国企集团公司工作总结

国企集团公司工作总结（精选9篇）

1.国企集团公司工作总结 篇一

昨日的工作，是今日的经验，作为一个有上进心的人，我时刻思考，悔悟过去工作的得与失，今年已经到底，明年又是一片崭新的局面，在现在的基础上总结过去提升自己，做一个对企业有用之人。

工作中，我坚持跟随公司的方向前进，不犹豫，也不放弃，永远都在前进，因为我知道后面还有竞争者，前面还有我要超越的人，不敢有丝毫放松，在一年工作中我虽然提升的不快，但是我还是有了一定成长，对我以后的工作都大有裨益。

一颗勤劳努力愿意为工作付出心血的人才会收获成功，每当我工作的时候坚持不下去的时候，就会想起以前在读书时老师给我的告诫，让我走过了一个有一个艰难险阻，我的年纪也一点点增长，不在是以前的我，现在的我是一个职场人，工作就必须要为公司出力，就必须要展现自己的能力，我们公司是讲究优胜劣汰的，对于努力工作，进步明显的人非常看重，这也让我慢慢融入到这样的工作氛围中，与大家一同努力。

每个人对于自己都有不同的要求，我对自己相当严格，因为我认为如果工作中不必自己，那就回被生活所逼，在工作中混日子也不是一个愿意奋斗的人想要成就的，我不是一个优秀的人，但是我却愿意去为自己的工作去努力，更愿意为了自己的工作去奋斗，当沉寂在工作中感觉不到疲惫，工作同样也是一种乐趣，我在工作时一直告诫自己要严肃，要严格，不能有任何松懈，更不能偷懒，一次放松就会让自己从而想要逃避，想方设法的想要躲避。

工作如逆水行舟不进则退，想要不被人超越就只有用严格的要求要求在即，用坚韧的毅力去完成每一次任务，虽然工作不像高考，但是也同样有一个特点，就是有能力的人才会得到认可，公司给我提供了工作平台，我就不会白白浪费这样的机会让自己失败，我总是坚信，努力努力会得到回报的，一年工作下来，其他的或许没有多大的改变但是有一点我已经变了，那就是更加坚韧，有很多时候一个人最缺乏的就是毅力意志，容易认输，也容易屈服，但是想要成长就必须要逆流而上，做一个不向困难不向命运屈服的人。

每一次努力都是一次成长，每一滴汗都浇灌在自己工作的土壤上，没有白做的功夫，只是时间不到，这是我给自己加油鼓劲的话，让我每次工作都充满正能量，都重新焕发出工作的勃勃欲望，愿意继续奋力拼搏。

成长走回经历失败，工作总会遇到瓶颈，我要走的就是走出失败，打破瓶颈，明年的新朝气新气象等着我，我要在明年洁白的画纸上用辛劳和努力画出一份锦绣山河，助我们企业成长，让我们，更会一直坚持下去。

2.国企集团公司工作总结 篇二

一、国企青年职工工作积极性问卷数据分析

( 一) 调查对象﹑方法

本次调查是以问卷调查的方式对中石油集团公司三个部门的员工进行调查, 调查的时间是2014年4月中旬以及五月, 被调查人数是166人, 被调查的员工的自然状况如以下几个图表所示。

( 二) 调查结果的统计分析

(1) 被调查者男性居多, 其中男101人, 女65人; ( 2) 被调查者年龄结构普遍年轻化; (3) 被调查者学历偏高; (4) 被调查者工龄偏低; (5) 被调查员工中67%对自己的薪水不太满意, 23%一般, 只有10%的员工对薪水满意; (6) 被调查员工31%不喜欢现在的工作, 22%的员工对现在的工作岗位热情度不高; (7) 被调查员工61%认为单位领导对员工的关怀不够; (8) 调查显示员工同事之间工作关系相对融洽; (9) 被调查员工中53%对公司没有归属感; (10) 被调查员工43%认为单位的绩效考核制不公平, 存在缺陷, 只有17%的员工认为现有绩效考核制度合理; (11) 61%的员工认为领导和普通员工之间的收入差距过大; ( 12) 不同层次的员工有着不同方面的需求; (13) 61%的员工认为当前单位的最大优势是稳定, 但有51%的员工认为公司的发展前景并不明朗; (14) 62%的员工认为单位的培训机制效果不明显, 没有起到培训的作用。

( 三) 调查结论

1. 人员结构。调查研究表明, 我公司青年职工工龄较低, 年龄偏低, 学历较高, 大部分人员缺少激情, 工作过程中安于现状, 动力和创新能力不足。

2. 思想动态。调查研究表明, 相当一部分青年职工并不喜欢自己现在的工作, 工作大多也只是应付了事, 当然这样的青年职工大多出自于文科生。大多数人同事之间相处也较融洽。

3. 缺乏被认同感。工作过程中工作出色时很少人得到上级的赞赏, 被认同感较低, 缺乏优越。

4. 缺乏人文关怀。很多职工认为自己的领导对自己的精神关怀不够, 自己的价值得不到应有的体现, 同时领导对自己缺乏相应的尊重。

5. 大多数员工对自己的收入状况不满意, 认为领导与普通员工的收入差距过大。

6. 员工归属感较低, 44% 的人考虑过辞职, 工作积极性较低。

二、影响国企青年职工工作积极性的因素

1. 青年职工对单位缺乏归属感和荣誉感。在市场经济的大环境下, 国企更多关注物质方面的奖惩, 对人的精神需求重视不够, 没有维系好企业和职工之间的感情纽带, 结果使得企业和职工在情感方面产生了隔阂, 没能真正的融合在一起.

2. 收入差距不合理导致心理的不平衡。青年职工和工龄时间长的职工以及和领导之间的收入差距在不断扩大, 不少人认为收入差距不合理。

3. 领导者对青年职工的精神关怀不够。

青年职工因为进入单位的时间不长, 对工作的热情高, 充满活力, 在收入水平基本满意的情况下, 更需要单位领导的精神关心。根据马斯洛需求层次理论 ( 如图1) , 尊重和自我实现是人的基本需求。青年职工与领导之间缺少沟通畅谈想法的机会, 无法表达自己的感受。

4. 绩效考核机制不完善。虽然国企也采用了绩效考核制度, 但是制度的透明化程度不高, 且形式单一, 并且在评价的过程中领导评价占主导地位, 从而让很多普通青年职工产生不公平感, 挫伤其工作积极性。

5. 培训机制不完善。国企不太重视人力资源的开发, 没有充分考虑到企业长期需要。不少青年职工的学习欲望得不到很好的满足, 这极大地抑制了他们的积极性和创造性, 有的青年职工甚至就会产生离开公司的想法。

三、激发国企青年职工工作积极性的基本策略

1. 领导要增加对普通员工的关怀度。没有领导者对普通员工的真正关心, 也就不可能出现员工对公司集体的归属感和真正忠诚。关心下属, 下属才会对公司拥有归属感和荣誉感, 领导才能听到正确的反馈意见。只有这样, 公司才会走上良好的发展之路。

2. 引入良性竞争, 可以激励有能力、有作为的员工进一步发挥自己的才能, 并鞭策和促进原来积极性较低的员工, 从整体上提高企业的人员素质, 充分激发“人”的能力和潜能, 提高企业劳动生产率, 促进企业经济效益的提高。

3. 青年职工要增强自身的职业感和使命感。青年职工是企业未来的希望, 关系到企业的发展前途。青年职工要始终坚信自己, 即使自己的工作岗位不符合自身兴趣爱好, 也一定能把它做好, 增加自己对公司的职业感和使命感。

4. 公平原则。公平原则对于企业建立良好的激励机制具有极为重要的作用。薪酬体系要想有激励性, 保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平, 要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平, 要求企业按贡献定薪酬。

5. 针对不同对象的不同需要给予不同的激励方式。企业内部一般由领导层、管理层和操作层组成。根据需求层次理论, 由于所处的地位、经济条件不同, 他们一般具有不同的主导需求。在激励机制的建立过程中, 应针对不同激励对象的主导需求设计不同的激励方案, 采取有针对性的激励措施, 以最大程度地发挥激励作用, 调动员工工作积极性。

6. 建立以能力选才的机制。一般传统国有企业用人机制中最大的弊端就是在人才选拔时总讲究“论资排辈”, 将资历和职位作为选拔人才的标准, 客观上抑制了年轻人才的脱颖而出, 促进了“靠年头, 混资历”等现象。

在企业改革用人机制的同时, 也要改变人才选拔的方式和标准, 新的人才选拔标准应首先重能力, 其后是业绩, 最后才是资历。通过选才和用人机制的改变, 提高年轻员工的工作积极性, 促使他们不断提高理论水平和实践能力, 更快地成长为独当一面的技术骨干。

四、结束语

综上所述, 公司要生存﹑要发展﹑要在激烈的竞争中立于不败之地, 职工尤其是青年职工的工作积极性十分重要。如何激发职工的够工作积极性, 使职工充满活力﹑动力, 是我们要研究的一个问题。人力资源是一种奇特的资源, 运用的好, 他将发挥巨大的作用。调动职工的积极性性, 最重要的是要让职工发现其工作的价值和乐趣, 并能从工作中获得一种满足感。这样职工的个人价值和企业的目标也都会比较容易实现。

参考文献

[1]成功人士99个领导细节.华中科技大学出版社.

[2]人的动机理论.华夏出版社.

3.国企集团公司工作总结 篇三

新兴铸管集团有限公司是国务院国资委监管的集资本经营和生产经营于一体的大型国有企业，是重要的球墨铸铁管、钢塑铝塑复合管技术开发、生产基地和军需品、职业装、鞋业生产研发基地，拥有国家级企业技术中心和国家级军需品质量检测中心。2005年集团公司销售收入170多亿元，实现利润近8.77亿元，资产总额190亿元，效益水平列中央企业前四十名。

截止到2005年底，该集团公司所属二级企业共有56个，分布22个省市、自治区，共有职工75800多人。集团公司核心企业新兴铸管股份有限公司有15家全资子公司、3家控股子公司和1家参股公司，是跨地区、跨行业、集科工贸于一体的企业集团，是国家重点企业和连续多年的绩优上市公司之一。公司主营业务为离心球墨铸铁管及配套管件、钢铁冶炼及压延加工、铸造制品和机械设备等，其中铸管生产规模、综合技术实力为世界领先、中国第一，国内市场占有率达到50%，30%的产品出口到58个国家和地区，公司先后荣获“国家科技进步二等奖”、“国家级管理创新一等奖”、“全国质量效益型先进企业”、“十佳上市公司”、“中国十大最具影响力企业”等荣誉称号。

4.国企集团公司工作总结 篇四

提纲

一、2022年上半年工作完成情况

（一）强化疫情防控，有效落实“四方”责任

1．加强组织领导，全面落实主体责任

2．加强现场常态化管理，全面落实第三方责任

（二）以政治建设为统领，落实从严治党主体责任

1．以重点任务清单为标尺，压实党建主体责任

2．以问题整改为导向，全面落实从严治党督导检查工作

（三）加强党的全面领导，有力推动中心工作

1．坚持党管安全，全面落实安全生产责任制

2．坚持党管审计，提升风险防控能力

3．坚持党建引领，推动工程建设和生产准备

（四）强化思想文化建设，筑牢意识形态防线

（五）以党建“三基”为抓手，夯实党建基础管理

（六）加强干部梯队建设，完善人才培养与储备机制

（七）健全“大监督”体系，深入推进党风廉政建设

（八）加强群团组织建设，为项目建设发展凝力

1．凝心聚力促建设，发挥工会组织桥梁纽带作用

2．听党话、跟党走，发挥共青团党的助手和后备军作用

（九）做好保密国安维稳工作，构筑安全和谐氛围

二、存在的主要问题及原因分析

（一）管党治党、全面从严治党方面还有待进一步加强

（二）干部梯队建设和人才培养机制还有待进一步完善

（三）应急处突方面的能力还需进一步提升

三、2022年下半年工作计划

（一）持续落实从严治党主体责任，推动整改促提升

（二）持续加强思想文化建设，筑牢意识形态防线

（三）持续落实党建“三基”，不断夯实基础管理

（四）持续强化基础培训，建立科学的人才梯队建设模型

（五）持续完善“大监督”体系，提升风险防控能力

（六）持续发挥群团组织作用，全面助力项目投产

（七）持续做好保密维稳及疫情防控工作，全力确保全年建设生产任务的顺利完成正文：

2022年是项目投产运营年，也是集团公司落实“十四五”规划战略转型关键期，公司党委在集团党委的坚强领导下，抓好疫情防控，压实“四方责任”，以安全生产为根本，围绕“三基一降五提升”工作主线，坚持“党建带工建促生产”的基本方向，突出组织政治功能，锤炼人才队伍，强化责任使命担当，凝聚精神文化力量，全面提升管理水平，以高质量党建引领和确保项目建设高质量推进。现将公司党委2022年上半年工作开展情况汇报如下：

一、2022年上半年工作完成情况

（一）强化疫情防控，有效落实“四方”责任

1．加强组织领导，全面落实主体责任

一是压实疫情防控主体责任，累计召开专题会议5次，编制项目疫情防控工作指南，修订完善专项工作预案和应急预案，为疫情防控工作提供制度基础和组织保障。

二是组织全体职工签订《个人疫情防控承诺书》，实现疫情防控责任全覆盖。严格按照属地政府要求组织职工参加全员核酸检测，开展第三针疫苗接种，应接尽接率达到96%。三是建立信息日报机制，发布疫情防控通知34份，每日动态更新全口径人员信息，及时掌握职工队伍和第三方人员健康情况，加强思想教育，严格落实个人责任。

2．加强现场常态化管理，全面落实第三方责任

一是加强门禁管理，做到逢进必扫、逢扫必验，外来人员一律登记亮码，严格落实常态化防控措施。

二是坚持每周组织一次项目现场核酸检测，上半年累计检测约60000人次，确保核酸检测日常化全覆盖。三是开展疫情防控专项检查13次，召开现场专题会议14期。截至目前，所有人员均未出现新冠肺炎确诊及疑似病例，有效保障了工程建设及各项管理工作有效推进。

（二）以政治建设为统领，落实从严治党主体责任

1．以重点任务清单为标尺，压实党建主体责任

一是严格落实公司党委议事规则、“三重一大”决策机制，累计召开支委会13次，研究审议事项120余项。

建立决议事项督办机制，按月通报落实情况。二是专题研究党的建设工作，累计召开党风廉政、意识形态、人才队伍建设等专项会议4次。结合项目建设研究制定《落实全面从严治党（党建）主体责任重点任务清单》，确定重点任务124项，党建重点工作19项。三是组织完成签订各类党建责任书140余份，签订《党员目标管理承诺书》43份，畅通责任落实“最后一公里”。

2．以问题整改为导向，全面落实从严治党督导检查工作

针对集团党委反馈的2021年全面从严治党检查问题，制定整改方案，明确8个方面问题，形成整改措施17项，目前已完成7个问题的整改，关于党员阵地建设问题整改措施有序推进。

（三）加强党的全面领导，有力推动中心工作

1．坚持党管安全，全面落实安全生产责任制

一是审议及季度安全工作报告，主持召开安全会议13次，全面加强党对安全工作的指导。

组织全员签订《安全目标责任书》，全面落实安全生产责任制。二是督导开展安全专项整治，对施工现场开展安全监督检查64次，排查治理事故隐患784项，所排查出隐患整改率达100%，全面加强对施工现场安全隐患排查整治的严肃性。三是围绕第21个安全生产月主题，制定活动方案，通过讲授“安全公开课”、观看安全教育视频片、张贴安全警示宣传图等系列活动，营造安全月活动氛围，提升全员安全意识。

2．坚持党管审计，提升风险防控能力

一是审议新建审计制度以及审计整改报告和审计自查工作报告等内容，强化公司党委对审计工作的领导,强化审计整改及结果运用工作。

二是聚焦重要业务和关键环节，加大内审计力度，针对物资采购管理、合同执行、非招标采购、变更管理情况、第三方服务商、工程建设施工手续等6项工作进行专项审计，充分发挥事前和事中监督作用，促进关键业务环节的依法合规。

3．坚持党建引领，推动工程建设和生产准备

一是带领全体党员干部充分发挥先锋模范作用，建立专班机制，按照日汇报、周协调、月调度模式推进工程建设进度，为下半年投产通气做好了充分准备。

二是全力推进项目创优工作，组织参建各方编制创优规划和方案，增强创优意识和水平，为争创国家优质工程夯实基础。三是推进生产运行体系建设，启动投产前期手续办理，梳理业务链条，建立经济指标思维导图。

（四）强化思想文化建设，筑牢意识形态防线

一是落实意识形态工作责任制，按季度开展会商研判，区分“重要”“一般”级别信息的审批权限，把好信息审核关口，及时开展信息摸排及舆情监控，建立信息发布监测摸排台账，有效维护了意识形态阵地安全，确保意识形态可控可管。

二是围绕中心工作，利用多种渠道宣传工程进度，弘扬战斗精神，选树先进典范，鼓舞士气，凝聚力量，累计上报信息稿件56篇，采纳33篇。三是持续以“三学模式”深化党史学习教育。累计开展中心组集中学习8次，通过“第一议题”学习党中央最新决策部署10次，公司党委副书记讲授专题党课1次，累计开展“三会一课”、主题党日、“视频微党课”等学习活动30余次，…党员参与率、组织活跃度均为100%，人均积分跃升至集团第二名。四是深挖细化企业文化内涵，聘请专业咨询单位，助力企业理念的凝练提升，建立360度文化建设方案。

（五）以党建“三基”为抓手，夯实党建基础管理

一是结合工作重点，研究确立了4项党建“三基”项目，申报集团级党建“三基”1项，所有项目均在有序推进。

二是完善制度体系建设，结合分子公司统一管理的思路修订制定制度5项。三是严格按照“四星公司党委”指标和标准，开展支部规范化建设，按要求动态更新党员E先锋系统，教育引导党员按月度汇报思想动态，建立学习旁听机制，书记、副书记和党群工作部人员进驻党小组会议，倾听基层声音，监督指导思想。四是规范党费使用，严格预算管理，规范发展党员，形成了较为科学合理的党员发展梯队。

（六）加强干部梯队建设，完善人才培养与储备机制

一是强化领导班子建设。

根据集团党委任命文件及时调整班子分工，坚持分工不分家的管理思路，补充配强班子力量。成功召开2021领导班子生活会，针对五个方面查找10个问题，制定整改措施21项，坚决落实双重组织生活制度，带头开展批评与自我批评。

二是强化中层干部队伍建设。

严格按照集团《所属单位选拔任用中层领导人员暂行办法》要求，完成2名中层干部试用期满转正考察工作。组织完成6名集团中青年骨干民主推荐工作。组织开展两级中层干部培训。研究制定中层助理管理办法，为梯队人才建设提供制度支撑。

三是强化优秀人才选拔与培养。

通过考核从22名符合条件的人员中遴选10名优秀青年人才进入后备库。继续通过“师带徒、老带新、一帮一”机制开展青年员工的培养工作，完成24对师徒结对签约。充分利用“每月一课堂”活动载体，完成3项内容200人次的职工基本功提升培训。积极探索搭建干部梯队培养及人才梯队建设模型，以满足公司长远发展对专业化高素质人才的需求。

（七）健全“大监督”体系，深入推进党风廉政建设

一是层层压实党风廉政建设主体责任。

梳理公司部门及岗位廉政风险点624个，制定防控措施1248项，逐级100%签订《廉政建设责任书》和《廉洁从业承诺书》，并通过签订承包合同廉政责任书延伸了监督链条。二是围绕安全生产根本任务，制定《安全工作监督专项方案》《疫情防控专项监督清单》，共开展安全防疫专项监督检查10次，发现问题32个，下发监督建议书1份。三是从源头抓起，紧盯关键节点和关键少数的监督管控。开展重大活动和节假日三公经费和公车管理、食堂管理等专项监督检查，通过对重点业务领域和重点岗位人员的廉政约谈提醒，强化“关键少数”的监督，全面有效控制廉政风险。

（八）加强群团组织建设，为项目建设发展凝力

1．凝心聚力促建设，发挥工会组织桥梁纽带作用

一是加强民主管理，召开职工大会完成民主评议和测评工作，审议专项报告4项，通过制度2项。

组建职工安全监督员队伍，充分发挥职工对安全生产的监督职能。二是持续开展职工技能竞赛活动，完成竞赛培训90余次。职工创新工作室牵头组织实施4项集团级科研项目，促进自主创新能力的提升。三是开展“创先争优”活动，评选出2021公司级先进集体2个，先进个人9人。四是关心关爱职工生活，开展健步走、棋牌赛、广场舞等内容丰富的文体活动，开展生日、节日和女职工、病患职工慰问，结合“六一”儿童节、安全生产月等开展亲子互动关爱活动，营造了健康向上、文明和谐的工作氛围。

2．听党话、跟党走，发挥共青团党的助手和后备军作用

一是通过“三会两制一课”和主题团日，贯彻落实“喜迎二十大、永远跟党走、奋进新征程”主题教育实践活动，累计开展“共享一堂团课”等专题学习教育3次、线上学习14次，征集微感言30余条，征文3篇。

二是成立青年突击队，开展保安全、保质量、保进度、保效益的攻坚攻关活动，充分发挥团员青年的生力军和先锋模范作用。三是严格落实团干部联系青年的工作机制，通过结对互助推动青年成长成才，鼓励青年在企业发展过程中贡献力量。

（九）做好保密国安维稳工作，构筑安全和谐氛围

一是组织全体干部职工签订《保密承诺书》，观看《微信陷阱》《密战》等教育宣传影片，开展保密知识线上答题、撰写保密知识心得等活动。

二是严格落实“两节”“两会”等重大活动期间的维稳安全责任，组织签订《信访维稳责任书》，组织全体职工学习《信访工作条例》。高度关注农民工工资支付问题，压实承包商责任，确保项目建设稳定推进。

二、存在的主要问题及原因分析

（一）管党治党、全面从严治党方面还有待进一步加强

今年，建设及生产任务同步推进，巨大的工作压力，使得在落实党建工作要求时，存在时间和精力分配难以平衡的现象。特别是“一套人马两块牌子”的新型管理模式下，党的建设工作对中心任务的引领促进和把方向、保落实的作用发挥的还不够充分，党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用没有得到充分发挥。

（二）干部梯队建设和人才培养机制还有待进一步完善

上半年虽然探索建立了人才队伍建设模型，也开展了中青年骨干推荐、青年人才选拔等工作，但青年人才的培养任用，中层干部梯队的科学建设和后续人才培养模式尚未明确，且目前高素质复合型人才不足，整体干部队伍的建设后劲不足。

（三）应急处突方面的能力还需进一步提升

今年受国际国内疫情形势影响，工程建设进度压力极大，不可控的因素多点凸显，物资设备到货大量延期，专业技术人员难以到位等突发状况频发，各层级人员面对突发事件的反映程度和有效处置方面，明显存在滞后和推动不力的现象。

三、2022年下半年工作计划

（一）持续落实从严治党主体责任，推动整改促提升

一是按要求组织召开党的建设、党风廉政建设、人才队伍建设专题研讨会，深入落实全面从严治党主体责任重点任务，确保党建重点工作全面完成。

二是在落实去年集团党建督导检查反馈问题整改的同时，做好迎接今年政治巡察各项准备工作。三是严格执行“三重一大”决策和重大事项前置研究机制，按要求落实“第一议题”制度，充分发挥党组织把方向、管大局、保落实职能。四是认真落实安全生产“党政同责、一岗双责”要求，坚持以安全生产为根本，确保工程建设质量安全。

（二）持续加强思想文化建设，筑牢意识形态防线

一是围绕迎接、宣传、贯彻党的二十大精神这条主线，开展系列主题活动，通过“三学模式”高质量开展专题学习，领导班子成员以上率下讲一次专题党课，扎实推进党的二十大精神学习贯彻落实。

二是通过“三会一课”、主题党日、“每月一课堂”“

…”等持续加强党员日常学习教育，持续强化理论武装，坚持党史学习教育常态化，不断提高理论水平和政治能力，确保中心组学习不少于15次。三是持续强化舆论宣传，紧紧围绕项目建设重大进展，以学习贯彻党的二十大会议精神为指导，大力开展宣传报道工作，为项目投产吹风鼓气，营造良好舆论氛围。投稿量力争突破150篇。同时，继续开展信息摸排及舆情监控，建立信息发布监测台账，维护意识形态阵地安全。四是持续强化文化引领，在上半年开展企业文化理念升级的基础上，做好宣贯宣讲，形成特色的文化体系。

（三）持续落实党建“三基”，不断夯实基础管理

一是按照党建“三基”工作计划，不断巩固完善党建基础，持续跟进4项个性化项目进展，力争年内取得成果。

二是持续完善支部党建管理体系，夯实制度基础，加强组织建设，圆满完成公司党委换届选举工作。三是按照《党章》和《基层公司党委工作手册》要求，严格政审、考察等程序，完成1名预备党员的发展任务。

（四）持续强化基础培训，建立科学的人才梯队建设模型

一是持续加强对一线职工的技术技能培训。

在投产前按计划组织开展运行、检维修相关人员执业取证工作，在理论培训的基础上，要全面强化现场运行的各项能力准备，充分利用两大党建载体，夯实生产基本功。二是通过建立轮岗交流、师徒结对、挂职锻炼等培养机制，充分调动优秀青年骨干担大任、扛大旗，边干边练，做好人才储备。三是继续开展中层干部队伍现状分析与研判，补短板强优势，严格按照《所属单位领导人员选拨任用管理规定》做好现任中层干部的考察转正和现有中层空岗的补充调配。

（五）持续完善“大监督”体系，提升风险防控能力

一是坚持以日常监督为抓手，巩固内控管理、财务管理、招标采购、公车使用等基础监督成果，为项目建设管理平稳开展保驾护航。

二是持续推进“大监督”机制建设，在充分发挥业务部室专业监督的基础上，继续抓紧抓实安全生产和疫情防控专项监督，结合工程竣工验收工作做好结算决算和合同履约的监督，确保项目依法合规投产运行。三是持续营造良好廉政文化和廉政氛围的，持之以恒抓小、抓早，保持人的廉政行为，物的廉政状态，至始至终不发生廉政事件。

（六）持续发挥群团组织作用，全面助力项目投产

一是全面发挥工会组织的服务职能，完善民主管理机制，建立职工代表大会制度，维护职工合法权益，充分发挥职工监督职能，为安全生产责任落实出谋划策，贡献智慧。

将企业温暖送到职工心坎里，广泛开展慰问帮扶，通过协调机制为职工解决实际困难。继续开展丰富多彩的文体活动，做好职工技能大赛、劳动竞赛和创新工作室建设，为职工岗位练兵、岗位成长筑造平台，不断提高职工精神文化素质，不断增强队伍凝聚力、企业和谐度。二是全面发挥青年生力军作用，围绕建团100周年和党的二十大召开开展系列学习活动，以“青”字号品牌创建为载体，以“对标定级”、团员评议为考核标准，开展先进团组织对标对表交流实践，紧密结合项目投产运行关键里程碑，创建具有青春特色的团建活动，发挥青年突击队作用。

5.国企集团公司工作总结 篇五

作

为实现**集团又好又快发展提供坚强的组织保

证

同志们：

这次组织人事工作会议，是我们深入学习贯彻集团党委全委会、职代会精神，以抗灾救灾精神推进集团又好又快发展的关键时刻，集团公司、集团公司党委决定召开的一次重要会议。这次会议的主要任务是：深入学习贯彻全路组织人事工作会议精神，动员全集团各级党组织和人事部门，以改革创新精神推进党的建设和组织人事工作，为实现集团又好又快发展提供坚强的组织保证。下午，郭总将作重要讲话。会议将对今年集团的组织人事工作进行全面部署，请大家认真抓好贯彻落实。

去年以来，集团公司坚持“高标准、严管理、建机制、强基础”的总体工作思路，齐心协力，顽强拼搏，在运输安全、生产经营、改革发展、**建设、队伍稳定、抗灾救灾等工作中，经受了考验，锻炼了队伍，各项工作都取得了较好的成绩。在此过程中，组织人事部门的同志能够坚持服务大局，紧紧围绕集团中心工作，把握工作的切入点，取得了较好的成效。一是领导班子建设得到加强，直管运输站段班子成员的素质得到有效提高，大学以上学历所占比率比2006 年提高了9.2％，全日制大学本科生所占比率提高了3.4％。二是党的基层组织建设得到加强，“四好”班子建设、党支部“安全屏障”工程、“党员形象在岗位”等活动取得较好的实效。三是干部作风建设得到加强，干部精神面貌发生了很大的改观，责任意识不断增强，管理效果初步显现。四是党员队伍建设得到加强，适应第六次大面积提速调图对运输安全工作的新要求，组织广大党员、干部学习新技术新业务，在确保提速安全的主战场上发挥了战斗堡垒和先锋模范作用。这四个方面的成效，特别是在今年年初的抗灾救灾过程中，都得到了充分体现，无论是我们的领导干部，还是我们的干部队伍，包括我们职工队伍，经受了严峻的考验，发挥了很好的作用。我们感到，集团各级组织人事部门和全体组织人事干部一年来做了大量工作，体现了甘当人梯、乐于奉献的职业风格，体现了服务大局、开拓创新的进取精神，体现了埋头苦干、扎实工作的良好作风。在此，我代表集团公司和集团公司党委，向辛勤工作在各级组织人事系统的同志们表示衷心的感谢和亲切的慰问！

关于今年集团的组织人事工作，我讲三点意见。

一、认清形势，明确任务，切实增强做好组织人事工作的紧迫感和责任感

和谐**建设的每一项战略任务，都与组织人事工作密切相关，都需要组织人事工作去服务、去保证。今年以及今后一段时期，是集团改革发展十分关键的时期，新的形势对集团组织人事工作提出了新的更高要求，组织人事系统的同志们要充分认识到做好组织人事工作的重要性、紧迫性和艰巨性，切实增强做好这项工作的政治责任感和历史使命感。

1．加强组织人事工作，是适应**改革发展新形势的迫切需要。党的组织工作和企业的人事工作从来都是围绕党的中心任务和企业的经营发展来谋划和开展的。在不同的历史时期，中心任务有所不同，对党的建设和组织工作的要求也有所不同，包括我们选人用人的标准也有所差别。近几年来，**大提速以及大规模**建设的全面铺开，使**现代化水平和运输能力得到了极大发展，特别是动车组的开行以及高等级客运专线的建设，标志着中国**已经进入高速时代，这是一个重要的标志，所以各项工作的标准同时在提高。当前，湘、粤、琼三省对加快**建设的积极性都相当高，****发展的趋势和前景都十分美好，所以也对我们提出了更高的要求，如何抓住**发展的黄金机遇期，加快**的发展和建设，是我们面临的重大课题。在这样的历史条件下，我们的党组织怎么发挥作用？我们的干部怎么选配？人才怎么选？这些都是组织人事部门面临的新课题。我们现在选的干部要适应**发展新的形势的需要，就不能再按照原来的老套路、老路子、老的观念、老的方法去选人，或者是“新瓶装旧酒”，那不但很难跟上**发展的步伐，甚至会对发展构成障碍。只有坚持从时代和全局的高度出发，着眼于发展的眼光，切实把思想观念从按部就班、以“从属”的身份做好工作转到围绕**发展和建设中心工作、以“主人”的身份做好工作，才能使党的建设和组织人事工作符合时代要求，跟上时代的步伐，才能真正取得实效。2．加强组织人事工作，是解决集团当前突出问题的迫切需要。去年以来，我们围绕安全基础、设备基础、管理基础等一系列基础性、根本性、制度性的工作，着力解决长期沉淀的“积重难返”的问题，初步取得了一些成效。但是，还有许多不适应，主要问题就是积重难返，积重难返就是长期积累的问题很多，各项管理基础很薄弱，加上历史欠账很多，很多问题解决起来难度非常大。比如我们的线路整治和管理基础，我们的人员素质和人才队伍建设，虽然当前做了一些工作，也初步出现了一些比较好的势头，但和其他**局相比还有较大差距，还有许多工作需要去做，还需要我们付出更加艰苦的努力，而且在思想观念不适应、工作作风不适应、管理方法不适应、人员素质不适应等“四个不适应”问题仍然非常突出。而这“四个不适应”的问题都集中体现在“人”的身上。要解决好这些问题，必须从“识人、用人、管人”上着手，对干部队伍的思想观念、素质能力、工作作风进行一系列的“再造”。虽然“再造”的过程是艰难的，甚至是痛苦的，但这是必然的需要，是希望之所在。当前，我们的组织人事工作观念、方法、制度、机制依然守旧落后，论资排辈、平衡照顾等现象还不同程度地存在，干部竞争上岗、择优聘任等机制问题仍未得到有效解决。特别是站段合并之后，站段科室人员超编、生产一线力量严重不足、干部职级不符问题以及中层干部素质不适应等问题十分严重。这些都是摆在组织人事部门面前亟待解决的问题。在**集团新的历史起点上，我们只有不畏痛苦、不断追求，与时俱进、勇于创新，切实解决组织人事工作中存在的突出问题，实现制度再造、机制再造、队伍再造，才能从基础上和源头上解决好“四个不适应”的问题。

3．加强组织人事工作，是切实提高党组织凝聚力和战斗力的迫切需要。党的组织无论是在革命战争时期，还是经济建设时期，都是国家管理和建设、企业经营和发展的核心力量。同样，在新的历史时期，要带领集团广大干部职工卧薪尝胆、重塑辉煌，更加离不开政治坚定、组织健全、团结一致的各级党的组织。只有各级党组织机构健全了、人员配强了、担子压实了，才能充分发挥他们在企业决策、实施、监督等方面的作用，带领广大职工攻坚克难，奋勇争先。近年来，集团公司党委结合管理体制改革和生产布局调整的实际，制定了《直管站段党委工作意见》和《加强和改进新体制下政治工作的实施意见》，各级党组织的指挥作用、标杆作用、示范作用得到了一定程度的提高，在经营决策、经营攻关、改革稳定、提速调图、抗灾救灾等工作中，都发挥了不可替代的重要作用。但是，党建和班子建设工作中还存在一些不容忽视的问题。如部分领导班子长期未进行全面考核、调整，积累的问题较多，有些班子驾驭能力不强、解决自身问题能力还比较差；集团公司制定的制度、办法在部分单位贯彻落实不到位，检查督促不到位，致使有些很好的制度一定程度上被“虚设”、有的甚至在“空转”。现在集团公司提出的要求不少，发的文件也不少，从去年以来，针对一些单位发生的问题，撤换的人也不少，但是现在还是有些工作落实不下去。其中很重要的原因就是站段领导班子贯彻落实上级指示要求的能力太弱，有的是重视不够，有的是重视程度非常高，下的力量也不小，但不知道怎样去落实，有的主观愿望很好，但实际效果并不理想，以至造成落实不到位的状况。要解决这些问题，办法是多方面的，从党组织角度来讲，就是要进一步加强党组织和党员队伍建设，把制度优势转化为工作优势，增强基层党组织的创造力、凝聚力、战斗力，切实发挥基层党组织和广大党员在保安全、促发展、保稳定中的战斗堡垒和先锋模范作用。

二、深化改革，坚持创新，把握好新形势下组织人事工作的着力点

当前和今后一个时期，集团公司组织人事工作必须贯彻落实全路组织人事工作会议精神，坚持融入中心、服务大局，从以下五个方面“着力”。

1．要从更新观念上“着力”。面对新的形势，我们的党建和组织人事工作还有很多不适应的地方，特别是很多从事党的建设和组织人事工作的干部，包括许多党员领导干部，至今没有意识到我们国家正在经历转变发展模式这样一个深刻而重大的变化，至今没有意识到**高速时代到来对**各项工作带来的深远影响，依然故我地按照传统的发展模式和传统的观念来开展党的建设和组织人事工作。在组织人事系统中，比较突出就是不同程度地存在因循守旧、谨小慎微、求稳怕乱等思想，这些问题在阻碍着组织人事工作的开拓创新。在当前集团集中力量破解“积重难返”问题的征程中，我们必须把观念更新作为先导，用改革创新的精神寻找破解难题的举措，以观念的更新推动组织人事工作的发展。而作为新时期组织人事系统的干部，思维要跟上时代的步伐，必须要在实践中不断开展解放思想活动，进一步清理那些不符合高速**时代要求的观念，不符合集团当前工作实际的观念，冲破僵化思维方式的束缚，树立与新时期要求相适应，与部党组要求相适应的新观念和新思维。

2．要从选人用人上“着力”。一是标准要高。要坚持正确的用人导向，坚持五湖四海、任人唯贤、民主选人，把政治强、业务精、作风实、形象好的干部选拔充实到各级领导班子之中。严格把握民主推荐、民主测评、民意调查、实绩分析、综合评价等主要环节，不断提高干部考察考核工作质量。继续做好大口单位、合资公司运输站段领导班子和机关部门领导人员考核工作。在考核基础上，重点选好配强党政正职，重点选拔素质高、业务精、能力强、熟悉现场的优秀干部进班子。年内，运输站段领导班子力争90％以上实现“40岁以下有2名、全日制大学本科生有2名”目标，进一步形成并保持领导班子年龄、知识、专业、气质结构的优化互补。在选人用人上要有开阔的视野，宽广的胸怀，要打破区域、体制的限制，只要政治上靠得住、工作上有能力、作风上过得硬，就可以提拔使用，坚决反对拉帮结派、搞小团体的坏风气。同时，我在此强调，这里虽然有学历和年龄的要求，但是更重要的还是要看实际，看工作成绩，没有实际的经验，再高的学历，再高的理论水平也不行，必要的实践积累，必要的经验在任何时候都是不容忽视的。对一些年轻干部需要大胆地提拔，但是必要的台阶要走，必要的实践经验也要有，好的苗子可以大胆地放到一线，放在关键的岗位上去锻炼，压担子，这是必要的实践积累，不能搞越格提拔，这是由**工作的性质决定的。二是机制要活。现在经过几次站段整合，一些单位领导班子超员，有的人觉得进了班子就进了保险箱，所以工作状态不好，有的素质也不是特别高，解决班子超员问题，解决素质问题的一个办法就是竞争，要逐步推行站段副职招聘制度，在更大范围优化领导人才资源配臵。要尽快制定出台《中层管理人员考察考核办法》、《集团公司机关科职以下管理人员选拔任用办法》、《站段中层管理人员选拔任用办法》等基本制度，形成灵活科学的干部选拔任用机制。要加大党政、区域、主辅、机关与基层之间的干部交流力度，对在同一单位领导班子任职满10年、任正职满8 年的原则上跨单位进行交流，对在同一岗位任职满6年的“六管”人员必须调整岗位。三是待遇要实。坚持“用事业留人、用感情留人、用待遇留人”，其中，“用待遇留人”比较容易理解，也就是说，我们要在力所能及的前提下解决好待遇问题。但是，“用事业留人”、“用感情留人”也要好好研究。要通过物质和精神上的“待遇”，“为天才留空间，为中才立规矩，为庸才找出路”，使一切想干事、能干事的人干成事，让有技术、有经验、有本事的人“干的放心、干得安心、干出信心”，让有能力、有业绩的人越干越温暖，越干越有成就感，越干越有奔头，把人才的潜能充分挖掘出来。

3．要从队伍建设上“着力”。一要抓落实。各级组织人事部门要进一步明确责任，健全制度，完善机制，特别是要按照集团公司全委会的工作部署，落实民主集中制、“三重一大”实施细则、职代会民主评议等制度，及时总结创建“四好班子”活动的经验，进一步推广应用，推动集团各级领导班子建设整体水平不断提高。今年，要在去年试点的基础上，重点指导运输一线党支部做好“双向进入、交叉任职”工作，实行车间专职党支部书记担任车间行政副职，符合条件的车间主任担任党支部副书记，做到优势互补，形成合力，这项工作一定要正确地对待，而且把它组织好。推行“双向进入、交叉任职”更重要的是双向换位思考，让书记知道行政工作的重点、难点、中心工作是什么？做行政正职的知道需要党群从哪个方面做工作，只有把两者有效地、有机地结合，那就是最佳的结合点，最佳的效果，这里头需要动脑筋，想办法，需要在实践当中不断地去摸索规律。二要抓监督。集团人事处（组织部）要定期对全集团领导班子和干部队伍建设情况进行评估、通报。各单位每半年要对本单位领导班子和干部队伍建设情况进行解剖，每年进行一次全面分析并报集团公司，明确加强改进自身建设的方向。要进一步严把党员“入口关”，提高新党员质量，做到宁缺勿滥。同时，对不合格党员要按规定进行考核处理，保持党员队伍的先进性和纯洁性。三要抓培训。培训工作是我们的一个薄弱点，突出问题是对领导干部的培训抓的不紧，一些制度落实的不好。去年年底，我们提出今年是**的“培训年”，各项培训要讲质量，加强组织，一方面要加大对干部的培训，另一方面要加大对职工的培训。要认真落实集团2008年干部培训方案，并利用领导干部学习党的十七大精神集中轮训时机，深入开展**领导干部能力开发活动，分系统地组织搜集**领导干部决策指挥正反两方面的案例，整理分析各单位领导干部在解决突出问题和主要矛盾过程中的经验教训。要继续采取党课教育、宣讲报告、知识竞赛和征文活动等多种形式，做好普通党员和职工群众的理论学习和宣传工作。

4．要从制度创新上“着力”。根据全路组织人事工作会议精神，今后一个时期，全路将逐步推行专业技术人员和管理人员岗位管理。其核心含义是：根据干部具体岗位要求，明确岗位职责；围绕岗位职责，建立具体的干部胜任标准和相应的选拔任用机制；根据干部承担的职责、任务，建立工作绩效评价体系。归结起来，就是要变“论资排辈”为“唯贤是举”，变“身份管理”为“岗位管理”。本次会议的一个重要任务，就是请大家认真讨论《集团公司基层单位中层及以下管理人员竞争上岗实施办法》。大家要结合本单位具体情况，认真思考，提出具体的修改、完善意见，确保这个办法既符合上级要求，又符合实际、操作性强。当前和今后一段时间，推进岗位管理是集团组织人事工作的一件大事，是切实解决干部“岗位能上不能下、身份能进不能出、待遇能高不能低”的问题的根本出路。组织人事系统要统一思想，提高认识，精心组织，在试点取得经验的基础上，适时在全集团全面推开。通过推行岗位管理，逐步实现淡化身份，强化岗位，易岗易薪，转换机制。要进一步深化运输一线党支部“安全屏障”工程和非运输一线“五好”党支部创建活动，创新活动内容，改进活动方式，充分发挥基层党组织的作用。要结合**改革的新形势，结合新时期党员的新需求，创新党员教育管理方式，通过“党员形象在岗位”、“重温入党誓词”、表彰宣传优秀共产党员、慰问困难党员和老党员等活动，进一步增强党员的归属感和荣誉感，激励广大共产党员爱岗敬业、无私奉献、当好表率。

5．要从增强活力上“着力”。党组织的战斗力来源于党组织的活力。要通过各种载体，运用各种方法，切实加强党的建设，增强党组织活力。一要大力实施“堡垒”工程。根据新的《**党支部建设纲要》，修订集团党支部建设管理办法，推进党支部工作“一体化”考核，切实抓好专职党支部书记能力培训和新任专职党支部书记岗位培训，夯实党建工作基础。结合生产布局深化整合，加强对车间班组调整后的党支部建设，强化基层党组织和党员在改革过程中保安全、保稳定的战斗“堡垒”作用。二要大力实施“细胞”工程。完善和落实保持共产党员先进性的长效机制，抓好党员先进性示范建设，实施党员分类管理，建立党员党性定期分析制度，保持党员队伍的纯洁性和先进性。推行发展党员推荐、公示、票决和责任追究制，做好运输生产一线、优秀青年职工、大学毕业生，特别是高级专业技术人员、高技能人员中党员发展工作，高质量完成全年1500名党员发展任务。深化“党员形象在岗位”主题实践活动，激励和引导广大党员勇挑重担，发挥作用。三要大力实施“创新”工程。认真贯彻落实《**基层党组织选举工作实施细则》，完善和落实基层党的代表大会制度。开展党的代表大会代表任期制试点，探索发挥党代表作用的有效途径和形式。积极稳妥地推进党务公开，为党员广泛参与、有效监督党内事务创造条件。围绕不同阶段中心工作开展形式多样、富有实效的主题实践活动，以党员的先锋模范作用带动群众积极主动做好各项工作。

三、加强领导，创造条件，确保组织人事工作各项任务落到实处

以改革创新精神推进党的建设和组织人事工作，是各级党委的重要职责。当前，必须加强和改进对党的建设和组织工作的领导，切实加强组织人事部门自身建设，确保各项任务落到实处。

1．加强对组织人事工作的领导。进一步健全和落实党建工作责任制，在全集团形成党委统一领导、有关部门齐抓共管、一级抓一级、层层抓落实的党建工作格局。各级党政领导要从战略高度充分认识新形势下组织人事工作对推进**又好又快发展的重要意义和作用，注重发挥组织人事部门的职能作用，切实加强对组织人事工作的领导。把组织人事工作摆上重要日程，定期对组织人事工作的指导思想、工作思路、重点任务提出要求，把握好工作原则和工作方向。要经常听取组织人事部门的工作汇报，及时加强工作指导，研究解决组织人事工作面临的重要问题。要充分信任、热情帮助、大力支持组织人事部门开展工作，及时加强指导和协调，支持改革创新，帮助他们解决工作中的难题，为组织人事部门开展工作创造条件。

2．深入开展“讲党性、重品行、作表率，树组工干部新形象”学习实践活动。这是党的十七大对组织人事工作提出的任务要求，是部党组关于**组织人事工作的重要部署。各级党组织和组织人事部门要认真按照部党组和集团公司党委的统一部署，切实把学习实践活动作为今年工作的一项重要内容和载体，认真把握好基本内容，统筹安排，有机结合，扎实开展。要打造“坚定、服务、正派、务实、创新”的新时期**组织人事干部的特有品质。要把开展好学习实践活动作为推动组织人事工作创新发展的强大动力，通过学习实践活动的开展，把组织人事干部队伍建设成为讲党性、重品行、作表率的过硬队伍。

3．加强组织人事部门自身建设。组织人事部门的干部要从以下四个方面强化自身建设。一要正派做人。组织人事干部是管党员的党员，管干部的干部，要正确处理好荣与辱、苦与乐、尊与卑、公与私、奉献与索取的关系，在“名”与“利”面前，保持清醒头脑，经受住考验和诱惑。要对自己有严的要求，守得住清贫，耐得住寂寞，严格自律，自我约束，见权不争，见钱不贪，见物不索，见色不惑，扬正气，树清风，永葆先进性。二要公道办事。在工作中要坚持党性原则，按政策规定办事，按程序标准办事，做到贯彻政策不走样，执行规定不变调，严格程序不简化。对工作中发生的违规问题和不良现象，要敢于抵制和纠正，不做明哲保身的老好人。办事说话，要把心放正，不许愿，不带个人感情，不讲亲疏远近，不分职位高低，公开透明，不搞暗箱操作，自觉接受职工群众的监督。三要认真学习。要把学习作为一种责任、一种追求，作为一种修养、一种境界、一种品格，自我加压，持之以恒，形成浓厚的学习氛围。要切实加强政治理论、组工业务、政策规章的学习，加强**现代化新装备、新技术、新知识的学习，加强经营管理知识、安全管理知识的学习，不断增强政治坚定性，不断拓宽知识面，优化知识结构，提高实际工作能力。四要实在干活。要进一步确立为一线服务的思想，考虑问题，安排工作，开展活动，都要立足于为基层组织和一线职工服务，帮助他们解决实际困难，切实为职工谋利益、办实事、办好事。要有干不好工作就寝食不安的劲头，切实把眼睛盯在中心任务上，把心思用在工作落实上，把作风落在求实创新上。特别是在今年繁重的改革任务面前，组织人事部门要深入开展调查研究，切实掌握现场实情，切实细化推进方案，周密安排工作步骤，积极稳妥推进生产布局的调整和整合工作。

6.国企集团公司工作总结 篇六

各位领导、同志们：

根据会议安排，我代表县国资办作简要发言：做好国资国企改革工作，事关县域长远发展，是推动全县国有企业做大做强、实现国有资产保值增值的重大举措。我们将本着认真负责的态度，坚持以改革促发展、寓监管于服务，全力支持两大集团公司的运营和发展，圆满完成县委、县政府赋予的职责和任务。我们将做好以下几方面工作：

一、立足以管资本为主，切实履行监管职责 着力以管资本为主提升国资监管水平，准确把握职责定位，做到该管的科学管理、决不缺位，不该管的依法放权、决不越位。一是突出国资监管重点，完善体制机制。紧紧围绕管好资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全等重点任务，健全完善国资监管体系，规范 国有资本运作，防止国有资产流失。二是改进国资监管方式，落实监管责任。本着“管少、管准、管好”的原则，实行清单管理、授权管理、章程管理，注重事前规范制度、事中加强监控、事后强化问责，层层落实国资监管责任。三是强化企业市场主体地位，增强企业活力。遵循市场经济规律和企业发展规律，建立健全公司法人治理机制，保障企业作为独立市场主体自主经营、自负盈亏、自我发展，进一步增强国有企业发展活力和竞争力。

二、立足以优服务为己任，全力服务国企发展 坚持服务为要的宗旨，做到与国有企业 “一家人”、“一条心”，当好“店小二”，为企业主动热情服务。一是加强队伍建设，强化服务意识。按照“为民、务实、清廉”的要求，抓好国资监管队伍建设，切实增强服务意识，坚持用心做事、用情服务。二是改进服务方式，提高服务质量。做到“企业有所需、我必有所为；企业有所求、我必有所应”，大力实施细节服务、精准服务、高效服务，完善相关服务制度，提高服务水平，为企业发展既“添砖加瓦”又“雪中送炭”。三是加强沟通协调，营造良好环境。积极主动加强与政府各公共管理部门的联系沟通，争取各有关部门的大力支持和通力协作，为企业创造良好的改革发展环境。

三、立足以抓落实为根本，做强做优做大国有企业 坚决落实县委、县政府的部署要求，全力将国资国企改革和发展壮大国有企业各项工作落到实处。一是持续推进国有企业改革。认真贯彻落实国有企业改革“三个有利于”的价值判断标准，持续推进国有企业整合重组，优化国有经济布局结构，增强国有经济综合实力。二是打好国有企业提质增效攻坚战。围绕提高国有资本效益这条主线，引导企业向技术创新、深化改革、结构调整和管理改善要效益，全力保持国有经济持续稳定增长。三是切实维护改革发展稳定大局。正确处理改革发展稳定的关系，严格依 法依规操作，切实保障出资人、企业和职工的合法权益，切实维护企业和社会的和谐稳定。

7.国企集团公司工作总结 篇七

一、宝硕集团基本情况

宝硕集团前身为1957年成立的国营保定细菌肥料厂, 1961年转产塑料制品后改称保定塑料厂, 1988年与保定第二塑料厂合并成立保定塑料总厂, 1993年经保定市人民政府[1993]第85号文件批准, 在保定塑料总厂的基础上组建成立集团公司——河北保塑集团有限公司 (注:1998年更名为宝硕集团) , 实行一业为主多种经营。宝硕集团主要经营塑料制品的生产、加工与销售, 但其经营范围涉及教育、医疗、金融、旅游等, 业务范围广, 地域跨度大, 主业副业并举, 企业职能和社会职能兼顾。宝硕集团决策者不顾集团资源的承受能力, 片面追求外延式的扩展和速度, 致使宝硕集团的诉讼案剧增, 资金链断裂, 最终走到了破产的地步。

二、宝硕集团公司治理现状

宝硕集团最初的发展顺应了国家改革、发展国有企业集团的政策, 但是地方政府的行政捏合等非市场因素和集团本身盲目扩张决策对企业集团形成与发展产生的不利影响, 为最终宝硕集团的倒闭埋下隐患;所有者缺位、公司治理结构不完善, 更使宝硕集团的倒闭不可避免。

(一) 不存在一个健全的公司治理结构

宝硕集团成长的过程正是我国国有企业改革不断深化的过程, 宝硕集团的规模扩大了, 但是有效的法人治理结构并为真正建立。宝硕集团的董事长兼总经理, 是由最初国有企业的厂长演变而来, 仅仅是称谓发生了变化, 其对集体绝对权威的控制丝毫没有改变。“一个人说了算”的管理理念造就了与之相匹配的企业管理模式, 董事长的领导权威已经演化成了一种高度强权治理, 弱化了集团及其下属分、子公司的股权治理结构, 并造成重大决策强烈体现出董事长的个人意志, 因位高权重, 董事长置身于控制和监督系统之外, 凭借不受约束的个人权力, 根据自己的感受和意愿做出决策。宝硕集团从成立到倒闭清算, 在短短14年的时间里, 制造了多达五级的70多家下属企业。这些子、孙公司跨区域、跨行业、跨体制, 一个总公司、多个分子公司、孙公司、重孙公司, 公司下面再设厂, 厂里还有分厂、车间, 集团公司失去了控制能力, 管理层的监管鞭长莫及, 最后陷入了26亿多元巨额外债的财务困境中。在宝硕集团内部根本不存在一个权力制衡机制。公司治理结构的不完善是宝硕集团倒闭的深层原因。

(二) 集团内部缺少权利制衡机制, 导致投融资等重大决策的随意性

宝硕集团A股发行上市及后来的配股, 共筹集资金4亿多元, 仍不足以支撑集团巨大的投资规模, 而宝硕集团筹资渠道狭窄, 只能不断利用银行借款来进行资本运营, 集团快速扩张的同时伴随的是负债比率的提升和财务风险的增大。集团巨大的投资业务, 形成了十分复杂的组织结构和业务关系, 形成许多与主业无关、盈利水平低下、政府职能和企业职能不分的股权。盲目的兼并收购、投资建厂, 铺摊子、上规模, 追求外延式扩张, 宝硕集团的投资范围从幼儿园到全日制普通高中, 从旅游公司到医院, 从物业公司到金融类公司, 从北京到深圳, 业务范围广, 地域跨度大, 使宝硕集团资产规模、收入规模上去了, 集团的经济效益却下滑了。宝硕集团1999年至2005年的净投资支出平均在2亿元以上, 投资力度很大, 而投资收益微乎其微。1999年至2005年的投资净支出累计达15亿元以上, 经营活动现金经流量累计达15亿元, 筹资活动现金净流量累计近5亿元, 扣除筹资活动现金净流量, 用于投资支出的集团经营活动产出的现金净流量10亿元。从这7年现金流结构来看, 公司经营产生的现金流量勉强维持其投资支出的需要, 而资产负债率始终高达70%, 这说明宝硕集团对银行借款的依赖性一直很强, 宝硕集团的资金链绷得很紧, 银行等债权人的先后讨债, 最终使支撑宝硕集团的资金链断裂。

三、引发的有关国企公司治理的思考

宝硕集团成长的过程正是我国国有企业改革不断深化、我国国有企业集团不断成长壮大的过程。宝硕集团的倒闭, 一定程度上反映了我国国有企业普遍存在的问题, 所以通过对宝硕集团倒闭的分析, 对促进我国国有企业的健康发展具有一定的指导作用。

国有企业公司治理结构有其特殊性, 在国有企业公司治理结构中客观存在着企业内外两大类利益主体群, 即企业“内部人”主体群和企业“外部人”主体群。其共同目标是把企业做大做强;其不同点是, 前者的利益追求是共同往企业内部利益倾斜, 追求内部人利益最大化。而后者则是共同往国家股东利益倾斜, 追求股东利益最大化。因此, 国有企业要实现有效治理, 就必须找到一种防止“内部人控制”和“利益内倾”的机制, 以实现内外两类主体的平衡。

(一) 要实现内外两类主体的平衡, 首先要明确国有企业的所有者和所有者代表。

党的十六大明确指出:“国有资产由国家统一所有, 中央政府和地方政府分别代表国家, 行使所有者职责, 享有所有者权益……”这就是说, 国有资产的最终所有权是“国家” (统一所有) , “中央政府和地方政府”则分别“代表国家”, 即充当所有者代表。为落实所有者代表的职能, 中央政府和地方政府又分别特设“国资委”来行使国家的“所有者代表”职权。这一区分使抽象化的所有者具体化了, 解决了国有企业长期以来政企不分、政资不分的问题。第二要把所有者和出资人区别开来, 使遥远的所有者变成最直接的出资人。对国有企业, 尤其是大型国有集团公司来说, 国家是最终所有者和最初出资人, 大型国有集团公司成为国有资产管理体制的中间层, 由于存在着多层级的投资关系, 出资人不是唯一的, 而是多层的, 有几层出资就有几层出资人。在最高层级是国家终极所有者, 其下面国资委是母公司的出资人, 母公司是子公司的出资人, 子公司是孙公司的出资人。对国有企业 (公司) 来说, 如果不区分所有者和出资人, 就导致所有者离企业太远而缺位。

(二) 内外主体平衡的主要实现形式——加强董事会建设和监事会建设

1、加强董事会建设。

董事会是法人治理结构的核心。加强董事会建设首先要处理好董事会与国资委的关系。应根据《公司法》的有关规定划清双方的职责权限, 国资委作为股东代表行使股东会的职权, 利用市场机制代管好国有资产, 其与董事会之间是权利委托关系。其次处理好董事会与经理层的关系。应通过《公司章程》等制度形式明确规范双方的责任、权限, 双方应在相互尊重的基础上, 沟通合作;第三还要处理好董事长与总经理的关系。董事长应通过引导董事们对企业的经营状况进行讨论并提出相关建议, 形成相应决策, 来影响总经理和经理层, 董事长不应兼任总经理, 而总经理应对董事会负责而不是董事长负责。

2、加强监事会建设。

8.以现代公司法人制度激发国企活力 篇八

国有企业与国有资本不是同一概念。传统的国有企业是指由财政部统管的中储粮、中储棉等战略性企业，这些传统概念上的国有企业不能以赚钱盈利作为企业活力的标志，有着公益的性质和国家战略政策的色彩；而国有资本是指由国资委统管下经国有资本运营公司来控制的以现代公司组织制度呈现的企业。

对于国有资本和国有资产，这两个概念也经常被人们所混淆，致使许多企业家被“国有资产流失”的帽子所束缚，不敢放开手脚去调整企业战略；我们应该关注的是股权意义上的国有资本增值与否，而非实体的厂房、机械和设备是否还留存。可以从以下两方面解决问题。

首先，公司治理结构。

政企进一步分离。国有资本控制下的企业，应完全纳入公司法来调整，依照公司法和现代公司组织理论来治理；摆脱过去传统思维下“官本位”的思想；国有股份在现代公司治理架构下，拥有的是股东权利，而非过去展现出的浓重的政府行政色彩。

具体运营中，国资委下辖国有资本运营公司，国有资本运营公司以国有资本参股企业。政府也不必再似以往，牢牢掌握审批权，缚住企业手脚；通过现代企业的治理架构，公司治理的权能交由股东会、董事会；国有资本股权进一步影响董事会，取得董事会席位，掌控公司控制权，把握公司重大决策权；其所达成的效果与从前对国企的控制是异曲同工的，却使企业纳入法治管理，与市场对接更为顺畅。

国资委不再掌控审批权，其只负责控制、调整预算，关注代表国家利益的国有资本增值；国有资本作为股东，通过公司治理的途径，使国有资本增值，这才能真正做到政企分开。

企业有了更多的自主决策权，以通过市场来招募职业经理人和亟需的人才，面对如今瞬息万变的市场，响应速率才更高。

其次，共享分润制。

目前混合所有制改革会遇到让员工出资的问题：如果员工出资，一但出现经营风险，员工能否承受？且以现金出资也会带来一个阻滞的问题，即员工可能并不支持出资。针对此，我们是否可以业绩增量为员工画定一份虚权：如果增量未能实现，员工即不能获得利益分配。以增量起步，使员工不面对实际损失，而是希冀可得利益，才能激发员工的工作热情，推动混改前进。再通过企业合理地分配利润，使高管和员工与企业形成利益共同体，才能使企业迸发出强劲的变革、进步的动能。

通过以上两个路径，可以解决资本约束和员工激励的两个问题。

改革需要推动力，政企应该进一步分离，将国企进行公益和盈利两块版图的功能区分，明晰国有资本的地位，充分利用现代公司治理机制，在公司法的调整下，使国有资本在企业经营中得到增值；改革需要广大国企职工的支持，混改中以利润分享的期许，来激发员工的热情，比生硬地进行股权结构改造，似乎更有生命力。

9.国企集团公司工作总结 篇九

中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，在农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。

中粮集团拥有50余年的国际贸易经验，是中国粮油食品市场与国际市场之间最重要的桥梁，是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进口、出口的主渠道。中粮集团在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下拥有“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等知名品牌；中粮集团是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料；中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷；中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。

“中国食品0506”“中粮控股0606”是中粮集团在香港的上市公司，在国内还拥有“中粮地产000031”、“中粮屯河600737”、“吉生化600893”、“丰原生化000930”等4家上市公司。

中粮之变

2004年12月28日，原华润集团副董事长、总经理宁高宁从中粮集团老董事长周明臣手中接过了接力棒，出任新董事长。

2005年4月，以“承先启后，创新中粮”为主题的“2005年中粮经理人年会”在北京举行，而过去中粮年会一直保持的说法是“中粮中层干部大会”，从“中层干部”到“经理人”的细微转变却折射出一个深层次的变化，中粮由此开始了“新国企”背景下整体战略和发展的大转型。

在此，有必要首先回顾一下中粮集团的发展史。1952年9月，中粮的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司在北京组建，主要经营粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业务。1953年1月，中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年1月，中国粮谷油脂出口公司与中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。在中粮接下来数十年的发展中，公司先后更名为“中国粮油食品进出口总公司”（1965）、“中国粮油食品进出口（集团）有限公司”（1998）、“中国粮油食品（集团）有限公司”（2004）、“中粮集团有限公司”（2007）。

1987年底，中国外贸体制发生重大改革，各地粮油食品分公司同中粮总公司脱钩，中粮集团开始逐步由管理型企业向经营型企业转变。原来的中粮集团控制着全国粮油出口的计划、销售等关键环节，其他各地粮油公司只是负责供货。与中粮总公司脱钩后，各地粮油食品分公司独立开展业务，与总公司形成了竞争关系。而总公司也不再具有原来的管理身份，其业务运营也都要按照市场机制进行。

从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革，多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。

而今，中粮集团在“有限相关多元化、业务单元专业化”的战略定位下，业务覆盖粮油食品贸易及物流、农副食品加工业、食品制造业、生物化工业、酒与饮料制造业、房地产业、酒店与旅游业、零售业、金融业、包装业，用宁高宁的话说，“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链”。中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。

中粮人力资源管理的定位也从最初的“计划经济下的组织人事管理”、“市场经济初期的人事管理”到现在的“新国企体制下的人力资源管理”。集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线，整合中粮集团人力资源管理逻辑和管理体系，致力于通过持续的人力资本投资，使人力资本迅速增值，并积极推动企业的发展。人力资源部的组织机构设置也由原来的干部人才部、薪酬激励部、培训部、劳动人事部，相应地转变为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部。

目前，国资委确定了10家企业（中央企业和地方企业各5家）作为2007年典型国企宣传，中粮集团便是5家中央企业之一。那么，新国企的人力资源管理到底是怎样的呢？在对中粮集团人力资源部总监迟京涛的采访中，中粮集团人力资源的选、育、用、留体系逐渐在记者脑海中清晰了起来„„

注重校园招聘，培养内部人才

中粮集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅，所以，目前中粮集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。

集团总部集中招聘，提升员工素质水平

过去中粮集团人力资源部的职责范围相对较窄，特别是招聘方面，仅仅限于集团总部的人员招募。最近几年，人力资源部加强了对集团范围内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在中粮施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。

宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢

对于中粮集团来说，招聘人才一直不是什么难题。由于企业自身的飞速发展和不断增强的影响力，中粮集团对于优秀人才一直保持着较好的吸引力，根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解新国企背景下的中粮，打破其对传统国企的旧有印象，中粮集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟中粮集团充满了期待与憧憬。比如，2005年以来，中粮集团开始跟中华英才网进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。

中粮集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。比如对于中文、法律等方面的人才偏重于去中国人民大学或北京大学招聘，国际贸易方面的人才需求偏重对外经济贸易大学，而地产建筑类的人才则会偏重去清华或同济大学招聘。

笔试重在综合素质，面试追求高效公平

收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。笔试主要考察学生的个性特质、分析判断能力、逻辑思维能力、学习能力等综合素质和潜质。与其他公司不同，中粮集团在笔试中没有安排英语考试，只要求提供大学英语六级证书。中粮认为，筛选进入笔试的学生均为重点大学的优秀毕业生，本身英语素质不错；而且英语作为一门工具，重点在于运用，在未来的工作中都有机会获得锻炼和提高。

笔试过后，大约会有五分之一的学生进入下一步的面试，面试着重考察学生的性格态度、外在形象、反应能力以及沟通能力等。面试小组成员为5～7人，面试时以用人部门为主，人力资源部门为辅。面试分为两部分：一部分是对综合能力进行考察；另一部分是专业知识考察。过去面试时常用的方式是面试小组对应聘人一个一个地单独面试，在招聘岗位候选人较多的时候，面试的效率不仅不高，而且容易混淆对不同学生的印象，也容易使部分应聘者产生公司存在“暗箱操作”的误解。而现在则采取集体面试的方式，面试小组对几个候选人一起进行面试。集体面试既节约了时间，提高了效率，又保证了整个面试的公平性。

KAAPP评价体系，锤炼职业经理人

中粮集团下设九大业务板块，总部有8个职能部门，按照“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的战略指导思想，如何管理好集团有限相关的多元化产业和分布在不同行业和企业的经理人队伍，给中粮集团的管理层提出了挑战。在这样的背景下，中粮集团实行了“6S”管理，“6S”实际上是6个体系（System）的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、财务管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。

2005年4月，中粮第一期高层战略研讨会在北京举行，会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿景等进行了反思和研讨。其中，中粮经理人的评价标准成为这次会议的一个讨论焦点。

KAAPP：全面的评价指标

中粮集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来中粮集团采用了“KAAPP体系”，它是在董事长宁高宁的亲自参与下，高层经理人经过研讨共同得出的一套体系。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。

中粮集团确定了经理人评价框架后，对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面的评价，采取专家决策的方法。高层经理人首先采用德尔菲法对人力资源部提出的知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库进行筛选，最终得到20个具体指标。

中粮集团人力资源部首先对讨论出的指标进行了详细的定义，并对不同的要素采取了不同的评价方式。首先，对于知识要素的评测，一般管理人员采取考试、测验的方式，而对中高层经理人，则主要采取上级评价的方法。其次，对于能力和态度的10 个要素评价，主要采用360度评价，通过上级、平级、下级和自我对同一个指标进行评分，就会得到一个全面客观的分数。其中，上级、平级、下级权重分别为5、2、3。第三，对于个性评价中的6个指标，最初是采用心理测量的方式进行，后来又逐步跟他人评价相结合。

除了前四个字母“KAAP”之外，对于业绩（P）的评价，则来源于每年业绩考核结果，业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，主要有销售收入、经营利润、净资产收益率（ROE）、现金流等指标。

KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观因素的影响。KAAPP评价报告通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。

KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力。

科学的评价操作程序

中粮集团从2006年开始运用“KAAPP体系”对全体中高层经理人进行评价，累计超过80%以上的人员接受过KAAPP评价，评价结果为集团高层领导了解、评价和任用经理人提供了系统全面的信息支持，有效地改进了原来经理人使用开发中“重学历、看身份、凭印象”的方式，逐步形成了适应“新国企”变革转型需要的新型人力资源管理评价体系。

KAAPP体系在制定和操作执行的过程中，并不是一成不变的，会根据实际问题进行针对性的调整。在经理人评价实施初期，中粮集团在对所有经理人采用同样的行为标准进行评价时，发现一把手在许多项目上的得分都明显高于副职，其实企业对一把手的要求和副职是有很大不同的，如果都按相同的标准评价，一把手自然会占有优势，这样就缺乏公平性。基于这样的分析和思考，人力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了不同级别的KAAPP评价标准，逐步将不同行业和不同类型的经理人评价标准分别进行了细化。

在具体的评价环节当中，中粮集团一开始使用的是“均值”和“标准差”的概念，但由于原始得分难以用统一的标准进行划分，故在分析结果和汇报时不易清晰表述。为解决这个问题，企业最终引入“分位”的概念，将每个要素、维度的得分都用“分位”表示出来，这样通过清晰表达被评价者在全体中粮经理人中所处的位置，比较出各要素之间得分的差异，最终能够清楚地发现经理人的优势和不足。

在实际运用360度评价时，企业发现有的被评价者没有平级或者下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就形同虚设，于是将其改变为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细规定。

对于像中粮这样的大型企业集团来说，由于被评价人员数量众多，信息的录入、分析成为一项非常耗时耗力的工作，KAAPP 体系要想顺利实施就离不开信息化建设，经过与信息部门的通力合作，中粮集团人力资源部开发出符合中粮特色的信息化评价系统，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立，极大地提升了工作效率。

评价与经理人职业发展紧密结合KAAPP评价体系的实施，对于中粮集团经理人队伍的晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升；能力、态度优秀，而每年的业绩都没有出色表现者，企业会对其进行岗位调整；对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩；对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予降级或淘汰。

为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，中粮集团还将二者的评价结果跟奖金分配挂钩，奖金的发放根据业绩、能力和态度评价的结果，权重为7：2：1。薪酬调整对于优秀员工、良好员工和一般员工的调整比例差距会很大。

“评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美。”KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项重要的核心工作。评价反馈机制改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部门集团领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不足，促进其自我改进和优化，这也将原有经理人的自我成长逐步转变为企业帮助经理人成长。

中粮集团构建的KAAPP体系对企业人力资源管理的修正和完善具有极强的推动作用。KAAPP体系将中粮对于经理人各方面的评价进行了系统性的整合与集成，通过这个平台，集团能够全面系统地掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。

让培训成为员工发展的核动力

在中粮集团人力资源部总监迟京涛看来，中粮的培训体系一定要跟经理人评价体系相结合，虽然在业务发展方面各个业务单元相对独立，但围绕着“人才发展主线”，集团人力资源部要起到主导作用。

培训，重在统一思想、融炼团队

中粮集团的培训不是传统意义上请老师讲课，学员在台下听，而是将培训作为一种工具方法引入到组织和团队建设中来。董事长宁高宁认为，培训师跟传统意义上老师的职责应该不一样，并不单纯是纯知识和专业技能的培训，而是要通过培训来促进组织的发展，促进团队的建设，启迪大家的思维，挖掘大家的潜力，最后达成共识，培训的过程也就成为统一思想、融炼团队的过程。现在中粮的很多培训课，宁高宁都会亲自参加。培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘泥于形式，而注重培训效果。有了集团领导的有力支持，人力资源部建立培训体系的时候，更容易打通各个业务单元的沟通渠道。

中粮集团的培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计。首先要明确培训目的，清楚培训最终要达到一个什么样的效果，重点要解决哪些问题。中粮集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会首先安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。

《企业忠良》和“忠良书院”

中粮集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是中粮集团的一种独特培训方式。中粮集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长宁高宁对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟中粮发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，中粮的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。

现在，中粮集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在中粮原来的培训中心龙泉山庄建立了具有深厚中粮文化特色的校区。关于软件建设方面，第一步就是要建设适合中粮经理人发展的课程体系、师资体系、评价体系和知识信息管理体系，这些体系的建立主要是围绕着员工的职业生涯和企业战略的发展要求来设立的。在不远的将来，中粮集团各级经理人的培育和成长都要通过“忠良书院”进行，“忠良书院”将成为中粮经理人的摇篮，成为中粮思想的发源地。

薪酬绩效逐步与市场接轨

以岗定薪，按绩取酬，注重公平

中粮集团虽然是一个国企，但其业务都处于竞争性领域，人才自然也面临激烈的市场竞争。逐步建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到能否吸引到人才，留住人才，关系到中粮未来的可持续发展。中粮集团总的薪酬体系架构所遵从的原则就是按照市场的游戏规则，以岗定薪、按绩取酬。尽管各个业务单元分属不同行业的企业所采用的方法有所差别，固定工资和浮动工资的比例有所不同，但整个薪酬体系设计要报集团总部审批，总部则会根据实际情况把握三个方面的平衡：一是外部平衡。按市场、行业特点建立薪酬体系，以便更好地招聘选拔人才；二是内部平衡。根据各个业务单元贡献大小来评定岗位的价值，对岗不对人。随着人员岗位调整，级别也要调整，以避免过去能上不能下，“背着级别跑”的现象；三是自我平衡。鼓励员工发挥积极性，每人每年的贡献不一样，评价也会各不相同。

业绩评价纵横兼顾

过去中粮集团在进行业绩评价时，主要是将实际完成情况与年初的预算进行比较，这使得每年的预算会成为“吵架的预算”：总部倾向于为单元制定一个较高的预算目标，而单元为了在年终业绩评价获得高分，倾向于将预算压低。每年的预算其实是在一个总部与单元的博弈中达成。现在由于业绩评价中，预算在评价中的权重仅占20%，而更多是强调与历史值的比较，更加强调业务的成长，而并非与预算的比较。

中粮集团目前除了以历史比较作为纵向标准外，还在横向上寻找参照坐标，开始对标行业内竞争对手的业绩数据。比如，如果中粮集团某个业务单元的增长率是30%，但是竞争对手或者所在行业内的平均增长率是50%，那么这个业务单元的业绩增长就是达不到集团要求的。

最终，中粮集团的业绩评价体系采用了自身历史数据和行业内数据相结合，纵向评价与横向比较相结合的设计思路，做到了既关注自身发展状况，又进一步与市场接轨。

充满阳光的“新国企”文化

阳光文化下的主人翁精神

现在中粮集团的员工，只要是在上班时间打他们的手机，首先就会在手机中听到一首《阳光》的歌曲，歌曲由高晓松作曲，董事长宁高宁作词，这首歌是中粮集团正在积极建设和推广“阳光下的企业文化”一个方面的反映。过去传统国企的文化特点之一就是人际关系复杂，但目前中粮集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化。

在集团内工作，讲求的是“感恩”、“欣赏”、“信仰”。就像宁高宁在文章《高境界》中提到的，“ 永远用感恩的心态看待你的周围，就不会特别地挑剔别人，也不会对环境总是抱怨不休 ”；“用欣赏的眼光看你的同事、你的客户、你家人的时候，会觉得他们特别美，甚至缺点都是美的，人会变得很大度。德鲁克的《旁观者》前言里写了一段非常深刻的话：当我把世界上形形色色的人都用一种欣赏的眼光来看的时候，世界变得非常美好。对同事，你要尽量用欣赏的眼光看他，把他放在最合适的位置上，发挥他的长处，让他去成长，这是我们组织成功中非常重要的一点”；“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想”。

“新国企体制下的人力资源管理”的特征就是保留国有企业人事组织化管理优点的基础上，加入外资和合资企业人力资源管理方面的市场化机制。比如在国有企业人事组织化管理当中，大家都有“主人翁”的感觉，也就形成了员工普遍热爱企业、忠诚企业的组织文化。很多去国外留学的员工，即使是自费留学，学成回国后还是愿意继续在中粮服务，类似这样的文化恰恰是外资企业所缺少的。

客户导向，追求完美