偏概全, 求全责备。要坚持唯才是举, 充分尊重人才的个性, 扬其所长, 避其所短。

4. 建立激励与约束机制。

要进一步探索有利于团队建设发展的内部管理和考核机制, 走出一条具有中国特色的企业人才队伍建设的路子。按照“按需设岗、公平招聘、择优聘任、合同管理”原则, 加快推进以职工聘任制为核心的全员聘任制改革, 形成职工能出能进、职务能上能下、待遇能高能低的局面。要进一步完善职工考核评价机制, 鼓励进取、激励创新。要继续深化分配制度改革, 从注重提高个人待遇向更加重视支持人才成长和发挥作用转变, 鼓励优秀人才脱颖而出。

摘要：文章简述了我国知识分子的特点, 论述了人才在企业发展中的重要作用, 对创新人才培育机制, 高校培养人才提出了建议。

关键词：人才培养,机制创新,对策建议

参考文献

[1].胡锦涛.大力实施人才强国战略[N].温州日报, 2003.12.21

[2].余世仁.西部开发人才先行[J].经济论坛, 2000 (12)

13.浅谈人才的激励 篇十三

现代企业对适应能力强、富有创新精神、综合素质高的管理人员和专业技术人员更加需求，对人才的争夺日益激烈。建立一套完善的激励与约束机制，想方设法留住人才，并使所选拔的人才充分发挥作用，为企业的发展创造更多的价值，早已成为企业人力资源管理最重要的内容之一。马斯洛的需求理论认为：人有五种基本需求：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。可见如何建立一套能充分调动员工积极性，开发员工潜能的完整健全的激励约束机制必然成为现代企业人力资源管理的核心课题。CubicHR团队认为我们应该做好以下几个方面：

一、建立公正、公平、合理的薪资管理分配办法。通过对人才供需市场、同行业、不同类型的企业的同岗位薪资水平进行充分的调查分析，并结合本公司实际情况，制定出薪资管理办法，要既能体现按劳分配、多劳多得的分配原则，又能体现岗位职责权限高低、承担风险和责任大小的原则；既能充分调动员工积极性和创造性，又能吸引外部人才和避免内部人才的流失，充分发挥工资的经济杠杆的调节作用。

二、建立完善的福利和社会保障制度。企业发展的最重要的目的是为了占领市场、赢得利润、获得可持续发展，其决定因素在于企业内部必须有一批致力于企业长远发展的核心骨干力量。这一决定因素的存在，客观上要求企业必须建立完善的福利和社会保障制度，以解除人才的后顾之忧，为企业的长期发展获得不断的动力源泉。

三、建立公平、公开、公正的绩效考核制度。企业应根据不同的工作岗位性质特点、职责权限大小及承担责任风险程度制定严格的考核标准。组建由企业高层管理人员和专业人士构成的考核机构，根据工作的需要，按照定期或不定期的方式，对公司员工进行考评。其中以业绩考评为主，便于及时地掌握和了解员工工作情况，并及时将考评结果进行公开处理，达到以考评弥不足促进步求发展的目标。

四、建立职责分明、有效放权的岗位责任制和员工能上能下、能进能出的动态竞争机制。根据企业不同岗位的工作性质、劳动强度、风险程度、责任大小、权利范围等要素，建立职权分明、权责明确的岗位责任制。岗位责任制应该既能充分调动员工工作的积极性，又能起到监督制约的作用。同时企业内部要建立公平竞争的人员流动机制，要做到能者上，庸者下，适时地根据企业发展目标的需要进行人员的更换和调整，确保在岗人员是工作的最佳胜任者，是企业发展目标实现的最佳人选。

五、搞好企业员工的职业生涯设计，是激励员工为企业发展而努力工作的重要措施。作

为现代企业人力资源管理的重要内容之一的职业设计，是实现员工人生价值、追求个人发展的必然要求。人力资源管理部门从人才的选拔之初就应该根据工作性质、岗位特点、人才性格、专业和特长为其发展指明方向，制定明确的目标即做好新聘员工的职业设计工作，为培养企业后备和骨干力量奠定坚实基础。因此搞好企业员工的职业设计不仅关系到员工自身发展的问题，更重要的是关系到企业未来发展的战略问题。

14.浅论企业人才与激励 篇十四

摘要：结合学习工作实际谈谈人才与激励方面的问题：一是人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。二是激励是企业发展的有效推动力量。知识是企业竞争优势的来源，企业现有的知识存量决定了企业发现市场机会和配置资源的能力，拥有自己核心能力的企业不易被竞争对手仿效，从而形成独特、持久的竞争优势，因而每一个

成功的企业都是求贤若渴的。

关键词：人才激励管理

正文：所谓，“人才是经济发展的财富之源，是真正意义上的第一资本。”当今世界，世界综合国力的竞争，说到底是人才的竞争。尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的核心是尊重劳动，本质是尊重人才。惟有加强人才资源能力建设和开发，让最重要的发展因素最大限度地活跃起来，我们的事业才能始终充满生机和活力，我国的竞争力才能不断增强。激励，就是激发鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。现结合工作实际谈谈两个方面的问题：人才和员工的参与，员工激励和以知识为基础的企业管理理论。

一、人才和员工的参与是企业成功的重要砝码

无论是在工厂、企业，哪一个单位都离不开人，从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理应该从人入手。人是企业的灵魂，面对市场经济，大部分国有企业根据自身的条件采取不同的做法，推向社会。在现代企业的建设和管理中，人才的管理始终是一个关键的环节。

现针对我公司发展情况谈谈几点看法，现阶段是我公司发展壮大的关键阶段，人才的需求和流动较大。首先，我厂将全力支持公司发展，积极向公司推选各类工程技术和管理人才，同时在人员抽调后，要及时选拔优秀的一线技术和敢于管理的骨干充实到基层管理工作中，加快各类技术和管理人员队伍梯队建设，储备人才，以满足企业正常生产和全公司项目建设的人才所需；其次要建立长效的激励约束机制，积极创造条件，探索新的培训方法，努力提高技术工人的素质，提高职工实际操作和处理复杂问题的能力，争取在自主创新上有所突破；三要继续加大技改力度，持续改进，不断加大对科技工作的投入，围绕产量、质量的提高和降低成本为目标，积极引进新技术、新工艺，做好对影响装置生产能力发挥的局部设备的更新和改造工作，消除瓶颈，确保在安全的前提下装置最大量生产。

我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下，企业如何合理配置与使用人才，已成为当前的重要课题。随着市场经济的发展，越来越多的人意识到，人才匮乏的企业是不可能获得长足发展的，而每一个成功的企业都有一支强有力的人才队伍。归根结底，企业的竞争即是人才的竞争。翻开报纸，随处可见的“高薪招聘”的告示，更显示了企业界求贤若渴的状态。

我们完全有理由相信全体职工都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。也就是说每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。无独有偶，东方的松下幸之助有一句名言：“松下生产人，同时生产电器。”如果我们相信每个人都可能做出卓有成效的工作，那么，在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态，我们也许仍感到资源的匮乏，但我们匮乏的只是“人”而不是“人才”，同时我们匮乏的是一种使每个潜在人才成其为现实人才的制度。因此我们必须因地制宜，发挥其主观能动性让企业“人”升华为“人才”。

二、激励——企业发展的有效推动力量

激励就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。

早期管理者认为，一般人有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。基于这一观点，企业所采取的是严格的管理制度，如所期望的，员工们付出了“适当的努力”，企业毕竟还是有所收获，但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。本世纪初，一种新的理论风行起来。这种理论认为，企业家的目的是获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入，因此，工人积极性背后有一经济动机，如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主增加了收入，方便了管理。这一观点的提出，无疑是大大的进步。它所强调的是一种引导，同时，也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了，这也是当今中国使用最广的激励形式。

纯粹与金钱挂钩，只能使员工心中认定与

企业的关系为纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候，其对员工的意义就会下降，举例说，员工的工资由一千元增长到两千元，这多出来的一千元对员工意义极大，而当工资由两千涨到三千时，这一千就不如前面的一

千重要，而三千变四千，这一千意义就小多了。虽然增长数额是一样，但在职工心目中的价值却呈曲线。

人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职工努力工作的基础。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

作者简介，程民勇，男，32岁，重庆垫江人，经济师

工作单位：垫江县脱硫厂

通讯地址：重庆市垫江县澄溪镇垫江县脱硫厂

邮编：408324

电话：***023-74532751

电子信箱：cmy123456789cmy