败局的意思, 败局的解释

2024-09-15

败局的意思, 败局的解释（8篇）

1.败局的意思, 败局的解释篇一

竞争日趋白热化的进口红酒市场，随着行业格局的调整、招商成本的加剧、经销商的的理性和挑剔，招商营销面临前所未有的挑战，众多酒商纷纷使出浑身解术，可招商的结局要么是企业花钱买吆喝，要么是企业沦为媒体的打工崽。费用投入和招商回款的严重不对称，人力、物力的付出和实际回报的巨大悬殊，让众多酒商感慨万千：招商，招商，真是越招越伤!

在走访酒博会发现，很多经销商只熟识红酒生产国如法国、意大利、西班牙等，却很少有人能说出这些洋葡萄酒的品牌。

品牌的弱势、昂贵的物流成本、价格上的劣势，进口红酒品牌要突破原有固定的渠道，杀进中国的主流渠道几乎等于痴人说梦。

当前，许多进口红酒代理商都热衷于想通过招商来扩大市场份额，但十有八九都不成功。为什么这样?这与他们不懂得招商真谛有关。

缺少规划，随波逐流

在招商前期，进口酒商为了从经销商的口袋里掏出大把的“银子”，想尽办法、费尽心机，但是往往事倍功半，究其原因，在很大程度上取决于策划不到位!

原因之一，在市场竞争的残酷大环境下，进口红酒品种五花八门，尤其是同质产品竞争愈加激烈。而进口酒商本身往往意识不到自已产品同其他竞争品牌的差异性，因此只是简单的“自说自划”，或者引用其他成功招商企业的案例，照抄其文案、广告，最终也只落得个“无可奈何花落去”的结局。

原因之二，有部分酒商意识到了招商策划对企业本身的重要性，但是在招商策划过程中却屡次露出“小家碧玉”的气质，在投入费用时精打细算，从文案设计到选择媒体，往往会“剑走偏锋”，把钱用不到“刀刃”上。

原因之三，没有针对当前的竞争形势及竞品的特点进行宣传，没有把自已产品的经营路线合理的、有差异化的展现在经销商面前。仅仅从高度上给经销商画了一个大大的“奶酪”，而不能制定出比较有实际意义的策略，因而使经销商望而生畏!

有道是，招商目标不同，招商方法就不同。招商要有明确的目标和要求，才能保证招商工作收到预期效果。否则，就成了花架子，只能做表面文章，流于形式。没有明确的招商目标和切实可行的招商计划，招商工作只会是一团糟。

在确定招商目标之前，进口红酒必须明确自己与国产红酒的区别和优势，只有把自己的优势扩大化，才能占领市场。

首先，红酒文化是外来文化，消费者的潜意识相信进口红酒更正宗;第二，进口葡萄酒品质优于一般国产葡萄酒是不争事实;第三，中国消费者有极强的崇洋消费心理，人们更加注重于面子与尊贵地位感;第四，相对国产酒品类的单一，进口酒代理商掌握了几百种不同国家、不同风格的酒，消费者选择空间大，这种优势与定势是国产红酒品牌所无法打破的。单仅靠这些还不行，还需要从消费者的主导需求和情感体验中挖掘出共性偏爱并结合文化背景演绎成故事来推广。简单讲就是九个字：编故事、讲故事、卖故事。但遗憾的是，许多酒商这方面对如何诱导消费、找准定位方面存在模糊认识。

观察红酒市场我们不难发现，长期以来进口红酒依然停留在叫好不叫座的尴尬境地，没有使进口红酒应有的地位和魅力彰显出来，而长城、张裕等国产品牌在高端市场上却大获成功。形成这种局面，外因在于进口红酒商目前不具备像长城、张裕那样的网络渠道和系统规划，使产品铺货无法达到一定的广度与深度;而内因在于，进口产品未形成品牌效应，消费者对之无认知度，很难作出正确的购买决策。进口酒商代理了几十或上百种红酒，甚至不知该突出哪个品牌，只能囫囵吞枣的卖;大多数进口酒商的实力比较弱小，无法做到像某些国内红酒企业那样背后的财团支持，这些都导致了进口葡萄酒的营销简单而粗放的格局。进口红酒大的利好趋势背景下，进口红酒商必须找到一套有效的操作策略和赢利模式来整合市场资源才是根本。

缺少模式，难以服众

进口酒商与经销商的合作关系始于各种形式招商，因此招商结果的好坏直接取决于酒商制定的招商战术。现总结出进口酒商为何招商失败的战术的错误:

错误之一：没有一个专业招商团队。招商团队是确保经销商与酒商紧密联系，信息互动，达成初步合作意向的桥梁和纽带，经销商审视考察能否与企业进一步确立合作伙伴关系的的窗口，也在招商团队中。因此，招商队伍素质的好坏、管理程度、层次关系的清晰度直接关系到招商效果的高下。

错误之二：酒商制定的招商条件过份倾向本身营利，没有突出经销商利益。在当前的形势下，很多酒商缺乏市场意识。在制定招商政策的时候，不结合市场实际，不能客观的分析企业自身的实际情况，自我感觉良好，所以在招商时屡遭败绩。这一点要引起众多酒商的注意。

错误之三：乱开空头支票吓走经销商。通过调查发现：大多数酒商的招商广告和招商手册中存在乱承诺、瞎应承的现象。也许酒商认为给经销商提供支持越好，优惠越多，经销商就越能心动，

因而在制定招商政策前期就列出了许多有利于经销商的支持和优惠待遇，往往超出了酒商自身实力的范围，开出了不能兑现的空头支票。这样做的结果就是，酒商和经销商往往一开始合作的时候，一帆风顺，但合作开始一段时间以后，经销商发现承诺不能兑现之后，大家就产生了矛盾，最终一拍两散。自从进口红酒进入中国市场后，很多酒商看到了无限商机和增长趋势，但一投入实际经营中，大部分只能以价格竞争来开拓市场，造成市场利润降低的恶性竞争局面。不仅自己没有得到销量增长实惠，还降低了消费者对进口红酒的看法，萌生了对红酒的怀疑态度。销售不是越便宜越好，要首先改变部分进口酒商的经营意识。特别是从国外回国的海归派更要了解中国独特的经营理念。

当前，缺乏盈利模式是进口酒发展中备感困惑的一大问题，要想实现长期的赢利，就必须考虑到进口酒的销售渠道创新，避开与国产酒的正面冲突，对目标人群采取差异化的渠道营销。因此也必须有一套针对渠道的营销模式，以利用自己独特的营销模式来形成盈利。在传统渠道中要想依赖进口葡萄酒实现快速的销量增长和盈利，是一件很困难的事。

特别最近几年，中国红酒市场逐步实现了品牌的高度集中。中国市场上，张裕、王朝等品牌就占到了市场份额的54%。进口红酒要想通过传统渠道在中国市场实现招商是非常困难的事情。

另外一方面，红酒的主要销售渠道是：商超、餐饮、夜场。在招商过程中，进口酒商更多的是考核经销商的网络以及经销商所经营的产品结构。餐饮终端是红酒销售量最大的渠道，对于高档餐饮终端的强势介入，成为部分实力企业提高赢利率的必然选择。国内红酒企业已经在餐饮终端占据了绝对优势，因此进口红酒要想进入很难。

因为从购买心理的过程看，消费者要经历“认识―认知――-认同――-认购”的过程，这个过程就是体验的过程，没有体验就认知不到他的价值，更无法将价值传递给亲朋好友，自然很难做购买的决定，否则每一次购买的经历都将是冒险的经历。今天几乎绝大多数进口红酒都是从国外进口后便摆在了货架，消费者在无法做出选择判断的时候宁愿购买相对安全的国产品牌。

那么，进口酒商到底应如何打开自身的出路呢?

布局一：明确定位企划先行

说到定位，通俗的说就是买什么样的产品以及买给什么人的问题，对于产品招商而言，这是成功的前提和基础。就进口红酒而言，我们应该根据产品的文化背景、功能特点、适用人群、产品生产成本等最基本的元素，结合市场环境、竟品情况对产品进行全新明确的定位，总结提炼有区别于同类产品的差异性卖点及核心诉求，同时明确价格定位及细分化的目标人群，当然还有最重要的产品品牌定位，在此基础上以市场为导向，设计出与产品定位相匹配的宣传物料、广告文案及广告片。

显而易见，经过科学系统的市场定位，进口红酒就显示出了鲜明的个性。在眼球经济的竞争环境中，华丽的外衣和鲜明的个性无疑为产品在日后面对竟品的招商竞争先出一筹。当然，这里面需要补充说明的一点就是产品过硬的质量，它是产品生命力的根本和保证。

布局二：样板市场探索模式

无庸置疑，好的赢利模式无疑是最吸引经销商的核心卖点。然而，目前许多酒商在产品招商前连自己都不知道产品究竟采用什么样的市场运做模式可以实现赢利的目的就开始大范围的盲目招商，这种圈钱为目的的短线操作其结果是可想而知的。

进口酒商应尽快做好长远规划，给产品前景做一个描绘，树立一种长久发展的品牌形象。让经销商感觉到这是一个很有发展潜力的企业。同时，为经销商建立一种可操作的简单的经销模式，从店面装修、产品摆放、导购员培训、经营管理、促销推广等形成一种模式。这种模式简单、易操作，只要大家创造性照这种模式运作，就可以有一个很好的收益，极大化规避市场风险，消除后顾之忧。

鉴于进口红酒的优势与定势，进口红酒在销售模式上应该扬长避短，强化这种优势和定势，做好三个方面工作，第一，空中打击：引导消费者正确的消费观念，建立文化和观念壁垒来打压和堵截对手;第二，地面进逼：在渠道上加大力度，通过自建专卖店网络和强占强势卖场、酒店，步步进逼国产酒，逐渐扩大势力范围。第三，主动出击：要最大限度的挖掘消费者的潜力，使用一些灵活用具有亲和力如品鉴会、会员制等的营销方式笼络消费者。

另外，进口酒商招商过程中常犯随机性和不可控性性弊病，多数情况下选择经销商不是“门当户对”，酒商自身的样板市场和经销商操作的市场模式大相径庭，事先没有明确各自的招商模式，这些弊病会在今后工作中带来后遗症。

随着行业同质化竞争手段的加剧及经销商的日益成熟，可赢利市场运作模式成为经销商抉择的一个重要考虑因素。

作为进口酒商要实现真正意义上的成功招商，在完成产品的市场定位后，首先应该调整心态从长远的大局考虑，选择有代表性的区域市场进行产品的试销工作。众所周知，这样做法益处颇多，一方面我们可以通过样板市场的运做摸索总结一套能拷贝复制的可赢利模式，为产品的招商市场提供有说服力的佐证和支撑;另一方面我们可以通过样板市场的运做为酒商培养一支能打硬仗的营销团队，为后期代理市场的操作做好人力资源上的储备;其次通过市场实际操作我们还可以检验并完善前期产品定位体系同时为后期制定合理的招商政策提供有价值的决策依据;最后，样板市场的成功对于那些较有实力的进口酒商而言，在后期可以采取自控直营市场和招商市场并举的营销策略，这样最大化地掌握了市场的主动权，而且规避了全盘招商市场的隐性风险。

2.败局的意思, 败局的解释篇二

团宝网——无合理盈利模式

创始人:任春雷

简介:网站性质为团购网,2010年3月上线,2011年8月,员工数量约2300人;总共拿到过3.2亿元人民币的融资。

败局:2012年初,团宝网被曝财务危机,风投机构拒绝追加投入,业务顿时崩溃。

点评

目前团宝网只有烧钱渠道,却没有合理的进钱渠道,当失去外界供血,崩盘是顺理成章的事情。

24券快速扩张,万劫不复

创始人:杜一楠

简介:24券成立于2009年,属于团购网站;作为曾经跃居全国前五的大型团购网站,24券曾辉煌一时。

败局:2012年9月,杜一楠被曝出和投资方成功集团发生冲突。10月,公司管理层宣布,决定暂停运营。

点评

对于失败,杜一楠的感触是,粗放扩张,失去了自己的节奏,员工从最初十几人一下扩张到几千人,不失败反而是一件不正常的事情了。

红孩子——创始人离职,公司失控

创始人:徐沛欣、李阳、杨涛

简介:成立于2004年3月,专注于母婴领域的垂直电商,2009年销售额曾达15亿元,并获得NEA及北极光等的四轮投资。

败局:2012年7月,红孩子被曝资金出现困境,投资方被套牢,“风投”开始把持公司管理,多位创始人选择离开公司,公司彻底失控。2012年9月,红孩子被苏宁以6600万美元收购,传创始人未获任何回报。

点评

“有钱就是大爷”在商界并不是黄金定律,风投公司过多干涉企业运营,造成高层争斗不休,岂有不败之理。

维棉网——好模式缺好产品

创始人:林伟

简介:成立于2011年,以销售自有品牌VCOTTON为主,曾被冠以“凡客学徒”的名号,并获1000万元人民币投资。

败局:2012年8月,维棉网被传资金链断裂,全部商品下架,因拖欠货款仓库已被执法部门查封,目前维棉网站已无法打开。

点评

维棉网的模式是好的,但是袜子的单价过低,即使走量再高,毛利润再高,当面对日益增高的物流、仓储、运营、人工等成本,公司账面永远是赤字,失败在所难免。

后玛特——网上超市路不好走

创始人:雷霆

简介:后玛特电子商务有限公司旗下B2C网站,属于网上超市。成立于2010年,董事长雷霆为原1号店副总裁。

败局:供应链管理不善,资金链出现危机。2012年3月初,其销售单量已降到日均一二十单。目前网站无法访问。

点评

实体超市属于低利生意,网上超市更是低利生意,如果没有大量流量支撑,根本无法盈利。目前一些尚在苦苦支撑的网上超市,不仅有大量流量支撑,还有一些利润空间较大的高端产品作为辅助。

乐酷天——来和尚不好念经

创始人:江尻裕一

简介:2010年10月,百度与日本电商巨头乐天合资的网上商城“乐酷天”上线,双方合计出资5000万美元。

败局:2011年底,百度停止对乐酷天倾斜流量,其Alexa流量随后下滑1万多位。2012年4月27日,乐酷天停业。

点评

日本电商与本土电商消费市场有很强的文化理念冲突,所以很难针对市场提供具有竞争力的商品和服务,失败也就在所难免了。

耀点100——不合国情的模式失败必然

创始人:吴毅明

简介:鞋服类电商,成立于2009年,曾获得达芙妮、百度在内的三轮融资,最终被曝烧掉3亿元。

败局:从破产转让到老板跑路,耀点100半年来一直“谣言”不断。最终,2012年7月31日耀点100停止运营。

点评

耀点100直接移植了海外的B2C模式,只负责卖,没有库存,然而这不符合内陆市场国情,加之企业缺乏采购方面经验,失败是必然的。

品聚网——死于“坑爹”的合作

创始人:葛斌斌

简介:2011年11月10日上线,葛斌斌曾透露,盛大集团投资占比约为40%。后盛大否认曾投资品聚。

败局:2012年1月9日品聚网暂停业务。同年6月,葛认为,品聚失败多源于盛大未履行投资承诺,对方给自己一个“坑爹”的许诺,随对其提起诉讼。

点评

品聚网与盛大的谁是谁非姑且不论,但是有一点不可忽视的事实就是,电商市场的混乱以及疯涨的营销成本已经让很多投资者渐渐失去了兴趣和信心,未来电商路不好走。

尊酷网——死于管理争斗

创始人:侯煜疆

简介:奢侈品电商,2011年4月上线,曾获得千万元天使投资,2011年8月,又获得好望角投资A轮注资。

败局:2012年2月,侯煜疆爆料称,在毫无征兆的情况下被董事会宣布“出局”,投资方则认为侯存在财务造假等问题,目前其官网已无法打开。

点评

在汹涌的创业浪潮中,创业者与资本方的“一夜情”已从暗潮涌动走向公开爆发。然而,当创业环境发生变化,市场遇冷时,双方又极易发生“闪离”。

佳品网——模式尚未成熟

创始人:杨培锋

简介:奢侈品电商,成立于2009年9月,公司总部位于北京,在洛杉矶和巴黎均有分部。2010年1月获100万美元投资,2010年6月获B轮千万美元投资,2011年1月获C轮千万美元投资,2011年9月获D轮投资,资金不详。

败局:2012年7月,佳品网大规模裁员。

点评

奢侈品固然有很高利润空间,但是由于国际奢侈品商对于电商没有授权,或者只有部分授权,造成其售后不完善,甚至会引发国际纠纷。可以说,如果供应商们依然不授权给电商,奢饰品电商的路充满艰难。

五百城——抗竞争能力差

创始人:龚善斌

简介:网站于2011年6月28日开业,是中国第一个以城市为中心的专业3C电器网。产品涉及IT、数码、通讯、黑电、白电、厨卫、小家电全部品类。

败局:2012年全面陷入困境。

点评

五百城虽然是第一个电器网商,但是其模式过轻,与经销商关系松散,当苏宁、国美等大型电器企业开始电商之路时,其根本没有任何抵抗能力,陷入困境也是在所难免。

我友网——把鸡蛋放在多个篮子里,有时效果并不好

创始人:刘旭

简介:成立于2006年6月,是集视频、社区、游戏为一体的生活分享社区。曾经获得美国某神秘公司1亿美元的风险投资注资,员工最多超过1500人。

败局:2012年开始大量裁人,至今已经裁员200人,但是业绩依然没有任何改观。

点评

对于业绩惨淡,刘旭总结失败原因,我友网太过零散的业务线一哄而上,摊薄公司运营资源,导致每个细分领域都很平庸,最终失败。

哇噻网——理念过于超前

创始人:赵径文

简介:哇噻网2008年11月上线,是国内最早的手工、原创设计、艺术品、传统工艺品在线交易平台。其模式完全照搬美国著名“ETSY”工艺品网站模式。

败局:2012年哇噻网因收益过低开始全面转型,由创意礼品B2C转型为C2C模式,目前尚未看到明显改观。

点评

3.战前已注定的败局篇三

明治维新之后，日本提出了三个口号“文明开化”“殖产兴业”和“富国强兵”，作为它的国策。当时日本的经济主要是轻工业，比如纺织业，因为这个来钱快，发展重工业周期长，回收成本慢。但轻工业市场狭小，而且当时日本生产的轻工产品，不像现在质量这么好，卖不出去。1893年，日本发生了第一次经济危机。为了缓和国内经济压力，必须用武力打开国外市场，强制推销它的产品。

西方列强太强大，小国的市场又太小，只有打中国。

1893年，日本从英国买了一批新舰，包括后来在甲午海战中作为主力舰的“吉野”号。“吉野”号是当时世界上速度最快的巡洋舰，时速24海里。感到海军力量已经超过了北洋舰队，所以要抓住这个时机；如果以后北洋舰队再发展，那它不一定占优势。

再加上俄国当时正在修筑西伯利亚大铁路。日本担心，一旦修通西伯利亚大铁路，它再跟中国开战的话，俄国可以借助铁路大规模调兵，插手战争。所以日本需要抢在西伯利亚大铁路修通前开战，确保它在远东的利益。

这个时候，朝鲜正好发生了“东学党事件”，给了日本开战的借口。东学党闹事，中国作为朝鲜的宗主国，出兵干预。结果中国一出兵，日本马上也出兵，并派兵进入朝鲜皇宫，劫持朝鲜的国王，勒令朝鲜国王发了一道诏书，“邀请”日本军队驱逐中国军队。日本以此为借口达到了对中国开战的目的。

实际上，在正式宣战之前，日本就已经袭击了中国的运兵船，不宣而战了。

在这种情况下，日本是有备而来，清朝完全是被动应付。所以说，1894年日本发动甲午战争，是蓄谋已久的，这也是当时它的国策所决定的。

甲午战争失败，历史表象后面起决定作用的是政治、经济体制。

1894年甲午之战开始时，清王朝在日本面前已是一个腐朽的纸老虎，表面上有人口、经济总量、军队总数和部分武器的优势，实际上在国家的近代经济成分和军队的战术、技术和先进装备方面都处于绝对劣势。若仔细分析双方的“硬实力”对比，此刻已是日强中弱；在“软实力”方面双方的差距更悬殊，胜败属谁在战前就毋庸置疑了。

日本开始明治维新时，中国也搞了洋务运动，却因指导思想不同出现了巨大的差异。日本虽保留天皇制和封建武士的传统，却在政治、经济和军事体制上全面学习西方，而清王朝在“中体西用”的口号下只引进了一些西方“器物”，而拒不做体制改革。

在甲午战争之前，日本青壮年男性已基本完成了扫盲，几乎全部男童和半数女童也已接受义务教育，而中国占人口总数九成的下层民众包括兵卒大多目不识丁。当时的中国还没有新式学校，都是旧式私塾。中国第一所大学京师大学堂，也就是北京大学的前身，在甲午战争失败三年之后才开始建。一个有文化的国家和军队同一个文盲充斥的国家和军队较量，其结果在战前便已注定。

甲午战争是一个落后的封建国家与一个先进的现代化国家的战争，同时也是一个旧式的封建军队与一个新式的近代军队的较量。

提起甲午战争，过去国人往往只想到甲午海战。实际上，甲午战争最重要的作战都是陆战。如果说清朝海军同日本海军还算在一个档次的话，那么陆军就要差一个时代。

甲午战争前，清朝军队看起来有100多万，但大部分都是没用。

25万八旗兵，根本不能打仗，只能是成天拎著鸟笼子上戏园；46万绿营兵跟家属同住，近代战术一点儿不懂，整天做买卖，一开拔就哭声震天，也没法用；勉强可以打仗的只有30万防军。

防军虽然购买了西方枪炮，从洋人那学到的却只有枪炮施放技术和操场上演练方式，战术还停留在冷兵器时代以密集队形攻防时的水平。这些部队的编制仍沿用湘军先前的单一营制，营以上无确定建制，平时星散各地，互不相属，战时凑合成军。在战斗中也难以容纳近代各种火器和有效地组织兵种间的协同，可称是一支拿着新式枪炮的古老旧式军队。

日本陆军虽然不多，就七个师团，八万人左右，但是在战时马上可以扩充三倍。因为日本实行了西方近代兵役制度，一个士兵入伍，开始是两年，后来干脆一年，训练完之后复员，作为预备役，然后再招新兵。这样，日本养兵不多，但是可用之兵很多。

日军的编制则模仿德国的师团、旅团、大队、中队，是现代的军师旅团营的编制。兵种也是按照近代的军兵种，步兵、骑兵、炮兵、工兵、辎重兵协同作战，完全是按近代战术。

甲午陆战证明，清朝陆军同日军交锋时，一场战斗最多打不了几个小时，甚至一触即溃。还是按照古代的那种密集队形，对方一顿炮就打散了。

海军，双方倒是在一个技术层次上。中国过去没有海军，起家就是学英国，由英国教官，按照英国的条令建立起来的，后来又请了德国教官。日本海军建军也是请英国教官来培训，双方买的军舰档次也差不多，但双方在管理、战术指挥上相差太大。

按照英国海军的管理条令，一个舰队只能是舰队司令，在岸上可以有住宅，从管带到士兵，包括舰长，回港之后也得住在船上，以船为家。这样，才能练出水兵与船的感情，同时适应船上的生活。但北洋海军做不到，管带在岸上都有私宅，还盖了房子出租给士兵。而且军纪废弛，军舰平时走私，训练有时候形同虚设。

按照近代海军的要求，海战就是要争夺制海权，破坏对方的海上运输线。但北洋海军根本没有这个观念，他们的指导思想是守口，守住港口就行，把军舰当成移动炮台了。日本在战争中是远距离作战，海上运输线长。这本来给了北洋海军一个有利的战机，通过切断海上运输线，打击日本军队。但北洋海军根本没有这个意识，不要说拦截了，连零星的骚扰也没有。

如果再从深层次的思想文化渊源来考察，中国传统封建主义的思想统治，导致国民只知朝廷不知国家，只知天下不知世界，只知家族不知民族。没有树立近代民族国家观念，自然无法有效进行保卫国家的战争。

令各国军队惊愕和耻笑的一件事，是北洋舰队舰只被围在威海卫港中向日军投降时，1000吨级的鱼雷巡洋舰“广丙”号竟然提出，本舰属于广东水师，只是去年秋天海军会操时来到威海，此时应予放行南返。

4.小败局读后感350字篇四

失败说可怕也可怕，说不可怕也不可怕。如果是不必要的失败那就可怕了!如果是那种不懂的失败，没关系你还有救!

说到失败，肯定会想到这两个字。例如同学的失败，就是考试考差了，这失败可怕吗?不!考试当然会考的，那为什么会错?出卷老师耍你吗?我们要做的，不是伤心，不是气馁，而是学习失败，为了克服它，为了战胜它。

俗话说“失败乃成功之母”，不是每个人生下来注定就是成功者，他们也是通过失败的教训，而通往成功的彼岸，正所谓“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”。

成功了!你欣喜若狂、洋洋自得!可是，你有发现细节吗?从成功中学得少，从失败中学得多。不是每次的成功可以成就自己，只有每次的失败才能完美自己。

失败就是没有成功，其中包括重复的.失败，不必要的失败，不会的失败。从失败中学习，与失败相处，从而寻找自己的成功之路，也是有失败学，才会有成功学。

5.并购史上最大的败局篇五

美国在线和时代华纳的“天作之合”不但没有实现业界所期待的“１＋１＞２”的双赢局面，反而出现了“１＋１＜２”的负面效应，其原因究竟何在？

2000年1月10日，互联网新贵美国在线(America Online)宣布以1810亿美元收购老牌传媒帝国时代华纳(Time Warner)，成立美国在线—时代华纳公司。这是美国乃至世界历史上最大的一宗并购案，所有形式的媒体都被整合到全球最大的媒体公司之中。

当时，无论是媒体业还是网络业都普遍看好这种新旧媒体结合的模式。人们普遍认为，网络公司需要具有吸引力的内容，而传统媒体则需要互联网这个21世纪最具潜力的新媒体平台，美国在线和时代华纳的合并代表了传媒业未来的发展方向：渠道服务商和内容供应商的结合方式，意味着传统与现代产业相融合的可能。

然而，看似光明的前景却被曲折的合并之路所取代。

亏损创纪录

据《财富》杂志统计，美国在线和时代华纳在2001年正式合并后，新公司在“财富500强”的排名中从第271位迅速跃升至第37位，但美国在线—时代华纳公司在截至2002年3月3日的财政年度里出现了542.2亿美元的大幅亏损，创下了美国历史上季度亏损的最高纪录。2002年，公司排名即跌至第80位，亏损额高达987亿美元，相当于智利与越南的GDP之和。

在2000年2月两家公司合并公布前，美国在线的股票价格为每股73美元、时代华纳为64美元。一个月后，时代华纳的股价上升到了81美元，美国在线的股价却下降到了58美元，此后美国在线的股价就开始出现了持续下跌。2001年1月双方合并结束后，新诞生的美国在线—时代华纳的股价徘徊在39至45美元之间。“9·11”事件发生后，其股价一下子跌到了34美元。此后一直未恢复。

2002年4月公司公开了542亿美元的巨额亏损，股价跌破20美元大关。此后，公司股价在各种丑闻的冲击下跌落到10美元左右。

2003年10月13日,美国在线—时代华纳正式发布公告宣布,自2003年10月15日起公司正式更名为时代华纳,从而将美国在线从公司名称中彻底去掉。美国在线被看作一个部门,而不是公司首要的一部分。

并购失败的外因分析

合并期间的经济环境影响。随着2000年纳斯达克股市崩盘和“网络泡沫”的破灭，全球互联网产业进入了严冬，多米诺骨牌效应带动IT产业整体下滑，市场一片低迷。根据Webmergers的统计，自2000年泡沫破灭至2002年，全球至少有4854家互联网公司被并购或者关门。而美国在线和时代华纳的“天作之合”正发生在这一期间。

垄断审查。2000年12月12日，联邦贸易委员会主席接见其他互联网供应商和消费者代表。竞争对手称此合并“极其不合理”，这将“严重危害宽带互联网市场的竞争”。由于此番合并涉及新老行业前所未有的整合，欧盟和美国联邦贸易委员会的审批程序持续了一年。直到2001年1月11日，美国联邦通讯委员会才终于有条件地通过了合并案，合并条件是美国在线在使用时代华纳光缆时，必须开放它的即时信息服务，并且允许网络用户使用美国在线以外的网络供应商。这很大程度上削减了时代华纳和美国在线的并购利益。

长达一年的反垄断审查大大延缓了美国在线和时代华纳的并购步伐，使竞争者获得了更宽裕的应对时间，而且，漫长的等待也侵蚀了投资者和公众的高涨情绪。到2001年1月12日美国在线—时代华纳公司正式组建时，最终合并的价值降到了1060亿美元左右，缩水750亿美元。

并购失败的内因分析

经营策略和业务模式的调整。合并前，美国在线的主要优势是为早期上网的新手提供简单的上网途径，提供被对手所忽略的服务。20世纪90年代，拨号上网曾给美国在线带来了数百万的用户，并成为美国在线的主要收入来源。然而，美国在线的商业模式很快就受到低成本竞争者的挑战——后来的竞争对手可以抄袭美国在线的技术，提供同类服务，并可以省去技术开发费用而大幅降价，抢占市场。

两公司合并后，美国在线急于利用财力和名气在全球开花，摊子铺得太大，步子迈得太急。美国在线还想将网络、电视、电话服务一体化，但结果是投入太多、损失巨大。面对不断变化的市场，美国在线没有相应调整经营策略，忽略了普通用户的需求和利益。

后来居上的网络接入服务企业所提供的低价在线服务，对美国在线的核心业务——拨号上网造成了严重影响。为了保持赢利，美国在线将看家的拨号上网服务月费从21.95美元提高到23.90美元；相反，许多竞争对手把拨号上网的收费水平降至美国在线服务费的一半左右，蚕食了美国在线的市场份额，同时，越来越多的用户舍弃拨号上网转而使用速度更快的宽带接入。

美国在线没能适时抓住机会发展宽带技术，本想收购的美国电报电话宽带网被别人抢了头筹，自身推出的DSL高速上网服务比别人慢了半拍，技术和名气也没有过人之处。如此一来，在网络用户增势减缓的情况下，美国在线的部分老用户被宽带网吸引走，部分新用户又被竞争对手抢去，过去依赖的“用户生命线”出现了险情。

业务资源整合。美国在线与时代华纳合并时曾为互联网用户描述了一个美妙的前景：电脑、电视、音乐、杂志以及电影等媒体都可以通过网络平台为用户共享。但实际上，合并后的公司在业务方面仍基本上表现为合并前的分割状态，极少有互相渗透的业务。

由于受到网络带宽、传输等技术方面的限制，美国在线即使有了像时代华纳这样强大的内容资源也难以将其转化为高额的收入。时代华纳的内容也没有通过美国在线的网络服务出售给消费者，建立起成功的赢利模式。

集团本来想把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，计划将杂志、书籍、有线服务、动画等传统媒体业务与美国在线网络服务的新经济运营模式很好地结合起来，但后来发现美国在线只是充当了时代华纳的各种产品的在线市场推广机器。在面对外部客户时，各媒体各自的广告部门根本不能从大局出发进行合作，只为本部门的利益争斗，效率低下，造成客户在合同到期时不愿意续约，或者大幅缩减合同金额。

企业文化冲突。美国在线和时代华纳是跨文化的大型合并，是新旧媒体的联姻。美国在线是新媒体的代表，是一个年轻的互联网公司，其企业文化更注重以用户接入服务为导向，以快速抢占市场为第一目标，特点是操作灵活、决策迅速，善于创新、敢于冒险。而作为传统企业的时代华纳在长期的发展过程中积累了深厚的传统媒体的文化底蕴，有着受人拥护的诚信之道以及准确把握市场需求的能力，善于从经验中吸取教训，不断地推出新产品，其热忱的创新精神使其诚信之道得以延伸。

时代华纳的员工认为网络并不是一个新世界，而只是一个新市场，如果开发得好，可以为现有的媒体业务增加收入。但现实是，美国在线拖累了整个公司的业绩，却仍占据着公司的主导地位，甚至连公司名称上美国在线也放在前面，这让华纳的老员工多少觉得有些心有不甘。而美国在线一方的员工却认为，时代华纳有线电视、电影公司、音乐集团等创造的产品，只是先进的、迅猛发展的网络的“传统饲料”而已。

两种冲突的观念以对峙的形式表现出来。时代华纳的员工看不惯美国在线的同事放荡不羁的IT作风，美国在线的员工也瞧不起时代华纳的同事的刻板保守。就是说，一次大胆的“实验”过后，双方发觉这并不是两种不同颜色的水的混合，而是油和水的混合。换言之，根本就无法混合。

6.败局，不是死局篇六

企业与人有着类似的成长历程，比如先天的基因、后天所处的生存环境、自我的修炼，以及不同的运气遭际等等。只不过与人不同的是，它的平均寿命比人更脆弱，但极限寿命却可以比人更长久。

目前，市场上还找不到关于“企业寿命研究”的专著，但相关的统计数字却并不罕见。在日本和欧洲，所有公司的平均寿命是12.5年，40%的公司不到10年便夭折了，即便是大型公司，也很难维持40年。在美国，平均有62%的公司存活不到5年，寿命超过20年的公司只占公司总数的10%，只有2%的公司能存活50年以上。

纵观全球，20世纪70年代的世界500强企业中，今天很多都已经陨落了，它们不是被兼并，就是已经破产，在1990年至2000年期间，近一半的世界最大企业从原来的500强排名中退出。

挽救一个企业比创立一个企业更难，事实上，没有濒临死亡考验的企业就不是真正成熟的企业，没有濒临死亡考验的企业就不能真正体会市场的无常和企业生命的轮回。企业能否重生的关键，取决于企业领导人能否放下我执，顺应时代变化。企业的重生不仅是企业的革新，更是领导者从里到外的痛苦洗礼。

生命力来自于对环境的适应力

1970年的全球500强，12年后就消失了三分之一，世界上破产倒闭的大企业，85%是因为企业家的决策失误造成的。以美国那样完善的市场环境，其中小企业平均寿命还不到7年，大企业平均寿命还不足40年，可见，一家企业的生死存亡，常常并不完全掌握在自己手中，而是外部因素占了主导地位。

败局，并不是死局。适者生存，企业的生命力首先来自其对环境的适应力。伴随着时间的推进，在企业的经营管理中出现了许多新问题。正视这些问题，并采取相应的对策，是企业在新形势下保持持续发展所必须进行的工作。

金刚组是一间日本建筑公司，是现存世上最古老的企业。公元578年，日本敏达天皇六年，圣德太子从韩国百济招募匠人柳重光兴建四天王寺，从此，柳氏子孙开始活跃在日本建筑界，他们组建了家族企业“金刚组”，以堂主为总裁，至今已传至第40代。

1400年来，金刚组一直活跃在日本建筑界，修建了许多足以彪炳史册的建筑物，比如他们先后为德川家族建造的日本三大名园——偕乐园、兼乐园、后乐园，在后世就被指定为“日本重要文化遗产”。

1400年的历史，一家民间企业居然能存活下来，实在令人惊叹。久远的历史已不可考，但从近代以来，金刚组就经历了四次濒临倒闭的危机。

第一次是19世纪明治维新之后，日本“废佛毁释”的反佛教运动导致许多寺庙被毁，金刚组的传统市场几近崩溃，遭遇巨大经营危机，惨淡经营几年后，通过向新兴建筑市场进军，金刚组获得重生；

第二次是1934年，金刚组传至第37代时，世袭传人无意接班，群龙无首之下，金刚组面临解体，但通过转变观念，任命第37代嫡孙之妻担任“堂主”，再次重生；

第三次是二战时期，因为战争，金刚组差点关门，但它最终通过制造军用木箱熬过艰难时期；

第四次危机发生在20世纪90年代日本泡沫经济破灭之后。2006年1月，株式会社金刚组因无力清偿庞大负债，而在家族第40代传人金刚正和的手中宣布清盘，被高松建设收购合并。但经过各方努力，新公司最终保持了“金刚组”的名称，并延续了公司原有的组织结构。重组之后，金刚组调整业务方向，重新专注于寺庙建筑。

但决定一个企业能否获得重生的最重要因素是什么？对时运的把握可居首位。

在金刚组近代遭遇的四次危机中，至少有三次与外部环境的变化有密切关系，战争、社会变革、国家宏观经济环境，如果金刚组当时寿终正寝，完全可以像项羽那样抱怨，“此天之亡我也，非战之罪”。

但面对外部环境，平庸的企业死去，而优秀的企业重生，这也正是优秀企业之所以优秀的原因。

决定优秀与失败这种差距的，是企业内在的基因，它能够面对外部环境的变化作出正确的判断与选择，是坚守，还是突围。

苹果公司的起死回生则是另外一个例子。乔布斯曾经因为苹果电脑辉煌一时，但其后因在市场上败给IBM的PC机惨遭放逐，后来又回到苹果，通过一系列产品的销售，使苹果成为现在世界上最伟大的公司之一。

但如果仔细观察会发现，现在成功的乔布斯与当年失败的乔布斯其实没有很大的变化，同样是苹果，同样是精益求精，同样坚持封闭的原则，为什么30年前麦金塔会败于PC，而今日的iPad系列却能打遍天下无敌手？

原因很简单，世界变了，而乔布斯坚持下来了，他用精益求精的创新精神等到了时运回来的那一天。

北宋宰相吕蒙正曾写过一篇《命运赋》，大概是讲人生之所以跌宕起伏，成成败败，都取决于“时”与“命”两个因素的相互影响，因此要把握时运，富贵不可尽用，贫贱不可自欺，时运未通，只宜守分安贫，相格无破，必有成名之日。

这些话并非全没有道理。

对于那些处在困境中的企业，或许只要多坚持一天，就能守得云开见月明。

我们一直信奉：败局，并不是死局。

创新仍是活力的源泉

英雄不能改变历史，但要使濒死的企业获得重生，能否找到“超人”却是关键。

陷入困境中的企业，脱困的第一步往往就是换将，但多数企业是几经换将，仍是回天乏力，最终还是被市场所淘汰，只有少数人，才能起到力挽狂澜的作用，这样的人，就是能够赋予企业新生的“超人”。如果放在中国历史各朝各代，他们就是“中兴之主”，几千年数不出一个。

比如，当年使IBM获得重生的郭士纳。

上世纪90年代，在郭士纳接手IBM之前，IBM已经连续亏损了三年，其中一年的亏损额高达80亿美元，累计亏损额达168亿美元，创美国企业史第二高的亏损纪录，IBM股票狂跌，个人机份额被挤出前三名，大型机更是空前萧条。人们把IBM视为行将消亡的恐龙。

但郭士纳接手后，却在一年内使IBM从亏损转为盈利30亿美元，他采取的手段包括：削减成本，果断裁员4.5万人，调整结构，果断并购，重建企业文化，彻底摧毁旧有生产模式，重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领IBM重新向PC市场进军等。仅仅三年时间，IBM股票就升到145美元，达到了9年来的最高点。

《时代》周刊后来这样评价郭士纳——“人们一直认为，郭士纳使IBM公司摆脱了80亿美元财政困境并使其有了60亿美元。其实郭士纳的绝技是把原本死板的IBM公司变成了一个巨大的、在电子商务各方面处于优势并且提供计算机服务的公司。自从郭士纳掌权该公司以来，公司的股票上涨了1200%。”

在IBM这样历史悠久、规模庞大的公司，在这么短的时间，以这样的成绩而论，郭士纳完全当得“超人”两个字。

而且，郭士纳在IBM的成功并不是他第一次使企业再生的辉煌，在IBM之前，郭士纳是纳贝斯克公司的总裁，当时，纳贝斯克公司刚因为一次错误的兼并而背上了高达250亿美元的债务，陷入财务危机的泥潭，IBM接手纳贝斯克时，公司已经出现11亿美元的净亏损，但经过一系列革新措施，郭士纳离开的时候，纳贝斯克却实现了近3亿美元的净收入。

毫无疑问，郭士纳就是那个传说中能把信送给加西亚的人，但能够成功找到这个送信给加西亚的人，IBM的董事会功不可没。

值得一提的是，郭士纳是技术的外行，他以前的履历几乎跟IT业毫不相关，IBM董事会选择他是冒了很大风险的。

在商业史上，和郭士纳一样起到过“超人”作用的，还有福特公司的欧内斯特·布里奇、金佰利-克拉克公司的达尔文·史密斯、GE的杰克·韦尔奇、克莱斯勒的李·艾柯卡、斯柯特造纸的阿尔·邓禄普，以及日航的稻盛和夫等。

不过超人的得到是可遇而不可求的，一套有利于长久发展的机制才是高稳定系数的经营法宝。曾经的互联网先驱雅虎，就是没有把思维转到如何调整公司战略，而是寄希望于超人的出现，于是5年内换了5位CEO，但只换来了公司业绩更大规模的下滑。

危机的另一面是契机

企业的核心是销售产品，有很多企业的消亡，其实原因很简单，就是因为它们的产品已经不再受市场欢迎。

这种例子数不胜数。鸦片战争之后，英国的洋布来了，直接后果就是造成中国土布生产者的破产。BP机几乎一夜之间消失，寻呼台全部倒闭，是因为手机时代来了。液晶电视的普及，则终结了CRT电视机的未来。

金刚组的第一次危机，是因为社会意识形态的变迁，导致寺庙建筑市场突然萎缩了。最近的一个例子是柯达的破产。

波音公司是另外一个例子。二战期间，波音公司的飞机帮助美国赢得了第二次世界大战，然而，对于波音来说，1945年的胜利似乎意味着自己的死亡。波音当时主要靠的就是轰炸机。随着轰炸机的订单销声匿迹，波音公司的收入在一夜之间直线下降90%多。

在CEO比尔·艾伦的力主下，波音公司进行了四次创新豪赌，他几乎投入整个公司的资源研发商用喷气式飞机：波音707、727、737和747。

事实证明，这是航空业历史上最成功的四次豪赌。

每一名管理者都痛恨危机，但危机的来临却并不以任何人的意志为转移，既然血与火的危机考验是不可避免的，那么企业管理者就必须抛下愤怒、无奈、哀伤，以冷静、坚定的心态直视危机的来临。

企业在发展到一定阶段之后应该如何保护自己？如何才能在遭遇危机的时候，避免叫天天不应，叫地地不灵的困窘？很多人创业是凭着当时的一腔热血和现有的资源，但并不代表能够适应时间、环境、地理变化的挑战。前者凭借着个人的智慧，后者则要更多地考虑动用社会资源。

7.刘再德：走过硅谷败局篇七

虽然北京已是寒冬，但北京快网科技CEO刘再德还是保持着在硅谷时的穿着习惯，上班时只穿一件公司文化衫。硅谷的公司大多会固守一个传统，不管规模大小，都设计具有公司特色的文化衫，象征公司当下的理念和追求。在硅谷工作多年，辗转数家公司并多次创业的刘再德拥有了很多家公司的文化衫。2006年回国工作时，刘再德把这些文化衫都带回来了。

在这些文化衫中，数量最多的是一家叫FirstIP的公司文化衫，刘再德对记者笑称，“我以后基本不用买T恤了。”笑容中却有一丝不易察觉的落寞。FirstIP是刘再德在硅谷创立的一家公司，后来在本世纪初期的互联网泡沫期间倒闭。

亲历狂热与崩溃

刘再德很早就接触了互联网。1987年，在美国Syracuse大学念博士的他开始做一些互联网的研究项目。1990年从学校毕业后进入了加州研究超级计算机的MasPar公司工作，这当时是硅谷获得投资最多的一家公司。1993年刘再德进入了提供网络点播服务的Ncube公司，更多的接触了互联网。

他从正在加速发展的美国互联网中看到了机遇，便和几个伙伴在1995年创立了提供网站负载均衡服务的Resonate公司，业务跟今天的CDN(内容分发网络)服务本质上一样。让刘再德很有信心的另外一个原因是，1996年他发明了基于TCP内核的三方连接与URL负载均衡技术，成为美国互联网引用最为广泛的专利。

Resonate的发展十分良好，包括Yahoo、Ebay等很多公司都成为客户，也获得了包括KPCB等许多机构的多轮投资。公司原本决定在2000年初上市，但3月份纳斯达克出现了一次突然性的大跌，就推迟到了10月，“这其实是股市崩溃的一个警示信号”。

而早在Resonate确定上市的规划后，刘再德已萌生退意，打算再度创业。2000年初，刘再德在跟一些投资人表示了这些想法以后，很快就有投资人表示要予以支持，“我就有个创意，其他什么也没有，连商业计划书都没有写，投资人也没想商业模式是不是成熟，就投资了。”

一个让刘再德后来有些后悔的情节是，根据开发预算，他只跟投资人要了300万美元的第一轮投资，“当时投资人都劝我多拿一些钱，甚至在签完协议以后，还有其他的投资机构找到我。”从刘再德的描述中，不难窥见当时硅谷的投资狂热。而资金过热，正是造成后来造成纳斯达克股市崩盘的原因之一，很多甚至没有多少收入的硅谷高科技公司也可以IPO。

从2000年10月开始，纳斯达克指数一路往下猛跌，美国一大批包括互联网公司在内的科技企业倒闭。泡沫终于淹没了互联网行业。

失败的教训

在2000年底拿到投资的刘再德，正“事不关己”的沉浸于新公司产品研发。他也感受到了泡沫破灭带来的烦恼，其手头持有的Resonate的股票从40多美元一路狂跌，等到可以兑现退出时，已经跌到5美元。当时，刘再德曾跟在硅谷的一个好友联系了两次，第一次朋友还说公司正在大规模招人，第二次却说公司要关门了，“当时还觉得有点不可思议。”

真实情况远非“不可思议”所能形容，刘再德很快有了更切身的感受。到了2002年下半年，FirstIP公司的产品即将推向市场，但最严峻的危机是，根本找不到客户，“等到产品出来时，那些公司全垮了，我本来是要针对这些客户来销售的。”

与此同时，FirstIP的资金快用完了，刘再德又去找第一轮的投资人，“但是他们也完全变调了”，他陆续找了近30家其他投资机构，一直到2003年初，最终发现“融资渺茫，没有人愿意在互联网上投资”。现实的情况是，昔日的硅谷之星：最大的宽带网络提供商Excite、最大的网络服务公司Exodus、最大的网络搜索公司Inktome等许多拥有“行业第一”和“最大”称号的巨头都已经倒在互联网泡沫中。

2003年初，在经历了大裁员、融资无望的情况下，刘再德宣布FirstIP倒闭，“失败的确让人沮丧，关门的时候，大家都走了，剩我一个人，哭得很厉害。”这是他最灰暗的一段时光，“不知道做什么，也不想去找工作”。

假设可以再回到2000年前后的狂热期，跟投资人多融一些钱似乎理所当然，刘再德也这样想象着，但认为FirstIP最终倒闭并不是融资少的问题，“比我们融资多的公司很多，也都倒闭了，如果没有真正能赚钱的商业模式，靠融资无法持续。”他认为，FirstIP和大多数当时倒下的硅谷公司有着共同原因：技术研发周期的延迟，商业模式失效，管理不善。

和FirstIP一样，很多有技术但没有找到需求的硅谷科技公司也在网络泡沫中倒下了。最知名的例子莫过于Parc公司，世界上第一个商用鼠标、图形用户界面、以太网、以及打印机等很多的发明都来自Parc，但最后是苹果、微软等公司依靠这些专利创造了财富。“在硅谷的创业上史，你可以看到很多先驱都成了先烈。”但刘再德仍对那些技术精英们表示由衷的敬佩，“这些创业者虽然没有给自己带来财富，但为世界创造了财富，后来的人们都在用他们的成果。”

硅谷当时狂热的竞争对于很多创业公司的商业模式也产生了很大冲击。微软跟Netscape的浏览器之争就是明证，在Netscape以付费浏览器作为商业模式后，财大气粗的微软就宣布了自己的浏览器免费，Netscape最终被迫于1999卖给AOL。“成熟的公司一看你来冲击，就用钱来砸你，本来有商业模式，也变成没有了。”

向过去学习

如果岁月可以重来，会怎么做?很多人失败之后难免都会这样设想，刘再德大笑，“我应该会多融一些钱，然后搬到中国来做，降低成本，还占领了中国市场!”虽然不能再做FirstIP，但刘再德如今真的回到中国创业。

尽管经济形势不容乐观，但相较于一年前，刘再德带领的快网已获得了6～7倍的业务增长。快网主要是帮助互联网企业进行加速和分流，而对客户来说，背后的一个诱惑就是可以节省大量成本。因为有现实的需求，“现金流、商业模式收入都很好”。

由于曾经的失败经历，生活中酷爱滑雪的刘再德在企业运营上更加小心翼翼。“就像滑雪一样，没有一次次的摔倒，很难滑好，摔得多了，防范意识就成为了身体的一部分。”对于那些正在应对危机的中国创业企业，刘再德认为节省成本十分重要，因为当下开源很难，“你能想象的开源方法，大家都想到了，节流更重要。”比如业务外包，可以省去前期投入并减少维护费用，这正是当年一些美国互联网企业成功度过危机的策略之一。“我们提供的CDN服务也是这样一种双赢模式，”刘再德已然深刻的明了危机带来的机遇。

他还认为扩张是十分危险的事情，应该更专注，并审查自己的商业模式，把不能带来收益的砍掉，“做自己最擅长的事情，把它做到最好，你就能赚钱，就能活下去。”这正是传奇CEO杰克·韦尔奇的经营之道和危机因应策略，虽然GE业务极为多元化，但韦尔奇的要求是，必须能带来高利润，否则就砍掉。为了提高公司的赢利能力，刘再德在2008年砍掉了IDC(互联网数据中心)业务，专注于CDN服务。

回忆起9年前的危机，刘再德仍觉得很震撼的一个情节是：在最艰难的阶段，硅谷的一个美国朋友去拍了很多要倒闭的公司，哪个公司状况最惨，他就会去拍，而很多面临公司关门的创业者也都勇于面对自己的人生低谷，愿意被镜头记录。