公司人才激励管理办法

公司人才激励管理办法（10篇）

1.公司人才激励管理办法 篇一

公司集团完善人才激励机制

人力资源是现代企业的战略性资源，而激励是人力资源的重要内容，是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

1、物质激励为主要模式

由于物质需要是人类的第一需要，也是

基本需求，所以物质激励是激励的主要模式，在我国，由于职工收入较低，所以更是我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。物质激励主要是改善薪酬福利分配制度使其具有激励功能。

一是用拉开档次的方法，这一点在集团公司的工资改革中已经体现了出来。

二是对合理化建议和技术革新者提供报酬(使这一部分的收入占员工收入的相当比例)。

三是完善多种分配机制。对不同类型人员，不同工作性质的单位或部门应该制定不同的薪酬方案，使之能发挥激励作用。比如机关与基层单位的管理和技术人员，供应、销售与其他部门的人员，高级与一般管理和技术人员，技术工人与普通工人，等等，他们的薪酬方案应该有所不同，我们可以结合绩效考核情况，完善薪酬分配方案，使之适应不同类型人员的需求，发挥薪酬激励作用。

四是管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

2、重视非物质激励

非物质激励包括职位的迁升、权利的扩大、地位的提高，这些使他们在精神上产生满足感，同时也包括如进修、学习等提高其自身素质和生存能力的培训。

每个人都有对职位、权利、地位等的追求，这是因为人具有的社会属性所决定的。所以当一个人的工作业绩很好，虽然得到了物质激励，仍然有这种对职位迁升、权利扩大、地位提高的需求，如果这种需求长期不能得到满足，必然会严重挫伤其工作的积极性。所以必须对员工的这种需求有所考虑，并通过适时的激励，提高其工作绩效。

2.公司人才激励管理办法 篇二

一、激励制度对企业人才管理的现实意义

1. 吸引人才, 留住人才, 增强凝聚力

21世纪, 我国企业面临经济全球化的考验。在激烈的市场竞争环境中, 企业取胜之本既非廉价的劳工, 也不只是土地、矿产等天赋物质资源, 而是具有创造能力的有智慧的人力资源。因此, 吸引人才、留住人才, 增强企业凝聚力, 无疑是企业成功之本。人力资源管理与传统的人事管理的不同之处, 是它用新的理论和方法, 建立企业与员工之间和谐的新型劳动关系。企业把开发人力资源的潜在能力放在重要地位, 激励员工在实现企业组织目标的同时, 实现员工的个人目标, 并使员工得到充分发展。

2. 人员激励是实现组织目标的重要手段

有没有激励、激励措施是否得当, 对于能否实现企业组织目标至关重要。因为, 在组织目标的实现过程中, 人力资源是唯一具有能动作用的生产要素。劳动者没有积极性、主动性, 出工不出力, 劳动力的使用价值就发挥不出来。技术要素投入生产后, 也要靠人去掌握和运用, 才能发挥技术是第一生产力的作用。经营管理要素的作用、价值能否实现, 主要靠经营者主观能动作用的发挥。如果人没有积极性, 其它生产要素的作用也会受到严重影响。人力资源管理的功能, 不仅要留住人才, 吸引人才, 而且要把企业员工的积极性、主动性、创造性激发出来, 提高工作绩效, 为实现组织目标提供有力的保证。

3. 人员激励有助于员工素质的提高

企业员工素质的高低, 取决于两方面, 一是把好入口关。在企业员工录取时, 要选拨素质高的人员, 按照标准, 选用企业需要的人才。二是在企业内部, 主要应通过激励, 鼓励各类人员自觉提高各方面的素质。包括对于人员素质低下的各种表现采取负激励方式, 惩罚不良行为, 形成奖惩分明的氛围, 促使员工努力提高自身素质。

二、企业常见的激励方式

1. 报酬

报酬是指作为个人劳动回报而得到的各种类型的酬劳。它主要可划分为两大类: (1) 经济性报酬是与经济有关的各类报酬。它又可划分为两类:直接经济报酬包括工资、薪水、佣金等。间接经济报酬:包括各种福利、保险等。这些是对直接经济性报酬的一种补偿, 是企业激励制度中的重要部分。 (2) 非经济性报酬。非经济性报酬是指个人对工作或拥有的权力、工作地位上的满足感, 诸如社会地位、成就感、发展机会、办公条件之类。工作, 是许多激励理论的重要议题, 也是报酬方案的重要组成部分, 虽然工作在表面上与报酬没有直接关系, 但是内容丰富、趣味性强、有挑战、有提升机会的工作, 本身就是一种很好的激励因素, 也是间接的为员工提供了精神上的非经济报酬。

2. 工资

工资是直接经济性报酬的重要组成部分, 工资包括传统工资和浮动工资, 传统工资是员工的最基本的劳动所得, 也是企业激励制度的最基本的内容, 是员工工资的最基本成分。而浮动工资包括计件工资、奖金、利润分成、收入分成等具体形式。传统工资往往以时间、资历等因素来决定工资率, 而浮动工资除了考虑上述因素以外, 更着重预绩效的决定作用。现代企业员工的工资组成基本上就是二者的结合, 这样的工资更能很好的激发员工的工作热情, 提高员工的工作效率。

3. 奖金

奖金是一种给予超过预定标准的产量或工作任务一定现金的直接经济性报酬。这是一种把报酬与业绩直接挂钩的奖励方式。对于不同群体, 奖金方式或者说奖励计划是有所差别的。这种方式可以直接调动企业员工的工作积极性, 使大家在一起能相互竞争, 也是企业人才管理的关键, 企业对于不同的岗位制定不同的奖金计划, 使大家在竞争中更加团结更加奋进向上, 同时还能吸引更多的人才加入企业的建设。

4. 福利

福利是对所有员工都适用的间接经济性报酬, 福利并不是直接奖励给员工现金, 而是通过占用企业的资金, 使员工间接收益。福利使员工不必交税, 就可获得好处。而且员工还可以节省某些费用支出。这些可以使员工获得工资以外的收入, 同时也是企业用以吸引人才和留住人才的重要的手段。一个拥有良好福利的企业, 往往是人才向往的地方, 是大家都竞相争取的岗位。企业虽然付出了一定的资金, 但是他所获得的不仅是在效益上的增产, 同时也增加了企业员工之间的凝聚力和团结协作精神, 在这样的企业工作的员工会投入自己100%热情, 这样就能产生大于100%的效益。

三、企业激励制度建立的影响因素

1. 企业激励制度建立的原则

(1) 组织目标与个人目标相结合的原则。在激励机制中, 设置目标是一个关键环节。目标设置必须体现组织目标与个人目标相结合原则。在目标设置时, 首先必须体现组织目标的要求, 否则, 激励将偏离实现组织目标的方向。第二, 还必须能满足员工个人的合理需要, 否则将会事与愿违, 达不到满意的结果。

(2) 内激与外激相结合原则。内激励是通过启发诱导的方式, 激发人的主动精神, 使员工的工作热情建立在高度自觉性的基础上, 充分发挥出内在的潜力。内激励主要是通过进行思想教育工作, 本着晓之以理、动之以情、消除误会、融通感情的原则, 使受教育者受到启发与能动, 真正从思想上提高认识, 树立起工作信念。外激励就是运用环境条件来制约人们的动机, 以此来强化或削弱某种行为, 达到激励的效果, 鼓励与组织目标一致的行为, 限制与组织目标违背的某些行为的产生, 规范员工的行为。把内激励与外激励结合起来, 有助于加强激励的效果。

(3) 民主公正的原则。公正是激励的一个基本原则。如果激励不公正, 就会适得其反。民主是公正的保证, 在社会主义制度下, 企业员工是企业的主人。管理者若想搞好企业, 必须全心全意依靠工人阶级, 工人享有民主监督、民主管理、民主参与激励机制建立的权利。

2. 影响企业激励制度建立的因素

企业中, 人员工作积极性的高低, 与现实激励因素之优劣密切相关。激励力度大小与员工积极性高低成正比, 在现实生活中, 影响员工积极性的激励因素包括以下几个方面:任用情况;晋升制度;处罚制度;民主参与程度。

四、企业激励制度建立的策略选择

1. 物质激励和精神激励相结合

所以物质激励是激励的主要形式, 也是目前企业内部使用得非常普遍的一种激励形式。企业的精神激励在一定程度上比物质激励的作用大, 精神上的奖励可以使人有一种成就感, 可以满足员工的内心需要。

因此, 企业单用物质激励不一定能起作用, 而单用精神激励同样也不会产生预计的效果, 必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正的调动广大员工的积极性。

2. 在激励的过程中要充分考虑到员工的个体差异, 实行差别激励原则

激励的目的是为了提高员工的工作积极性, 使员工能充分发挥自己的优势为企业服务。因此, 对于不同的员工要采取不同的激励方式。影响员工工作积极性的因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境, 不同的员工对这些因素的需求也不相同, 我们要根据他们的爱好和兴趣, 根据他们的不同职位, 制定不同的激励制度。

3. 建立合理的薪资制度

健全的薪资制度为企业与员工所共同关切, 因为对企业而言, 倘若薪资定的太低, 将使企业在人力市场上失去优越的竞争地位;倘若将薪资定的太高, 则将使生产成本增高, 影响盈余或削弱产品的市场竞销地位。至于对员工而言, 由于薪资不仅是他们经济生存的依靠, 而且是他们社会地位的象征。所以, 健全的薪资制度是劳动关系的基础, 一旦薪资制度发生缺陷, 其他人事业务也难推动甚至完全无效。

健全的薪资制度必须做到公平、合理、具有激励作用。只有作到对内公平, 科学合理, 才能达到最好的激励效果。员工工资可拉开差距, 充分体现市场水平和员工对企业的贡献。只有拉开差距才能体现人才的价值, 这样才能完善企业的人才管理。

4. 建立良好的企业文化, 推动企业激励制度的建立

企业文化建设贯穿企业基本建设的全过程, 它可以帮助企业建立规范的企业激励机制。一个拥有良好企业文化的企业, 就会拥有一个良好的企业制度, 同时还会拥有一个良好的企业工作氛围, 这些都直接影响企业人文环境的建设, 而同时企业的人文环境也是企业精神激励的一种, 好的人文环境会给企业员工制造一种和谐、愉快的工作氛围, 在这种氛围中人们往往会产生较大的热情。

5. 在注意正激励的同时还要适当的运用负激励

3.激励机制在人才管理中的运用研究 篇三

【摘要】 通过对一般需求和激励理论进行研究,对新东方教育科技集团案例中人才的激励机制进行分析,提出针对知识型人才管理的有效激励体制,希望组织满足人才内在和外在的需要,激发知识员工的内在工作动机,实现对人才的有效管理,推动组织的发展。

【关键词】 激励机制;人才管理;需求;因素;运用

一、马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格双因素激励理论概述

美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出了“需要层次理论”:人的需要可以归纳为五大类,从低到高分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛的需要层次理论为组织解决人才激励问题提供了理论依据。激励是指从研究组织中的个体、群体的行为影响因素出发,发现个体和群体的行为规律,探索不同行为方式的激励方式,以便使组织的领导者能针对组织中个体和群体的行为特征,采取行之有效的措施。针对组织中的知识型人才的个性特征和行为特征,要制定出合适的激励机制,在满足基本需要的基础上,满足人才更高一层次的需要,达到激励的目的。

除了马斯洛的需要层次理论,双因素激励理论作为诸多激励理论中的一种,对于在管理过程中,提高组织成员的积极性,发挥组织成员的创造性具有重要意义。双因素激励理论由美国心理学家赫茨伯格创立,全称为激励因素与保健因素理论。赫茨伯格认为,人类有两类基本的需要:一是避免痛苦的需要,二是心理发展的需要。前者是保持身体舒适的需要,后者是促进自我实现的需要。能够满足心理发展需要的工作因素如果存在并且充分,会引起人们的满意情感,这种工作因素叫激励因素;那些满足职工避免痛苦需要的工作因素一旦缺乏或不足,则会引起人们不满意的情感,这种工作因素叫保健因素。

马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格双因素激励理论在组织对知识型人才的管理提供了理论的基础,不同的企业或者组织在对人才进行管理上都应该在理论的基础之下进行合理的创新和运用。

二、案例分析——新东方教育集团的人才激励机制

(一)新东方介绍

成立于1993年,新东方成了第一家在海外上市的中国教育培训公司,也是第一家在海外上市的以消费经济为驱动的传统企业。现代社会的竞争,归根到底是人才的竞争。在任何一个组织里,为了获得最佳竞争态势,都需要加大人员的激励力度,以发挥他们的最大潜能。作为一个拥有众多高学历,高素质知识型人才的国际教育机构,新东方教育集团在过去几十年的运行中, 成功地建立起了一套切实可行的人才激励机制。

(二)新东方员工的特点

1.来源广,层次高。新东方的老师大多是来自于国内外的各个高校,具有高素质,高学历的人才。新东方的管理高层更多是曾经留洋的佼佼学子,并从事教育工作多年的教育专家。

2.个性鲜明,桀骜不羁。大多数的新东方员工都有着自己鲜明的性格特点,不同的人都有着自己不同的人生观,价值观,无论在生活方式,工作方式以及对企业的看法和认识上都有着较大差异。

3.需求和目标差异大。对于高素质的新东方员工来说,除了高工资待遇,以及良好的社会保障外,更多的人希望获得自身价值的体现,得到企业和顾客的认可。不同的员工目标和需求差异很大。

(三)新东方的激励现状

1.高薪是新东方人才激励机制的核心。在国内教师工资普遍偏低的现状下,新东方的教师工资待遇是非常可观的,不少高层管理人员也拥有新东方的股份,可以说在国内的教育机构中这种现象并不常见。不难看出,新东方的管理人员确实十分重视员工的薪资水平,在丰厚的薪酬刺激下,新东方的知识人才能享受到体面的物质生活,会更好的为企业贡献自己的知识和能力,争取为企业创造更高的利润来保证高薪的需求,达到了组织目标与个人目标的统一。

2.尊重员工,注重个性发展是新东方人才激励机制的重要内容。根据马斯洛的需要层次理论中的尊重需要理论,包括自我尊重和受人尊重两种需要。尊重的需要很少能够得到完全的满足, 基本上的满足就可产生推动力。新东方教师作为一个知识水平较高的群体,具有较高的精神需求,在工作中获得成就感,发展自我的愿望极为强烈。新东方在满足员工的尊重需要上做的很成功,如在新东方的课堂上教师随心所欲发表自己独特的想法和见解是司空见惯,新东方并且特别重视对教师个性的发挥,使得在知识分子扎堆的新东方内,教师们感觉到了被尊重,被理解,成功的激励了员工的内在工作动力。

3.情感激励是新东方激励机制的制胜法宝。情感激励是指管理者通过情感去激发员工的积极性和创造性,在管理中通过对员工的关心、尊重、信任和支持使他们得到愉快的情感体验,培养员工与组织的感情、激发工作热情。在新东方,员工之间关系融洽,员工常常能受到校长或者高层管理者的关心,并且,俞敏洪等高层常常到各地的新东方和教师们举行校庆等联欢活动,定期也会同他们进行沟通。关心员工,尊重员工,沟通员工,宽容员工,新东方真正在情感上对这些知识型人才进行了有效的管理。

三、在人才管理中应有效的运用激励机制

通过新东方人才机制的有效运用,我们可以看到,在管理学上, 激励必须要从满足组织成员的多元、多层次的需要出发,针对不同个体设定绩效标准和奖酬值,以最大限度地激发组织成员的工作动机和热情,使他们按照组织要求的行为方式积极、能动和创造性地运用其人力资源,最大化的实现组织的预期目标。在对马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格双因素激励理论进行研究,以及对新东方教育科技集团的人才激励机制进行了剖析之后,认为组织中有效的人才激励模式应该从以下两个方面入手:

(一)注重组织中的物质激励

物质激励在激励模式中是最常见的,主要以薪金和福利为主。追求生活的各种需要是人生存的本能。人才虽然具有较高的文化和层次,但其首要的需要就是物质生活的需要,只有满足了他们这方面的基本需要, 别的激励方式才能起作用。物质激励客观上体现在对物质需求的基础上,在需求合理、条件可能的前提下,企业从具体实际出发针对不同性质的需要特点,引导他们对目标需求所肩负的责任及工作效果有一个客观认识,用出色工作换取物质激励机会。美国、日本、法国等发达国家都十分重视知识型员工的待遇问题并通过各种手段保障其收入,一般来说, 其收入都会处于社会中上水平。在我国,知识型员工与他们承受的工作压力相比,福利待遇还有待于进一步的提高,在事业留人和感情留人之前应先做好待遇留人,真正解除优秀的人才的后顾之忧。

(二)注重组织中的精神激励

精神激励是一种深入细致、复杂多变、应用广泛、影响极大的工作,企业精神激励的任务, 就是决策人要善于使先进职工的奋发进取精神得以发挥,在给予他们鼓励的同时,帮助他们从各方面消除消极影响。

1.建立和完善以人为本的激励制度。要实施有效的激励,必须充分了解知识型员工的需要。在工作的分配上要注意以下两点:

(1)要用人所长,使人尽其才,人尽其用。根据员工的专业知识和工作能力,充分分析每个员工的优缺点,根据员工的特长来安排工作,用其所长而避其所短。尽量使每个人的工作与其兴趣爱好结合起来。员工喜欢这份工作,就会主动地去钻研,就能最大限度地发挥其主观能动性和创造性。

(2)要使工作的要求和目标有一定的挑战性,能够真正地激起员工奋发向上的精神。在工作分配时应掌握这么一个原则:使工作的能力要求略高于员工的实际能力,要有较高的期望值,使员工经过努力后可以圆满完成工作任务。就会有一种成就感,也在工作中提高了自己。组织也可采用目标激励的方式使员工获得事业成就感, 将员工个人目标捆绑于组织目标之上, 使员工在完成组织目标的同时实现自己的人生价值。

2.建立和完善情感激励机制。情感激励是通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理,进而激励员工。要根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行管理。

(1)关心员工。关心是情感激励的切入点。员工情绪低落,工作积极性低,多是受外界因素影响,管理者不仅不应该乱加指责,更应该多与员工沟通,了解困难,给以细微关怀。

(2)尊重员工。每个人都渴望得到他人的尊重,知识型人才更是如此。尊重的需要分为外部尊重与内部尊重。内部尊重是希望自己有实力,有成就及独立的人格等,因而管理者要尊重员工的意志权利及独立人格,积极培养员工能力使员工充满自信。外部尊重是希望有地位、有威望、受到信赖及高度评价。

(3)信任员工。信任是维系人际关系、体现情感力量的重要的纽带。信任员工应从以下两点出发:一是充分授权。心理学研究表明:给人以充分信任,可以使他们身心愉快,保持积极进取的精神状态并产生高度责任感。二是委以重任。人是自我实现的人,都有发挥自我才能的欲望。委以重任寄托了管理者对员工的高度信任及期望,是推动员工不断奋进、为企业贡献自我的强大动力。

(4)沟通员工。只有员工认同组织的决策,个人目标与组织目标没有冲突时,员工才产生极高的归属感,工作心情愉快。实现有效沟通应注意几点:一是沟通应该是双向的。管理者与员工建立双向、互动的沟通,可以及时澄清疑虑,消除误解,化解员工抵触情绪。二是对员工的建议做出积极反应。

3.建立和完善具有企业特色的文化激励机制。组织内的先进文化是它区别于其他组织的最显著区别,是塑造组织精神和灵魂的源泉,对于指导组织的长期发展具有重要的意义。创建和谐的组织文化, 充分发挥群体激励作用, 使员工乐在其中, 激发员工对于组织的忠诚感和效忠心理。强烈的团队意识容易建立一种心理契约, 工作中倾向于群体的努力和集体的回报, 从而汇聚集体力量,形成增效结果,达成组织目标。群体激励方法对提高组织的劳动生产率、产品质量、员工士气和降低生产成本均有积极的效果。以群体为激励单元的激励措施的实施, 必须与群体内部有效的行为规范配合起来。人际关系激励、实行情感激励、有针对地满足员工需求, 会对员工产生较大的激励。

四、结语

随着社会的不断进步与发展,激励机制成为组织中有效的协调机制。在满足生理需求和安全需求后,企业中的管理者应该更注重对知识型员工精神层次的需求分析,在一些激励理论基础的指导下,根据现代社会知识型人才的特点,将物质激励与精神激励有效的结合起来,制定满足员工需求而且可以有效激发员工内在工作动力的激励机制,使组织在激烈的竞争环境中立于不败之地。

参考文献

[1]张德.组织行为学.北京:高等教育出版社,1999(7)

[2]杨玉峰.浅谈组织中的激励模式.科技资讯.2008(1)

[3]李文霞.赫茨伯格双因素激励理论的贡献与运用.2007(8)

4.公司人才激励管理办法 篇四

（试行）

公司各单位：

随着国内汽车行业的快速发展和公司经营机制的转变，公司各岗位技能人才在公司生产经营中的主力军作用逐步显现，同时对各岗位专业技能人才的要求也越来越高。为鼓励公司员工学技术、用技术，促进公司生产经营，为实现公司发展战略目标奠定基础。经公司研究决定，在公司各岗位中开展专业技能人才及首席工人技师评选聘用工作，并对选聘的专业技术人才给予相应激励。具体如下：

一、目的和意义

发现和挖掘公司基层各岗位技能人才，通过人才激励和进一步培养，为公司高技能人才队伍建设打基础。

二、评选和聘用范围

公司各分厂、各单位具有特殊技能且在实际工作中做出突出贡献的操作工，含模具钳工、注塑工、涂装工、装配工、冲压工等。

本次先行在模具钳工中试点。

三、评选及聘用标准

1、首席技师

公司某一方面工作中业务技能最高，能解决和组织解决公司该方面工作中出现的各种问题，工作表现最优秀的员工。经公司专业（工种）技能考核鉴定小组考核鉴定，报上级职业鉴定机构认定取得同岗位高级技师职业资格证书的。

2、主任技师

本工种或本单位业务技能一流，具有国家二级技师以上证书，能解决该岗位或相关工作中出现的问题，工作表现突出者。经公司专业（工种）技能考核鉴定小组考核鉴定，报上级职业鉴定机构认定

取得同岗位技师职业资格证书的。

3、骨干技师

本工种或本单位业务技能一流，能带领或指导身边员工完成公司交办的各项工作，能作为导师培养新员工。经公司专业（工种）技能考核鉴定小组考核鉴定，报上级职业鉴定机构认定取得同岗位技师职业资格证书的。

四、激励办法

1、取得高级技师资格证书后，纳入公司高技能人才库和公司干部梯队管理，定期进行相应内部培训，一年送出培训一次。自取证起每月给予500-1000元技能津贴。此后每两年进行一次技能复评、复审，复评、复审合格的保留津贴待遇，连续两年合格的，以后年份不再复评、复审，其津贴待遇不变，复审、复评不合格者降低其津贴待遇。

2、取得技师资格证书后，纳入公司专业技能人才库管理，定期进行相应内部培训，两年送出培训一次。自取证起每月给予200-500元技能津贴。此后每年进行一次技能复评、复审，复评、复审合格的保留津贴待遇，连续三年合格的，以后年份不再复评、复审，其津贴待遇不变，复审、复评不合格者降低其津贴待遇。

3、津贴具体标准依据上一年度公司员工工资增幅及社会同行业津贴水平逐年提升。津贴按照员工正常出勤率予以考核，员工请假天数小于3天不予考核，请假天数超过当月公司实际出勤天数50%时，当月津贴停发。

五、评选办法

该工作由公司人力资源部组织，各单位协助。

流程：

1、由各单位结合本单位各岗位技能人才实际情况予以推荐；

2、由员工所在班组或工段组织技能初评，技能初评采用技术比武方式进行；

3、由各单位对该员工近两年工作业绩进行评价；

4、由人力资源部予以核实；

5、报公司领导审批和决定是否聘用。

湖北三环车灯有限公司

5.公司人才激励管理办法 篇五

摘要：随着知识经济的到来，我国高新技术企业蓬勃兴起，对高新技术企业自身来说，人才、知识、技术具有比其他企业更为重要的意义，尤其是高科技人才。人才是企业竞争力的核心，在提高企业竞争力的过程中，世界各国的高科技企业越来越重视人才激励机制的构建，如何建立一套科学的激励机制，激励人才、留住人才，使他们更好的为企业服务，是众多高新技术企业有待解决的问题。

关键字高科技企业 高科技人才 激励人才激励机制

引言

在经济全球化的今天，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，特别是高素质人才的竞争。21世纪是以人才竞争为显著特征的时代，人才资本是最重要的资本。在知识经济时代，传统的自然资源优势将逐渐被智力所取代。我国科技人才总量有限，高科技顶尖人才更是缺乏，高科技人才特别是高科技企业中的高科技人才，正处于高速流动中。造成高科技企业科技人才外流现象的原因很多，其中人才激励机制不健全是一个重要因素。构建符合中国国情和企业实际情况的高科技企业科技人才激励机制，从而提高高科技人才在企业中的核心竞争力，谋求高科技企业的可持续发展是当今我国高科技企业面临的重大理论和实践课题。

一、激励机制相关概念阐述

（一）激励的内涵概述

管理学家认为，从静态上看，激励是指能够激发人们长期努力工作的内在动力因素，是激发其行为，指明方向和强调坚持某种行为的力量，即激励等于激励因素;从动态上看，激励是指通过不断满足员工的需要，来调动员工积极性的管理方法。这时激励则是启动、激发、指导和维持某种行为的内在心理过程，通俗讲，激励就是设法调动员工工作积极性的过程与方法。

（二）企业激励机制的内涵概述

是企业为了有效激励员工而建立的一整套有机的激励制度和措施所组成的有机整体，包括企业文化激励体系、薪酬福利体系、人员培训体系、员工晋升体系及相关制度体系。企业实行激励动机的根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

三、我国高科技企业人才激励机制现状和存在的主要问题

（一）我国高科技企业人才激励机制现状

随着科学技术的发展日新月异，市场竞争日趋激烈，我国高科技企业正在开始把人才视为企业的宝贵资源。在继承民族优良管理思想、借鉴国外先进管理理论和方法的基础上，我国高科技企业的人才管理已取得较大进展，具体表现在如下几个方面

1、“以人为本”的管理理念正逐渐得到认同。科技人才积极性、创造性的调动和发挥是任何企业发展和前进的关键。“以人为本”已成为当今高科技人才有效管理的指导思想，为激励科技人才的创造热情和创新精神创造了良好的思想氛围。海尔集团的成功堪为典范。

2、正视人才的成长需求，重视人才的培训工作。科技人才要保持自身的才能优

势和竞争实力，必须不断地为自己充电。以前企业往往是只使用而不开发，现在企业都开始重视员工的知识更新，重视对员工知识、技能的培训，如联想集团。

3、初步建立了人才激励机制。我国高科技企业初步建立了一套有效的人才激励机制。首先，重视人才的有效配置。借助市场采取双向选择，让人才适得其所，企业适得其人。其次，实施新的报酬机制。企业以市场为导向，实行能力主义的原则。

（二）我国高科技企业人才激励机制现存的主要问题

尽管我国科技企业在人才激励机制的建设方面取得了一定的成就，但总体而言还存在不少问题。主要有以下几个方面-

1．激励方式缺乏多样性，较为片面和单一

我国不少高科技企业激励手段单一，过分偏重物质激励，忽视精神激励，甚至片面地认为，激励就等于物质激励，希望用高薪、高福利待遇留住高科技人才。这种片面强调物质激励，而忽视了为高科技人才提供更有利于其创造活动的工作场所与氛围，更有发展前途的培训机会等等精神层次的激励措施，而忽视了高科技人才的个性特征与需要特征，结果激励效果不理想，没有发挥应有的作用。

2．人才培训欠缺乏，针对性不强

虽然许多高科技企业已经开始重视人才培训，但效果却不令人满意。首先，培训缺乏清晰

目标，易流于形式。市场上流行什么，企业就培训什么，不问企业是否实用。其次，培训方法和手段落后。以教师授课为主，缺乏实际的操作训练，效率和效果都跟不上时代的要求。再次，企业对培训较为急功近利，缺乏长远规划和长期投资意识。

3．为激励而激励，激励缺乏针对性，重要的基础性工作不到位

日前，工作分析在我国高科技企业中很少有，即使有也是处在低水平的模仿、尝试阶段，管理者大都参照其他组织的做法寻求灵感。没有根据自己公司实际情况制套一套标准的工作分析系统和符合自己的激励机制。

4．许多企业还没有建立一个具有吸引力的企业文化

目前我国众多高新技术企业的企业文化不利于对知识型员工的激励，一是许多企业还没有真正形成尊重知识尊重人才的文化氛围，知识型员工在企业中的身份不明确。有些企业的经营者把招聘来的专业技术人员和管理人员仅仅看成是高级打工仔，甚至把他们看成企业实现战略目标的工具，这就使得知识型员工缺乏主人翁责任感。二是缺乏一种服务意识，忽视了知识型员工的需求。作为企业，应该有义务为员工提供一个发展和自我实现的平台，应该帮助某知识型员工与企业共同成长

.5．激励缺乏针对性、层次性、匹配性

高新技术企业作为知识和智力密集型的企业，对人才、对知识具有极大的依赖性，管理人才和技术人才对高新技术企业的发展起着至关重要的作用，应该成为高新技术企业激励机制的主要对象，然而在现实生活中，高新技术企业的人才激励机制的主要对象不够明确。有的企业的人才激励机制所针对的对象往往只是企业的高层管理者，对于那些对高新技术企业而言至关重要的技术人才重视程度不够，这在一定程度上打击了技术人员的积极性和创造性，使他们产生不满情绪，进而影响企业的发展;而有些企业的激励机制所涉及的范围包括企业的全体员工，没有突出管理人才和技术人才对企业的价值，从某种意义上说成了“大锅饭”的翻版，因而激励效果不足,。

四．高科技企业人才激励策略的构建

1．建立灵活多样，富有特色的多薪酬激励机制

高科技人才的需求是多方面的，但是物质利益的需求永远是最基本的，最为现实的。以能力和业绩评价为核心的分配激励机制才充分体现了高科技人才的价值。采取了更为灵活的薪酬激励方式，将压力与动力充分结合起来，实施年薪制，完善薪酬福利制度。对于高科技人员，不能单纯以固定的模式支付，应把它与知识、能力挂钩，采取股票股权、、利润分成等相结合的报酬激励支付模式，即薪酬激励、福利激励、培训激励和文化激励等激励措施，并注意物质激励与精神激励的结合运用以达到最大限度地激发员工积极性、主动性的目的。

2．注重人才持续发展的培训激励机制

注重人才培训激励，因为培训不是福利，而是员工谋生和可持续发展的手段。建立职业生涯规划制度，确定科技人才的奋斗目标。建立系统务实化培训制度，提供知识型员工受教育

和不断提高自身技能的学习机会，调动他们掌握知识和技术的积极性，促进人才的可持续发展。此外还可以建立企业内部大学，随时准备让员工进行充电和再提高。

3．建立工作分析制度，夯实人才激励的基础。工作分析是企业招聘和选择、薪酬、绩效评估、培训、激励的基础。高科技企业在工作分析方面要注意在员工的工作内容、方式、时间方面允许他们有较大的自主性，允许他们自己设计自己的工作程序。在不断扩大工作范围、丰富工作内容、使工作多样化的同时，逐步推行弹性工作制，加大工作时间的可延伸性和工作地点的灵活多样性，使员工觉得工作是充实自我和实现自我价值的过程。

4．建设高科技企业文化

高科技企业文化是企业的凝聚力、发展的催化剂、永不枯竭的能源。重视企业文化的培育，以制度来保障，用形象作楷模，并结合企业自身的条件，创造出自己特色的企业文化，让高科技企业文化在企业内生根，发挥它应有的激励作用。也只有很好地培育以人为本、注重创新文化和团队精神文化的高科技企业文化，才能为高科技人才激励机制的实施创设良好的文化氛围。

5设定明确的、有针对性的激励目标

目标的设立要有科学性即所设立的目标是可望又可及的。对于处于不同水平的员工要设立有针对性的目标,鼓励他们主动投入到工作中去。这求激励要有一定的层次性。对其激励应该做到分步实施, 层次分明。根据企业员工的不同类别, 不同阶段, 设皿长期目标与阶段性目标。同时激励应该有针对性。在实施目标激励时必须考虑受激励者的个别差异。员工群体层次、类别各不相同激励手段和方法就要有不同的针对性, 做到有的放矢。

五．结束语

人类进入知识经济时代，高新技术企业要想傲视群雄，取得骄人的业绩，就必须吸引人才，留住人才，建立科学有效的人才激励机制。这是我国高新技术产业在日后的国际竞争中保持不败之地的一个重要环节。

„1‟尹艳冰，赵涛等.企业科技创新人才的培养与激励[J].科技管理研究，2006，(11):

（2）李丹萍.高科技企业中的高科技人才激励机制与模式研究„学位论文‟.武汉:武汉大 学，2004.（3）田禾彦，田恩舜 我国高科技企业人才激励机制的现状与对策[J].学习月刊2006.8

6.物业管理公司各类人员激励措施 篇六

物业管理公司各类人员激励措施

在现代企业管理中，企业人员素质在本源上直接决定企业绩效的好坏，所以对于如何采取各种激励措施激励出员工最大潜力，是现代企业管理者比较关注一个主要方面。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性，那么他们的潜力将发挥到80％至90％，其中50％至60％是激励的作用。所以在现实的企业生产过程中，同样单位时间的劳动并不意味着同质的投入。企业的绩效将依赖于其员工的努力，而员工的努力程度则取决于企业对员工的激励水平和方式。在现代企业中，在市场竞争日趋激烈的背景下，构建企业整体激励的机制显得尤为重要。

一、建立激励机制的目的和意义。

“水不激不跃，人不激不奋。”水不激动就不会活跃，人不激励就不会发奋。告诉我们，人需要激励。任何企业的基本组成细胞是“人”，任何企业的劳动过程也都是由许多“人”相互协调而组织起来的，因此，企业的管理归根到底是对“人”的管理，企业的发展最终也要依靠于“人”。依靠人的关键在于激励人。实践已经证明：没有动力，世界上一切事物的运动都将停止。同样，经营管理者在用人实践中倘若不采取各种有效的激励手段，对员工灌注新的动力，他们的积极性和创造性也就难以经久不衰。

调查显示，人在没有得到激励的情况下，其积极性只能发挥30%或40%左右，而在得到激励的情况下，其积极性可发挥到90%以上，甚至到100%。美国哈佛大学的专家也研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%~90%。所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。可见，企业建立合理的激励机制对挖掘人的积极性和潜力，具有很大的作用和意义。毋庸质疑，每一个成功企业的背后，都有一群努力的员工，而员工努力的背后，一定都有一个很好的激励机制。

所以，对物业管理公司来说，建立一个合理、有效的企业人员激励机制是我们企业的当务之急，也是物业管理公司未来生存和发展的关键。

二、对总企业各类人员进行精神与物质激励的方式。

就物业管理公司的实际而言，建立合理、有效的激励机制显得格外困难。主要是因为我们企业人员构成比较复杂，从用工性质上看有正式工、招聘大学生、外聘骨干、临时工等各类人员。从人员级别上又可以划分为：中层管理人员、基层管理人员和普通员工。复杂的人员组成决定了我们的激励方式也必须多种多样。必须依据不同的对象制定不同的激励方式。

（一）中层管理人员的激励方式与办法。

中层管理人员主要包括物业总公司各部门/中心的正、副经理。中层管理人员对企业效率起着决定性的作用。因而，是企业激励的主要对象。

对中层管理人员的激励要采取物质激励与精神激励向结合的办法。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励积极工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我们公司内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，使用物质激励往往耗费不少，而预期的目的并未达到。人员的积极性并没有在很大程度上被调动起来，事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，所以，单用物质激励不一定能起作用，甚至会起到相反的作用。我们必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动中层管理人员的积极性。

一、物质激励

1、奖金

物质激励主要分为两大块工资和奖金，在工资的分配上，集团和公司有具体规定，主要受级别、工龄、学校和集团政策等一系列因素影响，这里毋需多言。我们重点谈谈另一种物质激励的主要方式奖金；物业管理总公司在物质激励过程中,在奖金（特别是在年终奖金）的发放上,为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，同一级别的职工奖金几乎一摸一样，这种做法极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。所以，要想真正起到好的激励作用，必须打破奖金平均化的做法，实行差额奖金制度。让中层管理者的奖金与他的工作业绩、管理能力和为公司所做贡献的大小挂钩。制定一套公平合理的评价考核制度，按考核的结果来决定奖金的数额。真正打破大锅饭的平均分配制度，只有显差别才能做到真正意义上的职工激励。

另外，在奖金的设立上，可以设绩效奖、市场创新奖、效益增加奖、最佳贡献奖等等不一而足，不必受条条框框的限制，可根据不同的情况设立不同的奖金，使之最大化的起到激励中层管理人员的作用,达到增加公司效益的目的。

2、股权

推行中层管理人员持股计划。使中层管理人员以管理者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

第一 公司股权分享。

公司股权分享是指公司中层管理人员通过持有公司一定份额或全部的股份，同以中层管理人员的身份参与公司的一般收入分配和以公司股东的身份参与公司净利润的分配。这种利润分配方式体现了中层管理人员既是公司的管理人员，又是公司的股东和所有者。持股中层管理人员与公司其他股东一样，共同承担公司的经营风险，共同分享公司绩效。

第二 业绩为基础的股权激励

(1)股份奖励，公司在初期就奖励给其中层管理人员一定数量的股份，同时设立与股份数量相当的等级目标，当目标达到一定等级予以免还，免还率由等级目标的完成情况决定。

(2)业绩股份，将经营目标分成几个等级，在考察期末，按中层管理人员完成目标情况分等级奖励不同的股份。

3、公司利润分享制。

公司利润分享制是指公司和中层管理人员共同分享公司利润的一种公司收入分配方式。实行该方式的公司，定期按一定比例将公司利润分配给公司中层管理人员。这种收入分配方式主要体现了中层管理人员只参与公司的利润分享，而不承担公司的亏损。公司根据公司绩效的具体情况决定是否进行利润分享、分享的比例以及分配的方法。

二、精神激励

第一、公司经营决策权分享。

即公司中层管理人员参与公司经营管理的一种激励方式，也称中层管理人员参与制。因为中层管理人员参与了公司的管理活动，所以他们就必然对公司的绩效产生影响。按照现在物业管理总公司的实际，中层管理人员只有经营执行权而没有经营决策权，只有公司的最高领导者才能够拥有公司的经营决策权。如果让没有经营决策权的中层管理人员参与企业经营决策，那么实际上可以认为是公司最高领导者对其中层管理人员的一种信任激励，从而可以在深层次上达到激励中层管理人员的目的。

第二、倾听中层管理人员的意见和建议

向中层管理人员征求意见，本来就是表示对中层管理人员智慧的肯定和尊重。如果中层管理人员的建议具有相当的价值而真的得到采用，就更能够满足他们的成就感。能够在公司的发展当中不断看到自己的成绩，能够让中层管理人员产生“这是我的事业”的感觉。另外，经常性的让中层管理人员参与决策，其实也是把公司经营的风险从一个人的脑袋转移到整个团队身上。

值得一提的是，让中层管理人员参与决策，对企业的发展也是非常有好处的。俗话说“众人拾柴火焰高”，认真倾听中层管理人员的意见，积极采纳中层管理人员提出的合理化建议，在中层管理人员自我实现的过

程中，企业所获得的收益也一定是非常可观的。在美国企业界首创“建议箱”制度的柯达公司，仅1983、1984两年就有三分之一以上的中层管理人员提过建议，公司由于采纳中层管理人员建议而节省了1850万美元。柯达公司设立“建议箱”所取得的成果，吸引了美国不少企业。目前，国外相当多的企业已仿效柯达设立建议箱来吸收中层管理人员意见，改善经营管理。

第三、对中层管理人员的杰出表现表示感谢

现代人际关系学研究显示：每个人都要求得到承认，因为人们有情感，希望被喜欢、被爱、被尊敬，正如劳伦斯所说：“每个人脖子上都有一个无形的胸卡，上面写着‘让我感到我的重要’。企业的中层管理人员当然也希望自己的付出能够得到肯定，这里所指的肯定可以采用很多形式，例如当众的表扬，私下的夸奖和肯定，以及一句真诚的感谢等。俗话说，士为知己者死。当中层管理人员的努力得到认可的时候，他们会产生由衷的归属感和自豪感，并且为自己的工作感到物有所值。

（二）基层管理人员激励的方式。

公司的基层管理人员主要包括各个部门的主管、副主管、大学生和外聘骨干等。基层管理人员是公司和各部门的骨干力量，是仅次于中层管理人员的次要激励对象，对基层管理人员可以采取以下激励措施：

1、事业激励

将物业管理公司的发展目标巧妙地同基层管理人员的个人发展联系在一起，应是一种不错的激励手段。让基层管理人员个人的发展和物业管理公司的事业紧紧联系在一起，可以充分调动基层管理人员的内在潜力。因为一个人的事业心一旦被发掘出来，就可以焕发出无穷的力量，基层管理人员会为实现一个实实在在的目标或理想，而认真地考虑自己如何做和怎样才能做好。在具体操作上，可以通过公司人力资源部为基层管理人员设立个人人生职业规划的方法来实现，这种方法可以极大的增加基层管理人员对公司的向心力和凝聚力。

2、职位激励

人是有各种各样的需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引基层管理人员的一种重要的手段。而使基层管理人员在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据基层管理人员自身的素质与经验，结合公司内部的实际情况，依照公司的目标策略，给基层管理人员设置工作和职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了基层管理人员自我满足、自我实现的需要，同时，也使得基层管理人员在工作中得到了锻炼，反过来也有利于公司的发展。

3、目标激励

每个人都有成就感的需求，就连孩子也是这样。因此管理者在管理的过程中，要不断地为基层管理人员设立可以看得到、在短时间内可以达到的目标。在目标的设立上要注意不要定的太远，如果目标定的太远，基层管理人员会有一种虚无缥缈难以实现的感觉，会挫伤基层管理人员的工作积极性。

4、荣誉激励

每个人都有荣誉感。要设法让基层管理人员们感觉到、认识到荣誉感的崇高性。基层管理人员做出成绩，就会受到公司上上下下每个人，包括公司总经理尊重。设定荣誉不仅可以对获得荣誉的基层管理人员起到激励的作用，对没有获得荣誉的基层管理人员也可以起到激励作用，鼓励他们更加努力工作争取获得荣誉。在荣誉设立上，可以设“先进基层管理人员奖、勤劳工作奖、最佳基层管理人员奖”等等。在荣誉奖项设立上不怕多，可根据不同的实际情况设立各种不同的荣誉，达到最大化激励基层管理人员增加公司绩效的目的。

5、责任激励

大部分人都希望能够担任一定的职务，公司领导应该让大部分的基层管理人员找到适合自己的事情并负起一部分责任。基层管理人员一旦感觉到自己在某个方面受到了重视，他自己会尽自己最大的努力来把这方面的事情做好。选定适合每个基层管理人员特点的工作，则是中层管理者和老总应该在平时的观察和了解

中掌握的。

6、晋升激励

这是绝大多数单位都在使用的一种激励方法。但是由于有的单位没有更多的位置可以晋升，或者有的单位不能在晋升过程中按照选优的标准来实施晋升，就可能造成这些单位在使用晋升激励手段时出现偏差和错误。物业管理总公司在这个问题上要特别注意晋升的公平性和公正性，否则非但不能得到激励的效果，还可能在基层管理人员中制造出不和谐的音符，影响公司的团结和稳定。

7、企业文化激励

物业管理公司长期以来对企业文化的建设是比较重视的。其实成功的企业文化对于企业基层管理人员的潜移默化的作用有时比物质的激励更为效。企业文化是在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个基层管理人员对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住基层管理人员的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体基层管理人员的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住基层管理人员的一个有效的手段。现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以物业管理公司除做好以上几方面的工作外，还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对基层管理人员的吸引力。

8、物质激励

每个人都需要物质的支持和保证。如果一个企业不能保证基层管理人员基本的生活所需，那么就失去了激励的基础。大部分基层管理人员如果在企业不能按时拿到工资、奖金等，他们的积极性就不复存在。但是物资激励应该有一个适当的比例，也就是说要有一个比较明确的标准。比如：做出什么样的贡献就可以晋升职务，做到了什么标准可以得到奖金分到住房等等。运用薪资

考虑到自身的实力和实际条件，物业管理公司应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和基层管理人员层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑：

首先，这种模式可以满足基层管理人员日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动基层管理人员积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加物业管理公司对基层管理人员的吸引力，也符合物业管理公司的能力和条件。

其次，物业管理公司的特点决定了公司内部人与人之间密切的配合对公司的生存和发展至关重要。所以在吸引新的基层管理人员的同时，企业也应重视协调新老基层管理人员的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”，可以保护原来基层管理人员的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，大部分人也都可以接受“为公司做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。这样公司在引进新基层管理人员后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有基层管理人员的流失。针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的基层管理人员，企业应采取不同的评价标准和方式来评价基层管理人员的绩效和确定“奖金”特别时年底奖金的数额，以保证公平和效率的原则。运用福利

另外，物业管理总公司应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为基层管理人员解除后顾之忧，以增强基层管理人员对企业的归属感和向心力。

（三）普通员工的激励措施和激励应注意的问题

一、公司对普通员工可以采取以下激励措施：

1： 目标激励

通过推行目标责任制，使公司经济指标层层落实，每个普通员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

2： 示范激励

通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响普通员工。

3： 尊重激励

尊重各级普通员工的价值取向和独立人格，尤其尊重公司的普通员工，达到一种知恩必报的效果。4： 参与激励

建立普通员工参与日常工作管理、提出合理化建议的制度，提高普通员工主人翁参与意识。5： 荣誉激励

对普通员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

6： 关心激励

对普通员工工作和生活的关心，如建立普通员工生日情况表，总经理签发普通员工生日贺卡，关心普通员工的困难和慰问或赠送小礼物。

7： 竞争激励

提倡公司内部普通员工之间的平等有序的竞争以及优胜劣汰。

8： 物质激励

有条件的增加公司普通员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、生活用品、工资晋级等。9：处罚

对犯有过失、错误，违反公司规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给公司造成经济损失和败坏企业声誉的普通员工，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

二、采取激励措施应注意的几个问题

企业的活力源于每个普通员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种激励手段可以激发全体普通员工的积极性、创造性、企业的综合活力，但在采取激励措施时应注意以下几个问题：

1.激励普通员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

2.激励要把握最佳时机。

——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。

——普通员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

3.激励要有足够力度。

——对有突出贡献的予以重奖。

——对造成巨大损失的予以重罚。

——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4.激励要公平准确、奖罚分明

——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

——克服有亲有疏的人情风。

——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及普通员工切身利益热点问题上务求做到公平。

5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。

注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。

6.构造普通员工分配格局的合理落差。

7.公司人才激励管理办法 篇七

关键词：唐太宗,人才,激励机制

司马光评价唐太宗说:“太宗文武之才, 高出前古。盖三代以还, 中国之盛未之有也。”司马光认为唐太宗的文武之才超越了前人。苏辙评价唐太宗说:“唐太宗之贤, 自西汉以来, 一人而已。任贤使能, 将相莫非其人, 恭俭节用, 天下几至刑措。自三代以下, 未见其比也。”苏辙对唐太宗的人才选拔使用和治国的勤俭予以高度评价。

一、唐太宗的人才管理思想形成

李世民之所以能够成就“贞观之治”, 其善于用人和广泛纳谏听取民众意见是一项十分重要的原因。李世民高度重视对人才的选拔使用, 认为只有选拔使用大批具有真才实学和良好道德品质的人才, 才能达到天下大治的目的, 其求贤若渴, 曾经先后五次颁发了求贤诏, 并且通过完善科举考试制度、健全人才绩效管理等方式, 使更多的人才为朝廷所用, 这些贤能人才的聪明才智正是“贞观之治”的人才保障。“重人才”成为李世民治国理政的重要思想, 李世民一朝, 产生了房玄龄、魏征、杜如晦、长孙无忌等贤能大臣, 朝廷人才济济、文武兼备, 诸多栋梁之材为国家兴旺发达提供了良好的人力资源保障。和其他任何思想的形成过程同样的道理, 唐太宗人才管理思想的形成是一个逐步发展的过程, 和当时的经济社会条件密切相关, 是经济社会状况和唐太宗本人的具体治国实践共同作用的结果。

1. 唐太宗人才管理思想形成的现实因素。

隋末唐初, 经过连续多年的混战, 民生凋敝、国民经济发展十分薄弱, 大好河山荒草丛生、千里无烟, 贞观初期的社会经济凋敝不堪, 茫茫千里竟无烟火、萧条至极。唐朝初期的人口数量不到隋朝末年的10%, 人烟稀少, 并且在山东、河南等地不断发生非常严重的自然灾害, 重大自然灾害的频繁发生给唐朝统治带来严重危难。唐太宗即位初期, 江山社稷面临复杂的政治局面, 唐太宗为了更好地稳定当时的政治局势, 必须协调处理好各种势力之间的利益平衡问题。亲王府属是唐太宗夺取皇帝位置的关键力量, 某些部属因此而骄傲、任性、妄为, 引起部分民众的强烈不满, 但是唐太宗对这些有功之人还必须安抚到位。同时, 太子李建成和齐王李元吉的部下对唐太宗非常怨恨, 对于这些对自己怨恨的势力如何处置而不至于影响皇权, 也是唐太宗必须予以解决的重大问题。此外, 唐朝为了建立自己的王朝笼络了大量的隋朝贵族, 这些隋朝贵族对唐王朝的建立和繁荣并无多大贡献, 却能够享受各种唐朝赋予的特权, 唐朝将前朝皇族子孙甚至是一些童儒均晋爵封官, 这对于人才的使用、优秀人才的脱颖而出带来极大障碍, 这就迫使唐太宗对如何选拔使用人才进行深入思考和大胆实践。

2. 唐太宗人才管理思想形成的历史因素。

唐太宗有云:“夫以铜为镜, 可以正衣冠;以史为镜, 可以知兴替;以人为镜, 可以知得失。”唐太宗十分注重吸取隋朝灭亡的深刻教训, 强调以民为本, 高度重视老百姓的生活。历史的得失, 始终是唐太宗治理国家的一面宝鉴。隋朝在治理国家的过程中非常骄奢淫逸, 民不聊生, 统治者不注重解决民生问题, 不关心民众疾苦, 这是导致隋朝灭亡的重要原因。唐太宗对隋朝灭亡的原因进行了总结, 认为隋朝统治者刚愎自用、不能使人才的功用得到发挥更是其自取灭亡的重要因素, 唐太宗曾经感叹说:“前事不远, 吾属之师也!”[1]605在这样的背景下, 唐太宗深刻地认识到“能安天下者, 惟在用得贤才”的道理, 唐太宗将“贤才”和“安天下”结合起来, 认为只有充分发挥贤才在治理国政中的重要作用, 才能更好地实现“安天下”的目的, 唐太宗的人才观是客观而辩证的, 在这些观念的影响下, 唐太宗通过具体的人才选用使用实践, 逐步形成独具特色的人才管理激励思想。与此同时, 隋朝末年频繁的战乱、农民起义给唐太宗的思想观念带来重大的影响, 让唐太宗认识到国民的重要性和农民起义的巨大威力, 提出“国以民为本”的观点, 成为其选拔使用能臣、广泛纳谏的出发点, 促使唐太宗在治国理政的过程中始终选拔那些敢于直言的像魏征一样的谏臣, 不断选拔任用贤能人才、保持政治的清明。

3. 唐太宗人才管理思想形成的个人因素。

唐太宗人才管理思想的形成, 除了具有特定的历史因素、现实因素之外, 还和其特定的个人因素相关, 是和唐太宗个人优良素质紧密相连。唐太宗在随其父李渊共同征战的过程中积累了丰富的战争经验、斗争经验, 其19岁举兵起事, 24岁时和其父完成了大唐王朝的统一, 其人生经历极其复杂。在唐太宗创业、战争的过程中反映了其杰出的军事才干, 同时也锤炼了其识人、用人的本领, 并且使唐太宗了解民生疾苦, 知道如何了解民心、赢得民心、利用民心。唐太宗自小就十分热爱射箭和骑马, 跟随其父李渊征战南北的过程中了解众多军国大事、经国方略, 加之其本人性格豪迈慷慨, 好于结交各方朋友, 其在24岁之时就开设了文学馆, 延揽四方文学之人才, 在当时就结交了杜如晦、房玄龄等对其一生的辉煌功绩产生重要作用的人才, 成为其即位之后的智囊团重要成员。与此同时, 唐太宗对自己严格要求, 并且充分信任忠臣, 从而使君臣一心、共同推动皇朝兴盛繁荣。唐太宗作为一代明君, 尤其注重提升自己识人用人的能力, 注重学习先贤的治国和人才管理思想, 并通过自己长期的实践提出了“致安之本, 惟得在人”的观点, 认为吸收人才、激励人才、使用人才是治理国家的根本。

二、唐太宗人才管理的物质激励

物质激励是唐太宗人才激励机制的重要内容。所谓人才激励的内容, 就是通过相应的手段和方法, 充分调动各种人才的积极性、主动性、创造性, 激励制度是使人才功用得以有效发挥的必备条件。唐太宗深知精神激励对激发人才功用的重要作用, 同时又高度重视物质激励对人才功用发挥中的巨大作用, 正确处理好物质激励和精神激励之间的关系, 从而使人才激励机制发挥出最大的效益。《黄石公上略》中曾经说过:“军无财, 士不来;军无赏, 士不往”, “香饵之下, 必有悬鱼;重赏之下, 必有死夫。”这些均表达了物质激励的极端重要性。唐太宗深知物质激励对吸引人才的重要性, 通过如下物质激励手段广罗天下人才为自己所用。

1. 晋升优秀人才的职位。

晋升人才的职位自然包含精神激励的成分, 但是随着职位的晋升, 人才的俸禄随之增加, 古代亦通过晋升优秀人才职位的方式提升人才的物质待遇。所以, 晋升优秀人才的职位具有极大的物质激励性质, 本人将此归入物质激励的范畴。每个人均有通过后天的努力获得权力需要的欲望, “所谓权力的需要, 就是指渴望影响或者控制他人, 为他人负责以及拥有高于他人的职位的权威。”[2]219所以, 赋予人一定的工作职务和工作环境, 是满足其权力需要的必要措施, 而晋升其职位则是一项十分重要的激励举措。在唐太宗的激励措施中, 通过对优秀人才提升其职事官、散官、勋官和爵位等多种方式, 灵活多样地满足不同优秀人才群体的权力需要, 从而实现了较好的激励效果。

2. 提高优秀人才的俸禄水平。

朝廷的官职总数受到一定程度的限制, 为了更好地激励优秀人才为朝廷效力, 唐太宗还高度重视对优秀人才的“薪酬”激励, 提高优秀人才的俸禄水平。为了收到良好的对人才的激励效果, 唐太宗十分注重给优秀人才提供更好的物质保障, 提高优秀人才的俸禄水平, 以此激励优秀人才长久地为朝廷所用。628年 (贞观二年) , 唐太宗曾经对身边的大臣说:“至如今内外官五品以上, 禄秩优厚, 一年所得, 其数自多, 若受人财贿, 不过数万, 一朝彰露, 禄秩削夺, 此岂是解爱财物?”[3]222意思是说对给予官员的俸禄已经不值得受贿的效果。由此可见, 唐太宗为了激励人才为朝廷所用, 给予人才较为优厚的俸禄, 使唐朝各类优秀人才的物质条件得到较大程度的改善。

3. 对优秀人才赏赐特定物质。

唐太宗善于对优秀人才赏赐特定物质, 因为由皇帝亲自赐予, 这就包含了精神激励的成分。唐太宗经常对有功的优秀人才赏赐绢帛等纺织品, 因为纺织品在唐代是人们的生活必需品, 同时能够在一定的程度上充当货币, 所以对有功的优秀人才赏赐纺织品就显得较为恰当和珍贵。627年, 由于魏征进谏有功, 唐太宗赏赐魏征500匹绢。除了赏赐优秀人才纺织品之外, 唐太宗还善于赏赐各类优秀人才金银钱币、牲畜、田宅、旗鼓、弓刀、奴婢和由唐太宗亲自宴请有功之臣等, 达到良好的激励效果。

三、唐太宗人才管理的精神激励

除了对优秀人才进行特定的物质激励之外, 唐太宗十分善于使用精神激励的方式吸引人才为朝廷所用, 毕竟人们在其物质生活得到满足的前提下, 精神上的需求就逐步上升为人们的主导需要。

1. 对优秀人才给予特定的表彰。

唐太宗对优秀人才通过语言文字等方式给予正面的评价, 从而让人才满足其精神需求。唐太宗善于使用口头表扬的方式激励人才, 比如, 薛仁贵由于作战骁勇、所向无敌而攻取辽东地区, 唐太宗口头表扬说:“朕不喜得辽东, 喜得卿也。”除了口头表扬之外, 唐太宗也擅长使用书面表扬的方式激励人才, 唐太宗就曾经对进谏有功的薛收亲自撰写诏书进行了表扬。

2. 对优秀人才给予特殊的情感关怀。

唐太宗善于以“情感留人”、“情感激励人”, 对优秀人才给予特殊的情感关怀, 比如给予一定的礼遇、问病疗伤等方式激励人才, 这充分彰显了唐太宗对人才的尊重和赏识, 能够发挥一般的物质激励无法发挥的良好激励效果。唐太宗经常礼遇贤能之臣, 魏征、长孙无忌等人经常被太宗皇帝招入皇帝的寝宫探讨国家大事, 使魏征、长孙无忌等人受宠若惊、一生效劳大唐王朝。627年 (贞观元年) 冬天, 杜如晦生病, 太宗皇帝担忧杜如晦的疾病状况, 频繁差人询问, 并寻求名医给杜如晦开方子。

3. 为优秀人才立传、立碑、立像、立庙。

除了上述精神激励方式之外, 唐太宗善于通过为优秀人才立传、立碑、立像、立庙等方式进行昭告和表彰, 从而使上述方式更好地发挥对全体朝廷工作人员的激励效果。唐太宗对优秀人才的立传, 不仅体现在要求史官如实记录当朝优秀人才的事迹, 同时还对古代的人才亲自进行点评, 还亲自为《陆机传》等撰写史论。唐太宗多次为贤能立碑、立像, 630年 (贞观四年) , 杜如晦死后, 唐太宗失声痛哭、废朝三日, 并亲自为其撰写碑文。643年, 唐太宗命令画家为长孙无忌、杜如晦、魏征等人画像, 并集中存于“凌烟阁”。唐太宗甚至还为贤臣立庙, 公元633年, 载胃事后, 唐太宗命朝廷为之造庙。

参考文献

[1]司马光.资治通鉴[M].岳麓书社, 1956.

[2]周三多.管理学[M].高等教育出版社, 2000.

8.公司人才激励管理办法 篇八

【关键词】民营上市公司；管理者；股权激励；公司绩效

一、前言

公司在上市之后，控制权与所有权逐渐分离开来，这样就造成上市公司在治理过程中，需要面对管理层与股东之间的代理问题，股东希望能够自身经济效益最大化，管理层也需要能够将自身经济效益最大化，所以股东与管理层之间就存在一定矛盾，这就需要通过制定激励机制，对于股东与管理者的行为进行限制。管理者股权激励制度，主要是通过提升股票价值的方式，让公司经营效益与经营者之间联合起来，保证股东与经营者都能够获得最高的经济效益。

二、股权激励概述

股权就是股东自身所具有的一种权利，同时也是股东对于上市公司及管理人员监督的基础条件，股东所拥有的股票数量，直接决定着股东所具有的权利。激励制度实际上是人力资源在管理过程中的一种手段，主要目的就是保证公司内部人才不会流失，充分发挥出公司人才所具有的价值，提高公司经营建设效益。股权激励所针对的对象为公司股东或者是经营者，通过提升实体效益或者是潜在效益的方式，保证公司可持续性发展。股权激励制度本质是调整人力资本与物质资本二者间所具有的矛盾，让公司管理者与股东能够一起承担公司经营建设所应对的风险。

三、基于多角度的看股权激励与公司绩效关系分析

1.基于个人工作努力程度

公司工作人员在日常工作中的工作水平需要受到较多因素的限制，股权激励制度就是其中重要一个因素，特别是在管理层面上。为了能够保证公司管理人员具有较高的工作积极性，股权激励制度就是主要的手段之一，进而对于公司管理人员工作努力程度进行确定，公司绩效也就显著提升。公司绩效也是判断公司管理人员工作水平的审核标准，公司效益在相同的情况下，管理人员能够在人力市场内提升自身所具有的价值。公司绩效要是降低，管理人员在人力市场内所具有的价值就会适当减小。由此能够发现，管理人员工作努力程度与股权激励和公司绩效之间有着十分紧密的关联。

2.基于利益双重面角度

落实股权激励制度主要目标就是通过股权，激励公司管理人员获得更好的经济效益，保证公司管理人员与股东之间的经济效益相一致。股东权益与管理人员效益在结合起来之后，公司所能够获得的经济效益就能够得到有效保证。这样股权激励制度所针对的对象与股东就能够成为股权共同者，对于提升公司绩效水平具有重要作用，所以公司管理人员在工作过程中就会具有较高的积极性，付出努力也就越多。股权激励对象能够将自身所具有的最大价值全部放在公司经济建设上面。

根据大量实践表明，股权激励制度在落实之后，能够有效降低公司在经营建设过程中，在代理方面所具有的成本，保证公司管理人员与股东经济效益相一致。上市公司在将股权分散之后，管理人员所拥有的股票数量将显著减少，这样管理人员为了能够保证自身的经济效益，管理人员会逐渐提高自身所拥有的股权数量，保证管理人员经济效益与股东经济效益统一。

3.基于股价角度

股价就是股票在交易过程中的价格，股价能够充分反应出公司所拥有的价值。正常情况下，公司股票交易价格还能够充分反应出公司绩效水准。与此同时，股票销售价格能够将公司所有者与经营者相结合，公司所有者在拥有管理职责之后，就能够达到更高的经济效益，公司所具有的价值也就显著提升，这样公司绩效也就提高。在对于公司管理人员工作进行长期监督之后，若管理人员出现错误举措之后，公司股票交易就会因此产生延期支付，进而直接影响公司绩效的提升。籍此，公司在经营建设过程中若股票销售的资金无法大量流动，管理人员则可以通过自身所拥有的股权，为公司经营建设提供一定数量的资金。这样公司所具有的价值也会显著提升。上市公司在经营建设过程中落实股权激励制度，能够显著降低自身经济成本，管理人员所具有的权利也能够得到适当提升。根据有关部门统计发现，我国民营上市公司现在基本上已经落实了股权激励制度，同时股权激励在上市公司内的流通数值也在显著提升，股权激励制度在落实之后，对于民营上市公司发展起到了促进性作用。

四、结论

简而言之，股权激励与企业绩效之间有着紧密关联，其中股权激励在落实过程中，能够显著提升企业绩效水平。企业在长期落实股权激励制度之后，能够构建良好的股票市场体系，有关法律制度也能够更加完善，民营上市公司按照自身经营建设情况，不断对于股权激励制度进行完善，提高对于企业绩效关注程度，最大程度提高企业经济效益。

参考文献：

[1]王成，郝海宇.管理层激励、股权结构与创新绩效——基于中国民营上市公司的经验证据[J].会计之友，2016，15：40-44.

[2]王雪.山东省上市公司股权激励与公司绩效关系研究[J].农村经济与科技，2016，14：148-149.

[3]张涛，朱学义.民营上市公司股权结构与公司绩效——基于“代理成本”视角的研究[J].财会通讯，2012，33：75-78+161.

9.公司人才激励管理办法 篇九

摘要：在现代企业理论中，建立一种有效的激励约束机制是实现企业长远发展的重要因素。近来我国上市公司高层管理者激励与约束现状存在一些问题，它们在公司的发展道路上产生了影响。本文通过对我国上市公司高层管理者激励与约束机制问题的现状进行研究，提出改善我国高层管理者激励机制和约束机制的几点建议。

一、我国上市公司的现状

（一）、治理总体平均水平有所提高，即使后进者也逐渐呈乐观趋势。2012中国上市公司治理总体平均水平有了进一步的提升。并且呈现了一个可喜的趋势。本评估中，公司治理得分的中位数仍然高于平均分，但是分差比上减少，反映出后进者拉低总体得分的程度减轻，这表明，在领先者上市公司进入了持续自我改进过程之后，一些后进上市公司也开始有所行动。

（二）、中国上市公司的结构继续发生变化：金融上市公司处于领先的趋势，而国控行业仍旧落后。属于国家控股行业的公司治理得分仍落后于80家其他行业中的上市公司。

（三）、高层管理者薪酬稳定增长。2012的评估数据显示，中国上市公司的高层管理者薪酬总额增长了8.57%。高层管理者报酬基本走出了前两年的大起大落，趋于稳定增长。

（四）、内部控制的水平有了很大程度的提升。近几年来，上市公司响应五部委联合发布的有关上市公司内部控制方面的规范和指引，加大了风控的力度。与此同时，上市公司内部控制体系的三个矛盾仍旧突出：上市公司文化、信息与沟通、人才缺失。

二、我国上市公司出现的问题及分析

随着公司所有权和经营权的分离，公司的所有权人与经营者利益不再一致，各自为阵。双方之间的对立和冲突越演越烈，出现了许多对上市公司发展不利的现象。

（一）公司经营者薪酬结构不合理

目前许多上市公司经营者薪酬构成中期权等长期激励的比例过高，经营者的变动薪酬占总薪酬的一半以上，出现了经营者在考核期内采取“焚林而田，竭泽而

渔”的手段，利用社会舆论，释放虚假内部消息，抬高上市公司股票市价，完成上市公司设置的目标，而忽视产品研发、核心竞争力培养等战略性问题，从中获取高额回报；还有以辞职方式来取得抛售“高管股份”等短期行为给上市公司带来严重损失。

（二）公司经营者报酬与相应的责任不对称

在中国，由于公司治理的缺陷，出现了经营者自己给自己定薪酬的“天价高薪”，经营者没有与自己的高薪相匹配的业绩，没有承担相应的经济责任，这种与责任对称的高薪体系尚没有形成。近两年，我国总体经济形势发展很好，“水涨船高”，在表面上看，上市公司效益好了，似乎是经营者的功劳。

（三）激励结构较单一，激励方式缺乏多样化

以“经济人观”看待经营者，在这种观点支持下，我国上市公司往往简单地以经济利益作为驱动经营者的唯一手段，而忽略了他们的归属需要和成就追求，不重视上市公司内部的人际关系，更不会想到利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。

（四）激励过度与激励空缺同时存在目前有的上市公司激励过度，可是结果并不理想，过了一段时间后，经营者的积极性逐渐减弱，激励失效，但是如果减少激励程度，通常都会引起强烈反弹，甚至罢工跳槽，管理层动荡不止，造成资源浪费；而有的上市公司却激励不够，甚至没有采取激励措施，直接导致经营者消极怠工，跳槽频繁，不能形成核心竞争力，不利于上市公司的长期发展。

(五)缺乏沟通，反馈不及时

由于上市公司所有权和经营权的分离，很多上市公司中存在多层委托——代理关系，股东倾向于将上市公司与经营者的关系视为契约关系，重视工作，注重经营者能够给上市公司带来多少利益，他们能够从中分享到多少好处，却不重视人际关系，双方之间缺乏有效的相互沟通机制，而每个人的性格特点不一样，对于激励偏好也就存在一定的差异，这样就很可能形成上市公司“吃力不讨好”，经营者不仅得不到激励，反而衍生出许多新的矛盾，经营者对股东不满意是在情理之中的。

三、我国高管激励约束机制的改进建议

（一）引入基于EVA的企业薪酬激励模式。

即经济增加值,能够更加真实地反映上市公司的经营业绩,考虑了股东投入的资本成本。学界推崇EVA红利银行和EVA虚拟股票期权激励两种模式。引入EVA对高管业绩进行评价能够客观,可防止使用报表数据的不真实性,且两种激励模式使得高管薪酬支付方式更有效。

（二）重视非薪酬激励的约束作用。

非薪酬激励包括公平机制、控制权机制、声誉机制、竞争机制、认可机制。竞争机制亦有约束作用,高管人员的优胜劣汰能够使得其更加从上市公司的利益着想,以上市公司价值最大化为目标制定策略。

（三）完善公司治理结构,加强监事会的监管力。

公司治理结构能对上市公司高管进行约束,应当明确各个主体的权、责、利。董事会代表多数大股东的利益对高管人员的行为进行监督,监事会较广泛的代表了各利益主体的利益,因此,对高管人员的行为具有较强的约束力。此外,监事会的成员要严格控制,避免关联关系,且保证其有充分获得的信息能力。

（四）完善相关法律法规,规范、约束高管的行为。

高管之所以辞职套现是因为法律未对辞职人员进行相关约束,因此,有学者建议可尝试考虑限定辞职后高管出售股权的期限。另外,也有学者建议可修正现行法律规定的高管“离职后半年内不得转让股票”,将半年期限延长至一年或以上。这些措施都需要经过反复的验证,考虑其局限性,在加强约束的同时不产生其他新的问题。

四、结论

10.集团公司人才管理办法 篇十

一、人才培养目标

1、建立一支学历高、素质高、意识新、德才兼备的企业高层管理者队伍；

2、建立一支懂经营、会管

理，并且具有较高素质和与市场接轨能力的中层管理者队伍；

3、建立一支具有大专以上学历，计算机运用娴熟并具有创新思维和创新能力的管理者队伍；

4、建立一支能够顺应市场、计算机娴熟并具有一定外语会话能力和较高公关能力的营销人员队伍；

5、建立一支具有职高以上学历和较高职业技能、敬业爱岗的营业员和服务员队伍。

二、内部人才选拔

1、建立人才数据库。按照员工的工作经历、培训背景、技能资格、职业规划、绩效考评等评价元素，将符合人才选拔条件的员工及时纳入人才数据库进行管理。定期考察，及时更新，年淘汰率不低于10%，并对人才岗位流动与岗位缺失做出预警通报。

2、实行岗位轮换。按照集团总部是培育各级干部和工作骨干基地的思路，集团总部与各经营单位、经营单位之间，管理岗位与业务岗位、党务部门与行政部门等岗位，将实施岗位轮换，全面锻炼和培训人才。年干部与骨干轮换不少于10人。

3、竞聘上岗制。从2006年开始每三年一次，集团总部与集团中层以上管理人员将集体解聘，重新组织竞聘上岗。

4、严格业绩评价。根据各类人才的不同特点和岗位的不同需求，实施以岗位职责为基础，业绩为重点的分类考核。逐步建立与完善以业绩为核心的人才评价体系和考核晋升制度。

三、外部人才引进

1、引进工作流程。按照集团所确定的人才引进计划，由人才引进的管理部门通过网上招聘、毛遂自荐、人才交流会、猎头公司推介等渠道，对拟计划引进的人才进行初审，提出初审建议意见，同时将初审中拟引进人才的本人简历、学历和学位证书、任职资格证书复印件，反映本人水平和工作业绩情况等相关材料一并上报集团相关领导审阅；审核通过后经考核面试、专业性评价以及趋优化筛选，最后经领导层审核通过，并按照企业相关规定办理录用手续。

2专业人才。按照集团总部人才引进规划与用人单位人才需求核定情况，对拟引进人才分门别类，按照不同层次、不同行业、不同专业特点，实行一岗一议，一人一议的招聘方式，为企业引进各类亟需的人才。

3、引进大学生。集团每年将根据实际情况，招聘应届和历届大学生，招聘工作需提前规划，确保招聘质量。大学生到企业工作后，将严格执行《友谊集团大学生管理办法》。见习轮岗时间至少不得少于一年。其中营业员（登轮员、售楼员等初级岗位）与初级管理岗位（班长、营业组长等）分别不得少于三个月，中级管理岗位（部门见习助理等）与管理部门岗位不得少于三个月。经相关管理部门考核合格后，全部进入企业管理人员岗位的“办事员”管理序列，并按照相关任用程序使用。

4、考核评价。人才引进部门除了通过相关渠道及具体工作部门开展实际工作外，需经专业评价小组提出评价报告以及录用意见，为领导班子决策提供专业依据。各经营单位在申报核定用人规划时，必须同时上报招聘条件与评价标准，避免出现因人设岗、求非所需、考量失矢的情况。

外引人才进入企业后，实行六个月至一年的岗位试用期，试用期内有专人负责跟踪考核，从综合素质和专业技能两个层面上考核评价，确保人才引进质量。

四、各类人才储备

集团总部将建立起三级后备人才库与一套科学完善的人才评价体系。三级人才库分已使用、拟使用与考察推荐三类。

1、已使用人才。对年末干部业绩与管理考核为优秀的，可以经领导班子研究决定纳入到上一级人才层次进行管理；考核为基本称职的，可以根据考核建议与本人的实际情况，实施岗位培训，通过提高素质与工作能力或者易岗交流；考核为不称职的，实施人才淘汰制，调离现有岗位或者采取劝退、辞职等方式分流。

2、拟使用人才。对经过适当的岗位培训和严格的考核，已经具备一定专业素质与工作能力的储备人员，可以根据岗位情况，实施助理岗位锻炼，使其能随时顶替上岗。同时，一些重要技术岗位或关键岗位要配备适量的后备人才，原则上一岗两备。对优秀大学毕业生可以破格纳入拟使用人才管理之中。

3、考察推荐人才。对短期内未被确定为拟使用人才的储备人员，将进行定期的干部考察，提出使用建议，对于符合要求的，可以纳入上一层次的干部培养与考核范围，不合格的及时淘汰出人才库。大学毕业生见习期结束后，经过考核合格的基本上都要纳入人才库中进行管理。

五、人才的薪酬与培训