研发项目运营管理办法

研发项目运营管理办法（10篇）

1.研发项目运营管理办法 篇一

研发项目管理

深圳,上海,北京开课；课程时长：2天 ；详细会务信息请登陆森涛培训网查看

适合对象：

企业CEO/总经理、企业中高层管理、研发总监、总工、总工办、技术部门经理、主管、项目经理、技术骨干、项目管理工程师、QA等。课程背景

在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为企业提供具体的解决思路和应对措施。

① 在产品开发过程中，时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出引导学员找到答案。

② 企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。

③ 项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？

④ 公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI的认证，也建立了一套产品开发流程，但是在具体执行过程中，却完全走样；不同的项目都走这个流程，也非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？

⑤ 大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？

⑥ 项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？ ⑦ “计划总是没有变化快”，计划总是失控，管理人员感觉项目过程简直就是一个黑盒子，如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。⑧ „„ 培训收益

① 掌握“又好又快”的开发产品的主要手段，深刻认识产品开发进度缓慢、质量不佳的主要问题，了解业界研发项目管理的成功做法。

② 掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。

③ 通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。

④ 通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。

⑤ 通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。⑥ 了解跨部门协作不畅是造成产品开发进度延期的主要原因之一，通过建立或优化跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制，形成高效的跨部门协作机制，掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法，掌握建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制的要点和业界最佳实践经验。

⑦ 掌握如何通过良好的项目计划和监控加快项目进度，掌握任务分解、各项任务计划衔接、项目风险管理、项目问题沟通和处理、项目监控等各项实战技能，提高产品开发项目管理人员推动项目运作的能力。

⑧ 掌握如何通过技术评审和产品测试尽早发现问题、解决问题，掌握产品开发各个阶段应评审哪些内容，掌握产品测试过程以及如何组织产品测试工作。讲师资历

Tom 秦老师：产品管理实战派专家

◆ 专业背景：

十多年产品开发管理实践，在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间，从一线的研发工程师做起，做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师，曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备，技术等级被国家鉴定为“填补国内空白”。后来作为公司最年轻的产品经理，带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获得“2008年国际IDF设计金奖”。

离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作，目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发（IPD）、市场管理与产品规划（MM）、研发项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面，具有很强的管理经验，咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。

◆ 业务擅长：

1、矩阵式研发管理变革，如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织；研发项目管理的困难处理，项目经理的素质模型，产品开发过程中的各种问题处理（市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制）等。

2、市场管理与产品规划管理，如何理解行业市场并进行市场细分，再到组合分析和产品线业务规划；需求的收集、验证、分解与分配，产品经理的培养，根据初步市场需求如何策划一款全新的产品，如何设计产品规划流程并做产品的路标规划，竞品解剖与分析；

◆ 培训经验：

曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包括以下企业：

中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯等国内优秀企业。

Johnson 刘老师：：高级讲师，首席顾问，复旦大学硕士 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

◆ 职业背景： 历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职，共20年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。

◆ 培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等„„

◆ 咨询背景：主持和参与多家企业管理咨询项目，包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）、等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。课程大纲 研发项目管理概述

本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容；理解做好项目管理的关键因素及成功做法。

1.1 什么是项目？项目的特征？

1.2 什么是管理？管理工作与技术工作的主要差别

1.3 项目管理知识体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域 1.4 研发项目管理的特点？

1.5 研发项目管理面临的重大挑战

1.6 案例研讨：K公司产品开发项目失败的原因分析

通过案例分析，引导学员分析并理解产品开发项目成功的关键因素 

项目目标不明确 

需求分析不充分



项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足 

项目控制不力，阶段控制不严格 

跨部门协作不畅 

资源配备没有保障 

产品测试不充分 

技术评审流于形式 

缺乏严格的物料认证 

设计变更随意性大 „„ 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

1.7 成功研发项目管理的先进做法： 

建立跨部门产品开发流程



建立跨部门产品开发项目团队运作机制 

充分的产品需求分析 

制定完善的项目计划 

适当的项目监控 

良好的项目风险管理



严格的项目质量管理：技术评审、产品测试管理 „„

1.8 研发项目管理还必须进行系统性的考虑 项目启动

本章节学习目标：掌握项目启动的管理方法，如何申请项目项目资源，如何确定项目范围，以及项目启动会议的相关管理技巧。2.1 项目启动的标志

2.2 如何获得项目人力资源——人力资源申请表 2.3 项目目标的确定

2.3.1 项目目标的来源——并不是团队讨论得出的 2.3.2 目标的传递方式——上传下达

2.3.3 目标的分解方式——项目目标转化为指标 2.4 项目范围的确定

2.5 如何开好项目启动会——会议管理技巧 2.6 良好的开端等于成功了一半 项目计划制定

本章节学习目标：掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧，掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排，而不是盲目的开展项目工作。3.1 产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划 3.2 项目管理计划的制定过程

3.3 产品开发项目计划的主要载体——项目计划书 3.4 项目计划书的主要内容 3.5 项目进度计划的制定过程 3.6 活动定义（WBS）

3.7 深入的WBS分解的要求、原则与操作要点 3.8 按产品开发流程进行第一层WBS分解

3.9 业界最佳实践——IPD流程简介：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期 3.10 针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪 3.11 产品开发流程分类裁剪的通常做法，示例 3.12 活动排序（PERT）

3.13 采购、工艺开发等活动与设计工作充分并行 3.13.1 如何通过跨部门工作的并行加快项目进度？

3.13.2 提前识别关键物料与长交期物料，进行充分的可采购性评估 3.13.3 提前启动新供应商开发、新物料认证等工作 3.13.4 提前进行工艺设计、试产准备等工作 3.14 活动工期估计 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

3.14.1 主要的活动工期估计方法： 3.14.2 宽带德尔菲方法的估计过程 3.14.3 三点估计法的估计过程 3.14.4 类比、参数等估计方法 3.14.5 选择不同估计方法的依据

3.15 产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划......3.16 示例：某电子产品的1/2/3/4级计划 3.17 项目资源计划

3.18 研讨：项目启动时如何协调里程碑计划和资源？ 3.19 项目资源协调

3.20 制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责 3.21 项目任务如何落实——获得项目成员的承诺

3.22 案例分析：采用哪些手段缩短项目周期、加快开发进度？

3.22.1 讲师引导学员分析各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。3.22.2 针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。4 项目计划控制过程

本章节学习目标：掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法，学习如何掌控项目状态，如何高效的组织项目会议，如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题，如何进行风险和变更管理，以确保项目可控并取得成功。

4.1 项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗？ 4.2 计划的分层实施与分层控制

4.3 控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态 4.4 控制手段介绍 4.5 里程碑管理

4.5.1 如何设置里程碑？

4.5.2 如何给项目成员进行压力与动力管理？ 4.6 项目报告 4.6.1 周/双周报 4.6.2 月度报告 4.6.3 阶段报告 4.6.4 里程碑报告

4.6.5 QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量 4.6.6 研讨：如何撰写高质量的项目报告？

4.7 项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会 4.8 研讨：如何进行高效的项目会议管理？ 4.9 控制手段：项目问题管理

4.9.1 项目监控过程中如何加强问题和风险管理？ 4.9.2 如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？ 4.9.3 产品开发中的问题如何进行分级管理？

4.9.4 研讨：如何加快产品开发问题的解决速度？ 4.10 控制手段：项目风险管理 4.10.1 风险管理的步骤 4.10.2 风险识别 4.10.3 风险分析 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

4.10.4 制定风险管理计划

4.10.5 研讨：如何进行风险管理？ 4.10.6 风险监控 4.10.7 风险跟踪矩阵 4.11 控制手段：变更管理

4.11.1 研讨：什么情况下需要设计变更控制？ 4.11.2 设计变更控制 4.11.3 计划变更管理

4.11.4 变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪 4.11.5 如何建立设计变更控制委员会——CCB？ 4.11.6 建立设计变更影响分类标准 4.12 控制手段：项目成员工作负荷监控

4.13 其他控制手段：项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制 研发项目团队建设和管理

本章节学习目标：理解跨部门产品开发团队管理与考核是项目成功的关键因素，掌握跨部门团队管理与考核的先进方法和实践经验。

5.1 产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制

5.2 产品开发项目团队构成及其在公司组织结构中的位置 5.3 业界最佳实践——重度矩阵项目团队——核心小组法介绍 5.3.1 核心小组的构成 5.3.2 职能部门经理的职责 5.3.3 项目经理的职责

5.3.4 对项目经理的素质和技能要求 5.3.5 核心小组成员职责 5.3.6 外围组的职责

5.4 高效团队的要素：共同的目标、明确分工、相互依赖、良好沟通 „„

5.5 研发团队低效的主要原因：重技术、轻管理，事必躬亲，跨职能沟通不畅 „„ 5.6 团队建设和发展的过程：形成、磨合、规范、表现 „„ 5.7 团队不同发展阶段的管理要点

5.8 如何有效运作跨部门产品开发团队？ 5.8.1 高层推动文化建设

5.8.2 给项目经理和团队成员充分授权 5.8.3 强化项目计划推动 5.8.4 建立跨部门的评价机制

5.9 建立高效产品开发团队的办法：



传播项目愿景，建立共同的团队目标，随时纠偏及统一目标 

清晰界定项目团队成员的角色与职责



共同的工作方法、互补的技能，相互依赖并共同承担责任 

团队沟通顺畅，建立易于团队成员交流的环境 

正确面对团队冲突并及时解决 

良好的授权

5.10 如何激励项目团队？

5.11 跨部门产品开发团队运作中常见的冲突 5.12 处理冲突的原则、方法和技巧 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

5.13 产品开发团队的内外部沟通 

与高层领导（决策层）的沟通 

与职能部门经理的沟通 

团队成员内部的沟通

5.14 产品开发团队的内外部沟通的沟通途径和沟通技巧

5.15 演练：如何解决资源冲突？如何进行跨部门资源沟通与协调？ 研发人员工作任务管理

本章节学习目标：学习个人时间管理方面的技巧，以及如何面对工程师工作负荷突然增加的状况，如何制定工作任务周报，掌握工作任务周报的汇报方法。6.1 个人时间管理

6.1.1 什么是时间管理？ 6.1.2 时间管理的概念和误区 6.1.3 时间管理的基本准则 6.1.4 时间管理的方法和技巧 6.2 工程师工作负荷变更管理

6.3 项目成员与项目经理的沟通——工作任务管理的桥梁 6.4 工程师工作任务周报管理 6.4.1 工作任务周报内容

6.4.2 工作任务周报的汇报对象 6.4.3 工作任务周报的汇报方式 研发项目质量管理

本章节学习目标：了解项目质量管理的主要方法，掌握如何有效的进行技术评审和测试，以控制项目质量，达到项目进度和质量的平衡。

7.1 研发项目质量管理的二种主要手段：技术评审和测试 7.2 技术评审是产品开发早期控制质量的有效手段 7.3 设计审查/检视的目的和作用

7.4 各专业领域设计审查/检视的对象 7.5 设计审查/检视的一般过程，参与人员

7.6 技术评审点的设置，主要技术评审点的内容 7.7 技术评审要素表的重要作用，案例 7.8 技术评审流程、原则、组织 7.9 如何做好技术评审工作？

7.10 案例：验证不充分的产品给企业带来的巨大损失 7.11 产品设计验证流程的意义和目的

7.12 产品设计与测试的“V”模型：测试是与设计相对应的一个过程 7.13 产品测试流程：

7.13.1 制定测试策略与计划，内容，模板示例 7.13.2 设计测试方案，内容，模板示例 7.13.3 开发测试用例 7.13.4 执行测试

7.13.5 形成测试报告并进行评审

7.14 研讨：如何加强我公司项目质量管理？ 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com 总结及研讨：我公司如何改善研发项目管理？ 课纲类型: 公开课/企业内训

资料来源: 森涛培训网 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

2.研发项目运营管理办法 篇二

项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理,而是超越了传统项目管理的边界,它作为企业项目和战略之间的桥梁,使项目实施和企业商业战略结合起来项目组合管理强调“做什么项目”,通过帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目,将项目组合与企业目标结合在一起,获得项目之间的恰当平衡和组合,通过为最有价值的项目设定优先级和筹集资金,来最优化项目组合的价值,确保实际实施和运作与企业目标保持一致;项目组合管理是组织以及战略层面的管理活动,是进行组织决策的过程,是面向的多个项目的管理;项目组合管理采取的是自上而下的管理方式,即先确定企业的战略目标,优先选择符合企业战略目标的项目,在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。

现在让我们来探讨一下项目组合管理在研发项目中的重要性:

1、在企业内引进一个连贯统一的研发项目评估与选择机制。对研发项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素(选择一项或多项因数)按照统一的计分评定标准进行优先级别评定,选择符合企业战略目标的研发项目。许多企业的战略目标最终会分解成为一个个研发项目进行实施,但在研发项目选择过程中通常会碰到各种各样的问题,例如个人的情感因素等等,项目组合管理要做到的是根据企业目标分解研发项目选择的因素,然后根据这些因素判断新的研发项目是否符合企业的战略,提高研发项目选择的客观性和科学性,减少主观性和盲目性。

2、实现研发项目的财务和非财务收益,保持竞争优势。以往研发项目管理中我们较多的只注重单一研发项目的财务收益,而在实际当中,有些研发项目的实施并非只是获得财务回报。项目组合管理兼顾了研发项目的财务收益和非财务收益,以及研发项目之间的依赖关系及其之间的贡献,从而实现整个研发项目组合的最佳收益,保证企业的竞争优势。

3、对企业里所有的研发项目进行平衡。企业发展到一定阶段就会产生不同的研发项目,只有实行组合管理,才能有效平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的研发项目。

4、在研发部门(企业)范围内对研发项目分配研发部门的资源,保证优先研发项目的资源分配。一个新的研发项目提议被创建后,我们首先要看的是研发部门有没有足够的资金和资源能力来完成这个研发项目。只有实现了研发项目的组合管理,才能快速地对研发部门的资金和资源能力做出判断,并在研发部门的能力出现短缺时,采取有效的措施,如资源能力不足时,我们可能采用研发项目外包的形式。同时,实现组合管理有利于我们将资源优先分配关键的研发项目,以保证研发部门目标的顺利实现。

5、实现对研发项目实施的有效监控。借助于计算机信息系统,项目组合管理主要通过以下几个方面实现对研发项目有效监控:

提高研发项目管理的可见度。这可能是研发部门决策者在以前的研发项目管理中碰到问题,对研发项目的管理只能依靠下层经理的数据报告。实施组合管理后,决策层可以清楚地了解到组合内所有研发项目的状况,加强对研发项目的控制。

固化研发项目的管理流程。目前研发部门中普遍存在研发项目管理各自为政、自成体系的状况,也就是不同的研发项目经理可能采取了不同的研发项目控制流程。研发项目组合管理强调在同一研发部门内同类型的研发项目管理采取同样的管理流程,这样可以使研发项目管理的流程进一步得到优化,有利于项目实施过程的控制以及明确责任。

实现研发项目之间的横向管理。这是我们在单一的项目管理模式下所不能做到。例如我们通过项目组合管理建立了研发项目之间的里程碑依赖关系,就很容易控制被依赖研发项目产生的变化对所依赖的研发项目造成的影响,从而采取相应的措施。

3.新产品研发项目管理模式的应用 篇三

【关键词】新产品研发；项目管理

随着社会的进步，各行业之间的竞争也越发激烈，一个企业要想立于不败之地就必须不断创新，进行革新，推出新产品。有了新产品新技术，才有竞争力，才能占据更广阔的市场。一个企业若只是满足于现状，不能够居安思危，不思进步，那么注定在行业内将不会再有该企业的立足之地。既然新产品的研发如此的重要，那么对其研发项目的管理就更加重要。只有将企业运行中的每一个环节都顾及到，整个企业才能长远发展。

一、项目管理的主要内容

项目是指为了创造独特的产品、服务或者成果而进行的临时性工作。项目管理，顾名思义是针对于项目而形成的一种管理方式，通过一个临时性的柔性组织，对项目进行有序的计划、组织和调控，以实现对项目整个过程的动态管理。新产品的研发具有不确定性，这就需要研发团队对整个市场的变化风向，具有非常高的敏锐度。与此同时，新产品的研发速度与研发质量也要随着科技的进步而加快步伐，提高标准。而新产品研发项目管理模式是运用项目管理的理论和方法，经专性组织对新产品研发项目的整体工作所进行的计划、组织和调控，从而保证新产品研发项目的各个要素之间相互协调的管理活动。同时，项目管理的领域和过程常常是重叠或者是相互融合的，项目管理还涉及许多方面的因素和多元化关系，这就需要将权力集中起来，以便对整个项目进程的调控。因此，在项目管理过程中应授予项目负责人较大的权力，以便及时解决项目在进行过程中可能出现的各种突发状况。在项目实施过程中还要阶段性地检查实施进程，采取措施，修正偏差，制订新的计划，以保证项目进程。此外，项目管理的内容和方法要视情况而定，不同的项目都有其特定的管理规程和管理步骤。

二、项目管理模式的重要意义

1.新产品研发保质保量

新产品研发项目管理选择实行目标化的管理，要求达到成本、时间和质量上的最优。在新产品研发项目管理过程中，项目负责人会实时关注客户对项目实现程度的满意度，并与客户及时进行交流沟通，以便不断作出修正，就能够解决很多新产品研发设计中可能隐藏的问题，减少失误，这样就更有利于提高生产效率和降低成本。项目管理模式强调管理方法要有一定的系统性和科学性，这样可缩短新产品研发周期，同时又提高新产品研发过程中资源的利用效率，降低了新产品研发费用。

2.风险控制与团队协作

新产品研发过程中可能会出现费用超出预算、不能按时完工等问题。而项目管理的主要作用就是使项目组各个成员工作的责任范围和职权明确，按照既定要求进行项目的工作，使项目各环节进行的更加顺畅，从而保证了整个项目的顺利完成，同时又降低了新产品研发失败的风险。项目管理为组内各个成员的发展提供空间，成员们责任的界定可以从小项目开始，逐渐发展培养，最后过渡到大的项目任务上，这样有利于将员工培养成为综合性的管理人才。项目负责人需要负责整个产品研发的过程，对整个生产流程较熟悉，更容易发现新产品研发过程中不利于生产的因素，同时及时反馈市场变化与客户需求等信息，使新产品研发更具针对性，最终通过项目管理的调控在项目实施的过程中将损失降到最底，以达到利益最大化的目的。

三、项目管理的改进与完善

新产品的研发不仅仅是新产品研发一个部门的事情，企业指挥者和组织者也同样应该具有新产品项目管理的理念和思想，充分认识到新产品研发项目管理对企业的生存与发展的重要性和必要性，积极营造以新产品研发项目为主体的管理理念与管理文化。只有这样，企业领导者才会授予项目负责人足够的权力，充分利用资源，达到新产品研发项目的成功。同时，企业还应对全体员工进行项目管理方面的培训，让他们掌握必要的理论知识与管理方法，并以新产品研发工作的整个流程作为培训的主要内容，使他们认识到新产品研发项目管理对整个企业发展的重要性。项目负责人和项目组成员不只是管理与被管理的关系，而是合作的关系。项目组成员在项目负责人的指导下学会自我管理，对工作负责。这种改变将使得工作更有效率。除此之外，项目组内负责人与成员之间也要保持良好的沟通交流，以免项目施工工作的上级传达指令，不能很好的落实到实际项目工作当中。项目负责人要结合具体的项目，综合考虑公司的资源与新产品的发展方向，对项目组成员工作重新作出详细具体的定义与全面细致的理解。网络化和软件工程的发展，计算器技术可以将庞大的项目系统管理工程量化和规范化，有效地控制项目的管理成本。而研发部门要具有风险意识，在项目开发伊始，就要考虑到项目实际生产过程中可能存在的风险，在研发初期就将其控制住。并不断总结经验教训，提高风险管理水平，以保障新产品研发项目的顺利完成。在一项新产品研发项目结束后，要及时对该项目进行总结分析，总结项目实施过程中所遇到的障碍以及解决措施，还有一些有利的经验，为后续的项目管理工作奠定良好的基础。

四、结束语

越来越多的企业都已经加入到了新产品的研发大军中，他们都意识到了新鲜血液的重要性。具体的新产品研发的贯彻执行力度，决定了整个企业的未来发展。新产品的研发思路还是要在人们生产生活实践的基础上设立，同时对未来的发展趋势还要有一定的预见性，能够解决人们的实际问题。这样的新产品才有价值，才能得到人们的认同。在新产品的研发项目管理上，就要更加注重，改善管理模式，以提升新产品研发的效率和产品品质。参考文献：

[1] 何浩.新产品研发项目管理模式的应用[J].企业科技与发展，2011（17）

[2] 张华峰.企业研发项目管理研究[D].华北电力大学2012

4.研发项目管理工具与 篇四

深圳,上海,北京开课；课程时长：2天 ；详细会务信息请登陆森涛培训网查看

适合对象：

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。

● 课程背景

面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：

1、如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；

2、如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；

3、如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系；

4、研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；

5、如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；

6、如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；

7、如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；

8、在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；

9、如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；

10、保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……

我们的讲师团队在过去的6年中曾经为数百家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。

在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。

● 培训收益

1、了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧

2、掌握业界研发项目的组织结构和团队角色

3、掌握研发项目计划的制定、执行和监控

4、掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中

5、掌握研发项目团队的绩效管理

6、分享业界研发项目成功的关键经验

7、分享讲师多年研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施

● 讲师资质

* Don 董老师 研发咨询资深顾问 CMM/CMMI领域专家 ■专业背景:

十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量管理、研发为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、质量部经理、软件部经理；参与并领导了多个大型项目（固网、NGN等）的研发工作，具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目。曾驻海外工作，负责合作项目的实施，全程参与海外研究所CMM四级认证过程；担任测试部经理期间，主持了公司级测试平台的规划和建设。■研发管理咨询经验:

作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂商、国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司(上市公司)等数十个企业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域的诊断、设计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。■研发管理培训经验:

曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

● 课程内容

一、案例分析

1、研发项目团队沟通的游戏

2、从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点

3、总结项目团队角色成员在项目中的职责

4、思考：类似的问题在公司有没有经常发生？

二、项目管理概述

1、项目与项目管理

1)什么是项目、项目的特征 2)什么是项目管理

3)项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)

2、研发项目管理

1)研发项目管理的特征

2)研发项目管理面临的重大挑战 3)研发项目成功和失败的主要因素 4)产品开发过程中的主要项目管理活动

3、工具与模板讲解：

1)《项目管理手册》模板――如何设计并编写公司的项目管理手册 2)《项目管理手册》实例

三、研发项目启动

1、研发项目目标的制定 1)项目目标的标准 2)项目目标的制定原则 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

3)如何完成研发项目目标的制定 4)演练与问题讨论

2、研发项目类型 1)全新类项目开发 2)增强类项目开发 3)维护类项目开发

3、工具与模板讲解：

1)《产品研发项目任务书》模板

四、研发项目团队的组建

1、研发项目团队的组织形式 1)职能型组织 2)项目型组织 3)矩阵式组织

2、业界最佳的产品开发团队的构成 1)研发项目经理的角色和职责

2)研发项目核心组成员的角色和职责 3)研发项目扩展组成员的角色和职责

4)职能部门经理在产品开发中的角色和职责、3、研发项目经理应具备的技能

1)研发项目经理的素质特征和性格特征 2)如何培养合格的研发项目经理

4、工具与模板讲解：

1)《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例 2)《跨部门的产品开发项目团队任命》模板

3)《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例 4)《研发项目经理培养方案》实例

5、演练与问题讨论

1)讨论：项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系

五、研发项目计划制定

1、产品开发过程IT化思路 1)结构化产品开发流程体系 2)产品开发3级计划体系 里程碑计划 产品级计划

各个职能领域级计划

3)流程计划项目团队的对应关系

2、进度计划

1)研发项目计划的作用

2)研发项目计划制定的流程 3)项目计划制定的原则 4)项目计划制定的要素

3、研发项目计划的制定的五个步骤 1)WBS介绍（作用、示例）2)WBS分解的衡量标准 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

3)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 4)常见的估计方法

4、项目资源计划

1)项目资源获得优先等级划分

2)管道载量分析---从宏观实现资源供给与资源使用的平衡 3)组合分析---确保核心项目的资源投入

5、工具与模板讲解：

1)《研发项目计划（WBS）》模板 2)《研发项目估计操作指导书》模板 3)《规模估计》模板

4)《工作量、工期估算》模板 5)《研发项目WBS四级计划》模板

6)项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板

6、演练与问题讨论

六、研发项目质量管理

1、研发质量管理概述

1)质量、成本、进度的矛盾与权衡 2)过程质量与交付质量 3)研发质量管理体系

4)研发质量管理中常见的误区

2、情景化知识管理

1)传统研发知识管理存在的问题

2)模板、指导书、样例与工作任务的紧密结合

3)产品研发能力基线的形成和对项目开发的实际指导

3、产品开发中的技术评审

1)三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系 2)评审方法：技术评审、管理评审、内部审计 3)评审流程及涉及的角色与职责 4)评审常见问题和解决的办法 5)演练与问题讨论

4、工具与模板讲解：

1)《研发项目质量计划》模板 2)《产品质量策划》模板 3)《技术评审操作指导书》 4)《技术评审报告》模板

七、研发项目风险管理

1、研发项目为什么要管理风险？

2、风险与问题的区分

3、风险管理概念、风险管理过程

4、风险识别（典型的风险类型）

5、风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）

6、如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）

7、风险控制

8、风险管理活动中的角色和职责 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

9、风险的升级处理

10、工具与模板讲解： 1)《风险管理计划》模板 2)《风险评估与管理》模板

3)《某案例公司的风险管理清单》

八、研发项目计划控制

1、研发项目计划控制中常见的问题和解决办法

2、项目的分层实施与分层监控

3、研发项目控制手段：项目报告 1)项目报告种类 2)项目报告机制

4、其他项目控制手段 1)状态转移 2)业务决策评审 3)研发合同书管理 4)项目审计 5)成本控制 6)QA状态报告

5、工具与模板讲解： 1)《工作日志》模板

2)《项目周/双周报》模板 3)《项目月报》模板 4)《会议纪要》模板

5)《项目计划变更申请》模板 6)《项目计划变更评估要素》

九、研发项目绩效评估

1、项目团队绩效评估方法：BSC

2、项目团队绩效关键指标

1)市场指标、财务指标、过程指标 2)工具介绍：项目管理系统 3)项目测评指标系统

3、工具与模板讲解：

1)《项目团队KPI指标库》 2)《KPI字典》实例

3)研发人员技术任职资格模板 4)研发奖金公式及计算表

4、讨论1：团队绩效与个人绩效的关系

5、讨论2：绩效与奖金分配

十、研发项目成功的关键

1、研发项目成功和失败的经验教训总结

2、项目经理的角色转换和个人修养

3、结构化的产品开发流程

4、研发项目的团队建设和绩效管理项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 课纲类型: 公开课/企业内训

5.研究院平台建设项目研发管理办法 篇五

公共技术研发平台建设 及项目研发管理办法（试行）

第一条 为进一步完善xx产业技术研究院科技创新技术服务支持体系，提高科技资源的综合利用效率，降低企业创新成本，提升区域创新能力促进自主创新，推动传统产业升级、新兴产业培育，为规范平台及项目的建设和运行管理，结合产研院实际情况，特制定本办法。

第二条 技术研发平台是组织科学研究、聚集和培育科学技术人才、开展学术交流的重要基地。其主要任务是以获取关键技术和自主知识产权，提高持续创新能力为目标，针对xx市区域经济、社会发展中的重大科技问题，以基础理论研究和应用基础研究为主开展创新性研究，为xx市高技术研究、产业技术创新、科技创新创业和社会可持续发展提供支撑。

第三条平台包括技术检验测试中心、工程研发中心、重点实验室、测试中心、实验中心、工程中心。

第四条平台建设按照“统筹规划、突出重点、企业为主、分步实施”的原则，强化自主发展与对外合作相结合、平台建设与人才培养相结合。

第五条平台建设和发展的主要目标是根据产业发展重大科技需求，围绕产业链组织创新链，促进创新主体、平台、基地建设协调发展，推动产、学、研协同创新，为提升产业技术创新能力提供科技支撑条件。

第六条平台主要任务是：

（一）开展产业共性关键技术研发。

（二）建设和完善仪器设备、场地等基础条件。

（三）开展产业技术转移和转化。

（四）培养高素质、专业化的科技研发与技术支撑服务人才队伍。

第七条 产研院根据xx市科技发展规划、建设重点和经费预算，提出公共技术研发平台（项目研发）的计划和组建要求，并寻求技术支撑团队。

第八条

技术支撑团队应具备以下条件，并提供相应证明材料：

（一）支撑单位应是在xx市内注册具有独立法人资格的企业、科研院所、高等院校及其他机构。

（二）掌握产业或行业共性关键技术，拥有自主知识产权和相关专利，整体技术水平在同行业。注重共性关键技术的研发和自主品牌的培育,承担过多项重大科技项目，并取得重大突破。

（三）科技成果转移和转化成效显著。建立相对完善的科技成果转移和转化机制，积极开展技术转移和转化服务，大力推动科技成果向现实生产力转化，并取得突出成绩，且具有较强的辐射带动作用或发展潜力。

（四）具备较强的人才队伍。领导班子创新意识强，注重协同创新，重视科技人员及相关专业技能人员的培养、引进和使用，拥有一定数量的具有行业影响力的科技带头人和专门从事研究开发的科技人员。

第九条

公共技术研发平台（项目研发）组建：

（一）一般由承担单位提出、产研院对其进行可行性研究，研究院（所）、项目策划部、承担单位共同制定合作方案并由项目策划部组织专家对平台（项目）可行性论证。

（二）经董事会根据专家组意见研究形成决策后，产研院、研究院、承担单位共同制定公共服务平台（项目）计划任务及拟定合作协议。

（三）产研院专题研究合作协议，经总经理办公会讨论通过后签订合作协议。

第十条 建设经费：

承担单位制定公共服务平台（项目）建设预算，总经理办公会研究预算并拨付建设经费，具体按照《xx研究院产业技术研发资金管理办法（试行）》拨付。

第十一条

6.项目管理的药品研发注册实践论文 篇六

4实现药品研发注册项目管理的重要措施

4.1实现沟通体系的有效建立。在药品研发注册过程中，引进项目管理，创新性的建立以项目经理为主体的沟通体系，通过项目经理，对项目的不同方面以及各方的关系进行双向平等的沟通和调节[2]。首先项目经理要对沟通的方式和环境进行适宜的选择和安排，对沟通过程中的主次条件进行清晰的创设，对已经收集整理的信息进行充分的运用，通过对语言的娴熟使用，实现对管理信号的顺畅传递，有效促进沟通效率和沟通水平的提升。通过各方面参与人员的积极协调和配合，实现对沟通体系的科学化建立，从而促进药品研发时间的提速和研发效率的提升。4.2建立项目信息沟通管理制度。在药品研发和注册过程中涉及到项目经理、项目研发、注册、质量和法律等诸多人员，为了保证项目工作人员的集体利益以及沟通的协调性，必须通过制度对其进行有效的.约束[3]。通过制度的有效建立，一方面能够实现信息有效的传递和共享，另一方面能够为沟通带来有利的支撑，促进工作人员积极性和主动性的全面提升，为实现项目管理效果奠定重要的基础。制定项目信息沟通管理制度时，应明确制定管理制度的主要目的，并对不同项目的信息进行清晰合理的分类，还要明确需要遵循及时、真实以及适用等原则，从而有效推动项目管理水平和效率的提升，降低管理过程中的人力资源运用，实现对各种不同资源的高效利用。4.3引进项目管理软件系统。我国正处于快速变革的科技时代，药品研发注册过程中涉及到多方面的要求，为了实现药品研发注册的高效发展，积极引进项目管理软件系统，从而促进项目管理效率的大幅提升[4]。当前发展过程中，项目管理软件系统主要需要具备对业务信息的管理、项目结构以及组织结构、作业活动和项目业务以及逻辑关系建立上的有效管理等基本功能，实现对药品研发注册过程和目标的科学管理和控制，通过合理的项目工作安排和协调的工作方式推动药品研发注册效率的提升，为药品研发注册企业的发展奠定坚实的基础。

5结论

通过对药品研发进行科学高效的项目管理，促进企业研发管理水平的飞跃和进步，推动药品研发注册效率的提升，尽快研发和上市更新更好的药品，满足广大人民群众的迫切需要，为我国医疗事业快速健康的发展贡献力量。

参考文献

[1]赵爱玲.项目管理技术在国家审计项目管理中的应用[J].审计研究,,(05):45-50.

[2]周宇光.项目管理信息化框架和模型研究[J].施工技术,,41(04):87-91.

[3]王淼,谢娟.项目管理在四川大学华西医院管理实践中的应用[J].中国循证医学杂志,,14(03):369-372.

[4]江汉臣,强茂山.四种项目管理成熟度模型的比较研究[J].项目管理技术,,11(07):17-22.

7.化工研发项目管理中的问题与应对 篇七

本文将根据中化国际 (苏州) 新材料研究有限公司的一个氟化工小试项目的成功经验, 对研发项目管理过程中容易出现的问题进行分析, 并探讨解决途径。

一、存在的问题

1. 与市场联系不紧密

研发的目的是开发新性能、新用途的产品, 来满足客户的需要, 并获得高额的市场回报。国内化工企业的研发, 与国外相比有一定差距, 以跟踪和追赶国外先进技术为主, 需要充分立足于市场, 掌握市场趋势。研发人员一般以技术见长, 对市场的把握较弱于市场及营销人员, 难免会判断有误。

另外, 在项目启动时, 会进行广泛的市场调研、经济与技术可行性分析, 与市场联系紧密;可随着项目的开展, 技术研究逐渐成为重点, 从而对市场的关注减弱, 缺乏有效的市场交流与信息, 甚至项目与市场脱节;项目后期, 不能及时加强成果的市场转化与推广, 致使收益与回报打折。

2. 人力资源管理不当 (1) 人员配置不当

研发项目团队中, 人员配置和使用的好坏直接决定了项目的成败。项目经理或项目负责人起着首要作用, 不胜任的项目经理无疑对项目不利。在有限的资源下, 成员的不合理配置, 如重复平行配置、不能发挥成员强项的配置, 将导致严重内耗, 降低效率, 影响到团队的团结与协作, 使项目进程受阻。

(2) 激励方式不当

当前, 企业里针对研发项目的激励措施有限, 仅限于重大成果和贡献的奖励。但是, 研发项目中会遇到许多技术困难以及其它因素的干扰, 个体的积极性容易受到挫伤, 造成人员疲惫、项目停滞。另外, 项目中的研发人员, 一般具有较高的学历和文化素质, 对自身价值的实现具有较高的期望。因此, 对于不同的需求采用单一的奖励措施, 不利于调动个体的积极性和创造性。

3. 缺少进度跟踪与协调

研发项目都有进度安排, 若缺少对进度的跟踪, 项目过程将得不到控制, 十分不利于问题的发现与纠正, 不利于项目的执行。

研发项目也需要不同部门的配合, 在运作过程中不可避免地会产生进度不协调, 甚至摩擦, 从而影响项目的实施。

4. 成本管理不严

发达国家的化工企业研发投入一般占其销售收入的5%左右, 国内企业的研发投入相对较少。研发的成本一般有原材料、设备、仪器、分析检测以及人员等费用。在经费有限的情况下, 成本的管理不严, 如原材料等的浪费、损失, 将会引起项目的费用超出预算, 带来财务危机。

5. 知识管理制度不健全

知识管理是新兴的管理思想与方法, 是对组织内知识的获取、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程进行管理, 以最终促进组织和个人知识的提高。

化工研发项目中不仅有专业的化工知识, 还包括电气、机械、仪表等专业知识, 没有健全的知识管理制度, 将影响知识的获取、共享、创造和积累, 不利于组织和个人知识的发展, 不利于产生新的知识与成果。

二、应对措施

1. 建立研发与市场的沟通机制

在人员交流上, 研发人员与市场及营销人员要通力合作, 保持定期沟通, 及时掌握市场行情, 积极参加行业交流、展会, 获得有利的市场情报。

在研发项目的前期、中期、后期三个阶段, 加强与市场的联系, 尤其中期和后期。市场是研发的导向, 研发反过来也可促进新市场的开拓。保持并加强与市场的沟通和联系, 可准确掌握客户和竞争对手的信息, 及时调整研发思路, 开展技术合作, 缩短研发周期, 加快市场转化, 提高企业竞争力。

2. 合理使用与激励人才

在人力资源配置上, 要选择正确的项目经理, 除具备较高的技术能力外, 还需较强的管理能力和成功的项目经验。对于项目成员, 要根据成员能力有梯度地配置, 使每个成员都能够发挥自身强项, 形成一个高效和活力的团队。在人才使用的同时, 也要重视培养, 培养后备人才梯队, 让每个员工都能在项目中得到发展与锻炼。

根据马斯洛的人的“五个需求层次”, 即生理、安全、社交、尊重、自我实现, 在激励方式上, 应改变以往单一的激励方式, 形成不同层次的物质激励与精神激励机制, 如鼓励、肯定、表扬、奖励、晋升等, 培养荣誉感与责任心, 将员工的发展与企业的发展联系起来, 构造一个积极向上、你追我赶、人尽其能的工作氛围。

3. 加强进度跟踪与协调

加强项目进度的跟踪与协调, 可以及时发现并解决项目过程中遇到的问题, 确保项目各阶段目标的完成。项目过程中可通过制定各个阶段的目标, 安排进度表, 考核进度执行情况并予以奖惩, 来加强进度的跟踪。对各部门进度的协调, 应确定先后顺序和时间安排, 指定联系人以保证进度在规定的时间内完成。

4. 建立成本控制机制

化工研发的成本控制要在保证项目开展的前提下, 对项目的各个环节进行科学的管理, 减少损失与浪费, 力求以最少的耗费获得最大的研发成果。例如, 对原材料的申领, 采用审核和登记制度, 以降低成本;对于通用的反应设备、仪器, 尽量采用现有的, 减少固定资产支出;合理设计实验方案, 减少实验次数, 降低损耗。因此建立成本控制机制, 可以有效控制成本。

5. 完善知识管理制度

知识管理在研发项目管理中占有重要地位, 研发项目的文献、实验方案、操作规程、安全规程、实验记录、分析报告等, 需要建立完善的管理制度, 以便于成员知识的获取、共享和转化;不同项目、不同部门间开展知识交流, 可提供新的视角与思路;设立导师制, 帮助成员快速成长。完善的知识管理制度, 可以充分发挥集体的力量, 让知识碰撞出的火花, 迅速地转化为成果。

三、结语

8.研发项目运营管理办法 篇八

【摘 要】随着我国社会经济的快速发展和人们生活水平的不断提升，我国逐渐成为了汽车的消费大国，但是我国的企业在发展过程中仍然存在着许多问题，这些问题主要集中在自主品牌的研发上。本文旨在通过对汽车仪表企业产品的研发和项目管理的研究，为我国汽车品牌的自主化提出建议。

【关键词】汽车仪表；企业产品；项目管理

我国的汽车行业近年来有着较好的发展，但是我国的汽车行业仍然存在着许多问题，汽车零配件的开发和研究依然處在起步阶段，加强我国自主品牌的研发已经成为我国汽车行业的一项重要任务，只有这样才能够促进我国汽车行业的发展和整体质量的提升，发展出我国自主的汽车品牌和相关产业，我国的相关部门和技术人员也在不断努力。

一、组织管理和项目管理理论基础

1.职能型和项目型组织管理结构

职能型和项目型组织管理结构是目前使用最为广泛，也是应用效果最好的两种组织管理模式，这两种模式都和汽车整体研发和项目有关，职能型组织管理模式中职能经理是项目的中心和重点，职能经理需要对整个项目负责，同时也需要对项目中的团队成员进行管理和指导。同时项目的成员在完成项目内容之后，仍然会为整个公司或者团队效力，对项目进行后期的维护工作，同时研发并着手开展新的项目。项目型组织结构的重点和中心是项目经理，项目经理对整个项目负责，这种组织结构的项目和团队成员在完成项目之后，不会对项目的后期进行维护，也不会开展新的项目，在项目结束后项目团队会解散，再有新的项目的时候再召集成员开展活动。

2.项目组织结构在汽车行业的实际运用

项目组织结构在汽车行业中已经被广泛地运用，因为汽车行业的整体特点非常适合用项目组织管理结构进行管理工作，通过组织结构能够达到更好的效果和经济社会效益。汽车零部件由于专业性比较强，单件零部件价值低，大多数汽车零部件公司采用复合型的项目组织结构。目前我国汽车行业主要采用的是平台化的设计和项目组织结构，在这种平台和组织者管理结构中进行具体的研发和生产工作，在每一个生产和研发平台都会有一个平台的经理和管理人员。汽车行业较多采用的是专门性负责的组织结构，同时联合负责制的职能组织结构，这主要是因为汽车行业整体的特点是成本高、项目的风险大、涉及的管理面多等原因。

二、汽车仪表企业产品的整体研发和管理过程

1.汽车仪表行业简介

汽车的仪表是汽车整体操控过程中十分重要的一部分，仪表能够反映汽车的整体速度、油耗等多方面的信息和数据。操作人员在对汽车进行操纵的时候主要依据汽车仪表进行操作。汽车仪表的工作原理包括三部分：信息采集、信息处理及信息显示。信息采集是指通过各类传感器将汽车机械或电子信号转变为计算机可以识别的电子信息，仪表计算机收到信号后，对各类信息实时进行处理，并将其同步显示出来。信息显示是指直接通过汽车仪表将数据显示给操作人员，这主要是通过汽车的表盘，和相应的指针和指示灯进行显示。

2.项目的整体管理过程

产品质量前期策划是世界上著名的汽车公司开发出来的汽车零部件开发系统，这个系统主要是为了指导相应的机构进行产品的开发工作，同时整个汽车项目的处理过程在整个系统之内，并受整个系统的监督。这能够保证整个项目过程的有效进行。这个系统能够规范供应商的行为，防止在实际的工作过程中出现不规范的行为，这些影响到项目的整体运行过程会导致项目的质量下降或者失败。项目整体管理的过程共有5个步骤，每个步骤对于项目的管理都有着非常重要的影响，这五个项目步骤和过程分别是：计划项目和确定项目、设计产品开发产品、项目过程的设计和开发、产品生产和过程的规范、产品反馈评定和修改。这五个过程从项目的报价团队遴选项目制定，概念产品和正式产品的设计，概念过程和正式过程的设计，产品的检验和生产过程的检验，对产品的验证和设计的改进等等。可以说，项目的管理过程的各个环节都十分重要，而且相互的联系都十分紧密，因此，需要对各个环节进行综合性的调整和分析才能够达到、更好的效果。

3.企业产品过程开发分析

根据项目需要，产品、过程开发都可以分为概念设计和正式设计两个阶段。设计是利用现有的技术，将人们的想法变为现实产品的过程，由于所设计的产品和过程是以前没有的，很多不利因素可能不会考虑到，这会导致整个设计和生产过程没有办法顺利地进行。在进行产品的生产过程中应当先设计出试验方案，按照试验方案生产出样品，对样品进行仔细的检查和改革，根据改革的方案对原有的方案进行修改，最后设计出产品的成品，这样能够大大减少损失，获得更好的经济效益。

三、整体项目的审核工作

整体项目的审核工作对于项目的整体运行有着十分重要的作用，能够防止项目的整体过程出现问题，同时也能够及时地修正项目出现的问题，消除隐患，减少项目整体的损失。项目审核一共包括6个阶段，这6个阶段分别是：项目报价的审核、项目启动的审核、项目产品阶段的审核、工业生产过程中的审核、小批量生产过程中的审核、项目整体结束和结尾的审核。对于项目的审核的过程是循序渐进的，因此需要审核人员认真细致地进行审核工作才能够保证项目的实施。

四、结语

汽车仪表企业产品及过程研发项目管理和所有的管理活动一样，都需要一定的技巧和方法，在项目的管理和执行过程中应当充分发挥项目经理和团队的功能，加强对于员工的培训，同时不断创新研发项目的管理，充分发挥团队的研发能力。汽车行业项目管理已经在我国出具规模，但是要想促进我国整体汽车项目能力的提升，需要不同的研发项目团队进行相互学习与合作，不断提升项目管理水平，促进我国自主品牌的发展，同时也要向国外先进的经验学习，推进我国自主品牌汽车行业的不断发展。

参考文献：

[1]王志兵.A汽车仪表企业产品及过程研发项目管理研究[D].西北农林科技大学，2012.

9.研发项目运营管理办法 篇九

一、国家拨入经费的核算

国家拨给企业的科研经费，属于政府补助，按照新的《企业会计准则第16号——政府补助》中规定的会计处理方法进行核算。政府补助有两种会计处理方法：收益法与资本法。收益法是将政府补助计入当期收益或递延收益；资本法是将政府补助计入所有者权益。

企业取得的、用于购建或以其他方式形成长期资产的政府补助属于与资产相关的政府补助，应当确认为递延收益，并在相关资产使用寿命内平均分配，计入当期损益。但是，按照名义金额计量的政府补助，直接计入当期损益。国家拨的除与资产相关的政府补助之外的政府补助，属于与收益相关的政府补助，其相关规定如下：

（一）用于补偿企业以后期间的相关费用或损失的，确认为递延收益，并在确认相关费用的期间，计入当期损益。

（二）用于补偿企业已发生的相关费用或损失的，直接计入当期损益。

二、企业研发经费归集与核算

企业研发经费主要是指项目在研究与开发过程中所发生的所有直接费用和间接费用。一般包括：人员费、设备费、能源材料费、试验外协费、技术引进费、差旅费、会议费、知识产权保护费、管理费和其他相关费用。

实际中，企业研发经费在归集与核算上存在一定的困难及问题，根据具体情况及经验，对科研经费核算及管理提出方法及建议进行探讨。

（一）研发经费归集与核算存在的问题

对于科技型企业，既从事生产经营活动，又从事科研活动，在费用划分上会存在一定的困难，主要有如下问题：

1、研发经费的范围难以界定

由于缺少一定的沟通，企业科技研发部门的人员与财务人员对研发经费范围的认识未能统一，财务人员对经费开支范围的认识会有一定限度，未能按照研项目预算书中研发经费的明细进行明细科目的设置；此外，企业科研经费缺乏规范统一的管理，科技研发部门与财务部门勾通脱节，都会影响研发经费的范围的划分。

2、生产成本与科研成本难以划分

对于企业的一些部门既从事研发活动，又进行产品的中试制生产活动，这就为企业的生产成本与科研成本的划分带来了一定的困难。

根据国家及各省市的项目经费管理办法，企业承担的大量科研课题，需要配比一定的自筹经费，特别是如果承担的是国家产业化项目或重大支撑项目，国家下拨的科研经费数额较大，而自筹经费的比例也较大，为满足课题审查的要求，科研成本会挤占生产成本，造成生产成本与科研成本划分不实，或带来高额利润及较高的所得税收，且企业也会有人为调整利润之嫌。

3、承担多个科研课题费用难以划分

根据国家科研项目经费管理的相关规定，国家拨入的科研经费应专款专用，科研项目应单独建账，各项目的科研经费及研发支出单独核算。企业的一个研发部门或一个研发人员如同时承担多个科研课题，发生的人员费、设备费、能源材料费用在各课题之间难以划分。

（二）企业项目经费核算及财务管理的探讨

对于既从事生产经营活动，又从事科研活动的科技型企业，在项目经费核算及财务管理中的一些建议及方法。

1、制定企业自身的规范统一的科研经费管理办法

参照国家及省有关的科研经费管理办法，结合企业自身的实际情况，制定规范统一的科研经费管理办法，以制度对承担项目的部门和进行经费核算的财务部门及相关人员加以规范和约束。在管理办法中不仅可以界定经费的范围，还可对经费的预、决算、使用等进行相关规定。

2、不断完善科研经费核算的财务体系

进一步完善科研项目预算、决算的财务核算体系，财务部进行科研经费核算，应按项目预算书中科研经费的预算明细进行研发支出科目及明细科目设置，运用金蝶或用友等财务软件的项目辅助核算功能，对企业承担的各项目进行单独核算；也可通过账表建立项目的辅助明细账，对各科研项目单独核算。科研成本项目结题后，进行项目经费决算。在项目执行期对项目经费应进行审查监督，加强经费开支的监督与经费成本的控制。

3、加强财务部与科技部间的勾通与协作

企业的财务部与科技部应分工协作，相互配合，科技部对企业研发部门承担的各个科研项目进行管理，财务部对国家拨款及企业的研发经费进行核算；由于科技部专业技术性强，应及时提供财务部项目的相关信息，如项目的类别、性质、项目执行期、项目的承担人及项目预算书中经费开支明细等，还对各个项目的经费开支是否合理进行监督和审批；财务部可依据科技部提供的相关信息，按项目建立各明细辅助账进行经费核算，对研发部门报销的原始单据进行财务方面地审核、记账。

4、企业项目经费核算的一些方法

企业研发经费包括直接费用和间接费用，应按照科研经费范围进行归集核算，具体方法如下：

（1）按照受益对象进行分配

企业按“谁受益谁分摊”的原则，对成本费用按受益对象进行分配，如耗用原材料，根据领料单上领用的部门，生产部门领用的记人“生产成本”，研发部门领用的记人“科研成本”，同时科研领用已进项抵扣原材料应作进项税额转出。企业承担的科研项目单独建账核算，财务应按受益对象将费用归集到各研发部门承担的各个科研项目的明细科目中。

（2）按一定合理比例进行分配

企业的一些生产及研发费用在实际中难以划分的，可按一定合理比例进行分配，如企业生产部门与研发部门以及研发部门承担的各项目共同耗用水电费，难以划分，可按一定合理比例进行分摊，但分摊方法一经确定不得随意变更。

企业的一个研发部门或一个研发人员如同时承担多个科研课题，设备使用费，可按一定合理比例进行分摊；承担多个课题人员费可按工时即人员从事科研活动的时间来进行分摊。

（3）间接费用可按相关性原则进行分摊

企业科研活动发生的间接费用，如管理费、房屋占用费等，可按经费收入或研发支出的一定比例进行分摊。

参考文献:

10.房地产项目公司运营管理思路 篇十

随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。

一、领导力五要素

在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。

1)激励人心。

建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KPIKQAKMA都是由本人根据项目公司的计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。关键业绩指标（KPI）与奖金、底薪增长、职位提升 相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。

2)共启愿景。

项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。

3)使众人行。

进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。

根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。

组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。成熟的公司会给予相应级别的管理人员以相应的职权，可以“先斩后奏”，使其及时做出符合当时情况的决策，并以制度督促其与相关各部门沟通。对于独当一面的中高层职位，要用对人，要相信人，所谓的“疑人不用，用人不疑”。孙子兵法中称其为：“将能而君不御者胜”。不能对人才处处牵制，不敢使用，只认为自己的能力在各方面比任何手下人都强就事事都不放手。而对于一般员工，其实能力都是在锻炼中成长的，没有真正的锻炼，员工们既不会有责任感，也不会学到工作能力，不能因为怕他们有失误就不把工作教给他们，而是应该象教练那样教会他们。这样虽然教授时比亲自做还要麻烦，但是等他们的能力提高以后一切工作会更加顺畅，领导可以腾出精力来思考更重要的工作，同时也为自己准备好了提升以后的接班人。松下幸之助说过，带领100人的队伍，我站在队伍的前列；带领1000人的队伍，我站在队伍的中间；带领10000人的队伍，我站在队伍后面的山上。在公司初创期，每个人都在一线奋斗。但是随着公司的发展、团队工作能力的提高、团队磨合的完成，必然走向分批次、分部门的有监督的授权。

4)挑战现状。

很多房地产公司会出现各部门工作衔接不上的情况，总是存在中空地带。由于公司的中、高层管理者元老级员工较多，各部门依靠以前不成文的习惯做法来交接工作，不肯以流程、制度来约束和界定各部门的工作交接。在有人员更换时，刚接手的员工要适应３～６个月才能弄清工作的程序。各部门在经常出现工作交接不上，互相不通气。一旦出现问题则互相指责，总经理忙于判断责任、总结教训，但是都是一事一议。最后往往是各打二十大板。下次还会有新的交接问题。这样的问题不能被归咎于中高层管理者不亲自负责工作中的每一个细节，而是说明管理上出现了问题。也有时候在公司里会有老板安插的一些特权人物，他们往往带头打破公司的管理制度，挑战上级 的管理权威，形成指挥上的混乱。各种难以处理的问题，纠结着各种关系和利益，以各种形式在工作中都会反映出来。这时候，身为管理人员，必须能够勇于挑战现状，让公司获得最大的收益，哪怕付出任何的代价。挑战现状，是需要智商、情商和正直的品格的。

5）以身作则。

要求别人做到的，管理者先要做到，所谓“正人先正己”。其实这是真正很难做到的。

二、项目管控方面

1.项目管控内容上为以下六个方面：财务管控、客户管控、渠道管控、质量管控、组织管控、供应商管控。

财务管控：

企业的亏损，究其原因，有政策调控、市场竞争、材料涨价、施工复杂、周期长等客观条件，也有管理水平低下、材料管理计划失衡、人员流失等主观原因。要管控以下三个方面：

财务预算――关注什么，投资什么

法制文化――对财务结果一视同仁，重视成本控制。结果导向――利润优先，业绩说话，重视财务增长。

客户管控：

以客户为导向，站在客户立场考虑满意度。客户是企业利润来源，是企业生存和发展之根本，所以企业必须建立以“客户为导向”的价值链流程体系，一切为了客户，一切应答客户的需求。然而在现实的房地产行业中，我工作过的企业都是内部打造，以自我为中心，采用简单的指令性的工作方式进行操作。这是脱离市场和客户的流程。我认为应该建立建立以“客户为导向”的流程管理体系。主要为：

1)我们的客户在哪里？

2)我知道客户到底想要什么吗？ 3)如何传递价值给我们的客户？ 4)我们的客户满意吗？

渠道管控

渠道控制必须实行法制化、程序化。渠道建设分为两个部分，一个是内部供应链，一个是外部供应链，它们直接对成本产生影响，也是房地产企业很难控制的一个方向，因为它将延伸到企业的相关方，包括与项目策划代理、设计、监理、物业等多方关系，是企业成本最难以控制的一个部分。外部供应链主要体现在责任连带上。我认为应该以“成本核算”为基础，制定内外部供应链流程和标准。主要为：

1）战略选择，多赢发展

2）简单化、直接化、成本控制优先

质量管控

实现产品质量100%合格。

产品、服务质量一直是客户满意度重要考察指标之一，没有了品质的保证，就谈不上客户满意；没有了客户满意，企业的利润就失去了基础。尤其在品牌影响的今天，质量成为了品牌的代名词。然而，我们在实际中也看到客户与房地产企业的冲突越来越多，不仅仅体现在开发商，更多体现在了物业管理、商贸、建筑等等方面。关注行业内著名的品牌房地产企业，我们不难发现，其质量是可以复制的，这就是房地产行 业未来的战略走势。企业必须严格品质和个人报酬的连带关系，也只有这样，房地产企业品牌意识才能够建立。

1）对质量“三重属性（相对性、依赖性、情感性）”的塑造来获取超额利润 2）如果我们的价格涨高，需要更高的的质量。3）我们的质量形成需要阶段性目标。

组织管控

各有其职、各尽其能，各尽其责，团队合作。根据企业战略目标和组织设计原则进行。

1)组织结构必须适应组织战略目标要求，组织搭建高效、快速 2)建立一套不依赖于人的因素的绩效考核人力资源系统 3)为组织储备后备力量。供应商管控

从容应对供应商危机，实现双赢。

供应商管理是任何房地产企业老板都关注的事项，房地产行业也是各供应商的焦点，都属于房地产行业的附属链条。对于供应商的管理和控制就是房地产企业成本价值链之源头，然而在实际中由于拖欠货款等原因，房地产企业和供应商之间的关系有些紧张，这属于房地产企业经营比较模糊的地带。采用能人执行或熟人执行，使得成本无法从制度上进行控制，如何对供应商控制变得透明？应该基于“战略双赢”模式，加大供应商的筛选、选择、培养、评价、考核、退出等规范化透明控制。主要内容为：

1)供应商管控的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协同作业，比如设定“战略合作伙伴”，并帮助其提高服务水平。

2)供应商格局向双赢合作管理模式转变，铲除灰色地带。2.项目管控在时间上要抓住以下三个阶段：事前、事中、事后。

事前控制优于事中控制，凡事均应做好预案；事中控制要及时跟进，有具体措施来确保质量、进度、成本、安全等；事后控制要着眼于为今后下一步工作积累经验教训，做出数据库。这种工作的方法论适用于政府手续办理、策划、设计、施工、销售等开发的全过程，必须使各个部门均能理解并严格执行，拿出具体办法来。比如对设计单位的资源整合，其要点如下：

1）事前控制（设计工作开始之前）：

（1）选择合适的高、中、低类资源对应我方不同档次的项目。

（2）对乙方在合同里确定设计进度、成本、质量控制方法。如在合同里规定设计院以下条款：

a、本设计项目组的管理架构和具体的设计组织方案； b、哪些图纸由哪些具体人员设计及审核； c、设计人的技术等级和主要作品表；

d、主要设计人在设计进程内不得从事其它项目的设计并附惩罚条款； e、乙方未经甲方同意不得调整合同中确定的设计人员；

f、甲乙方签字认可共同讨论通过的《设计进度表》并附惩罚条款；

g、过程中甲方发现设计人水平差可要求乙方更换；新换人员对以前设计成果负责修改到位；

h、对设计失误造成甲方损失的赔偿约定； i、限额设计做法达不到要求的惩罚条款； j、乙方设计水平差甲方可中止合同；

k、施工图单位乙方内部《各专业图纸审查单》在合同约定的日期提交甲方监督否则视为违约； l、施工图单位乙方内部各专业会签要按合同计划时间请甲方人员参加并事后两天内提交《会签意见书》否则视为违约；

m、方案设计未考虑各专业合理性造成施工图设计返工的追究方案设计单位责任及整改处理办法及惩罚条款；

n、各阶段设计图纸深度须满足《xx地产设计图纸深度要求》； o、各阶段设计图纸内容须吻合我公司出具的《设计任务书》要求； p、合同中落实概算不超估算，预算不超概算的要求； q、确定阶段成果汇报人和汇报稿的完成人；

r、在拟定合同前了解设计单位的本项目组织架构和奖金分配机制； s、特殊项目可以聘请专业的设计监理单位；

t、根据全程策划时间、施工进度要给定施工图设计合理的设计工期； 2）事中控制：

及时取得设计中间成果，设计部与营销、总经理多沟通。督促设计单位不断改进设计思路，待取得各方满意后再集中汇报成果，争取一稿通过，可缩短设计进度，提高效率。订立完善的计划，严格要求资源单位，亲自监督执行，实行奖惩。设计合同执行过程中: a)检查合同的执行情况，有异常情况采取补救措施。节点前提示要求出中间成果，内部讨论后给出修改方向；成果不好，要处理确认，限定时间延长多少天，重新订立计划，以传真、例会、付款延后的形式解决问题。

b)发生偏差立即处理，进行人员调换、设计思路的转换。

c)乙方设计负责人有特殊情况（请假、换人等）影响工期和质量要先征得我方同意，以合同为标尺来控制设计方。d)由于政府审批进行设计修改，我方应以书面文件明确时间延后；在合同里明确如无政府批文时也要及时出图。把设计方每次的违约书面记录下来，发文警告或者中止合同。

e)甲方各专业人员要对设计人员一对一的面谈,能力不行我方另外找人，要求乙方接受我方指定的人。

f)到计划节点现场抽查，如果人、图不到岗，立刻传真给出惩罚措施。设计部对项目部：发文要求做出现场样板，要求参加重要部位建成效果的验收及要求费用支付签字权；对施工效果的控制要求划定A、B、C类资源施工部分。

设计部对采购部：给出设计部参与控制采购的清单；

设计部对造价部：及时提出本阶段造价计算要求并及时调整设计；对策划部要求各阶段尤其是施工图设计成果的签字确认；

3）事后控制

设计完成后填写《设计单位评分表》以给资源单位按照ＡＢＣ级别分类确定今后的合作单位。总结合同执行过程中的问题是什么，改进、提高的措施是什么，设计单位的选择尚存在何种问题，过程督促、控制手段有何不妥，继续合作有哪些建议，应该予以哪些奖惩。

a)进行预算、结算与估算或概算的差异分析，总结经验，落实到其他工程的设计控制。

b)以自身经验实力，帮助资源单位提高技术能力，完善管理水平。增强市场意识、提高鉴赏能力，发展壮大，与我共赢。

c)利用施工图审查单位提高施工图设计单位的水平，并为我把关。

d)与采购部、工程管理中心联手控制材料部品的选择，并应用于施工图设计。e)让设计单位参与共同解决施工现场问题，促其技术完善。再比如对施工单位的资源整合，其要点如下： 1）事前控制

严格发包：选择一个合适的承包方是工程建设成功的一半，有经验、管理规范的承包方，在工程建设中会省建设方好多的事的。由于乙方的管理规范会使工程建设中规避很多的风险。虽然成本上可能有所增加，但是权衡一下风险的成本，应该能节省一些。有的工程发包时，乙方采用低价中标的策略进行的招标，结果进来以后，管理一团糟，进度严重滞后，质量更不用提，到头来还是进行队伍的撤换，一反一正白白浪费大量资金。

2）事中控制：

a)规范管理：强调一定要严格按照项目管理规范的要求进行规范的计划管理，成本控制。加强计划管理和预算管理。计划管理往往总是在工作中比较缺失的，更多是根据销售合同把工程交付日期敲定了，然后，项目部就拼命的要求承包方赶工，结果到头来质量不是，进度也不是，还要每天给客户进行赔款。所以项目开始时建设各方坐下来，仔细看看图纸及现场的实际情况制定一个合理的工期，然后把计划细化到最起码的三级执行计划上，最后再去和客户签合同，进行开工建设，这样就对客户负责，同时也对公司自己负责。这样的房地产公司的信誉才能上去。对于严格预算管理，在图纸出来以后要尽快的把工程预算出来，以便于以后的成本控制，在发包中中标价要严格控制在预算范围内，对于大型的变更要严格控制。

b)灵活控制：这一点好像和上一点矛盾，但是在工程现场的管理中确实要根据实际情况进行灵活的变化。一是计划要根据实际情况进行不对检查、调整。二是在进度、质量、安全上 要在不同时间有不同的侧重点;三是在承包商管理上要灵活，在严格按 照合同执行上进行变通。曾经有个工地，因为过年时承包商不能给工人发下工资，把个工地给 闹翻了天。在重大节日(春节、农忙)时，建设方要体谅承包商的苦衷，给与适当的灵活运用会收到意想不到的效果。曾经有一家房地产开发公司在春节时主动支付了本应年后支付的工程款，使得施工队伍的工人都高高兴兴的回家过年了，由于此工程工期紧，项目经理希望他们过完年能干一下进度，结果，年初六，所有工人都进了工地，没过十五，工程就复工，整个工程得以顺利的交付。而对于房地产公司确实没有多大的损失。成本在控制范围之内。

c)信息畅通：现在这个信息时代，信息不畅通，后果是什么样，这就不用说了。对于项目部来说，建立完善的会议制度，文档管理制度，是非常必要的。制定相应的流程，设定合适的审批制度，公文分发制度，是保证信息畅通的必要手段。一个设计变更已经批准了，结果施工队伍的手中还是老图纸，后果会是非常严重的。

d)控制变更：变化是项目管理的核心内容，对于房地产工程来说，更是变化很多。房地产工程的变更主要来于：

1、设计缺陷，这个必须变，预算也必须变，带来的成本由设计院买单。

2、市场的需求，客户的需求，这要好好研究，是不是共性的需求，往往销售人员为了销售，就会夸大需求的面，所以这个最好是状况评审会进行确定。

3、技术创新，处理方法同2。但是对于现场项目部来说，对任何变更都要进行很好的控制。

3.项目管控在授权上要按照以下三个原则：预算先行、三权分立、审计监督。预算先行：项目开发之前，先做出全程各部门的统一工作计划（项目战略目标）。再根据此计划做出公司及部门的计划、季度计划、月度计划（战略目标分解）。同时，在设计方案的基础上做出项目的估算、在初步设计的基础上做出项目的概算、在施工图的基础上做出项目的预算，结合景观、市政工程等做出整个项目的所需资金 预算。然后根据以上文件做出项目全程、、季度、月度资金使用计划上报给集团。这样，集团资金使用上能够做到心中有数，既不闲置资金，也不会造成现金流不足。

三权分立：房地产的每一个工作都涉及几个部门，需要不同的部门分工协作才能顺利完成。每种工作都会有主要责任部门作为专家，其它部门附助才能完成。根据这个特点，将开发过程分为不同工作内容，不同内容由不同的委员会主导，各部门都参与到委员会工作之中，并对一项工作分别给委员会中的每个人设定了不同的权重，以对工作的责、权、利进行划分。根据工作内容，从各部门人员内抽调人员成立图纸审查委员会（由研发部总工领导，相关部门领导参加）、施工招标委员会（由工程管理部部长领导，相关部门领导参加）、采购招标委员会（由采购造价部部长领导，相关部门领导参加）、工程管理委员会（由工程管理部部长领导，相关部门领导参加）、营销委员会（由总经理和营销部部长领导，相关部门领导参加）。在委员会内部，对组长、副组长、委员进行工作责权利的百分比划分，奖惩都可以按照此比例来进行，并计入其“关键业绩指标”的得分。这样，公司的结构不再是直线式的，而是成为一种矩阵式的组织结构；公司的组织设定不再以权力和专业划分，而是以做好每件事来设定。权力关系上，也实现了“三权分立”，避免了权力的过分集中而产生腐败，也能确保不出现互不合作、互相推诿的情况。

审计监督：

1、对采购全过程、全方位的监督。全过程的审计是指从计划、审批询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。审计重点是对计划制定、签订合同，质量验收和结账付款四个关键控制点的审计监督，以防止舞弊行为。全方位的审计是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下，把审计监督贯穿于采购活 动的全过程，是确保采购规范和控制质量风险的第二道防线。科学规范的采购机制，不仅可 以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。

2、对物料需求和物资采购计划的审计。审查企业采购部门物料需求；物资采购计划的编制依据是否科学；调查预测是否存在偏离实际的情况；计划目标与实现目标是否一致；采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划是否有保证措施。

3、对物资采购招标与签约审计监督。依法订立采购合同是避免合同风险，防患于未然的前提条件，也是强化合同管理的基础。首先，内部审计要对采购经办部门是否履行职责进行审计。审查采购经办部门和人员是否对供应商进行调查，包括供货方的生产状况、质量保证、供货能力、企业经营和财务状况。每年是否对供应商 进行一次复审评定，所有供应商都必须满足ISO9000标准要求，考评主要指标是对每年所执行的合同情况，如供货质量、履行合同次数、准时交货率、来料批 次合格率、价格水平、合作态度、售后服务等进行评审，是否在全面了解的基础上，作出选择合格供应商的正确决策，使合同建立在可行的基础上。物资采购招标是否按照规范的程序进行，是否存在违反规定的行为发生。其次，管理审计要对合同中规定的品种、规格、数量、质量、交货时间、账号、地址、运输、结算方式等各 项内容，按照合法性、可行性、合理性和规范性等四个标准，逐一进行审核。

三、结语：