营销部薪酬考核方案

营销部薪酬考核方案（12篇）

1.营销部薪酬考核方案 篇一

财务部2012薪酬方案

一、薪酬公式

个人薪酬=基本工资+管理工资+考核工资

二、工资表

三、定薪

1、入职定薪

当员工新入职时，应为财务人员有相应的专业技能考试，因此按专业相对应的级别进入相应级别的初级，如遇特殊人才，也可破格以中级或高级方式入职。管理级别，按所担任职务的初级入职，如遇特殊人才，也可破格以中级或高级方式入职。

2、调整管理岗位

（1）升职： 员工管理级别升值，自动升入上一级管理工资的初级。

（2）降职： 员工管理级别降低，自动降入下一级管理工资的高级。

3、调整专业级别

升级、降级

四、工资发放时间

工资发放时间为次月的18日。

五、考核执行时间

1、考核时间：考核执行时间为次月的5日。

2、考核工资发放时间：考核工资发放时间为考核结果后一个月。

本规定解释权归集团财务部

财务部2012绩效考核方案

一、被考核人员

财务部经理、主管、会计人员

二、考核责任人

财务部经理的考核人为财务总监 财务部主管的考核人为财务部经理 财务部会计人员的考核人为财务部主管。

三、考核方法

1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每进行。

2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。

3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

四、考核时间

1、月度考核：次月1日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月5日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报人事行政部备案。

2、考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。

3、在试用期间的管理人员不参加考核。

注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案

五、考核内容

考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括一下几项

1、岗位职责考核

指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由ISO规定的部门质量目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。

2、能力考核

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法。

3、品德考核

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4、组织纪律考核

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵守纪律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

说明：2-4项考核占总考核分数的30%。

六、考核等级

1、A级（优秀级）95-100分 工作成绩优异，有创新性成果。

2、B级（良好级）80-94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、C级（合格级）65-79分 工作成果均达到目标任务要求标准。

4、D级（较差级）60-64分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

5、E级（极差级）59分一下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核纪律

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公者，一经发现将给予降职或扣分。

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%计分。

2.营销部薪酬考核方案 篇二

一、研究目的和意义及绩效考核的理论综述

(一) 研究目的和意义

充分剖析公司现有营业部营销人员的绩效考核状况, 以国内外当前主要绩效考核理论为支持, 在此基础上, 针对多种经营公司现有的绩效考核方案进行优化, 探索出更为科学合理的营销人员绩效考核方式。

本文主要以研究多种经营公司营业部为基础, 在充分剖析公司现有营业部营销人员绩效考核状况, 以国内外当前主要绩效考核理论为指导, 在此基础上针对多种经营公司营业部提出绩效考核备选方案。

(二) 绩效考核概述

1. 绩效考核的含义。

对绩效考核学界没有统一的定义, 但管理学者们从不同的角度和侧重点做了不同的描述, 认为绩效考核就是“为了客观判定员工的能力、工作状况和适应性, 对员工的个性、资质、习惯和态度, 以及对组织的相应价值进行有组织的、实事求是的评价, 包括评价的程序、规范、方法的总和。

2. 绩效考核在人力资源管理中的作用。

绩效考核是整个人力资源开发和管理的一个总结, 与人力资源管理的各环节密切相关。其具体作用为: (1) 任用的依据; (2) 调配和职务升降的依据; (3) 培训的依据; (4) 报酬的依据。 (5) 激励的手段。

二、多种经营公司营销人员绩效考核的现状及问题分析

多种经营公司是目前山西省内20家集煤炭、配件、车辆综合类公司之一, 注册资金22亿元。2005年4月29日, 多种经营公司全面扩展业务, 营业网点覆盖了多个地区, 目前在这一领域的营业部数量上排名第5位。该公司明确提出“既要一个追求规模扩张, 又要追求效益的战略”, 也预示着公司转型的开始。多种经营公司业务转型的原则之一, 是将营业部的视线瞄准各项业务, 尤其是面对零售客户业务的营销平台, 实现“以客户为中心”的理念转变, 整合和优化公司内部资源, 突出专业化。

三、多种经营公司营销人员绩效考核方案改进设计

(一) 多种经营公司营销人员绩效考核方案设计思路

公司现行营销人员的绩效考核的问题就是只拿业绩说话, 没有其他考核的实质性指标, 没有沟通、没有管理, 没有考虑员工的成长与企业长期发展之间的关系, 从企业实施的效果来看也是失败的。

通过建立多种经营公司营销人员绩效考核组织制度, 对多种经营公司营销人员的绩效考核形成长效机制。多种经营公司营销人员绩效考核分别由:月度考核、季度考核和年度考核组成。通过绩效考核长短结合, 实现对多种经营公司营销人员绩效考核的有效性和科学性。

(二) 建立多种经营公司营销人员绩效考核的组织制度

多种经营公司营销人员绩效考核方案的运行需要一个明确的组织支持, 明确参与考核的相关人员、相关人员的权利和义务, 这样才能保证多种经营公司营销人员绩效考核方案有效实施。首先, 建立绩效考核小组;其次, 绩效考核小组组成和职责;最后, 绩效考核小组成员的职责。

(三) 营销人员绩效考核实施的流程

绩效考核为分配任务和执行任务的人员提供了一种周期性的沟通机会, 绩效考核过程中讨论个人对他人的期望, 以及如何达到这种期望的问题。

对营销人员绩效考核的实施流程具体为:人力资源部门根据绩效评估指标收集业务完成信息, 将资料汇集;接着将考核表发给考核者, 即由营销总监对营销人员进行考评, 确定考核分数, 填写考核表, 由营销总监对营销人员进行下一期工作指导;考核表完成后送至人力资源部门, 人力资源部门对考核结果进行整理, 并作为奖励、提薪和晋升的依据。

(四) 营销人员绩效考核结果的应用

绩效考核在人力资源管理当中有着十分重要的作用, 通过对员工进行绩效考核, 为员工的工资调整、奖金发放提供了依据;为员工的职位调整提供了依据;为上下级之间提供了一个正式沟通的机会;让员工了解企业对自己的真实评价, 也知道了企业对自己的期望, 使公司和员工双方都了解了今后调整的方向。

今后公司应继续深入研究企业文化建设, 内训机制完善, 相应的薪酬体系合理有效, 以此不断完善、保持多种经营公司获得持续优势。

参考文献

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[5]张建国, 徐伟.绩效体系设计——战略导向设计方法[M].北京:北京工业大学出版社, 2003:56-63.

3.营销部薪酬考核方案 篇三

适用范围本方案适用于公司门市部、行业部、渠道部及其所属人员。

1.绩效原则

2.1综合绩效原则

联成达公司业务部门的综合绩效是考核期内实现到款与日常工作情况、应收账款的清理及累计激励等内容的综合绩效。

2.2月统计、季考核、年评定的即时激励原则

每月进行绩效综合统计每季度进行绩效考核每年度进行年度评定并报总经办备案以做到激励先进鞭策激励先进鞭策后进实行即时激励的原则。

2.3二次分配原则

该方案涉及公司对业务部门以及所属职员两个管理层面。业务部门目标负责人部门经理的绩效考核由公司执行副总或总经理按既定的考核方案进行业务代表及其他人的绩效考核由各部门目标负责人参照部门目标责任人的考核方案对个人进行考核执行副总或总经理负责审核公司将依据确定的考核结果发放绩效工资与奖金。

1.薪金的构成和标准

2.1薪金的构成

总薪金 =岗位工资 +职务补贴 +全勤奖 +岗位餐费、通讯、交通补助 +绩效工资+奖

金

注岗位工资为岗位基本工资职务补贴为中层以上管理人员所享有的特定岗位补助每月固定发放绩效工资为完成岗位绩效目标后应得工资奖金是超额完成岗位绩效目标后根据其业绩超额部份的一定比例所获取的奖励性薪资。

1.2各部门人员编制的原则

2.2.1依照既定的业务流程确定岗位依据岗位的工作量确定人员编制�

3.2.2各部门人员的薪金由公司财务部核算后作为部门和个人的绩效目标和奋斗目标设定的考虑因素�

4.2.3如人员编制因业务的增长而需要扩编时须由总经理办公室组织相关部门对当期的目标设定进行相应的调整以维护目标设定的科学性和延续性并报总经理审批�

5.2.4临时人员或试用期人员的薪金作为费用进行控制。

6.绩效工资的计算与发放

7.1绩效目标与奋斗目标绩效目标指所在岗位需要完成的最低任务配额。奋斗目标指公司董事会依据上一年度的成本费用和业绩水平以及对来年市场

8.2各部门负责人部门经理绩效工资的计算和发放 状况的预测对公司经营提出的任务要求。

目标负责人季度绩效工资 =岗位季度绩效工资标准×部门季度完成项目的任务配额

/部门季度绩效目标

注①当部门季度完成项目的任务配额 部门季度绩效目标小于

②大于 ③大于 150%100%

/30%

时否决绩效工资。

小于

200%

150%

按照

100%

计算。

小于 时岗位工资晋升一级按二级岗位季度工资标准核算其绩效工资。

④大于 资。

200%时以上的岗位工资连升二级按该岗位设定的最高级别工资核算其绩效工4.3各部门所属员工个人绩效工资的计算和发放

资 =岗位季度绩效工资标准×个人季度完成项目的任务配额 /个人季度绩效目标

注①当实际季度完成项目的任务配额 部门季度绩效目标小于

②大于 100%

/30%

时否决绩效工资

.小于

150%

按照

100%

计算。③大于 工资。150%小于 200%时岗位工资晋升一级按晋升后的岗位季度工资标准核算其绩效④大于 200%以上岗位工资连升二级按该岗位设定的最高级别工资核算其绩效工资。

4.4绩效工资的发放每季度计算上一季度个人绩效工资以上述方法计算� 并于当期发放。

5.奖金的计算和发放

5.1各部门目标负责人奖金的计算和发放

部门当期完成任务配额高于奋斗目标时按以上绩效核算方法发放所得绩效视不再核算季度奖金。年终根据部门完成业绩情况季度业绩可作为年终奖综合评定与考核依据纳入个人年终奖年终发放。

5.2各部门所属员工奖金的计算和发放

个人当期业绩高于当期奋斗目标时按以上绩效核算方法发放所得绩效不再核算季度奖金。年终根据个人完成业绩情况作为年终奖综合评定与考核依据纳入个人年终奖年终发放。

6.年终评定办法

6.1年终评定的原则 公正评价每个人的年度业绩水平依照公司有关制度按照年度完成的业绩 情况发放相应的薪金。

6.2年终评定标准如下�

A、完成全年绩效目标的以当年季度完成绩效的最高级别工资标准发放双薪公司内表扬。

B、连续完成两个季度奋斗目标且完成全年绩效目标的给予奖励公司内表扬。、连续完成三个季度奋斗目标且完成全年绩效目标的给予奖励公司内表扬。CD、完成全年奋斗目标的发放当年季度完成绩效的最高级别工资双薪以外公司另发业绩奖金作为激励公司内表扬。

E、对公司业务市场作出重大贡献的如开发了大型行业客户为公司来年业务发展起

给以适关键作用的

6.3年终评定的实施步骤当奖励。第一步统计个人全年业绩第二步根据个人全年业绩确定个人业绩对应的岗位级别设定为下一年度的岗位级别同时承担相应的责任和义务。第三步根据确定的年度业绩岗位级别核算个人应该所得年终奖金。7.其他情况的处理

7.1关于升、降级处理后原岗位绩效目标和奋斗目标的处理

7.1.1升、降级的处理依据公司内部竞争与淘汰制度由总经办协同业务部门进行处理�

7.1.2由各部门目标负责人依据各季度个人岗位绩效目标的完成情况实施升、降级处理后绩效目标与奋斗目标均按照岗位级别任务做相应的调整。按绩效目标与奋斗目标上调或下调的比例等比例上调或下调当期绩效目标和奋斗目标。

7.1.3各部门目标负责人在对个人进行处理后须向总经办或总经理汇报由行政部备案并 监督实施。

7.2关于发生人员调动业绩的归属问题以及责任归属问题的处理

7.2.1职员中途离职未追回业务款额的由部门目标责任人或由接替其工作的人员负责追回业绩的计算按照本方案绩效核算标准进行。

7.2.2职员中途离职其原所负责项目的所有责任由部门目标负责人承担部门目标负责人务必要在个人离岗前的交接工作中全面检查未完工的项目个人务必在离岗前得到部门目标责任人的许可方能离职。8执行

8.1每年元月 10由各部门目标负责人(部门经理)根据当年董事会(或领导小组)提出的年销售目标(奋斗目标)制定全年市场运营计划(包括总体战略、实施方案、经营目标、人员调度、资金预算等)经公司公司董事会(或领导小组)审定后分别将目标分解到每个业务代表目标责任落实到个人并于当月 25日前将确定的目标分解表报总经办存档备案如实施过程中发生市场经营计划的调整必须

由总经理审定并及时通知各部门和行政部做好准备工作。

8.2部门目标负责人(各部门经理)负责所职员的绩效考核及管理执行副部负责各部门主管的绩效考核及管理部门目标人对部门业绩负责职员对个个业绩负责。

8.3每一季度第一个月 10号前各部门目标责任人部门经理考核各业务代表季度工作完成情况依据公司相关制度中的岗位晋升与降级制度调整下一季度各岗位人员级别并实施奖励或罚金报行政部备案。

8.4每一季度第一个月 15号前公司财务部根据各部门和一季度业绩完成情况及各业务代表的实际完成情况结合各部门经理对各业务代表队的季度考核成绩依照本方案完成对各部门经理和各业务代表的薪金计算和分配并于该月一次性发放一季度的绩效工资�

8.6公司财务部须依照现行财务管理制度并严格遵照考评和分配方案执行。

9.解释

9.1本方案最终解释权属总经办�

9.2如有调整将充分考虑与本方案之衔接。

4.酒店营销部员工绩效考核方案 篇四

为了更好地调动酒店员工及营销人员工作积极性，提高酒店整体业绩，倡导多劳多得，少劳少得”为主导思想特制定营销方案。方案如下： 市场营销部：

一、关于价格权限 客房方面：

1、除营销部外的酒店其他人员均不得超过权限向客人提供酒店包括：协议价、订房公司售价等协议、合同类合作价格；已接待过的各类会议及团队价格以及与现行价格体系中不符的所有价格。

2、营销经理享有目前酒店现行价格体系中不低于协议公司价格的权限，超过权限须报总经理批。

3、会议、团体等特殊价格，需经总经理批示后，方可执行。餐饮方面：

1、营销人员、管理人员不得超过权限向客人提供酒店价格，其他人员没有任何折扣

2、特殊价格必需请总经理批示。卡销售方面：

以现行推销的一卡通以规定的价格为依据销售，无折扣价。

二、营销部业绩范畴

1、客房：会议团队、旅行社团队、协议散客等一切由营销部进行开发、接待、维护的客人的用房。

2、餐饮：会议团队、旅行社团队、经营销部预订的散客餐、协议客户散客餐等一切由营销部进行开发、接待、维护的客人的用餐。

3、卡：含酒店目前销售的所有卡型。备注：业绩考核范畴不包括返佣金额。

三、营销员月度基本销售额指标及薪金构成针对目前酒店升级，营销人员的月度基本销售额指标为高级营销经理10万元，营销经理5万完成月度基本销售额指标后才享有高比例提成奖励。月度未完成基本销售额的营销人员按完成额度的百分比发放基本工资，提成按实际完成比例发放

1、绩效工资结构

注：1）、补贴包括交通补贴+餐补。（交通补贴120元，餐补120元，合计补贴260元）。

2）、质量考核工资与每人本月的工作质量有关，每月26工作日每天日清考核满分10元。提成考核工资与每人销售额有关。

2、营销员试用期工资标准

高级销售经理、销售经理：试用期为2个月，试用期间不进行业绩考核。

3、具体的薪资方案

1）销售员的基数工资中的基本工资：营销部人员基本工资。考核分两部分：

一、是出勤考核，如果非公假，因个人的病、事假缺勤，月度考勤不足工作天数者，按实际缺勤天数扣除。

二、是日清考核，由总经理每天对营销完成工作的质量进行日清考核，按质按量完成工作任务获得满分，按全额发放，否则按规定扣除。酒店颁布的规章制度，违反者，按规定罚款。以上两项的基本考核罚款在月度工资中扣除。

2）提成考核工资的核算（自主开发客户与跟踪维护客户，以及总经理指派的客户的划分，由总经理统筹安排，做以界定）

四、工资的发放流程

首先，需要前厅部、餐饮部和财务部相关人员的大力支持，客房的收入由前台人员按销售人员的订单（特殊情况的电话预订），算销售人员的客房及会议的收入，餐饮部、收银接收销售人员的《宴会收入统计单》，在客人消费结束之后，填写此单的确认消费数据，并将此单随账单转入财务。每月初，由财务统计每位营销员的客房、餐饮、会议收入，报给营销部经理初审后，由营销部制作提成考核表，总经理界定自主开发客户、跟踪维护客户的相关提成，报财务部相关人员做最终核算。审核结果报工资管理员依据此完成工资核算表并履行签批手续，并在次月工资里发放（例：1月的提成在2月初进行核算，与2月份的工资一起发放）。此间营销人员对上月收入统计疑义，可以提出复核，工资上报后再查处收入遗漏，顺延至下月，累计3个月按作废处理。卡的消费计入任务量，但是不计提成。酒店全员营销方案

为了提高酒店员工全员营销的积极性，增加酒店的收入，现将酒店全员营销方案规定如下，参与全员营销的对象：酒店除营销部之外的员工。

一、全员营销产品：限酒店的充值卡、个人通过关系拉进的其他团体消费。提成比例：统一的提成比例为1%。流程：客人购卡，消费必须是现金、银行卡；售卡人在前厅、餐饮前台或者财务，填写售卡单；每月月底，财务统计售卡人收入，按照提成比列，发放到售卡人当月的工资里。

二、酒店前厅入住提成：

汉庭：散客全天房入住20间，有团队时25间以上（不含自用房、免费房、钟点房），以过夜审数为准，每间房记提2元，奖励由前台当班接待人员享有。

德林：散客全天房入住80间，有团队时100间以上（不含自用房、免费房、钟点房），以过夜审数为准，每间房记提2元，奖励由前台当班接待人员享有(24对倒班),如是三班倒提成平均分配.此方案在操作过程中不得弄虚作假，一经发现按提成额的双倍处罚。

德林阳光商务酒店总经办

5.09网络营销期末考核方案 篇五

根据市场营销07-2班同学的《网络营销》这门课的授课情况以及学生目前通过测试和期中考查后所体现的教学效果，经过教研室讨论后，拟决定采用课程设计以及答辩的方案进行期末的考核,着重考查学生实际运作网络营销的能力。考核方法以5个同学为一个单位，实际模拟一个企业网络营销策划方案的拟定和撰写。要求学生在了解企业具体信息后，以小组为单位商讨网络营销策划方案的拟定，完整的编写出针对企业有效的网络营销策划方案，并针对该方案进行介绍和答辩。

模拟企业：1、2、3、4、5、6、7、8、富士康集团 NIKE中国分公司 安联保险中国分公司 丰田汽车 沃尔玛 NOKIA中国分公司 阿里巴巴 IKEA9、腾讯

针对以上9家国内外知名企业，要求学生每5人一组，共8组，抽签决定小组模拟企业名单。分组进行每个企业网络营销策划，策划方案应包括的模块有：1、2、3、4、5、6、评分方法:

根据每个小组的策划书和答辩内容来评定学生得分,同一小组的基础得分相同占总分70%,每个人答辩内容为个人得分占总分30%,相加得到该生的期末成绩。最终学生成绩比例为:平时成绩占10%,期中测试成绩占30%,期末考核成绩占60%.补考方案：

考核不合格的学生，组成一个小组进行网络营销策划，补考内容与考核内容相同，模拟的企业为上述9个企业中期末考核没有选中的企业。

6.营销部薪酬考核方案 篇六

就目前我国企业的管理体制来说, 大多数企业薪酬的确立都是与员工的个人绩效考核结果为主要依据。因此在企业发展过程中必须加强对员工绩效考核的重视, 在绩效考核过程中要注重运用方法的科学性与合理性, 尽可能把绩效考核的作用发挥至做大。

二、个人绩效考核和薪酬的关系

随着时代不断发展, 以往企业中所采取平均分配的方法越来越不能适用当代企业的发展, 因此一种和个人绩效相挂钩的新的薪酬体系就应运而生。通过对员工的绩效考核来确定相关薪酬水平, 是目前大多数企业所采用薪酬评定方法。在这种机制下能够最大限度的调动员工工作的积极性, 从而促进企业利润最大化的获得。通过对员工绩效考核来确定其薪酬的方法是在目前企业发展过程中比较合理的一种分配利益的方式, 能够最大程度实现薪酬分配的公平性, 避免了在员工中出现“只拿钱不干活”现象的出现, 这对于企业的稳定发展以及增强企业员工的凝聚力具有重要作用。

但是薪酬水平不能只依据个人绩效的考核, 而是应该结合员工工作的具体状况对其薪酬进行恰当的调整。因此薪酬和个人绩效考核的联系程度是由企业的性质以及企业人员分配所决定的, 虽然不同企业薪酬和个人考核的关联度不同, 但是在当前企业的管理体制下, 个人绩效考核是薪酬激励时的重要依据。

三、在把绩效考核运用到薪酬管理中需要注意的问题

1. 遵循绩效考核的原则

所谓的绩效考核就是企业通过科学系统的方式对员工的工作状况进行评价, 在进行评价之后根据评价结果对员工表现进行绩效考核。通过绩效考核员工能够更能直观的认识到自我的不足, 为员工完善自我提供参考依据。与此同时, 企业对员工绩效考核的过程也是对员工进行了解的过程, 通过对员工的绩效考核, 企业可以及时的掌握员工的工作情况, 从而能够从企业自身进行相关改善, 为员工工作创造相对比较好的条件。在单位进行员工绩效考核的过程中, 一定要遵循公平性的原则, 切不可在绩效考核中加入个人感情因素或者受其它外界因素的影响。除此之外, 要尽可能的确保考核体系的科学性, 真正的让员工的绩效考核结果和员工的劳动付出相统一, 同时企业在把考核结果和员工薪金相联系的过程中也要注意其科学性和合理性, 从而实现绩效考核和个人薪酬的平衡。

2. 恰当运用绩效考核的结果

企业进行绩效考核的最直接的目的就是获得其相关的考核结果。只有合理的把考核结果运用到员工的薪酬调整、职位变动、奖金分配的过程中, 才能最大限度的发挥出绩效考核的作用。绩效考核结果的合理运用能够让员工更加充分的意识到自我工作中的不足, 从而最大限度的促进自我能力的提升。由于绩效的评定结果和员工的薪金有直接联系, 因此员工要想获得较高薪金就必须提高自我绩效的水平, 这无疑对员工形成了一种无形的激励, 对于员工自我价值的实现具有重要作用。

绩效考核作用的发挥最基本的条件就是考核过程的公平合理, 绩效考核结果的应用也必须在合理公平的氛围之下运行, 只有这样它才会发挥其自身在员工薪酬中的作用, 才可以使员工的薪酬分配最大程度的实现合理与公平性。在绩效考核过程完成之后, 要用合理的方式确定工资和考核结果的关联, 为员工积极性的发挥提供最可靠的依据。只有把绩效考核的结果恰当的运用到薪酬的设计之中才能够让绩效考核的作用充分发挥, 才能真正的实现员工的付出和获得相平衡的目标。

3. 注重绩效考核指标的设计

要想让绩效考核尽可能的合理就必须有合理科学的考核指标, 指标的合理性直接影响绩效考核作用的发挥。在制定考核指标时, 要以企业发展状况为基本点, 根据企业的实际情况确定考核指标。譬如销售公司对销售人员的绩效考核的指标就可以设定为销售人员销售的数量, 根据其销售数量的不同, 适当的制定其绩效考核的体系。从而实现绩效考核对员工激励的作用。

4. 在绩效考核过程中注重辅助工资的增加

辅助工资的内容主要包括员工加班时的加班工资以及相关的津贴和补贴等。在进行员工的绩效考核要对某些特殊因素进行考虑, 譬如员工的工作环境以及其工作的强度等, 对于那些工作环境艰苦, 工作强度大的特殊岗位要对其员工给予一定的辅助工资, 从而让员工在工作过程中能够更加有努力的动力。

四、结束语

在目前企业管理中, 通过对员工的绩效考核来确定员工的薪酬水平是应用最广泛的一种薪酬确定机制, 也是目前最公平的一种薪酬确定机制, 因此在个人绩效考核的过程中一定要注意其考核的公平性以及科学性, 从而为薪金的科学制定奠定基础。

摘要：一个企业能否获得长远发展最重要的就是企业的薪酬系统是否让员工满意, 合理的薪酬系统能够最大程度的激发员工工作的积极性, 并且能够对提升员工的综合素质有一定的积极作用。在当今大多数的企业中, 所采用的薪酬确定机制都与员工的绩效考核有直接关系, 企业通过对员工的绩效考核来确定员工在工作中的表现, 进而对其薪酬进行确定。

关键词：薪酬,绩效考核,联系

参考文献

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7.营销部薪酬考核方案 篇七

根据《淄博职业学院2010年单独招生试点工作实施方案》和《淄博职业学院2010年单独招生专业素养考核实施细则》，特制定本实施方案。

一、考核基本原则

考核过程遵循公开、公平、公正、择优的原则。

二、组织领导

成立由工商管理系系主任任组长，市场营销教育教学部有关人员以及教务、招生、纪检等部门专家组成的专业素养考核工作领导小组，具体负责市场营销专业素养考核的组织实施。

三、考核方式及程序

1、考核方式：专业素养考核分为面试（100分）、专业适应性测试（200分）。考核分两个阶段：

（1）面试（100分）。主要考核考生的仪容仪表（形象形体）、精神面貌、语言组织表达能力、逻辑思维能力、逻辑判断能力、基本礼仪常识和心理综合素质等内容。

（2）专业适应性测试（200分）。主要考核考生对所选专业的认识、学习志向与兴趣、个人爱好特长、未来就业打算及学生对市场营销专业所需要的组织能力、分析能力、创新等相关素质状况的展示。

2、考核程序：

（1）抽签确定测试顺序。

（2）面试（时间5分钟左右）。采用考生自我介绍和评委提问考生回答的方式进行测试。首先要求被测试考生利用2-3分钟的时间进行自我介绍，自我介绍内容要求涉及自己姓名、毕业学校、优缺点、特长爱好以及自己认为有必要向评委介绍以增强自己第一印象的有关信息；然后由评委根据考生自述内容提问，考生回答。

（3）专业适应性测试（时间10分钟左右）。采取逐人或分组由评委提问、考生回答的方式进行测试。分必答题、选择问答题（2题选1）、附加题，要求考生随机抽取一篇短文进行有感情朗读（考生可自主选择英文还是中文），短文内容随机，阅读完毕后回答问题：

必答题：回答所阅读的短文描述的内容或者想说明的问题

选择问答题：主考教师对学生提出二个与短文内容有关的问题，学生自主选择一个问题进行回答。

附加题：学生根据自己理解回答对市场营销专业的认识和理解。

3、评分标准

（1）面试（100分，其中学生个人自述占50分；回答问题占50分）。主要从考生的形态，回答问题的准确性、灵活性、逻辑性等方面综合赋分。

（2）专业适应性测试（200分，其中必答题80分，选择问答题80分，附加题40分）。主要从回答问题的准确性、分析问题的全面性、思维方式的逻辑性等方面综合赋分。

4、成绩确定

专家评委对每位考生分别进行面试、专业适应性测试评分。为做到公平公正，每个专家评委必须独立评分，由工作人员收取评分表，成绩统计员当场统计分值。

所有专家评委对考生的评分，去掉1个最高分和1个最低分，取算术平均值为该考生的专业素养考核最终得分。如最高分和最低分有相同的评分结果，则只除去一个最高分和一个最低分。

学院纪检监察室、绩效考核办派员全程实施监督，从面试、专业适应性测试、评委评分、评分表的收取及成绩统计的整个过程进行监督检查。

工商管理系

8.农药部架构及薪酬考核 篇八

一、架构：农药部→渠道经理、直营经理→销售代表

二、岗位职责： 农化部经理：

1、在领导下，和各部门密切配合完成工作。

2、严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用。

3、制订销售计划，确定销售政策。

4、销售人员的招募、选择、培训、调配。

5、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。

6、根据销售计划，参与制定和调整销售方案（策略），并负责 具体销售方案实施。

8、根据公司规定，定期对业务员进行考核。渠道经理：

1、在销售经理领导下负责具体销售工作。

2、根据公司整体经营目标，参与制定销售计划，同时制定本组每月销售计划，掌握销售进度。

3、定期组织汇报销售情况，编制销售报表，定期报送销售长。

4、主持周会和每日例会。

5、每日确认各业务员当日业绩。

6、销售现场日常管理工作。

7、参与并制定现场销售工作流程和标准，组织员工研究确定。

8、组织销售培训，支持员工对新的工作方法或流程的实践。销售代表：

1、全力完成公司下达的销售指标，负责指定区域的市场开发、客户推广和销售管理等工作。

2、搜集与寻找潜在客户，开发新客户，拓展与老客户的业务，建立和维护潜在客户档案。

3、制定自己的销售计划，并按计划拜访客户，4、熟悉产品知识，保证准确无误向客户传达产品信息，建立公司专业负责的良好形象

5、学习并掌握有效销售技巧，通过对客户专业化面对面拜访，说服客户接受公司产品

二、销售目标分解及计划的制定

1、销售目标：公司月销售目标——元，分解到每个销售代表每——元。每个 业务员每月——元。

2、具体销售计划的制定：

相关区域根据产品销售针对性进行预计，分作物制定销售计划。全年按月份安排销售和相关推广活动。做到每月都有重点产品，重点围绕作物和公司相关产品开展工作。切忌跟着客户的思路走。

三、销售队伍的管理：制度完善

1、常做业务培训：业务团队的最理想状态就是无论监督与否无论领导在与不在都会主动按照公司的要求去做事。业务团队做事与否并不在于工作的易与难，而是在于会不会做，知不知道该怎么做，因此经常的业务培训也就成了管理团队的首要工作，每个业务员都必须经过培训合格后才能上岗，因为只有团队成员精通了业务才有可能会去按照公司的要求去做。

2、详细制定工作计划：业务团队下来渠道都要开展自己的业务，最简单的方式就是按照月初或周初的工作计划逐一完成，完善的工作计划都完成了业绩自然也就出来了。否则大部分业务都是想到哪里做到哪里，抓不到工作的重心，既费时又费力，还看不到成绩。

3、对工作进行：计划不是给领导看的，而是需要去执行的，不要以为你的计划做好业务就好了，事实上很多业务做计划就是为了应付领导，到月末总结时或简单概括一言了之或找各种各样的借口推脱责任，所以领导者需要把他们的计划划分几个小时段去监督、控制。

4、不定期进行市场指导：培训、计划和工作过程控制只能保证自己业务团队是在按照公司要求做事，但事情做得到底怎么样还需要团队长经常指导和总结。市场天天在跑，业务天天在做，看似每件事都做了，但效果不一定怎么样，在日常工作中，经常通过两种方式对业务团队进行指导与管控：其

一、定期面谈。其

二、协同拜访。

四、薪资及提成制度

1、薪资制度 农药部经理：

渠道经理经理：3300元+季度奖金+年底奖金 销售代表：1800元+季度奖金+年底奖金 挖来的熟手：3000元+业绩提成+奖金

2、奖金制度

（1）季度奖金：个人当月业绩必须达到预计业绩，按底薪*任务完成率*总体完成率*回款率。

（2）年底奖金：部门业绩达到年初预计业绩，按底薪*任务完成率*总体完成率*回款率*推广考核*费用控制率。（3）阶段性回款奖金（4）个人/团队创新奖

里程碑奖

五．销售团队人员素质要求：

1、大专以上学历，对销售感兴趣，具备好的销售习惯

2、执着，有责任心，对自己职业有明确规划

3、踏实，执行力强，认同二八法则。

4、。。。

5、特殊需求可放宽条件。六，人员招聘渠道

1、高校应届毕业生

2、身边优秀人才推荐

9.营销部薪酬考核方案 篇九

关键词：企业,岗位分析,绩效考核,薪酬体系,设计

一、引言

就企业的薪酬管理来讲, 选择适宜的薪酬模式是极其关键的一个环节。当前许多企业普遍实施以企业岗位+专业技能+绩效工资相融合的薪酬模式, 不仅突出公平性而且也凸显出激励性。就岗位薪酬模式优势来讲。如果是依照资历与行政级别来实施薪酬支付, 则能够凸显出较强的公平性, 因为同岗同酬获得了较好的反映, 此亦有利于保障企业管理团队之相对稳定性。与此同时, 此种薪酬模式能够适应许多人实现确立职业生涯中升职并且加薪之理想。因为岗位薪酬模式能够让企业员工在岗位晋升的状况下薪酬也随之相应提升, 此能够有效的调动企业员工投入工作的热情, 为更好完成工作目标实现本人晋升而加倍努力。至于岗位薪酬模式的不利之处实质上是相对优势来讲的。因为岗位属于薪酬支付的主要依托, 因此, 如果一些企业员工坚持努力工作而未取得晋升的机遇, 则其薪酬水平也便没有办法进行调整, 此便会影响其努力工作之积极性。除此之外, 此种模式无助于企业的人才战略。客观来讲, 企业吸收人才, 薪酬水平是极其重要的条件, 企业需求具有很强竞争力的水平来充当砝码, 可是因为岗位薪酬模式属于固定模式, 若是薪酬设定太高易增大企业的成本, 薪酬太低又很难招收到适用的人才。由此可见, 单一的薪酬模式业已无法适宜时代的发展与企业的需要。

二、岗位分析、绩效考核同薪酬管理之间的关系

岗位分析的目的是为获取岗位与薪酬的等级;薪酬调查属于为薪酬管理的外部公平性作保障;而构建合理的绩效考核体系是为保证企业内部的公平性。具体我们能够从薪酬结构制度设计中观察到三者的密切关系。构成薪酬结构制度设计主要包含如下三方面的内容:1.外部水平 (也就是薪酬水平) →薪酬市场调查;2.内部水平 (也就是薪酬等级) →岗位调查→岗位分析→岗位评价;3.个人水平 (也就是绩效薪酬) →包括资历深度与业绩 (个人业绩+小组业绩) 。

三、薪酬体系设计

(一) 薪酬参数与薪酬标准以及福利标准的设定

1. 薪酬参数的设定包括市场薪酬水平参数与职位等级薪酬水平对标参数以及薪酬结构固浮比参数等三类。

2.薪酬标准结构关系就是依据职位等级对应的参数设定0~n级的薪酬等级, 每级划分成五档, 每层级同时对应五档绩效工资。企业员工薪酬标准既基本工资+岗位工资+绩效工资+年终奖金。

3.福利标准就是结合国家相关法律法规以及企业人才激励定位, 构架相应的福利方案。主要包括福利与补贴两类, 其中福利类划分成法定与约定两方面福利, 其中的法定福利包括:养老、工伤事故、失业、计划生育、医疗、住房公积金等五险一金;补贴则包括:现金、餐费与出差、交通、通讯、夜班餐费与约定福利生日慰问金、节假日、年度体检等补贴。

(二) 岗位分析与薪酬体系设计

1. 清楚企业内各岗位价值排序

并非相同的岗位, 为企业创造的贡献大小也并非相同, 针对企业员工的知识与技能要求亦并非相同。企业要结合员工所从事的岗位对企业所创贡献的多少和责任大小及其他有关因素来支付并非相同之报酬。并非相同岗位的价值应当怎样衡量、对企业所创造的贡献应怎样判断、对于企业中的地位应怎样确定呢?此主要借助岗位评价明确岗位价值排序, 而后借助评定个人之能力素质确立岗位档次。结合企业发展战略与薪酬体系设计的需要人力资源部对企业组织机构实施相应的优化与设计。

2. 岗位分析与薪酬设计

(1) 绩效考核同薪酬体系设计以岗位描述 (职位说明书) 作基础, 岗位结合企业的实际要求与组织结构来明确, 基于岗位描述, 再来明确考评内容、薪酬标准及绩效工资, 也就是企业组织结构。

(2) 薪酬设计的核心内容也就是岗位描述和绩效考核。岗位描述主要是针对岗位的需要做出准确规定 (包括年岁、学历、职称、专业技能和特长、职权和职责、工作内容与目标等) ;绩效考评设计牵涉到考评的指标和标准以及主体等。其中考评指标能够划分成定性与定量两个部分。

(三) 绩效考核与薪酬体系设计

1. 岗位描述及不同岗位系数的确定

确立企业上、下级和员工本职岗位工作的范围、职权、职责与目标。

确立企业各部门系数为1的岗位, 而后实施纵、横向权衡, 确立企业部门各岗位的系数。确立系数的宗旨是为了反映不同工作岗位的关键程度。系数的确立必须有科学依据, 不然会丧失公平性。

2. 同行业薪酬与内部问卷调查以及工资结构组成

为突出行业公平, 要求对竞争者的薪金水平搞调查, 其调查状况作为本企业薪酬水平设定的参考内容。内部问卷调查的宗旨是把握企业员工对企业现行工资制度的观点与建议。工资结构主要由岗位、工龄、福利、绩效等四方面工资构成的。具体以如下三点加以说明:工资要保障基本生活费收资同时反映出岗位责任工资收资;工龄工资主要反映出企业员工为企业服务的时间长短而给企业贡献的大小程度之一项补偿, 并且也是为了培养企业员工拥有企业归属意识与忠诚度;福利收入即养老、医疗及住房补贴, 绩效工资反映出企业按劳分配原则, 主要依据绩效考核结果来核算。

3. 工作岗位等级设计

结合工作性质, 整个企业全部的工作可划分成行政与技术管理以及业务操作等三种工作岗位。企业行政管理岗位依据行政级别设定, 技术管理岗位依据技术管理范畴抑或职称级别设定, 业务操作岗位依据业务领域抑或工种性质设定。在此三种岗位上工作的企业员工实行能上能下制度与交叉任职制度, 也就是同一岗位职位采取动态调整, 而不同岗位能够交叉上岗。依据岗位等级确立工资级差。此种制度不仅可以凸显优胜劣汰原则, 而且也可以给处在不同岗位的企业员工创造向上发展的机遇, 同时突破不同岗位之间的限制, 不仅技术管理岗位能够取得同行政管理岗位一样的收入, 同时技术管理岗位也能够改为行政管理岗位, 由行政管理位置退下来还能够加入到技术管理岗位, 从而施展其本身从事行政与技术之特长。此种轻职务、重岗位之柔性岗位设计更加有助于发挥企业员工的特长, 有效调动员工的积极性。

4. 绩效考核与薪酬设计流程

对于企业来说, 人才并非愈高端愈好。企业搞薪酬设计时, 第一应正确把握企业现有员工的水平, 明确企业的发展战略和企业薪酬支付能力, 以明确薪酬设计的原则。绩效考核与薪酬设计流程如下:

明确岗位设计的原则及岗位数→岗位描述 (即职位描述) →明确工作岗位的重要性 (确立系数) →企业内对员工展开问卷调查 (体现内部公平) , 企业外展开同行业调查 (体现外部公平) →明确企业各个岗位工资 (依据岗位标准员工确立岗位工资) →明确并非相同岗位绩效考核指标与标准→明确考核主体与方法, 核算考核分数与绩效工资→绩效工资的动态调改→工资 (岗位+绩效+其他奖励)

5. 薪酬体系的实施

薪酬设计完毕后, 应当以新标准对企业在职员工实施重新核定薪酬, 企业结合不尽相同岗位设计了薪酬套档模型, 结合模型核算结果, 对企业全员工资实行核定, 并且依据员工现状对一些员工核定结果实施强制性调整, 保障薪酬体系运行的有效和公平。新的绩效考核与薪酬体系, 要求有一定时间的试行 (最低三个月) , 宗旨是为了让企业全体员工适应本岗位工作。在试运行阶段, 要接收与搜集来自不同方面的意见, 而后再做进一步调改。绩效考核与薪酬体系一经最后确立, 最少运行一年之上。若需调改更新, 则需要企业上级主管机构决策。

四、薪酬体系设计的组织保障及思路

企业薪酬体系设计之组织保障主要包含成立设计小组、明确小组职责、制定设计计划等三个方面, 其整体思路主要有如下几个方面。

(一) 薪酬体系设计理念

1.企业借助塑造薪酬体系, 让企业产品消费者与企业员工﹑企业股东之间、企业管理者与企业员工、企业员工与企业员工之间确立一种“同甘共苦”的价值理念, 确立一种强烈、融洽的合作理念。让企业员工感到有事情可做是幸福, 工作是美好的, 让工作成为企业员工的一种自主行为, 让企业员工深感离开企业、失去职务是非常可惜的。保障员工的基本需求获得满足, 同时给企业员工创造发展的机会, 有效激发企业员工的士气。增强员工对企业的归属感, 并且让企业员工的工作业绩得以客观的评价, 让员工的本身价值得以有效体现。因而, 公平合理之绩效考核同薪酬体系可谓塑造此种价值理念与维持合作关系的主要途径。

2.绩效考核同薪酬体系设计的目标。让企业员工之工作成绩获取客观公正的评价, 企业员工的本身价值获得有效体现, 企业之绩效考核、薪酬管理体系化。通过构建具有行业竞争性与激励性之薪酬体系, 吸引、保留与激励优秀人才, 满足企业用人需求, 推动企业快速发展;通过建立科学、规范、公正的绩效管理体系, 帮助员工提升工作业绩和自身能力, 促进企业经营愿景的实现。

3.企业员工士气是制约企业竞争力的关键因素。绩效考核同薪酬体系一定要在保障员工基本要求获得满足之际, 亦为企业员工创造分享成功与发展的机遇, 以有效激励员工的士气。

4.薪酬体系应当基本保障能提升企业员工之归属感、责任感、忠诚感、参与意识, 并且能够反映智能融合、效益挂钩、多干多得之按劳分配原则。

(二) 薪酬体系设计基本原则

主要包含激励导向性、相对公平性和市场竞争性以及制度可行性四个方面, 具体如下。

1.保证基本收入, 实施动态激励原则。依据职位特点, 实现激励程度不尽相同;激励重点有所差别, 具有清晰的导向性。

2.绩效考评, 反映公平, 面对成效人人平等的原则。遵循企业内部横向的公平性与纵向之一致性, 保障评价标准相对公平。

3.依据外部市场水平, 促使薪酬在行业内拥有适量的市场竞争性的原则。

4.实现岗定责原则, 责定权原则, 权责对等原则, 责利一致原则。制度设计适宜企业管理模式和人员组成以及经济指标等诸多因素的实际需要, 具有可操作性。

(三) 薪酬体系工作协调机制

主要包含分工协作、定期汇报、讨论沟通等三方面工作。

l.依据分工和协作的原则展开工作, 把工作任务依照流程逐项分解、落实至人头, 让每项工作均有执行者、协同者与责任者, 实现职责明晰。

2.针对工作的进度状况、存在的难题、需求的支撑等事由要定期同企业负责人进行汇报, 吸收相关引导与建设性意见, 保障工作的方向性与及时性的原则。

3.为保障企业各项工作协调有序展开, 设计者本着平时工作定期联系, 关键问题随时研究的工作机制, 及时同其他相关人员通报本职工作进度状况, 并且指出所需协助的事由, 以保障团队信息共享、工作互相协同效果显著。

五、结语

总之, 身为现代企业人力资源管理工作者, 要用战略高度建立高效实用的人力资源管理体系, 构建合理的考核激励制度与具备领先水平的企业薪酬体系, 最大程度地发挥人才潜能作用, 进而创建优秀的企业员工团队, 同时促进组织改革与创新, 最终达到组织的可持续发展。

参考文献

[1]何耀明.企业人力资本的薪酬激励机制设计[J].商业时代, 2010 (26) .

[2]李光.企业战略性薪酬管理的策略研究[D].山西大学, 2011.

[3]刘建辉.基于岗位分析和绩效考核的薪酬体系设计[D].首都经济贸易大学, 2011.

[4]杨晓宇, 彭强.企业绩效薪酬制度应用研究[J].产业与科技论坛, 2011 (05) .

10.绩效考核与薪酬管理复习要点 篇十

选择题

直接薪酬的分类：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购

岗位薪酬制度分类：岗位等级薪酬制、岗位薪点薪酬制、岗位效益薪酬制 薪酬制度设计的原则：公平、竞争、激励、经济、战略、合法原则 个人绩效长期激励计划：现股计划、期股计划、期权计划

薪酬管理过程中的三大核心决策：薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构

马斯洛需求层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要 根据岗位和员工能力定薪属于职能薪酬制 宽带薪酬适用于销售人员

平衡计分卡的四个维度：顾客、内部流程、学习与发展、财务 理想的劳动力成本分析图：U型

按评估对象的特性将绩效考评技术分类：综合型、品质基础型、行为基础型、结果基础型 薪酬的构成要素：直接薪酬、可变薪酬、间接新薪酬

薪酬控制的基本原则：1.追求人力资源效益最大化；2.以人为本，科学控制；3.企业自我约束与标杆管理相结合

建立绩效考核指标的步骤：1.工作分析；2.理论验证；3.进行指标分析；4修订指标 考评者的心理偏差，只把一个因素作为最重要的因素：晕轮效应

名词解释

1.绩效考核：采用科学的方法，按照一定的标准，考差和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确定其工作绩效的一种有效的系统管理方法。

2.年薪制：以为单位根据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。

3.薪酬战略：组织根据外部环境存在的机会和威胁及自身的条件所作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。4.绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效激励计划。

5.海氏系统法：是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即专业技能、解决问题的能力和工作所承担的责任，并相应设计了三套标尺性评价的量表，对各个工作职位给予评分的一种评分方法。

6.绩效管理：为实现组织发展的战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

7.全面薪酬战略：是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，最大限度的发挥薪酬对于组织战略的支持功效。

8.市场薪酬调查：应用各种合法的手段来获取相关企业各个岗位的薪酬水平及相关信息，再对所收集到的信息进行统计和分析，进而在此基础上结合企业自身的战略目标和经营绩效确定企业薪酬水平的市场定位。

9.薪酬：在存在雇佣关系的前提下，员工从雇主那里获得的各种形式的经济收入及有形的服

务和福利。

10.工作评价：以工作分析所确定的各种工作的工作范围以及任职资格为依据，求出每一工作对本企业的相对价值的大小。

简答题

一、绩效考核的基本原则

答：1.客观原则

2.注重实绩的原则

3.差别原则

4.明确化、公开化的原则

5.多方位考核的原则

6.科学、简便的原则

7.及时反馈的原则

8.阶段性和连续性相结合的原则

9.保证信度与效度的原则

二、目前绩效管理面临的挑战

答：

（一）社会经济环境的变化 1.全球化竞争越来越激烈 2.技术变革与服务经济势不可挡

3.生产及产品或服务提供的周期越来越短 4.对员工的要求越来越高

（二）企业管理实践的变化 1.组织结构变化 2.组织内部沟通方式变化 3.企业经营环境的风险上升，鼓励员工承担一定的合理风险 4.企业日益重视开拓外部市场机会

三、关键绩效考核指标法

答：关键绩效指标是用于考核货管理被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系，是对企业战略目标有增值作用的指标。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理者就可以就工作期望、工作表现、未来发展进行良好的沟通。关键绩效指标体现企业发展战略与关键要点；强调市场标准与最终成果责任，对于使用者来说，要有意义而且可以进行测量与控制；在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调。

四、我国的法定福利

答：员工法定福利是政府通过立法，要求企业向员工必须提供的一些社会保险、法定假日及劳动保护措施等。这既有物质实物性的补偿，也有服务性的帮助。它以劳动法、社会保障法等方面的有关法律法规为依据，由政府、企业和社会公共机构共同管理。其中最核心的部分是社会保险项目。

五、我国企业在薪酬管理上存在的问题

答：1.薪酬制度和企业经营战略脱钩或错位。2.薪酬设计有不科学之处。3.薪酬支付缺乏公开性、透明性。4.奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用。5.企业已有的薪酬结构很难整合。

六、群体绩效激励计划的类型

答：利润分享计划、收益分享计划、目标分项计划

七、薪酬的主要功能

答：对员工而言：1.经济保障功能 2.心理激励功能 3.标识功能 ；对企业而言：1.控制经营成本 2.改善经营业绩 3.塑造并强化企业文化 4.支持企业变革；对社会而言：直接影响国民经济的正常运行。

八、平衡计分卡法与传统考核法相比的优势

答：1.平衡计分卡打破了传统绩效评估方法中财务指标一统天下的局面，从顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度以及财务角度来设计绩效评估体系，消除了单一评价指标的局限性。

2.平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中：以顾客为导向，缩短反应时间，提高质量，重视团队合作，缩短新产品投放市场的时间，以及面向长远而进行管理等。

3.平衡计分卡是一个基于战略的绩效评估系统，它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。

4.平衡计分卡是评估系统与控制系统的完美结合。5.平衡计分卡防止了次优化行为。

论述题一（这题可能是原题，题目及参考答案如下）

A公司是一家大型商场，公司包括管理人员和员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。

老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。

由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢?

请回答下列问题：

(1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强?(2)选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题? 参考答案

(1).该公司存在的绩效管理问题如下：

1).考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。

2).绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。

3).平常的工作过程中忽视关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，便利考评结果的可靠性降低。

4).在考核过程中，考评者以被考评者近期绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，便利考评结果的正确性降低。

5).考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于

平时收集员工的绩效信息。(2).提高绩效管理的措施如下： 1).明确考核的目的；

2).重新设计考核周期，缩短考核周期； 3).有利于员工平时绩效考核信息的收集； 4).重视绩效面谈的作用；

5).制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作很必要的指导； 6).考核指标进一步量化；

7).加强管理者关于绩效考核的培训； 8).考评体系中加入对员工能力的考评。

二、绩效管理在人力资源管理中的作用及在案例中的体现;案例中绩效管理存在的问题，如何克服？

作用：

1、使人力资源管理与企业的战略目标相联系。绩效管理的前提是确定企业的经营战略。绩效管理通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系，鼓励并驱动企业发展所需要的工作行为，保证目标的圆满实现。

2、促进企业内部信息流通和企业文化建设。绩效管理需要员工全过程的参与。这种参与式的管理方式满足了员工受尊重的需要和自我实现的需要。企业管理者的行为是企业文化的一部分，因而绩效管理对于创建一个民主的参与性的企业文化是非常重要的。

3、使人力资源管理成为一个完整的系统。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，它把人力资源管理中的各项功能整合为一个内在联系的整体。绩效管理为员工行政管理和下一年工作目标的设定提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。

企业中绩效管理存在的普遍问题：1.绩效管理与组织战略脱节。绩效管理目标不是从企业的战略逐级分解得到，而是根据各自的工作内容得出，不能引导所有员工的行为趋向组织的目标，导致与组织战略目标相背离的行为出现。

2.缺乏一个畅通的沟通渠道。绩效管理是一个管理者与员工之间持续双向沟通的过程，绩效管理的成功关键在于员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效考核和反馈全过程中的全程参与。3.将绩效考核等同于绩效管理。绩效管理是一个由绩效目标的确定、绩效辅导、绩效考核以及绩效评价与反馈机制四个环节有机结合的一个系统。绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为与结果。绩效考核只是绩效管理中的一个环节。

11.杭州XXX股份高管薪酬考核办法 篇十一

为了加快企业发展，促进公司的规范运作，增强公司高管人员的履责和诚信意识，提升公司法人治理水平，进一步完善高管人员年薪绩效评价和激励、约束机制，最大限度地调动公司高管人员的积极性及创造性，确保公司各项经济指标的完成，更好维护广大投资者的根本利益，依据本公司《公司治理纲要》的有关规定，公司董事会薪酬与考核委员会在总结以往实践的基础上，特修订本办法，此修订办法经公司三届四次董事会审议批准后实施。

一、考核对象

本办法指定的“高管人员”即考核对象为：本公司董事长、副董事长、董事（不包括独立董事）、监事长、总经理、副总经理、总会计师、总工程师、董事会秘书。

二、考核原则

激励与约束相统一；贡献与薪酬相对应；“绩效考核”与“民主评议”相结合。

三、年薪的组成及年薪基数的确定

公司高管人员的年薪由基本年薪（含企业档案工资）、效益年薪、考核年薪三个部分组成。

公司高管人员的年薪基数的确定：在确保完成上一各项指标基础上，高管层各岗位年薪基数为上实发年薪总额。2004年各岗位的年薪基数标准如下：

1、董事长为43万元；

2、副董事长、监事长、总经理、常务副总经理为39—33万元；

3、董事、副总经理、总会计师、总工程师为36—33万元；

4、董事会秘书为18万元。

（注：其中各岗位的企业档案工资标准如下：董事长为22万元，副董事长、监事长、总经理、常务副总经理为17万元，董事、副总经理、总会计师、总工程师为15万元，董事会秘书为8万元。）

上述年薪不包含通信费补贴。

高管人员因组织调动或合同到期离岗，按实际在岗月份加1个月支取应得的年薪；若应本人要求辞职或调离本公司，则按档案工资计发当月工资，效益年薪和考核年薪不予发放。

上述年薪的个人所得税自理。

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四、年薪的结构及发放依据

1、基本年薪：基本年薪占年薪基数的70%；

2、效益年薪：效益年薪占年薪基数的15%；在年终结束后，经董事会审计委员会确认公司效益完成情况后发放。效益年薪根据公司效益完成情况（含利润总额、销售收入指标）上下浮动，具体如下：

（1）公司在完成上年利润总额基数时，按全额发放效益年薪；完不成该利润总额基数时，则不予发放效益年薪60%部份。

（2）公司在完成上销售收入总额基数时，按全额发放效益年薪；完不成上销售收入总额基数时，则不予发放效益年薪40%部份。

注：如按经济责任考核办法计算出下降百分点扣款金额大于上述（1）、（2）两点，继续扣减直止扣减到公司员工年平均工资为止。如按经济责任考核办法计算出下降百分点扣款金额小于上述（1）、（2）两点，则不予发放效益年薪60%部份和40%部份。

2、考核年薪：考核年薪占年薪基数的15%；年终在董事会薪酬考核委员会按本办法完成对高管人员的考核后确定。

公司高管层人员每年工资预发额，由公司薪酬考核委员会根据公司当年的生产经营状况，确定月发放标准，考核结束后进行清算。

五、考核体系

对高管人员的考核分为“诚信责任考核”和“经济责任考核”两大体系。具体考核内容如下：

（一）诚信责任考核

对高管人员的“诚信责任”考核，分“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行考核：

德（诚信自律）：是否遵守《公司法》及《公司章程》等法律法规；是否具有“正直诚信、勤勉敬业”的职业道德，忠实履行职责，维护公司及广大投资者的利益；是否积极参加董事会、股东大会，因公缺席会议者，是否办理书面授权委托手续；是否认真阅读公司的各项定期报告（、中期、季度），确保公告文稿无遗漏、误导、或虚假陈述；能否认真接受独立董事、监事会所提出的合理化建议，并自觉接受对其履行职责所作出的监督；是否履行对证监会、交易所及全体股东作出的承诺，确保公司依法、规范地运作；是否被中国证监会及派出机构、深交所通报批评，责令限期整改或被处罚、立案稽查。

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能（科学决策）：是否以认真负责的态度出席或列席董事会，并积极地对所议事项发表意见，是否有较强的政策水平和决策能力，能否为公司做精、做强、做大提供正确的决策建议；所提决策建议是否被董事会采纳；是否具有较强的组织领导能力；能否及时发现并解决影响生产、营销、技术、质量、管理等方面存在的问题；能否每年至少向董事会提交一篇对改善公司经营管理、促进公司发展的专项调研报告。

勤（团队合作）：是否具有敬业实干、勤勉尽责的精神；是否适应董事会决定的各项任务和公司发展的战略要求，能否讲团结，顾大局，自觉维护公司的整体利益；能否善于与其他领导合作共事；是否具有较强的沟通能力及组织协调能力。

绩（敬业创新）：能否切实履行职责，较好地完成董事会确定的各项工作任务及下达的各项经济指标；能否创造性地完成分管范围内的工作；是否具有较强的业务能力和较高的领导才能；工作是否有创新，有发展；业绩是否突出。

廉（清政廉洁）：能否自觉贯彻中纪委关于国有企业领导干部廉洁自律的相关要求；能否保持党员干部的先进性，起好先锋模范带头作用。

（二）经济责任考核

对高管人员的经济责任考核设指标如下：

（1）销售收入（母公司）；（2）利润总额；（3）承接合同（母公司）；（4）货款回收（母公司）；（5）重大消防和安全事故；（6）应收账款周转率；（7）净资产收益率；上述考核指标目标值为上公司的完成值，经董事会批准后实施。

六、考核办法

（一）对“诚信责任”的考核办法

1、对“诚信责任”的考核采用打分制，满分为100分。

2、“德、能、勤、绩、廉”的考核分数结构如下：

德：满分20分；能：满分20分；勤：满分15分；绩：满分30分；廉：满分15分。

3、考核结果分成如下五档：

A（100-95分）为优秀，B（94-85分）为优良；

C（84-75分）为良好；

D（74-60分）为及格；

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E（59分以下）为不及格。

4、考核依据每一位高管人员的述职报告，采取职工民主评议与薪酬考核委员会组织的考核评议相结合的方法，两者的权重比例如下：

职工民主评议占30%(指党委和工会组织的领导干部民主评议的得分)；

薪酬考核委员会组织的考核评议占70%（指薪酬考核委员会领导下的“薪酬考核工作组”组织的考核的得分）。

5、“薪酬考核工作组”的组成及70%考核分的实施方式

（1）由本公司各重要职能部门及主要车间负责人（共20人）组成“考评组”。

（2）对高管人员的70%考核分采取三个层次进行

A、董事长对总经理评议及正职对副职评议；各占评议分权数10%；

B、董事会、经理层成员相互评议；占评议分权数30% C、考评组评议；占评议分权数30%。

（3）对董事长的考核：相互评议和考评组评议各占评议分权数35%。

（4）对董事会秘书的考核：由董事会、监事会成员对其作出的评议和考评组评议各占评议分权数35%。

6、对“诚信责任”的考核，结果存档，作为今后任用的重要依据；并采取只罚不奖的方式，具体如下：

（1）考核总分为74分以下，且为末位者，扣考核年薪的30%；

（2）考核总分为59分以下者，扣考核年薪的100%。

（3）对有违反《公司法》等法律法规，违背“正直诚信、勤勉尽责”的职业道德，受中国证监会、及深圳证券交易所处罚者；扣考核年薪的50%。

（4）“诚信责任”的考核结果由董事长、总经理分别反馈给被考核者本人；并由证券办存档。

（二）对“经济责任考核”的考核办法

根据董事会确定的各项经济目标值及高管人员经济考核责任挂钩系数，进行经济责任考核。

指标基数采用历年“环比法”，一定三年不变，即公司2004实现的各项指标及高管所得年薪为公司2005考核各项有关指标的基数，公司2005实现各项指标及高管所

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得年薪为公司2006考核各项有关指标的基数。考核采取奖罚结合的方式。

具体考核指标及奖罚标准如下表：

注：（1）、销售收入、利润总额、资金回收、承接合同等指标增、减指标的计算公式：（当年各项指标实际完成额/各项基数指标-1）*100%=增、减指数；

（2）、应收账款周转率（次数）指标增、减指标的计算公式：销售收入/平均应收账款余额=应收账款周转率，同时当年计算的应收账款周转率/2.57次-1=负数就扣罚；假若整数不奖；

平均应收账款余额计算公式：平均应收账款余额=（期初应收账款余额+期末应收账款余额）/2；

（3）、净资产收益率指标增、减指标的计算公式：当年的净资产收益率-8.58%=负数就扣罚；假若整数不奖;

（4）、当年实际完成指标确定的依据：销售收入、利润总额、净资产收益率公司财务审计报告数为准(注:需考虑公司分红利因素的调整)；资金回收、承接合同指标以公司统计报表数为准；重大消防和安全事故指标以公司安技保卫处统计数据为准；应收账款周转率指标以公司财务审计报告资产负债表中有关数据按上述公式计算为准。

（5）、重大消防和安全事故：根据杭州市工交系统安全生产综合管理目标责任书考核办法三个等次执行（优秀、合格、不合格），合格以上不奖不扣，合格以下扣罚。

（三）高管层各岗位系数及薪酬浮动系数：

注：（1）、各岗位占董事长岗位系数：如序号（2）各类岗位最高不超过董事长岗位系数的95%；最低不低于董事长岗位系数的90%，序号（3）各类岗位最高不超过董事长岗位系数的0.89%；最低不低于董事长岗位系数的84%，序号（4）各类岗位最高不超过董事长岗位系数的0.55%；最低不低于董事长岗位系数的0.50%，各岗位占董事长岗位系数由董事会薪酬考核委员会年终考核时确定。

（2）、各岗位薪酬浮动系数：各岗位浮动系数由董事长年终考核时提出董事会薪酬考核委员会确定。

（四）考核指标奖、罚系数标准

注: 上各岗位薪酬总额乘各指标奖、罚系数标准后再乘各指标比上一增长、减少的百分比后的之和加上上各岗位薪酬等于2004各岗位薪酬, 200凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案

—2006薪酬计算均按上述办法实施。

4、考核年薪的测算，以经会计师事务所审计的财务报告为依据，由董事会薪酬考核委员会工作小组负责进行测算，测算结果经董事会审计委员会审核，由董事会薪酬考核委员会提请董事会批准发放。

5、上述考核的奖与罚，不得重复叠加计算。

七、设立风险金制度：

1、各位高管人员按每年薪酬的10%交风险金。风险金交入公司财务处存放。并由公司财务处出具依据，存放期间，公司按中国人民银行公布的同期居民储蓄存款利率标准支付相应的资金占用费给风险金存入者。

2、高管层在任期结束或组织调动离开原岗位时，经审计结束或按规定需离任审计后，若无异常经薪酬考核委员会批准同意，一次性领取风险金。若有应负责任的审计意见，则由薪酬考核委员会酌情扣减赔理后余额，由本人一次性领取风险金。

八、附则

1、本办法修订稿经公司三届四次董事会审议批准后实施。

2、本办法的解释权归公司董事会薪酬考核委员会。

3、本办法实施过程中，如遇到非重大原则性的问题时，则授权董事会薪酬考核委员会进行酌情修改，如涉及重大原则性的问题则提交董事会讨论修改。

12.营销部薪酬考核方案 篇十二

众所周知, 激励机制最为关键的两个部分就是绩效和薪酬。企业实施绩效考评, 可以对每位员工的劳动支出、贡献水平以及努力程度等进行判别后再支付薪酬。表现优秀的员工, 可以给与一定的奖励。通过对员工进行绩效考核, 最终所得的结果决定企业运用激励的方式;而激励机制的运用效果会在一定程度上给员工工作的主动性、积极性与创造性带来影响, 员工的个人绩效和组织绩效都会发生变化。因此, 会计事务所在对激励机制进行设置时, 必须要最大限度地激发员工的工作热情, 最终获得良好的绩效;事务所结合员工的绩效来支付薪酬, 保证绩效和奖酬的一致性, 把绩效作为基础, 科学创建激励机制, 调动员工的积极性。

二、会计师事务所创建绩效考核制度的途径

1. 制订绩效考核计划

为了让绩效考核工作能够顺利进行, 那么必须提前制订计划。第一, 需要对绩效考核的目的进行明确明, 具体包括奖金的分配、薪酬的提升、员工的晋升这三个方面。第二, 明确绩效考核的主要内容, 对会计人员进行考核时, 会涉及到德、能、勤、绩这四个方面的内容。确定绩效考核的具体时间, 通常会计事务所都是年度考核, 然而效果却不太明显, 所以最好进行季度考核。

2. 进行绩效考核技术准备

(1) 编制考核标准

第一, 用数量的形式来表示考核标准;第二, 不能让员工产生完不成任务的心理, 也不能由于设置宽松而使每项指标分数都过高, 所以考核标准的难度必须要适中;第三, 结合具体的级别和岗位来设置考核标准。

(2) 对被考核者的工作任务进行分析

结合考核目的, 考核者需要充分分析被考核者的工作性质、内容以及完成任务需要花费的精力等, 进而明确被考核者应该完成的目标以及工作方式等。

(3) 确定考核指标

在确定考核指标时, 最好将其量化, 若是不能量化那么就对其进行细化。而且设置考核指标时, 还应该充分考虑被考核者的职务以及考核目的, 这些因素发生变化时, 考核指标也会不一样。

(4) 考核方法

定性评价具有明显的主观性, 而定性评价表现明显的客观性和准确性。会计事务所的员工素质一般都比较高, 因此, 在对员工进行考核时, 可以把各种考核方法结合起来, 比如书面法、尺度评价法和关键事件法等。

3. 考核者培训

对部门主管进行培训时, 需要把时间定在绩效考核的前一个星期。事务所为了更好地发挥培训作用, 可以专门聘请人力资源师, 从而让考核者能够加深对绩效考核作用及地位的理解, 考核则在明确相关规则后, 能够有效避免出现各种偏差现象。大概在绩效考核的前三天, 部门主管就需要对评价者展开培训工作。首先, 及时向员工公布这次考核的真正目的, 并且向员工解释开展此次考核的原因。其次, 提醒员工平衡自己的心态, 端正自己的思想, 客观公正的评价被考核者。最后, 对被考核者最终的业绩进行宣读, 让各位员工能够心服口服, 建立公正的考核环境。

4. 收集数据

在评估绩效的时候, 需要养成随时做笔记的习惯, 把比较重要信息记下来, 为以后的检讨工作提供参考。其中, 主要的搜集方法包括以下几个方面:第一, 考勤记录法, 这主要记录的是员工缺勤次数, 以及缺勤原因;第二, 典型事例法, 把员工的优秀行为以及不良行为记录在案, 比如, 员工在完成自己的工作后主动帮助其他同事, 或者是自己没有完成工作任务还去干扰他人顺利工作等。

5. 选择评价者

在会计师事务所中, 员工一般都具备较高的素质, 而且能够明确自己的业务, 再者, 会计师事务所主要是为客户服务, 所以, 在选择评价者时, 必须要包含上级考评、下属考评以及同级考评, 同时还要涉及到自我表现考评以及客户考评等方面的内容。

6. 反馈结果

在会计事务所中, 上级必须要高度重视绩效反馈, 不能把其当作没有必要的事件。在公布反馈结果后, 上级应该积极主动的和员工沟通交流, 鼓励各位员工真实反映被考核者是否符合考核标准, 并让员工总结绩效考核过程中的不足。在此环节中, 上级必须要具备良好的沟通能力和亲和力。若是在单独谈话中, 提及和员工人品有关的内容以及谈话员工的名字, 上级必须要对其保密。这样不但能够表现上级的个人素质, 而且也可以有效避免出现因误会而导致矛盾的现象。

三、在绩效考核的基础上设计激励机制

为了更好地落实绩效考核, 那么会计事务所就要科学的设置激励机制。这样就能够把员工的报酬和事务所的成就结合在一起, 提高员工的工作积极性。对激励机制进行设计时, 可以把物质奖励和精神奖励结合在一起。需要对物质奖励精心进行策划, 其中物质奖励包含的内容有工资奖酬制度和晋升定级制度。事务所在设计工资奖酬制度时, 必须要结合企业实际, 充分考虑市场竞争的状况, 明确业务总收入以及总支出在奖酬总额中各自所占的比例。综合上述几点, 事务所可以有效解决一些问题:第一, 上级与下级员工间的工资奖酬差额。第二, 在各个级别中, 基本工资和奖酬比例也不相同。通常而言, 奖酬所占比重会随着级别的上升而增加。第三, 奖酬机制的设置必须要把绩效考核当作基础。保证绩效考核的公平公正和公开, 充分发挥激励制度的作用, 全面调动员工的工作热情, 增强公司的凝聚力。第四, 确立晋升定级制度, 可以参考分层分级制度。具体来说, 把各个职务进行分层后, 再对工资等级进行确定, 保证各层及各级间工资奖酬的级差倍数保持在合理的状态, 而且其会并随者层次级别的上升而增加;在每一层次中要提高级别时, 必须把资历作为主要的参考依据, 晋升职务层次时, 把综合技能作为参考依据;在同一层次中, 即使工资升到最高等级, 若是在绩效考评中没有晋升职务, 那么就不能提高工资。

摘要：文章首先简要介绍了绩效考核与薪酬的关系, 再对会计师事务所绩效考核制度的具体设计步骤进行分析, 在此基础上设计薪酬机制, 以期能够为同行带来一些启发。

关键词：会计师事务所,员工,绩效考核,薪酬激励

参考文献

[1]金筱蓉.会计师事务所员工绩效考核和薪酬分配探讨[J].中国经贸, 2013, (12) :86-86.