沟通能力胜任力模型（精选13篇）
1.沟通能力胜任力模型 篇一
一个相对完整的胜任力模型构建过程大致可以划分为三个步骤：职系与序列划分、能力素质要素提炼和能力素质要素评级，
首先是要进行职系与序列的划分。胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。
“职系”是指由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业(如管理职系、操作职系等)。“序列”是指将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组。每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述，一个职系包含一个或多个序列，一个序列只能在一个职系当中。划分职系和序列的目的是通过设立不同的职业通道，为员工指明职业发展的方向。
在具体进行职系划分时，可以工作性质相似为原则，通过企业价值链分析来确定职系的划分。例如，通过对某石油炼化企业价值链进行分析，将企业的所有职位划分为管理职系、技术职系和操作服务职系。序列的划分以能力素质要求相近为标准，可以通过业务类别和职责对比归类两种方法确定序列划分。例如，根据岗位说明书在对岗位能力素质初步判断的基础上，将某企业管理职系下面的所有职位划分为中层管理序列、财务管理序列、综合管理序列和生产管理序列等。
职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点，也是胜任力模型构建的基础。通过职系分类，可以为员工设立多条职业发展通道，同时，通过序列划分，可以明确不同职位能力素质的差异，实现对员工的区别管理。
第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。
一个完整的胜任力模型由核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。因此，能力素质要素的提炼也将围绕这三部分能力素质进行。首先是核心能力素质要素的提炼，“核心能力素质”是基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景，要求全体员工都应具备的能力素质。核心能力素质要素提炼可以采取行业共性分析、企业资料分析和企业调研等方式进行。例如行业共性分析，可以采取行业共性分析、优秀标杆企业借鉴等方法，通过对行业的共性分析以及标杆企业核心能力素质的分析，获取行业或标杆企业在核心能力素质方面的共性需求，得出可供备选的核心能力素质要素，
最终经过分析和研讨确定企业的核心能力素质;接下来是进行序列通用能力素质要素的提炼。“序列通用能力素质”是每个岗位序列所要求的能力素质，但不同岗位对能力素质的要求不同。通用能力素质要素提炼可分为以下三个步骤，第一步，通过工作职责的梳理和借助能力素质辞典等方式初步构建适合目标企业的能力素质库;第二步，通过问卷调查、行为事件访谈以及专家研讨等方式确定各序列的备选能力素质;第三步，通过专家评议或小组讨论等方式最终确定各序列的通用能力素质。最后是进行序列专业能力素质的提炼。“专业能力素质”是某个特定角色和工作所需要的特殊的能力素质，通常情况下，专业能力素质是针对特定岗位来设定的。首先通过访谈、岗位说明书职责分析等方式初步确定各职位的专业能力素质库;然后与专家进行充分交流与探讨，对职位应具备的专业能力素质项进行筛选、补充、调整，最后确定各序列的专业能力素质。
这样通过对核心能力素质、通用能力素质以及专业能力素质三个层面能力素质的提炼，最终得出各个岗位的能力素质模型条目。
最后一步是进行岗位能力素质要素评级。
首先对各项能力素质条目进行定义，并表述出其在不同程度和状态下的行为特征，划分出不同的等级，例如“团队合作精神”的初级、中级、高级分别是什么表现。等级描述旨在为员工的等级评价提供标准。其中，核心能力素质和通用能力素质是根据能力素质的特点在行为的强度、幅度等标准中选择最适合的分级标准对能力素质进行分级描述，可以划分为1级、2级、3级和4级等不同级别。例如，通用能力素质中“沟通能力”的1级描述为“基本的沟通能力：谈话或书面表达基本能抓住要点;表达观点与传递信息基本上简洁清晰;表现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话;听出他人的感受或含意，可能提出问题以确定对说话者的分析判断”;专业能力素质分级描述是以知识或技能的掌握程度和处理问题的复杂程度为标准进行分级描述，可以划分为学习级、指导级、应用级和专家级等不同的级别。例如，“指导级”的表述为：“能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用;能够应用该方面知识处理富有挑战性的和复杂的事项;能够指导小范围的团队展现该方面的知识”等。最后，对各岗位的能力素质进行评级，确定各岗位各项能力素质的等级标准。例如，某岗位核心能力素质中“诚实守信”的等级要求为“2”，通用能力素质中“预见能力”的等级要求为“1.5”，专业能力素质中“变革推动能力”的等级要求为“3”。
经过以上三个步骤，一个完整的胜任力模型构建工作完成。
2.沟通能力胜任力模型 篇二
一、胜任力研究溯源
胜任力(Competence)来自拉丁语Competere,意思是适当的;国内有人译作素质、能力、胜任力、胜任特征等。胜任力在管理领域的研究与应用最早可追溯到美国古典管理学家泰勒1911年通过“时间——动作研究”对胜任力进行的分析和研究。Flanagan (1954)首先提出“关键事件”方法,根据公司管理者的工作分析,认定7个管理者工作要素,即生产监督、生产领导、员工监督、人际协调、与员工的接触和交往、工作的组织计划与准备以及劳资关系,也被认为是胜任力研究的萌芽阶段。
1958年,美国哈佛大学教授戴维·麦克莱兰主编了一本题为《才能与社会:人才识别的新角度》的书,阐述了具有某些个性特征的人与其所表现出的工作取向以及工作绩效之间的相关性问题,被认为是现代意义上胜任力研究的开端,其书中所使用的Talent一词,也就是后来所使用的competence的前身。
1959年,美国心理学家罗伯特·怀特在《心理学评鉴》杂志上发表了《再谈激励:胜任力的概念》,在文章中第一次正式提到与“人才识别”和“个人特性”有关联意义的competence一词。1963年,罗伯特·怀特在《生活探索》杂志上发表了《人际关系胜任力》,对胜任力和社会生活关系作了更深入的分析和探索。
正是由于美国心理学家罗伯特·怀特使用了competence一词并作了探讨,1973年,戴维·麦克莱兰博士在其具有标志意义的文章《测量胜任力而非智力》中使用了competence而不是talent。麦克莱兰博士《测量胜任力而非智力》一文的发表,标志着胜任素质体系的基本确立。
二、Competency与Competence
关于competency与competence二词关系的讨论,从来没有停止过。学者Berman认为,competency与competence在人力资源管理领域是有区别的。他认为competency是胜任力的表现,是用来了解和识别优秀绩效、行为、功能性技能,而competence是以观察功能型的技能为基础的,主要强调整合的功能方面。McClelland认为,competence实指个体履行工作职责和取得绩效的能力,而competency则集中关注个体在一个特定情景下的实际行为和绩效。国际人力资源管理研究院则认为有必要对competency和competence这两个词做出更清晰的界定和对比,competence是一个抽象的、笼统的概念,狭义地讲,它指的是个体能够达成某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质。相比之下,competency则是对于一个个具体的职位或工作任务而言的特质或特征。也就是说,competence具体到某个特殊的职位或任务上时,就可以提炼出一项或数项具体的competency。
综上所述,competency与competence之间是有区别的,competence是“胜任力”的意思,而competency则是“胜任特征”的意思。笔者认为,从数学角度来说,competence就是一个集合,而competency就是集合里的元素。
三、胜任力的概念及分类
麦克莱兰博士在《测量胜任力而非智力》一文中并没有给出胜任力的全面定义。他的同事斯班舍1993在《工作胜任力》中给胜任力下了定义:胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质,这些特质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。在这个基础上,麦克莱兰又追加说,这些个人特质在人格中扮演深层次、持久性的角色,它们能够准确地预测出一个人在复杂的工作情景及重要职位上的行为表现。1994年,斯班舍在其著作《胜任素质评估方法》中再次对胜任力的定义进行了辨析:胜任力可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识化、任职或行为技能——也就是可以被准确测量或计算的某些个体特性,这些特性能够明确地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者,或者说能够明确地区别出高绩效执行者和低效率的绩效执行者。
综上所述,胜任力就是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、能力和特质,是个体能够达到某个职位绩效要求的一种状态或综合品质,具有可指导、可观察和可衡量三个特征。在建构胜任力模型时,一般将胜任力分为三类:门槛类胜任力、区辨类胜任力和转化类胜任力。
1. 门槛类胜任力。
门槛类胜任力仅指为保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。一般说来,提高门槛类胜任力与取得更高的绩效之间并没有太大的关系。门槛类胜任力通常包括基本的技能、基础知识和专业知识等等,是进入某个职业的最基本的素质,也是能力继续提升的基础素质。
2. 区辨类胜任力。
区辨类胜任力是那些能将同一职位上的高绩效者和绩效平平者区分开来的素质。比如说主动性、影响力和结果导向等等。区辨类素质并不是一成不变的,而是可以通过特定的方法来加以影响和改善的。这就要求企业人力资源部门在管理人员开发中,要注意员工区辨类胜任力的开发和提高,因为高胜任力可以产生高绩效。
3. 转化类胜任力。
转化类胜任力通常是指管理人员和员工普遍都缺乏的那些胜任素质,一旦他们在这种胜任力上得到改善和提高,那么将会大大提高工作绩效。例如。“开发他人”、“系统思考”、“复原力”等胜任力就为大多数人所缺乏。当然这些胜任力的开发和提高也就比门槛类胜任力和区辨类胜任力要困难得多。一个想要出类拔萃的管理者和员工必须要注重转化类胜任力的开发和提高。
四、胜任力模型的构建方法
胜任力模型是指担任某一特定的任务角色所需具备胜任力项目的集合。即CM={CIi—=1,2,3,…,n}。CM表示胜任力模型,CI表示胜任力项目,CIi即第i个胜任力项目,n表示胜任力项目的数目。当前构建胜任力模型主要有以下三种方法:
1. 归纳法。
这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳,形成胜任能力模型的方法。此方法运用的主要工具有关键样本法和行为事件访谈法,其中运用最多的当属行为事件访谈法(BEI)。作为一种用来收集被访者个人特质的访谈方法,BEI凭借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问,来详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素,收集其过去的行为和真实想法,从中发掘有价值的个人特质。BEI的对象同时包括高绩效者和业绩平平者,通过对访谈结果的比较分析,发现导致高绩效的那些特质,作为建立胜任力模型的素材。通过BEI获取大量的“原始素材”后,咨询顾问对这些信息进行细致的筛选、编码、分级等加工过程,并最终形成胜任力模型。
2. 演绎法。
这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导出特定员工群体所需的导致高绩效特质的方法。主要应用工具为小组讨论。演绎法的基本假设是:胜任力模型作为对任职者的一套个人特质的要求,其最终目的是为了有益于愿景、战略等组织目标的实现,并体现组织的核心价值观。演绎法的实质是一个逻辑推导过程,其基本步骤如下:(1)厘清组织愿景、使命、战略和核心价值观;(2)推导关键岗位角色和职责;(3)推导导致高绩效所需要具备的特质。通常我们通过分组访谈的方式来完成这个推导过程。分组访谈的对象既包括胜任力模型的直接针对人群,也包括其他了解情况的相关人员。访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级等专业处理过程,以最终形成胜任力模型。
3. 限定选项法。
3.用胜任力模型管理晋升 篇三
传统的晋升方法
翰威特最近对不同行业、不同发展阶段的公司做了一次调研，研究不同公司对员工的晋升或职业发展作出决策的方法。我们发现，各类企业存在两类传统的晋升方法：经验导向的晋升方法和业绩导向的晋升方法。
经验导向是指以工作年资为主要评价标准的晋升方法，如四大会计师事务所的初中级岗位的晋升就是此类。四大会计师事务所每年大规模招收素质优良的毕业生，对其进行系统化的培训。在员工进入公司的前5年，从级别A3、A2、A1到S2、S11……一年一升，唯一的硬性要求是完成规定的培训，达到合格的绩效。除了极少数员工被淘汰或留级，其他员工均能获得晋升。这种晋升办法可以称为保健型的晋升，其基本假设是：工作经验的积累等于能力的提升。当员工处于职业生涯的早期，而公司的培训体系比较完善时，这种假设是基本成立的，所以这种晋升方法比较适合初级岗位，以及员工的综合素质和学习能力较为近似的群体，其好处是能够给员工带来较强的职业安全感。但它不能体现个体间的能力差异，容易造成论资排辈的现象。
业绩导向的晋升方法是以当前岗位的优秀业绩为主要依据，也就是选择在当前岗位表现优秀的员工去担任难度更大、价值更高的工作。四大会计师事务所到了S1以上的职位，如经理、高级经理、董事、合伙人等，晋升要求愈加严格，个人的销售成绩、客户管理和项目管理效果等绩效结果成为了最显著的晋升要求。这种晋升方法的基本假设是：当前岗位的业绩反映当前的能力水平，并且能够预测未来的业绩。但事实上，不同岗位对任职者能力的要求存在巨大差异，在当前岗位获得优秀绩效者未必在下一个岗位也能做好。
在实践中，企业一般会混合运用这两种晋升理念。
基于能力模型的职业发展管理
传统的晋升方法有相当的局限性，比如没有充分体现个体差异、预测性较差等。随着企业的发展，员工职业发展已不仅限于垂直晋升，还包含了职业空间多样化的横向拓展，仅仅通过经验或业绩标准进行职业发展的决策已经不能满足现代的管理需求。越来越多的企业将胜任力模型的概念运用于员工职业发展管理中。
根据翰威特的定义，胜任力是“与个人或公司绩效有明确关联的，可观察、可测量、可培养的知识、技能、态度和其他个人特征”。
图1是一家高科技公司部门关键岗位的胜任力模型，一共由六项能力组成，每项能力从低到高分为三个层级，每个层级都有其具体的行为描述。根据工作职责，每个职位都有相应的胜任力要求。
举例来说，如果一名大客户经理张某以业务部门经理作为其职业生涯的下一步目标，在他充分胜任现有岗位(大客户经理)工作的条件下，还必须在“开发新市场”、“激励员工”、“管理投资和风险”这三项能力上有进一步的提高，达到更高的水平，才能符合业务部门经理的要求。在明确了下一步职业发展的目标和标准后，这名大客户经理可以在公司的支持下，通过参加相关培训，主动承担发展型工作任务等途径，提升自己在这几方面的能力。当有新的职位空缺出现时，公司对几个后备人选的能力进行综合的测评和比较后，作出任命的决策。
如图2所示，张某在两项能力上还未达到目标职位的要求，另外四项能力都符合要求。通过职位胜任力匹配度分析，公司可以清楚地了解员工的能力强项与差距，对不同候选人进行横向比较，以作出正确的任命决策。在被任命者没有完全达到目标能力要求时，还可以针对员工的能力短板进行密集的培养和发展，帮助其迅速适应新职位的要求。
与基于经验或业绩的职业发展方法相比，基于胜任力的职业发展方法能帮助公司把人放到最合适的岗位上，同时使员工有清晰的发展方向和目标。
问题和陷阱
以胜任力为基础的职业生涯管理仍会遇到一些问题，最令企业头疼的莫过于能力测评的准确性和能力测评的成本。
◆首先，要综合、准确地评价个体的能力水平相对复杂，耗费时间和金钱成本不菲。
◆由于深度测评(如测评中心)的时间和经济成本较高，企业可能以简单测评结果(如360°反馈结果)作为员工晋升和职业发展的依据，这可能造成错误的人事决策，或让员工对测评结果产生抵触。
我们的建议是综合考虑成本和能力测评精确度的两个因素，对员工群体进行分类分层。对于相对初级的职位晋升，可以制定相对简单的职业发展规则和标准。比如，在公司上下对胜任力模型都有充分理解的情况下，由上级直接对初级员工的能力作出评价和反馈，或者一定程度上以业绩或经验代替能力测评结果。对于相对高级的职位或关键职位，建议采用准确度更高的能力测评工具和方法。
4.沟通能力胜任力模型 篇四
3.1有针对性地培养环境科学专业基础素养，注重创新能力
在胜任力的环境科学专业精英人才培养过程中把胜任力精英人才定位在模型中，进而把较高的能力素质的胜任特点当成重要部门来学习建设，可依据其胜任力实际状况与胜任力模型的差别来进一步设计其培养大纲，对环境科学专业的学生提高专业基础知识水平和未来工作必要能力有一定的好处。
3.2强化环境科学专业学生的个性发展，注重主动学习
环境科学专业精英人才培养模型可谓人才的个性发展提供依据，在确保基础理论知识得到有效学习的同时，要结合人才自身的特点，因材施教，进而极大地提高人才的发展潜力，特别是在人才的隐藏潜力，基于环境科学专业精英人才胜任力模型能将人才的能力挖掘的更加全面，让学生在未来的发展道路中获得比其他人更有价值的才能从而更有竞争力。
3.3大力加强环境科学人才培养，努力推进教育政策进步
5.沟通能力胜任力模型 篇五
【摘要】在学习借鉴目前胜任力理论研究实践经验和高职“双师型”内涵分析的基础上，采用行为事件访谈法，提炼出高职“双师型”教师的22项胜任特征要素，然后编制问卷，针对重庆市五所高职院校的200名专任教师实施问卷调查，利用统计软件SPSS13.0中的因子分析对问卷中的胜任特征要素进行数据分析。研究结果表明，校企合作模式下高职“双师型”教师胜任力模型共包括4个方面22个维度，具体包括：专业探索能力、职业情感与素养、教育理念与方法、社会实践能力。
【关键词】主成分分析 “双师型”教师 教师胜任力
【基金项目】重庆市高等教育教学改革项目“智慧课堂视角下高职会计实务课程学生理解力培育的教学实践研究”（项目编号：173273）；重庆财经职业学院院级科研课题“基于教师行为角度的高职课堂教学质量提升研究”（项目编号：2017KYY002）。
【中图分类号】G715.1 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2018）04-0041-02
引言
高职院校的培养目标决定了高职院校的教师应具有自身的特殊性，教师的知识、能力和素质结构直接关系到学生的知识掌握、能力和素质发展。《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》（国发〔2014〕19号）、《中共重庆市委重庆市人民政府关于大力发展职业技术教育的决定》（渝委发〔2012〕11号）和《重庆市人民政府关于加快发展现代职业教育的实施意见》（渝委发〔2015〕）都强调要加强“双师型”教师队伍的培养。然而，目前学者专家对“双师型”教师并没有达成一致的认识，另一方面，仅从具有“双师”素质这一个条件评价教师教学效果的优劣也有失偏颇，因为教师的“成果”是多种因素共同作用的产物。
因此，有必要对“双师型”教师的胜任力因素进行深挖，整合出校企合作模式下的高职院校“双师型”教师的胜任力的关键因素，不仅是促进高职院校教师个体专业发展的重要途径，也是新时期遴选教师、评价绩效和师资培训的标准和重要依据。
一、运用因子分析方法构建胜任力模型
研究中高职“双师型”教师通用胜任力模型是通过SPSS统计软件中的因子分析来实现的。我们以问卷调查的22项胜任特征要素作为22个因子（胜任特征要素的序号1、2……27分别对应于因子X1、X2……X22），依据因子的重要性程度（因子在问卷调查中的得分）作为数据信息，采用主成分分析法，提取公共因子并命名和计算公共因子权重，从而得到高职“双师型”教师胜任力特征并建立模型。
（一）因子提取过程及结论分析
对这22个胜任特征要素进行因子分析，所采用的因子提取方法是主成份分析法，按照特征值为1提取出4个公共因子，然后采用方差极大法对因子载荷矩阵进行旋转，接着对公共因子进行调整、合并后得到4个公共因子，最后对4个公共因子进行命名。
公共因子1方差贡献率为47.065%，公共因子2的方差贡献率为8.791%，公共因子3的方差贡献率为5.751%，公共因子4的方差贡献率为4.69%，4个公共因子的累计方差贡献率高达66.297%，可见提取4个公共因子后，它们反映了原始变量的大部分信息。
（二）因子载荷矩阵
表9是因子载荷矩阵，它反映了因子变量在原始变量上的载荷（表3）。由表因子载荷矩阵我们发现：由于因子载荷矩阵没有经过方差极大法的旋转，所以，公共因子变量在许多原始变量上都有较高的载荷。例如公共因子1，除了“X1”和“X27”外，几乎在其他所有变量上都具有较高的载荷。那么它的含义就比较模糊。这样就不利于我们对因子的归类和命名，因此必须利用方差极大法对因子载荷矩阵进行旋转。
（三）旋转后因子载荷矩阵
经过旋转后，公共因子的含义就变得非常明确了。我们依据因子分析中设定的以因子变量在原始变量上的载荷高于0.5进行聚类。这样，4个公共因子所包含的原始变量就非常清楚的呈现出来了。
（四）因子归类及命名
在对公共因子进行解释和命名之前，我们必须对原始变量的归类作一个明确的划分。由旋转后因子载荷矩阵，我们得到的是理论上的因子归类，结合实际情况，我们作了适当的局部变量归属调整，调整后的因子、变量如表2：
公共因子1代表了学习能力、反思能力、创新能力、进取意识、风险精神、专业知识；这些变量主要反映了校企合作模式下高职“双师型”教师基本的专业技能与探索创新意识，因此我们命名为“专业探索能力”。
公共因子2代表了职业道德与素养、公平公正、尊重学生、组织管理能力、社会实践经验、沟通协调能力；这些变量主要反映了校企合作模式下高职“双师型”教师的职业素养，因此我们命名为“职业情感与素养”。
公共因子3代表了语言表达能力、指导实践教学能力、课程建设与开发能力、先进的职业教育理念、恰当的教学策略；这些变量主要反映了校企合作模式下高职“双师型”教师的教育理念与方法，因此我们命名为“教育理念与方法”。
公共因子4代表了实践与操作能力、社会服务能力、科研及其成果的转化、校企合作、职业资格证书；这些变量主要反映了校企合作模式下高职“双师型”教师的社会实践能力，因此我们命名为“社会实践能力”。
由上述因子分析所得到的公共因子即校企合作模式下高职“双师型”教师的4项胜任特征。由于每个公共因子都包含了相应的原始变量，我们以这些原始变量（胜任特征要素）均值的平均数作为该公共因子的得分，依据所有公共因子的得分作为总分，可以计算出每个公共因子（胜任特征）的权重（如表6），从而为后续的胜任特征建模提供权重依据。
二、结论与展望
（一）结论
通过行为事件访谈法，对高职院校在岗“双师型”教师胜任特征要素的分析，编制《高职“双师型”教师胜任力调查问卷》，采用问卷调查方法，对数据进行统计分析，最终形成高职院校“双师型”教师胜任力模型。研究结论表明：（1）校企合作模式下高职“双师型”教师胜任力模型由4项胜任特征构成，它们分别是：专业探索能力、职业情感与素养、教育理念与方法、社会实践能力。（2）以往只注重“双师型”教师学历和职称已然不适应时代发展的需要，高职院校应该在注重教师学历和职称等“硬件”指标的同时也注重职业情感与素养、教育理念与方法、创新能力等“软件”指标的培养与提升。
（二）本研究的不足
1.本研究是抽样实证研究，由于受条件所限，所抽取的样本只局限于重庆市的五所高等职业技术学院，同时抽样样本相对较少，只有192份有效问卷，这在一定程度上影响了本研究的信度。
2.由于是第一次使用行为事件访谈法，所以缺乏相应的访谈技巧，导致一些问题没有真正深入访谈下去，这在一定程度上会导致某些胜任特征要素的获取还不够客观和真实。
3.因子分析提取公共因子后，在对这些公共因子进行命名时，由于缺乏一个统一的参照标准，故命名的主观性较强，这在一定程度上可能会影响到研究的结论。
（三）后?m研究建议
1.在研究条件允许的情况下，尽可能扩大问卷调查的范围，增强研究的信度和研究结论的普遍性。
2.在今后的胜任特征研究中，要注重对不同类别、层次的高职“双师型”教师的专业知识、技能和水平标准做出规定，分层分类的设置胜任模型。
作者简介：
6.沟通能力胜任力模型 篇六
基于胜任能力素质模型的企业培训体系构建大纲
★ 课程意义
为什么美国摩托罗拉公司的培训投入1美金可以获得30美金的回报？
为什么日本丰田愿意花巨额投资培训以构建强大的汽车王国？
为什么麦当劳/肯德基大多数钟点工同样能拥有正式员工一般的高水准服务？ 而为什么在中国许多企业对培训看起来很重要，忙起来却不要？
在许多企业形成一种‚员工不培训不走，培训完就走人‛的现象？
在许多企业培训员工的钱总被无情浪费，难以产生量化的价值？
在许多企业的老总们甚至不愿意花钱去做培训？为什么？
----‚企业没有培训很难成功,有了培训不一定成功,只有正确的培训才能成功!‛ 因此，有必要从战略高度来考虑企业员工培训发展的问题，以胜任能力模型为核心，分析员工培训需求，构建科学实效的企业培训管理体系才能让培训产生真正的绩效。因为企业培训其核心的目标是通过对员工培训转化成绩效，最终为实现企业战略服务！
禹老师凭籍多年在不同企业丰富的人力资源从业经历和培训实战经验，秉持学术研究的态度紧密结合中国企业所出现的培训难点问题，为你揭开以价值为核心的企业战略性培训体系构建之真谛！
★ 课程目标使企业与学员理解:培训对员工重要,对企业本身更重要.；使学员掌握企业培训体系构建的技巧
3.使学员了解胜任能力/素质模型与企业培训的内在联系帮助企业建立科学合理全面的战略培训体系,提升培训效果.提升企业培训总监/经理和培训师的培训策划与培训项目执行管理能力.★ 课程对象
企业总经理、副总/HR/培训总监/经理、各部门经理/主管
★ 讲授方式60/40原则（60%专家讲解答疑，40%学员互动研讨）；理论讲授 + 案例剖析 + 小组互动研讨 + 情境模拟 + 故事哲理；
★ 课程时间
12天（12小时），依据企业方或培训机构要求而定；
敬业，专业，诚信，感恩！***yszybz889@sina.com您的认可与成功是我们最大的光荣！
2为保证教学效果，本课程每班人数不得超过60人以上；
★ 课程纲要
第一单元如何从企业战略高度看待员工培训与发展？(1小时)企业发展战略与战略性人力资源管理之----员工培训发展企业发展战略实现对企业员工素质与技能的要求以价值实现为核心的员工培训在企业人力资源战略体系中的重要性企业培训经理/负责人如何赢得企业高层与部门经理的认可支持？
小组讨论：企业培训为什么老总不太愿意买单？其顾虑是什么？ 第二单元：以胜任能力和绩效为导向的培训管理系统(2小时)
1以胜任能力和业绩为导向的培训管理系统的组成2不同企业和发展阶段的培训管理组织架构
3培训资源体系与培训教材与教案
4内部培训讲师体系
5塑造持续的员工学习的培训‘文化’
6培训管理评估系统及培训管理的IT支撑信息系统
案例：深圳华为销售经理素质模型与销售人员培训体系构建结合实践
第三单元如何从素质模型中提炼员工培训需求？(2小时)
1员工培训需求分析的四个误区剖析；
2员工素质模型与培训需求分析的五大层别；
3根据岗位或层级任务，识别成功要素提炼培训需求；
4企业管理者必须掌握的五种员工培训需求分析法；
5员工培训需求分析产生后提炼成必修的主题四大考虑要素
6培训需求如何确认转化成培训主题与计划方案？
案例分享： 海尔管理人员素质模型与培训需求提炼分析法
案例分享： 摩托罗拉研发人员培训需求之----工作要因分析法
第四单元企业员工培训计划如何科学制订与调整？(1小时)企业培训计划与项目计划的制定
2企业的各阶层的培训计划如何制订培训计划的分类与具体内容培训课程/师资/时段/费用的估算培训计划实施过程注意事项与控制办
案例剖析： 某知名讲师因授课时不在状态，影响到培训计划推进与学员满意度，作为培训项目负责人，你如何紧急解决该问题并做好后续培训计划？
第五单元企业员工培训效果如何合理评估与改进？(2小时)
1培训评估信息的收集与反馈如何做到有效有用？
2培训项目评估哪些主要内容及四大评估方法培训评估的流程与RLAR四级培训评估体系培训投资效益的计算影响企业员工培训效果转化三个关键要素员工培训效果转化过程模型及培训成果的转化
案例分享： 某IT企业营销人员培训效果评估与培训成果计算法
第六单元企业内部培训师队伍如何精心培育与壮大？（1小时）外聘培训讲师与内部培训团队的优劣对比企业内部培训师应具备的潜质与要求企业内部培训师的激励政策与制度培养内部培训师的四种快速有效的方法
小组岛研讨：如果公司的高管或能人们不愿意担任内部培训师怎么办？ 第七单元企业如何规划员工培训预算与防范培训风险？（1小时）企业培训预算分析及审签流程企业培训计划与培训经费预算如何有效匹配
3企业员工培训风险分析
4企业员工培训风险防范的四种方法
案例讨论: 上海某精密仪表制造公司CNC数控模具师傅赴日培训完毕即跳槽内幕。第八单元 基于胜任力模型的企业培训体系构建与实施（2小时）
1企业战略性培训管理体系的方针与目标制订
2岗位胜任力模型与培训管理体系的层级设置
3企业培训管理体系实施的职责范定
4企业培训管理体系制度建设与所包含的具体内容
5企业培训管理体系推行的核心与执行办法
案例分享：HP中国公司员工的导师计划培训分享
案例分享：中国奥康鞋王的战略性培训管理体系分享受
7.领导胜任力模型及模糊评价 篇七
关键词：领导,胜任力,胜任力模型,模糊综合评价
1 领导胜任力模型
1973年, 哈佛大学的戴维·麦克兰德教授提出了“胜任力”概念:真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。基于这一观点, 文献[1]对国内外著名企业的胜任力模型进行深入研究后, 提出了基于事件流程的胜任力模型, 如图1所示。
任何岗位的工作都是由一件一件事情组成的, 那么, 能把岗位每一件事情都做好也就意味着胜任该岗位。从基于事件流程的胜任力模型可以看出, 做每一件事情, 无论大小都必须经过洞察、驱动、决断、推动和应变5个阶段。首先, 必须理解该事件的真实内容;其次, 要决定处理该事件的出发点和目标;再次, 要收集、分析、整理信息, 并作出决策;然后, 有计划地组织和调动资源, 推动事件进程;最后, 在推动过程中可能会出现各种意外和变化, 必须积极面对并努力促进结果达成。所以, 基于事件流程的胜任力模型概括了所有胜任力要求的共性, 为企业自主构建胜任力模型提供了很好的模板。此外, 基于事件流程非常符合我们的思维习惯, 这也使该模型易于在现实中应用。
2 领导胜任力模糊综合评价
2.1 模糊综合评价的基本原理
所谓模糊综合评价是利用模糊集理论对受各种因素影响的事物或现象, 根据所给的条件 (评判标准和实测值) , 确定因素集、考核集、权重集、评定集及评价矩阵, 本文采用四级进行评定, 如E={优秀, 良好, 中等, 差}, 运用扎德法则进行矩阵乘法, 根据“最大接近度原则”给出综合评价结果。模糊综合评价可以对人、事、物进行全面正确而又定量的评价, 因此它是评价领导胜任力的一种有效方法[2]。
2.2 应用实例[3]
基于事件流程的胜任力模型中各项指标的权重系数和评价等级在研究过程中可以是虚拟的, 但在实际评价过程中, 这些数据应由专门的评价机构和评估专家来确定。现在假定一个领导者胜任力模型中各指标的具体数值如表1所示。
领导胜任力模型中洞察力指标:A1= (0.4, 0.1, 0.3, 0.2)
运用模糊矩阵乘法计算并将结果归一化可得:
B1= (0.273, 0.181, 0.273, 0.273)
同理, 对于领导任力模型中驱动力、决断力、推动力、应变力:
B2= (0.182, 0.364, 0.273, 0.182)
B3= (0.208, 0.334, 0.250, 0.208)
B4= (0.250, 0.250, 0.333, 0.167)
B5= (0.182, 0.318, 0.227, 0.273)
对于领导胜任力而言, A= (0.2, 0.15, 0.27, 0.2, 0.18)
综合评价矩阵E为:
E=A·B= (0.222, 0.289, 0.267, 0.222)
根据最大接近度原则, 就可以得出该领导的胜任力水平为良好。
3 结论
(1) 从戴维·麦克兰德教授提出的“胜任力”概念出发, 构建了基于事件流程的领导胜任力模型。
(2) 根据基于事件流程的领导胜任力模型, 运用模糊综合评价法进行定量分析, 对领导胜任力进行科学、合理的评价。
领导胜任力评价具有较大的不确定性和模糊性, 利用模糊综合评价法, 能够保证评价因素的完整性、全面性, 很好地把定性分析和定量分析结合起来;而充分考虑专家的意见, 又增强了评价结果的权威性, 为企业客观评价领导者胜任力提供了理论支持。
参考文献
[1]陈澄波.新五力模型:胜任力管理的突破[J].人力资源:下半月刊, 2007 (10) :14-18.
[2]吕永波, 胡天军, 雷黎.系统工程[M].北京:北方交通大学出版社, 2003:166-171.
8.职业经理人胜任力模型初探 篇八
关键词：职业经理人；胜任力；胜任力模型
一、我国职业经理人发展现状
近来多个职业经理人的负面新闻，使企业重新定位了职业经理人，并且思考如何去选择一个正真适合企业发展的职业经理人。目前我们国家职业经理人生存环境，以及职业经理人素质方面都存在诸多问题。这些问题导致企业需要付出高昂的成本才能找到适合其自身的职业经理人。
（一）职业经理人自身的问题。目前，我过职业经理人素质普遍不高，个体之间能力差异过大。职业经理人市场换乱，且信息不对称，造成大量职业经理人过份包装自己提高身价，实质内在缺缺乏可利用的价值。这样的信息不对称造成了职业经理人道德风险。
（二）企业自身的问题。企业在选择职业经理人时，往往会被学历，行业经历，工作经验等一些外在的条件所误导。学历、行业经验、工作经历等这些外在的素质是可以通过培训和学习来得到提升的，它们并不是职业经理人的核心能力素质，只考虑这些因素是远远不够的。企业应该结合自身情况，根据自身需要选择适合自身发展的职业经理人。企业不仅仅只考察职业经理人的外在素质能力，还应该考察职业经理人的个人特质、工作态度等一系列的内在能力素质。这些素质都是职业经理人在日常工作中所形成的固有的特点，是很难被改变的。这才是职业经理人能力素质的核心。
（三）市场环境这个宏观大问题。我国职业经理人市场不健全，且相关规章制度也不完善，这导致了我国职业经理人素质参差不齐。我国职业经理人发展起步晚，且生存和发展环境恶劣，以及我过经济体制的一些局限等，这些都是导致我们职业经理人市场畸形的原因。
二、胜任力及胜任力模型
胜任力的定义目前都还没有一个标准的定义，不同学者从不同角度分别对胜任力做出了定义。笔者通过大量文献阅读和文献总结，推导出胜任力不同的定义中都存在一些共同点：与特定情况下的工作内容、工作环境是息息相关的，这就表示胜任力是具有动态性的；对胜任力的分析都是与绩效相关联的；胜任力包括基本的知识、技能，主要起决定作用的是个人特征或个人行为，比如：个体自信心、成就导向、工作责任心等等
综上所述，本文把胜任力定义总结为：胜任力是指在特定工作环境下，工作者表现出来的，除开知识、技能等方面的外在能力，还包括其内在的于绩效息息相关的能力，比如，个体自信心，成就导向，工作进取心等。
胜任力的定义存在多种解释，但是胜任力模型则有统一的定义，即完成某项特定的工作任务或者为了达到既定的绩效目标，所要求某一个体或者团队必须具备的胜任力组合。为后来学术界打下建模基础，最有影响力的胜任力模型就是“素质冰山模型”。
胜任力模型结构主要分为三个部分，首先是胜任力的无数个因子，他们组成了胜任力模型的“数据元”，概括了该胜任力模型的所有可能涉及的能力因子；第二就是胜任力维度，这个维度是有几个不同的胜任力因子组成，我们可以把它理解为胜任力模型的“数据段”，它是每一类胜任力因子的组合；第三就是胜任力模型的设计原则，比如说本文设计的是职业经理人胜任力模型，那么我们就根据职业经理人应该具备的哪些因子来设计胜任力模型。不同岗位对关键胜任力因素要求不同，从而设计胜任力模型的原则不尽相同。
三、职业经理人胜任力模型
（一）通用胜任力。通用胜任力是指每个职业经理人都应该具备的胜任力，这些胜任力是职业经理人日常工作所需能力的基础，这些能力是可以通过学习和培训以及工作经历所习得或提高的。若不具备这些通用胜任力，那么我们可以说他不能称之为职业经理人。职业经理人通用胜任力包括了管理能力、领导能力、专业素养。领导能力中，我们主要需要考察职业经理人的团队领导能力，战略规划能力，决策能力；管理能力我们需要主要考虑的是职业经理人的团队协作能力、员工激励能力、组织管理能力；专业素质我们一个考虑职业经理人的专业知识掌握，专业技能运用，人机交往能力。
（二）核心胜任力。核心胜任力是指能够把优秀职业经理人从普通或者是低效职业经理人中识别出来的胜任力力。这些能力是职业经理人在日常工作中养成的固有定式，是难以改变的，和难以习得的。核心胜任力主要包括了思维能力，工作态度，个人特质等内容。其中思维能力企业需要考察的是职业经理人的创新能力，信息获取能力，系统思维能力；工作态度企业需要考察工作敬业精神，工作责任心，积极主动性；个人特质企业需要考擦诚信正直、追求卓越。
结论：要去很好的评价职业经理人胜任力，就要对考擦的胜任力因子的行为划分等级，通过对应职业经理人的行为，来衡量职业经理人的胜任力大小程度。
企业可利用职业经理人胜任力模型去选择适合企业自身发展的职业经理人，而且还能根据职业经理人胜任力模型去判断职业经理人在工作中的绩效。
参考文献：
[1] 赵媛. 基于胜任力模型的绩效管理[J].合作经济与科学，2014（06），64-65.
9.变革时代的企业家胜任力模型 篇九
对于本书的价值，有两人的评价最具代表性。《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬·柯维博士评：如果说彼得·德鲁克的《管理的实践》和《卓有成效的管理者》是写给20世纪工业时代的管理者的，那么拉姆·查兰的《成功领导者的八项核心能力》就是写给21世纪的全球化数字时代的领导者的。本书中充满了颠扑不破的先见智慧——极具才华、实践和全面。
通用电气人力资源高级副总裁比尔·康纳狄评：本书的真正开创性是，把成功领导者所需的核心能力与其个人心理、个性特质进行了有效的整合！
在本书中，查兰使用“K n o wHow”一词来区分能否达成目标的领导者。其提出的“成功领导者的八项核心能力”大致可以分为三个方面。第一方面是做事，即做正确的事和用正确的方法做事，包括准确定位业务、预见引领变革、设定正确目标和专注工作重点4项能力。第二方面是用人：管理团队合作、培养领导人才、打造核心团队。第三方面是结盟：建立社会联盟。
当前，任何一个行业的运营都处在一个错综复杂的社会和政治环境中，对领导者的要求不仅仅是利润和企业自身的成功，还必须关注企业外部的特殊利益团体的需求，建立广泛的社会联盟，承担起必要的社会责任。
10.动漫人才的胜任力模型构建 篇十
关键词：动漫产业,动漫人才,胜任力模型
一、绪论
当今世界是信息化时代, 动漫产业以影视动画、网络游戏等为主要产品, 涵盖了影视、艺术、传媒、科技等多种行业, 与现今经济特征相契合, 拥有巨大的发展潜力和市场空间。李长春曾强调, 要加大政策的扶植力度, 进行全面人才培养, 增强创新意识, 充分利用有利资源推动动漫产业的大发展、大繁荣。国家先后出台了《关于加强动画引进和管理的通知》、《“十二五”时期国家动漫产业发展规划》等文件。在政府和各界舆论的引导下, 大量资金迅速流入动漫产业, 使其呈现出惊人的发展态势。《中国动漫产业》第三十二期的数据显示, 截至2014年8月, 我国动漫产业共有企业约4600家, 从业人数近22万, 总产值近1000亿元。
随着动漫被视为提升我国“软实力”的朝阳行业, 越来越多的学者开始投入到相关研究当中。未来几年国内市场的动漫人才需求量超过60万人, 而现阶段我国实际从事动漫行业的人却不到30万。如何识别和培养优秀的动漫人才引起了人力资源管理者的广泛关注。
二、动漫人才的特征分析
何谓动漫人才, 目前在学术界并没有明确的定义。动漫的本质就是创意性, 它的核心是破旧立新、与众不同的创造。李若梅在论文中写到:“动漫人才不仅要具备深厚的艺术功底、文化底蕴和高层次的审美素养, 还应该具备较强的创新能力和信息捕捉能力并熟悉全球化推广的运营管理之道。” 四川音乐学院马丽萍认为动画是多学科综合的一个艺术产业, 从业人员要拥有良好的计算机、美术甚至物理、数学、人文社科等知识[5]。但一部优秀的动漫作品要想取得成功, 很大程度上还要依赖后续的市场运作。综合以上观点, 笔者将动漫人才的特征归纳为以下四个方面:
(1) 复杂性。动漫企业的岗位划分比较精细, 技术岗位就有几十种, 由于传播平台的不同, 各公司之间也互有差异。动画制作的每个环节之间都具有较强的相通性和关联性, 多数人员需要轮岗甚至同时胜任多种工作, 如原画、分镜制作、动画等。而有些岗位是一岗多人, 比如动画、描线、上色等, 很难明确各人具体的分工。
(2) 团队性。综合性是动画艺术的突出特点, 一部完整的动画作品, 既需要影像制作、配音, 也需要导演、音乐等艺术人才的配合才能完成。个人的成果不能被简单分割。如画面的分镜设计、动画、配音等, 单独拿出来根本无法称之为作品。
(3) 年轻化。据动漫人才网统计, 我国动漫从业人员年龄低于30岁的占61%, 30-40岁占32%, 40岁以上占8%;本科及以上学历占28%, 专科及以下学历占了72%。与美国相比, 年龄和学历普遍偏低, 且工作经验较为不足。
三、动漫人才胜任力模型构建
胜任力模型就是根据特定职位应担负的工作, 将绩效卓越的因素组合起来所构成的胜任特征要素集合, 即:CM={CIi} i=1, 2, …, n。这里, CM表示胜任力模型, CIi是指第i个胜任特征要素。
动漫行业的岗位纷繁复杂, 本文仅对部分代表性岗位进行研究。首先在前程无忧、动漫人才网等招聘网站上检索动漫企业的招聘信息, 根据关键词对这些信息提取和归类, 明确动漫企业对人才的素质要求, 通过工作说明书分析、访谈、文献研究等渠道确定其中比较重要的要求并作适当补充。
然后根据素质要求设计初始问卷进行预试调查, 结合冰山模型探索动漫人才胜任力结构。胜任力的冰山模型将胜任力特征分为五大部分。知识:一个人在特定领域里所掌握的有用的信息;技能:成功完成某种工作或任务所要实施的动作方式 (包括思维活动方式) 以及动作系统;自我概念:一个人的价值观、人生态度和对自我的认知;动机:导致一个人可能发生特定行为的的意向或欲望;特质:个体行为中相对持久稳定的表现。在 “冰山模型”中, 知识和技能经过学校教育或职业培训就可以较容易地获得提高, 一般以文凭或证书来标记, 位于“水面”之上, 是“冰山”显而易见的部分;特质和动机位于“水面”以下, 是隐藏在深层不易观察到的部分, 难以通过训练加以改变;自我概念介于表面与深层性才能之间, 也不易改变, 但是通过教育训练、心理咨询和引导及实践拓展等方式仍旧可以逐渐改变。
参照初次调查的结果, 形成正式问卷进行再次调查。最后, 将胜任特征分为三个层次:门槛类胜任特征、区别类胜任特征、转化类胜任特征。具体内容如表1所示:
四、胜任力模型在动漫企业的应用建议
构建出胜任力模型后, 就可以在此基础上结合企业现状及发展规划展开人力资源管理各项工作。具体注意以下三方面的内容:
(1) 实现能一岗匹配。能一岗匹配是指个人所具有的能力与完成岗位特定的上的工作所要求的能力之间相互匹配, 从而使各项工作都能由最适合的人来完成。只有对所需人才预先有了科学的定位, 才能有针对性地选拔适合企业并能够胜任该职位的最佳人才, 企业应该围绕工作说明书以及胜任力模型来进行人员甄选和招聘。
(2) 加强新进人才的培训。近年来, 科技更新速度和知识总量在成倍增长, 动漫等文化创意产业表现得尤为明显。企业必须重视培训工作, 及时为员工补充新的知识。根据本文的研究结果, 像艺术知识、媒体知识及造型能力等属于门槛类型胜任特征, 即冰山模型中的水上部分, 能够经过后天学习和培训加以提高。
(3) 引进创新型人才。长期以来, 我国动漫产业受客观环境的制约, 一味强调软件技术, 却忽略了产品精神内涵。而事实证明仅仅掌握先进技术根本无法占领市场, 许多优秀的二维动画比3D动画更受观众青睐。所以, 我们应该及时走出误区, 引进创新型人才, 为产品注入精神内涵。
参考文献
[1]闵!.浅谈我国动漫产业发展的困境与价值观创新[期刊论文]-经济视野2014 (19)
[2]高新.屠志芬.多个艺术学科支撑“产学研用”结合培养社会急需动漫人才的研究与实践[期刊论文]-中国大学教学2012 (8)
[3]刘莹.动漫人才创造性思维的培养研究[期刊论文]-科技信息2013 (21)
[4]李若.动漫人才评价体系及其完善的对策建议[期刊论文]-湖南社会科学2013 (3)
[5]王墨兰.马丽萍对国外高校动漫人才培养模式的思考[期刊论文]-教育界2011 (6)
[6]朱红英.徐晓晖.基于胜任力模型的软件技术专业职业能力构建研究[期刊论文]-科技通报2014 (9)
11.民营企业家胜任力模型研究 篇十一
胜任力的概念是麦克利兰首次在文章《测量胜任特征而非智力》中提出的。对胜任力的定义随着研究的发展有很多, 但是专家一致推崇Spencer的定义, 即胜任力是“能将某一工作 (或组织、文化) 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征, 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能, 可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征”。
2 胜任特征模型研究现状
2.1 国外研究现状
①1993年, Spencer列出了大部分行业工作成果最常用的20个胜任特征, 主要分为成就特征、助人服务特征、影响特征、管理特征、认知特征以及个人特征六大类胜任特征。②1982年, Boyatzis全面分析了12个工业行业的公共事业和私营企业41个管理职位的管理人员的胜任特征, 并且分析了不同部门、不同行业以及不同管理水平的胜任特征模型的差异, 提出了管理者胜任特征模型包括的6大类特征群以及19个子胜任特征, 得出了管理人员胜任特征的通用模型。
2.2 国内研究现状
①2002年, 时勘等研究了企业高层管理者的胜任特征, 提出了高层管理的胜任特征模型包括10项胜任特征, 即影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲望、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人。②2002年, 王重鸣在研究管理胜任特征后, 发现包括知识、技能、能力、价值观、个性、动机等在内的胜任特征。在其研究中, 管理素质和管理技能两个维度共同构成了管理胜任特征, 但是不同层次的管理者具有不同的结构要素。③2007年, 李智伟通过对一个优秀的人力资源管理人员的生理特征进行研究, 包括个人品德、动机、专业技能、管理知识、沟通协调和战略贡献。④2007年, 吴国权通过研究发现中国企业的人力资源经理胜任特征归结为能力特征、个性特征以及行为特征三个层面。
3 胜任力模型构成要素确定
3.1 民营企业家胜任力词典编制
在文献阅读分析的基础之上, 综合Mc Clelland和Spencer提出的胜任特征类群和我国胜任特征研究成果, 归纳总结了47条企业家胜任力要素。即“自信、诚信正直、宽容、果断、乐观、灵活应变、公正务实、坚韧执着、抗压能力、谨慎冷静、社会责任感、成功的职业经验、系统性思维、分析判断能力、归纳能力、演绎能力、创新能力、人际洞察力、学习能力、财务管理知识、人力资源管理技能、市场营销知识、语言表达能力、书面文字能力、沟通能力、公关社交能力、推动变革、发掘和培养人才、团队建设能力、文化整合能力、战略决策能力、亲和力、创造和把握机会、监控能力、合作精神、事业进取心、勇于承担责任、危机意识、关注效率、个人影响力、尊重员工、授权、知人善任、关注员工福利、有效地激励下属、信息搜集、客户导向”。
3.2 德尔菲法调查阶段
本研究运用德尔菲法确定企业家胜任力调查要素。以书面问卷和电子邮件的方式分别向专家组成员调查, 经过几轮的征询和反馈, 最后获得出专家意见比较集中, 准确率很高的结果。
专家小组由23名分别来自高等院校从事管理理论研究的教授和来自企业单位的企业管理实践者组成。
问卷采用电子邮件和发放问卷的方式进行。共发放23份问卷, 问卷回收率为100%, 有效率为100%。第一轮的问卷研究选择平均分大于4的要素, 这样就剔除了17个要素。依据专家意见, 合并“概括能力”和“演绎能力”为概括演绎能力, “财务管理知识”、“人力资源管理知识”和“市场营销知识”为“专业知识”剩余了27项要素进入下一轮调查。
在新的第二轮问卷设计好后, 共发放问卷23份, 回收23份, 有效率100%。经过统计分析, 筛选平均分大于4.0的要素, 剔除8项指标, 剩余“自信、诚信正直、果断、抗压能力、谨慎冷静、灵活应变、人际洞察力、公关社交能力、概括演绎能力、创新能力、创造和把握机会、事业进取心、推动变革、危机意识、战略规划能力、知人善任、专业知识、发掘和培养人才、尊重员工”19项要素进入下一轮调查。
各要素在三轮问卷结果的标准差较小, 专家小组的意见比较集中, 完成德尔菲调查。
3.3 问卷信度分析
Cronbach提出用α系数, 也称Cronbach系数或α值, 其内在一致性系数是目前使用最广泛的信度检验指标, 能准确地反映出测量项目的一致性程度和内部结构的良好性。公式为:
其中k为量表中评估项目的总数, VAR (i) 为第i个项目得分的表内方差, VAR为全部项目总得分的方差。
通过SPSS19.0软件可靠性分析, Cronbachα=0.792。根据De Vellis的研究表明, α系数介于0.7-0.8之间相当好, 因此本研究具有相当好的信度。结果如表1所示。
4 民营企业家胜任模型构建
4.1 问卷发放和回收
本轮问卷调查以江西境内民营企业家为调查对象, 通过书面问卷和网络电子问卷形式共发放了120份问卷, 回收率问卷96份, 回收率80%, 对于问卷中有多项没有填写或连续问题重复答案的回收问卷视为无效, 有效问卷89份, 有效率92.7%。
4.2 因子分析的可行性分析
通过SPSS19.0对企业家胜任特征要素做KMO检验和Bartlett球型检验。结果表明KMO值为0.815, Bartlett球形检验统计数值达到显著水平。因此, 根据Kaiser给出的KOM度量标准, 以上变量适合做因子分析。检验结果如表2所示。
4.3 因子提取
因素分析综合结果。采用主成分分析法进行因子提取, 选取特征值大于1的因子, 并对其正交旋转。共提取4个因子, 且累计方差解释率达到60.016%, 即用归纳出的4个核心胜任力因子可以说明19个条目所代表的胜任力总体特质的60.016%。因此以上表明本问卷的结构效度良好。检验结果见表3。
4.4 因子命名
采用方差最大法对因子载荷矩阵实行正交旋转以使因子具有命名的解释性。如表4所示。
因子1包含:自信、诚信正直、果断、抗压能力、谨慎冷静, 命名个性特征。因子2包含:灵活应变、人际洞察力、公关社交能力、概括演绎能力、创新能力, 命名认知特征。命名因子3包含:创造和把握机会、事业进取心、推动变革、危机意识, 命名成就特征。因子4包含:战略规划能力、知人善任、专业知识、发掘和培养人才、尊重员工, 命名管理特征。
参考文献
[1]McClelland D C, Boyatzis R E.Opportunities for counselors from the competency assessment movement[J].The Personnel and Guidance Journal, 1980.
[2]Spencer, L.M.&Spencer, S.M.Competence at Work:Models for Superior Performance[J].John Wiley&Sons, Inc.1993.
12.沟通能力胜任力模型 篇十二
关键词：胜任力；人力资源；培训
作者简介：吴小芳（1971-），女，山西太原人，国家电网公司山西省电力公司太原供电公司，工程师，一级企业人力资源管理师。（山西 太原030001）
中图分类号：G726?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）30-0001-01
一、当前企业培训管理中普遍存在的问题
随着社会主义市场经济的不断发展与完善，企业这一市场主体在激烈的市场竞争中面临着比以往更强的竞争和挑战，尤其是传统的国有企业受到的冲击更盛也更为强烈。为了适应这种变化，企业必须建立和打造一支高素质的人才队伍。在此背景下，员工的教育培训显得比以往时候都更加重要和紧迫，然而在现有的企业培训管理中存在着一些普遍的问题，亟待研究解决。
1.缺乏有效的、系统的培训规划
很多企业没有对部门、员工培训需求进行科学和细致的分析，也缺乏对培训课程内容合理的设计，导致培训规划系统性和有效性的缺失，培训工作临时性、短期性、随意性、暂态性的特点比较突出，从而使培训工作经常处于一种零散状态，无法形成一种系统合力推动培训的有效实施。
2.培训方法、手段、技术落后
现代信息科学技术的发展使得课程教学手段大大丰富，但是这种丰富并没有在很大程度上惠及企业培训，尤其是在一些传统包袱比较重的企业中，理念和思路的落后严重掣肘了先进培训方法、手段以及技术的导入，已经远远不能适应企业和员工的发展要求以及进步诉求。
3.培训评估机制不健全
很多企业虽然进行了培训需求分析，也采用了符合现代培训理念的培训方法和手段，但是在培训评估这一环节却不尽完善甚至常常失位。表现在：领导重视不够，对于培训工作缺乏闭环管理的思想；员工配合不力，认为培训评估与己无关，是培训组织部门应该考虑的事情；相关资源投入有限，在人力、财力上不能给予有效支撑；培训实施过程中的数据和记录不够详细，导致培训评估时无可评价等等。
二、胜任力模型理论
1.胜任力概念
胜任力是指在组织中能够促使员工有优秀工作表现和优良绩效结果的一系列综合素质，是员工通过各种方式表现出来的动机、知识、技能、自我形象、态度、价值观等素质的集合。胜任力在由美国的麦克里兰教授于1973年第一次提出以后，通过一系列实践证明，它可以有效提升人员素质，优化人员结构，促进人力资源合理配置，辅助领导进行人事决策，从而提升企业在市场当中的竞争力，推进企业的战略实施和目标实现。
2.胜任力模型理论
胜任力模型是胜任力的直观和具体呈现形式，是具有不同性质的各类胜任特征的总和，在企业管理中有重要的应用。现在学术界经常采用的定义有如下几种：
（1）对企业中的某一个或某一类职位，根据其职责要求提出的，为完成职责任务而所需的能力素质的集中表示。
（2）胜任力模型是描绘能够鉴别成绩卓越者与成绩一般者者的动机、特质、技能和能力等深层特征的能力模型。
（3）在一个企业中，不同岗位所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同企业和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，也常常把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”，是知识、技能和态度等的汇总和加成。
3.胜任力模型
从实践应用来看，目前流行的胜任力模型主要有两种：一种是冰山模型，另一种是洋葱模型。
（1）冰山模型：该模型认为人的能力包括外在的表象能力和内隐的潜在能力两部分，对应于冰山“露出水面的部分”和“隐入水下的部分”。“露出水面的部分”即表象能力是可以察觉和感知的，容易被测量和了解，比如人的知识和技能；而“隐入水下的部分”即潜在能力是不易被察觉和感知的，比较难以被测量和深入了解，比如人的自我定位、价值观、自我认知、品质和动机等。冰山从上到下的深度表示被感知和测量的难易程度，向下越深入越难以被感知和测量。
对于企业而言，员工知识和技能等表象能力是容易通过培训促使其进步和提高的，但是价值观、品质、动机等内隐特质不是简单和初级的培训就可以改善和加强的，需要培训组织者更多的研究和设计，需要人力、财力、物力的有效支撑。
（2）洋葱模型：该模型是博亚特兹在麦克里兰洋葱模型的基础上进行深入研究而提出的，展示了素质构成的核心要素，并说明了各要素可被观察和衡量的特点。与冰山模型类似，洋葱外层相当于“露出水面的部分”，易于观察和测量；洋葱内层则相当于“隐入水面的部分”，不易观察和测量，难以发展和培养。与冰山模型相比，它将人的胜任特征分层来看，有直观和显性的特点。
三、培训管理体系的再构建
通过上文对于当前企业培训中存在的一些普遍问题和胜任力模型的分析，本文认为必须以胜任力模型为依据进行培训管理体系的重新构建和架设，是完善培训管理、提高人才队伍素质的重中之重。
1.员工培训需求
培训需求分析是培训全流程的先导，是整个培训工作的基础和前提，是指企业在培训开始之前，从战略远景目标或是从近期现实目标出发，采取相关方法和技术手段，对企业成员的知识、技能以及综合素质等的鉴别与分析。胜任力模型之于培训需求分析的价值和作用在于它提供了培训需求分析的范围和维度，降低了培训需求分析的杂项干扰，保证培训需求分析的科学和有效。
与以往培训需求分析不同的是，基于胜任特征的培训需求分析强调了岗位任职能力和岗位人員应具备的基本素质。通过比较岗位胜任条件与人员能力水平的差距，容易甄别出培训的对象以及应培训的内容。
2.培训方式选择
培训方式多种多样，比如讲授法、多媒体教学法、会议培训法、案例研究法等等。这些方法有各自的优缺点，作为培训组织者需要根据实际情况灵活选择，而选择的依据之一就是胜任特征。针对于提高知识、技能等表象的能力，可以采取常规的讲授法、案例教学法、示范培训法等；而针对于激发内隐的潜在胜任特质，则可以考虑采用角色扮演、管理游戏以及工作轮换等方法。总之，培训方式的选择应不拘泥于常规，不囿于传统，应根据胜任特征类型的不同灵活选择、对症下药。
3.培训实施
培训实施阶段是培训管理的核心阶段。培训组织者需要根据培训计划确定合适的培训机构和培训教师并确认培训相关事项；在培训场地上，要保证培训能够正常运行，不受任何干扰；除此之外，培训组织者还要注意培训经费预算执行、培训通知、培训激励等其他相关事宜。在培训实施过程中，各方需要密切监控，并做好相应的培训记录，以便于事后的评估工作的顺利开展。
4.培训效果的评估
培训评估可以从反应、学习、行为、效果等方面进行评估。从胜任特征模型的视角看，反应层评估主要考察员工对培训的满意程度，是员工对于培训效果的直接反映，包括对培训内容、教师、培训方法、材料、场地、设施等的评价；学习层评估考察的是学习的效果，评价员工掌握知识和技能的多少及对课程的理解程度。在实际中，应根据情况进行理论考试或模拟操作进行评价；行为层评估考察的是员工行为的改变，是员工培训后工作习惯和履职行为方面的变化，可以综合上级、同事、下级、客户及自我评价进行全方位和全视角的评价；效果层评估与企业经营效果建立直接联系，如生产率、员工流动率以及客户投诉率的改变等都可以作为衡量指标。
综上所述，胜任力模型可渗透到培训过程的各个阶段和环节，在培训管理中能够发挥重要的作用，对解决当前企业培训中普遍存在的问题有着不可估量的积极意义，值得在实践中继续推广和探索。
参考文献：
[1]何立，凌文辁.基于胜任特征的员工培训的原理与技术[J].科技管理研究，2008，（1）.
[2]时勘，王继承，李超平.企业高层管理者胜任特征评价研究[J].心理学报，2002，（34）.
[3]汤伟伟，王旭.基于胜任力的企业培训方法研究[J].现代商贸工业，2009，（11）.
[4]孙宗虎.人力资源管理职位工作手册[M].北京：人民邮电出版社，2009.
[5]张清.胜任力模型在员工培训中的应用[J].财会研究，2010，（12）.
13.胜任力模型下的导游素质新论 篇十三
1 典型的格雷欣现象
英国著名的金融家、慈善家格雷欣于1580年提出格雷欣法则。格雷欣法则是一条经济法则, 也称劣币驱逐良币法则。随着我国旅游产业的迅速扩张和居民旅游行为的不断普及, 造成了对导游人员需求的不断增加。截至2010年底, 全国考取导游资格证人数为78.6万人, 其中初级导游76万, 占导游总数的96.7%, 中、高、特级导游共有2.54万人, 占导游总数的3.3%, 形成了以初级导游占绝对主体的各级导游共存的导游市场体系。由于我国旅游业处于观光旅游阶段, 旅游市场对高素质导游的需求信号不明显, 初级导游便可以完成导游工作, 对更高级别的导游需求强度不大。而初级导游和中、高级导游的薪酬大体相当, 没有体现出高素质导游应有的价值, 对中、高级导游的价值取向造成了一定的影响, 没有激励到初级导游进一步提高自身素质, 并且致使部分优秀导游人才的流失, 无法体现自身价值, 退出导游市场, 这是典型的格雷欣现象即“劣质”导游驱逐优秀导游。
2 构建导游胜任力模型
2.1 导游岗位职责
随着导游服务对象和需求的变化, 导游服务的内涵和外延也不断的深化和延伸。国家旅游局将导游服务工作的基本岗位职责归纳为:
(1) 导游按照合同约定和接待计划有序的安排和组织游客在旅游目的地参观、游览; (2) 负责导游讲解, 解答游客问题, 积极介绍和传播中国 (地方) 文化和旅游资源; (3) 配合和督促落实游客的接送服务和吃、住、行、游、购、娱等服务; (4) 维护游客在旅行途中的人身和财务安全, 做好事故防范和安全提示工作; (5) 反映游客的意见和要求, 协助安排游客会见、座淡等活动[2]。
2.2 胜任力模型涵义
哈佛大学教授David·McClelland于1973年最早提出“胜任力”概念, 指能将导游服务工作中卓越成就者与普通者区分开来的个人深层次特征, 依据其岗位职责所需具备的能力支持要素的集中体现。胜任力模型就是为完成某项工作, 达成某一绩效目标所要求的一些列不同能力要素的组合。通过胜任力模型可以判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素, 从而成为改进与提高绩效的基点。
2.3 构建导游胜任力素质模型
旅游产业的跨越式发展, 导游岗位职责的变迁, 对其完成岗位职责的胜任能力提出了新的要求及各种能力间的权重发生了改变。本文通过参考文献资料初步确定导游胜任力模型要素, 再通过行为事件访谈法 (BEI) 对旅行社中、高层领导和导游及部分游客进行访谈, 确定导游胜任力模型要素, 构建导游胜任力 (A) 指标体系:一级指标包括能力、素养和特质。二级指标, 能力指标包括语言表达能力 (B1) 、组织协调能力 (B2) 、人际关系处理能力 (B3) 和突发事件处理能力 (B4) ;素养指标包括文化知识素养 (C1) 、职业道德素养 (C2) 和信息素养 (C3) ;特质指标包括工作热情 (D1) 、自我控制及激励 (D2) 和亲和力 (D3) 。构建导游胜任力模型是通过提升导游胜任力最终达到游客满意的目的, 因此游客满意是检验导游胜任能力的主要标准。本文的调查对象分为导游和游客。对导游的调查内容主要是岗位胜任力的理解, 调查对象是旅行社150名专职导游和100名兼职导游共发放问卷250份, 收回问卷236份。300名游客, 主要调查的内容是影响游客满意度的导游的胜任能力需求, 发放问卷300份, 收回问卷273份。设计调查量表, 采用Liker5表。数据结果均运用层次分析法 (AHP) [3], 构造判断矩阵并进行一致性检验, 定性与定量相结合的确定各指标的权重, 计算过程从略, 各指标权重见Wi和总权重表TWi, 见表1:
从表1中, 可以看出, 导游和游客对导游服务工作胜任力的认知大致趋同, 说明双方在导游服务工作是信息对称的, 即游客对导游服务工作的满意度与导游自身的工作投入度是一致的, 可以得出, 导游服务工作的改进是可以直接让游客感知和判断的。
能力指标。调查显示导游认为能力指标在胜任力模型中占一半的权重, 其中尤为重要的是人际关系处理能力 (B3) 占36%, 说明随着导游岗位职责外延和内涵的增加, 导游工作不再是单方面的讲解和介绍, 而是要与游客建立相互信任、相互理解的良好的交往关系;对突发事件处理能力 (B4) 导游和游客同样的权重, 旅游离开居住地, 对环境的不熟悉和对新鲜事物的好奇, 对于突发情况的处理能力, 为不耽误行程继续按计划进行, 需要导游能够及时处理突发情况, 这一点上导游和游客的意见统一, 所占权重均为25%;对于语言表达能力 (B1) 和组织协调能力 (B2) 是胜任导游服务工作的基本能力。
特质指标来言, 相对于导游, 游客对导游服务人员的个人特质具有更高的要求。其中自我控制及激励因素 (D2) 均占个人特质50%的权重, 说明目前导游的自我控制及激励能力欠缺, 表现出明显不足;导游是否具有亲和力决定导游与游客建立友好关系的时间, 一个有亲和力的导游会在短时间内与游客建立友好的关系, 利于工作的开展, 反之, 增加工作难度和降低游客满意度;工作热情是从事导游工作的基本特质, 只有对导游工作充满热情的人才会不厌其烦的对不同的人讲解同样的内容, 因此工作热情是提高工作满意度的源动力。
素养指标。导游与游客素养因素占导游服务工作胜任力的权重为30%。其中游客认为文化素养因素 (C1) 在导游素养中占50%的权重, 略高于导游对自身的判断, 说明游客对导游的文化知识素养提高的迫切要求, 在现实的游程中导游的文化素养已不能满足游客的需求, 即“劣质”导游已不再适应市场需求, 市场也开始驱逐“劣质导游”;职业道德素养 (C2) 在素养指标中均占30%权重;导游更看重信息素养的培养, 认为它是发展终身学习能力的基础, 是不断发展其他能力的基本素养。
3 提高导游胜任力的有效途径
3.1 提高导游进入门槛
《导游人员管理条例》规定参加导游资格考试的学历起点为高中毕业。2009年末关于导游从业资格考试准入从高中毕业生调至本科学历引起了社会各界的强烈关注, 国家旅游局有意将导游职业准入调高, 说明已开始重视导游行业素质能力问题。笔者赞同提高导游职业准入标准, 这可以从源头上提高导游的的素质水平, 但一下提高到本科, 屏蔽了很多专科院校导游专业的学生, 对旅游类中职、高职高专院校有一定的冲击。本文认为, 将学历水平提高至大专还是具有科学性和可操作性的。
3.2 增强现有导游分级分类培训机制
建立导游分层次分类别的培训机制, 培训层次可以分为旅游行政管理部门、旅行社和导游自身三个层级。首先, 国家旅游局及各省 (区) 直辖市旅游局作为旅游产业的领导者、指导者和监督者, 肩负起导游培训的重要使命, 在我国现行初级导游占主体的导游市场环境中, 培训以普及性教育为主, 培训内容主要包括:导游基础知识、导游礼仪礼宾、导游表达能力等基础知识和基本能力的培训。其次, 旅行社作为旅游产业的重要部门, 也是导游生存的主要栖息地, 其主要的竞争力体现在导游绩效表现, 各旅行社根据现有导游的素质, 有针对性的建立基于胜任力模型的导游培训制度, 在旅行社范围内创建学习型组织。最后是导游自我学习能力的培养, 提高导游的信息素养, 增强导游自主搜索信息、分析信息、整理信息、评价信息和利用信息的意识和能力, 在潜移默化中提高信息素养, 达到终身学习的目的。
3.3 建立健全导游激励机制, 反格雷欣法则
格雷欣现象出现的主要原因是在同一导游市场中, 初级导游和中、高级导游的薪酬大体相当和旅游市场对高素质导游的需求信号不明显, 导致高素质导游退出市场, “劣质”导游占市场主体。当前, 随着旅游市场对高素质导游的强烈需求, 反格雷欣法则, 留住优秀导游的有效途径是建立健全导游的激励机制。首先, 建立以能力为划分的薪酬等级制度。基于胜任力给现存导游做能力测评, 依据导游能力水平给予薪金报酬, 重新设计薪酬机制, 建立不同能力等级。其次强化导游接团考核机制, 防止高能力者隐藏知识, 考核主体是游客, 考核内容是游客对导游在游程的过程中的各种评价;最后, 多开展类似导游之星、导游知识竞赛等活动, 调动导游自主学习的积极性, 使导游素质进一步提高并流通于市场中。
3.4 建立导游退出机制
目前, 我国仍有部分“劣质”导游存在于市场中, 建立科学规范的导游退出机制, 使不合格、不达标、素质低的导游退出市场。退出机制从三个方面来建立和完善:一是, 规范导游年审和IC卡计分管理制度;二是建立导游黑名单制;三是旅行社执行末位淘汰制。导游年审制度的建立是对导游一年工作的评价及导游资格的重新确认的过程, 目前我国没有明确对不予通过年审的导游证及其持有人处理的政策法规, 尽早出台关于年审未过人员的处理规定, 是建立导游退出机制的政策性保障。建立导游黑名单, 让导游自动退出导游行业。旅行社实行末位淘汰制, 通过建立考核、激励的制度促进导游的发展, 驱逐部分“劣质”导游, 形成导游行业的良性循环。
摘要：本文通过分析导游市场的现状, 认为是典型的格雷欣现象, 即“劣质”的导游驱逐了优秀导游, 造成导游市场整体素质低下。本文通过细化导游工作的岗位职责, 采用关键访谈 (BEI) 初步构建导游胜任力模型, 分别对导游和游客进行导游胜任力调查, 运用层次分析法确定各指标的权重, 最后提出就目前的导游市场而言, 如何提高导游胜任力以适应旅游产业的快速、高质的发展。
关键词：导游,素质,胜任力模型,格雷欣现象
参考文献
[1]王岐山.导游工作座谈会[J].国家旅游局资料整理.
[2]国家旅游局人事劳动教育司.导游业务 (第5版) [M].北京:旅游教育出版社, 2008.