地产营销副总工作总结

地产营销副总工作总结（共11篇）（共11篇）

1.地产营销副总工作总结 篇一

1、市场环境及发展前景

2、通过走访和了解，高端断桥双色铝合金门窗渐渐成为目前新房装修的主要产品之一;有逐渐取代传统铝合金门窗的趋势;明显已经度过产品的导入期;进入到高速成长期的初级阶段;中心城市，地级市，县级市场都有很旺盛的需求;因为订单来源比较碎片化，三级市场的铝材批发者一般不具备常备料;高端门窗单价高，制作比较麻烦，一般需要专业设备，所以小作坊基本上没有加工能力;所以地级市县级市的高端窗是靠中心城市专业门窗厂代工来完成;地级市初具规模。

3、市场竞争对手情况

4、目前市场格局基本上是以澳普利发，老赖不赖，罗普斯金等老一代门窗和新兴门窗品牌：专店形式出现，这样的店铺基本没有加工能力，只是靠母公司代工，单价高;运营成本高;交货期长，发展空间受到制约，也不利于大面积啊推广。而因为这样的格局，造就了长沙中心城市的材料批发商和成品窗的批发巨头;他们具有类似的特点：首先有大面积仓库，囤积各色窗型个断面，并且有穿条设备，可以灵活制作出需要的型材;同时也具备成品窗的加工批发能力;因为规模化采购个规模化生产，所以前端成本较低，在价格上非常具有竞争力;销售手段灵活多变，可以材料批发也可以代工;所以短短近两年时间，发展出新兴的材料成品批发巨头。主要集中在省会城市。

5、目前公司在营销方向的一些问题

6、祺景门窗上市较早，行业内较有名气;现在公司生产能力初具规模;可是也遇到一些阻碍公司发展的问题;

7、窗型比较混乱，没有标志性的拳头产品;造成生产周期长，交货不及时;

8、价格上不具备强力的竞争性;和竞争对手相比整体上偏高; 9、采购生产线周期过长，职权不明晰;造成服务体系无法建立;

原材料没有常备，受制于人; 销售调整方案：

整合资源，打造最具竞争力的产品

首先整合出最具有竞争力的畅销窗型;制定出最有竞争力的价格;用来挤占市场份额，打击竞争对手;对选定的颜色和窗型常备材料，代工产品尽量不带玻璃出货;争取最短供货期出货;打造服务口碑;

50平开喷涂系列

单价：120_150;颜色：灰色、80双色断桥金刚砂系列 单价： 颜色

108双色断桥平开金刚砂系列 单价：450_420

颜色：黄檀香，红橡，白橡+灰色、咖啡、

使用先进办公系统(钉钉)提高工作效率，打造服务体系

传播方式 物料支持

关于生产接单体系的建议

建立完整的生产安装体系;分清职责

销售团队职责：负责业务接单;初量尺寸;商务谈判;收取定金;跟踪订单;回收余款;

技术团队职责：制图，制作工艺卡片;

调度团队职责：全程对生产安装周期进行管理和负责;计划调度安排生产周期和进度跟踪;外协调度负责外联业务对接开展;比如联系安装，泥水工等事宜;准备组：材料的保管，发放，库存预警;

生产体系组织架构：

生产总监领导技术部和调度组; 调度组成员：计划调度、外协调度 调度组组织领导：生产组、安装组、准备组 订单开展流程：

1、安装团队精量尺寸;

2、交由技术组出图和制作生产工艺卡

3、交由调度组组织计划生产;同时通知准备组备料 4、调度组转图纸给车间安排生产

5、车间生产组接图后，到准备组领取材料和配件，开始生产制作;进度有调度组跟踪

6、生产完毕，检验合格后转交安装组; 7、外协调度需组织协调安装组顺利安装完毕

业主验收后，交付;通知财务，销售组收款。

2.地产营销副总工作总结 篇二

记者:李总, 我们一直只知道伟业是国内著名的铝型材的制造商, 现在才了解到原来伟业也从事门窗的生产。

李总:其实我们很早就立项系统门窗, 早期组建了专家驻点的伟业门窗幕墙专家组, 从市场需求、性能要求、政策方向等多方面考虑, 研发了一系列具有节能环保的“伟家业”门窗系统。

在产品市场推广上, 我们采用伟业首创总部管理模式和5S品牌管理体系, 通过全国1000多家的经销网店在工程市场、家装市场推广整套“伟家业”系统门窗, 其中50、65平开隔热门窗、80、90、86推拉隔热门窗、100隔热地弹簧门及玻璃幕墙等系列受到市场追捧。在经过国家研究认证, “伟家业”的“50型铝合金节能平开窗”、“140系列单元式幕墙”项目列为2009年全国建设行业科技专家推广项目, 这一成果鼓励了我们对系统门窗的深入研发。

近年来, 市场对家装产品要求不断提升, 因此我们乘胜追击, 再接再厉, 通过研发中心系统论证, 今年, 我将推出“伟家业”新一代系统门窗, 新产品在外观、性能上将会带给消费者崭新的体验, 高附加值的节能性能会是系统门窗发展的新动力。

记者:伟业作为型材供应商为什么要大力投入研发系统门窗?

李总:我们服务的宗旨是为客户提供全方位的技术解决方案, 而型材在系统门窗中承担着主干作用, 只有利用优质型材、五金配件在精湛安装技术配套的情况下, 才能达到系统门窗的优异性能。因此, 我们与房地产商和门窗厂商等客户合作的时候, 必定先与客户沟通产品上的需求, 切实解决客户问题。服务是构造长胜品牌的原动力, 我们将研发、人才、质量管理注入战略体系、持续完善售前售后服务体系, 做到服务护航, 制胜终端。

记者:如此一来, 伟业实际上是将型材和设计方案交给客户来加工生产?

李总:是的, 门窗厂的客户群体大多是终端客户, 他们能快捷取得市场的需求, 我们在型材生产的时就能做得更到位, 也能碰撞一些火花, 促使双方得到提升。我们采用总部统一管理模式, 提供给客户的技术服务是免费的, 在与客户沟通的过程中, 更能及时收集反馈信息, 对外输出生产技术、经营模式, 还将先进的品牌文化植入生产基地和经销网店, 提升企业形象, 丰富品牌文化。

记者:如果在投标时遇到了门窗厂客户怎么解决竞争问题?

李总:这要看客户的选择。系统门窗是我们的市场方向, 如果客户也是做系统门窗, 我们可以达成大联盟, 让客户去做门窗, 我们还是背后的型材供应商。节能系统门窗我们更注重家装市场, 上世纪80年代末到90年代初的门窗都是很简陋的, 大都是采用普通材料, 防水、隔热等性能很差, 谈不上节能, 有高楼龄的房屋窗户, 甚至会有高空跌落的危险性。现今, 国家提高对房屋建筑型材节能环保的要求, 个人消费二次装修注重高性能门窗的选择, 这会是一个巨大的市场。

再者, 我们认为我们设计了一个很好的产品, 但是受房地产商和门窗厂的制约, 他们可能不会按我的要求做, 那最后就不是系统门窗, 最后受害的还是我的产品, 所以我们必须要两条腿走路。终端客户的要求是市场发展的动向, 在研发门窗产品的时候, 制定标准并不断提升产品质量, 通过营销创新, 向客户推送优质产品。

记者:那伟业做系统门窗的优势在哪里?

李总:首先我们在生产上坚持技术创新和科学管理, 引进先进门窗生产设备和顶尖技术, 以市场为导向, 生产节能性能较高的门窗产品, 拥有自主研发制造的“铝金刚”、“伟业牌·伟家业”门窗幕墙系统, “伟家业”系统产品达到铝合金节能平开窗达国际先进水平, 曾获“节能窗国际领军品牌”、“创新产品奖”而且, 我们对产品研发加大投入, 每年的一些发明专利保证产品质量上有优势。

我们在产品营销方面屡屡创新:总以顾客需求为驱动, 独创产业联盟盈利模式, 与经销商合作生产铝合金门窗, 并设有专项门窗公司, 创立线上营销推广平台“伟业门窗商城”, 保证新产品上市的效率, 也为为广大消费者推送铝合金门窗、高端大气的豪宅门窗、节能环保系统门窗等产品, 直接占领终端市场。

记者:我们走访过广东一些民企, 了解到很多现在的大企业在过去都是几台机器起家, 您能介绍一下伟业的发展历程么?

李总:我们董事长很早就出来创业, 最开始的时候是生产铜产品, 后来认为铝产品的性能更具环保, 符合社会的发展方向, 并可塑性强, 于是, 我们就开始铝型材的探索道路。

90年代初的时候, 我们只有十几台机器, 生产的产品也比较单一, 随着使用铝产品的兴起, 我们的产品也逐渐走向多元化, 至今产品范围涉及建筑型材、工业铝材、节能型材等不同领域。

为让消费者更清晰了解我们的品牌, 我们一直沿用创办之初的伟业品牌。自1999年在江苏新沂市设立分厂, 2000年我们首创总部管理模式, 形成了以珠江三角洲、长三角洲为核心辐射全国的营销网络。2003年, 我们的产品获得国家首批“产品质量免检”称号, 伟业品牌的知名度大大提升, 公司从2009年起全面导入卓越绩效管理模式, 围绕“超百亿民企, 创世界名牌”的战略目标, 全面提升各项经营管理。我们引进7000吨大型挤压机等先进的铝型材生产设备、独立的检测中心, 组建由多名铝材行业专家组建的产、学、研科技专家委员会, 并取得省级企业技术中心及国家建设部中建机门窗幕墙型材研发检测中心认证。因此, 我们聚焦科技创新, 持续研发新产品、新专利、新材料。我们在合金优化、熔铸、挤压、热处理、模具设计与制造等关键领域拥有10大自主核心技术, 至今已获113项授权专利, 2008被南海区政府认定为“雄鹰计划”重点扶持企业、2010年认定为国家高新技术企业。

现今铝行业市场竞争剧烈, 我们必须不断升级营销模式, 利用网络推广及线上推广相结合, 与广大经销商实施战略发展。

记者:伟业国内著名的铝型材的供应商, 您觉得伟业有什么独特的企业文化呢?

李总:广东很多企业都是家族企业, 我们伟业也是。但我们不会任人唯亲, 重要岗位要有能力的人才能做。我们坚持人才理念, 20多年一脉相承的不只是企业规模的扩大和产能的显著增加, 更是我们伟业精神的薪火相传。为了实现持续的创新提高, 公司为员工提供广阔的学习平台, 与诸多著名学府如华南理工大学建立长期战略合作伙伴关系, 组建具有自我提升的“伟业学院”, 让技术、工艺、设计融汇到每一个伟业人的事业和生活中, 使厂区也形成积极学习、不断进取的氛围。

伟业在快速成长的同时, 还回馈社会, 以多种形式履行社会责任。伟业成立了365基本, 积极帮助遇到重疾和意外的员工及社会困难人士, 参与各项公益慈善活动, 如赞助举办“伟业杯”珠三角首届青年少年歌唱比赛、赞助第二届广佛自闭症孩子家长分享交流会, 赞助2013年“沥桂一体·美丽家园”龙舟赛、赞助江苏省新沂市“爱老敬老”及“青少年希望工程“捐款等活动, 并获得过“佛山市南海区慈善奖”的荣誉。

记者:伟业现在已经做得很大了, 是否还想继续开拓国际市场呢?

李总:发展至今, 我们已经是综合实力位居铝型材行业前十, 是销售覆盖面最广、装备技术最先进、管理效益最佳的标杆企业, 相对海外市场, 我们更重视国内市场的发展, 因为我们认为全国每一个经销网点都伟业必不可少的, 因此, 我们将继续以内需为驱动, 培育县级经销商, 打造庞大的的经销网络, 不断地提高国内市场占有率。

“精益求精”是我们对产品的追求, 我们要做消费者钟爱的产品。我们在保持国内增长的前提下, 与国外优秀的企业合作并相互学习借鉴, 以此优化公司的技术配置, 促使产品升级。

记者:伟业未来会向什么方向发展呢?

李总:未来我们还是注重产品创新和销售模式创新, 尝试不同领域实现营销创新, 如利用网络平台开设伟业门窗商城、进驻天猫网店, 向终端客户快速地展示产品, 开启伟业门窗线上网络营销新模式。

3.地产营销副总工作总结 篇三

网络广告仍然让企业头疼

2014年，网络广告市场已经突破1500亿元的大关一一网络广告炙手可热，广告形式百家齐放，这却带来了企业的选择难题。这些难题主要体现在以下方面：

媒体碎片化

首先，现在是一个媒介碎片化的时代一一截至2013年中国网站450万，网页上千亿，庞大的互联网环境下超过6.31亿的受众分散在450万家网络媒体上，高成本投入往往会形成了广告浪费；低投入又恐杯水车薪无法有效覆盖。最终使得大部分中小企业面对互联网营销进退两难。

网民兴趣、行为时间、区域、媒体属性难以把控

其次，如果无法掌握网民兴趣、行为时间、区域、媒体属性等因素，互联网广告就很难做到精准投放。其中在以上因素里，受众区域化这一点，对于受众精确的细分和勾勒，以及广告投放具有非常重要的意义。

广告环境恶化

第三，广告环境恶化一一网民常被无关广告信息十扰加剧，而通过我们精确的大数据分析，能做到让合适的广告在合适的时间通过合适的渠道推送给最需要他的人，准确的智能化的广告推送在不影响用户体验的基础上又能提升网民对品牌和产品的好感度。

回报问题

如今日益成熟的抽样调查面临艰难的选择，原有的抽样设计难免误差失控，扩大样本数量无疑可以控制误差，导致费用的不断增加。

在大数据时代下，我们可以通过广告调度来不断优化广告投放产出比，这在AdTime分为同站调度和跨站调度。同站调度的意义是可以在投放产品广告时，进行针对性圈定；而当受众进入网站内容页，此时用户匹配度最高，用户停留时间最长，然后再投放活动广告，对人群进行有效牵引。这是同站调度的概念。

对于跨站调度，比如品牌在网站首页举行互动活动时，用户没有注册参加而转跳到其它网站时，我们可以更换产品诉求，进行追踪投放；而当用户进行注册之后，转跳到其它网站时，我们对受众进行新品推送，提升ROI。让每一次投放在最大程度上收获到最多的转化率。

大数据让网络广告活起来

面对这些难题，我们更需要的是一种更灵活的形式。

用户行为成就智能管道

互联网有传统媒体所没有的优势。每个人在网上都会留下痕迹，系统通过收集分析用户的互联网足迹，浏览的网页内容，就能找到用户的兴趣关注点，对用户进行细分管理。当用户再上网时，就可以根据用户的喜好，系统白动推送匹配的、相关度高的广告了。

电子商務的崛起让网络广告走向效果时代

随着电子商务产业的崛起，AdTime有了更多展示的机会。电商客户对广告效果的要求很直接，谁能够提高点击率，谁能够带来更大的ROI；而门户网站如今也开始重视人群的细分和定向，也逐渐放弃按天售卖广告位的销售模式，更多的尝试针对不同目标人群的需要，去推送更相关的广告内容，这就给了我们更多的机会，可以帮助门户网站对广告位进行优化。

大数据正改变营销模式

以今天最受关注的020为例，但020必须形成一个完美的闭环才能拥有足够大的未来预期，线上与线下的打通其实最难的一步便是用户层面的数据统一。这里面存在四个环节：①如何通过大数据判定，向网站导入精准有价值的流量；②再如何将价值用户引导至线下商户，并完成消费；③线下商户又如何把消费数据记录并提交至线上进行分析，沉淀出有效数据对用户特征进行判定。④从线上对不同特征的用户群体进行针对性个性化的服务，最终再次引入线下商户进行消费。

这是一个复杂的闭环，其中对数据的提炼和处理是最为重要的一个环节。大数据的出现将会是一个全新的局面，地面的数据也将归并到大数据的研究范畴，同时与互联网的数据进行统一打通，这将快速的建立起全新的营销格局。

4.分销营销副总岗位职责 篇四

直接上级：总经理分销分管副总岗位职责

直接下级：所分管的各部门经理

本职工作：负责所分管销售部门的营销管理，行使对公司产品在所有渠道网络营销过程中的管理权限，承担完成公司既定的销售计划、规划的重任。

一、职权：经总经理授权

1.协助总经理主持公司日常行政管理工作，直线领导分管销售部门的营销工作

2.审核分管销售部门的工作计划、产品方案、销售政策、市场投入、人员配置方案；审核各种管理制度、岗位职责、操作程序等

3.提名所分管销售部门人员的任免、奖惩。

4．代表公司签定有关销售的协议、合同、合约和处理有关事宜。

二、职责

1．协助总经理制定公司中长期发展规划和经营计划及实施；

2．协助总经理建立外部营销系统，维护一切与销售有关的厂方和社会关系；

3．协助总经理针对公司经营产品进行产品定位、消费者定位、价格定位、渠道定位、促销定位，制定产

品不同发展阶段的操作方案；负责新产品、新市场开发的全程筹备和执行；

4．在总经理领导下，负责公司内部营销管理体系的策划、运行、维护、监控、持续改进；

5．组织制（修）订公司各种管理制度、岗位职责、操作程序、并监督执行；杜绝和合理控制赊销货款，督促各部门货款回笼、保证公司资金流的良性循还；监控各部门的费用投入；

6．组织协调公司销售部门之间以及与财务、后勤、市场部的职能分工和协作；组织针对不同部门、不同

时期、不同岗位的业务技能和职业态度方面的培训，提高各销售部门的执行力、营销力和战斗力；推动员工综合素质的提高和企业文化建设；加强团队建设，强抓过程管理、时效管理，实施精细化运作规范化操作的现代营销模式；关心各部门经理的生活及思想动态，做好耐心细致的思想教育工作，杜绝经济犯罪的事件发生；

7．分别参与分管部门的每天晨会，审阅分管部门上缴的晨会记录；协助部门经理分析和解决重点、难点的问题；组织筹备各种定货会、庆典、文体活动；参与主持中层管理例会、管理评审会议、年终总结会议、全体员工大会；

8．积极开展市场调查、分析和预测；做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场竞品动态，调整产品的竞争策略；积极适时、合理有效地开辟新的终端网点，努力拓宽业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率、提升品牌形象；

9．负责督导各部门经理做好产品的售后服务工作，经常走访用户，及时协助处理好用户投诉，保证客户

满意，提高企业信誉；

10.每天晚上负责统计各分管部门当日各产品销售、回款情况，汇报到总经理处

11.每月7日前上交上月工作总结及下月计划

12、分管副总针对分管部门所产生的任何费用负领导责任，如因个人监管不力给公司造成损失，分管副

总承担损失的10%

13．按时、按质、按量完成总经理交办的其它工作。

安徽天韵商贸有限公司

5.地产营销副总工作总结 篇五

Rob Gelphman拥有市场营销学学士学位及传播学硕士学位。

信息化与数字化在不断地改变人们的生活, 数字家庭的概念应运而生, 家庭联网的时代正在到来。通过家庭网络连接各种信息终端, 为家庭提供集成的通信、娱乐、家电控制、安全防范、家居管理和信息服务等功能。目前家庭联网互联中较多采用以太网和无线Wi-Fi技术, 随着大屏幕及多屏数量的增加, 家庭有线互联的需求也迅速上升, 由于Wi-Fi无线传输受环境的影响以及穿墙能力等限制, 难以保证视频流的可靠传输。中国家庭网络市场还处于初级发展阶段。最佳及最有效的网络技术标准还有待决定。Mo CA作为一个相对较新的技术解决方案, 试图制定利用现有有线电视电缆作为家庭联网的标准, 在国际上受到关注, 在国内也渐渐为人们所了解。近期, 本刊专访了Mo CA联盟市场营销副总裁Rob Gelphman, 就有关Mo CA的一些问题进行了交流。

记者:目前来讲, 中国市场对于Mo CA的认知还有一定的陌生, 请简略介绍一下什么是Mo CA和Mo CA技术。

Rob Gelphman:Mo CA是同轴电缆多媒体联盟 (Multimedia over Coax Alliance) , 它是一个开放的行业联盟, 专门致力于开发和推广家庭视频传输技术。Mo CA成立于2004年1月, 成员包括全球宽带娱乐行业最知名的企业, 如Broadcom、Cisco、Cox、Comcast、DIRECTV、EchoStar、Entropic、Intel、Motorola、Verizon等。联盟约53位成员, 来自数字娱乐分销产业链的各个环节, 包括服务提供商、原始设备制造商、消费电子公司、中间件供货商和芯片供应商。

同轴电缆是视频传输的最佳介质, 因为它提供了无限制的带宽并且具有抗干扰性。无线连接容易遭受干扰和信号衰减, 不是高清视频的理想选择。Mo CA技术可使家庭用户能够利用其现有的同轴电缆架构作为网络系统, 将高质量数字多媒体内容和先进性能遍布其家中。

目前, 该联盟正在与付费电视运营商合作, 将Mo CA技术整合到运营商的网络当中, 以便用户可以在家里的任何地方都能够无间断地接收到高清视频。

记者:Mo CA技术的特点及要解决的问题是什么?

Rob Gelphman:Mo CA技术可以确保高清视频在家庭内获得可靠传输。随着人们随时随地观看视频的需求日益增长, 确保视频内容获得可靠和快速传输的需求也在不断上升。

Mo CA技术是一个开放的, 基于标准的技术, 它可以将建筑中原有的同轴电缆基础设施转换为双向通道, 通过家庭内部各处电缆传输数字视频内容, 并实现高容量以太网连接。它的优点在于:

*可在三个付费电视领域部署:有线、卫星和电信 (IPTV) 。

*提供多种内容流传输, 包括HDTV、3D、游戏和OTT。

*通过同轴电缆传输IP, 以实现家中设备互联。

*扩展Wi-Fi网络。

*包含在DLNA堆栈。

*包含在IEEE P1905.1标准。

Mo CA1.1:175的净吞吐量可达175Mpbs。

Mo CA2.0:400d净吞吐量可达400Mbps或800Mbps。

记者:都有哪些国家在使用Mo CA技术?Mo CA计划怎样切入中国市场?

Rob Gelphman:Mo CA技术适用于在家庭传输多流高清内容。应用场合包括无线网络延伸、游戏、多室数字视频录像机、OTT视频服务和多屏幕IP传送。

Mo CA技术在五大洲——北美、南美、欧洲、亚洲以及南非正在试验或部署。

我们的市场切入战略就是让付费电视运营商及其用户了解Mo CA技术的价值主张及经济效益。

记者:目前的家庭网络都有哪些选择?这些技术标准的特点是什么?与这些技术相比, Mo CA的技术优势是什么?

Rob Gelphman:目前可用的技术分为两类:有线技术和无线技术。

对于移动设备来说, Wi-Fi技术非常适合, 它适用于小家庭和公寓。但是, 这种技术易受干扰, 在使用厚建筑材料的建筑中效果不佳。

电力线是另一种选择, 该技术由家庭插电联盟 (HomePlug Powerline Alliance) 所提倡。每个家庭都会有电插座, 采用该技术的产品便于安装。但是, 电力线也有易受干扰的问题, 对于视频应用并不适合。

而基本上每个家庭都会安装同轴电缆。它起初是专门为视频应用设计的。Mo CA是同轴电缆技术无可争辩的领导者。但是, 还存在一个问题, 并不是每个房间都安装了同轴电缆插口。

以太网布线, 比如Cat5/6, 非常适合视频应用。但是, Cat5布线需要使用新型电缆。此外, 每当以太网规范升级时, 都需要铺设新电缆。

记者:您对目前中国家庭网络建设有何看法?您认为现今Mo CA进入中国市场主要存在哪些阻碍和困难, 如何推广此技术标准?

Rob Gelphman:特别是与美国相比, 中国家庭的面积相对较小。因此短期来说, 无线技术已经足够了。

其次, 每个家庭通常只能容纳一台高清电视, 因此电视联网目前尚不是一件非常紧迫的事情。此外, 家庭网络的概念还只是刚刚兴起。

我们认为, 对于Mo CA技术来说, 中国是一个潜力巨大的市场, 但是还需要一些时间。

Mo CA拥有充分的资源和持久力。我们可以耐心等待市场腾飞的那一天。我们将会继续与服务提供商合作, 与他们保持良好的沟通, 开发和设计出最符合运营商和消费者需求的家庭网络。

记者:目前Mo CA的发展重心是什么?Mo CA对于中国市场的目标是怎样的?

6.房地产公司副总经理岗位职责 篇六

1范围

本标准规定了上铁房地产公司副总经理（分管市场）的职责、工作内容与要求。

本标准适用于上铁房地产公司副总经理（分管市场）及相关工作岗位。

2、副总经理（市场开发）岗位职责

2.1负责公司市场开发工作。

2.2负责公司项目销售工作。

2.3协管公司工程技术管理工作。

2.4协管公司项目开发前期工作。

3、工作内容和要求：

3.1市场开发工作

3.1.1组织研究、拟定公司营销、市场开发方面的发展规划。

3.1.2组织拟订市场开发部管理的各种规定、制度。

3.1.3负责协调市场开发部与其他部门工作的协作关系。

3.1.4组织收集市场政策信息、项目进展情况，及时向总经理汇报。

3.2项目销售工作

3.2.1负责组织、推行、检查和落实相关销售统计工作及统计

基础核算的规范管理工作。

3.2.2负责协调各下属公司与总公司之间相关市场开发、销售等方面工作。

3.2.3负责协调公司与上级部门关于市场开发及销售的相关工作。

3.2.4根据公司下达的销售目标、回款任务，编制各种销售计划、目标责任和考核指标，并落实执行。

3.3工程技术工作

3.3.1协助推进公司各项目安全、质量、进度。

3.3.2对公司各项目方案设计、景观设计等提出合理化建议。

3.4协管公司项目开发前期工作

3.4.1对新项目的开发提出建议和意见。

3.4.2负责组织新项目的市场调研及可行性分析。

7.地产营销副总工作总结 篇七

子公司总经理都是与董事长十几年的朋友，而新营销副总A刚进公司，如果A不管不问，反正他们决定了事，这样可能没有什么冲突，关键是分公司总经理及营销负责人并不十分不专业，A担心项目营销的正常运行。

请各位共同探讨，在这种情况下，作为集团营销副总，A如何处理与子公司总经理以及子公司分管营销的负责人的关系？如何进行沟通运作？哪种方式会比较顺畅？ 这个怎么说呢...整个就是一个大矛盾 集团欲布控与监督下面子公司的营销工作 但下面子公司都若地方封疆大吏一般

即使有规定若干，往往到下面都是难以执行的 结合到我公司的具体情况与楼主分享一下

集团总部不设营销副总，设立营销管理中心，并列的还有工程造价中心等等机构若干 营销管理中心通过集团管理网控制下属子公司

我个人觉得这个机构不是职能机构，而是规范集团下属各子公司的业务操作 支持下属子公司的营销工作

营销管理中心定期走访下属子公司

平时日常就通过管理网操控，不必过多在乎营销工作的过程 毕竟中央考虑再全面，地方具体情况不一，实施抗性较大 所以具体工作可以放宽，让子公司们各显神通好了 但结果必须得严格审查，自己到底有多少斤两 这个作为中央首脑是必须清楚的

其实，自古以来，中央集权与地方分权的矛盾是恒久不变的

在我看来，中央对于过程中的操作最好是不计小节，放开了给下面做 但至于结果上的事，那就必须牢牢把握 楼主若实在苦恼就选个下下策

直接“派钦差大臣”，在子公司搞个营销总监什么的好了

夜深头晕，乱讲一通



这个问题 的确是恒久不变的，我同意上面的说法 中央想集权，地方想分权

营销方案不仅仅包括怎么做，还包括选用媒介 在中央，一方面无法确认当地哪些媒介好使用 另一方面也无法清楚这些媒介和地方是否有关系 个人认为，集团副总A不应该直接插手地方营销的事情

独立核算就已经确立了，分公司是独立的利润中心，甚至是独立的法人机构 从这一点说，他们自己会对自己的钱包负责的，A不需要太担心

不过放权和分权都不能太过极端 分权过分就是无政府主意

所以A需要对下面的大事和重要人物保持必要的关注 不能出大错，不能出结果不达标的事情

同时对某个具体的点，专业就要有专业的说服，而不是用权利去说服。。尤其不要一切推倒重来，分公司的人最厌恶这个。辛苦了半天，你来搞破坏。

一定要先尊重基层意见，看看是否具有合理性。

对于主观性非客观性的观点，大胆让下面的人去发挥吧。确凿的理性的客观的错误，一定要指正。

感觉两点要做好：一是权利，而是财务

1.以董事长或总经理的名义颁布新的管理制度，明确总公司与子公司之间的责任和义务，明确副总及总经理的责任和权利，并落实子公司责任人负责制，并定期向上汇报制度，放权不是不可以，关键是子公司的人需要拿出百分百的热情和责任心来处理问题。

2.财务的最终审核大权要收回总公司，如遇到明显存在问题的方案，那么就发给子公司责令其进一步修改，通过本手段在财务上控制子公司。

当然，这些动作肯定会出动子公司人的利益，但是从公司的整体角度出发，这样是有必要，否则，每个子公司的发展良莠不齐，就会破坏公司所有人及股东的权益。

可能下面会有抵触情绪，可能会有人辞职，但关键就看你这个副总怎么待人处事了

上面的兄弟说的挺好的,我再补充几点: 集团对于项目的把控需要具有整合和协调作用,山高皇帝远,确实很多时候不了解当地实际情况,如果事无巨细,则会引起决策的偏颇和地方的强烈反抗,得不偿失,我建议从以下几个方面考虑: 组建营销管理中心,直接对集团营销副总负责,将子公司的营销副总们统归到营销中心任虚职,人事权统归到总部，在项目任实职,保障营销系统的沟通性和统一性,也降低集团与子公司之间的矛盾关系,便于下达任务以及协调管控;由营销中心按照各地的实际情况报送年度任务指标,并分解到季度,结合集团整体的财务指标;各处不同按照当地水平分解任务,并且有各项目协商报送,同时集团统一管控,采用中央集权再参考民主的方式进行;对营销预算的把控,子公司对于项目营销费用的预算要统归到总部进行管理,避免发生由于费用超支但任务未完成,造成逼总部追加费用的现象;整合从品牌宣传的统一推广,从给子公司的营销费用中划出一部份,避免子公司为完成业绩而弱化品牌费用的情况;整合大众媒介,对能够实现整合的子公司进行大宗媒介统一采购的形式,即保障项目的统一,又降低媒介的价格;对营销系统的建设统收到总部,组织学习、培训、考察等，使子公司营销系统步调一致，不断增强进步的能力；

结合集团总部，对考核制度进行制定，不只对子公司的营销副总，并且对总经理进行评定，明确奖惩；

以上愚见，希望能够抛砖引玉；

管理本身就是一个矛盾的问题,上面几个说的都非常有道理：

第一：从一个企业管理的角度进行分析，总公司掌握的应该是一个公司营销总体战略，而分公司解决的是业务单元战略和职能战略的问题；换句话说，就是总公司的营销副总主要应该负责是从整体着眼，把握的是一个大的方向的问题，侧重点在于“做正确的事情”，而分公司的侧重点在于“把事情做正确”；因此总公司副总不应该直接参与到分公司营销推广的细节中去；要明确职责，这样才能避免交叉，提高管理的效能，避免不必要的内耗问题的出现； 第二：总部应该强化对于分公司的控制力，成立营销中心是一个不错的选择，万科等一些巨无霸的开发公司当前采用的都是这种模式，通过营销中心加强对于子公司，财务、人事任免、营销等等方面的控制；

第三：营销中心协调各分公司间资源的配置，包括媒体的集中采购，媒体资源配合个子公司的资源的分配（按照个子公司营销节点），可充分节约资源，发挥效能。先说这么多吧。

其实，为了一个员工去修改公司的章程、制度，鄙人以为大不妥！

必竞，一个公司能发展到“集团”，足已说明它的章程、制度应该是相当合适，甚至几近完美！

“好公司里多佣才”

这是目前大部分企业都应当面对的难题！……（不扯远了，言归正传）

这样的问题，不是很难的：

1、明升暗降

升“子公司总经理”（下称：B）的职务，让他在集团上班，不再管理子公司的业务，那样A就可以放心的去“干”了。

当然，此策略须与董事长协商好，让他亲自跟B说明。理由有很多，比方董事长对集团的某个环节很不放心，必须由老兄弟B来帮他把关，他才放心。这样一来，顺理成章！

2、业务调整

以集团拓展业务为名，成立新的事业部门。并且新的事业部门对于集团的发展有着相当重要意义（重不重要，你认为谁说的算？）。

因此，集团表现志在必得之势。而从目前整个集团分析，最能胜此大任的只有“老将”B。

类似的问题屡见不鲜，任一单位、任一企业貌似都要面对。而，如果连这样的小事，A都处理不了，那么，该走的人是A。建议趁早回家吃自己去吧。

从楼主发表的情况来看，该公司属于私营企业，实行项目公司负责制，项目公司里面，项目老总说了算，对项目公司的营销人员有直接的考核权力。集团也希望通过营销条线去管理，但是由于项目公司人员考核都在项目公司老总手上，集团营销条线对项目公司的营销条线人员的影响有限，谁决定工资就听谁的。这种既实行项目制管理，但项目人员整体水平不高，集团老总不放心，同时实行集团营销条线的矩阵管理，实际上集团老总的意思希望项目公司以利润为中心，集团公司能从专业上予以支持。集团营销副总就是在这个基础上诞生的。

现在这位营销副总要弄清楚一个问题：集团是将营销下放，实行项目负责制，集团没有决策权只是专业支持、检查、指导呢？还是将营销条线归集团管理，项目公司只是销售执行，实行矩阵式的管理。

解决方法一：项目负责制，也就是项目老总说了算。这种情况项目老总因为对项目利润、销售进度、工程进度负责，所以营销的主体在项目公司，集团只是销售信息的统计、营销合同的监控、营销方案的支持、检查、指导，以及对项目公司营销情况的评估，每个月应有定期的评估检查分析报告和整改报告。集团营销副总的主要职责就是制定相关的营销制度流程进行作业规范，对项目公司的营销方案进行评估建议、跟踪、检查，提出整改报告，另外对营销费用、营销目标的执行情况、营销合同、销售信息、销售作业情况进行评估分析、以及专业的支持指导建议，帮助项目公司完成预定的财务目标。这个时候，营销副总就是一个教练，营销教练，同时也有点类似于消防员，要训练一批专业队伍。项目公司营销出了问题，如果营销副总没有指导或者没有提出意见，也就是不专业看不出问题的话，就是营销副总的问题了，看出问题并提出了指导意见，但项目公司没有整改，项目公司的责任。这方面，还有一个突破口，那就是品牌客服，这方面没有下放，从这方面进行管理，也能起到较好的作用。

解决方法二：营销在集团，不下放，集团营销副总对项目公司营销人员有直接的考核权，项目公司销售执行。当然这样争得集团老板的同意。这种情况下，集团营销副总主要是从营销方案的审核、营销合同的审批、营销费用的控制、营销人员的安排、营销目标的考核、营销工作评估等方面进行管理，这样的话，集团营销副总的压力也很大，需要和项目公司老总进行经常性的沟通，解决不了上到集团层面进行讨论。但往往面临着一个问题：就是自己既是裁判，同时也是运动员，谁对你进行考核，集团老板吗，呵呵，自己压力真的很大啊。最重要的是获得集团老板的支持，展示自己的专业度，对项目的销售起到较大的作用，不然的话，就要走人了。

现在很多民营企业都面临着这个问题，项目公司老总负责项目，但专业度不够，需要集团的专业支持，集团条线因为考核的原因，无法真正实现对项目公司的专业支持。未来的发展趋势是，项目公司将越来越专业，成为利润中心，集团成为品牌、战略管理中心。不过成功的房企没有几家把营销下放的。

在这样转型的企业，楼主受委屈了

本人以前从事过类似的工作，也有过相同的工作环境。这个问题是现阶段中国房地产多数发展商成长的阶段。作为我们经理人来说，怎样读懂这个阶段，怎样顺应这个阶段，发挥自己的价值是十分重要的。我从我个人的观点说说：

1、还是应该站在自己的角度去思考这个问题，上面兄弟提出了改革公司的一些制度或者架构，这是有想法的。但实施起来却是不现实的。因为一个公司的架构不是随意好改变的，再加之开发公司人际关系复杂，就更加难以实施。

2、营销副总，也是刚刚进去。凭什么整个集团公司的营销权就直接交给你。就算你有这个能力，那你对公司的文化、老板的意向、甚至忠诚度都是需要一段时间去经历的。我建议：

1、多去跟项目公司总经理去沟通，了解每个项目的进展，还有他们项目公司营销的难点和面临的困难在那里。

2、根据不同的项目、开发的不同阶段需要解决的不同难点，去应对。

3、逐步去理清，开发前期、筹备期、销售期、尾盘期、滞销期的工作流程。派驻不同的人去解决相应的问题。

4、同时，更重要的是要体现自我的价值，因为我们都知道，一般的项目营销管理人员更注重的是营销执行而不是营销策划和营销诊断、营销分析。所以在前期的营销定位、滞销期的营销诊断上更应该体现集团的技术力量。

以上是我简单的想法，仅供交流。

短期：根基扎稳，总公司派驻营销专员协助子公司处理常规事宜

中长期：体制改革，借集中培训之名主力策划人员调回总公司，实施间区域间同级别换岗制度，然后逐步实现财务以及主力策划人员公司总部垂直管理

一＼到财务部了解集团与分公司的结构关系 股份公司？还是合资公司？还是合作公司？

二＼到财务部和行政部了解项目子公司总经理有无股份以及授权范围． 三＼到人事部了解即将成为你下属的人．

四＼自己充电，进修一些企业管理知识，多去企管部学习学习． 五＼请董事长给你一些中肯的建议．一切听指挥嘛

六＼根据董事长和集团总经理指示，和子公司项目总经理再坦白交流．

呵呵，朋友需要在企业管理方面多充电哦，恭喜上任

以我在以前公司的经历说下看法

1、一个方案的撰写，审定，实施要分费用分层审核，比如说8万以上的必须经过集团批准，8万以下的由分公司审核，只需报备集团（涉及到企业品牌及资源整合的必须经过集团）。这样做的好处是灵活性与把控性的结合。但前提是董事长要颁布这样的制度。

2、副总一定要虚心，多去分公司，首先解决一些切实的实际问题，比如给分公司增派人手，提供设备，平时的活动什么的都去帮忙，这些都是建立感情与了解情况的最好途径，一回生二回熟，自然以后的工作就好开展了。

3、经常邀请分公司领导参加一些高级培训和参观，让他们感觉到自己是欠缺的，是需要学习的，而不是抱着跟了大老板多年的资历过活。

4、在处理和分公司的矛盾时，必要的话要和大老板沟通后实施。

集团公司组织机构较为庞大，之间的关系较为复杂，但在此情况之下，各个部门、各级管理人员必须分清各自的权利、责任，并赢得自己的荣誉，各司其责方能使公司良好的发展。但着三个字说起来简单，做起来又谈何容易！

对于贵集团的情况，谈些浅见：

一、因为“子公司分布全国各地，且均是独立核算，”，应该实行“项目负责制”。首先子公司的情况总公司很难了解的十分清楚，各地各项目有不同的市场行情与政策，子公司又是独立核算，应该下放相应的“权”，实现自己的“利”；其次子公司有较全的营销机构，要负起相应的“责”，毕竟一线的管理都是由他们直接操作的，如果在营销上出现问题，是难辞其咎的。

二、对于“集团营销策划部门撰写营销方案”这点是有些疑问的。总公司的营销部门绝对没有当地的对自己项目情况与当地市场情况更了解；初步的营销方案还是应该由子该公司来完成，由总公司进行监督审核。

因此，营销副总的“权责利”也就清晰起来，他的“权”就是监督审核。当然集团公司对于子公司的权利是一定要下放的，但下放的多少都不会一样，如果集团对于子公司监管的较严，营销副总监督审核的范围就会比较大，可能包含项目的定价涨价、项目的销控、折扣，项目的活动方案、项目各月的广告费用的计划、回款的计划等等，并对于各项上报的方案给予意见。

他的“责”应该与子公司产生连带效应。既然审核了子公司的营销方案，项目的成败与其就有一定的关系。当然然子公司方面对于集团的意见可以进行反馈，既然是“项目负责制”，对于与集团的不同意见，可以立下“军令状”，担起全部责任。

说到“利”，应该讲集团的营销副总与每一个子公司都有着直接的关系，这样看这位营销副总也够累的，是否在自己集团营销部也设立“项目负责制”呢，即面对一个（或几个，看到底有多少子公司了）子公司设一个营销经理，让营销经理直接对接子公司营销部，这样分工会更加清晰，营销经理可以经常到子公司出差，了解具体的市场情况（副总如果全国各地到处跑，会累死的），副总又可以上升一步遥控全局，与子公司的老总摩擦没有那么直接了。

最后，在程序上还是集团发布相应的文件，各人的“权责利”清楚了，按此逐步建立完善的制度，包括上报流程、审核流程、集团营销部及子公司的绩效考核制度，相信工作会很顺利的开展。

根据您的阐述“集团规定，集团营销策划部门是撰写营销方案，并对集团各子公司开发的项目有关营销方案及策略进行监督审核的部门”，而您认为监督审核权根本无法行驶，这是您的主要困惑。

个人觉得，首先是找准自己的定位，作为集团公司的营销副总，进行营销战略规划本是应有之意，由分公司各自执行，营销副总进行监督审核也是对分公司执行总公司战略规划的一种监督和审核，只要大的方向没问题，分公司采用何种战术都不要束之过紧。即使分公司在执行中有偏差，你也只有建议权而无执行权，只要你按规定的程序履行了你的职责，即使分公司不采纳也不能算你的失职。

另外，总公司的人也不能运筹帷幄之中而决胜千里之外，毕竟销售一线的同志更了解当地市场，更有发言权，你只是从专业的角度提供专业意见和建议，所以还是应该多去和分公司总经理以及项目营销人员去沟通，了解每个项目的进展，营销的难点和面临的困难在那里，从更专业更更高的层次上提出意见和建议，相信他们会信服的。

还有，根据我司的经验，总公司的营销管理队伍一般是抽调人员驻场，直接指导项目营销，并直接受总公司营销副总的领导。

当然，总公司和项目公司的矛盾总不可避免，但是谁对项目的销售额负责，谁就有最终决策权。既然贵司是项目独立核算、独立对销售额负责，那我就奉劝你甘当协助者的角色吧，但是要做一个更高层次更专业的协助者。

以上是我简单的想法，仅供交流。营销部门的几个职能：

定位：集团为主，地方协助调查，提供建议 执行：集团审核过程，地方自行决策

日常销售：集团输出制度、流程，地方制定细则 媒体采购：预算管理，绩效评估 市场研究：集团为主，地方辅助

其实我认为关键在总公司的董事长怎么处理了。

我要是那个销售总监就必须要把现在所出现的情况完完全全的反应给他。

反正我也是一个目的。想把关系搞好，把公司的业务管理好。一切是为了公司的利益 如果老板很开通的话。那就让他放权。和提前和他的分公司经理沟通好。如果老板碍于面子，那没办法干下去了。

项目负责制，也就是项目老总说了算。这种情况项目老总因为对项目利润、销售进度、工程进度负责，所以营销的主体在项目公司，集团只是销售信息的统计、营销合同的监控、营销方案的支持、检查、指导，以及对项目公司营销情况的评估，每个月应有定期的评估检查分析报告和整改报告。集团营销副总的主要职责就是制定相关的营销制度流程进行作业规范，对项目公司的营销方案进行评估建议、跟踪、检查，提出整改报告，另外对营销费用、营销目标的执行情况、营销合同、销售信息、销售作业情况进行评估分析、以及专业的支持指导建议，帮助项目公司完成预定的财务目标。这个时候，营销副总就是一个教练，营销教练，同时也有点类似于消防员，要训练一批专业队伍。项目公司营销出了问题，如果营销副总没有指导或者没有提出意见，也就是不专业看不出问题的话，就是营销副总的问题了，看出问题并提出了指导意见，但项目公司没有整改，项目公司的责任。这方面，还有一个突破口，那就是品牌客服，这方面没有下放，从这方面进行管理，也能起到较好的作用。

营销在集团，不下放，集团营销副总对项目公司营销人员有直接的考核权，项目公司销售执行。当然这样争得集团老板的同意。这种情况下，集团营销副总主要是从营销方案的审核、营销合同的审批、营销费用的控制、营销人员的安排、营销目标的考核、营销工作评估等方面进行管理，这样的话，集团营销副总的压力也很大，需要和项目公司老总进行经常性的沟通，解决不了上到集团层面进行讨论。但往往面临着一个问题：就是自己既是裁判，同时也是运动员，谁对你进行考核，集团老板吗，呵呵，自己压力真的很大啊。最重要的是获得集团老板的支持，展示自己的专业度，对项目的销售起到较大的作用，不然的话，就要走人了。)

我个人认为：是不是你们集团公司董事长需要搞一个从企业管理角度出发搞战略企划了，这个是不需要策划专业人士，需要的是专业管理人士来任此职，所以建议朋友赶快充电补充完善这方面的内容．比如和万科或者是我这样的朋友聊聊之类，嘿嘿

分公司是建议权,决策权在总部.分公司是前台,总公司是后台.营销方案的审核最终权是市场

你需要找个机会 找一个子公司，他们方案明显有问题的，你也做一个，同时报出来

当然采用他们那个，市场检验不理想再采用你们这个，那就体现出你们实力了，本帖热门回复

方法1：

跟董事长谈一下这个问题

弊端：容易引起部分分公司老总的不满

方法2：

经常下去巡查，每个分公司配备一位营销经理，注意抓大放小

方法3：

在总部制定一系列的规章制度、方式方法包含文件审批制度、审批流程等

本来分公司就山高皇帝远，在加上分公司的总经理的资历都很老，即使营销副总在有一定的能力和管理水平，管理起来也是一件难事．

营销管理中心成立：监察部：市场监察＼财务监察．以集团总公司董事长的名义成立，名义是董事长直接管理监察部各项管理工作，但实际上是由营销副总全权操控．市场监察主要出差去对分公司进行检查和规范指导（政策的执行＼员工的工作情况＼等等）

财务监察和市场监察一起进分公司．财务监察主要对分公司的公款和各项财务报表进行审核．跟据市场监察查的各项问题进行审核．

但市场监察和财务监察对总公司的各项规章制度＼政策一定要相当的熟悉．上岗头三个月就是研究公司的各项方针政策．然后进行考核． 市场监察和财务监察就是董事长的眼睛和耳朵，是卿差大人．有问题可以直接汇报董事长然后在由营销副总拿出处理办法． 就简单说这些．可能有偏差

1、A必须理清目前集团和子公司的事权划分

2、合理划分集团营销部门和子公司的职能范围，建立合理分工、协调统一的管理体制

3、实行项目负责制，但要合理明确子公司财务支出权限和人事罢免权限

4、集团营销部门应着重于对子公司营销能力的提示和监控

5、建立电子报表系统，要求各子公司对核心数据进行日报

要下班了，就先说这5点吧

仅供参考，若感到还有点道理，还请赏几个币

听起来，楼主的官衔还不小。理论上，您的职责还挺多。自以为，价值还挺大。细想想，还挺迷茫……

呵呵，实际上你没有必要烦恼。因为…………

1.你就是一个虚职，很多公司都这样；

2.你很难插手地方的营销，因为你不了解情况，你的发言会被人家认为无知； 3.你就是个汇报专员而已，把地方的情况给董事长一说就得了。认清你的位置，就别瞎想了

自古以来中央集权，地方分权这种现象就一直存在。从案例来讲，A要制约（调控）分公司相关业务开展，这要一系列动作，而不是一个或若干个单独动作。而且，这一系列动作要环环相扣，要做到行云流水！我个人认为，A暂时不要在控制上入手，具体步骤如下：

1.先找平衡。或者所谓的和谐期，在这期间，A先生在和谐的气氛下掌握各子公司的相关情况，优点在哪里，缺陷在哪里，做到心中有数，同时，理清人脉关系.2.再找差异。等A先生理清人脉关系后，取大同，存小异，对付一个敌人总比对付一群要简单的多。在这期间，A先生找大朋友，数小敌人。3.逐步下手。（这个我就不多说了，下手要狠，但理由也要足够充分。随便胡说几句，请A 先生参考！

楼主是李战洪老师吗？如果是你，金科那趟水，你要小心点趟哟。江湖险恶，一路走好

此案例在现实很多民营企业中存在.新上任的副总一定揣摩老总的意思,和老总保持一致甚至做老总的枪手你才可以稳固你的副老总位置.放权给你信任你..你们公司的情况看来,对分公司的考核一般是形式.你可以找个关系相对薄弱,业绩较差的分公司,做为实验区.做出可让老总信服的管理模式,在经过老总同意,最好有老总提出在各分公司推行.1.首先取得董事长的支持因为民营企业往往是董事长非常强势且董事长的意思很容易被执行

2.个项目派驻营销策划专员配合项目工作。营销策划专员的工资在分公司发放。考核以营销策划中心为主

3.营销副总去各个项目考察 以自己的主业水平征服个项目管理人员 4.针对效益不好的项目制定专案 给各位管理层下马威

楼主的问题以前我们公司也遇到过!公司的组织架构不明晰,职能模块描述不清楚,再加上“将在外,军令有所不受!”这就使得项目公司或区域总经理更加持权自大.我公司当初为此还找过专业的咨询顾问公司梳理，据说是给万科梳理组织流程和架构的。于是公司将之前的营销管理中心分离，将其分为投资策划部和销售管理部。投资策划部负责整个集团公司的所有区域项目前期定位和产品设计。

而销售管理部的总经理就相当A的角色，负责协助投资策划部的工作和整合资源，给子公司的项目做宏观战略和销售指标的制定。

至于子公司的销售策略什么的可以在投资策划部给出的基础上修改，报提。这样关于销售策划方面的分歧就不是个人与个人之间的矛盾，而是分项目和总公司部门之间的沟通问题。组织层面一旦大化到管理层，就相对好妥协些。总比组织内部矛盾好解决！

更何况子公司也不可能和总公司一个部门对着干！除非不想干了！

呵呵！不知楼主如何认为？

本人以前从事过类似的工作，也有过相同的工作环境。这个问题是现阶段中国房地产多数发展商成长的阶段。作为我们经理人来说，怎样读懂这个阶段，怎样顺应这个阶段，发挥自己的价值是十分重要的。我从我个人的观点说说：

1、还是应该站在自己的角度去思考这个问题，上面兄弟提出了改革公司的一些制度或者架构，这是有想法的。但实施起来却是不现实的。因为一个公司的架构不是随意好改变的，再加之开发公司人际关系复杂，就更加难以实施。

2、营销副总，也是刚刚进去。凭什么整个集团公司的营销权就直接交给你。就算你有这个能力，那你对公司的文化、老板的意向、甚至忠诚度都是需要一段时间去经历的。我建议：

1、多去跟项目公司总经理去沟通，了解每个项目的进展，还有他们项目公司营销的难点和面临的困难在那里。中国地产黄埔军校，藏龙卧虎，海量免费资料，实操为要，思想交锋，广拓人脉，商机无限。

2、根据不同的项目、开发的不同阶段需要解决的不同难点，去应对。

中国地产黄埔军校，藏龙卧虎，海量免费资料，实操为要，思想交锋，广拓人脉，商机无限。

3、逐步去理清，开发前期、筹备期、销售期、尾盘期、滞销期的工作流程。派驻不同的人去解决相应的问题。

+同时，更重要的是要体现自我的价值，因为我们都知道，一般的项目营销管理人员更注重的是营销执行而不是营销策划和营销诊断、营销分析。所以在前期的营销定位、滞销期的营销诊断上更应该体现集团的技术力量。

需要考虑的问题点：

１．新聘职业经理人与创业子弟兵的矛盾，总部内阁大臣与外地的封疆大吏的矛盾？ ２．老板的领导管理风格及对营销管理的重视程度？ ３．各地的营销管理水平与人员素质？

４．总部营销中心的专业职能线建设与定位（个人建议，项目运作放到各项目或各项目公司区域，而集团公司品牌运作，销售管理工作．客户服务工作等放到总部）； ５．集团总部的定位与各子公司或各区域公司的权责管理体系与管控模式，理制度，建流程，定表单等；

６．先服务（如培训）后管理，管理也是偏于战略型，不做保姆，而做老师，我个人认为，针对目前这个事件，解决起来要分几步走：

一、出入职在深刻了解公司情况及浅规则的情况下，对总部（您所在总公司）营销工作进行整体梳理，制定规范操作流程（包括财务审批、人员任用、报告及提案审批、核准流程、规范报告，模版）等系列工作。

二、建议集团实行区域管控体系，财务、人力、营销管理等，加强总部集权程度

三、强有力的执行力推动整体规范流程的执行。

四、区域公司推广。

8.副总工作总结精选 篇八

下，在子公司班子成员的帮助和广大员工的支持下，认真学习，解放思想，与时俱进，努力完成各项工作任务。

一、加强理论学习，不断提高综合素养

本人能够深入学习邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观，坚持学在深处、谋在新处、干在实处。始终与党中央和上级党委保持高度一致，具有较高的政治觉悟和政治敏锐性。一是认真学习政治理论，学习了《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议》、《中国共产党第十七届中央委员会第五次全体会议公报》等领导干部读本和有关法律法规，通过理论学习，不断拓展视野和全局观。二是认真学习业务知识，多次参加省、市和局组织的各类培训活动，积极利用学习成果指导生产实践，做到学以致用、理论联系实际，更好地解决生产工作中面临的实际问题。

二、摆正自身位置，营造良好的工作氛围

俗话说“人心齐、泰山移”，领导班子的团结，能使领导集体的核心作用得到充发发挥。作为单位行政副职，当好一把手的参谋和帮手很重要。在一把手的总领下，分管领导各负其责，班子成员之间相互支持、相互帮助。工作中注意做到相互支持不争权，主动工作不越位，密切配合不拆台，相互交心通气，统一认识，化解思想矛盾，做到大事讲原则，小事讲风格，坚持集体领导，民主决策，增强领导班子讲正气、稳大局、谋发展的凝聚力，树立了团结、创新、扎实的领导班子形象。既对分管工作负责，又做好上下的沟通联系，使上下形成了整体力量。

三、加强党性修养，提高政治思想和道德品质

按照科学发展观的要求，不断加强对党的基本理论、基本知识和路线、方针、政策的学习，不断加强党性修养。牢记党的根本宗旨，服从党的领导，坚持党的纪律和原则，带头执行党章、准则和党内监督条例。遵守国家法律、法规，执行组织的决议决定，有令必行，有禁必止，有行必果。加强了市场经济知识、现代管理知识的学习，采取读书看报浏览网页等日常自学和向有经验的同志具体实践学的方式，丰富自己在这方面的欠缺，增强自身的大局意识、责任意识、服务意识，尽量在工作中不走或少走弯路，努力为全面提振地质雄风、实现地勘经济又好又快发展作出自己应有的贡献。

四、注重廉政建设，牢记宗旨意识

本人始终能够以共产党员的标准来严格要求自己，自觉遵守党员领导干部廉洁自律的各项规定，牢固构筑起拒腐防变的思想防线，处处严格约束自己，常修为政之德，常思贪欲之害，常怀律己之心，克己奉公，勤勉履职，清清白白、平平实实地工作生活，没有违反领导干部廉洁自律规定的情况。在工作中虚心听取群众意见，注重调查研究，积极为普通员工排忧解难。从不回避问题和矛盾，办事公正、民主，以诚待人，以德服人，以情感人。淡薄名利，忠于职守，带头执行纪律、制度，坚守工作岗位，积极完成各项工作任务，较好地树立了党员形象。

五、立足本职岗位，努力完成各项工作

20XX年上半年，我担任地勘集团地质调查事业部副总经理，负责事业部项目成本核算、工会工作，协助分管理事业部的生产安全工作;下半年，随着子公司的成立和正式运行，本人担任基础地质公司副总经理，负责生产安全工作、工会工作。

1.生产方面。主要是负责项目部的组建和项目的实施。全年组织实施的项目主要有伏牛山铜矿普查、青龙山铅锌多金属矿普查、铜子山铜多金属矿普查、曹王村铜金矿普查、九华山东部铜矿普查、田祖庙、利国危机矿山、栖霞山危机矿山等基金项目和危机矿山项目，还组织实施了沪宁铁路压覆矿报告编制、栖霞山铅锌矿核实报告编制等商业项目。项目的有序组织和顺利实施，为单位的健康发展奠定了坚实的经济基础，同时也培养和锻炼了一大批年轻的技术人员，为单位的提升提供了人才储备。

2.安全方面。严格落实各项管理制度，加大对员工特别是新进员工的安全教育，组织管理人员参加了省、市安监局举办的安全培训和复训，修改完善了单位《重大事故应急救援预案》，结合安全生产月“安全发展，预防为主”的主题活动，进一步督促大家牢固树立安全意识，提高安全技能，加强安全生产，并通过专项检查、隐患检查和对项目部定期不定期的安全生产检查，及时消除安全隐患，保证了全年安全生产无事故发生。

3.工会工作。在上级工会和单位领导的支持下，积极组织会员参加局和地勘集团举办的各类活动，如地勘集团第二届职工运动会、八十分比赛、职工卡拉ok比赛等。日常工作、生活中，加强与员工的沟通，了解员工的实际困

难并给予切实的帮助。五一、十一、元旦等重大节假日，及时给坚持在野外一线的员工送去节日的慰问。

4.项目成本核算工作。对项目生产成本进行严格管理，合理控制，减少不必要的开支，加强节约，一方面保证了单位的合理收入，另一方面维护了项目成员的合法权益，维护了员工队伍的稳定。

六、存在的不足

一年来，虽然做了一些工作，取得了一些成绩，但还存在着许多不足：学习不够系统深入，管理能力还需加强，特别是市场开拓能力还有待进一步提高。企业的发展离不开市场的检验，特别是正走在企业化改制进程中的地勘单位，更需要到市场经济的汪洋中去搏击风浪。目前看，我们搏击风浪的能力还不强，承受挫折和打击的基础还很薄弱。需要在今后的工作不断加强市场开拓能力，加大市场开拓力度，为企业的长久发展提供保障。

9.公司副总年终工作总结 篇九

在任药监神池分局局长的工作实践中，我十分注重两个方面的`学习，一方面丝毫不放松对马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观，深刻领会其精神实质，用“三个代表”重要思想统领药监的各项工作，努力做实践“三个代表”重要思想的模范，处处以一个党员的标准严格要求自己;另一方面加强对政策法规、业务知识的学习，注重政策理论水平和业务水平的提高，多次反复学习了党的十六大文件、十六届三中和四中全会的内容，以及药品管理的法律法规、《行政许可法》、《行政处罚法》、《行政复议法》、《行政诉讼法》和《国家公务员管理暂行条例》等有关知识。通过学习和实践运用，大大提高了自己的政策理论水平，提高了工作效率。与此同时还不断向先进人物学习，向周围的同志们学习，学习他们工作中的好经验、好做法，为我所用。

二、身体力行，作好“领头羊”

近三年的领导工作，我深深地体会到：要搞好工作，队伍一定要有凝聚力，团结才能有力量，工作才能见成效。基于这一认识，作为分局的负责人，我的做法是：身体力行、发扬民主，密切干群关系。自己是领导，言行举止、待人对事都直接影响着周围的同事。实际工作中，从我做起，自觉遵守各项规章制度，廉洁自律、依法行政。要求下级作到的自己首先作到，要求别人不做的自己首先不做，严以律己，宽以待人，作以身作则的表率;充分发扬民主，坚决杜绝一个人说了算，用人之长，充分调动他们的积极因素，发挥他们的聪明才智;晓之以理、动之以情地指出他们的缺点和不足。当工作中发生失误和遇到挫折时，主动承担责任，积极寻求解决办法，决不推卸责任。通过努力，在单位内部形成了良好的民主气氛和工作环境，大家心往一处想，劲往一处使，形成了工作上的合力，圆满完成了上级交给的一项又一项的任务。

三、尽职尽责，作好本职工作

我始终把让辖区内老百姓用上安全有效的放心药作为工作的宗旨，牢固树立“大监管”观念。在省、市药监局的正确领导下，自觉接受地方党委、政府的领导，主动向地方党委、政府汇报工作情况，取得了当地党委、政府和有关部门的支持和协助，顺利地开展了各项工作。首先从调查研究入手，深入分析药品市场的基本情况，掌握第一手资料，根据实际情况确立工作重点，把药监工作从四个方面来抓：

1、下大力气规范和整顿药品市场秩序。

2、构建县、乡、村三级药品监管网络，提升监管能力。

3、加快农村药品供应网络建设。

4、加大对制售假劣药品等违法犯罪活动的打击力度,全力实施药品放心工程。

，分局共出动执法人员897人次，检查药械经营使用单位和个人334家次，全年累计查处案件19起，撤案2起，结案17起，其中万元以上案件2起。查获假劣药品114种218批次，案件标值3.万元，上缴财政罚没款3.11万元、取缔非法经营使用药械9户，责令117户次涉药单位限期整改。经过不懈的努力，目前辖区内药品市场秩序已日趋规范，“两网”建设工作也取得了比较好的成绩。

综上所述，自己任职以来讲学习、讲政治、讲正气，各项工作都取得了一定的成绩，自身素质也得到了提高。

10.公司常务副总个人工作总结 篇十

一、围绕企业经营发展目标，完善各种机制，向管理要效益。

1、有幸参与 集团年初第一次高层领导会议，深刻理解了 2011年集团管理年的 精髓，并 有幸能在理解的基础上贯彻落实。

2、建立了总经理办公例会及部门和分（子）公司的周例会汇报制度。

3、根据集团发展需要，重新明确了各部门及分（子）公司的职责范围。合理分配和协调各个部门之间工作，明确各部门职责，杜绝部门间“扯皮”现象。

11.地产营销副总工作总结 篇十一

人字第（20140303001）号文件

关于集团营销副总经理人事任命的通知

集团各公司：

根据集团经营管理及发展需要，为确保集团营销管理工作的顺利展开，实现集团经营目标，经集团管理层研究决定：任命 先生为集团营销副总经理,对集团董事长负责，执行董事长下达的各项工作任务。

集团营销副总经理主要工作职责：

1． 负责集团整个营销团队的管理（包含工程销售中心、直营管理中心、佛山营销中心）。安排、检查、协调所辖各部门人员的工作；组织分辖部门采用多种营销手段开展市场工作；对员工业务技能进行培训，提高营销团队的整体战斗力；确保各项工作的顺利开展。2． 根据集团年度经营目标，组织制订集团营销组合策略和营销计划。清晰、科学、合理分解年度指标；组织编制集团营销管理系统制度，完善集团营销管理体系。监督、检查各项制度的执行，确保营销各部门管理的有序进行。3．定期对市场营销环境、目标、计划、业务活动进行核查分析，及时调整营销策略和计划，确保完成各项目标。

上述任命决定自发布之日起即开始执行。

特此通告！

*****集团有限公司 2014年3月3日

主题词：集团 人事任命 通知

抄送： 集团各公司（存档1份）印发1份