领导团队的智慧心得

领导团队的智慧心得（8篇）

1.领导团队的智慧心得 篇一

通过这三天的培训，感触真的很大，仔细想一下，脑子又是一片混乱，有些东西是无法用语言表达的，在此，就让我静下心再仔细想想当时的情形·····

第一天，当老师问到为什么学习？我想要什么时，我迷茫了，是的，走了这么长时间，都忘了停下来去审视一下自己，我到底想要的是什么？而为什么想要这么长时间而没有实现呢？是我不够优秀，还是我想要的太难得到？那明白后我该从何做起，我又陷入了沉思，让你有时候不能走的太急，在适当的情况下回头看看自己的目标还在吗？别把自己给“丢”了。人有时会受固定想法，固定情绪的影响，从而导致固定行为造成固定结果，而这些总是会把人局限在舒适空间内，无法让让你看清外面更大的自由空间，比如人遇到困难就会想着一定不行，从而情绪消极，就想退缩，而最终结果是这件事就半途而废，这样就可以活在舒适空间中，不用承担责任，但却少了一次自我提升，自我挑战的机会，那么在生活和工作中我们还有多少时候是活在舒适空间中呢？而这些舒适空间又能让我们得到些什么？而豁出去了，真的会死吗？所以在遇到困难时我会告诉自己一句话“豁出去了，反正死不了”。之后我看了《共好》这个短片，从松鼠身上我学到了，要找出你工作的价值，并确定目标，找到工作的价值你就能确定目标，并朝着目标前进，所以工作价值就是我们的源动力；从海狸身上我学到了要学会授权，当你相信他授权给他，才能给他创造更大的提升空间；从野雁身上我学到了队员之间，上下级之间要相互鼓励，不要只是得到结果是鼓励，要随时关注过程，并在过程中肯定鼓励对方，给他充足的信心。看了鹰的故事后，我想到了自己，自己不就是那只鹰吗?鹰从出生到成为空中之王，中间经历了很多，而当他四十岁时它要面临一个选择，要么安逸的死去，要么经历150天的历练获得重生，在这150天中，它要磕掉自己的喙，拔掉自己的指甲和羽毛，而在现实中，成长是痛苦的，要改变，要脱胎换骨，但这之后不就可以重生了吗?所以我要做那只重生的鹰。

第二天的学习中，我学习了回应，五庄牌和石佛的故事，在打五桩牌时，每桌和每桌规则都不一样，从而导致在换桌时意见发生分歧，有抢牌的，有默认的，而这个最能反映出每个人的性格，我当时的第一反应是自己看错规则了，这反映出我不够自信，主导力不强，这是我需要改变的，而如果双方都很强势，都以为自己是对的话，双方可以共同制定一个规则，这样不就可以共赢了吗！在练习回应时我学到了，当两人意见发生分歧时，你可以给他回应，谁难受谁就该主动，谁难受谁就该改变，你有勇气迈出这一步，你们就能达到共赢。在最后石佛的故事时是我感触最大的，成佛或是成为垫脚石都在你一念之间，在于你是否能坚持，如果你坚持了你就能成为万人膜拜的佛，反之则成为垫脚石，而在玩那个游戏时，我心里只有一个念头，反正死不了，那就坚持吧，而当时真的很累很想放弃，放弃了就可以回到舒适空间中，但此时耳边响起队友的加油声，响起了那句“团队是我，我是团队”“反正死不了，为什么不为了团队坚持呢？”就这样我们共同坚持了一个小时，我做到了，所以成功在于坚持，在你坚持不下去时，不可能随时都有人给你加油打气，所以我们要学会自己给自己打气，当坚持不下去时我会告诉自己“你是最棒的，你一定要坚持，加油”

第三天的学习中我首先学到了沟通，拉近彼此距离最好的方法就是沟通，而这正是我所欠缺的，沟通不是你说了多少，而是对方听进去多少，所以沟通一定要是直接的，专注的，看着对方的眼睛真诚的和他沟通，沟通时一定要平等，不要给对方距离感，在日常生活中一定要学会微笑，学会说是的，当你的朋友穿了件漂亮的裙子，你要告诉他“哦！天哪，你今天真漂亮”当你的队员第一次出业绩你要告诉他“哦！天哪，你真的很优秀”但这一定时真诚的，发自内心的，当别人否定你时，要学会说是的，当有人说你笨，你可以说“是的，你希望我更聪明，对吗？”还要学会用积极正面的词语，比如“我比你高一点”而不是“你比我低一点”，这样可以营造很好的气氛，形成积极正面的心态。在培训的最后我们玩了跳绳，在这个过程中，我明白了团队的重要性，这需要每个人的配合，在整个团队中每个人都很重要，缺一不可，这需要每个人都有超强的团队荣誉感，能真的为团队付出，真正的做到“团队是我，我是团队”在游戏的我体验到了什么叫“标准决定水准”真的，你的标准定的多高，那么你的水准就有多高，作为润达人，我们宁可高目标失败，也不要低目标满足

通过这次培训，感触真的很多，但真的写出来，却是很混乱，我想这是学在脑子里的东西，以后要运用才能发挥价值，说多少，不如用行动去实践，人生最大的学习来自亲身体验，你体验到了，运用到了，那么这将是你一辈子的财富。

听说公司要求全员进行领导力培训的事情，感到很惊讶。参加了上周末8月11日～12日进行的个人领导力培训后，疑惑迎刃而解，因为这不光是组织、团队、领导的事，也是关系到每个人的大事，是一次心灵的洗礼。

以往参加的培训也就1天时间，这次竟然花了两天的时间，培训中有互动、有游戏、有录像、有讲解，更主要的是在培训的过程中已经没有老师与学生之分，大家都是参与者，都是学生，是以一种平等的心态去探讨工作、生活、人生哲理。培训的形式充分调动了大家的积极性，更重要的是培训的内容促使我们静下心去思考一些问题。

回顾起两天的学习内容，针对自己的实际情况，我总结如下几点体会：

首先，提升个人领导力的6个原则是一个由个人到团队，由内而外的修炼过程。这个过程可以从组织领导力的四个层面来理解，只有建立了自己的可信度，才能有基础建立相互信任，而相互信任的人际关系的建立可以实现更好的自主管理，协调的组织又能保证人的实际需求。从内到外，由外而内，个人影响到组织，而组织又反作用于个人。

第二，冰上理论辨证地阐明了做人品格与做人技巧的关系，点出了做人的关键是品格，而技巧是取得外部成功的辅助手段。

第三，在3个提升个人层面的原则（主动积极、以终为始、要事第一）中，对我个人最为触动的是以终为始，目标不明确或者目标错了，那么再好的主动性、再好的时间规划也是白搭，这是个人行动的根本。平时生活、工作中所一直忽视的问题在这次培训活动中得到了一次思考的机会。自己的人生愿景却恰恰取决于此。

第四，人是社会中的人，那么人际层面的领导力将会影响到我们周围的人，也是建立公众成功的基础。其中双赢思维对我的影响最大，其实这个原则说来简单，但是实施起来却不是那么容易。目前我从事的是市场工作，对于情感帐户的分析非常认同，只有用心地、持续去“存款”，才能大幅度的加强相互间的关系，进而提升与客户的关系，获得客户的信任，进而最终获得客户的订单。另外，帮助客户赢，这也是使得我们赢的基础，我们要更深层次地去研究这个问题。

双赢、知彼解己、协作增效这些看似容易的大道理，却是日常工作中最容易犯的毛病，这次培训中活动也为我们加深了这种体验。

本次培训中相关的录像、名言也多次唤起了我的心灵，确实可以称之为一次“心灵之旅”。非常认可培训老师所说的，只有自己去教了，才能更好地学。也希望在平时能把这种体验和培训所感带给他人。只有这样才能获得更大的收获，更大的感悟，指导自己将来的生活、工作和学习。

2.领导团队的智慧心得 篇二

这个团队的成员, 综合素质高, 个个出类拔萃:说课教师干脆利落, 条理分明;指导课、讲评课教师思路清晰, 环节紧凑;自评、互评教师观察敏锐, 抓准问题, 评课一语中的;指导后学生的作文精彩纷呈, 实效显著。从教学设计到教学过程的实施, 浑然一体, 目标达成度高。更让人欣喜的是, 团队的5名教师, 钢笔字书写个个功底深厚, 书法作品受到了评委与观摩教师的一致赞叹;周云峰老师的下水作文, 经过与学生的课堂面对面探讨、答疑, 作者畅谈创作思路以及体会感悟, 实现了“下水”的真正价值。

亮点一:教学设计注重实效

有人说:学生写作的难点并不在技法, 而在无事可叙、无情可抒、无理可说;作文指导更高层次的价值在于指导学生观察生活、体悟生活、思考生活, 培养丰富而独特的情感。

如何引导学生挖掘出学生熟悉的、印象深刻的、有兴趣的写作素材, 也是教师着力下工夫的环节。曹福艳老师的作文指导课, 既符合“语文课程标准”的要求, 又切合学生的实际情况, 针对性强。

在创造一个和谐的作文教学氛围后, 教师随即引导学生打开思路, 搜集论据:说身边事、举名人例子、列名言警句、关注社会生活, 启发他们更深层次的去感悟生活, 解决了“写什么”的问题, 接下来就要解决“怎样写”的问题, 这一环节教师指导学生明确论据的选择要求, 同时做到论据能更好地为论点服务, 如何做到叙议结合。这种方法一改过去重视写作方法, 作文审题后大讲特讲构思方法、写作手法的那种从写作形式出发的做法, 而是从作文内容切入, 先解决写什么的问题, 遵循了内容先于形式而决定形式的原则。实践证明, 由于有了学生自己喜欢的作文素材, 学生的作文就言之有物。这种变化使我们很高兴地看到教师们在作文教学研究中新的理念, 符合学生认识规律的方法, 已开始见之于课堂之中了。

刘洪娟老师的讲评课, 设计“榜上有名”“片段欣赏”“品析优秀篇章”环节, 凸显了“语文课程标准”的赏识、激励教育。赏识, 可以激发学生的自豪感, 增强写作的自信心。评改指导针对性强, 找准问题, 以改促写。进一步指导如何筛选新鲜的论据, 指导如何做到叙议有机结合。两节课相得益彰, 行云流水, 顺畅自然。

亮点之二:巧用下水文

本次展评活动, 参赛教师与学生一样亲自写下水文, 教师带着作文中的问题进入作文指导课和作文讲评课授课之中。在作文讲评课上, 教师出示本团队周云峰老师的下水文, 师生共同争执评论过程, 针对涉及的问题, 执教者及时地把作者请到台前, 让学生直接与写下水文的教师对话, 探讨作文中的内容。执教者、作者、学生三方互动, 把教学推向了高潮。这一环节可谓匠心独运, 极大地激发了学生评改作文的热情, 也把“创新”精神落到了实处。

亮点之三:课堂驾驭能力高超

两位讲课教师的共同特点是, 教师的角色发生了转变, 突出了学生的主体地位。教师高屋建瓴, 恰到好处点拨、指导, 由浅入深, 启发他们更深层次地去感悟生活, “发现生活的丰富多彩”。在搜集论据环节, 教师适时引导学生小处着眼, 由身边事关注到社会事, 再延伸到关注家乡“绿色米都”建三江突飞猛进的发展, 开阔了思路, 培养了学生热爱家乡的情感, 达到了润物细无声的效果。

两位教师的教学问题设计有效、巧妙;对学生的评价中肯, 以赏识激励为主。新课程理念融入教学始终。

但以下两点需要特别关注:

1.注重语言的规范。教师的课堂语言应该规范, 学生出现不规范的用语, 应及时纠正。教师应提高语言表达能力, 无论指导还是点评, 应该一语中的, 不应该有迂回的感觉, 要有示范作用。

3.领导团队的智慧心得 篇三

团队学习的过程是发展团队成员整体搭配与实现共同愿景的过程，它比个人学习更重要，是发挥组织的整体作用、提升团队智慧的最佳途径。在创建学习型企业过程中，必须以培育团队学习力为基本要求，创新团队学习的途径和方法，提高团队学习质量，使学习力迅速转化为生产力，进而构筑起企业强大的竞争力。

一、企业的生存发展依赖于团队学习

团队学习的目的在于使个人成长速度更快，目标在于取得更高层次的共识，使每个人看到原来自己没有看到的，更本质、更深远的东西。团队学习之所以重要，是因为在现代企业中，学习的单位是团队而不是个人，并且学习是终身学习、全员学习的过程。只有通过团队学习，企业才能以最快的速度将学习成果转化为工作成果。团队学习有助于提高团队科学决策水平，激发员工的积极性和创造性，提高员工的整体素质，进而提升企业的竞争力。

随着信息社会、知识经济时代的来临，企业要生存发展，就要靠知识，靠全体员工的创造力。这就需要靠组织团队学习，开发整个团队的整体能力。团队在组织中渐渐成为最关键的学习单位，因为现在几乎所有的重要决定都是直接或间接通过团队做出，并进一步付诸行动的。在某种程度上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终都在学习，并不表示组织也在学习。但是如果是团队在学习，团队变成整个组织学习的一个小单位，他们可将所得到的共识转化为行动，进而建立起整个组织一起学习的氛围和机制。

二、要不断创新途径和方法，提高团队学习质量

有效的途径和方法，有助于做到学习资源共享、学习内容交融、学习效果互促，进而提高团队学习的质量，增强团队学习的效果。炼钢厂近几年在团队学习的实践中，除了运用互动式、体验式、感悟式的团队学习方法外，还创出其它一些途径和方法。

（一）搭建知识共享平台。组织的学习只有通过共享才能实现。共享的知识才是力量。有了共享，知识、经验等隐性知识才能在整个企业中有效传递，并呈几何级数快速增长。提高团队学习力，必须搭建知识共享平台。团队之间，要加强交流，取长补短，实现多赢共建。每个团队定期举办“共享论坛”，运用头脑风暴法，就热点难点问题，吸收管理技术人员、党员、班组长、骨干等不同层次人员参加，取智于众，聚合众智，开展全方位的成果共享活动。

（二）搭建问题反思平台。问题本身就是团队学习的原动力。问题就是管理资源，看不到问题才是最大的问题。团队要经常进行反思，正视问题、分析问题，寻求问题的根本解，实现工作的持续改善。充分利用骨干议事会、员工恳谈会、民主生活会等形式，查摆问题，深度反思，明确努力的方向和目标。坚持运用反思求解法则，把镜子转向自己，开展定期的、有组织的反思和解剖活动，主动找自己的差距，与先进比差距，有针对性的改善活动和找补差距，从而实现最有效的解决问题的目的。近年来炼钢厂先后开展了“三比三查”、“冲刺780，挑战不可能”大讨论等活动，切实解决了生产、技术、设备、思想政治工作中存在的许多问题，推动了企业的持续健康发展。

（三）搭建信息沟通平台。建立适合团队成员进行交流的形式，使团队成员有机会有条件进行经常性的信息沟通，在沟通中形成团队的意志。团队成员之间要经常性交流谈心，重要信息及时交流，重大事项集体研究决定。团队领导人要通过个别交谈、恳谈会、信箱等形式，积极倾听团队成员的意见和建议，及时给予答复解决。畅通员工思想信息流，实现信息上传下达的双向强化。炼钢厂坚持“六必谈六必访”制度，搭建干群连心桥，建立层层家访制度，不仅密切了干群关系，而且有效地把握了员工思想动态，增强了工作的主动性和针对性。

（四）打造团队命运共同体。命运共同体的思想正被众多的企业所实践。炼钢厂在深化创建学习型组织中始终遵循“价值趋同法则”。员工只有融入了团队价值观，才会对企业产生感情，才会对工作产生积极心态，在工作中就会有动力。对新进厂的员工，不仅对他们进行岗位知识、规章制度的培训，而且对他们进行军训、心智体验、品格训练、企业文化理念培训等，使他们接受团队文化，尽快融入到整个团队中。

作为一个团队，必须高度关注团队成员的成长进步。莱钢的企业道德 “与顾客共谋发展，与员工共创辉煌”也体现了这一点。要实现由“用人干工作”到“用工作育人”的转变，使团队成员与团队共同成长，形成命运共同体，才能形成强大的合力，推动团队乃至整个组织持续进步。

4.如何促进团队领导者领导力的培养 篇四

管理学中有“闲者为上，能者为中，工者为下，智者为侧”之说，从而反映了不同层面的人的不同状态。领导者需要产出的是思想、智慧和高屋建瓴的决策。领导既是一门技能，又是一门科学。领导是在领导者和追随者之间有影响力的一种关系，是领导和追随者共同希望的产出、令人崇敬的未来和共同的目标，激励大家向着更好的产出迈进。领导就意味着人们之间为了更好的未来而改变的影响力。

现在我们所说的团队领导者与传统意义上的管理所包含的书面工作和制定计划是不一样的。管理是通过计划、组织、配备、命令和控制组织资源，从而以一种有用的、高效的方法来实现组织的目标，管理致力于保持稳定和提高效率；而领导则是形成理念、制定战略，从另一个方面为整个团队描绘未来的愿景，构筑团队文化和价值观，发掘个人才能和发起变革，帮助他人成长，激励和鼓舞团队士气，并积极推动变革。

作为一名团队领导者，在传统管理技能的基础上，又需要不断的与时俱进，结合世界管理技能的发展大潮，促进领导力的培养。对于领导力的培养我将从以下六个方面阐述。

一、什么是领导力

在日常生活中，领导力常常受到众人的误解。大家惯性地会将“领导力”理解为领导者才具有的能力，而后又机械性地认同“领导者”是“高高在上”的名词性表述。其实，领导力并不是一种能力，它只是一种能够鞭策大家全力以赴、向前进步的影响力。正如沃伦·班尼斯所说“领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。”领导力就是一门艺术，就像我们能将如何做事写入某本书籍中而无法用文字描述做人的真谛那样。我们无从具体地给予领导力以一个硬性的规定，也许它就是一系列行为的组合，只是这些行为通过奇特的反应，产生一种新的力量，而此力量能够激励人们跟随拥有者去要去的地方，做要做的事，充分发挥主观能动性，而不是像一个奴仆一般，只会简单的言听计从。

领导力并不是能力，但它是一系列能力的集合，领导力的构成可以从“LEAD”中得以窥见。“L”是“Level”的意思，取杠杆平衡协调之意；“E”是“Execution”的缩写，好的思想要合理的组织执行方可发挥威力；“A”则代表“Accept”，要一个好的领导者要敢于接纳来自各方面的信息，敢于接受他人的思想，即使完全悖于你的想法；“D”则是“Decide”或是“Design”的最好表述，作为好的领导者一定要为组织设计一个好的环境，并且面对五光十色的复杂局面一定要敢于决策，这样方能运筹于帷帐之中、决胜于千里之外。

二，作为领导要有高品质的情商。情商又称为情感智能，即有效的与人交往的能力。“用心来领导”，用情感来影响工作中的成功与快乐，领导者利用和指导情感的力量来提高员工的满意度、道德水平、激发鼓励，同时提高团队效率。情感智能有五种基本对团队领导者十分重要，它们是自我意识(知道自己是谁)、控制情绪(管理好自己的情感)、自我激励(在面对逆境时百折不挠、乐观而自信的能力)、善解人意和社会技巧。有魅力的领导通常在自己的价值观和信仰方面有着强烈的情感信念，在与追随者的打交道时极富情感表现力，领导者在逆境面前表

现出来的是自信、果断和执着，高度的自我意识辅以控制自己情绪的能力，能够使领导者超越自己直觉的感受，客观地考虑他人的需求。领导者的情感状态影响着整个团队，那些能够平衡心态、斗志昂扬、积极主动的领导者们能够鼓舞和激励他们身边的人，当领导者乐观向上，充满希望的时候，整个团队的活力就会有所提高。具有情感智慧的领导者通过帮助员工成长、学习和发展，通过建立一种目标意识，通过灌输集体和团队的精神、通过建立信任和尊重的关系，使每一名员工都能够担当风险，全身心地投入到工作当中，从而对团队整体产生了正面的影响，用心来领导的领导者常常可以使团队的动力和绩效上升到一个更高的水平。

三．作为领导要有良好的决策力。领导者在研究一种情形、一个问题和一项疑难的时候，应该从不同的角度进行观察，运用批判性思维，综合所有有用的信息，找到一种适当的解决办法，这就要求领导者要善于独立思考、思想开放、系统性思维和自我控制，从而提高决策能力。独立思考指的是依据自己的信念、见解、思考质疑一切假设和经过演绎的数据或者事件，而不是依据别人从前制定的规则、别人定义的惯例或范畴。独立思考的人喜欢与众不同，有自己的主见，说出自己的想法，按照他们的个人信念而不是别人的看法来对一种行为作出判断。开放思想是指把成见放在一边，忽略自己的信念和看法，尽力保持开放的思想，营造一种鼓励好奇心的氛围。系统性思维指的是着眼干公司的全局而不是局部，并且学会加强或改变系统模式，系统性思维要能够随着时间的推移寻找新的模式，把注意力集中在完成工作的节奏、流动、指导、类型和网络性上。自我控制包括三种品质：个人目标、面对现实和时刻保持创新。领导要深知对自己来说什么是最重要的，要始终坚持实事，并能够勇于面对困难，勇于向着最终目标迈进。四．作为领导要有自己独特的领导风格。有人总结出了领导者出局的若干个原因，其中包括：感觉迟钝，不好相处；冷酷，自大；背叛人们的信任；以自我为中心等。领导者要远离以上误区就要具有自己独特的、被别人所接受的领导风格，在这方面，我认为勇气、自知之明和诚实可信是较为重要的。

五．领导需要勇气。勇气是跨越恐惧的能力，领导要深刻剖析自己的内心，找出捍卫信仰的坚毅和勇敢。勇气意味着承担责任，勇敢的领导者们创造机遇，推动企业和社会变革。勇气意味着绝不妥协，领导者并不是老老实实的循规蹈矩，而要勇于冒险，也鼓励别人这样做。勇敢意味着放弃安逸，勇气意味着争取你所要的，说你所想的，意味着为你的信念而战。领导者要有自知之明。了解自己的优点和缺点，清楚自己的立场，经常特立独行；领导者诚实可信，虽然领导者们面临着由商业与道德造成的左右为难的局面，但是，领导者若要想建立高信誉的企业，自己就必须做到诚实、高尚、有原则。总之，领导必须有为组织内部人员和外部利益相关者提供服务的意识，必须具有全球视野和敏锐的文化意识，必须懂得如何从综合的角度发挥自己的作用，有组织全局观，必须对新体验保持灵活开放，乐意接受变化，必须不断学习，以便获得与保持领导所必需的多重能力和工具，必须使自己保持平衡，设计好自己的职业生涯。

六．团队领导要善于发现有效的追随者，努力建立双赢的思维模式。要先理解别人，别人才能够理解你，要注重协同合作，自我砥砺。要善于沟通，讲求沟通艺术。领导者们要用沟通来指引和控制整个机构，首先是建立一个开放的、全方位的沟通环境，特别是在各个运作的部门之间以及在上下等级之间分享所有的信息，帮助其更好的理解整个团队的远景、运作轨道、管理方式，并使每一名团队成员之间实现相互影响。其次要养成积极主动倾听的习惯，要及时进行交流和对话，建立丰富的沟通渠道。

七．团队领导要努力创造个人领导目标，建立一个可信的、理想的、诱人的、但又不能轻易达到企业愿景，从而连接现在与未来、给员工注入奋斗活力、使员工工作更富有意义的作用。领导者还要塑造企业文化和价值观，这是也作为团队领导的一个关键使命。作为领导要在团队中真正发挥作用。成功领导重视的是变化而不是一成不变，注意授权而不是集权控制，鼓励合作而不是相互竞争，注重关系而不是事情，鼓励多样化而不是完全一致。

有人提出：团队中领导是控制还是服务?我认为应该是后者。领导者要超出代管工作的水平，放弃操纵权，选择服务于员工。领导要超越个人利益，为他人服务，帮助他人成长和发展，为他人在物质和情感上的收获提供机会；要把服务摆在个人利益的前面、认真倾听别人的声音，坚定别人的信心：领导要通过言必信、行必果，通过诚信无欺，通过放弃对别人的控制权，通过关注他人的幸福来建立信任度，激发信任感：要积极培养他人，使他们达到完美境界。

5.如何领导令人头疼的团队成员 篇五

--明阳天下拓展

团队协作是时下十分流行的一种工作方式。作为团队的领导者（team leader），当然希望自己的成员（team player）个个不仅工作能力出众，而且富于合作精神。但是实际上，总会遇上一些让人头疼的团队成员。他们有如下的几种类型：

1.搭便车 这类团队成员总在依赖和剥削别人的辛勤劳动。他双手空空地来开会，对别人的好主意点点头：“嗯，我也这样想。”分配给他的工作总是做不完，即使勉强做完了，质量也不能保证。

2.缺乏协作意识 这类团队成员不象那些搭便车的人，他确实在认真地工作，而且很可能工作得卓有成效。但是，他对于别人的困难视而不见，对他自认为的额外工作会理直气壮地拒绝：“这不是我份内的事。”

3.个人主义至上 这类团队成员考虑问题的出发点只有一个，那就是他自己。他有时也会去完成额外工作，也可能会去协助他人。但是，他只从事对他的能力锻炼、事业发展等有好处的工作，对于其它事情，则百般推脱。他对工作是挑肥拣瘦，他的工作热情也根据情况而忽高忽低。

4.表现欲极强 这类团队成员的工作态度和工作成绩都近乎无可挑剔。然而，如果说个人主义至上者爱考虑“利”，那么表现欲极强的人喜欢考虑“名”。他们会一马当先地代表团队去向领导汇报，或者自告奋勇地执笔写工作总结。他们总在有意无意中扩大自己的功劳，而爱把别人的成绩轻描淡写地一笔带过。

5.斤斤计较 这类团队成员可能工作能力并不突出、成绩平平，工作热情也一般，但是对于劳动回报率却十分在意。是属于“多给多干、少给少干、不给不干”。而且喜欢与周围的人比较，一旦自以为不公平，就会表现出强烈的不满。

其实，上面所举的心理现象在许多人身上都可能存在，只不过在某些人身上尤为突出，形成了他们的一种让人头疼和反感的特征。对于这类团队成员，应该怎样和他们打交道呢？如下的方法也许有用。

1．沟通 沟通有两个目的，一是促使成员客观公正地认识自己身上的缺陷，二是灌输团队工作的理念和工作的道德观。比如，对缺乏协作意识的人要讲，每个人都会有遇到困难的时候，你也会有，你也有需要别人帮助的那一天。对个人主义至上的人要讲，你不能把个人的利益放在公司利益之上，工作只有该不该完成的说法，没有符不符合我兴趣的说法。对于表现欲极强的人要讲，群众的眼睛是雪亮的，你的努力大家看得见，过分突出自己只会引起不必要的不满。

2．寻找行为典范 要知道“榜样的力量是无穷的”。按照心理学的观点，个人的行为是与环境发生互动的，每个人自觉或者不自觉地根据周围的环境来调整和修正自己的行为。一个优秀的富于团队精神的人，他真诚的发自内心的行为具有感染力和示范性，使有不良团队行为的人会在一定程度上自我约束、自我改进。

3．有针对性地进行激励 心理学有个公式：个人的绩效=能力×动机。能力极差，不堪重任的团队成员毕竟是少数。大多数人的工作能力不是问题，关键是激发他们的工作热情。

只要是人，就有需求，而且每个人的需求是不一样的。团队的领导者要化心思去琢磨团队成员的需要，有针对性地进行激励。对于个人主义至上者，要看到他上进的一面，多给他们独挡一面的机会，更多的具有挑战性的工作，让他的人力资本发挥出更大的价值，不要把他束缚在增值性小的事务性工作上。对表现欲很强的人，只要多肯定一下他的贡献，你会发现他的工作热情相当高涨，成绩也很卓著。激励不仅包括正激励，还有负激励。对于斤斤计较的人为了一己私利而延误团队整体进度，要对其不良行为及时提出批评，不能碍于情面而遮遮掩掩。如果实在无法矫正其行为，可以果断地终止其在团队里的工作。

4．量化工作指标 管理永远都是“软硬结合”，光靠思想工作是不能解决问题的。工作任务能量化的要量化，不能量化的要细化。工作周报制度是一个行之有效的方法。比如，每周五下午之前，要求每个团队成员总结上一周的工作情况，完成了哪些工作，没有完成的有哪些，原因是什么；还要列出下一周的工作计划，计划不能空泛，要写到诸如联系10个客户、或者提交两个方案的地步。必要时把团队集中起来一一讨论工作完成情况和以后的工作安排。如果一个搭便车的人必须当着领导和全体成员的面解释为什么他没有按期完成工作，脸皮再厚，行为再隐蔽的人，肯定也会有所改进的。

6.领导团队的智慧心得 篇六

知识经济背景下, 随着企业创新任务复杂性的加剧, 团队正取代个人, 逐渐成为现代企业创新战略的主要执行单元, 团队创新能力也成为企业谋取竞争优势的关键。大量研究表明, 领导是影响团队创新的重要因素。 然而, 传统领导理论 (如领导行为理论和领导特质理论) 默认的假设前提是同一领导会以相同的方式对待所有下属, 这显然与企业管理实践不一致。领导-成员交换关系理论 (Leader Member Exchange, LMX) 的提出突破了原有研究的瓶颈, 它以一种动态、差异的观点来理解组织中上下级关系[1]。该理论的核心观点认为:由于时间和精力等的限制, 领导会以不同的方式对待下属, 依据下属的能力、可信任程度、愿意承担工作责任的动机以及与自己的相似性等特征对其加以区分, 形成“圈内”和“圈外”两种关系[2]。“圈内”与“圈外”成员相比, 他们与领导之间交换关系的质量更高, 更容易获得上级的支持和信任[3], 获得更多的工作权限和自由度[4], 得到较好的绩效评价[5,6]。

LMX作为近十年来领导理论中最受关注的变量之一, 已被证实与个体创造力有密切联系[7,8,9]。当LMX质量高时, 下属在资源、信息、社会网络等方面得到领导较多的支持, 更容易获得领导的信任与尊重, 有利于下属自我效能感的增强[10], 且承担更多的挑战性及发展性任务, 可以更好地调动个人潜能, 从而提高其创造力[11,12]。当LMX质量低时, 领导与成员之间更多的表现为一种权力关系, 下属按照规章制度执行工作要求, 与领导情感交流较少, 个人潜能无法得到有效的开发, 不利于个体创造力提升。个体LMX质量与成员创造力之间的正向关系属于个人层面研究成果, 如果将其映射到团队层面不难发现“团队整体的领导-成员交换关系质量与团队创新可能存在潜在的正相关”。然而, 这一点尚未在现有团队创新的相关文献中被明确指出。因此, 基于团队创新对企业的重要性以及团队领导-成员关系质量作为团队创新前因变量的合理性与现有性, 本文将团队层面的LMX和创新之间的相互关系作为关注的核心问题。

此外, 回顾以往关于团队创新的文献不难发现, 团队合作作为一个重要的过程变量, 会在团队层面LMX和团队创新之间存在潜在的中介效应。具体而言, 当团队整体LMX质量较高时, 团队中易于形成相互信任、尊重的氛围, 导致团队成员间正式与非正式交流增多, 促进团队合作水平的提升, 成员思维更活跃、工作激情更高, 最终对团队创新绩效的提高产生积极影响[13]。此外, 近年一些学者验证了LMX与LMX差异对团队输出变量的交互作用[14,15], 认为LMX差异作为一个重要的情景因素, 有助于理解LMX与团队变量间的复杂关系。因此, 本文将团队合作作为一个重要的过程变量, 将LMX差异作为一个重要的情景因变量, 通过构建一个具有中介效应和调节效应的模型揭示团队水平LMX与团队创新之间的作用机制。

综上, 本文从社会交换理论的视角来阐释领导与创新之间的关系, 突破了现有LMX文献中强调个人和对偶层面的研究现状, 在更高层面上探索LMX与结果变量之间的关系, 进一步丰富和发展了创新和领导的相关理论, 同时也为促进企业创新能力的提升做出了有益的指导。

2 理论分析与假设

2.1 团队水平LMX和团队创新

团队创新是指为了使个人、团队、组织、甚至整个社会受益, 而有意识地在团队内引入和应用一些新的想法、过程、产品或程序的行为[16], 它被认为是现代企业生存和可持续发展的源泉。团队创新能力的涌现是团队内部和外部各种力量因素共同作用推动的结果, 因此对团队创新影响机制的探索是从不同角度展开的。一部分学者从组织的视角出发, 将团队视为管理的客体, 研究团队创新的影响机制, 认为主要影响因素包括团队规模、团队异质性、团队任务特征、团队成员服务期限、组织文化 (氛围) 等方面, 这类研究强调“组织如何做”。还有一些学者基于团队过程的视角进行分析, 主要影响因素包括团队冲突管理、团队反思、团队创新氛围、团队领导行为等, 他们将团队作为管理主体, 主要关注“团队如何做”的问题。

尽管已有研究为团队创新的提升提供了丰富路径, 遗憾的是尚没有文献明确指出团队水平LMX对团队创新产生何种影响。但是, 本文借助相关研究结论发现他们之间存在潜在的正向关系。Kathleen Boies和Jane M.Howell (2006) 分别探索了团队水平的LMX与团队效能和团队冲突的关系, 发现团队LMX水平与团队效能正相关, 与团队冲突呈负相关。他们指出当团队整体LMX水平较高时, 以相互尊重和信任为特点的高质量个人LMX会广泛存在于成员之间, 大部分团队成员的心理授权以及自我效能感高, 团队表现出较高的整体效能, 而且由于团队中圈内成员占绝大多数, 他们之间有共同的利益, 团队内部冲突较低[14]。考虑到高团队冲突会阻碍成员间的正常交流与协作而高团队效能有助于提高团队整体凝聚力, 本文推断高质量的团队水平LMX会促进团队创新提升。此外, Kenneth S.Law等实证发现高质量团队层面LMX与团队任务绩效呈正相关, 这也间接反应了高质量的团队LMX可能对团队输出有积极作用[17]。综合以上, 本文提出以下假设:

Hypothesis 1:团队水平LMX对团队创新有显著正向影响。

2.2 团队水平LMX和团队合作

Mead (1976) 将团队合作定义为:团队中的个体为实现共同目标而协同活动, 促使某种既有利于自己又有利于他人的结果得以实现的行为。它强调成员朝着共同目标努力的合作动机, 而非从事一项集体活动的显性行为模式。团队合作的质量会直接影响团队任务及周边绩效, 因此, 团队合作前因变量的探索一直是国内外学者关注重点, 领导有效性便是其中之一。团队领导会通过影响团队氛围、团队文化以及团队内资源、信息、职权的分配作用于团队合作。现有研究已经从变革型领导、自主型领导以及情境性领导等方面对“领导-团队合作”间的关系进行阐述。

然而, LMX作为近年来探索领导理论的一个新视角, 其对团队合作的影响并没有引起学者的重视。LMX理论的核心观点是, 领导用不同的方式来管理下属成员, 同团队成员发展出不同的交换关系, 这种关系包括依赖交互信任、尊重和责任建立的高质量交换关系, 也包括主要依靠工作描述相互联系的低质量的交换关系[18]。当团队中整体LMX水平高时, 团队中拥有高质量个人LMX的成员占很大比例, 他们之间有共同的利益, 在彼此交往中的心理安全感高, 更容易建立彼此间的信任, 并获得更多的相互支持, 从而改善团队中的工作氛围, 团队凝聚力也会随之增加[19], 最终提升团队整体合作水平。因此, 基于以上研究的结论, 本文提出以下假设:

Hypothesis 2:团队水平LMX对团队合作有显著正向影响。

2.3 团队合作和团队创新

团队合作与团队创新之间的正向关系是较为明确的, 且被众多学者从不同角度证实。例如, 王要武和蔡德章 (2008) 利用博弈模型分析发现团队成员合作通过合作能力、合作关系、合作行为三个方面影响团队内部知识共享的效果[20], 而知识共享的成效又直接影响团队创新。Griffin等 (1996) 研究发现, 在跨功能团队中研发和市场人员的合作将有助于提升新产品开发的成功[21]。Jassawalla和Sashittal (1998) 认为新产品研发过程不但需要跨功能的整合, 更重要的是需要建立合作机制, 包括在关注共同目标的同时, 共享观点、共享资源、共享利益、互相理解、求同存异[22]。De Dreu和West (2001) 在创新行为的研究发现, 低水平分歧和高水平的合作有利于创新思想的产生, 并提高决策过程中合作水平, 使创新思想更容易付诸实施[16]。此外, Sacrament, Chang和West (2006) 研究显示, 团队中合作水平较高能产生创意执行知识网络, 进而提升创新绩效[23]。总之, 团队成员投入更多的时间和资源进行交流的过程中, 容易建立起彼此之间的信任与尊重, 树立共进退的信心和勇气, 同时也相互丰富了彼此的思想和知识, 合作共处的态度和氛围, 有利于团队内部知识的转移和共享, 为创新思想的产生和执行提供了必要的条件。因此, 本文提出如下假设:

Hypothesis 3:团队合作对团队创新显著的正向影响。

2.4 团队合作的中介效应

基于前文中提出的团队层面LMX对团队创新的正向关系, 团队层面LMX与团队合作的正向关系以及团队合作与团队创新的正向关系, 本文推断团队水平LMX可能通过团队合作来影响团队创新水平。因为当团队中LMX整体水平较高时, 领导与成员间情感交流充分, 同时大部分团队成员都受到领导的尊重与信任, 领导-成员间、成员之间更容易坦诚交流, 相互合作, 沟通思想, 并共享知识、技能, 从而更有利于团队内新思想、新观点的迸发, 同时团队成员的相互合作也有利于创新思想的执行力度, 最终提升团队创新绩效。综上, 本文提出以下假设:

Hypothesis 4:团队合作在团队水平LMX与团队创新之间起到中介作用。

2.5 团队LMX差异的调节作用

除了研究团队水平LMX对团队创新的主效应外, 本文还特别关注了LMX差异如何影响两者之间的关系。LMX差异是指团队中领导与成员间的关系质量存在差异的程度。作为团队层面构念, 它对领导理论来讲并不是一个新概念, 但作为领导-成员交换理论的核心直到近几年才得到学术界广泛关注。已有研究发现LMX与LMX差异会共同对个人或团队层面的输出产生积极的交互作用。例如, Kathleen Boies和Jane M.Howell (2006) 用团队水平LMX与LMX差异的交互项来解释团队效能和冲突的变异。当团队中LMX差异较大时, 高质量团队层面LMX对团队创新的积极影响更强烈;而对团队冲突的负向关系也更加强烈[8]。Hui Liao, Dong Liu和Raymond loi (2010) 检验了团队LMX差异对团队成员LMX质量和自我效能感之间的调节效用, 结果发现高水平的团队LMX差异会加强成员LMX质量与其自我效能感之间的正向关系[12]。此外, Henderson等 (2008) 、Ma Li和Qu Qing等学者的研究也得到相似的结论, 即团队LMX差异与LMX交互作用对个人和团队层面结果变量有积极影响[24,25]。因此, 基于前人的研究, 本文提出如下假设:

Hypothesis 5:团队之间的LMX差异会强化团队水平LMX对团队创新之间正向影响。

综上所述, 本文的概念模型如图1所示。

3 样本选择与变量测量

3.1 样本和程序

本文的项目组通过与北京智序管理咨询公司的合作保证了实证调研的顺利开展。样本企业来自北京智序公司的长期咨询客户, 涉及北京、上海、安徽、江苏等多个地区, 包括汽车制造业、交通运输、对外贸易等多个行业。在获得样本企业同意后, 项目组首先同企业人力资源部门经理交流, 要求其提供参与调研的团队、团队领导和其所辖下属的名单, 同时在问卷调研中, 项目组在问卷的末页设置了一个代码, 以确保同属一个团队的成员与领导是匹配的, 将不同团队区分开。调研是现场开展的, 团队成员根据在领导成员关系、团队合作、团队创新等方面的感知填写问卷。

项目组共发放问卷315份, 涉及45个团队, 参与者在一种保密的状态下采集数据, 调查问卷在一个密封的信封里, 参与者完成作答后, 直接提交给项目组成员。数据回收后, 除去一些无效问卷, 最终的样本组成由245人, 35个团队构成 (包括210个团队成员和35位团队领导) 。其中35个团队中, 14团队来自汽车制造类企业, 11个团队来自交通运输类企业, 10个团队来自对外贸易类企业;在245位有效参与者中, 57.4%为女性, 平均年龄为24.53岁, 在团队中与现任领导简历工作关系时间 (关系任期) 为1.51年, 团队规模为4～12人, 平均规模为7.00人。所有分析在团队层面展开。

3.2 变量测量

(1) 团队水平LMX。

本文中LMX质量的测量采用的是Graen和Uhl-Bien (1995) 7题项量表, 题项包括, “我的主管是很认可我的工作潜力的”“我认为我和主管的工作关系是非常有效的”等。问卷由团队成员基于自身对LMX的感知填写完成。而本文模型中所有假设都是建立在团队层面上, 因此有必要将个人LMX质量的观测值汇聚成一个综合值, 来表示团队层面的LMX。参照已有同类研究, 本文在观测值聚合之前了进行群内一致性检验, 结果显示达到聚合标准 (rwg=0.75>0.70) 。因此, 本文应用个人层面LMX质量的平均值来反映团队整体的LMX。本文采用李斯特5点量表, 量表的Cronbach’s α值为0.87。

(2) 团队合作。

本文采用的团队合作的问卷是基于Aram等 (1971) 和Lechler (2001) 量表的基础上开发而成[26]。该量表从四个方面测量团队创新:①通过支持和整合的问题解决状况;②开放真诚交流的状况;③凝聚力, 包括团队成员间的相互吸引以及对团队任务和团队荣誉的承诺;④规范, 即基于成员共同期望的团队行为。参与者同样参与5分量表的回答, 按照认同的程度分为1 (非常不认同) 到5 (非常认同) 。Coefficient α值为0.81, 表示问卷适合进行数据分析。

(3) 团队创新。

本文对团队创新的测量是基于Janssen和Van Yperen (2001) 量表得到调研问卷[27]。Janssen和Van Yperen量表中将创新分为三个阶段:创意形成, 创意推广和实际应用。在此基础上, 本文从“创新想法产生”“创新想法获得的支持”“创新想法的成功实施”三个维度对团队创新进行测量。团队创新相关信息通过团队领导来收集, 直接得到团队层面的数据。量表采用liket5点量表进行测量, Cronbach’s α值是0.83。

(4) LMX差异。

本文与Kathleen Boies和Jane M.Howell (2006) 的分散模型以及LMX差异的测量方法保持一致, 通过团队内部所有成员LMX得分的方差, 方差大的说明团队内部LMX差异较高。

4 实证检验

在确保问卷的可信性和有效性基础上, 本文采用SQSS17.0软件, 利用相关关系及多元层次回归分析对研究假设进行验证。

4.1 基于相关分析的假设检验

表1显示了8个变量的均值、标准差以及相互关系。与假设的结果一致, 团队水平LMX和团队创新之间显著正相关 (r=.47, p<.01) , 假设1得到初步的验证;团队水平LMX和团队合作之间显著正相关 (r=.64, p<.01) , 假设2得到初步证实;同时, 假设3团队合作和团队创新之间的关系也得到了初步验证 (r=.43, p<.01) 。此外, 结果表明, 团队规模对团队合作和团队创新呈现显著负向影响 (r=.-33, r=.-22, p<.05) , 团队规模越大, 团队内部的合作水平和创新绩效会随之降低, 一些相关研究中也得到类似结论。

注: *表示p<.05, **p<.01。

4.2 基于多元炽次回归分析的假设检验

根据Baron和Kenny’s的研究, 对理论模型中介作用的检验需要满足四个条件, 这些条件可以通过一系列的回归分析进行验证。第一, 自变量 (LMX均值) 对中介变量 (团队合作) 有显著影响;第二, 自变量 (LMX均值) 对因变量 (团队创新) 有显著影响;第三, 当控制自变量时, 中介变量 (团队合作) 对因变量 (团队创新) 有显著影响;第四, 当自变量 (团队水平LMX) 与中介变量 (团队合作) 同时进入回归方程解释因变量 (团队创新) 时, 中介变量的作用显著, 而且自变量的作用消失或减弱。而在以上这些分析的过程中, 对性别、年龄、团队规模以及领导-成员之间关系任期等变量是控制的。表2所示为回归分析对应的3个具体模型。

由分析1的结果可知:团队水平LMX对团队合作具有显著地正向影响 (β=.53, p<.01) , 假设2得到证明;分析2的结果说明团队水平LMX对团队创新具有显著的正向影响 (β=.43, p<.01) , 从而假设1得到支持;分析3的结果表明, 在控制团队水平LMX后, 团队合作同团队创新积极相关 (β=.23, p<.05) , 支持了假设3。比较分析1、分析2、分析3的结果, 验证了中介作用, 发现当引入团队合作时, 团队水平LMX和团队创新之间的显著关系降低 (β=.29) 。

因此, 研究结果证实假设4团队合作的中介作用得到证实, 并起到部分作用。本文对研究结果进行了尝试性分析, 可能的解释如下: 当团队整体LMX水平较高时, 大部分成员与领导交换关系质量高, 一方面他们之间拥有共同的情感纽带及利益, 这会增强交流时的心理安全感, 易于形成彼此信任。另一方面, 他们因为得到领导更多的支持与信任会产生一种感恩情结, 这促使大部分成员表现出积极角色外行为。 以上两个方面都会导致团队合作的频率和效果提高; 而当团队整体LMX水平较低时, 大部分成员仅依靠契约与领导建立联系, 按照规章制度执行工作要求, 对工作和团队的嵌入性较低, 难以促使他们产生组织公民行为, 此外少数圈内人的优厚待遇, 也会降低大部分成员对团队公平的感知, 他们会采用被动消极的方式合作, 团队冲突和摩擦增加, 不利于团队合作。因此, 团队水平LMX对团队合作具有正向影响效果。其次, 当团队合作顺畅时, 团队内部知识转移与共享的渠道更为顺畅, 有利于团队知识整合和新知识产生, 最终团队表现出较高的创新绩效;相反, 当团队合作的质量和数量都处于低水平时, 团队知识转移的粘滞性增强, 从而不利于创新思想的激发和执行, 最终团队整体表现出较低的创新绩效。所以, 团队合作对团队创新具有正向影响效果。基于以上两方面分析, 团队层面LMX通过团队合作间接影响团队创新。

注: *表示p<.05, **表示p<.01。

4.3 LMX差异在团队层面LMX与团队创新间的调节效用检验

考虑到模型中所有的变量都是团队层面, 所以采用多元层次回归分析对LMX差异在团队层面LMX与团队创新之间所起的调节作用进行验证。具体结果如表3所示。

Step1, 将控制变量放入模型当中, 得到模型整体的决定系数为R2=0.04, 控制变量对团队创新的作用不显著。Step2, 在Step1的基础上, 将自变量 (团队层面LMX) 和调节变量 (团队LMX差异) 同时引入回归方程。模型整体的决定系数为R2=0.32大于标准水平, 表明该模型具有统计学意义。其中, 团队层面LMX的回归系数为0.31, 说明其对团队创新预测作用显著。Step3, 在Step2基础上引入交互项 (团队水平LMX×LMX差异) 构建回归方程, 模型的决定系数为0.49高于标准水平。其中, 交互项的回归系数为0.54, 表明其对团队创新有显著预测作用。且与Step2模型相比, step3的决定系数有显著增量 (ΔR2= 0.17) , 也暗示了新引入的交互项对团队创新的影响显著。综上所述, 团队LMX差异在团队水平LMX与团队创新之间有显著的调节作用, 假设5得到验证。

注: *表示p<.05, **表示p<.01。

团队LMX差异对团队水平LMX与团队创新调节作用如图2所示。当团队层面LMX水平较高的情景下, 团队内部LMX差异较大时, 团队LMX和团队创新之间的关系比差异小时表现得更强烈;在当团队层面LMX水平较低时, 团队LMX差异较小时团队LMX和团队创新之间的关系更强烈。

可见, 团队LMX差异会强化团队层面LMX与团队创新之间的正向关系。其中可能的原因为:当团队整体LMX水平较高时, 较高的差异意味着大部分成员的LMX质量较高, 只有小部分成员的LMX较低。这种情形下, LMX较低的成员易于将差异产生的原因归结为自身原因, 非领导者行为, 因此这部分成员更可能加强自我学习, 努力使自己转化为高LMX质量的成员。而具备高LMX关系的成员者在这种环境下, 也会产生外在压力, 努力提高自己, 最终对团队创新产生积极正面的影响。相反, 若采用低差异的领导方式, 圈内外成员的差异并不显著, 难以形成他们之间相互促进良性循环, 不利于团队创新。当团队LMX整体水平较低时, 高差异领导方式会导致团队成员将差异解释为领导者的不公平行为, 从而产生消极情绪, 影响团队交流和合作, 最终制约团队的创新。相较之下, 当差异较低时, 团队中圈内、圈外的区分不是很清晰, 团队成员间的交流更顺畅, 成员间冲突和摩擦减低, 团队创新绩效提高。

5 结论与展望

本文以社会交换理论和互惠理论为基础, 选择团队层面LMX与团队创新之间的关系为研究焦点, 通过中介调节效应模型的构建对他们之间的影响机制进行验证。模型测量都统一在团队层面上, 研究得到以下结论:①团队层面LMX对团队创新有显著正向影响;②团队层面LMX通过团队合作间接影响团队创新;③团队中LMX差异会加强团队LMX与团队创新之间的正向关系。与同类研究相比, 本文从社会交换的视角以及团队层面探讨了领导与创新之间的关系, 丰富了相关研究思路, 且通过中介与调节效用检验, 进一步打开了LMX与其结果变量在高层次影响的“黑箱”。此外, 团队层面LMX和差异在一些西方文化环境下有一定的研究结论, 如加拿大、英国、澳大利亚, 本文将这一问题延伸到中国文化情景下, 验证其在中国文化下的有效性。

本文的研究结论对团队内领导实践也有积极意义。首先, 本研究验证了团队水平LMX对团队创新的正向预测作用, 在提高团队创新的途径方面为以团队为基础开展活动的企业提供了依据及参考。通过增强团队内领导与成员间的交流、合作、创造轻松工作气氛, 最终达到提高团队创新水平, 从而提高组织核心竞争能力的目的, 实现组织可持续发展。其次, 本研究对企业团队中LMX差异的分析为企业内领导方式的选择提供了思考的空间, 由于各方面条件限制, 领导不可能同每一个下属都有很高质量的交换关系, 此时领导既要关注与每个成员的交换关系, 同时更要把握整体上的领导成员交换关系差异水平, 根据具体情境选择差异的水平, 从而实现对团队的最佳管理。

虽然本文对相关理论和实践提供了有益的启示, 但同样也存在一些局限性。第一, 横向报告数据的使用。严格来说, 本文涉及的一些研究变量需要经过一段时间才能对其它变量产生作用, 若采用纵向的时序数据开展实证研究, 结论将更有说服力。但由于诸多条件限制, 本文采用的是横断设计。因此, 在未来的研究中, 使用纵向数据检验变量之间关系效果将更佳。第二, 样本普遍性不够高。而非在大规模人群中的普遍性概况, 因此, 未来的研究中, 可以扩大样本类型和样本规模, 观察不同行业的领导成员关系和团队创新之间的作用机制, 以及进行中国文化背景与西方文化背景下同类问题的比较研究。第三, 共同方法变异 (CMV) 的问题, 但本文对数据进行哈曼单因素检验, 针对问卷所有条目做因子分析, 在未旋转时得到的第一个主成份, 占到的载荷量是32.3%, 并没有占到多数, 所以同源偏差并不严重。同时, 现有的研究已经显示, CMV实际上是降低了显著交互作用发生的概率。

摘要：以社会交换理论和互惠理论为基础, 选择团队层面领导-成员交换关系 (LMX) 与团队创新之间的关系为研究焦点, 通过中介调节效应模型的构建对它们之间的影响机制进行分析。以35个团队为样本收集数据, 实证研究结果显示:团队水平的LMX与团队合作和团队创新之间均存在显著的正相关关系;团队合作和团队创新之间也存在显著正相关关系, 且团队合作在团队水平LMX对团队创新的影响路径中起部分中介作用;LMX差异对团队水平LMX和团队创新之间的关系起显著的调节作用。本文的研究结论丰富了现有的领导理论且对团队管理实践有一定指导意义。

7.感恩感谢团队领导的发言稿 篇七

感恩感谢团队领导的发言稿1

众所周知，1+1是等于2的。那么，我们的团队呢我为什么说1+1大于2呢?因为这其中的每个1都是充满团队精神的1，如果一个集体、一个机关、一个团队，我们中的每一个分子都充满团队精神，那么，这个集体、这个机关、这个团队就一定是个和-谐的团队。这样的团队工作起来就一定能够取得事半功倍的成果。这难道不是1+1大于2吗?

所谓团队精神，是指团队成员为了团队利益与目标而相互协作的作风，共同承担集体责任，齐心协力，汇聚在一起，形成一股强大的力量，成为一个强有力的集体。大家都知道“拔河”运动，它是一种最能体现团队精神的运动，每个人都必须付出100%的努力，心朝一处想、劲朝一处使，紧密配合、互相支撑，才能形成一股强大的力量，势不可挡，战胜对方。

那么，怎样才能形成这种十分可贵的团队精神呢?就我们街道而言，作为党和政府的一级组织、作为一个担负重要管理职能的机关，要形成这种宝贵的团队精神。我认为要做到:

相互信任，相互包容，相互补台，相互谦让。

第一，要相互信任。在一个团队中，不同的成员扮演着不同的角色，要让团队的力量拧成一股绳，形成合力，信任是基矗这种信任包括上下级之间和同事之间的相互信任，说白了就是不要疑心生暗鬼。不信任可能会误大事。古典小说《三国演义》中有一段说到信任的故事:刘备对赵云的信任。说的是刘备打了大败仗，正在哭泣，他的小舅子又来报告说:“反了常山赵子龙也，投曹去了!”刘备说:“子龙是吾故人，安肯反也?”不相信小舅子的话。猛张飞在旁边说:可能赵子龙贪图富贵，去投降曹操。刘备说:“子龙与吾相从患难之时，他心如铁石，岂以富贵能摇动乎?”他小舅子又说:“我亲见他引军投曹操去了。”刘备说:“子龙必有原因。再说子龙反者，斩之!”这里刘备对赵子龙是何等的信任啊!正是这种信任，赵子龙七次杀入敌阵，杀敌无数，救出了刘备的儿子，让敌人闻风丧胆，让刘备转危为安。这就是信任的力量!如果我们领导与下级之间、同事之间能有这样的信任力度，我们就能成为一个战无不胜、攻无不克的钢铁团队。

第二，相互包容。中共中央政治局委员、北京市委书记刘淇近日在中共北京市第十届委员会第一次会议上说和-谐包容的同志关系:“包容才有和-谐，尊重才能包容。相互包容，和谐共事，才能干事。”俗话说:牙齿还有咬着舌头的时候。在一个单位共事难免有发生矛盾和误会的时候，这就需要我们有一种相互体谅、相互包容的胸怀。特别是对一些非原则的问题不要斤斤计较，以牙还牙，以眼还眼。中国有句老话:“天下事，何时了;有些事，不了了;一定了，不得了。”意思是说一些鸡毛蒜皮的事就得以难得糊涂为座右铭。真计较起来既影响工作，又影响感情，没有任何价值。

第三，相互补台。相互补台，说起来容易做起来难。但是只要具备了团队精神又完全可以做到。一是要树立全局观念。街道办事处总体管理与各个科室的管理有机协调，各部门不能只顾局部利益，而要将个人、部门的追求融入到团队的总体目标中去。在分工越来越精细的现代社会，即便是最复合型的人才也不能一个人做完所有的事情，一花独放不是春，万紫千红春满园。每一个同志只有牢固树立全局观念，以全局利益为重，才能全身心地投入到团队中去，贡献自己的力量并汇聚他人的力量;才能在同事出现工作失误或不到位的情况下，及时堵漏，主动补台。机关干部之间的关系，虽谈不到什么生死之交，但一定要做到风雨同行、同舟共济。二是敢于承担责任。有的单位出现过这样的情况:一个科室出现了问题，科长往往会找客观原因，或者找下属的原因，推卸责任。但是，聪明的科长，即使在下属犯错误的时候，也会责备自己，就像“诸葛亮挥泪斩马谡后，上书自贬三级”。科长勇于、敢于、善于承担责任，是能及时消除因下属错误而产生的不良后果，迅速扭转工作局面的关键。这是一种更高层次的补台。一个领导如果能自觉做到这些，何谈产生不了凝聚力，何谈产生不了团队精神。

第四，相互谦让。“见困难就上，见荣誉就让”，这是我们的优良传统。在一个团队取得成绩的时候，在荣誉降临的时候，我们应该具备梅花那种“俏也不争春”的精神。过去有过深刻的教训，一个团队在奋斗的过程中能够和-谐相处，互相支持，但在胜利之时却闹得不可开交，原因就在于不能相互谦让，争功争荣誉。这样的教训我们不能忘记。

同志们，团队精神的形成需要不断的积累、调整与修正，所有毕其功于一役的想法只能是不切实际的奢望。唯有我们从小事做起，从现在做起，从我做起;学习、学习、再学习;实践、实践、再实践，方能达到1+1大于2的理想境界!

感恩感谢团队领导的发言稿2

国庆中秋节长假已缓缓落下帷幕。我公司员工在迎峰渡运保畅的攻坚战中，所迸发出的“特别能吃苦，特别能忍耐，特别能战斗，特别能奉献”的舟渡精神，已经深深融入员工之心，内化为企业之魂，外化为员工之行。实践证明，舟渡精神所凝聚的是敢打敢拚的团队力量，铸就的是企业明天的辉煌。

在这8天具有纪念意义的难忘长假里，员工们工作时间之长，劳动强度之大，疲劳程度之极，为历年黄金周所罕见。有的带病坚持工作，有的轻伤不下火线，有的起早摸黑每天休息不足5小时，有的不管家

中有多忙都能招之即来。大伙儿顶烈日，淋暴雨，累得腰酸了、背痛了，没有一个人叫苦，没有一个人喊累。领导爱护员工，员工拥护领导，体现的是一种上下团结、共克时艰的拚搏精神。舟渡人用辛勤和汗水，不断演绎着感人的“长假故事”。这些故事令人感动、催人奋进。在这里，舟渡精神得到了进一步的彰显和升华;在这里，舟渡精神得到了进一步的光大和弘扬;在这里，舟渡人不断地为舟渡精神书写着新的篇章。

一个前进的时代，总有一种奋发向上的精神;一个发展的企业，总有一种积极进取的意志。事实告诉我们，一个企业，不仅要有强大的物质基础，更要有强大的精神动力。这种精神是理想、是信仰、是操守、是品格，是一个企业战胜一切艰难险阻的强大动力。舟渡精神，是一种以热爱祖国、忠诚企业为核心的精神支柱。舟渡人以表率行动，生动诠释了舟渡精神网的深刻内涵，谱写了一曲曲舟渡精神的动人赞歌，铸就了一座座舟渡精神的不巧丰碑。

今天，面对大桥时代，抢机遇、谋发展、迎挑战已成为广大员工的共识，舟渡精神更成为应对新挑战，谋求新发展，实现新突破的强大动力。信心比黄金还宝贵。坚守信念，传承精神，是一个企业成熟的标志，传承舟渡精神更是一场没有终点的接力。在未网来道路上，舟渡精神就像一座灯塔，引领着集团公司在全面发展的征途上阔步前进!舟渡精神凝聚团队力量!

感恩感谢团队领导的发言稿3

前些日子，我园在组织业务学习时，大家共同学习了一个即熟悉又陌生的概念“团队精神”，通过大家共同的学习和讨论，我对它有了新的认识、新的感悟。

以前，我把“团队精神”简单的认为是共同合作，积极完成各项工作，而现在我明白了，那只是“团队精神”的一部分。“团队精神”形成的基础是向心力和凝聚力，它是一个国家兴盛的支柱，是一个集体发展的动力。可见，它的重要性大到国家、社会，小及集体乃至家庭。对于一个集体成员全为女性的幼儿园而言，“团队精神”更为可贵。俗话说：“三个女人一台戏”那么三十个女人就是三十台戏呀!若想把戏唱好，不是一件容易的事，但要想唱出一台另人叫好的戏，那难度可想而知。这就需要一种概念极其明确的精神，需要一种极强的力量，这种精神、这种力量来自于哪里呢?它来源于人与人之间的信任、尊重和理解!

虽然说“全是女人的地方是非多”，但如果我们都能用“换位思考”的方式为对方、为他人想想的话，我想，头顶会有一方蔚蓝的天，这一点我深有感触：曾在失眠的日子里，我意识到家长对孩子那份真挚的爱;曾在月色如水的月夜里，我感悟到领导那严与慈相交融的工作态度;也曾在瑟瑟秋风中，看到教师们带着牢骚而满腔热忱的投入工作，看到她们对集体、对工作的那份狂热而自豪。自豪自己也是她们中的一员--一名普通的幼儿教师!自豪我们有一种共同的精神--团队精神!

我想：如果大家都能向彼此伸出你我的手，多一份信任与支持、多一些理解与帮助，携手共育二十一世纪的新一代，这是我们的责任，更是我们的义务!

感恩感谢团队领导的发言稿4

尊敬的各位领导，各位同事：

大家下午好!

感谢公司提供了这个让大家认识我了解我的机会。这次竞聘对我个人是一个重要的激励和挑战。将有助于我个人素质的提高。此次竞争无论成功与否，我都将一如既往的听从公司的安排，干好自己的本职工作。

首先，我先介绍一下我自己。我叫某某某，某某年毕业于某大学，然后在青岛网通城阳分公司工作2年，某某年12月，有幸来到中信万通即墨营业部工作，现在是在中国民生银行青岛正阳路(城阳)支行驻点。

我做人的原则是：踏踏实实做事，勤勤恳恳做人。

今天我竞争的是团队长的职位，职位意味着责任，我理解的责任是承担应当承担的任务，完成应当完成的使命，做好应当做的工作。假如我是团队长，我会以积极的态度去完成公司下达的各项任务，会严格按照公司的规章制度去处理工作中遇到的各种问题，会与队员精诚团结，以清新的面貌为客户提供更优质的服务。

如果我的努力能够成为现实，通过大家的支持，在这次选拔中竞聘成功，我将不辱使命，全力从以下五个方面开展工作。

第一，加强学习，提高个人素质。我们唯有通过学习，才能不断提高自己，才能提高自己的业务能力，才能使客户相信我们，依赖我们。

第二，积极协助领导抓好各项工作，发挥组织协调作用，认真做好职责内的工作。

第三，我认为，任何工作都应该树立服务至上的思想观念，要在坚持制度的前提下，服务好每一位客户。

第四，坚持实事求是的工作原则，对网点要起到监督引导作用。

第五，定期与队员一起学习一起交流，使业务水平共同进步，共同提高。

以上是我对团队长工作的理解，所述如有错误之处请各位领导给予指正。

最后祝大家工作顺利，天天都有好心情。

我的演讲完了。

谢谢。

感恩感谢团队领导的发言稿5

某某某某，是我们公司货物储存、销售配送的中心纽带，也是对外服务的窗口和门户，所以，塑造一支作风精良的仓储团队，提升窗口形象至关重要。

要塑造好这个团队，我认为应该重视以下几个方面：

一、员工道德行为方面，开展批评与自我批评。

一个人工作的好与坏，重要的不一定是工作能力，而是取决于工作态度，只有对自己的工作有一个正确的认识，才有可能提高工作质量，否则，一切都会是空话。好的道德行为包括很多方面，我们不说那些个大话、套话，就说说我们生活中的小事，比如说一个人的谈吐方面，一个人的衣着方面，一个人的遵守纪律方面，一个人的信守承诺方面，事小但影响大。请诸位反思：在我们以前的工作中，我们是不是有过出言不逊，我们是不是衣冠不整就到了岗位，我们是不是待人待物有过稍稍的待慢，我们是不是常把迟到五分钟不当一回事。这太多太多的不检点的小事，汇成了主流，形成了人们对我们的一个整体的认识，而这个认识真的算不上完美!所以，要塑造仓储团队，要提高窗口形象，首先要从培养员工的好的道得行为方面入手。至于怎样培养，我认为有必要开展一个批评与自我批评的活动，这个不是整人，是整风，这个整风指的是整治工作作风。在这个活动中，我们凡是要对事不对人，客观的评价自己，评价别人，真正做到实事求是。真正做到取之精华。

二、员工的工作技能方面，开展再学习和工作竞赛活动。

一个人，要想成长，就只有不断的学习。不断的学习进取，也是一种美德，在以前，我们有的同事可能不重视这一点，认为没必要，就是个简单的搬运工作，用不上学什么，有力气就可以了，甚至我们有的人对爱学习的人进行讽刺，认为是假积极。但现实却不是这样的。我们的产品不断的更新，即便是产品方面的知识也需要我们去学习。我们每天的工作会遇到新问题，怎样处理这些个新问题，处理问题的方法就取决于你的思维方式，一个不断学习的人，他的思想是活跃的，他的思维方式是多种的，会从不同层面去看问题，解决问题的方法自然就要优于别人。我们的工作技能也需要不断的学习，仓储，虽然只是一个部门，但牵扯的环节很多，每个环节的工作都需要有一定的专业知识、专业技能，而这些个工作环节的工作人员都不会是永远不变的，假如今天让你去做下一个环节的工作你可以胜任吗?即使是在同一个岗位上，每个人的工作质量和效率也会是不一样的。所以，这些个因素，都需要我们不断的学习进取。我们只有在学习中才能进步。那么，怎样来检验我们的学习呢?我认为可以在我们的团队中开展一个技术竞赛活动，用成绩来证明我们的学习，用成绩来证明我们的工作能力。

三、领导层面的管理方面，要严明工作纪律上下一致

国有国法，家有家规，没有规矩不能为方圆。仓储科的工作，近年来在有些方面有了很大程度的提高，但绝谈不到完美程度。完善制度并坚决执行是保证仓储一切工作顺利并不断发展的前提。这个制度的完善，不客气的说是我们的领导层面要做的工作。以前，我们的制度也很多，但真正执行得怎么样?是否是一纸空文?再有，一个制度的执行是要全方位的，不可以有任何人搞特殊化，这样，这个制度才可以持久。搞特殊话的人是谁?为什么有的制度是三分钟热气?很多的问题需要我们大家反思!

四、营造和谐的氛围，充分调动员工的工作积极性

一个部门的管理，不是单靠制度就会达到极点的，营造一个和谐的、大家畅所欲言的工作环境才是理想的。这个和谐，我想应该包括人与人之间的团结、协作、关心、爱护，包括宽容、理解、支持、信赖。关心我们的每一个员工，信赖我们的每一个同事，大家团结协作。为员工营造一个快乐的工作环境，给大家一个发展的平台。这样的团队才会有战斗力。

塑造我们的仓储团队，提升我们的窗口形象，不应该只是一个口号，应该是一项长期的工作，需要我们每个人的共同努力。让我们每个人都出一份力，发一分光!

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8.企业项目团队中的领导力研究 篇八

企业项目团队是指为了完成某个特定的任务而把一群具有不同背景和不同技能来自不同部门的员工组织形成的员工团队。 一旦预定的任务完成,团队就解散了,其成员回到各自原来的单位工作。 在这样的一个团队里,项目成员大多来自于各职能部门,团队工作是否有成效,将会直接影响到项目的成败。

对于团队领导力的理解,可以归纳为两种观点:第一种观点认为, 企业项目团队的领导力就是要发挥主要领导者的领导作用,团队的领导力集中在团队的领导者;第二种观点认为,企业项目团队的领导力是所有项目成员的领导力总和,每个成员都在各自的领域发挥领导作用。 本文从第二种观点出发,研究每一位项目成员的领导力。 团队领导力是指团队所有成员发挥自己的影响促进任务的完成和人际的互动,以实现团队共同的目标,并且为工作的成败共担责任。 团队领导力是个整体的概念,它描述的是整个团队的领导力发挥状态,其中每个成员都负有发挥领导职能的责任(并不重叠) ,否则将有损于团队领导力的效果。

2企业项目团队中的领导力分析

2.1 企业项目团队管理者的领导力分析

企业项目团队的管理者在现实生活中一般是项目经理,项目经理的领导力是指在一定的项目环境中, 项目经理通过自己的领导行为影响团队成员以实现项目目标的能力。 企业项目团队的管理者要对整个企业项目团队负责,项目经理既是执行者,也是领导者。 项目经理必须正确理解和执行企业的政策,在执行过程中,他带领一个团队成功完成企业的预期战略目标。 项目经理作为团队的领导者必须有执行公司战略的能力,包括计划、执行、控制等。

在企业项目团队中,项目经理的领导力主要体现为:制定目标的能力、有效沟通的能力、激励能力、授权能力、冲突解决能力以及人才培养能力等。 其中, 激励能力和沟通能力是非常重要的,领导者要学会激励下属, 特别是在企业项目团队中,需要激励每一位下属在其职能范围内发挥领导力。

2.2 企业项目团队成员的领导力分析

在企业项目团队中每个成员都承担不同的角色,Keen(2003) 界定了团队能力角色, 根据团队能力必须齐备和均衡的观念,提出较有独创性的角色界定法。 该新型团队能力角色包括3 类共7 种: 实干家类 ———组织者、 分析者; 创新家类 ———动员者、思考者和激励者;人际专家类———和事佬、中间人。 每个成员在其中扮演不同的角色,承担不同的责任。

根据上述对团队成员角色的分类,在一个团队中,每个成员履行自己的职责,发挥领导能力,每个成员的领导职责相互紧密结合、缺一不可,根据团队成员角色的不同,其领导职能的侧重点也不同。

实干家类是团队的核心,并最终承担团队的具体任务、细节和目标。 他们以任务为导向,全心全意地关注团体的目标完成与否、工作方式方法是否正确等。 其中组织者类似于Belbin所说的实施者和完善者,他是过程导向的,其工作全面细致、有条不紊和精确无误,对团队有强烈的奉献精神。 实干家类的领导力主要是任务倾向性的, 他们主要表现在领导整个企业项目团队尽快完成团队的目标,按期实现计划。

创新家类是找出新的方法,探索新手段来解决团队的问题。其中动员者类似于Belbin所说的资源调研者,作为行动导向,工作节奏快,善于开发和利用团队外部丰富的资源网络,迅速采取对策解决问题。 思考者类似于Belbin所说的创意者,倾向于思维活动,具有很强的逻辑思维能力和想象力,善于创造新点子,从全新的、新奇的角度评论事物,也善于设计复杂系统来解决错综复杂的难题。 激励者类似于Belbin所说的策划者, 富有挑战精神,高瞻远瞩,统揽全局,倾向于运用理性的、独创性的、非常规的手段来解决问题,热衷于那些不重视过程只看重结果的项目,因而能够推动整个团队完成最终结果。 创新家类的领导力也是注重任务倾向的,他们善于发现新的解决问题的方法,协助实干家完成任务,完成团队的目标。

人际专家类善于运用团队合作的方式促使团队有效运转,如同团队的胶水,能够有效地将团队成员团结在一起,他们善于倾听,能很好地与别人进行协商和交流,他们以人为本,关注团队的目标和使命,并不表现出很强的创造力。 人际专家类的主要领导力表现在人际协调方面,他们善于解决冲突,能够实现团队成员和谐相处,使每个人在自己的领域发挥才能,完成企业项目团队的任务。

3提升团队的领导力,建设高效能团队

企业项目团队的领导力只有在项目经理的领导下, 靠企业项目团队成员的共同努力,才能提升,团队所有成员发挥自己的影响促进任务的完成和人际的互动,以实现团队共同的目标,并且为工作的成败共担责任。 因此, 项目经理要提升自己的领导力,同时还要协调好下属的成员的领导力,激励团队成员,使他们在自己的领域发挥才干,使团队的领导力实现最大化。

3.1 培养项目经理的领导技能,提升对企业项目团队的领导力

项目经理要想发挥其领导力, 必须有一定的素质和能力作为基础,那么项目经理要想成功领导一个企业项目团队,至少需要较好的技能、较高的情商、高尚的个人品格和对项目的热情。这种强调在业务方面的技能主要有3 个层面:技术知识、管理技能和经验。 项目经理一般都会具备技术技能或管理技能,只有具有技术背景的项目经理才能真正了解技术人员的所想所需并提供指导。 管理技能一般是指计划、组织、执行和控制方面的能力。经验是在实践中形成的,只有通过实际工作和培训逐渐积累。

3.2 提升项目成员领导力

每个成员都是集体的一部分, 必须在自己的职责领域发挥优势,尽自己最大能力完任务。 团队是一个相互合作的整体,项目一旦确定, 团队的目标就确定了, 所有的成员在自己的范围内,努力工作,完成各自的目标,最终实现整体的目标。 同时,提升每一位成员的专业知识,在个人的专业领域发挥特长。 根据上面的分析我们可以得知,每一个项目成员都发挥自己的领导力,所有项目成员的领导力总和,才是该企业项目团队的领导力。 因此,每个成员要积极提升自己领域的专业知识,提升业务水平,达到整个企业项目团队的效能最大化。

3.3 建立合理的激励制度,提高成员的积极性

美国哈佛商学院詹姆斯教授的一项研究表明, 人若受到某种激励,会发挥出他全部潜能的80%,反之,则其潜能只能发挥出20%,由此可知激励在团队工作中是必不可少的。 团队管理者应该根据团队成员的不同需要,采取不同的措施来激励员工。 例如,在项目团队中,对于高成就的需要者来说,最好的奖励是使他们能够实现从努力到个人目标的飞跃, 只要他们从事的工作能给他们提供个人责任、信息反馈和适度冒险,他们就能从内部得到激励。

4结束语