人力资源年终述职报告

人力资源年终述职报告（精选7篇）

1.人力资源年终述职报告 篇一

尊敬的各位领导：

你们好！有幸于今年9月进入名流，并担任人力资源专员一职。对我来讲，人力资源管理工作，是一个新的课题，也是一个新的挑战。与名流共同进步的这四个月里，我首先要感谢公司领导及各位同事对我在工作中给予的悉心指导和热情帮助，使我尽快熟悉业务，进入工作角色。现将我这些日子的学习与工作情况向大家做一简要汇报，如有一足之处，敬请批评指正。

一、招聘方面的工作

20xx年下半年，人力资源部将招聘工作作为重中之重的工作开展进行。在招聘前期，通过多种招聘渠道收集求职者简历，其中包括xx人才网网络招聘、xx市人才交流中心现场招聘、xx日报广告招聘、各大院校校园招聘等形式。后期，人力资源部组织安排初试、复试等招聘筛选活动。9月份至12月底招聘过程中，人力资源部共收集应聘人员简历近千余份，面试100余人，四个月引进新员工10余人。为组建公司实体架构，建立健全员工队伍提供了有效的支持。

二、培训工作

随着公司快速的发展及员工队伍不断的壮大，公司领导对于员工队伍的素质有了更高要求。于是，加强员工素质建设及岗前教育培训、学习，便成为人力资源部今后的另外一项重要工作之一。

新人的不断引进，团队的不断充实。人力资源部发起各科室领导组织、开展的公司规章制度、本部门工作流程、管理规定等方面的学习培训，初步建立了以部门为主体的学习培训体系。

人力资源部将按照公司领导要求，制定培训计划，并按照计划要求，组织开展多场员工培训活动。

1月份，组织开展全公司员工礼仪及专业素质培训，通过视频电教的形式对全公司员工进行员工礼仪及专业素质培训，并结合公司实际情况，制作培训材料，

通过学习，使公司员工能够更加深入了解公司对于办公室礼仪的要求与提高自身的专业素养。

三、人事管理工作

人事管理工作属于人力资源部常规工作，也是最为繁琐及重要的工作。在人事管理工作中，有许多关系到全体员工切身利益的工作。因此，人力资源部对于此项工作要求非常严谨，不容出现任何失误。

1、建立了人力资源部工作相关的制度、流程及要求等文字性材料。四个月的时间，人力资源部先后起草、修订了《员工考勤制度》、《员工入、离职管理制度》、《员工人事变动管理制度》、《员工招聘流程及注意事项》等制度、规定。

2、考勤管理工作。严格按照公司《员工考勤制度》执行，认真监督检查签到及各部门考勤情况。每月月底根据考勤进行统计，仔细检查考勤中出现的问题，避免出现任何差错，并确保按时、按质报财务处核算发放工资。

3、做好员工入、离职工作，严格按照工作流程操作，做好员工入职、离职沟通谈话工作，及时跟踪处理相关问题。

4、人事档案建立。分别建立了纸制员工档案以及电子版员工档案，为人事档案索引、分类、汇总提供便利。

四、其它方面

1、公司福利方面，为在职员工举办生日Party，将公司及领导的人文关怀溶入到活动中去，让员工真正体会到名流一家人的亲切感。

2、建立员工文化墙，展现员工业余文化生活。

3、依照公司领导的战略方向，配合公司企业文化，负责全面收集、整理公司上上下下各方信息，丰富公司企业文化内涵。

4、公司网站的维护与整理，内容的更新涉及企业新闻、社会新闻、在线公告、客户服务、人才招聘等六大模块，140多条。

2.人力资源年终述职报告 篇二

现行人力资源会计体系以人力资源成本会计、人力资源价值会计和人力资源权益会计为核心, 运用不同计量模型力求人力资源的成本和价值的准确计量。但事实上, 并未真正再现人力资源投资的成本支出, 而且还带来了“人力资源未来价值计量困难”的难题, 以致人力资源会计迄今尚未广泛应用。

首先, 从人力资源成本会计来看。一是该模式仍是管理会计的简单扩展, 并未突破传统会计的框框。二是人力资源历史成本并没有对人的能力和产出价值进行计量, 账面上人力资产的价值不能体现人力资源的真实价值。三是以现时重置成本计价既无法解决重置标准和不同企业的可比性问题, 也无法解决与传统财务会计的结合问题。四是人力资源成本会计没能明确人力资源的所有权归属, 因而不能从根本上调动劳动者的积极性。其次, 从人力资源价值会计来看。一是该模式计量的是人力资源的不完全价值, 计量方法尚需探讨。同时, 不能向外部使用者提供一个完整的正确评价, 信息的相关性较弱。二是没有解决人力资源的产权归属问题。最后, 从人力资源权益会计来看。在确认人力资本的初始投入资本性质的前提下, 同质地对待所有人力资本, 这与各类人力资本在企业生产经营和管理过程中的作用和特点不符, 不能真正达到人力资源会计要体现人力资源的价值, 激励人力资本所有者的根本目的;同时还使得人力资源会计变得异常复杂, 涉及面太广, 对传统财务会计的改动太大, 造成实务中缺乏可操作性。

以上现行人力资源会计所存在的问题, 表面上看主要是确认计量受阻, 实质上, 更重要的原因在于现行人力资源会计的推行缺乏理论基础, 未对经济实践中人力资源的产权关系及其运用给予足够的重视, 缺乏对人力资源产权关系的深入分析, 人力资源会计的确认计量和报告也就无从谈起。因此, 本文先从人力资源产权关系入手, 进而研究人力资源会计确认、计量和报告的问题。

二、人力资源产权关系的分析

人力资源是指人的能力。按照能力的形成方式, 人力可进一步分为两个部分:一部分是没有经过任何教育、培训而投入经济活动的劳动者拥有的能力及劳动者所固有的能力, 称为自然人力。如没有掌握机械化清扫技术而只能进行人工清扫的清洁工所具备的清扫能力就是一种自然人力的体现。另一部分是需要通过投资才能获得的能力。如清洁工经过培训掌握了进行机械化清扫作业所必备的知识和技能后所体现出来的能力。这种通过人力资源投资形成和积累的凝聚在劳动者身上的体能、知识和技能, 称为人力资本。不论是自然人力还是人力资本, 其所有权都归属于其人身载体者, 这种产权界定是人力资源得以运用的基础。

但是, 产权是产权主体利用其拥有的财产 (资源) 的一组 (束) 权利, 不仅包括原始的终极的所有权, 还可分解成支配 (占有) 权、使用权、收益权、处置权 (转让权) 等权利, 而人力资源产权交易正是其支配权、收益权等派生权利的交易, 而非所有权。通过对人力资源产权交易的分析, 发现有两类产权交易:一类产权交易是简单的契约关系, 这种关系对内容的争议少、标的小、期限短。例如到零售商店买卖商品的契约, 这种契约简单到可以不用契约书面文件, 交易的双方一方出让该人力资源的使用权, 另一方履行偿付费用的义务。而另一类产权交易是比较复杂的交易, 他们一般要通过契约书面文件来约定交易双方的权利和义务。其主要体现在企业在经营过程中财力资本所有者与人力资源所有者达成的契约中。在这类交易中, 把人力资源作为一种生产要素投入到企业生产中, 收益实现的形式和份额取决于交易双方在契约中约定的结果。

由此, 也就可将人力资源分为两类:一类是普通的人力资本, 对于普通的人力资本所有者, 因在企业中的重要性相对较小, 要素专用性不大, 易于监督, 可以得到固定的工资收入;另一类是经营管理型及专业技术人才, 对于经营管理型及专业技术人才, 由于其具有极强的专用性和群体性, 其要素一旦投入企业将很难拿走, 要想流动则需要付出非常昂贵的代价, 加之知识经济的兴起, 这些专业化人力资本变得越来越稀缺和重要, 他们的丰裕程度成为企业在竞争中能否取胜的关键。因此, 这部分人力资本所有者在谈判过程中必然占据比较主动的地位, 强烈要求同财务资本所有者共享企业所有权, 进而使得传统会计的产权基础由“财、物”拓展为“人、财、物”。在这种产权关系下, 企业会计既要反映财务资本产权, 又必须反映人力资本产权。财务资本的投入形成财务资产, 人力资本的投入形成人力资产, 相应地会计等式将表现为“资产=财务负债+人力负债+财务资本权益+人力资本权益”。它体现了人力资本所有者与财务资本所有者之间重复博弈的产权关系, 同时反映了传统会计向人力资源会计的转换。

鉴于成本效益原则, 人力资源会计应主要针对第二类人力资源进行确认、计量和报告研究。

三、基于产权关系的人力资源会计确认

人力资源能否确认为一项资产, 是人力资源会计能否成立的关键。按照《企业会计制度》中有关资产的定义, 资产是过去交易事项形成的并由企业拥有或控制的资源, 该资源预期会给企业带来经济利益。其特征如下:一是由过去的交易或事项形成;二是企业拥有或控制;三是预期会给企业带来经济利益。按此标准, 人力资源完全符合资产的定义和特征, 企业聘用某一人力资本所有者时, 必须支付一定的费用。例如, 球员的转会。同时聘用方获得了人力资本的控制权和使用权, 再者人力资源其创造的价值会远远大于资源本身的成本, 能够为企业创造未来的经济效益。

具体地讲, 人力资源应确认为无形资产, 在《企业会计制度》中无形资产的定义为:无形资产是企业为生产商品或提供劳务、出租给他人管理目的而持有的, 没有实物形态的非货币性长期资产。其特征为:没有实物形态;能在较长的时期内使企业获得经济效益;持有的目的是使用而不是出售;能够给企业提供未来经济效益的大小具有较大的不确定性;通常是企业有偿取得。可见, 人力资源的特征与无形资产的定义和特征相当吻合。人力资本不具备实物形态, 只能看到人力资本的承载者, 而无法看到人的知识技能水平, 人力资产的受益期限通常在一个会计期间以上。再者人力资产的主要目的是使用, 而不是出售。由于人力资本的作用受许多不确定因素的影响, 致使人力资本提供的经济效益具有较大的不确定性。

由此, 企业在取得人力资源时, 一方面应确认一项无形资产, 但另一方面又该确认为什么呢?按照本文第二部分的分析, 人力资本这种稀缺要素的所有者应该拥有剩余索取权, 同时人力资源所有者平时从企业中定期取得固定报酬, 所以企业赋予人力资本所有者的权益类型是介于固定权益求偿权和剩余权益之间的混合权益。因此, 企业在取得人力资源时, 一方面应确认一项无形资产;另一方面, 确认为一项权益和一项负债。

四、基于产权关系的人力资源会计计量

契约中规定的各产权主体的收益权, 以及收入发生的时间和契约有效期限, 为新增人力资源的会计要素计量提供了基础。人力负债是契约有效期内劳动者按时获取的固定工资的贴现值;人力资本权益是契约有效期内劳动者所获得的不确定性风险收益的贴现值, 可以采取欧式看跌期权模型来估计。人力资产则包括稳定型人力资产 (与人力负债对应) 和风险型人力资产 (与人力资本权益对应) 两部分。财务资产、财务负债、财务资本权益则需在劳资双方契约关系发生变化时参照资本市场进行评估。

在这其中人力资本权益的计量最为困难。之所以采用欧式看跌期权模型来估计是因为鉴于声誉模型的作用和管理当局的偏好, 采取欧洲看跌期权 (Option) 模型来估计人力资本的价值最能充分体现经营管理者才能这一企业发展的关键要素的实际价值, 并将实现其激励作用。在发达资本市场条件下, 上市公司的此类人力资本即可通过股票期权方式分享。但在我国目前资本市场尚不发达的条件下, 实行股票期权还存在一些法律和市场上的障碍, 因此该模型在我国的应用还有待进一步研究。

具体会计核算如下:

1. 企业获得人力资本时:

借:无形资产———人力资源

贷:长期应付款———吸收人力资源应付款 (契约有效期内劳动者按时获取的固定工资的贴现值)

人力资本 (契约有效期内劳动者所获得的不确定性风险收益的贴现值)

银行存款

2. 每年摊销无形资产———人力资源时:

借:管理费用

贷:无形资产

借:长期应付款———吸收人力资源应付款

财务费用

贷:应付工资

3. 年末, 按照管理当局分享的税后利润:借:利润分配———应付人力资本所有者收益

贷:应付利润

五、基于产权关系的人力资源会计报告

人力资源会计报告所要解决的问题是企业如何把有关人力资源的信息传递给信息使用者, 以便他们在全面了解企业财务资本运作和人力资源管理动态与结果的基础上, 正确进行相关决策。传统财务报告不反映企业人力资源信息, 漠视人力资本产权, 不仅低估了企业资产价值, 歪曲了企业的财务状况和经营成果, 而且忽视了人力资本所有者对企业的贡献及应当享有的权利。所以, 有必要对传统财务报告予以适当调整, 把人力资源这项企业十分重要的资产及其有关的权益和负债, 在财务报告中予以充分揭示和披露。具体设想如下:

1. 在资产负债表中, 可在资产方“无形资产”项目下单独列示人力资产有关情况, 在负债方“长期应付款”项目下增设“吸收人力资源应付款”明细项目, 反映企业对劳动者必要劳动力的补偿负债;在所有者权益项目下, 增设“人力资本”项目, 用以反映企业人力资本及其增减变动情况。

2. 在所有者权益变动表的“对所有者 (或股东) 的分配”项目下应增加“应付人力资本所有者收益”项目, 以反映人力资本投资者对企业利润的分享情况。

3. 在现金流量表中, 对为取得、开发、培训人

力资源而发生的现金流出和企业人力资源带来的现金流入, 在筹资活动产生的现金流量 (包括现金流出和流入) 下单独列项反映。

3.人力资源年终述职报告 篇三

杂志对这1067封信件中的500封做了统计(因为这是杂志第一年对信件做大规模统计，时间估算上有些不足，2012年我们会对每一封来信进行统计)，并根据其中的结果编写如下报告，—方面可以让我们明年对杂志的内容有更好的把握，另—方面也希望给电竞同行一个启示。

电子竞技杂志读者的特别性以及本报告的缺陷

1通过对500份读者调查表的统计，回传调查表的杂志读者主要集中在15岁——22岁之间(占到92％)，其中16、17、18岁的读者又占到这部分人群的75％，总人数的69％，即给杂志投递调查表的高中生占到大部分，大学生占到另外一部分，而初中生和工作的人群只占到很小的一部分。

所以本报告只能说明15到22岁人群对于电子竞技的认知状况。

2因为本刊有不少忠实读者，所以该报告的样本的随机性并不强，这样很容易因为某些读者的积累，造成某些数据的偏差，如很关注War3的人群有可能会偏高。

你最喜欢的电竟项目?DotA以绝对优势领先

杂志读者调查表在电竞项目上共设置了SC、SC2、DotA、War3、WOW(竞技场)、CS、CF、体育模拟和LOL(杂志7月刊开始)几个选项(都可复选)。

其中DotA得票率为63％，毫无悬念的成为杂志读者最喜欢的电竞项目。

其次，war3以44％的得票率位居第二，而SC2以35％的得票率位列第三。分析原因，war3是杂志发家的主要内容，所以有很多忠实读者，D0tA+war3同时选择的比例非常大。sc2的得票率之高让人有些惊讶，这也跟杂志有一部分RTS忠实读者有很大的关系，不过在下半年的读者调查表中，选择SC2的读者明显变少。

SC、CS和CF的得票率都在10％左右，但是根据分析，cs在读者中的实际比例应该会高于cF，因为Cs读者年龄偏大，回传调查表的几率也会较小。

最后WOW和LOL为8％的得票率，显然作为7月才加入读者调查表(在1月到6月刊中没有LOL的选项，所以实际上LOL的得票率应该为16％左右，不过我们还是将其放在整体得票当中)的LOL来说受关注的程度让人吃了一惊。

最关注的赛事：本土赛搴G联赛和ＷCG分庭抗礼

在杂志读者调查表所列的赛事中。WCG以71％的超高得票率位列所有最受欢迎赛事的

第一位。这个结果应该在很多人意料当中。但是排名第二的却让人有些出乎意料，那就是今年迅速蹿红的G联赛，他的得票率为55％。分析原因，除了今年G联赛办的非常成功外，这和杂志读者的收视习惯有关。通过后面的对于杂志读者对视频媒体的需求，游戏风云是他们绝对首选的内容来源，所以作为该频道主打的G联赛受到读者的关注也在情理之中。

排名第三的赛事是Stars War，得票率为16％，ESWC、GSL和WDC都为13％。由此可见，和几年前不同，本土赛事G联赛、St8rsWar和DWDC的影响力开始与国外大牌赛事分庭抗礼，也说明了本土赛事在不断的进步。另外联系DotA是目前中国最火热的项目，也不难奇怪为什么这三个本土赛事受到读者的关注。

最后，今年刚刚加入榜单的GSL能迅速上榜，说明了韩国人做赛事的能力。最受欢避的魔兽选手：sky当仁不让

不知道以后中国电竞还会不会有s ky这样的人物，60％的得票率让他傲视群雄。而他身后的是TH000-29％，Ted、lnfi、FIv100％——22％，Mool3和G rubby--20％。

可以看到，国手已经成为读者们关注最多的选手，而且Ted因为4月份退役的封面故事得到了不少的加分。不过人气都难敌人皇Sky。

另外值得一提的是Miss，在我们的选项中并没有这位前女子选手，但是有12名读者专门在其他的选项中写上了Miss的大名，可见这位女选手的人气之高。

最受欢迎的星际&星际2选手

这个项目的调查是最出乎人意料的。

首先排第一的是F91，他的得票率为23％。第二名是FIash!得票率为20％。第三名是xlaot，得票率为17％。另外上10％的还有BoxergULoner。

这是一个值得分析的结果。

首先今年出道的星际2选手尽管有人选择，比如MC、雀茶，尤其是xlgua，但是他们的得票率都没有超过10％，其中XlgUa仅为5％。而在去年Beta期间火热的Loner的人气居然带到了他毫无建树的2011年，所以2011年的星际2在中国的发展非常值得我们深思。

其次，Flash较高的得票率让人感觉在情理之中，而且我们也要承认韩国星际争霸对干造星的成功和韩国星际争霸在中国的影响力，毕竟我们的读者范围大多都是初高中生，他们还能关注星际争霸，关注Flash实在让人吃惊不小。

最后再看看我们的F91，凭借在星际争霸时代打下的基础和星际争霸2的转型，他当仁不让的成为了最受欢迎的星际争霸选手。最受欢引的DotA艘队和DotA选手：

2011年DotA怎么了?

2011年DotA怎么了?

这是当杂志编辑统计出DotA调查结果后最大的感触。因为在这个调查中，位居战队第一和第二的是EHOME(42％的得票率)和LGD(得票率为29％)，DK、Tyloo和OWE均为20％左右；位居最受欢迎选手第一位和第二位的是820(36％的得票率)和zSMJ(31％的得票率)，Bu rning$f3zhou为18％左右。

从这个结果来看，这是2010年的调查可能更合适。但是我们反过来想想，2011年有哪些比赛和那些队伍在我们心中形成了经典々我们现在似乎还在津津乐道“爹妈大战”，尽管EHOME已经面目全非，LGD也不再是以前的LGD。

所以值得我们反思的是，2011年看似繁华的DotA环境却让人充满了疲劳，过多的比赛反而没有太多的经典，也没有诞生太多有影响力的明星。似乎过去的一年无论是媒体还是选手都在疲于奔命。是时候需要反思了。你最喜欢收看的频遒：游戏风云独颁

风骚

杂志调查表列出了GTV、游戏风云、NeoTV和P1u四个目前国内主要的视频节目提供商。最后的结果是：游戏风云得票率为68％、GTV为30％、PLU为17％而NeoTV为12％。

这样的数据我们应该从两方面分析。

首先电视媒体强过网络视频提供商，GTV和游戏风云的总得票率是另外两家网络视频提供商的三倍多，所以我们要承认数字电视天生的优越性。另外，游戏风云又是GTv得票率的两倍多，这是因为除了落地等因素外，游戏风云的内容质量，尤其是G联赛的独特魅力让

其独领风骚。

其次，从另一个方面看，调查表的主要人群集中在初高中生，他们并不是经常地网络使用者，所以这个数据也有不足的地方，即让两种不同介质的视频内容提供商的得票率差距过大。

你最喜欢的电子产品品牌：Razer

杂志共列出了16个电竞品牌，通过统计，Razer以34％的得票率位居第一位，而且领先第二名Intel将近一半(Intel为21％)，第三名技嘉为19％。另外和电竞赛事走得最近的三个品牌，赛睿、三星和|-rocks都为9％。

首先三星的品牌认知度之低有点让人惊讶。因为WCG的得票率为71％，而三星是WCG的主要赞助商，本应该联系很紧密的两个品牌命运却大相径庭。其实这一点和技嘉的得票率以及Razer为什么会得第一有其相通的一面，我们会在下一节结合读者最关心的电子产品一项展开分析。

其次|-rocks作为今年的新锐品牌能和老的外设品牌赛睿有相同的票选也说明了两个品牌市场策略的影响。主要赞助WE的|-rocks凭借WE和sky的影响力迅速蹿红，而主要瞄准CS市场的赛睿却没有在中国收到很好的效果。

你最关注的电子产品：鼠标+键盘

杂志列出了许多电子产品，最终的调查结果如下鼠标得票率为49％，键盘为46％，显卡为36％、耳机为30％、CPU为21％、鼠标垫16％、主板12％、内存为10％、显示器为4％。

可以看出，玩家对于鼠标和键盘的关注度格外的离，这一点是可以理解的，毕竟外设是直接关系到自己发挥的产品。另外耳机作为装备的一部分受到的关注也不低，倒是中国玩家对于鼠标垫的关注以乎并不是很足。

另外一部分硬件中，排序基本上根据影响游戏运行效率的多少而排列：显卡、CPU、主板、内存、显示器。这也基本符合实际情况。

现在我们结合上面的品牌进行分析。

三星的品牌认知度低是因为他赞助WCG的产品并不是电竞玩家最关注的三星显示器，而通过我们的调查可以看出，显示器是玩家关注度最低的硬件。而与之想对的Razer，其主要的产品就是鼠标，尤其是炼狱蝰蛇等经典产品成为了War3和DotA玩家必备的利器，所以为什么Razerot以成为最受关注的品牌。这也可以很好地解释在电竟持续投入的技嘉的得票率为什么低于Razer，因为主板受关注程度也较小，不过技嘉作为唯一一个品牌得票率超过其主打产品的表率的品牌，却可以证明其对于电子竞技营销的力度和营销的可能性。所以用同样的观点来看显示器受关注太小这一问题。明基的电竞王等显示器就是在开创这一市场空白，他们也证明电子竞技玩家是需要专业级的显示器，所以明基在杂志调查表中的得票率为4％，和显示器的受关注度正好相同，在这个领域，三星似乎并没又起到什么作用。显示器受关注大小，从另一方面也说明厂商没有大力气开发适合电子竞技的产品。明基的电竞王等显示器就是在开创这一市场空白，他们也证明电子竞技玩家是需要专业级的显示器，明基在杂志调查表中的得票率为4％，和显示器的受关注度正好相同。

目前看来，较为有潜力的是显卡品牌在电竞群体中的营销，因为仅次于鼠标键盘的关注度却没有一个相对应的显卡品牌。

除了这些硬件装备，杂志在电子产品中还加了其他的选项，我们来看这有趣的结果：笔记本电脑为28％、MP4为24％、手机为23％。这三个选项有着几乎和耳机相同的得票率，所以可以看出电竞群体除了是硬件装备的消费人群，同时也是时尚数码产品的消费人群。

戴尔在电竞的品牌认知度拿到了16％的得票，这一结果和其推出的外星人笔记本是密不可分的。另外手机的入选让杂志编辑们深深反省了一番，就是我们应该给读者更多的报道一些关于手游的资讯，毕竟wCG2011世界总决赛奖金最高的项目就是手游——《都市赛车》。不过这也给wCG的主赞助商三星提了个醒，也许用三星手机赞助WCG可能更靠谱一些。

4.公司人力资源综合部年终工作报告 篇四

公司一切工作都是新的开始，都是从无到有，在公司各位领导的带 领下，上下齐心，团结一致，迅速理顺了工作。现将 年的人力资源工作情况 总结如下：

一、工作汇报 、拓宽招聘渠道

(一) 严把招聘关 、拓宽招聘渠道

聘用优秀、高素质的人才是公司

稳定发展的关键性问题，招聘则是公司选拔人 才的重要来源。公司目前处于初建阶段，工程建设期，为了保障公司能够稳步、持续发展，摆在人力资源面前最直接的工作就是公司岗位人员的建立和补充。人 力资源结合公司实际情况和当地环境情况，采取多种招聘途径和方式，力争保证招聘 人数

招聘岗位 文秘 档案管理 司机 人力资源主管 总务主管 电工 预算员 采购员 工艺员 保安 保洁员 出纳 电气工程师 司炉工 会计 厨师 服务员 操作员 化验员 机械工程师 自控工程师 保障工程师

招聘时间 .5.17-.6.30 .5.17-.6.30 .5.17-.6.30 .5.17-.6.30 .5.17-.6.30 .5.17-.7.30 .5.17-.7.30 .5.17-.7.30 .5.17-.7.30 .5.17-.9.30 .5.17-.9.30 .5.30-.11.30 .5.30-.1.30 .9.20-10.20 .5.30-.12.30 .5.30-.12.30 .5.30-.12.30 .8.1-.12.30 .8.1-.12.30 .8.1-.12.30 .8.1-.12.30 .8.1-.12.30

招聘途径 网络/电视/招聘会 网络/电视/招聘会 网络/电视/招聘会 网络/电视/招聘会 网络/电视/招聘会 网络/电视/招聘会 网络/电视/招聘会 网络/电视/招聘会 网络/电视/招聘会 报纸/网络 报纸/网络 网络/电视/招聘会 网络/电视/招聘会 报纸 网络/电视/招聘会 报纸/网络 报纸/网络 网络/电视/招聘会 网络/电视/招聘会 网络/电视/招聘会 网络/电视/招聘会 网络/电视/招聘会

招聘 效果 .6.10 到岗 .6.10 到岗 .6.11/23 到岗 到岗 到岗 到岗 到岗 到岗 到岗 到岗 到岗 到岗 到岗 到岗 未到岗已储备 未到岗已储备 已确定未上岗 储备 储备 未到岗 未到岗 未到岗建设期各岗位的需求，以确保公司正常运行。 年度招聘情况一览表： 情况一览表 1、年度招聘情况一览表： 2、招聘费用统计 电视广告 直接费用 间接费用 费用合计

说明：

报纸广告 900 0 900

招聘会 100

网络发布 500 元 0 500

其中：间接费用包括差旅费和展板制作费用 到目前为止，人力资源今年共参加招聘会 4 次，其中校园招聘会 2 次(均是呼 伦贝尔学院毕业生现场招聘会) ，发布电视广告 2 次，报纸广告 4 次，网络发布 招聘信息为全年发布;安排面试 16 次;共收集简历 电话应聘登记 人次。 份，其中电子版本 份，

年根据工程进度的变化发展，招聘的任务将更加艰巨，在新的一年里， 我们的目标仍是要保证公司各部门岗位人才的需要，及时为公司解决后顾之忧。 3、人员情况： 人员情况： 截止到 年 12 月 31 日，公司在职人员情况如下： 总经理办公室： 综合部： 7 人 1 人 财务部： 总务部： 工程部： 人。 3 7 3 人 人 人

技术部： 8 人 合计人数为 29

公司现共有员工 29 人， 年下半年共招聘新员工 21 人，办理用工手续并 签订劳动合同 20 人，辞职 1 人，办理转正的 11 人;其中试用期人员流失率 4.7%， 员工转正率 38%。公司人员结构，本科学历 人，占公司整体比例%，大专学历 人， 占公司整体比例%，中专学历人，占公司整体%，中专以下人，占比例%;司龄新老 比例： 4、组织架构： 组织架构：

(二) 员工培训

开展培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使培训深入到每个 部门，每个岗位，得到全体人员的重视，培训绝对不是某一个人的工作，接受培 训、提供培训是每个管理人员的工作职责。 1、年培训汇总表： 年培训汇总表： 部门 总务部 各部门 各部门 合计

次数

1 7 6 14

培训课时

1.5 14

培训对象

保安、保洁员 全体新员工 公司全体 ——

培训形式

内训 内训 外训 ——

费用

2、三级培训体系 人力资源根据教育培训制度，首先制定了三级培训的培训体系， 一级培训是新 员工培训;二级培训是专业知识、技能培训针对于部门来做;三级培训是管理能 力的培训，针对于管理层。 (1)内部培训 由于前期工作场地的有限以及培训条件的缺乏，岗前培训严重滞后，直至 11 月份才正式展开培训工作。 本年度安排了一

级培训，内部培训 15.5 课时，内容包括集团公司概况、啤酒 原料部概况、公司概况、麦芽生产流程、员工手册、公文写作、安全制度和常识、礼仪培训、五险一金概述、财务培训等，费用共计 120 元(灭火器的费用) 。通 过培训，使员工更深入地认识集团公司，了解了中粮麦芽的企业文化，掌握了员 工手册中规定的各项制度，同时明白了各部门的工作流程;通过安全知识的培训， 认识到了如何紧急避险和一些日常安全常识;商务礼仪的培训使员工从提高自身 素质入手开始思考自己的`言行举止所反馈出的个人修养;公文写作的培训，从实 际出发更好地指导了员工在工作中如何写公文;通过对五险一金的介绍，员工对 其有了一个全面的认识，每月自己可以核算出缴纳金额。 (2)外部培训 外部培训分四批人员到大连和江阴学习，费用共计 元。到江阴学习的员工 以老员工为主，主要是工程师，共 5 人;到大连学习的员工以新员工为主，分 4 次前往，共 7 人。通过培训将学习到的内容运用到工作中，可以不断提高工作水平，增强竞争 力，提高员工综合素质。 年我们的培训方针是：一级新员工培训要做实，二级专业培训要有针对 性，三级管理培训要有实用性。培训工作仍将是我们人事工作的重要内容之一， 加大培训力度不断提高岗位人员的综合素质，加快公司快速发展的步伐。在授课 方式上，将采用讲授、研讨、情景模拟等方式，以加强学员对受训内容的理解与 运用。

(三)人事档案管理

人事档案是了解、考核员工的第一手资料， 是开发、选择优秀人才的基础工作， 今年，人力资源使用电脑归档，力求完善。 1、员工档案 对于新入公司的员工资料、离职人员资料、培训资料，人力资源按照人事制度 的要求建立了员工个人档案，对员工档案进行编号管理，同时我们对人员每月的 考勤及人员变动等，都及时的进行整理、归档，做到公司人员的档案有案可查。 2、储备人员档案 除了保存完整的在职人员档案外， 人力资源还对应聘者的简历和来电进行了归 档和储备，采取分专业分岗位统计，建立了一个储备人员资料的电子档案库，一 方面使查找更加方便、快捷，另一方面为明年的招聘打下了一定的基础。

(四)薪酬福利

1、五险一金 年下半年共有 人缴纳养老保险，金额 元，人缴纳失业保险，金额元;人缴纳医疗保险、工伤保险、生育保险、大病保险，金额元，人缴纳住房公积金 元。 年下半年缴费详见明细表(单位：元) 养老保险 单位 承担 个人 承担 失业保险 单位 承担 个人 承担 医疗保险 单位 承担 个人 承担 大病 单位 承担 工伤 单位 承担 生育 单位 承担 住房公积金 单位 承担 个人 承担 单位共承担五险 元，个人承担元;住房公积金单位承担元，个人承担元2、公司福利及活动 年下半年员工福利方面包括节庆福利以及对新婚员工的福利，下半年， 公司为员工发放了中秋节福利，为 4 名新婚员工发放了结婚福利，费用合计为 1630 元。 协助总务组织公司两次郊游活动，一次是到学习其他公司及专业机构郊游，一次是到游玩。

(五)制度修订和完善 根据实际情况，对员工手册进行了修正印刷、共印刷 150 份，发放 26 份。 参照大连的规章制度，协助总务完善公司安全制度。

(六)员工考核 科学、合理的考核机制是公司激励人才、使用人才、行使各项管理职能的基础 和保障，同时绩效考核也是人力资源部的核心工作内容， 年下半年我们对新 员工进行了试用期的考核，分为一个月一次、三个月一次、六个月一次考核。借 鉴大连的绩效考核办法， 年我们将确定适合公司建设期的考核办法， 并在 年试行。

(七)劳动关系 我公司存在地方、林业一些国企无法解除劳动合同的员工的问题。在劳动关系 这方面我们还需要慎重，理清每个人的关系。如果有可能最好能有一个法律顾问， 就相关问题可以咨询。

二、工作中存在的问题和难题

(一)问题 年，人事工作在公司的正确领导下，经过总结、分析，目前已探索出一 套适合公司发展的人力资源管理之路，虽取得了一定的成绩，但还是存在一些不 足及需要改进、加强的地方，经认真总结，不足之处主要表现在以下几个方面： 不足之处

1、人才储备不足。 改进措施：寻找新的招聘途径和方式，将招聘地区范围扩大，及时关注各地的 招聘会情况。

2、培训滞后，培训方式和技巧不具吸引力。 改进措施：做好培训计划，及时和公司各部门沟通，优秀的培训方式，加强锻炼提高讲授技巧。

3、绩效考核机制的空白，不断完善激励机制，降低流失率。 改进措施：制定公司薪酬走向，建立绩效考核机制，建立绩效考核细则。

(二)难题

1、个别岗位招聘困难，牙克石本地资源有限，高端、技术人才层次略显缺乏。

2、办公室人员绩效考核指标和标准的量化。 针对以上存在的情况，人力资源将一方面改进不足之处，另一方面在现有工作 的基础上，不断创新、积极探索，为公司下一年度的工作打好基础。

三、年人力资源工作规划

(一)招聘规划

1、招聘岗位规划 招聘岗位规划 年招聘计划：参照大连公司设立部门和各部门的岗位需求简略统计如下表 综合部 岗位 经理助理 翻译 司机班长 采购经理 数量 1 1 1 1 总务部 岗位 安全专干 保安班长 保安 食堂管理员 厨师 服务员 绿化工 财务部 成本会计 销售会计 流动资产会计 总账会计 1 1 1 1 技术部 1 1 1 1 数量 1 1生产部、保障部人员尚未确定具体的岗位， 随时根据公司的需要调整招聘计划。 预计在 5 月份左右需要招聘的岗位有会计、厨师、服务员、机械工程师、热力工 程师、给排水工程师。根据工程进度情况，再另行确定其他岗位的招聘工作。

2、招聘计划规划 人力资源计划加强 年的招聘力度，在招聘地区范围上计划扩大，有选择 的到哈尔滨、齐齐哈尔、大庆等周边地区挖掘新的资源;和各大院校，尤其是内蒙各大院校以及技术职业学院建立合作关系;逐步建立和当地民政机关的友好关 系。 年，人力资源计划在呼伦贝尔盟参加招聘会 4 场(按季度计算) ，哈尔滨、齐齐哈尔等地招聘会情况根据 09 年当地招聘会的情况有选择的参加 2-3 场;计划 在呼伦贝尔人才网和内蒙人才网上全年发布招聘信息，有选择的和其他网络招聘 机构，如智联招聘、中华英才等机构合作，在全国范围或部分省区展开招聘;计 划报纸和电视台招聘根据岗位需求时间随时发布。

(二)培训规划

1、继续加强和完善一级培训，内训和外训相结合。

2、启动二级培训

3、有选择的开展三级培训和强化、提高性培训

(三)绩效规划 参考集团 kaapp 绩效考核模式，从公司实际情况出发建立绩效考核机制，建立 aap 绩效考核细则。出台绩效考核制度，和各部门沟通设计考核标准，上半年提交绩 效考核方案。

(四)薪酬、福利规划 薪酬

1、开展地区薪酬调查，

2、加强员工福利管理，将其纳入人事管理制度，使公司管理制度更加规范化、制度化。

(五)人力成本预算总额： 人力成本预算总额： 项 招聘费 培训费 薪 酬 福 利 五 险 一 金 档 案 目 招聘费用 体检费用 内训 外训 薪酬 福利 五险 住房公积金 合同文本 金额合计

用工手续费用 总 计 —— 总计：

四、意见和建议：

意见和建议：

1、工时的申报。

2、员工福利：住房公积金的比例是否可以上调一点，从员工福利角度考虑是 否可设通勤车。

3、逐步建立团委、党委、工会一些组织。

5.人力资源年终述职报告 篇五

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年终HR：你拿什么标准来调薪？

调薪是人力资源部每年必须要面临的重要工作之一。有效调薪可以留住优秀人才，不合适的调薪也可以成为绩差员工的温床。如何在人工成本和薪酬激励之间找到一个最佳的平衡，是薪酬和福利经理最关心的问题，以下三种调薪的思路可供参考。

根据薪酬调研结果总体调薪

薪酬调研报告至少可以提供三个调薪的线索：市场平均调薪比例、本公司总体与市场总体付薪水平的比较、本公司具体职位与市场付薪水平的比较。近几年，在中国的外资公司正常的调薪比例保持在6%~8％之间，而本公司总体、本公司具体职位与市场或者目标公司群体的比较则视具体统计分析而定。华信惠悦咨询公司每年都提供金融、消费品、高科技、半导体、化工、物流船运等行业的薪酬调研。客户从这些薪酬报告中可以得到相关的信息。

根据薪酬调研结果进行调薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司总体薪酬与市场比对有明显的差距，则需要重新审计公司的薪酬结构。

根据绩效评估和市场比对结果调薪

尽管调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，过去一年的业绩的奖励形式表现在奖金上。但我们仍然可以根据员工过去一年的能力表现来预测该员工未来一年的价值。几种主要的情景和薪酬调整策略如下：

情景1：个人绩效评估结果是A或B等（优良），而个人薪酬与市场中位比在80％以下，则应快速调整薪酬水平，否则人才可能离职或被挖走。个人薪酬与市场中位比在80%~100％的可考虑在2~3年内调整至95%~100％。

情景2：个人绩效评估结果是A或B等，个人薪酬与市场中位比在100%~120％，则应根据个人能力减缓调薪，对于有潜力的优秀人才应该协助其能力成长以便晋升，或者扩大工作职责内容，以享受更高一级的薪酬水平。

情景3：个人绩效评估等级是C等，个人薪酬与市场中位比在80％以下或者80%~100%，如果员工有潜力提高绩效，应指导其绩效提升后调整至80％以上和95%~100％。而个人薪酬与市场中位比在100%以上，则原则上要冻结调薪，同时鼓励员工学习新技能或者扩充工作职责内容。

情景4：个人绩效评估等级是D或E等，原则上都要冻结调薪，并要求员工提高绩效甚至进一步评估个人是否适合该职位。

根据绩效评估和市场比对结果调薪的主要目的是根据业绩表现和未来潜力逐渐使薪酬水平和结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬文化，以使不同绩效和能力的员工薪酬定位到内外部都公平的水平。

采用多元薪酬结构调薪

物以稀为贵，人才市场也同理。不同专业、不同层级的人才在市场上的供需情况不一，因此，在薪酬结构设计上也应体现。例如近几年市场上紧缺的熟练研发人才、软件工程师等，市场需求大而供应量相对小，因此人才市场上对此类人才争夺战硝烟再起，如果留才薪酬政策不明朗，很快就可能被竞争对手通过猎头公司挖走。随着跨国公司亚太总部逐渐转移至中国，对国际化的高级管理人才争夺也开始明显。因此，制定调薪政策时，对于相对紧缺的人才应该给予政策倾斜。而对于一般性人才的调薪则根据市场一般水平即可。采用多元化薪酬结构调薪的主要目的是根据企业所处行业特征留住市场上的紧缺人才。

HR：你该如何调薪加薪？

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点跃在线官网：ww.dianyue8.com 无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。什么时候该加什么时候不该加？加薪形式有哪些？什么时候上调、上调多少？需要HR认真探讨。

企业一定要把薪酬激励这个工具用好，做到了公开、公正、公平，定能促进企业更好的发展。从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。简单这么一说似乎很容易理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行，具体可概括为以下几点：

一、薪酬调查。外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。

二、职位评估。通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职位精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。

三、绩效考核。职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。

四、工资结构的合理设计。改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。

五、公司文化导向。任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。

六、与其他制度相互补充。并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点，有针对性的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、多样化的福利、合理的晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度，才能让员工最大程度的满意。

七、合理核算工资。工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一业绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好，为企业创造价值，工资才能越涨越高。

HR：你应该何时调薪？

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现在，越来越多的公司通过专业薪酬顾问公司获取最新市场资料，以作为调整薪酬的依据。当然，即使公司已确定整体调整比例，公司内部各员工的调薪幅度也可能各不相同。

一般来说，公司调整薪资基于以下几种情况：

基于市场整体的调整。为保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会定期进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同时，物价指数也是整体调薪的依据。

基于工作表现调薪。为鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工作表现挂起钩来。对于表现差的员工，公司一般不调薪。

由于升职而调薪。职位的升迁意味着更为重大的责任，人才“价值”当然也相应提升，此时，较大幅度的调整成为可能。

基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业技能应该是公司业务需要的，公司能够认可的。

此外，发生一些其它情况时也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公司薪资结构调整、员工调派临时工作任务等。

调薪时刻，HR该如何与员工沟通？

每年总有那么一次，你要拆开那个神秘兮兮的信封，无论里面的数字如何，建议你最好不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。

到底是什么？当然是薪酬。职场中人人都在为它努力打拼，最渴望通过它来体现出公平与正义（为什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高薪？这不公平！），但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲，又该由谁来讲呢？

说？不说？

调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下是应该“透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。

1.薪酬理念和制度：

应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手册中，在新进员工训练时清楚传达。不过调薪沟通时，公司仍有必要再次告知所有员工。

2.调薪政策：

例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪政策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该公司的业绩表现、市场状况，而做弹性调整。

3.影响薪酬的因素：

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公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和的市场景气状况、公司的营收息息相关，因此让员工了解的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。

有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的突发状况，如员工的抗议、工会的责难等。即便有七八分的把握，也建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。

至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。

通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由总经理与HR人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR则要说明调薪流程及其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。

缓冲者

一般讲到薪酬，自然联想到是属于HR部门的管辖范畴，HR确实扮演着调薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR是调薪政策和架构的拟定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。再者，HR人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。

而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一的绩效表现。所谓“就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩……记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。

在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听他怎么说。

奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望。绩效面谈的重点便是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决；至于中间部队，当然好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以如何做。绩效面谈结束后，便可以决定上一该发多少奖金，而下一薪水的涨幅又是多少。

另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你“加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。

至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。虽然要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻易升高，说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈球赛，要注意你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所作出的决定是经过深思熟虑的。

防反弹

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不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若是遇到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有HR人员、部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通过调薪结果来传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人才，虽然不能尽如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企业的VIP级客户，损失不得。若企业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配合以直属主管的绩效面谈，让员工清楚了解哪些地方需要改进、如何改善。

若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？这时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。总经理、高管、HR人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效应，掌控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工离开，留住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让“体质”更为健康。

最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖金、变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水，而将其它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现；由于福利设计的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、购屋购车贷款、弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留人才的秘密武器了。

企业不景气，是否还要调薪？

企业对抗不景气的方法五花八门，不外乎节约开支、减少浪费、人员遇缺不补、优退等措施，实在不得已的才祭出资遣员工的方法，资遣虽然是节省人事成本最直接快速的方法，但也由于使用这个方法如稍有不慎，极易导致劳资争议与对立，甚至对簿公堂，对企业声誉造成负面的影响，利弊得失之间企业宜事先考虑再三。

至于企业在不景气的时候，到底还该不该调薪，这是一个没有绝对答案的问题，必须审视企业本身的负担能力及薪资政策。以下将探讨企业调薪的课题，希望对企业在制定薪资政策时有所帮助。

调薪的种类

一般说来，企业员工的薪资在下列五种状况可能会调升：

一、调薪：

通常企业在的某个固定的月份进行例行性的调薪，通常此种调薪的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪（Merit Increase）的观念，以激励员工更佳的表现。

二、特别调薪：

为了使员工的薪资水平达到外部公平、内部公平及个别公平，其种类可细分为四种。

1.为达到业界薪资水平所做的调整。（外部公平）

2.为了留住某一重要员工所做的调整。（外部公平）

3.为符合同工同酬或最低工资的法令规定所做的调整。（内部／外部公平）

4.为修正新资低于薪资等幅下限现象时所做的调整。（个别公平）

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此种调薪除了有紧急状况时可临时办理外，一般说来将跟着调薪一并进行调薪。

三、升等调薪

公司升等的规定系属员工发展体系中之一环，适用于双轨晋升制中的非主管轨晋升路径。升等（Progression or Upgrade）是因为员工的能力（知识、技能、态度）提升，已能胜任更高职等的工作，而予以升等。一般说来，升等具有以下三种特性：

1.只有职等提升，职称并未变动。如一职等的工程师升为二职等的工程师，只有职等的变动，仍维持原来工程师的职称。

2.工作的质量提升。

3.升等多发生于基层与中阶的间接员工，较少用于资深员工或管理阶层，理由是职等越高，升等的要求也越高，也就代表升等越来越困难，所以每次升等间隔的时间也就越久。

为了酬庸工作的贡献度增加，升等时通常会伴随着调薪，但通常调到高一个职等的薪资下限。在实务上，升等通常与功绩调薪（Merit Increase）合并处理，给予较大的调薪幅度，更增加激励效果。而其作业也会与调薪作业一并办理。

四、晋升调薪

晋升与升等不同之处在于，晋升属于员工发展计划之双轨晋升制中，主管轨的晋升路径。所谓晋升（Promotion）是指员工提升其工作职务，而被指派担任主管或其它更重要的主管职务。晋升包含以下四种特性：

1.升等不只是职等的提升，职称都同时改变。如三等工程师晋升为四职等的主任（Supervisor）。

2.工作内容大幅变动，主要是因为负担管理的职责。

3.晋升通常可遇不可求，其职缺出现系因为员工异动或组织扩编。

4.晋升的条件应包括工作经验、工作绩效、所接受之教育训练、语文能力等等，年资反而应视为次要考虑因素。

同样为了酬庸晋升的员工其贡献度的增加，晋升时也会伴随着调薪，但其调幅通常依公司薪资政策而定。晋升调薪属特别预算范围，个案处理的情形较为常见，并不一定需要与调薪同时进行，可选择适当时机办理晋升与调薪。

需注意的是，无论升等（Progression）或晋升（Promotion）的调薪预算均应按实际需要另行提拨，不应占用功绩调薪（Merit Increase）的预算，否则将失去激励效果。

五、试用期满调薪

虽然劳动基准法已取消试用期的规定，但是多数的公司仍保留新进员工试用期的规定，一般规定是三个月。如果员工通过试用期的考核，就可以成为公司的正式员工，并享有所有正式员工的福利。通常员工在通过试用期的同时，公司为了给予鼓励，通常会适度的调薪，一般多为3%~5%。

但是也有部份公司的理念认为新进员工既然通过层层的笔试、面试而终获录取，除非公司本身怀疑自己的的招点跃在线|专注人力资源晋升加薪16年

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点跃在线官网：ww.dianyue8.com 募制度老是无法挑选出正确的员工，或是众面试主管缺乏识人的眼光而老是看走眼，否则实无必要先压低价码（薪资），俟试用期满再予以调整，因此在录取之时即给予其十足之薪资，并言明试用期满不另调薪。

不景气下的企业调薪思维

许多企业主也许认为现在景气那么差，而且失业率又那么高，员工应该不敢随便换工作，况且公司今年也没赚什么钱，景气要翻转不知道还要等多久，为了节约人事成本，所以今年就决定不调薪了。

我奉劝有这种想法的企业主要小心了，因为你最珍惜的优秀员工将要开始离你而去，因为要知道真正有能力、能替公司赚钱来渡过不景气的明星员工在劳动市场上是不会受景气影响的，失业率再高他们也不会担心，因为任何时候他们都有能力变换跑道，而留下来的员工大部分则是在劳动市场上不具竞争能力的一般员工，至于那些公司的冗员他们绝对是誓死与公司「永续经营」下去的。

如此一来，要调薪又担心人事成本压力，不调薪又担心流失公司的精英。要解决这个两难的问题唯一的办法，就是依员工的「贡献度」调薪，也就是功绩调薪（Merit Increase）的观念，这需要一套良好的员工绩效管理制度，才能留住公司优秀的员工，并区隔绩效不彰的员工，有关功绩调薪的观念及制度将另行探讨。

到底调薪要调多少才够？

既然我们了解到调薪在不景气的此时仍然要维持，我想有许多企业主一定会进一步的关心到底要调多少才够呢？其实这也没有一定的答案，因为各公司的情况不同，但是仍然有一些原则可以依循以找出最适的调幅。

首先要检讨前一的薪资管理指标达成的程度，当然出发点是公司有将与薪资相关的指针管理，这些目标设定包括：

1.报到率：代表以公司的薪资水平，在劳动市场上是否能招募到符合标准的人才。

2.离职率：某种程度上可代表公司在劳动市场上的薪资竞争水平，应落实离职面谈的实施，以找出员工离职真正的原因。

3.薪资占营运总费用之比率：除非公司在人力资源政策上有重大调整，否则应将薪资费用控制在营运总费用之一定比率，才能有效地控制劳动成本的上升，请注意薪资费用基本上是只升不降的。

4.劳资争议次数及员工针对薪资申诉的次数：为了维持稳定的劳资关系，薪资成本也是其中重要的课题之一。

检讨完过去一年以上指标达成的状况后，再根据新一的薪资政策拟订来年的薪资管理目标。

接下来，公司必须根据「决定调薪幅度的因素」搜集相关资料，以厘清调薪的适当幅度。决定调薪的幅度的因素可分为内部条件及外部条件来更进一步的加以分析。

一、内部条件

1.公司未来的财务支付能力。

2.员工的生产力：应与调薪的幅度呈正比提升。

3.员工的流动率：应分析不同职系、职级、地区员工的流动率。

4.公司的薪资政策：透过薪资调查，并据此订出公司所欲晋用不同阶层人才之薪资政策。5.公司的分红入股及奖金制度。

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二、外部条件

1.劳动市场竞争者的薪资水平：透过薪资调查。

2.相同劳动市场目前及未来的供需状况。

至于国内许多公司都按照军公教人员的调薪幅度为公司调薪基准，一般说来并不具有什么意义，因为军公教人员与一般企业的薪资市场并不发生重迭，也就是说公司员工绝大多数不会流向军公教机关，军公教人员也不太会流向一般企业，亦即员工不会因为军公教调薪而公司未比照调整而去投考军公教人员，企业毋须因军公教调薪或未调薪而起舞。反而企业在外部应多注意公司员工会流向的产业或企业之薪资水平，在内部则需考虑本身的经营状况、支付能力与一贯的薪酬政策，来拟定公司的调薪方案才是最正确的作法。

结论

在不景气的今天，除了要担心公司营运受到影响，又要更用心留住公司的精英员工以防登「陆」，这是个两难的问题，但相对来说也是公司转型的契机，如果能促使公司有效的控制劳动成本、精简作业流程、进行组织扁平化、贯彻目标管理并建立以绩效为基础的薪资政策的话，则相信能留住优秀的员工并淘汰不适任的人员，同时要将有限的调薪预算留住高贡献、高绩效的高发展潜力员工，其它员工的调薪只要能抵充物价指数即可。如果企业单纯的以为控制调薪预算就能节约营运成本的话，相信只会使企业的精英人才流失而衰败得更迅速而已。

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6.人力资源年终工作总结 篇六

一、为银行选拔人才

我们人力资源部在20xx年间为我们银行招聘了很多优质人才，在我们招聘中我们坚持的原则是，宁缺毋滥，必须要保证我们招聘的人才符合我们的标准，是符合要求的人才，我们在招聘的时候也不光考虑招聘人才这一快，更考虑到招聘的费用，节省成本是是必须做到的，在很多渠道上我们招聘的人才都不符合我们银行的要求，为此我们取消了这方面的招聘，减少工作。有侧重的去招聘刚毕业的大学生，通过校招的方式去完成我们银行对员工的招募，对于大学的学生，有这样几点优势，他们更容易培养，也更加有活力，能够对银行作出更多的贡献且更加适合培养忠诚性，学校的学生也是方便进行培训的，因为人数不，培训起来也方便，一次性花费也少，需要宣传的成本也相对较低，这样也正适合我们银行的需要，这也符合我们银行的要求，为了增加招聘渠道我们人力资源对多加学校，招聘网站做了简单的考察，明确了其中的一些事情找到了其中的方法，完成了银行交付的任务。

二、培养基础员工

我们银行有大量的人员，他们有的是后备人才，有的是上岗人员，对于不同的人我们都要给他们制定不同的培养机制，因为在不同的阶段需要学习的内容也不同，我们必须要给我们的员工有足够的提升空间让他们可有有实力有能力去开发更多的业务，每一个岗位对于员工的能力都是一次考验，对于这样的考验我们也都会尽量帮助员工提升员工的基本素质，让员工能够在岗位上胜任工作。培养不是一朝一夕之功。需要的是日积月累的积累需要的是我们人力大力培养，更需要员工们的积极配合才能够完成我们银行下达的任务，完成我们工作的需要满足市场的需要。

三、做好考勤工作

在我们银行考勤是很重要的一块，我们银行和其他行业不同，但是考勤是必须的，对于每一个员工我们都有一个完成的任务指标，只有达到了指标之后才能够胜任这份工作如果不能完成任务就无法胜任工作，对于这部分人我们选择劝退，因为他们对我们银行的贡献不够能力不足也不是我们银行所需要的人才，只有合适的人，愿意去工作的人才是我们银行需要的，对于寄生虫我们银行是坚决反对的，我们奖励和表扬能力出众的人，同样对于那些不想好好工作只把这份工作不当一回事的人给予警告劝解，我们为银行的发展一直不解努力。

7.人力资源部门年终工作总结 篇七

面对这即将过去的20xx年，重组后的人力资源部以其应有的专业性、针对性、系统性的面目呈现在每一位员工面前，现归纳总结，示之于众，接受领导及兄弟部门的评价。

一、大力加强部门发展建设，顺应公司战略发展趋势

1.部门员工内部管理

人力资源作为公司多种制度与规定的制定与维护部门，在部门主管领导王XX总经理的关注与引导下，部门负责人李XX经理一直以来不断加强部门管理规范，严格要求团队成员，以身作则，已然成为公司员工遵纪守法、专业忠诚的榜样与楷模，成为公司一扇形象展示的窗户，一面自律管理的镜子。

1.1不间断的专业能力提升

人力资源部在部门李XX经理的带领下，每周定期周五下午进行2小时的专业知识学习与探讨、各模块经验交流与问题分析、管理实践工具与英汉语言工具的训练等，使各位部门员工都能不断的提升专业知识与实际问题解决能力。

1.2内部纪律与职业操守

人力资源部内部有一不成文的规定，那便是每一位员必须严格进行自我管理和约束，遵守公司各种制度规定，并要严律自身的职业操守，任何一名成员都必须以公司利益为重，而不得有任何违反原则与道德的行为。这一不成文的规定是部门李XX经理在每次部门内部会议强调的重中之重，也是每一位成员深记于心并严格执行的标准。

2.人力资源工作模块工作优化

人力资源部是一个专业性较强、理论与实践并重、涉猎工作层面较广的管理部门，并且其随着公司的建立、成长与壮大的各个发展周期，其工作深入程度和专业分工亦会随之而变。公司人力资源部根据公司的发展情况，结合人力资源管理专业知识，积极进行内部专业划分整合、组织结构调整与重组，分解为招聘培训模块、薪酬绩效模块和员工关系及事务模块。最终架构了现行的以部门经理统一领导，三个专业模块并行运作，内部整体工作协作配合的局面，体现了企业管理的专业性与实践工作的有效性。

3.制度与流程建设

作为公司相关管理制度与流程的起草、拟定、建设及执行的主要责任部门，人力资源部在公司领导的指引下，一直紧跟公司的战略发展要求、外部市场环境变化、专业理论实践知识更新，不断更新、维护、起草建设了公司各种相辅相成、严谨实用、有效优质的管理制度与运作流程。20xx年以来，完成的相关制度规定与流程建设如下：薪酬管理制度;绩效管理制度;职称评定管理规定;考勤假期管理规定;招聘管理规定;培训管理制度维护;员工奖惩管理规定更新;劳动合同管理规定;档案信息管理规定;内部竞聘流程;离职员工管理流程;员工转正流程;员工异动流程等共计20多项制度流程的编制、梳理、更新及维护。

4.职能创新

人力资源部深刻认识到，新形势新任务对人力资源工作提出了新挑战新要求，根据人力资源管理的发展趋势，结合公司人力资源开发与管理工作的现状，与时俱进，坚持多角度深层次地改革创新，不断探索新形势下人力资源开发与管理的新途径新方法。包括了以下几个方面：

管理理念的创新，人力资源部每一位成员都必须及时更新端正自己的理念，紧跟时代与公司的发展要求和方向;在日常工作中，要求成员拥有良好的心态，正确的定位，服务的意识，积极投入到本职工作中去，努力实现自我价值，达到企业与自身共同成长。

管理机制的创新，人力资源部充分认识到人力资源管理工作不仅仅只做好招聘员工、手续办理、薪酬发放、离职管理等行政性、事务性、非动态性、非连续性、非系统性的工作，而应是整体、全面、系统、战略的管理职能。在实际工作中，人力资源积极完成了多项具有远见性战略性的工作，例如围绕公司战略发展方向，建立制定企业中长期的人力资源规划、人力资源发展导向、培训规划、有针对性倾向性的薪酬绩效规划、设计开发了公司人员能力素质模型系统、心理及个性特征模型系统等具有创新意义的工作，为公司各项工作的开展，提供了很多超前的管理方法和工具。

二、责任艰巨而效果卓越的改革任务，摒除不利因素，为公司的战略发展做好铺垫

对于公司及人力资源部来说，20xx年是任务艰巨的一年，改革巨变的一年，在这一年里，完成了组织机构的重组再分工，完成了薪酬绩效体系的重塑再造，完成了职称评定体系开发制定，完成了具有先进意义的指纹考勤系统的引进使用。

1.薪酬绩效体系改革

从20xx年底开始，公司新的总经理领导班子经过近半年时间，多批次与几乎全体员工沟通、访谈、讨论，进行外部行业比对及对公司长远战略目标的重置定位后，做出了一项对公司及全体员工都具有历史意义的决定：进行薪酬绩效体系改革。旨在提高员工有效收入、激励员工工作潜能、屏除不利因素、提升企业核心竞争力及积极影响力、顺应企业长远目标及战略规划的重要举措。

从20xx年3月开始至8月新的薪酬方案的正式实施，历时半年之久，期间人力资源部在公司总经理班子的领导下全面深入的投入到了薪酬方案的分析、探讨及设计项目当中。

在整个薪酬绩效方案改革设计中，人力资源部薪酬绩效模块在部门魏经理的带领下，在完成本职工作的同时，加班加点，全面投入到了方案的设计中。完成近60批，1000余人次的访谈调查;1000余人的问卷调查及统计总结;170多个岗位13轮次的评定打分统计及计算;20万人次的数据信息统计分析汇总;近百个岗位的各薪酬结构对比分析;无数次的与外部管理专家的讨论，50余遍的新制度方案细致入微逐行逐句的研读修改，多人无数次加班加点，甚至多次工作至凌晨2点钟后,合计多人次共计加班超过30工日。最终，在公司总经理领导班子的亲力及大力支持下，在人力资源部部门领导及薪酬团队的呕心沥血的付出下，新的方案成果如期呈现在公司全体员工面前。

薪酬体系改革最终方案是公司高层、人力资源部和管理咨询公司专家一起经过深入调研分析、多轮探讨研究、精确统计测算，结合外部市场环境及公司实际生产特点、岗位配置及员工构成情况，花费大量时间、人力、心血共同付出的成果，是公司从高层领导到普通员工共同努力的结晶。

此次薪酬改革，基本颠覆了公司原有薪酬评价方式、薪酬发放结构及员工对薪酬发放的认知，制定建立了将员工职称、技能、绩效、质量、价值等归为一体的兼顾激励性、控制性的薪酬体系，体现了高能高效高收入的特性，提高了员工实际工作满意度和贡献力，也从根本上为公司节约了成本，可谓是双赢。

2.绩效体系建构

公司成立以来，绩效考核工作一直处于摸索的过程，未成体系，不曾连续，未起到对员工工作客观的考核评估、量化评价、持续激励。针对这种现状，顺应公司相关体系改革的潮流，人力资源部吸收外部人力资源专家的智慧，参考公司项目生产运营的特性，先后2轮次与公司高层、公司各部门负责人长时间的沟通交流,设计了通过与项目业绩挂钩捆绑性考核，强调团队绩效，协同运作理念，引导共赢良性文化的部门层面业绩考核体系，同时建立了将员工试用转正考核、员工考核、员工奖惩考核及年终评优考核纳为一体的员工层面的考核制度，实现了绩效管理的系统化、整体性及全面化。

3.员工职称技能评定体系的制定

人力资源部在完成了薪酬改革及薪酬制度、绩效考核体系的建立之后，又积极跟进，对公司170多个岗逐级进行分类分级，制定了职称技能评定体系，体现公司对员工全面技能的重视和促进，并为公司的持续发展和员工提高成长提供了科学合理的动力源泉和制度保障。

4.考勤系统更新及考勤假期管理制度的完善

4.1考勤系统的更新换代，保证考勤有效管理所需

公司的考勤管理系统是公司核算员工报酬的一个重要依据，为了做到科学管理，有效激励，公司人力资源部近两年来先后使用测试了三代考勤系统，期间调试录入更新了大量的考勤数据、员工资料等，同时进行了无数次机器测试、试用安装、考勤班次逻辑测算等，最终根据公司的需要、市场同类产品使用特性、员工的反馈建议，为公司引进了指纹考勤管理系统，并于20xx年3月份正式启用，至今运行良好。基本保障了考勤的科学、合理、公平、有效的管理，避免了一些不规范的情况出现，为公司节约相关管理成本。

4.2考勤假期管理制度的完善及维护

在保障考勤系统及数据的准确和有效的前提下，人力资源部一直紧跟国家相关劳动休假制度条例的修订步伐，积极学习研究，结合公司实际情况，先后3次超过20遍的修改了公司的考勤假期制度，做到了合法、合理、保障，为公司规避风险，为员工谋得利益。

三、深具战略意义的人才供应保证，为公司的长远持续发展提供有力保障

公司领导一直对招聘培训予以特别的重视和关注，对招聘培训工作的需求计划、实施计划、完成评估等各个环节严格要求。人力资源部积极应对，主动分析，完善规范招聘、培训各程序环节的工作，100%的完成了公司人力资源需求计划、各部门各级人才的招聘配置，充分发挥其人力资源工作基础和核心作用，做好“选聘、吸纳、任用、培育”的每一项工作，为企业人才资源的提供、使用、发展和提升做好有力保障工作，高质量、及时的完成了各项工作指标任务，保证了公司人力资源的供应和提升。

1.完成公司20xx年相关招聘培训计划，满足各部门招聘培训需求。

20xx年以来，人力资源部先后13次奔赴全国各地10省市招聘现场、各大中专院参加各类招聘会，收集登记人才信息5000人次，电话通知4000余人次，有效面试达2600人次，完成各类人才测试测评1700人次，最终共完成了75人次各类社会人才的有效招聘配置;完成了7人次外籍人员的招聘及相关手续的办理;

2.各级人才储备招聘工作的完成公司领导高瞻远瞩，运筹帷幄，充分认识到人力资源是企业的一资源，认识到人力资源就是人才资源，就是知识资源;认识到一线关键岗位的操作技能人才的充足及储备是海洋工程行业成功的关键。因此做出了具有战略意义的各层次应届人才的招聘、储备及培育工作。为公司关键操作岗位注入了大量的新生力量，为公司生产的可持续发展提供了有力保障。

2.1本科及以上学历好范文招聘储备

20xx年人力资源部在对全国各地知名院校进行分析，比较选择了15所具有对口专业、教育水平强、知识度高的一流院校作为长期合作伙伴，并全年派出达25人次参加各地28所院校应届本科及以上学历专业人才招聘会，选拔面试、审核检查并录用接收50名好范文。

2.2各中专技工学校焊铆工人才的招聘储备

人力资源部近年来积极与全国各地优秀技工培训学校合作交流，引进培训了多批有较高素质的焊工、铆工。特别是20xx年，在公司领导的支持下，通过对全国各地技工学校比较、专业选择，先后与12家学校合作洽谈、考查审核，共7批次引进合格技校焊、铆工学员达200名。

本对各级大中专院校，本科、研究生高学历专业人才及焊工、铆工学员的选择招聘引进培训的范围之广、力度之大、人数之多，均创公司历史之最。此项战略措施为公司知识资源储备打下坚实的基础，也为以后相关工作的开展提供了宝贵的经验。

3.大力完成公司各类培训需求计划

3.1充分完成需求计划，挖掘相关资源

人力资源部在公司领导的大力支持下，至今完成了各级、各类培训2600多人次，其中如超过1000余人次4R执行力培训、200余人次的班组长管理培训、各类安全培训、技术专业类培训、超过200人次的各类英语培训、300余人次计算机办公软件类培训、300余人次焊铆工电工培训、200余人次的设备操作管理培训等，效果显著，充分挖掘发挥内外部专家知识资源，提升保障了公司人才技能资源的供应。

3.2充分完成新接收各类各级好范文的后续培训工作