激励员工的培训方案

激励员工的培训方案（精选14篇）

1.激励员工的培训方案 篇一

员工心态激励培训

陈馨娴老师的员工心态激励培训课程，指导企业管理者简历激励机制，有效的激励员工。激励这个概念用于管理，是指激发员工心态的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

培训讲师：陈馨娴

课程时间：1-2天

课程对象：企业管理者、中高层管理人员、人力资源部负责人、行政部负责人、部门经理、主管、一线管理人员

培训方式：讲师讲授、案例分析、经验分享、学员讨论、现场演练等使培训效果达到最好！

课程背景：

对于员工管理工作而言，激励是一种方法，更是一门艺术。掌握激励员工的技巧，根据不同的情况，面对不同的员工，选择合适的激励方法，并运用行之有效的手段对员工加以管理，无疑是成功管理的制胜法宝。

成功的管理者在经营中都都深刻认识到：只有良好的结合企业目标与员工个人目标，激发出员工的工作热情和内在潜力，使之奉献出自己的智慧、才能、责任心，去努力、去创造，企业才能生存、发展、强大。

员工心态激励培训课程提纲：

第一部分：为什么员工的工作态度愈來愈重要？

一、积极的工作态度会帶來卓越的工作品质

二、良好的顾客服务來自员工的优良工作态度

三、建设性的工作态度

不良的工作态度使个人生涯发展橫生阻碍

消极的工作态度不易产生良好的工作绩效

四、态度不是用钱可以买到的！

态度是一个人內在品格的一部分

态度是个人由內而外自主的选择

第二部分：影响态度的主要因素

一、日常工作问題会反映出员工的态度

工作充满困难，压力繁重

相关单位沟通困难，本位主义太強

我把工作问題反应給主管卻得不到支持

处于工作流程之下游，常受上游作业品质不良影响

工作同事常以怀疑、批評态度对我，实在受不了

自己心情不好，常常不知怎么办

小组研讨：员工工作态度不佳之原因与对策

二、委派部属职責的內容

第三部分：如何日常行动中培养积极态度

从口语表達上使用肯定积极语气

经常微笑应对展現信心

养成快速反应立即行动习慣

善用創意

勇于面对问題，培养解決问題韧性

第四部分：协助部属培养积极工作态度的方法

一、增进对挫折的容忍力

二、转换心智模式

三、建设性自我对話

四、寻找工作的使命感

五、采用鲜活思维模式

六、自觉学习突破心锁

案例分析：辛苦的原因及代价在哪里

案例分析：独特的员工似乎无援

第五部分：有效激励技巧与方法

一、从人的需求看激励

Herzberg 双因子激励理论（1）

Herzberg 双因子激励理论（2）

二、有效激励的途徑

1、环境激励

工作挑战，目标管理

企业文化，激发使命感

变动环境，危机意识

激励工具之運用

2、团队激励

共同目标

互信互諒

经验分享

共同成長

组织学习

三、自我激励的10个途徑

工作热情的抒发

学习如何定可实現的目标

寻找志同道合的伙伴

工作关系的自我定位

寻找有效益的資訊

建立並维持持久的关系

与相同热情的人建立和諧关系

不止息地勇往直前

開放学习且部自我设限

用生命热爱工作—3E管理

案例分析：麦当劳的晋升激励

第六部分：员工心态激励培训课程总结

激励好员工的心态可以拥有，良好的结合企业目标与员工个人目标，激发出员工的工作热情和内在潜力，使之奉献出自己的智慧、才能、责任心，去努力、去创造，企业才能生存、发展、强大。

2.激励员工的培训方案 篇二

关键词：人力资源,培训,激励

0 引言

中国移动通信行业正处于深化改革和发展的关键时期, 中国移动互联时代的到来、三网融合的推进都给通信行业带来巨大挑战。凭借“动感地带”、“全球通”、“神州行”三大利器, 中国移动在2G、3G时代已经抢占了先机, 稳居市场占有率第一的宝座。然而4G时代的到来, 对通信行业又是一次重新洗牌, 铁塔公司的成立对中国移动来说又是一颗重型炸弹。在新形势下如何通过有效的培训, 激励员工提高自身素质, 进而增强企业的竞争能力, 这是摆在中国移动面前的一道重要课题。笔者所在的咨询公司专做中国移动基层员工培训业务, 因此对全国各地中国移动基层员工培训激励问题有较深的了解。

1 员工培训激励的重要性

企业的竞争归根到底还是人才的竞争, 如今的中国移动正可谓四面楚歌, 利润率连年下降, 在4G攻坚战下如何突围靠的就是人才, 而人力资源开发重要的环境就是培训, 通过培训激励员工更加奋发有为, 对中国移动的发展进步尤为重要。

1.1 培训激励促进员工成长

21世纪是快速发展的时期, 知识更新速度非常快, 要想在竞争中保持优胜就必须不断学习, 而培训是员工学习的一个手段, 培训激励能在培训中取得更好效果, 让员工及时学习新知识和新技能, 激发员工不断学习的兴趣, 能让员工迅速成长为骨干力量。同时, 培训激励还可以促进员工树立正确的人生观、价值观和世界观, 明确自身价值, 激发员工正能量。

1.2 培训激励促进企业发展。

企业是由人组成的, 培训激励促进了个人的发展使每个人都成为人才, 那么人才集聚就能带动企业发展。培训激励促使员工认识到通信行业的新变化和新趋势, 能让员工迅速改变观念和工作方式, 适应不断变化的企业环境, 对行业有较高的敏感性, 有利于中国移动的快速转型。同时, 培训激励还能打造企业的核心团队, 培训激励让员工感受到企业对员工的重视, 提升士气, 留住人才, 减少人才流失率, 人才的保有能够建设出高效能团队从而提升企业核心竞争力。

2 中国移动企业基层员工培训激励存在问题

2.1 培训流于形式

中国移动作为大型国有企业和许多其他国企一样有许多通病, 针对培训来说, 各地中国移动每年都有一定的培训经费, 如当年培训经费未用完, 那后期经费就会缩减, 所以许多地方的培训都是流于形式, 其初衷并不是为了发展企业而培训人才。

2.2 培训有效沟通不足。

中国移动企业工作相对程序化、模式化, 培训工作具有指示性的特点。培训前缺乏一定的沟通, 往往是培训部门安排好培训课程后通知培训人员, 有些地区较为先进的做法是提前发培训课程名称让员工自己选择, 但有些课程员工不清楚要培训的内容等参加后才发现培训没有用处。中国移动企业对基层员工培训的有效沟通重视不够, 导致不能引起员工重视, 那么培训的效果就微乎其微。

2.3 培训时间选择问题

培训是人力资源管理中一个重要的模块, 培训是对员工的投资再教育, 现在很多培训已经不能成为激励因素而是一种保健因素。培训不会有前些年那么大的激励作用, 再者, 中国移动企业的培训课很多, 许多员工已经进入了一个培训疲惫期, 很多员工对培训也不抱有很大积极性, 只是当做工作的一部分。在这种情况下很多地区的培训还占用员工的休息时间, 更有甚者周末时间全部被用来培训, 导致员工抵触情绪很大。周末培训时中国移动培训管理员经常不在培训现场, 很多员工就会不参加培训或者中途离场, 有很多培训中途离场率高达50%以上。

2.4 缺乏有效的培训评估机制

培训评估是培训活动长期有效开展的重要保证。虽然有些地区认识到培训评估的重要性, 但他们在实施评估时还是投入不足。现在许多评估仅仅是对培训中所授予的知识和技能进行考核, 并没有深入到员工工作行为、态度改善、绩效改善、能力提高和企业的效益上。由于缺乏有效的评估机制, 很多员工往往在培训期间一个样, 回到工作岗位后又很快变为原样, 导致培训资源极大的浪费。

3 建立科学的培训激励制度

针对当前中国移动企业基层员工培训激励不足, 在结合中国移动行业实际的基础上进行探索和分析, 认为应该做好以下几方面工作, 提升培训激励水平。

3.1 建立有效的培训文化机制

文化是企业的灵魂与动力, 是职工的精神纽带, 文化渗透到企业的方方面面, 现在越来越多的企业开始重视企业文化的建立。培训文化的激励应是一种内在引导式的, 而不是外在强迫式的。培训文化的建设使员工从内心深处自觉建立责任意识, 通过内在意识的加强引导员工重视培训、重视学习。如果一个组织形成了优秀的组织文化, 组织和员工之间有互动, 组织重视对员工开展培训, 员工也会对培训积极响应, 使组织形成一种重视培训重视学习的文化。这样组织和个人能达到共赢, 不仅使组织达到了实施培训的目的, 同时个人也能成长。

3.2 开展培训需求分析

员工作为行为人是有需求的, 培训能对员工产生激励作用, 但只有满足员工需求的培训才能产生激励作用, 否则会适得其反。要做好员工培训需求分析首先要做好与员工之间的沟通, 通过沟通掌握员工需求特点, 通过沟通做好个人需求、组织需求和岗位需求的分析, 综合分析三方面因素制定符合个人、组织和岗位需求的培训计划。

3.3 完善培训激励考核模式

培训不可能解决所有问题, 但在提升员工能力、企业业绩方面的作用也是不容小视的。任何培训都必须有完善的评估考核体系才能最大限度发挥培训效能。中国移动必须做到强化培训考核, 制定培训考核体系, 把培训效果纳入到企业绩效考核。设置员工绩效考评制度, 以便了解培训效果, 让培训和绩效结合起来。同时, 还需要加强绩效评估和反馈, 通过评估使员工重视培训, 但评估要结合工作实际进行, 评估的是培训成果的转化率, 不同培训方式采取不同评估手段。培训考核和评估要得到上级领导的全面支持、贯彻, 只有系统完善的考核和评估才会使员工参加培训时不会敷衍了事, 而是认真对待, 这样就会提升培训的效益性。

4 结论

新常态下, 外界环境瞬息万变, 各行各业面临的压力和挑战有许多不可遇见性, 但是人才一直是企业致胜的法宝, 中国移动要想在中国移动互联的时代继续优胜就要做好员工的培训激励, 始终保有高素质人才。

参考文献

[1]王秀妹.浅析企业员工培训存在的问题及对策[J].中国科技信息, 2005 (21) .

[2]殷智红.中小企业员工培训现状的研究[J].商场现代化, 2008 (11) .

3.略论企业员工培训与激励机制 篇三

【关键词】企业管理；员工培训；激励体制

企业的发展创新离不开每一位员工的努力，在当今经济形势下，企业员工面临着来自方方面面的诱惑，跳槽、离职等行为随时有可能发生，这对企业的稳定、发展都会产生严重的不利影响。作为企业，如何能够留住人才，吸引人才，培养骨干是企业管理人员必须面对的课题，对企业人力资源管理工作提出了更高的要求。本文正是在此背景下，对企业员工的培训与激励机制进行探讨，以求通过对员工的培训，提高员工能力达到培养人才的目的，通过各种激励措施留住人才、吸引人才，最终为企业的发展提供动力源泉。

1.企业人力资源管理面临的问题

1.1员工期望值过高

随着新生代农民工步入社会，劳动力的成本逐年上升，一方面很多企业面临用工荒难题，而另一方面却有很多民工因找不到工作而发愁。其主要原因是新生代农民工不像其祖辈、父辈那样能吃苦耐劳，脏活累活不干，没有发展前景的工作不乐意做，薪酬低的也不做。这是当前用人单位面临的主要问题。很多员工对企业薪酬、发展前景期望过高，进入工作环境后发现与自己心中的愿景相差甚远，长此以往便丧失工作激情，应付工作的情形隨处可见，严重的甚至直接离职，给企业正常的工作秩序带来严重影响。

1.2企业管理体制落后

目前，企业的管理体制过分关注薪酬而忽视了员工的培养及员工的个人需求。在经济全球化大环境的影响下，知识与财富紧密结合，很多企业为了能够留住人才，引进人才的常见做法就是加薪，即通常所说的“高薪留人”，但这一举措是否能够真正能够留住人才，答案显然是否定的，因为你可以高薪留人，其他企业一样也可以，当其他企业的薪酬高于你的薪酬时，员工便会选择跳槽，因此单纯的依靠高薪留人是行不通的。

2.培训与激励机制的重要性

许多企业因管理不善，内部活力不足，运营效率低下，事实证明出现这种情况的主要原因在于企业没有一套完整合理的培训激励体制。培训与激励体制的缺失一方面会造成员工的能力得不到提升，影响工作质量和效率，进而影响企业的运营。另一方面激励体制的缺乏会使员工在工作中缺乏奋斗目标，没有目标就不会有动力，这就不可避免的影响员工工作的积极性与能动性，每日消极的应付工作。出现这种情况后，企业的优秀员工为了寻求自身更好的发展而离职，从而使企业的核心竞争力严重受损，企业发展后劲不足。

3.企业建立培训与激励机制的措施

3.1建立完善的员工培训制度

员工从开始进入企业工作到其真正的成为一名有用的人才往往需要经历漫长的学习过程。鉴于目前多数员工都希望进入企业工作后自身各方面的能力能够得到逐步提升，并得到重用。企业应根据员工的这一心理特点制定相应的培训制度，对员工入职后的培训，晋升等各方面做出系统性的规划并按照规划严格执行，使每一个员工都能够看到希望，看到目标，这样才能够保证员工始终保持较高的工作积极性。具体措施可有以下几个方面：一是有针对性的培养员工，一个企业的员工不需要个个都是尖子，应对不同员工的个人条件进行综合考虑，着重培养能够适应企业发展的员工队伍，队伍里应既有适合做科技创新的员工，也有能够做基层工程施工的员工，还有懂工程管理和质量控制的员工。二是建立导师制培养员工，通过挑选企业的高级管理人员或者技术骨干组成企业人才培养导师团队，并组织导师团队定期开展培训课程，员工可根据个人的兴趣及需要有针对性的选择课程和导师进行学习，课程结束时进行考核，考核过关者企业应给予相应的加薪或者升职。三是制定完善的员工培养、考核和晋升制度，并严格执行，确保每一个员工都能人尽其才。

3.2企业激励体制的建立

3.2.1引员激励体制的建立

企业发展需要不断的引进优秀人才，为企业注入新鲜血液，增强企业活力。为了能够引进优秀人才，企业必须加强引员激励体制的建立，保证企业能够吸引优秀的人才前来加盟。笔者认为可以从以下几个方面建立企业引员激励体制：一是树立良好的企业形象，通过宣传，让更多的人认识企业，努力扩大企业知名度从而吸引人才。二是努力增加企业产品在市场的占有率，提高企业经济效益，从而能够有资本用于提高员工福利待遇吸引人才加盟。三是让更多的人认识到企业拥有良好的发展前景，加入企业后自身必将能够有较好的发展机遇。

3.2.2留员激励体制的建立

企业的每一名员工对企业而言都有不可替代的作用，因此为了保持企业稳定发展和正常运营必须建立相应的激励体制来留住企业的员工。这里既要通过改善企业自身问题，留住员工也要时刻关注一些别有用心的猎头公司挖走企业优秀的员工。为此，企业应做好以下几个方面的工作：一是通过提高薪酬水平留住人才，高级管理人才和技术人才的高额薪水这是公司对他们工作的认可，也是激发他们更加发挥自身聪明才智和创新的机会。三是为员工考虑，实行带薪休假或调休等人性化的管理制度，这是因为员工也有自己的私生活，也有自己的事情要去处理，长期的连续工作必将导致员工对企业管理制度的不满。四是事业留员与感情留员。报酬留员固然重要，但不是唯一的方法，特别是对于一些经济实力不是很强的企业，在报酬激励没有优势的情况下，应该提倡“用事业留人，用感情留人”。

3.2.3用员激励体制的建立

企业吸引员工和留住员工不是企业的终极目的，而企业真正的目的是在吸引员工和留住员工的基础上如何使用员工，利用员工，作到人尽其才，各尽其能，把他们的智力、能力最大化地转化为先进的生产力。物质激励，主要是报酬激励。企业员工报酬应该依照其工作的绩效而定，提倡“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，坚持“效率优先”的原则，按照个人工作的量与质来确定其报酬的多少；认清个体需求差异，多种激励并举，重视精神激励。企业中的每一个员工都是一个独立的不同于他人的独立个体，他们的需要、态度、个性等都有不同之处，必须具体了解每个员工的需要，具体需要具体对待，做到有的放矢。

【参考文献】

[1]李淑珍.浅谈企业员工培训现状及改进对策[J].中国集体经济，2014，（1）：66-67.

[2]李浩.激励机制背景下企业员工培训问题及对策[J].东方企业文化，2014，（14）：136-136.

[3]李向秀.BS公司员工培训效果评估方案设计[D].广东工业大学，2012.

4.职业化培训网-激励员工心态培训 篇四

讲师：程浩然

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：企业中高层管理者

培训背景：

——欢迎进入著名企管专家程浩然老师《激励员工心态培训》课程您将学习到:帮助员工提升个人形象，就是帮助公司提高效益！“不知礼，无以立”《论语?季氏》 “礼貌不花钱，却比什么都值钱” ——如何让自己的举手投足更具魅力？ ——如何着装庄重、举止优雅、言谈得体？

培训大纲：

程浩然老师的《激励员工心态培训》课程主内容概括：

一、开篇

1、如何看待职业发展――成功素质调查报告

2、成功与成长：成长是你唯一的把握！

3、成长的轨迹

二、如何建立积极心态

1、自卑者的消极态度

2、唯一改变的只有你自己

3、做出快乐的行动，你就会感觉快乐！

4、两种心态导致不同结果――成功与失败

5、培养积极心态的八大步骤

三、明确价值观

1、古人对价值观的理解

2、诺贝尔奖获得者对价值观的理解

3、价值观指导行动

4、分享企业价值观，与企业共同成长

5、价值观与优先管理策略

四、如何对待工作

1、打工者心态与老板心态：你在为谁打工

2、与企业双赢：付出就不要抱怨

3、责任与责任感：对工作负责就是对自己负责

4、用心去做：追求卓越的工作品质

5、忠于人，勤于事：能力不足信任补

6、自我主导的心态

7、服从的心态：总有你服从的理由

8、赢得信任：我办事，你放心

五、如何对待自己

1、仪表服饰与印象管理

2、行为举止规范

A、站姿

B、坐姿

C、握手

D、眼神

E、微笑

3、商务语言规范

4、商务公务行为规范

A、商务介绍

B、商务陪同

C、商务会见

D、商务乘车

E、商务接待与谈判的座次规范

六、高效沟通技巧

1、沟通的定义

2、理性沟通与非理性沟通：中国特色的沟通

4、有效沟通的三大技巧

5、扩大影响力的五个技巧

6、五种类型的人物性格及相应的沟通技巧

七、培育团队精神

1、团队的五要素

2、团队的七个特征

3、团队的角色

4、从我做起

八、压力管理

1、测试题：压力的自我测试

2、何谓压力

3、压力的来源

4、学会坚韧：逆境商数

5、战胜压力

A、调整心态

B、修身养性

C、体内革命

D、运动减压

5.商业银行核心员工培训激励探讨 篇五

（国家职业资格二级）

论文题目：商业银行核心员工培训激励探讨

姓名：高美艳身份证号：***609准考证号：所在城市：山东省菏泽市所在单位：中国银行股份有限公司菏泽分行

商业银行核心员工培训激励探讨

摘要：本文在界定核心员工的定义和分析核心员工的特征的基础上,提出现阶段商业银行对核心员工的培训激励存在的问题,并针对现存的问题从五个方面探讨了核心员工培训激励对策。

人力资源是商业银行的第一资源，是商业银行业实现战略发展、提高核心竞争力的重要保证。越来越多的商业银行认识到:商业银行之间的竞争,归根到底是人才的竞争,更准确的说是核心员工的竞争。核心员工掌握着商业银行的核心技术,具有创新能力,对商业银行的发展有着举足轻重的作用。如何减少核心员工的流失,使他们能够最大限度的为商业银行的竞争优势提供贡献,是商业银行急需解决的问题。

培训激励作为是商业银行管理的重要内容和手段，已越来越被越来越多的银行管理者所重视。一方面，通过培训，可以改变核心员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益，另一方面，也增强核心员工自身的素质和能力，让员工体会到银行对他们的重视，认识到培训是银行为他们提供的最好福利。同时，从银行未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。

一、核心员工的定义和特征

对于核心员工内涵的界定，国外学者多从就业的角度，将一个组织的员工分为核心员工和外围员工，并认为核心员工是指那些从普通劳动力市场获得的、有长期劳动契约保障、其技术对雇主至关重要的企业骨干员工。-1-

美国联邦航空管理署对核心员工的定义为：占据位置的员工，在组织内无法立刻找到合格的替代者，他的职责无法转让给其它员工，他因突发事件而被另外赋予职责时，将严重影响和损害原部门的功能和连续性。

国内学术界对核心员工界定还没有形成比较一致的结论，代表性的观点有：在实践中，一般认为核心人才就是能够为企业创造高价值但培养周期长、短时间内难以替代、一旦离职将对企业经营形成不利影响的员工。他们一般占到企业总人数的15%－25%，掌握了企业专门技术、核心业务，控制着企业的关键资源，创造了企业80%以上的财富和利润。

核心员工就是核心竞争力。在当前金融产品、营销、服务等方面的能力或创新比较容易被竞争对手所模仿的激烈竞争中，人力资源是商业银行维持竞争优势的潜在的唯一资源。

微软董事长比尔.盖茨曾开玩笑似的说:谁要是能挖走微软最重要的几十名员工，微软就完了。盖茨告诉我们:一个企业持续成长的前提就是留住核心人才，因为核心人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者因此，作为精通银行业务的核心员工必然是商业银行核心竞争力的创造者、推动者和承载者。核心员工具有以下4条特征：

1、核心员工的高价值性。核心员工对商业银行高度的价值性是通过核心员工创造的价值与获取核心员工的成本之比，以及核心员工对于银行战略目标实现的重要性体现出来。核心员工自身具有经过长期学习和实践获得的专业技能、管理经验和较高的个人素质，一方面能为银行创造更多的客户价值，增强银行竞争优势，另一方面可以帮助银行降低招聘、培训等成本费用。同时，银行核心员工是银行经营和壮大的动力源泉，对银行的战略发展有着极其重要的影响。他们利用拥有的知识、所处的地位以及拥有的资源，为银行创造着80%的效益，体现出高度的价值性.2、核心员工的难以替代性。核心员工在商业银行中服务时间长,掌握商业银行的核心技术和关键业务,对商业银行有着极大的影响力。对银行绩效创造和持续发展最有影响力的核心员工是银行难以替代的稀缺资源，他们的人数虽少，但是特别重要。一旦核心员工离职，空缺的工作岗位带来组织内部连锁的、甚至是很大的损失。

3、核心员工的需求层次较高并具有较强的自我发展需要。核心员工工3-

制定好职业生涯规划,并没有将培训激励贯穿于核心员工的整个职业生涯发展。培训使核心员工的能力得到了进一步的提升,但却没有用武之地,这样反而加快了核心员工的流失。

6、培训效果的评估不足。目前大多商业银行对培训的评估仅停留在反应层次、学习层次这二个层面上。从核心员工所具有的素质来看,仅有前两个层面的考核是不够的,这对核心员工多多少少缺了点挑战性。当然很多商业银行觉得后面的行为层次和结果层次很难做,即使做了也很难量化,收益和成本相去甚远。因此商业银行很少关注到培训后的跟进管理,这样使得花了很多钱的培训并不能得到预期的效果。

三、对策

商业银行只有把对核心员工培训的重视变成社会、商业银行和员工的共同认识和共同行为时,核心员工的培训激励才能进入一个良性的循环过程当中。其具体对策如下:

1、识别真正的核心员工。在培训还未开始之前,首先应进行核心员工盘点,根据银行目前所处的阶段和未来的战略发展方向,结合核心员工的定义及其特征来判断出哪些员工对商业银行的未来发展起着战略性的作用,并且他们在商业银行未来发展中是不可或缺的。同时,还要能及时根据环境的变化发现和调整潜在的核心员工。

2、树立先进的培训理念。商业银行应该沉淀凝炼出先进而贴切的培训理念,促使员工从战略高度认识培训的重要性,为员工培训奠定理念基础。也只有这样,商业银行与核心员工才能将核心员工培训作为一项战略性任务来做,核心员工也才能彻底更新观念,才能为科学而有效的培训奠定稳固的理念基础。

3、建立完善的培训体系。商业银行不仅要树立起培训是一种投资的新理念,而且在实际工作中要切实加强对培训体系建设工作的组织和领导。应该重视从日常工作开始,在商业银行内形成一套系统的培训机制。通过系统的思考给核心员工提供持续的人力资源开发与培训,满足其不断学习,不断更新知识的需要,提升核心员工的人力资本价值。同时应将培训纳入管理系统,将培训与绩效考核、激励机制和员工的职业生涯发展相结合,从而满足-4-

核心员工自我价值实现和自我发展的需要。

4、识别需求,开展有针对性的培训。正确识别核心员工的培训需求,做到有的放矢。在满足核心员工主导需求的培训时,要体现核心员工个人职业生涯与商业银行发展的关联性,使员工个人的成长规划与商业银行人力资源发展目标相互匹配。

5、加强核心能力,收集商业银行化核心员工能力。商业银行应该注意在可能的情况下收集核心能力,用于对潜在核心员工的培训,注重培养商业银行后备人才,通过后备人才培养工作,可以避免出现由于商业银行掌握核心技术的人才流失而造成的危机。此外,核心员工接受的专业性培训应当具有互补增值性,应多采用团队培训,将个人的核心能力稀释,避免一旦核心员工离开本商业银行,就无法实现与商业银行之间的整合互动。

四、结束语

在知识经济时代,人才的竞争将更加激烈,培训激励是吸引人才和留住人才的重要法宝。核心员工的培训问题的解决对于商业银行保持竞争力有着非常重要的现实意义,所以在重视全员培训的基础上做好核心员工的培训,商业银行才能够保持旺盛的竞争力。

参考文献

6.员工提案激励方案 篇六

合理化建议管理制度

第一章 总 则 第一条 目的

为了充分发挥员工的聪明才智，引导和鼓励员工提出有益于公司各项管理工作发展的建议，推动公司各项工作的顺利开展,特制定本制度。第二条 适用范围 公司。第三条 定义

合理化建议是指是指员工或团队针对公司管理的各项工作存在的问题或不足，及时提出的书面的、科学的、合理的、具有可操作性的改进解决方案。第四条 受理范围

1.管理制度、管理方法的提案； 2.工作方法、工作程序的提案； 3.安全技术、环境保护的提案； 4.提高产品质量、降低生产成本的提案； 5.生产设备、工艺革新的提案； 6.节能挖潜的提案； 7.节省材料、能源、经费的提案； 8.员工培训方面的改进等提案； 9.企业文化建设、团队精神、凝聚力和绩效的提案； 10.企业发展战略、财务管理方面的提案； 11.职务范围内，重大突破性提案； 12.非职务范围内，有利于公司发展的各项提案； 13.其他各项有利于公司形象的提案。第五条 不予受理的范围：

1.人事等有关基本厂规的事项;2.违反公司制度和文化的建议3.个人不满的事项； 4.重复的提案； 5.上司的指示、部门的课题； 6.会议上已公开的对策内容及经营计划上已反映的内容； 7.与改进公司管理无关的事项。第二章 合理化建议管理制度 第六条 合理化建议目标及计划

一、年度改善工作目标： 1.年度内提报合理化建议人均10项及以上； 2.年度内各部门形成合理化建议上报的良性机制； 3.合理化建议落实率90%以上。

二、2016年合理化建议工作计划： 1.部门每月完成一次合理化建议评定； 2.改善推进办公室监督各部门合理化建议开展情况。第七条 合理化建议管理组织及职责

一、改善推进办公室职责： 1.负责推动各公司合理化建议的收集、汇总、筛选工作； 2.提报总经理合理化建议评选结果； 3.对表现优异的部门及个人进行及时奖励； 4.编制合理化建议提报流程并监督执行； 5.负责公司级合理化建议的落实和推动。

二、各部门职责： 1.负责本部门所有合理化建议的收集、汇总、筛选工作并建立档案； 2.负责部门级合理化建议的采纳和落实； 3.提交改善推进办公室公司级合理化建议。4.推荐部门优秀合理化建议； 5.每月对优秀合理化建议提出人员及先进班组进行即时奖励。

三、各班组职责 1.按时组织相关人员提交合理化建议； 2.筛选合理化建议以符合公司合理化建议受理范围； 3.提交部门级、公司级合理化建议； 4.推荐班组级合理化建议； 5.负责班组级合理化建议的采纳和落实；6.对提交合理化建议人员给予适当绩效加分。

第八条 合理化建议工作具体要求：

一、提报时间及要求 1.各班组每月25日前筛选10条合理化建议上交上级部门； 2.每月5日前汇总完成本部门合理化建议并回复意见，同时公布以往合理化建议落实情况及激励情况； 3.各部门季度提交一名合理化建议奖项候选人参加公司级评选；

二、填写要求 1.班组及部门级别合理化建议可以只填写合理化建议单。2.公司级合理化建议统一按照《合理化建议填写表》进行填写。3.提报人在“现状分析”栏中应对现状加以说明，并对其产生的原因和存在的问题进行分析。4.在“改进建议”、“预期效果”栏中应清楚说明提出者希望通过采取什么样的改进措施，改进措施实施后应达到的具体目标；应采取的具体措施和步骤。5.公司级合理化建议经部门负责人审批后并提交改善推进办公室电子版材料。第九条 合理化建议评比规定

1.总则： 合理化建议评比活动必须在“公平、公正、公开”的原则下进行，改善推进办公室负责组织公司季度合理化建议评比，各部门自行编制评选制度并负责组织部门内评比。2.合理化建议奖励原则： A.部门可以设置合理化建议奖并进行奖励； B.公司设置季度“金金点子”奖项一名； C.各班组及部门应根据合理化建议提出情况给予提出人适当绩效加分。D.其他做出特殊贡献的合理化建议可根据情况给予特殊奖励。3.“金点子”奖项评选标准： A.对公司形象改善有重大贡献的优秀个人； B.对各级安全管理工作改善起到重大作用的优秀个人； C.对生产装置生产效率或产品质量提高有重大贡献的优秀个人； D.对公司其他管理改善有重大促进作用的优秀个人。第三章 附 则

第十条 本制度请各部门严格执行，改善推进办公室负责监督落实，并对出现的问题进行及时通报处理第十一条 本制度自公布之日起执行。

7.激励，员工永远的需求 篇七

一、增强整体性和适应性

该类型公司较多采用矩阵型组织结构，因此在公司的各部门之间，各项目组之间的合作，应体现一种相互依存的关系。同时，公司还应对市场进行PEST和SWOT分析，使公司的资源配置与经营方向始终适应项目市场的不断变化。

二、重视对员工的激励

员工的激励是一项非常复杂的工作，除实行竞争性工资制度外，还应有经济及心理方面的激励措施。完善的员工激励制度无疑能够增强公司的凝聚力和竞争力。

三、建立学习型组织，提高服务水平

随着工程项目复杂性的增加，市场竞争的日益激烈，顾客对服务的个性化需求也越来越苛刻，工程咨询公司必须不断发展自身，提升核心竞争力，建立学习型组织去满足客户的需求。

以上三个方面都是工程咨询公司内部管理的重点，而其重中之重是对人才的管理。在这类公司中，因技术含量比较高，高技术人才有相当大的比重（至少占50％以上），其管理模式自然就不同于一般的生产类及服务类企业，因此公司应重点研究对高技术人才的管理。下面重点讨论设计人员及市场开拓人员的薪酬管理问题。

众所周知，工资是员工价值的评价。对大多数员工来说，工资不仅是维持一定生活标准的基础，也是其得到社会承认与地位的标准。按照公平理论，既然工资代表了对员工绩效的奖励，它就必须与员工的贡献相一致。因此，设计一套较为先进的薪酬管理制度是非常关键的。下面主要从四个方面进行探讨：

一、工作重要性分析

设计人员的产品即是公司的服务产品，它是公司形象的缩影。其产品的质量高低直接反映公司的管理水平及服务水平。顾客对公司的考察也必将首先通过设计人员的产品来判断。优秀的设计产品将使项目外延的辐射能力增强，大大提高市场开拓能力，使其与市场开拓相互辉映，形成良性循环。因此，优秀的设计人员对于公司来说至关重要，留住他们可以增强公司的核心竞争力。

市场开拓人员类似于生产类企业的市场营销人员。在目前的市场环境中，企业经营都由原来的产品观念或推销观念转变为营销观念，即把顾客作为核心功能，把营销作为整体功能，有效整合各职能部门，以较低的投入获取利益最大化。而市场开拓人员则是这一观念的具体实践者，因此市场开拓人员的业绩好坏直接影响组织目标的实现，他们肩负着公司开源的重任。所以对这类人员的激励是公司管理层的重点考虑内容。

二、基本薪酬制度的设计原则

合理有效的薪酬方案应综合分析企业外部的薪酬水平和企业内部的特定环境，除应符合法定原则及简单实用原则外，还应考虑以下问题：

1、 公平理论的应用

公平理论，简单地说即是员工通常把自己的贡献与所得同组织内外的其他人作比较，以权衡自己的所得是否公平。内部公平对一个企业来说非常重要，尤其是强调团队合作的企业，如果处理得不好就会使他们产生不满意，从而影响工作绩效和生产率。

2、 期望理论的应用

期望理论是指员工的工作积极性水平取决于回报的吸引程度以及得到这种回报的可能性。因此当员工相信可能带来有价值的回报时，他会努力工作。它与工资的关系可用下图来说明。

3、保密工资

采用保密工资时，工资决策不需要公开，也不需要花力气去解释与维护它，员工也没有理由对自己的薪资抱怨和不满。另外，保密工资也可以在一定程度上解决公平问题。

4、 利润分享计划

公司利润按一定比例分成发放，目的是让员工参与企业的发展而提供额外的收入，反过来，员工将自觉提高自身的服务水平，积极关心公司的发展及经营状况，有助于企业的进一步发展。

三、工作绩效的评估与考核

在薪资分配时，根据每个员工的贡献不同，应实行不同的分配标准，这就涉及到一个绩效评估的问题。工作绩效的评估是一个系统化的过程，用以衡量不同工作的相对价值，有助于建立组织内部不同工作之间的公平。但同时，工作绩效的评估又是一项非常复杂的工作，因为里面涉及到很多不能量化的因素，诸如能力评定等。

工程咨询公司的薪资因素积分价值表

积分手册法是美国工业管理协会所使用的薪资因素分析方法，根据工程咨询公司的实际情况可参照使用。这种工作评估方法是把工作因素分为五个等级（可根据实际情况进行增减），每一等级加以说明和描述并赋以分值，然后再把每个因素作比较描述和工作规定，同时与其他因素对比后确定权重，总分可最高设定为500分。

另外，对于市场开拓人员，考核的不仅仅是工作业绩，还有工作能力等其他方面，建议参照上图的考核项目进行考核。

四、激励及个人发展

企业要留住优秀的员工，只有高薪是不够的，还需要从其他方面满足员工的各方面需求。公司可设计灵活的激励措施来管理人才。

1、 设计人员的激励

设计工作是一项高智力型的工作，可使用以下措施来进行管理：

a) 使用计时工资与计件工资相结合。

b) 设计较为宽松的工作环境，鼓励设计师在更多的场合进行合作和交流，通过这种交流可以使他们观点共享，共同创新，提高设计质量。公司可适当举办一些集会如集体旅游及休闲咖啡等活动创造这种机会。

c) 使用精神激励，培育良好的企业文化，鼓励新思想，鼓励创新，让每一个新观念都得到大家的尊敬，以满足创新者的精神需求。

d) 鼓励他们以公司的名义单独承揽项目，开拓市场。公司可采取灵活的分配制度加大他们的收入，业绩优秀者可给予更大的发展空间。

2、 市场开拓人员

市场开拓是一项对个人能力和社会关系要求较高的工作，因此对他们的激励可使用“胡萝卜＋大棒”的策略。每年可根据公司的发展要求分配一定的任务，完不成任务的应有一定的惩罚措施，超额完成的可给予较高的奖励。对于业绩优秀者，可给予更高职位的承诺。

8.员工内部激励方案 篇八

福特汽车公司在全公司推行员工购买计划，以方便员工拥有本厂出产的汽车。

企业管理者不厌其烦向员工宣讲本公司的愿景，并自我标榜我们是最棒的。

公司给予员工充分的关注和认同，公开赞扬他们的成就，推行各种培训计划以促使他们的能力得到进一步提高。

我们身边的企业中不泛这类活动，这些看似毫不相干的活动其实并不是彼此孤立的，他们拥有一个共同的内核，那就是内部营销。

人们通常把营销理解为针对外部客户所进行的营销，这是一般意义上的营销，内部营销与外部营销一样，是改变人们的思维，态度和行动的过程，两者的区别在于目标的不同，内部营销的目标是组织中的员工，即是内部客户。

9.激励知识员工的文化策略 篇九

知识经济、知识社会的提法最早出自杜拉克的笔下，而今天，以知识为基础的企业无处不在。当年，杜拉克在《新生产力的挑战》一文中已经提出了新问题：在知识社会里提高生产力的关键是什么？他指出：这个“最伟大的挑战是如何提高知识工作者和服务人员的生产力。” 而今天，发现知识工作者、了解知识工作者的价值取向、工作特性，重视塑造知识工作者的人文文化，已经在决定着企业的竞争能力。

“知识员工之父”杜拉克认为：知识工作者如果不能被有效地管理，他们就根本没用。

今天，知识员工的概念已经更广泛地被接受，他们是那些在财富创造过程中主要依靠脑力劳动的员工。他们运用自己掌握的知识和智慧给产品带来高附加值而控制着财富的创造水平。他们通常在以下领域工作：研究开发、工程设计、市场营销、资产管理，会计计划、金融、咨询和法律事务。因此，要有效地发挥知识员工对组织的贡献，就应该充分了解他们的价值观，也让他们充分了解自己对于组织的作用，因势利导。

知识员工的核心需要

知识员工有着不寻常的基本特征：第一，素质高，自主性强；第二，从事创造性的脑力工作；第三，强调工作的内在价值；第四，有较强的成就动机；第五，不盲目崇拜权威，崇尚平等；第六，流动意愿强；第七，他们的成功越来越依赖于组织资源。

知识员工的基本特征导致了他们有非同一般的核心价值需求，哈佛大学教授坎特认为这体现在四个方面：

第一，使命感。与传统的职业发展阶梯和以晋升为基础的报酬激励制度相比，引发知识员工的自豪感和使命感，是更好的激励。

第二，自主控制过程。能够自主选择感兴趣的工作，这本身就是一种有效激励。

第三，获得成长机会。获得培训机会、能够进行有挑战性的课题研究，这比工资或福利更重要。

第四，声誉。声誉“财富”的积累不仅能对知识员工提供即刻激励，也能使之获得来自公众影响的激励。

知识员工的激励驱动

如何激励知识员工？知识管理专家玛汉•坦姆仆经过大量研究后认为，有四个驱动因素：

个体成长，约占总量的34%；工作自主，约占31%；业务成就，约占28%；金钱财富，约占7%。

可以说，与其他类型员工相比，知识员工更重视能够促进他们发展的有挑战性的工作，他们对知识、对个体成长和事业成就，有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，能够以自己认为有效的方式进行工作，去完成企业交给他们的任务；他们希望获得一份与自己贡献相称的报酬，并且能够分享自己创造的财富。

知识员工的行为往往更受自我动力和超我动力的驱策。自我动力是基于“自我需要”的动力系统。在这一系统作用下，人以“自我”为中心，旨在满足自我需要；超我动力是基于“超个人取向”的动力系统，在这一系统作用下，人的行为是以“社会”为中心，旨在满足社会需要。显然，知识员工行为管理的实质，就是要设法使两大动力系统维持在较高的水平上，并使之共同指向组织目标。这就构成了知识员工行为动力系统激励模型的基本假设。

良性激励的文化策略

对知识员工而言，最重要的是结合他们的核心需要和驱动因素，把企业内部的报酬激励、成就激励、机会激励，构造成“自我超我”激励的有效机制，形成良性激励的文化氛围。

第一，关注“尊重价值”的报酬设计。一般意义上的报酬是“价格实现”，但在实际中，知识员工更为看重组织和管理者的尊重、理解等高层次“报酬”。

这里，首先要进行价值创造要素的分析，肯定知识在组织价值创造中的核心地位，找准知识员工在组织价值创造中的核心作用。其次，针对单个知识员工的价值评价，需要建立起关键业绩指标（KPI）体系和任职资格标准，以便很好地体现对知识员工的价值评价。这包括三方面：一是知识员工的自然情况，如工龄和受教育程度等；二是知识员工的价值创造情况，着重分析知识员工占员工总数的比例和知识员工创造的平均利润；三是深度了解知识员工的满意度，逐步建立起知识保护政策以及日益完善的激励制度。最后，价值分配充分向知识员工倾斜，为知识员工提供多元的有竞争力的价值分配形式，包括：职权、机会、工资、奖金、福利、信息分享、股权、股票、荣誉等，满足知识员工的综合需求。对于报酬激励设计，应突破“事后报酬”的传统范式，注重价值创造、价值评价、价值分配的全过程设计，侧重价值链的循环优化。

第二，把握“成就激励”的环境营造。强烈的成就需要是知识员工的行为驱动力。成就需要的满足受两个因素影响：对工作成果中个人贡献的体验和将工作成果与别人比较获得的优势体验。前者要求给予知识员工较大的工作自主权，后者则要求重视激励的组织环境营造。

绝大多数知识员工认为：工作本身就是对他们的主要激励，那些能增强自主性、独立性、权力、责任的新型工作正为知识员工所青睐。以此为切入点，管理者首先可以通过逐步加大工作难度和丰富工作内容调动其积极性；其次，可以实行弹性工作制。知识员工主要从事思维性工作，更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。那种可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点，能使知识员工有效地安排工作与闲暇，达到时间资源的合理配置。于是，管理者在工作设计时应尊重知识员工的个人意愿和特性，避免僵硬的规则。

组织激励环境的营造可以通过SMT（Self-management team）实现。这指的是通过授权，将一个个战略单位自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定最好的工作方法。它的基本特征是：首先由团队做出大部分决策，团队领导人是“负责人”而非“老板”；其次，信息沟通直接进行，没有中间环节；再次，团队自主确定工作目标，并承担相应责任；最后，团队确定并贯彻其培训计划的大部分内容。SMT要求团队中的知识员工不仅要有强烈的责任感，还应具备相当高的人际交往技能，同时，管理者有超凡的指导、建议、授权技能。

第三，提供“机会表现”的明确路径。从事自己感兴趣的工作，是知识员工非常重要的心理预期。同时，组织也要使知识员工看到明确的职业发展前景，这就要求管理者从招聘到使用的各个环节，注意员工与岗位的匹配，并为不同的知识员工提供相应的职业发展路径。

比较而言，机会是激励知识员工创造、传播和应用知识的重要影响力要素。机会的表现形式很多，如参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的活动等。这些“内部报酬”对知识员工有更大的吸引力！企业应为知识员工提供不断受教育和提高自身技能的学习与培训机会，培养知识员工的“终身就业能力”。同时，充分了解知识员工的个体成长和职业发展意愿，使他们能够随着企业的发展和贡献，获得公平的职位升迁或创造新事业的机会。也只有能够清楚地看到自己在组织中的前途时，他们才有动力为企业尽心尽力贡献自己的力量。

企业与知识员工的价值认同

文化激励，一方面是指以劳动契约和心理契约作为调节知识员工和企业关系的纽带，以知识员工和企业的战略性合作伙伴关系为前提，积极构建知识员工个人成长与发展的舞台；另一方面则是指培育核心价值观和共同愿景的企业文化。

10.企业员工激励方案 篇十

一、目的1、为了激发车间员工的工作激情，提高员工的满意度与忠诚度，进而提高公司的核心竞争力。

2、通过运用各种有效的激励措施，是员工认同公司文化，热爱公司，使公司的激励政策在同行业间保持绝对优势。

二、激励对象：全体车间职工

三、激励措施：

1、开展优秀员工评选工作

（1）公司评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作业绩、工作态度、出勤情况，具体参照优秀员工评选方案。表现良好的员工，给予一定的物质奖励与表扬。

（2）荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。

（3）为评上优秀员工可在员工中间形成竞争，提升工作积极性。

（4）被评上优秀员工的人稳定性会增强

（5）对员工进行评比，在职工中树立劳动典型

2、任务分化激励

（1）推行目标明确制，使公司任务指标层层落实，明确车间的任务目标，再落实到每个员工月度目标。既有压力又有奖赏，产生强烈的动力，努力完成任务。

（2）对超额完成任务的员工给予表扬。

3、工作中的小十点：

（1）问好:经常向员工寒暄问好，可极大地增加与员工之间的亲和力。

（2）谈心:经常与员工交谈，既便于了解情况，又便于征求意见。

（3）表扬:对业绩突出的员工给予表扬，对工作认真的员工也应适当鼓励。

（4）考核:建立考核体系，评估所有员工的表现，作为奖赏和升迁的参考。

（6）换工:允许企业员工在公司内部调换工作，以激发他们的新的活力。

（7）定向:帮助员工根据企业目标来确立个人发展目标，将员工发展与公司发展联系起来。不断地给予他们以崭新的工作、创造的机会和竞争的环境，增强他们对自己的信心。总之，应和员工一起追求更高的业绩、攀登更高的目标。

11.员工激励任务方案 篇十一

很多企业家都对一件事感到无奈，员工不快乐，甚至感到痛苦，最终离开。是什么让员工痛苦?如何让员工快乐起来?

在快乐情况下激发出来的积极性可以保证员工自愿接受工作，员工一旦有了自愿和主动，就能够在工作中主动地发现问题、解决问题，不论交给他们什么样的任务，都会想方设法完成好。快乐，是企业管理的理想境界，让员工快乐起来，让员工每天每时都以快乐的心情投入到工作中去，是管理者的天职。

1.认可

当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中，认可是最易被经理人忽视的激励方法，大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。但是，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。

2.称赞

这是认可员工的一种形式。国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何，有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当面的赞扬会取得更好的效果，关键在于及时性。当有理由来表扬一个人时，不要因为任何原因推迟!要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告诉公司内部的所有员工：这是多么好的一次表现或为其销售额称赞他们……不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。

3.职业生涯

员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升?尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：在公司里的确有更长远的职业发展。

4.工作头衔

员工感觉自己在公司里是否被注重是工作态度和员工士气的关键因素。组织在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。

5.良好的工作环境

在雇主们看来，激励员工的因素中“工作条件”的重要性仅居第九位(或者说仅次于最后一位)。事实如此吗?其实不然!在员工看来，工作环境是排在第二位的，员工非常在意他们在哪儿工作。这是影响员工满意度的一个重要因素。从门面装饰上来看，办公室是否看起来不错?墙上有画、植物和颜色鲜亮的油漆吗?这些通常属于能使人们感觉到环境不错的因素。员工的工作场所有足够的空间吗?会不会像挤在一个“沙丁罐头”中工作?工作设备如何?桌子的尺寸是否合适，椅子坐着舒适吗?员工拥有最大化成就所需的各种办公设备吗?温度调节是否合适?

6.给予一对一的指导

指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们!而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点的是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。

7.领导角色

给员工领导角色以嘉许其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议;通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训;当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。

8.团队精神

加强员工的团队精神有一个非常有效的办法，就关于“团队”这个论题不定期地让员工交流一些想法，如提交一个涉及团队的感悟，将员工提交的每一个感悟都挂在办公室显眼的位置，这样就可创造一个以团队为导向的氛围。此外，也可照一张全体员工的合影，把照片放大并悬挂在很显眼的位置。这会让员工产生自豪感，大多数人都喜欢把自己视为团队的一部分。此外，在工作中，尽量设定以团队驱动力为导向的目标。人们为了一个共同目标而奋斗肯定能增强团队精神，因为他们必须去依靠别人，也要准备好让别人依靠。

9.培训

对员工来说，有可能培训过多吗?这种情况不可能存在。在实践中，不少管理人员认为“我的员工已经培训过了”或“我的员工很不错……他们仅仅需要一点点的培训。”这种观念其实是错误的。对员工而言，培训永远没有结束的时候。给员工提供培训本身就是最好的激励方式，这种培训并不一定是花钱由外部提供的，可以由经理人员讲授或是内部员工交流式培训。参加外部培训是员工最为喜欢的一项奖励。利用外部培训作为团队内一两个人的竞赛奖励可起到非常明显的激励效果。但一定要对外部培训的参加者建立一个结构性的计划，让其在返回时为其他员工在研讨会上做一个简要的介绍。这样就可使每个人都可以极小的代价获得知识与经验。

10.团队集会

不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。这些美好的.回忆会让员工感受到团队的温馨。

11.特殊着装日

这种方式更多地运用那些商场、超市等天天都须穿工作服上班的领域。对这些要求每天穿工作服的雇员来说，有一天能穿非正式装上班成为一个普遍的奢望。利用假日或节日创造以颜色为主题的非正式服装日，足以让这些雇员欢欣鼓舞。这可以增加非正式日获得的效果：为每一位员工确定假期前的非正式日，让他享受假期的前几天。运动会、较大节日的前几天是确定非正式日的绝好机会，可以让员工穿上适当的颜色、纽扣以及标志性穿着。员工的生日也可以作为特殊着装日。自然而幽雅的特殊着装日会产生许多效果或以惊讶、自豪为基础的激励作用。

12休假

实行争取休假时间的竞赛。为争取15分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的奖励一样努力工作。在许多情况下，当员工面临选择现金和休假奖励时，他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成时，最适合的奖励就是休假。

13.额外的责任

在组织中肯定会有一些员工希望能承担一些额外的责任。作为经理人要能识别出那些人并在有可能的情况下使责任与其能力与愿望相匹配。这对那些希望承担额外责任的员工来说是一个最大的激励。

14.主题竞赛

12.企业员工的激励误区分析 篇十二

1企业员工激励的四大误区

通过资料调查得出，目前国内企业较普遍存在的激励误区，主要是从激励对象的选定、激励方法的选择、激励时机的把握等方面上体现出来，依据各种现象，作者将误区归结为以下五点：

11激励对象的无差别性

无差别激励包含两个方面：一是对不同层次上的员工进行相同激励，不加区别；二是激励与绩效相脱节，出现做的多少与好坏都一个样的情况。

12激励手段的单一化

目前国内企业激励方法上主要还是以资金激励为主，以具体的物质奖励促发员工工作动机和欲望，如年终奖的设立、销售额的提成分红等。除此外，如薪假、期权、保险等，手段仍相当单一。“科学管理之父”泰勒认为，经济利益激励是提高工人生产效率最佳、最有效的方法，为了激励员工，泰勒主张采用刺激性的工资计划。这种观点早在“霍桑实验”后就被否定了。[1]而现实却发现，许多企业仍过分的强调金钱的作用，忽视员工更高层次的需求，武断地认为员工是单纯的“经济人”。诸如奖金、分红、提成以至当前很流行的股权激励，都是目前大多企业所采用的激励手段，并相当依赖于这些物质激励方式。

13时效性不强

现实中许多企业在准备实施激励时，因为各种原因，往往都在行为发生相当一段时间后才开始，错过了最佳时机。

14高压威胁下的高度激励

办公室环境压抑，员工工作始终处于高度紧张、惶恐不安的状态，造成员工的创造性思维被束缚，工作状态持续低迷，这种现象普遍存在。“激励是一件6英寸的工作，它完全在你们的两耳之间”，从员工反馈中得知，诸如设置各种障碍使员工无法享受津贴计划、裁员威胁下的免费加班、“这将记入你的档案”等现象普遍存在。根据相关咨询中介对员工的调查结果发现，许多公司管理者经常以工作岗位、晋升空间，以及奖金分配等对员工施压，有意或无意中制造了高压威胁。于是，许多员工在担心年终奖和工作机会下，会出现高度的工作投入，也就是高压威胁下的高度激励。

2激勵误区产生的原因

经研究发现，企业管理者激励水平的局限性是造成激励误区的主要原因。其水平的局限性又主要体现在认识上的不足，包括理论水平不高和心理重视认识的不够。除此之外，加上操作经验的欠缺和我国传统文化的影响，各种因素综合作用下，便容易导向误区。

21企业管理者认识上的不足

激励有两层含义：一是激发、鼓励，即正激励；二是批评、处罚，即负激励。从激励的含义中可以看出，激励既包括鼓励、激发，以某种利益来诱导之意，也包括监督和约束之意，约束不利企业发展的不正当行为。但是有的管理者或没充分认识到这两方面，或将这两方面割裂开来，仅仅把理解为激发、鼓励，而忽视了激励还有批评、的意思。在这种思想的指导下，导致管理者在设计激励机制时，往往只片面地考虑下面奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。

22激励本身的复杂性

激励本身是一门高深的管理艺术，难以掌握，其复杂性的特点也同样是造成容易进入激励误区的重要原因。现实中同样的激励方法运用在不同人身上有不同的效果，其运用者的不同也会造成效果的不同。除了激励本身概念、内容等方面的复杂性外，还包括不同的时机、周期、跟踪、反馈等各种因素的综合。

23我国传统文化的影响

我国传统文化对我国企业的管理活动中的影响极为广泛，也当然包括员工激励。其中有许多积极的一面，但根据事物的两面性，也存在着成为成功激励的障碍的可能。例如，东方文化强调“人伦纲常”，强调集体主义，这样就可能造成突出员工的突出表现被忽略。“枪打出头鸟”、“木秀于林，风必摧之”等可能引发员工间的矛盾，被激励者可能被妒恨、排挤。过分讲究论资排辈，讲“老资格”，会让资历浅但能力强的青年才俊难以被高层发现、重用等，这些都在不同程度上阻碍了准确的激励实施。

另外，我国企业目前整体上的管理水平远落后于西方发达国家，可以通过中西方的比较，合理的借鉴，可以一定程度上弥补自身的不足。

3矫治与对策

针对各企业内各管理者的水平差异，建立一套完善的激励机制极为必要。但同时，围绕着激励对象的区别对待、激励方法的创新引用，和对西方先进经验的借鉴所建立的激励机制又需要辅之以艺术性的领导，只有二者兼顾，不失偏颇，才能对误区的规避发挥最大的效用。

31完善企业员工激励机制

311以人为本，因人而异

不同的人带给企业的价值是不同的。构建企业员工激励制度，要以人为本，正视个性差异，区别对待。

针对不同员工的不同需求，下面以低层员工、中层管理者、高级管理者为对象进行分析激励方式的改善：

312建立与员工的全方位沟通机制

良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。企业要重视反馈的激励作用，应该在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通，要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见；他们所做的一切都在被关注，使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。

32提高管理者的激励水平

员工激励的方法体现了激励的科学性的一面，激励的科学性主要表现在以比较系统和完备的激励理论，如需要理论、期望理论、公平理论、强化理论等为依托，具体的实施是以对员工工作业绩的实际考评为基础的，每一位管理者都应该系统学习相关的激励理论，并在管理实践中运用。

33构建积极的激励文化

构建积极的激励文化，避免因为个人的原因而影响到整个激励实施的效果。主要从以下两个方面进行努力：

①追求公平。同事关系简单化，重在看工作产出，而非资历深浅，在组织内部杜绝小团体主义。针对我国传统文化地激励可能带来的负面影响，应更重视员工公平感的培养，在认可员工表现的同时，又避免因此带给员工心理负担，公平是积极激励文化的核心，建立一套公平的激励制度尤为重要。

②营造轻松的工作氛围。事实证明，员工工作的积极性和创造性需要在阳光、简单、高效的办公文化下得以发挥，因此，轻松的工作氛围也是良性的企业文化所具备的。

参考文献：

[1] 虞凤春，诸葛剑平企业员工激励误区及矫治对策〔J〕.商场现代化，2007：277-278

[2] 彭四平，童恒庆激励心理学〔M〕.湖北人民出版社，2006

[3] 张淑莲浅析企业员工激励的误区〔J〕.商场现代化，2005，452：51-52

13.员工激励实施方案 篇十三

第三部分激励措施

一、建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制

（一）完善福利

1、为员工上三险。

2、为辛苦工作一年的员工提供5天带薪休假，不够一年的满一个季度提供1天带薪休假。

3、2004年每一个季度为员工发放一次卫生洗涤用品（洗衣粉、香皂、洗发水）。每名员工的卫生洗涤用品预算为200元人民币，以70名员工计算，年预算为1.4万元。

4、五一、十一和元旦分别为员工发放200元过节费（成本70×200×3=42000元）。

5、培训

季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。

（三）成就激励制度

1、授权

（1）上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。

（2）研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工

作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。

（3）这项工作在确定岗位说明书时与各部门协商进行。

2、业绩竞赛

（1）2004年销售、软件开发和系统集成三大业务部门每季度对部门员工在本季度的表现用数据显示成绩和贡献，进行排名，并逐一表扬优秀员工。

（2）销售部门比当季度实现的销售额；软件开发部比当季度开发或测试任务的完成情况；系统集成部比当季度每个员工实施的客户数量和质量。

（3）公司在server1上设立“业绩竞赛”专栏，张贴每季度三大业务部门的竞赛结果，只公布各部门优秀的前5名。

（4）各部门内部公布全体员工排名，并帮助排名靠后员工分析原因。

（5）用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。

3、目标任务沟通

（1）在项目、任务实施的过程中，经理应当为员工出色完成工作提供信息。

（2）这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。

（3）公司每周召开一次办公会，每月第一周周一召开办公会，运营总监与各部门经理沟通公司当月的整体目标任务，以及需要各部门完成的工作。

（4）各部门每月第一周周二与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人必须着重解决的具体问题。

4、群策群力

做实际工作的员工是这项工作的专家。所以，经理必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。

5、表扬员工

（1）当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。

（2）如果不能亲自表示祝贺，经理应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员

工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。

（3）某个项目成功后，公司要开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。

（4）经理还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。

有些经理喜欢私下称赞、公开批评。事实上恰恰相反，只有公开称赞、私下批评。才更能激励员工。

对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好的表现。

（5）只重结果，不重过程。

管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作成果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工，所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作成果对公司才是真正有用的。

（6）企管顾问史密斯(GregorySmith)于《CEORefesher》杂志指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀，写张简短感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。

6、将绩效评估和员工发展紧密结合将工作态度、表现和绩效与个人薪资、晋升挂钩，成正比关系。

（四）机会激励1、3月31日前人力资源部与各部门协商岗位说明书时，人力资源部和各部门经理根据员工的工作技能，把员工安排到相应的岗位，一是做好公司员工队伍建设，培养后备干部；二来也是对员工职业生涯的规划。

2、员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。它具有深层次的激励效应。

3、人力资源部制定和实施培训计划，增加员工学习的机会。

二、构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制

1、知识员工较强的超我动力使他们具有更强的社会化动机。

2、赋予员工工作崇高的使命

（1）公司结合企业文化建设，用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成潜藏于员工内心的强大内

驱力，并把这种文化内驱力指向企业目标。

（2）例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工

作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

3、用企业愿景激励员工

（1）现在提倡转自由人为社会人，转经济人为企业人，那么对于员工来讲，企业就成为他们的依

靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前景就极为重要了，就好像是队伍最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。

（2）如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明确很清晰地告

诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是会成功的，企业的成功会带来他们个人的成功。如此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现的。

4、构造超我激励机制的一个有力武器就是公司内刊。

（1）从2季度开始，人力资源部负责建设公司内刊，在各部门建立通讯员队伍。

（2）稿酬为：每字5分，每张照片10元。

（3）内刊每季度出版一次，为网页形式。

三、构造公司内部人文环境

（一）关怀激励。

1、了解是关怀的前提，作为一名部门经理，对下属员工要做到“八个了解”即员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；此外，还要对其他一些情况心中有数，即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、住房情况有数、家庭状况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。

2、部门经理要了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。

3、员工过生日，公司要表示祝贺！出差在外的员工人力资源部要打电话表示慰问。

4、员工家里有红白喜事，公司要表示慰问，人力资源部要到场，并送人民币200元。

（二）团结协作氛围激励

公司内部鼓励团结、协作、勤奋、自律、创新，人人为实现公司愿景而努力奋斗，让“背后捅刀子”、“办公室的政治纷争”等不良行为去死吧！

（三）领导行为激励。

1、一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。

2、而激励效应更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于

律己、率先垂范、以身作则等，是产生影响力和激励效应的主要方面。

（四）集体荣誉激励

1、公司每年通过绩效考核，都要评选两个优秀部门，授予“优秀部门称号”。

2、公司要在办公区设立专栏，对优秀部门的业绩和员工进行介绍，同时要张贴员工的照片。

3、通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成自觉维护集体荣誉的力量。

4、评选两个优秀部门，一是让优秀部门之间有竞争；二来也能在公司内营造典型示范效应，使其他部门向优秀部门看齐。

（五）年终激励

每年年终，公司总裁都要亲自给每一位员工送一本精美包装的、有意义的书，书上有总裁的亲笔祝福和签名。

（六）外出游览

每年春季和秋季，公司要组织两次外出旅游，以增强员工的团结协作精神。

四、把员工视为“合伙人”

（一）公司致力于建立与员工的合伙关系，以将爱生谊联所有员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动爱生谊联向前发展。

（二）“员工是合伙人”这一政策具体分为二个计划：

1、利润分享计划

（1）员工工资每年在爱生谊联工作满一年的员工都有资格分享公司当年的利润。

（2）每年年末每位员工应分享的利润

=（本人当年绩效考核的得分/100）×应分得的利润

（3）应分得的利润以年终奖的形式发放。

2、雇员持股计划

（1）在目前公司还没有上市的情况下，根据管理的2:8原则，可以让公司关键的20%的员工分享

一部分股份。

（2）等公司上市后，所有员工都可以通过工资扣除或其他方式，以低于市价15%的价格购买公司

14.员工激励方案 篇十四

1、体现企业人性化管理，提高员工的满意度 2、挽留员工、维系员工，降低员工流失率 3、激励员工、提高员工工时利用率

二、适用范围

1、适用于**话务中心全体员工

2、未转正员工、待岗员工、当月累计请假10天以上的员工不参与 三、积分的分类：

总分值35分，具体划分范围如下： 积分范围 考勤积分绩效积分星级积分奖励积分(5分) (10分) (10分) (10分) 注：以月为统计周期，以季度为兑换周期，不清零。 四、积分的组成

积分的计算公式=考勤积分+绩效积分+星级积分+奖励积分 1、考勤积分：(满分5分)

·当月无缺勤，可获得此项积分分值的满分; ·每月缺勤在二天以内，可获得此项1分; ·每月缺勤在二天以上(含二天)，此项不得分; ·如当月有出现旷工现象则此项不得分; ·事假、婚假、丧假、产假此项不得分。

2、绩效积分：(满分10分) 工作工时利用任务完成率无客户投诉 考核项 纪律 率>60% >200% 分值 1 5 3 1 注： (1)工时利用率达标不得分，大于50%得2分，大于60%得5分 (2)任务完成率达标不得分，大于150%得1分，大于200%得3分 3、星级积分：(满分10分)

根据员工星级考核成绩给予一定的积分奖励，原则上按星级标准制定，四星10分，三星8分，二星6分，一星4分，以此类推，准星此项不得分。

4、奖励积分：(满分10分)

(1)为企业发展做出贡献者,提出新的管理思路并被采纳的;举报和制止影响中心利益的现象等。其分值按其所做出的贡献高低决定; (2)积极主动参与中心的各项活动;

(3)圆满地完成日常工作，且在工作中取得优异成绩者给予一定的

奖励积分，如：绩效考核成绩优异，或被评为当月优秀员工、进步员工等等。

(4)季度内全勤的员工可获奖励积分。(以季度为统计周期)

(5)星级较前一次有所上升，每上升一颗星加2分，另连续维持三星以上星级，给予加2分奖励

(6)由中心上报公司同意的各项奖励

(7)为中心宣传提供内容并入选者可获奖励积分

(8)义务为中心服务者，可获奖励积分(打扫卫生，布置会场等) 具体分值设定详见下表： 奖励情况 最高奖励分值 为中心提出建议性意见并被采纳，包括举报违规现象(视具体情10分 况而定) 为中心班务提出建设性意见并被采纳 2分 积极主动地参与中心的各项活动 1分 参与中心各项活动的获奖人员前三名而定，第一名积10分，第二名积6分，第三名积3分。 考核前三名 星级较前一次有所上升，每上升一颗星加2分，另连续维持三星以上星级，给予加2分奖励 获公司内部评选的各项奖励 所制作的中心宣传栏内容入选者，1至2个内容者，给予3分奖励;3至5个内容者，给予5分奖励;整版独立完成者，给予8分奖励(仅限提交当月) 义务为中心服务者，可获奖励积分 季度内全勤，无迟到、早退、旷工现象 注： 1、中心提出的建设性意见需以书面的形式完成，所提出的问题不可与以往的意见重复。 2、参与活动获奖人员在获得该项奖励分值的基础上就不再享有参与分值。

3、公司内部评选的各项奖励：如半年度优秀员工等。 五、考核实施办法：

1、考勤积分：由现场管理根据当月员工的出勤情况，核算当月的考勤积分。

2、绩效积分：在当月绩效考核数据公布之后，由相关项目负责人员进行统计。

3、星级积分：根据现有星级成绩，由项目负责人统计，如遇星级调整或保持原星级应按调整成绩及时变更，并进行批注说明。 4、奖励积分：根据当月开展的活动情况，由项目负责人统计 六、积分兑换

10分 5分 8分 10分 8分 1分 5分 1、积分兑换休息

(1)分值要求：每30分可兑换一天的休息 (2)兑换时间：可随时要求兑换 (3)注意事项：

①申请后，再依据班务情况进行安排

②如有连休需求的员工，在原有扣减积分的基础上，还需扣除5分/每一个连休 2、积分兑换培训

(1)分值要求：300分以上 (2)兑换时间：每年年底 (3)注意事项：

①培训内容、地点由公司预先提供，以供员工进行选择

②参训名额由公司确定，采用“先兑换先登记”的方式确认最终培训名单。

3、积分兑换礼品

(1)起兑分值：60分

(2)兑换时间：每半年一次 (3)注意事项：

①按分值划分成各档，员工兑换时需优先选择本档次所属礼品 ②礼品兑换后，不予更改、退回。 4、年底竞投

(1)如员工不参与每半年一次的积分兑换活动，可将积分累计至年底统一兑换，公司还会另设定一个高额奖品，员工需使用积分来竞标。 (2)注意事项：

根据实际的奖品价值设立参与竞标的最低积分数，如竞标一个随身DVD，价值为600元，参与竞标者的积分需在150分以上。 七、相关情况说明

(1)积分可作为作为竞聘的参考条件，参考值是按该员工本年度所获得积分总值而不是当前剩余积分作为参考，年度总积分达到200分的员工，不论入司工作年限多久，均可报名竞聘。 (2)积分是以月为单位，以自然月进行计算 (3)积分分值不可转赠、转让或售卖;

(4)积分分值只可兑换成中心提供的相应奖品，不可兑换成现金; (5)被公司勒令辞退及主动离职的员工不参与积分奖品的兑换; (6)如遇星级调整，则以当月调整后的星级积分为准;

(7)为保证竞价的公平性，在对员工的个人积分使用情况公开以前，员工个人及积分统计工作人员需对员工所持有的积分保密，不可查询自身以外其他员工的积分分值;

(8)如在礼品竞价活动中，发现员工有舞弊行为，中心有权取消该次竞价，并撤消舞弊员工的终身积分资格;

(9)竞价活动与礼品兑换活动同时进行，所有礼品限量兑换，先来先得，赠完为止。同种礼品每位员工只能兑换一次，因奖品数量有限，中心会对部分奖品进行调整;

员工积分查询方法

一、员工积分查询时间：每月15-20日(如遇节假/双休日时间延顺)

二、积分查询方式：统一到***处进行登记，之后会以短信方式或口

头进行回复。

三、积分查询范围：月积分、季度积分、年度积分(只限查询本人积分)