蒙牛发展战略

蒙牛发展战略（共12篇）

1.蒙牛发展战略 篇一

案例：蒙牛

《超级女声》相信大家都不会陌生,尤其是年轻人谈起她就会说起“玉米”、“笔笔”、“盒饭”等一些新鲜的名词.《超级女声》是中国湖南卫视从2004年起主办的大众歌手选秀赛。此项赛事接受任何喜欢唱歌的女性个人或组合的报名。其颠覆传统的一些规则，使之受到了许多观众的喜爱，2005年度的超级女声在中国大陆地区创造了极高的收视率。据电视调查机构央视索福瑞发布的资料显示，超级女声播出时期，湖南卫视收视率在中国大陆地区排名居第二位（总收视率第一位为央视一套）；超级女声节目也是同时段节目的收视率第一位。8月26日总决赛的冠军得到352万的短信投票。前三甲一晚共获得约900万的选票。

你知道她背后的故事吗?

《超级女声》的全称为” 蒙牛酸酸乳超级女声”,顾名思义,她是由蒙牛集团赞助而产生的,那么“蒙牛”又是一个怎么样的集团或者说是团队能有如此大的实力和魄力来策划这场如此大手笔的娱乐盛事呢？

“蒙牛”的历史就是一部典型的企业创业史。

蒙牛创始者牛根生，在伊利做了16年，他渐渐感觉自己开始受到老大哥郑俊怀的不信任。原因是他和郑俊怀在企业发展战略的问题上产生了分歧。郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利“超常规成长”。一山不能容二虎。郑俊怀下决心让牛根生出局。当牛根生意识到这一点的时候，他决定离开伊利，在最后一次的董事会上辞职了。辞职后，他以“访问学者”的身份到北京大学学习。

经过一个学期的学习后，无论是看问题的角度或者做事情的方法都比过去成熟了许多。利用这一段时间他重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。

之后，他试着进入其它的市场谋求发展，但最后都失败了，加上原来跟随他的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。大家起了一个名字叫蒙牛。

1999年1月，蒙牛正式注册成立，名字是“蒙牛乳业有限责任公司”，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。牛根生的蒙牛一成立，得知此消息还在伊利工作的老部下开始一批批地投奔而来，总计有几百人。牛根生曾经告诫他们不要弃“明”投“暗”，面对“无市场，无工厂，无奶源”的“三无环境”，没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。但是，老部下们义无返顾地加入了蒙牛的团队。在蒙牛新的管理团队当中，牛根生只从外边请了一个

人，那就是伊利原先的党委副书记卢俊，他既是党政内行，又是乳业专家，还是证券方面的高手，牛根生请她来的目的很明确：蒙牛一开始就要做成股份制公司，让蒙牛有一个健康的开始。

1999年蒙牛诞生时，那时候的蒙牛可以说“衣衫褴褛”，但是蒙牛一开始就采取高举高打的发展策略，选择中央电视台这一受众面广、权威性强、收视率高的传播渠道，抓住了突发事件报道形式的收视高峰进行集中爆炸。

2001年7月13日当中国人民欢呼着申奥成功的时刻，谁也不曾想到第一个站出来为北京奥运捐款的，是一个身处西部国家级贫困、年仅不到三岁、来自内蒙古大草原的企业——蒙牛

2001年7月13日，当北京被选为2008年奥运会主办城市的那一刻。蒙牛高层马上又宣布：蒙牛集团将2001年7月13日开始直到2008年奥运会结束，7年内向奥运组委会捐赠1000万元以上人民币。同时，蒙牛委托呼和浩特市人民政府向北京发出贺电，兑现蒙牛的助奥承诺。7月14日，中央人民广播电台播发了这一贺电，而蒙牛也成为此次申奥成功后最早进入社会视线的企业。

2003年，“非典”肆虐；全国人民笼罩在“非典”的阴霾下，很多企业纷纷停下广告，对他们来说，此时的一切投入都是徒劳；但此时的蒙牛集团不但没有撤下广告，反而加大投放量，增加了公益广告的力度，“非典”过后，效果立竿见影，蒙牛再次成为人们推崇的负责任企业。

2003年10月，中国神舟5号载人飞行事件成为了全球都在关注的事件，蒙牛再次抓住了机会，伴随着神州5号发射的成功，蒙牛集团也一飞冲天，“蒙牛牛奶，强壮中国人”，“蒙牛牛奶，航天员专用牛奶”，仿佛一夜之间充斥着整个华夏，蒙牛的此举也成功地吸引了各家媒体的注意，可以说蒙牛这一次赚足了社会的眼球。

2004年，又于湖南卫视和作主办了大众歌手选秀赛 “超级女声”，使其品牌达到了几乎国人人人都知晓的地步。

蒙牛乳业从1999年创立到2005年底，短短七年时间蒙牛创造了多项全国纪录，例如：荣获中国成长企业“百强之冠”，位列“中国乳品行业竞争力第一名”，拥有中国规模最大的“国际示范牧场”，并首次引入挤奶机器人，是中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”；蒙牛枕单品销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，“消费者综合满意度”列同类产品第一名，同时也是2003年香港超市惟一获奖的大陆品牌。创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。截至2005年底，主营业务收入由0.37亿元增加到108亿元，年均递增158％；年度纳税额由100万元增加到4.87亿元，年均递增180％；净利润由53万元增加到4.56亿元，年均递增208％；主要产品的市场占有率达到30%以上。

“他是一头牛，却跑出了火箭的速度！”这是CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞。作为蒙牛的创始人和当家人，是他带领蒙牛创造了“蒙牛速度”。牛根生获得了“ 2002年中国十大创业风云人物（之一）”；“2002年中国经济最有价值封面人物”；“中国民营工业行业领袖”；“2003年中国企业新领袖”；2003CCTV“中国经济年度人物”；2004年 “中国策划最高奖”等。牛根生信奉“小胜凭智，大胜靠德”、“财聚人散，财散人聚”的经营哲学，其领导的蒙牛与亿万消费者、千万股民、百万奶农及数十万产销大军结成命运共同体，被人们称为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”，由此诞生了一段流传甚广的民谣：“一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛。

思考：

1、蒙牛是如何取得成功的？

2、结合你所学的知识谈谈你对此案例的感想。

3、结合案例看看书上P13图如何理解？

2.蒙牛发展战略 篇二

关键词：蒙牛集团,竞争战略,挑战者战略

1. 蒙牛集团基本情况介绍

中外合资的蒙牛乳业集团成立于1999年1月, 拥有的资产达60多亿元, 乳制品年生产能力达330万吨。蒙牛以优质的产品质量荣获“中国名牌”、“国家免检”和“消费者综合满意度第一”等荣誉称号, 产品覆盖国内市场, 并出口到东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。蒙牛集团在七年的时间中就创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。蒙牛是如何在短短几年时间里成为中国乳业顶级品牌的呢?

2. 蒙牛集团SWOT分析

2.1 竞争优势分析

1) 开拓成本低。蒙牛从最先进入市场的伊利集团开拓的市场中获利, 从而降低了自己的市场开拓费用。伊利集团依靠强大的研究团队, 根据消费者差异化的需求开发出新产品, 蒙牛在伊利新产品面世后, 以最快的速度生产出类似的竞争产品而不需要付出很大的市场调查成本。

2) 加强国际化程度。蒙牛集团的国际化程度在乳制品行业中算是最早的。蒙牛集团与摩根士丹利等三家国际投资机构成立蒙牛合资企业, 与丹麦科汉森公司成为战略联盟与合作伙伴。2006年成为香港迪士尼园内地唯一战略伙伴, 国际化的举动加大了蒙牛的国际化品牌形象。

2.2 竞争劣势分析

1) 高端产品开发较慢。由于蒙牛的研发团队的实力不能和伊利相比, 所以高端产品的发展速度总是落后于伊利集团, 蒙牛的产品大多数集中在中低端市场。

2) 品牌知名度。蒙牛集团从创业之初就采用了“向伊利学习, 做内蒙古第二品牌”的口号, 这难免让人感觉蒙牛不如伊利的品牌好, 蒙牛甘做行业第二, 这对蒙牛将来争做乳制品行业的领军有一定的限制性。

2.3 市场机会分析

1) 对主要消费群的差异化营销。蒙牛集团在高端市场的竞争中不占优势, 但是可以稳住广大的中低端市场, 对中低端市场延伸产品的深度。

2) 重视细分市场。现在的乳制品市场对农村的关注程度还不够, 但是农村的消费市场是巨大的, 如何能够在农村市场中获得认可和信任, 对蒙牛扩大市场份额是至关重要的。

3) 并购扩张。蒙牛集团如果想在乳品市场继续做大做强, 现阶段较好的方法就是并购一些地方性的乳品企业进而占据地区性市场。华东地区的光明乳业以及西北地区的新希望集团都是蒙牛进行地理区域扩张的首选。

2.4 市场威胁分析

1) 替代品威胁。伊利和蒙牛产品研发和市场推广都紧跟对方, 产品替代性非常明显, 同时豆类饮品作为乳品的替代品对乳制品市场也将带来冲击。

2) 国内外竞争者的挑战。在国内, 蒙牛的最大竞争对手伊利在技术质量和品牌优势上都优于蒙牛, 同时外资、中外合资乳品企业所享受税收优惠政策, 使其能够将大量的税收减免资金用于促销、广告宣传等方面的投入。

3. 蒙牛的市场挑战者之路

蒙牛集团选择市场挑战者之路不是偶然, 而是该集团的市场定位所决定的。蒙牛集团从创立之初就以伊利集团为标杆, 这种高标准无疑给蒙牛市场挑战者地位的实现增加了砝码。

作为市场挑战者, 可以攻击市场领导者, 但是这种攻击行为的风险最大;也可以攻击同等规模的企业, 以扩大市场占有率;还可以通过兼并收购等手段进攻中小企业, 将他们挤出市场。

在竞争日趋激烈的乳制品市场, 蒙牛作为我国乳制品行业的领先企业, 他是如何成为市场挑战者以及如何在竞争中保持市场挑战者地位?下面主要从蒙牛的营销挑战战略 (产品策略、品牌策略、渠道策略) 分析蒙牛怎么走上市场挑战者之路。

3.1 产品策略

挑战者在产品策略上主要提倡产品创新, 推出大量的品牌。多产品品种, 给消费者以更多的选择。蒙牛在开创的产品类型中包括根据年龄和需求划分的产品。而且, 蒙牛对产品线长度进行了延伸。从起初的常温鲜奶、低温鲜奶等品种扩大到益生菌酸奶系列。

3.2 品牌策略

在品牌策略上, 蒙牛在以质量和技术为基础的同时, 大胆利用新闻事件进行大力宣传, 加大品牌推广和对品牌实行差异化。首先, 在创立之初, 蒙牛把伊利集团作为榜样, 采取了“做内蒙古第二品牌”策略。其次, 蒙牛很好地做到了品牌差异化。最后, 蒙牛在品牌传播方面很有优势。蒙牛在创立之初就拿出大部分资金投入到中央电视台的广告中, 从而将品牌从地域性扩展到了全国性的品牌。

3.3 渠道策略

目前, 国内主要乳制品巨头的竞争焦点已经从奶源控制延伸到渠道控制上, 蒙牛在渠道策略上主要通过渠道控制、渠道推广来进行挑战者战略。首先, 在渠道控制方面, 蒙牛采用了连锁专卖的形式, 使企业的分销体系直接到达消费者层面, 大大增强了企业对市场和渠道的掌控能力。其次, 在渠道推广方面, 蒙牛采用了推拉策略。在“推”上, 蒙牛通过在超市、卖场等公众场合让消费者免费品尝活动, 获得消费者的认知, 进而通过消费者的口碑进行宣传。在“推”的基础上, 蒙牛借助在央视强大的广告投入效应, 以“拉”的战略增强了消费者对品牌的认可度。

参考文献

[1]程广燕, 安晓宁.世界奶业发展的特点与经验[J], 世界农业, 2002, (12) .

[2]崔惠玲, 董筱丹等.中国奶业发展的产业主体分析[J].经济问题, 2002, (4) .

[3]方有生.中国奶业的现状及发展趋势[J].中国乳业, 2002, (3) .

3.蒙牛发展战略 篇三

杨柳会长在签约仪式上表示，蒙牛“聚焦大众餐饮、注重食品安全”的理念与世餐联提升中餐品质，推动中餐发展的愿景相一致。她提出，随着中国国际影响力的不断提升，中餐作为中华文化的重要载体，是让世界了解中国的重要窗口。世餐联愿与蒙牛乳业达成战略合作，着眼未来，合作共赢，开展更深层次更广范围的合作，为中餐繁荣而共同努力。

蒙牛乳业特通渠道总经理杨军表示，蒙牛乳业作为餐饮界奶制品的重要供应商，在餐饮业“微利与粗放”的深层次矛盾日渐凸显的行业背景下，时刻关心中国餐饮升级转型，聚焦大众餐饮，注重食品安全，为消费者奉献安全、优质、健康的乳制品。中国五千年的悠久历史文化，赋予传统中餐行业以崭新内涵，为餐饮行业发展及中餐走向世界提供了展示的契机。作为世餐联的长期战略合作伙伴，今后蒙牛愿与世餐联携手，提升中餐烹饪水平，扩大中餐全球影响，为中餐全球化、主流化、产业化发展，全球中餐业繁荣做出贡献。

作为餐饮业的优秀合作伙伴，蒙牛多年来对世餐联的工作给予了很大的支持，积极参与世餐联换届大会、协助举办中国餐饮互联网与品牌孵化领袖峰会、参加多次海外中餐国际交流，参与组织筹备中餐发展论坛，为提升中餐世界影响发挥了积极作用。

蒙牛乳业坚持“专注营养健康，每一天每一刻为更多的人带来营养健康的食品”的使命，奉行“从牧场到餐桌”全产业链理念，成立17年来，借助内蒙饮奶文化和蒙族传统文化，走出内蒙古，走向全国，为消费者带来最纯净的健康享受。蒙牛集团先后与丹麦、法国、新西兰等国开展合作，引进全球先进经验技术，整合国际资源，成为餐饮用奶方面全面提供支持，为消费者奉献安全、优质、健康的乳制品。

4.蒙牛的管理模式和企业战略 篇四

——读《蒙牛的管理模式和企业战略》

蒙牛是一个由小公司迅速发展成为行业巨头的典范，从1999年创立，年销售额只有4000万元到2011年的370多亿元。短短数年间，蒙牛实现了质的飞跃。虽然经历了三聚氰胺事件以及近来的毒牛奶事件，蒙牛的声誉受到一定程度上的损害，但仍不能否认蒙牛取得的巨大成功。从这本书，我们也可以学到关于蒙牛的蒙牛模式。

1999年，蒙牛刚刚诞生，属于典型的四无企业，无奶源、无厂房、无市场、无品牌，同在呼和浩特市的伊利集团，已经上市多年，有着完整的冰品，液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润是蒙牛销售额的2倍多，然而，蒙牛注定要成为一个由小公司迅速成长成为领先公司的典范。

短短几年，蒙牛收获颇丰：创造全球乳业第一的发展速度;连续几年入选香港消费者最喜爱的“香港超市十大品牌;2006年，居国家统计局发布的中国大企业首届竞争力500强乳业行业首位;2007年，获得了商务部颁发的”最具市场竞争力品牌“奖杯等等荣誉。蒙牛取得的成功，被外界成为”蒙牛模式“，蒙牛成功的因素有很多，它的成功也值得我们去探讨和研究。

蒙牛建立初期，面临着资金短缺的问题，而按照一般企业的思路，都是首先建工厂进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品才有了知名度，才能有市场，按照一般企业的思路的话，资金短缺问题将会变得更加严重。于是当时的蒙牛创始人牛根生提出了反常规的逆向经营思路—先建市场，后建工厂。这是蒙牛创业阶段最重要的一个策略。正是牛根生的这个思路，让蒙牛集中优势资金，大做广告，选择密集宣传，一鸣惊人。当时蒙牛选择做的第一个广告是呼和浩特市的路牌广告，而在当时，很少有人做路牌广告，而蒙牛一下子就把路牌广告包下，而且依附当时的内蒙古第一乳业伊利，打出做内蒙古第二乳业的口号。就这样，蒙牛打响了创业的第一枪，而在第一年，就创下了高达4300万元的销售额。之后，蒙牛又在中央电视台投放广告，为其进军全国市场铺路，同样，蒙牛采取优势兵力，集中投放广告，采取密集式的营销攻略，形成轰动效应，主攻深圳、北京、上海等的大城市，都取得了很好的效果。蒙牛式的崛起，我们应该从中得到些许经验，如果做事要想有所进步或提升，就必须需要开拓眼光和思路，时时处处都要有创新精神。

蒙牛创业取得初步成果后，在呼和浩特市形成了轰动效应。于是，蒙牛提出了”虚拟联合”的运作方式，即蒙牛凭借自身的品牌优势、渠道优势、管理优势等，只和对方公司合作，对其设备及人员进行使用和支配，而不发生资产转移。和蒙牛合作的企业，其设备等资产都归原企业所有，蒙牛只利用这些资源，用自己的管理模式和品牌，互惠互利。短短两三个月，蒙牛用这样的模式盘活了近十家企业七八亿元的资产，虽然并非是蒙牛所有资产，但蒙牛能够使用。在资金缺乏的情况下，此举为蒙牛节约了大量资金，大大加快了蒙牛的发展速度

在建立自己的工厂后，“虚拟联合”运作方式在制造环节不断收缩，在产业链的其他环节却有了进一步的延伸。蒙牛充分发挥当地资源，建立奶站，巧妙运用地方闲散资金建立起奶站。当地人能够得到一份和蒙牛的稳定合同，建奶站的钱一般两三年就能回收，而蒙牛也省下了不少资金。通过经济利益杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，从而建立起奶源，为其以后的发展打下的基础。在设备方面，蒙牛同样运用了“虚拟联合”的运作方式，通过和设备供应商全球包装巨头利乐公司的沟通，达成了租赁协议。蒙牛正是这样，在创业初期，企业资金十分有限的情况下，蒙牛将自身的优势资源集中于市场开发、技术开发等核心环节，将原料供应、生产、运输等资本密集型业务外包，形成了以品牌优势为基础的价值网络。

蒙牛发展史也可以称得上是一部营销史。蒙牛在短短数年就成为全国家喻户晓的大品牌和他大手笔的公关营销活动是离不开的。蒙牛营销的一个特点就是善于借事营销。蒙牛关注着全国甚至全球的角落里的任何一个热门话题，并且在第一时间内把自己和这些热点事件联系起来，从而搭起这些热点事件的顺风车，吸引媒体和公众的注意，以较低成本提升了自己的知名度。例如，春晚，奥运、非典、神舟飞船、超级女声、甚至连伊拉克战争也成为蒙牛打开自己知名度的一个话题，从这些营销之中，我们要看到，一个企业要善于借助社会形势，善于推销自己。

为了实现更大的发展，蒙牛也开始寻找强有力的合作伙伴，寻求资金后盾。而由于蒙牛具有优秀的管理层，备受投资商的青睐，这是，蒙牛更具有大的主动权。在2002年，蒙牛接受了世界上投资实力最强的的摩根士丹利、英国鼎晖、香港英联成为自己的合作伙伴。这三家世界金融巨头的加入，为蒙牛注入了活力，也有助于蒙牛在香港的上市。2004年，蒙牛成功地在香港上市。蒙牛开始踏上了另一个新台阶。

除了这些因素以外，蒙牛的组织和治理结构也很有特色，对蒙牛来说，这也是他们成功的一个可借鉴之处。在中国，很多民营企业都存在着董事会监管不力，股权不清晰或者过度集中的弊病。而在蒙牛，却被很好的避免了。首先，蒙牛是股权结构是多元股权结构。公司股权结构是公司治理结构中的重要组成部分，是治理结构中的深层次问题，对于企业的经营业绩、代理权竞争以及监督机制的建立具有很重要的影响。在1998年，蒙牛刚创立的时候，公司就由40多人参股的方式注册成立。而到了1999年底，蒙牛在公司内部发型了股票，员工依据服务时间的长短和职位的不同 一有权购买不同数量的股票。因此，在蒙牛创业的初期，蒙牛的所有者基本上都是高官，员工也占有公司股份，从这点来看，员工的积极性和主动性可不是一般企业能比的。在2002年，蒙牛以私募形式引入了摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资3支国际基金。这样子，蒙牛的高管就成为了控股股东，董事会也容易形成有效的权利制衡机制。权力的制衡不仅有利于决策层的稳定，同时也促进了公司治理结构更加国际化和规范化。而在公司治理结构方面，蒙牛避免了大都数民企都存在的董事会监管职能被弱化的情况，蒙牛形成了类似三权分立的格局，党委。董事会、经营班子相互独立，互相监督。在蒙牛创立之初，其董事会成员在很长一段时间里都是同经营班子重合的。这就增加了决策的风险，于是蒙牛开始实行分权。通过董事长与总裁的分设，董事会与经营层的分离，蒙牛开始建立具有相互制衡机制的现代法人治理结构，并为人才引进铺平了道路，这有助于蒙牛国际化战略的实现。在组织结构形式上，蒙牛也实现了从直线式的层级管理模式到矩阵式管理模式的变革，随着蒙牛的发展，创业之初的直线式渐渐不适应企业的发展，而2006年，蒙牛新总裁杨文俊就着手实现矩阵式的变革。而相对于其他实行矩阵式的公司，例如IBM，蒙牛的矩阵式就没那么复杂，蒙牛主要按照产品、职能、及区域三种划分所形成的部门结合起来组成的矩阵式。这种组织结构能够适应不断变化的外界要求。在乳业市场竞争越趋激烈，市场变化莫测的显示环境下，矩阵式组织结构有助于蒙牛决战市场。从蒙牛的成功经验，我们也可以学到，企业发展总是伴随着变幻莫测的外界，我们要善于观察外界环境，得出关于组织运营状况的信息，从而做出有利于组织的决定。

蒙牛一路高歌猛进，但并没有忽视内部管理的建设，在中国众多高速发展的企业中是难能可贵的。蒙牛的管理体系的特色在于即最大程度地激发了员工的积极性和创造性，同时，也有效地制约了一些员工不负责任、消极怠慢的行为。在蒙牛，每个人都充满热情，斗志昂扬，满腔热忱。这彰显了蒙牛内部管理的巨大张力。第一个就是蒙牛的法制化管理。蒙牛制定了各项严格的管理制度规范，并且严格执行，任何违反规定的人都得接受相应的处罚，上到高层，例如牛根生，下到员工。第二个就是“种田”法则，蒙牛通过股权安排，让员工实实在在地为自己干，自己种自己的田，收获的就是自己的。蒙牛还通过薪酬制度的合理安排来体现这一原则，薪酬体系能完全体现个人的绩效和对企业的贡献。第三个就是目标管理，目标管理即MBO，是将组织整体目标借由参与管理，逐层转化为各阶层与各单位的子目标，定期回馈上级共同讨论进行绩效评估，是一种完整的规划和控制程序。蒙牛成功实践了目标管理方法，它对各个经营实体实行承包式的目标管理，分配给各经营实体的任务指标都能够体现全面业绩，同时目标的实现情况与绩效完全挂钩。在目标和规则既定的情况下，蒙牛还对下层经营实体采取较为灵活的授权策略，给员工较大的个人发挥空间去完成目标。这就大大地促进了员工的积极性和主动性，同时给员工较大空间去完成任务，增加员工满意度。第四个就是OEC管控，这种管理方法是海尔集团在1989年创造的企业管理法，蒙牛引入了这种方法，从这点也可以看出蒙牛十分好学，能够学习别人的长处，这也是十分可贵的一点。OEC管理法由三个体系构成:目标体系，日清体系、激励机制。首先是确立目标，这是管理和控制的标准和依据;日清体系是完成目标的基础工作;激励机制的意思是日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。三个体系的有机结合，保证了 OEC管理方法的可行和效果。在OEC管理方法下，蒙牛的每一个人的权责利都非常明确，人人头上有指标，指标层层分解，层层负责，奖罚分明。蒙牛的每一个部门都有一张OEC考核榜，全方位地对每人、每事、每天进行综合控制。上至领导，下至员工，事前计划，事中控制，时候检查、事完评价，一丝不苟。第五个就是全盲定律，蒙牛开拓了许多沟通渠道，先后设立了”信箱通道“、“会议通道”等。除了传统的去到以外，蒙牛还将信息化技术运用到了解沟通中来。蒙牛还设立了”反对意见奖“，重奖那些因为提出反对意见、推翻错误方案而使公司避免重大决策失误的人。这些都是蒙牛内部的管理建设，对我们很有借鉴意义，对于一个公司来说，要想走得长远的话，必须从公司内部开始做起，管理好公司内部的员工，形成统一合力，这样的公司才是伟大的公司。

5.蒙牛发展战略 篇五

盲人们在摸象的时候，每个人摸到的都只是一部分，都不是大象，只有把各自感受到的部分综合起来，才是真正的大象，

只有综合各方面的信息，才能得到真相。

【阐释】

盲人的尴尬缘于观察能力的限制，而各执己见的思维方式使得他们无法知晓大象的真实形状。面对世间万象，我们也会如同故事里的盲人，在各个方面表现出不足，受到各种各样的限制，很可能无法认识到事情的真相。

之所以出现这种情况，是因为每个人的时间、精力都是有限的，导致接触到的关于事情的信息也都是有限的，即使接触到了关于事情的全部信息，也会因为个人的偏好和偏见，选择“对自己胃口”的信息，而将一些“不对自己胃口”但重要的信息自动过滤掉，失去发现事情真相的机会和能力。

正确认识事物会有一个由浅入深、由片面到全面的过程，也可能会存在一个从错误到正确的过程。因此，每个人都不应局限于自己所接触的那一点点，而是要充分考虑别人的意见，综合大家的看法。

如果把经营企业或是解决企业中遇到的问题比作是盲人摸象，则从问题的一个角度出发，你会觉得大象(问题)是一根柱子(大象的腿);从另一个角度考虑，你会觉得大象是把扇子(大象的耳朵);再换一个角度，你会觉得大象是一堵墙(大象的身体);如果你考虑问题的出发点不同，你就不会觉得大象是柱子，不会觉得大象是扇子，不会觉得大象是墙，说不定把大象当成什么了。

三个臭皮匠，赛过诸葛亮，更何况诸葛亮考虑问题也有失误的地方。每个人都有自己的长处，或是自己熟悉的业务等。决策者为了避免“盲人摸象”而给企业带来决策上的错误，就要尽量吸取不同的观点和建议。

沟通是最好的方式。沟通能使人走出“局限思考”的迷宫，用更科学的“系统思考”来处理事务，解决问题。沟通将引导一条新路，使人们由看到片段到看到整体;从对现状做被动的反应，转化为创造未来;从迷失在复杂的细节中，到掌握动态的均衡搭配。沟通将让我们快速有效地发现问题的症结，知道分寸和界限，找到细小而有效的问题的解决点，产生以小搏大的力量。

随着网络技术的发展，很多企业都建立了自己的内部局域网，根据不同的职位设置了信息阅读权限，同时建立了“员工论坛”、“学习园地”等栏目，通过内部媒体，员工与公司进行互动交流。

意见箱是很好的上行沟通方式，企业员工对公司有什么意见和建议都可以通过这种方式与企业及领导进行沟通。作为企业，要对此给予高度重视，对员工的意见或建议及时反馈。

此外，决策者还可以通过面对面交流、电话、命令、文件、会议、业务报告、宣传栏等方式与不同的人沟通。

蒙牛遵从“民意”

为了避免公司的决策有失偏颇而给公司带来损失，蒙牛提出了遵从“民意”的口号。只要是有利于公司发展、决策的任何意见、想法，公司的任何人甚至是清洁人员都可以提出自己的建议。

末，牛根生在液态奶客户大会上的讲话中曾经说过，随着企业规模的不断变大，人和人不仅见面的机会少了，连沟通都变得难了。刚开始的时候，我跟每一个客户亲自见面都没有感到有困难。但是，企业发展到今天，如果与分布在全国各地的30多个分公司轮流见面都是我不敢奢望的了，

这就好像相声里面说的：“你忙我也忙，难免看不见。”看不见怎么办?我希望今后我们大家能

够在网上沟通，“理”上“网”来。

为了建议的顺利传递，蒙牛公司动用了一切可以沟通信息的方式，互联网、信箱、会议都为信息的快速传递起到了作用。同时，公司还设立“反对意见奖”--鼓励那些对决策提出反对意见的人，因为这在很大程度上会避免决策的失误。

韦尔奇的“无边界”管理

韦尔奇的成功是被世界承认的，但是与其说韦尔奇拥有无穷的智慧，不如说他拥有催生智慧的方法--那就是不断吸取从不同渠道、不同员工来的建议。韦尔奇把奠基于此的企业文化称为通用电气持续增长的“驱动燃油”。

韦尔奇总是非常主动地征询员工的意见，甚至亲自到现场与一线员工接触了解他们的想法和建议。韦尔奇把这种做法定义为“ 深潜”，按照他自己的解释那就是一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层员工在一起工作。

“深潜”保证了决策者从更具体的角度思考问题，同时制定出相应的策略。而不止是局限于研发部、客户等部门经理来的建议。

为了从一线员工吸取意见，韦尔奇不仅“深潜”，还实行“听证会”制度，鼓励每个员工畅所欲言，保持自己独特的棱角，倾听

他们的发言，集思广益。

韦尔奇为了想出好的思想，经常与员工就某个问题的不同看法一起“打滚”。“打滚”在韦尔奇看来就是放下管理者的身架，与员工平等的讨论问题，同时不局限于讨论地点的选择。管理者放下“架子”，能让员工感受到管理者的平易近人，就能放松心情无拘束地表达自己对问题的看法。例如他发现GE某个公共关系出了问题、环境出现了问题或有了一大笔交易，这时意见不统一，韦尔奇就到会议现场跟大家一起无拘无束地研究，中间甚至开玩笑或骂人，有时甚至不需要纸和备忘录。在这个无拘无束的过程中，诞生了很多好的点子和思想。

韦尔奇的“打滚”实际上就是在传统的会议这种管理沟通方式上运用“深潜” 思想的一种创新，韦尔奇认为这个做法很好，对这种方法的效果也是深信不疑。大家一起开动脑筋，采用头脑风暴的方式集思广益。

附：盲人摸象

据《大般涅经》三二记载：“其触牙者即言象形如芦菔根，其触耳者言象如箕，其触头者言象如石，其触鼻者言象如杵，其触脚者言象如木臼，其触脊者言象如床，其触腹者言象如Y，其触尾者言象如绳。”

说的是在很久以前，有一个叫“镜面”的国王，命令大臣领一头大象，叫盲人们去摸。盲人们有的摸到了象鼻，就说大象和车轱辘一样;有的摸到了象牙，就说大象和杵一样;有的摸到了大象的耳朵，就说大象和簸箕一样;有的摸到了象头，就说大象和鼎一样;有的摸到了象背，就说大象形同土丘;有的摸到了象腹，就说大象和墙壁一样;有的摸到了象腿，就说大象和柱子一样;有的摸到了象尾，就说大象和绳子一样……等等。他们争着阐述自己的观点而互不相让。

国王见此情景大笑，说道：“诸盲人群集，于此竞诤颂;象身本一体，异相生是非。”意思是说，盲人们坚持自己的认识而互不相让，都认为自己的说法正确，其实大象本是个整体，即一合相，大家说的都是它的局部特征。

6.蒙牛企业文化 篇六

蒙牛集团1999年7月成立，位于呼和浩特市林格尔县盛乐经济园区，占地55万平方米，目前拥有资产20多亿元，员工万余人。“蒙牛”创建之时，面临一无奶源、二无市场、三无工厂，通过虚拟联合，投入品牌、管理、技术、配方，寻找其他乳品企业合作。自2000年开始，蒙牛集团以每年利润实现复数增长的势头开始飞速壮大，经过短短5年时间地运作，2005年销售收入超过100亿元人民币，在中国乳业界排名从1999年的1116位成为仅次于内蒙古伊利乳业集团的第二名，成为中国民营企业成长冠军 二 蒙牛公司基本构架

1、蒙牛文化的综合表述

以诚信构筑的核心，以强乳兴农为使命，用学习沟通与自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用5—10年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。

2、蒙牛文化的核心竞争

以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。

3、蒙牛文化的具体表现力

诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是核心。

感恩：滴水之恩，涌泉相报。感恩报恩是蒙牛做人的原则。

尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感受到伟大与崇高，在工作中感受生命的意义。

合作：二人为仁，三人为众，人字结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛做事的原则。

分享：一个人的最大智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享就没有团队的成长。

创新：创新是旧的资源的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是不断创新的灵魂。

三 蒙牛公司的文化内涵

1、蒙牛和草原分别代表的是什么：蒙牛是诚信蒙牛、绿色蒙牛、科技蒙牛、蒙牛是草原；而草原是以成吉思汗为代表的草原英雄；以草原歌舞为代表的蒙古风情‘以牛奶食品为代表的健康饮食；以绿色天然为主题的草原生态。

2、蒙牛人的特征

（1）草原一样辽阔的胸怀

胸怀有多宽，事业有多宽。做事业的人要拥有广阔的胸怀，能够接纳不同的意见；严于律己，宽以待人；不嫉妒贤能。胸怀大是做大事的必要条件。胸怀不大，事业就一定做不大。

蒙牛之所以教育员工要拥有草原一样辽阔的胸怀，这完全是蒙牛或者更为确切的说是牛根生的经验之谈，牛根生真是以辽阔的胸怀赢得了尊敬和事业上的成功。

在牛根生的领导下，蒙牛始终以宽阔的胸怀对待各种事情。例如，竞争对手的说法在蒙牛变成了“竞争队友”。蒙牛曾经提出一个口号：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。蒙牛致力于与同行共同把乳业这块蛋糕做大，大家都能获得利益，而不是在有限的市场空间里，争得你死我活，最终受损的将是整个乳业行业。在中国众多乳品企业里，有蒙牛如此胸怀的企业实在不多。

蒙牛在发展壮大的过程中，饱受伊利的打击，但是蒙牛并没有与对手互掐，反而提出向伊利学习的口号。如果此时蒙牛没有宽广的胸怀忍耐下来，而是与伊利进行正面交锋，那么蒙牛将会遭受更加严厉的打压。尽管伊利如此打压蒙牛，可是当郑俊怀因挪用资金而锒铛入狱时，牛根生等人也没有落井下石，反而为他女儿筹集了几十万元的出国学习费用，这就是牛根生的胸怀。

蒙牛上市之后，牛根生又将自己以及家人所有的股份捐出，舍弃个人的利益，为的就是蒙牛的长远发展，这是世界上绝大多数人做不出来的，这背后体现的就是广播的胸怀。如果牛根生没有这样的胸怀，蒙牛也不可能聚集到那么多的优秀的人才，也不可能发展如此神速。

反过来看，郑俊怀却因为不能包容作为下属的牛根生能力比自己强，在员工中的影响力比自己高，而将牛根生逼走，结果却培养出了一个伊利最大的竞争对 3 手。从正反两面都可以得出这样一个结论，要想做大事业，必须要拥有辽阔的胸怀。

（2）雄鹰一样高远的远见

作事业需要如雄鹰一般的远见，拥有广阔的视角和对未来的预见。登高望远才能举重若轻。具有雄鹰一般的远见，就能抓住未来的机遇，同时避免可能遭遇的危机。

牛根生认为，能够做大做强的企业必须具备大远见。心有多大舞台才有多大，只有大远见才可能获得大舞台。蒙牛自成立之初就确定了“世界牛”的目标。当蒙牛确定一个目标以后，在变化的市场当中，蒙牛不是修正目标，而是不停地修正手段，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感都向这个目标自动集中。如果蒙牛没有这么远大的目标，蒙牛的发展不会这么快。（3）骏马一样驰骋的思维

思维的创新是一切创新的前提，任何人都不要封闭自己的思维。若思维成定势，就会严重阻碍创新。蒙牛的发展策略中处处体现着超前的思维，创新的观念，走出了一条不同常规的快速成长之路。

例如，一般企业都是先建工厂，然后再一步步打开市场，而蒙牛创造性地提出了“先建市场，后建工厂”的理念，首先从创业资金中大胆地拿出其中的三分之一，进行广告宣传，从而达到了快速启动市场的目的。

多数企业凡事都要“自掏腰包”，在蒙牛的发展历程中，无时无刻不体现着“借势”这个观念，别人的东西一样可以拿来为我所用，结果蒙牛节省了大量的财力和物力，获得了快速的发展。

一般企业在发展的过程中都是小心翼翼，步步为营，而蒙牛却敢闯敢干，胸怀远大，企业虽小，却往往以世界的标准来要求自己，因此步幅迈得更大，进步更快。

一般企业办事情都是先从简单的开始，越到后面越难，而蒙牛却强调先难后易，凡事从难处着手，一旦最难的事情被攻克了，之后的事情往往便不可阻挡，势如破竹。例如，蒙牛在开拓市场时，从最难的深圳、北京、上海、广东、香港等一线城市入手，虽然攻坚困难，但是蒙牛却从一开始就树立了全国大品牌的印象，而且一旦在一线市场成为了知名品牌，再进军二线市场时就非常容易了。

4（4）哈达一样高尚的品格

哈达是藏族人民作为礼仪用的丝织品，是社交活动中的必备品。哈达代表了洁白、无暇，最能表达和象征人们真诚、纯净的心愿，所以人们自古以来在社会交往中使用洁白的哈达，以表达自己真诚、纯净的心愿。

具有哈达一样高尚品格也是蒙牛人的要求之一。从企业的角度讲，“小胜凭智，大胜靠德”，要完成“百年蒙牛”的事业，需要讲大道德，讲正气，把企业塑造成一个品德高尚的集体。另外，高尚的品德是内部合作与外部合作的素质基础，一个没有高尚品德的人，是无法与别人搞好合作，也无法赢得别人的尊重与合作。

具有哈达品格的人首先是讲求诚信的人，人无信不立，地无信不兴，言而无信，行之不远。诚信是一个人品德修养的最高体现，诚是起点，信是落点，诚信的本质就是可靠。诚信是构筑蒙牛文化的核心，赢得声誉需要20年，而毁掉它，5分钟已足够，在市场竞争日趋激烈的环境中，诚信是能把企业建成百年老店的致胜法宝之一，从树立品牌，拓展市场，到形成顾客心目中最信赖的品牌，需要很长的过程，而一次小小的失误都能让企业丢失诚信这顶皇冠，树立诚信的事业，是永远兢兢业业，永远战战兢兢的事业。

其次，具有哈达品格的人要懂得感恩，你给予别人的越多，别人才能给予你的越多，这是企业、团队、个人成功的一个基本原则，知恩图报是这个原则的突出体现。

蒙牛的成功依赖于社会、客户、股东、员工、合作者、竞争对手，他们都是蒙牛完成“百年蒙牛，强乳兴农”的恩惠者。作为蒙牛人，个人的事业成功依赖于团队的支持，领导、下级、同事都是你成长和合作的恩惠者。作为蒙牛人，个人的成功依赖于父母、亲朋的支持，没有他们的支持，个人也无法成功。因此，蒙牛人要懂得感恩，以感恩的心态对待顾客、公司、同事、社会、父母、亲朋。3蒙牛文化的四大管理思想 1）98%法则：

品牌的98%是文化。经营的98%是人性，资源的98%是整合。矛盾的98%是误会 2）三个三原则：一生二，二生三，三生万物。三个三原则意味做百年蒙牛。三子：孔子：克己复礼；孙子：不战而胜；老子：上善若水； 三洗：洗面-----时尚形象；洗脑----全球观念；洗手----两袖清风。三力：体力----产品经营；财力----资本经营；智力----品牌经营。

3）奥运精神：是一种让全世界60亿人口为之振奋的精神；原则：公开公平公开。主题参与竞争合作，更高更快更好。育才观点：把用人工作变成为育人工作，在竞争中成长，在合作中双赢。木匠观点：走进大森林，无材不能用，经历了挫折与磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的价值。

4）1+1》2精神：蒙牛在大团队建设中，特别强调战略伙伴关系和结构调整效益，伙伴关系的实质不仅是平等，更是互补、结构效益大于单个效益的总和。五 蒙牛企业文化的无形资产

1、正确的战略，独特的品牌，科学的模式，卓越的客户，学习的团队，创新的文化，科学的模式，超高速持续发展，必须有规划，有步骤地不断进行无形资产的建设。

2、蒙牛文化的价值链：为股东创造价值为客户创造价值为社会创造价值为员工创造价值

3、蒙牛文化的自我超越的持续过程：系统思考，团队学习，共同远景。战略创新，与时俱进，自我超越。六 蒙牛企业文化的品牌价值

在蒙牛企业文化三大管理思想中，其中有一条是品牌的98%是文化，文化在塑造一个企业内外形象中的重要地位，但在外在的营销策略上，品牌又是文化方式的具体体现，如蒙牛核心文化中的一句话，“百年蒙牛强乳兴农”，做为蒙牛百年文化不变的信念，而做好就需要蒙牛能畅通全国的知名品牌，这从蒙牛发展历程中不难看到，当时内蒙古草原上好多人只知道伊犁，并没有多少人知道蒙牛是谁，当时蒙牛提出的发展品牌口号是蒙牛向伊利学习，做内蒙古第二品牌。在产品包装上，蒙牛也信誓旦旦：为民族工业争光，向伊利学习。这在当时的环境下，蒙牛所做出的一切，对蒙牛以后成为国内品牌打下了基础。在行动上，蒙牛一开始便开始大胆的广告宣传。据相关资料，蒙牛创业初期的900多万资金有三分之一用于品牌在国内的策划与推广。而品牌本身做为文化属性的概念，认识品牌就是认识企业文化，品牌也是企业文化的灵魂，如99年，蒙牛35万元冲击央视；330万元竞得春节联欢晚会8：00报时10秒广告权；在2001年北京 6 申奥，蒙牛第一个站起来，“我们捐赠1000万”。2003年，非典肆虐，截止到5月6日，蒙牛累计捐款物资1160万元，包括860万元人民币和价值300万元的蒙牛纯牛奶，“真诚”之心溢于言表。同时蒙牛初成为中国航天首家合作伙伴，在中国神舟五号载人飞行事件胜利结束的时候，蒙牛关于神五的相关广告在电视，广播，报纸，互联网相关媒体全面宣传，这种品牌形象在随着国内一些重要事件的进行做集中传播，使得蒙牛得以以最小的资本投入，最快的速度，获得与伊利“能力”品牌个性相辉印的鲜明品牌形象。

7.蒙牛:危机管理莫空谈 篇七

蒙牛又因致癌门事件陷入危机,虽然企业发公告,说问题牛奶来自饲料污染,没有流入市场云云,但是看看近期微博对这家企业的口诛笔伐,我想企业经营不受影响已经不可能的了,据说昨日一天该股跌幅23%,110亿元市值瞬间消失。所以,一家企业如果管理不好自己的产品质量,损失绝对不是小数目,三鹿奶粉的倒闭,更应该让我们惊醒,遗憾的是,我们在食品安全方面的错误还在不断重复。

关于蒙牛致癌门以及过去发生的双汇、三鹿等事件,不少专家学者都提出了自己的真知灼见,总的原则还是企业要重视产品质量,不能欺骗消费者。但是,这样的话说多了等于没说,就好比一个人去咨询健康问题,医生说,你要注意锻炼,注意饮食,患者听了肯定想,这不是废话吗?谁不知道锻炼不知道饮食啊!关键问题是如何去落实。

所以,企业的危机管理绝对不是空谈,重点应该是如何去落实。

谈到落实难,我们首先要考虑,为什么企业危机管理难以落实呢?其实这和很多企业的经营理念相关。企业发展就是要盈利,企业不是慈善机构,一定要追逐利益的最大化,这样造成的弊端就是营运为先,而企业的危机管理团队反而成为了辅助或者不重要的部门。即使是让营运的人负责危机管理,他们也不一定会重视。因为营运的压力、利润的压力,已经让这些人喘不过气来了,你能期望他们会为企业的长远发展而束缚自己的手脚吗?

有人也许会问,难道企业不懂得质量的重要性吗?万一出现质量问题,消费者不买你的产品了,你的营运不还要受到影响吗?其实,这个道理企业怎么不懂呢?但是企业算的是利润账,他们如果觉得造假的成本或者盈利远远超过危机爆发导致的影响,他们绝对会铤而走险。从这次蒙牛轻描淡写的危机处理上,就看到了这个苗头:不就是黄曲霉毒素超标吗?没啥,是饲料的问题,我们没有销售……他们对危机管理貌似已经驾轻就熟了,对消费者的反应根本就已经处之泰然,你还能期望他们改正?

那么,企业到底应该如何进行危机管理?说到底,这和企业的负责人有关。如果企业的负责人本身就是利益导向,不重视危机,那么企业就会危机重重。因为,危机爆发虽然会给企业带来损失,但是在没有爆发之前,企业往往认为危机是小概率事件,或者认为过分关注危机管理会影响经营,因为这些管理者根本就没有长远眼光,根本就不想基业长青,所以,出事是早晚的事情。

8.蒙牛合并伊利？ 篇八

自从第一届中国成长百强冠军蒙牛成功赢得与摩根斯坦利的对赌协议，解除了企业控制权外流的最大隐患后，企业下一阶段的发展，就成了牛根生日思夜想的命题。

显然，销售额从1亿到100亿，他超越了除伊利之外的所有竞争者。但是，从100亿到200亿，看起来却没那么简单，他并不能像想象中那样，轻松地超越伊利。

出人意料的是，郑俊怀倒下后的伊利，并没有预期的“树倒猢狲散”，伊利新掌门人潘刚火箭般的上位速度和进入角色时表现的狠辣手腕，与潘刚的真实年龄显得十分不符。困扰郑俊怀多年的企业投融资问题，被位子刚坐稳的潘刚轻松化解，潘刚在上台的第一年就搞到了20多个亿，投入了他早就看着眼红的项目中，而这个天文数字，远远超过了郑俊怀一辈子融资的总数，也超过了蒙牛上市集资额。有了资金的支持，伊利还在领跑者的行列中逍遥。

“后生可畏！”

这四个字曾是郑俊怀对牛根生的感觉，现在，牛根生自己也感觉到了。

2007年的伊利仍然像一个影子，缠在蒙牛的跟前。

牛根生与潘刚的“司机困境”

当我们走进几乎所有的超市时，都能看到一个壮观的现象，在离蒙牛柜台几米远的地方，就是伊利的柜台，双方摆着同样包装的同样产品，价格的差异仅仅体现在小数点后面，甚至连双方的电视广告时间都是接踵而至的。

把蒙牛和伊利的牛奶撕掉包装，倒进同样的杯子中，恐怕牛根生和潘刚本人也分辨不出哪一杯是蒙牛的，哪一杯是伊利的。

这就是经济学中典型的同质化恶性竞争现象。

既然出现了恶性竞争，为什么他们不选择合作的手段，一起跳出这个怪圈呢？

美国经济学家们曾经举出了一个案例，叫“司机困境”。

在一个大型出租车公司里，汽车经常是由调度员派给司机的。车队里既有好车，也有年久失修的老爷车。调度员可以利用他的调度权向每个司机收取一点贿赂。谁若是拒绝行贿，就一定会得到一部老爷车，而那些愿意合作的司机就会“抽到”上上好签。最终大家都在行贿，调度员是发达了，但司机们此时得到的汽车又跟不行赂时得到的完全一样了。假如司机们联合起来，也许可以结束这种被迫行贿的日子，可问题的关键已经变成了调度员可以严厉惩罚那些不肯行贿的人——现在已经没有人敢带头停下来。

司机困境完全可以解释今天的中国乳业遇到了什么情况。

牛根生和潘刚在全国乳业范围内，成了最大的两个“司机”。消费者、电视台、广告公司、甚至是超级市场本身，都成了他们的调度员。他们必须支付给中间环节远远超过其他人的费用，必须用最低的价格向顾客促销。他们最初这样做，是为了获得更大的市场分额，但显然，现在他们发现，就算他们支付超额的销售费用，就算一再降价，就算给中央电视台再多的广告费，他们面对的还是同样的顾客群体。

但是，两个人谁也不敢停止“贿赂”。因为问题的关键已经变成了“顾客”可以严厉惩罚那个首先停止贿赂的企业。

2005年春节后潘刚讲的一个秘密，可以充分印证这个现象的严重性。

潘刚说他和牛根生约好，2005年春节一过，双方同时在北京市场涨价，因为价格战压的双方都不好受。可是，约定的时间到了，双方谁也没有真的涨价，因为他和牛根生都怕对方不肯涨价而丢失自己的市场分额。

今天的牛根生和潘刚，更像是两个超速的过山车司机，两个人要么选择最终一起坠毁，要么选择先停下来被对手超越。谁也不甘心便宜了对手，于是，他们就这样飞快地冲下去。

持续的困境给两家企业带来了四项苦果：

（一）通过对企业利润率的研究不难发现，两家企业的利润率都一降再降，销售费用居高不下，伊利的净利润甚至少于企业支付的广告费用，蒙牛也强不到哪里去。

（二）通过无所不为地压缩企业生产成本，来维持企业的盈利，这样带来的结果是劳资关系的不稳定。

（三）通过大量使用缩水的包装技术和抗生素药物来实现对牛奶的勉强保鲜，使产品面临行业黑幕被揭的风险。

（四）过度使用浓香剂提升牛奶的口感，埋下欺骗消费人群的隐患。

这就是蒙牛和伊利面临的共同风险。他们必须在过山车的轨道尽头到来之前想出来一个办法，摆脱困境。（在上面的数据对比中我们不难发现，蒙牛的销售额与伊利相似，毛利率甚至低于伊利，但是净利润却超过伊利一倍，个中原因在附文中解读）

领导品牌新梦想

2006年底，牛根生开始在各种场合不遗余力地宣传“领导品牌”的概念。那么，这个新东西对他有多重要？

乳业，是个曾被计划经济遗忘的行业。在漫长的短缺时代，习惯喝粥的中国人基本上没有养成喝奶习惯的机会，也没人有机会去认真研究这个行业的赢利模式。遍布每个城市的乳品公司，与其说是政府的利税支点，不如说是政府的公益包袱——80年代以前，它们的服务对象只是婴儿、病人和少数城里人。

因此，这个行业，如果它以前权且能算做一个行业的话，没有机会形成央企垄断，计划经济留给乳业的，是一盘散沙。北京三元与上海光明，在这一盘散沙之间的竞赛中，幸运地站到了前列。事实上，这种散沙之间的游戏丝毫没有比较他们经营优劣的功能，充其量只代表他们所在的都市规模——服务人群的数量多寡才是决定排名的真正因素。

正是这种行业特色，使乳业得以在计划经济结束后，经历充分自由竞争。自由竞争中出现的大量新兴企业改写了游戏规则，并逐步使散沙之间的游戏升级成为全国性的乳业混战，伊利与蒙牛成为了这场新战争中的胜利者。今天，他们开始一步步推动着乳业率先走入了商战的最后一个环节——领导品牌争夺战。

什么是领导品牌？它对中国乳业和乳企有什么意义？

领导品牌，就是相对而言不单纯依靠价格战而能稳定保持公众接受度与市场占有率的品牌，企业一旦得到了这个地位，将具备其他竞争对手难以企及的优势。据统计，美国25个行业的领导品牌中，从1923年到今天，只有3个品牌失去了领导地位，其余的22个品牌80多年来一直稳居第一。这正是因为，企业一旦在顾客心中确立了领导品牌地位，它的核心产品就会成为某个种类商品的代名词，使顾客呈现习惯性选择的状态，并且这个习惯会由父母，传给下一代。这家企业的领导品牌地位将为其提供源源不断的先发优势：该企业得以摆脱价格战的束缚，通过提高价格，强化其品牌高人一等的地位，从而有精力与财力进行高端产品的研制与销售，以形成良性循环，确保其领导品牌的地位。

2006年以前，乳业消费远未达到品牌消费阶段，依然徘徊于价格竞争。因此各巨头均把价格作为争夺市场占有率的最佳手段，进一步导致乳业行业毛利率持续下降和产品层次单一。同国外成熟市场相比，中国的乳业竞争依然集中在中、低端消费产品，而高端市场依然被国际巨头垄断。原因在于：一方面，虽然中国乳业市场经历了超常规的飞速发展，但奶源质量和卫生检疫程序并未实现同步发展，形成了生产高档乳制品的天然技术屏障。而另一方面，处于目前价格战和市场争夺战的关键时期，没有任何一家厂商敢于冒险介入研究和开发成本极高的高端产品领域，大家都把主要精力投入到中、低端产品的成本控制和价格竞争上。

2007年，当蒙牛与伊利的产品合计份额突破全球总份额的25%时，开始意味着，中国乳业领导品牌的诞生环境已是瓜熟蒂落。这对于两家乳业巨头的重大意义，是前所未有的，要彻底击败对手，他们就必须先于对手尽快完成这一进化过程，并为此不惜代价。如何摆脱价格战的束缚，获得领导品牌地位，是摆在蒙牛与伊利面前的难关，谁先找到钥匙，谁就是最终的胜利者。

知道了这个秘密，我们就不难理解：2005年铺天盖地的“超级女声”、2006年奥运赞助商之争、蒙牛中澳高级牧场的建设、特仑苏的横空出世，等等看似孤立的事件之间的必然内在联系——提升自身品牌，正是这一轮竞赛不可避免的主要内容。

老问题在新梦想中再次降临，在这种全新的领导品牌争夺战中，伊利仍然像个影子陪伴着蒙牛，甚至，连奥运会赞助商的荣誉都被伊利横刀夺走。

难道，中国乳业将诞生两个领导品牌么？

显然，那将是荒谬的。

领导品牌的钥匙，必须换个思路去寻求。

内蒙古没有理由拒绝

潘刚带领下的伊利虽然强大，但用一句华尔街的谚语形容伊利：这是一家天窗洞开的企业。

这句话源自美国西部时代，当白人站在家门口抵御印地安人时，他最担心的就是野蛮人从家里的天窗进来。后来，华尔街把控股权与管理层意志不吻合的企业，称为“天窗洞开的企业”，意为很容易被对手收购消灭。

伊利就是这样的企业。

说伊利股份一直是个纯粹的国有企业，显然是不合适的。因为，正规的国家资本自从2003年就退出了公司股东行列，2004年，金信信托以2.8亿元人民币的代价，从呼和浩特国资委手中买下伊利的国有股份5605万股。当然，这正是郑俊怀借金信信托之手实现MBO的招数，然而，郑俊怀大意失荆州——引发了内乱，涉嫌挪用公款的举报，导致他锒铛入狱。金信信托也识趣，把这5605万股吐了出来，由呼和浩特投资有限公司接盘。这家公司的背景，就是当地政府。

因此，就形成了今天的这个局面：今天的伊利总股本有5.16亿股，其中，流通A股有3.7亿股，占总股本的72%，这些股份分散在23000多个公众股东手里，基本上对公司的管理层形不成影响力。实际控制人呼和浩特投资有限公司从金信信托手里获得实际控制权的代价，不超过3个亿人民币（甚至更低），而伊利一年的利润就超过这个数字。

呼和浩特投资有限公司不是牛奶企业，它没有理由长期占据伊利的控制人位置，因为这不利于伊利的长远发展。

谁接着获得这5605万股，谁就能控制伊利，可惜，这5605万股的价值，由于国资委的国有资产管理体系由净值转向市值，已经由2004年的2.8个亿上涨到了今天的16.8个亿。

显然，这使得下一个接盘者的成本巨增了五倍，没有人愿意支付给地方政府这么多钱。

那么，更好的方法存在么？

答案是肯定的，伊利只要非公开定向增发股份，同样可以改变实际控制人。只要认购的对象购买超过5605万股的伊利新股，伊利的主人就改变了。而这笔钱，将作为募集资金一分不少地留在伊利的公司帐上，投入到合并后的公司发展大计划中。

当然，这种改革需要地方政府的配合甚至支持。

而解除了外资控制风险的蒙牛，无疑是充当这个收购伊利和说服地方政府支持的最佳人选。

同样是内蒙企业，同样的文化和人脉背景，由蒙牛来合并伊利，肥水不流外人田。内蒙古政府在没有大权旁落的前提下，可以打造出一个未来世界第一的巨大国际化乳业企业。

剩下的仅仅是潘刚的态度了。而潘刚的态度是否是重要的，我们需要打上一个大大的问号，或许，潘刚更加是一个识时务的人，会主动助力这种合并也未可知。毕竟合并后的蒙牛伊利，还有潘刚的位子，牛根生早就嚷嚷着退休而一直无法如愿，潘刚无论年龄还是阅历，接替牛的行政总裁的职位，都是最佳的人选。

合并后的蒙牛伊利，立即成为世界最大的牛奶企业，占据世界牛奶业的1/4。更加重要的是，他们再也不需要给超级市场和中央电视台送双倍的红包，仅仅每年节省下来的销售中间环节费用，就可以数以亿计。这无疑会大大提升两家企业的综合竞争力，使他们的产品质量和价格都具备再次飞跃的空间。

双雄合并的那一天如果真的到来，一个新的领导品牌将在乳业出现。

附文

蒙牛的秘密武器

会计手段与准军事化企业治理作风

蒙牛、伊利、光明三家企业相比，光明乳业在会计政策上的选择是最严谨的。其对应收账款计提坏账的比例连续三年都维持在：6个月之内为5%，6～12个月为50%，12个月以上为100%；其他应收款1年以内不计提，1～2年计提10%，2～3年计提25%，3年以上计提50%。而伊利则不分账龄，3年之内统一按照8%的比例计提，而帐龄3年以上的应收账款计提比例各年变化较大，2002年为33%，2003年为96%，而2004年则为84%。蒙牛没有对应收账款按帐龄计提坏帐，平均来看，2003年蒙牛计提的比例是4.7%，2004年则为4.5%。这个比例在三家企业中是最低的。

从应收账款的数量来看，光明报告的也要远远大于伊利和蒙牛。例如：光明2004年的应收账款为5亿元，而伊利则为1.33亿左右，蒙牛也不超过1.5亿。蒙牛的应收账款在2004年的变化非常大，期初应收帐款为9444万，到了6月底的应收账款则猛增到29404万，增长近三倍，甚至引起媒体关注，到了年末应收帐款又降为18530万，与此同时，蒙牛的销售收入却仍然保持着高速增长。

此外，这三家企业中只有光明、伊利计提存货跌价，蒙牛一直没有对存货进行跌价准备。

因此拿2004年为例，三家企业的2004年销售收入相差不大，而应收帐款数额与坏帐计提标准、存货跌价计体标准相差炯异，说明了企业之间财务政策的灵活性与报表控制力大相径庭，最终大幅度影响了财务统计的数字。（见表一）

另一方面，蒙牛高人一筹的成本控制手段，也在报表中显露无疑。三家企业虽然销售额相差不大，但成本差距巨大，蒙牛各项成本与费用最低，伊利居中，光明最高。可见，蒙牛的“费用成本/收入”最低也构成了蒙牛的核心竞争力，蒙牛通过准军事化的办厂作风做到了这一点，但是此办法很可能最终将由于缺少人文关怀而遭受社会非议。蒙牛未来如何保持这种效率，对于维护蒙牛的霸主地位是极其关键的。（见图一）

9.蒙牛实习 篇九

实习目的：了解蒙牛乳业中各种产品的加工工艺，重点掌握一下原乳中要检验的微生物和出厂时要检验的微生物指标。

参观的内容：

1、参观一下乳业文化长廊

（1）牛根生向胡锦涛汇报蒙牛发展情况（民以食为天，食以奶为先）

（2）杨文俊总裁研发出特仑苏牛奶而获得国际乳品联合会主席吉姆·贝格手中接过奖杯

（3）中国乳业发展历史

2、常温乳制品生产车间

预处理车间（超高温杀菌工艺137℃,4S—这种处理可以使牛奶中的蛋白质和维生素等营养物质不被破坏）——灌装车间（自动化）——包装车间（自动化）——常温贮藏室 常温处理的乳制品有：纯牛奶、特仑苏、未来星等

3、低温乳制品生产车间

预处理车间（巴氏杀菌工艺60℃,30min——保证大部分微生物都被杀灭）——接种菌种——灌装车间（自动化）——包装车间（自动化）

低温乳制品：酸奶系列、现代牧场、优益C等

酸乳中接种菌种：保加利亚乳杆菌和嗜热链球菌二者为互生关系，保加利亚乳杆菌产生的氨基酸供嗜热链球菌生长，嗜热链球菌产生甲酸刺激保加利亚乳杆菌生长。

4、质检车间

乳中常见检测指标：

1菌落总数测定：见GB 4789．2—84《食品卫生微生物学检验 菌落总数测定》 2 大肠菌群测定：见GB 4789．3—84《食品卫生微生物学检验 大肠菌群测定》。3 沙门氏菌检验：见GB 4789．4—84《食品卫生微生物学检验 沙门氏菌检验》。4 志贺氏菌检验：见GB 4789．5—84《食品卫生微生物学检验 志贺氏菌检验》。5 葡萄球菌检验：见GB 4789．10—84《食品卫生微生物学检验 葡萄球菌检验》。溶血性链球菌检验：见GB 4789．11—84《食品卫生微生物学检验 溶血性链球菌检验》肉毒梭菌及肉毒毒素检验：见GB 4789．12—84《食品卫生微生物学检验 肉毒梭菌及肉毒毒素检验》。产气荚膜梭菌检验：见GB 4789．13—84《食品卫生微生物学检验 产气荚膜梭菌检验》。蜡样芽孢杆菌检验：见GB 4789．14一84《食品隆重微生物学检验 蜡样芽孢杆菌检

10.蒙牛公司简介 篇十

公司法定代表人：庄国蔚

公司办公地址：上海市吴中路578号 注册资本：122450万

公司股票上市交易所：上海证券交易所 股票简称：光明乳业 股票代码：600597 企业法人营业执照注册号：*** 2010审计打会计师事务所：德勤华永会计师事务所 行业分类：食品、饮料

11.蒙牛委身中粮 篇十一

2009年7月5日，牛根生将实际控制的近10％的蒙牛股份，以17.6元的价格配售给中粮和厚朴基金(二者分别持有70％和30％的股份)成立的一家目标公司。此时，牛根生总算兑现了“万言书”的承诺，没有将蒙牛卖给外资，但却导演了一场意味深长的“国进民退”的资本游戏。

在这笔总值30.58亿港元的配售中，包含了由牛根生掌控的老牛基金会全部3.48％的股份，牛根生套现9.55亿港元。这是自1999年蒙牛成立以来，牛根生及其团队的最大套现行动。但配售只是这笔总额达61亿港元交易的一半。另一半，是蒙牛增发摊薄后的10.01％的新股给目标公司。

这意味着，目标公司实际控制了蒙牛20.03％的股份，成为第一大股东。由于在目标合资公司中，中粮占有70％的股份，实际上中粮通过合资目标公司，控制了蒙牛20.03％的股份，成为第一大实际控制人。这部分交易完成后，老牛将不再持有蒙牛乳业股份。

通过增发新股，上市公司蒙牛乳业获得30.58亿港元的现金。这是用引入中粮，出让大股东地位换来的，也显示了蒙牛乳业巨大的资金压力。

蒙牛在三聚氰胺事件中业绩遭遇滑铁卢。三聚氰胺事件后，蒙牛订单大跌，最危时期，订单跌幅达80％。牛根生以“保护民族品牌”的名义泪洒“万言书”，显然是有备而来，而中粮的宁高宁能够接招，很可能与他的一次内蒙古之行有关。

2009年6月30日，中粮可口可乐位于内蒙古的瓶装厂在呼和浩特市和林盛乐经济园区正式奠基。这是可口可乐在中国的第39个瓶装厂，可口可乐大中华区总裁戴嘉舜与中粮董事长宁高宁均出席。中粮可口可乐饮料(内蒙古)有限公司位于蒙牛工业园区以东100米处，两家公司仅一街之隔。

据悉，中粮可口可乐所以入住此园区，也得益于蒙牛董事长牛根生从今年3月开始的牵线搭桥和极力邀请。宁高宁本人在奠基仪式上曾毫不掩饰地表示，和蒙牛为邻很高兴。蒙牛与中粮的“一拍即合”，也许就得益于宁高宁这一次的内蒙古之行。

中粮人主蒙牛后，市场普遍以中粮“国进”和蒙牛“民退”来评价。在市场竞争下，任何市场主体都有进和退的可能。这一次，我们也许不应大而化之地谴责“国进民退”，而更应关注蒙牛是如何走向了“民退”的边缘。

蒙牛有一个飞船定律，不是在高速中成长，就是在高速中毁灭；如果达不到环绕速度，只能掉下来。不幸的是，由于三聚氰胺和特仑苏添加OMP事件，让超速发展的蒙牛“掉了下来”，不仅现金流紧张，而且还面临严重的品牌和信用危机。

蒙牛的高速成长在乳品业是个不可复制的神话，但是，这样的高速增长扰乱了中国乳品业的生态，把行业引入了一个错误的轨道。不仅奶源的质量安全无法保证，而且在低端产品竞争加剧的背景下，还诱使乳品行业通过虚假宣传过度渲染高端奶制品，以期获得更大的利润。堤内损失堤外补，这也是三聚氰胺和特仑苏OMP事件的导火索。

中粮的入主，不仅为蒙牛提供了现金流，也为其贴上了可提高品牌形象和信用支持的国有标签，同时也为牛根生本人提供了退出机会。业内曾有传言，牛根生打算在2008年退出蒙牛管理层，专心负责“老牛慈善基金会”的运作。对于牛根生来说，如今的“国进民退”或许是他本人心甘情愿和求之不得的。

专家评说

保育钧：没有民企市场经济搞不起来

以历史大趋势看市场改革，这个“魔鬼的盒子”已经打开，再收也收不回去了，但现在利益集团已经占有的优势可能会把改革扭曲。历史证明，没有民营企业，市场经济就搞不起来，没有民营企业，中国的就业问题就解决不了，没有民营企业，我们的创新起不来。现在世界各国对中国的反倾销，真正物美价廉的东西是民营企业生产的，国外不怕我们的国有企业，怕的是民营企业，少了民营经济中国经济就不可能实现和谐发展。保育钧国务院参事室特邀研究员，中国民(私)营经济研究会顾问

陈志武：“国进民退”的五大后果

第一，只要这种“国进民退”的趋势被继续强化，让国有经济的比重继续增高，中国经济模式的转型，减少对出口和投资依赖的愿望就很难实现，甚至是不可能实现的。

第二，中国的就业增长必然会走下坡路。过去十年里，尽管每年投入国有企业的资金平均是投入民营经济资金的3.5倍左右，但在就业方面，国有经济平均每年损失掉100万个就业机会，是负贡献，而民营经济过去十年里每年提供的新增就业岗位在400万～600万之间。

第三，对老百姓的收入增长不是一个好消息。就业机会减少使得中国劳动力市场供过于求的局面继续恶化，由此对劳动力价格产生非常负面的影响。

第四，对产业结构调整非常不利。越来越强化的“国进民退”，使掌握在国家手里的财富越来越多，政府会把这些钱花在基层设施和大的工业项目上，尤其是高污染的重工业。如果把更多的收入和财富留给民间，让老百姓去花，他们会把这些钱花在与民生和消费品有关的轻工业上。

第五，使得中国的民主法治进程停滞不前。国有企业是政府的“大儿子”，有人违约，从法院到政府官员，他们会更偏袒国有企业。这对于整个社会法治精神的侵蚀程度就会越恶劣。

陈志武美国耶鲁大学管理学院金融学终身教授、清华大学经济管理学院特聘教授

吴敬琏：

“国进民退”不是一个好情况

目前，小企业似乎有一点受到挤匪一是思想方面的原因。2004年以来，指责市场化改革的思想有回潮，“仇富”情绪在社会上很流行。二是政策的原因。为了支撑经济，政府要求大量贷款，为防止出现金融风险，银行就会选择国有大企业和有国家项目的企业贷款，这样就产生了挤出效应。

12.蒙牛品牌十年智谋大揭底 篇十二

现在, 蒙牛又在上海投放新的巴氏奶“现代牧场”, 提出“喝鲜奶, 找现代牧场”的产品口号。

蒙牛从“大草原”的定位传播已经转变到了“优质生活”。这是市场发展的需要, 因为蒙牛所有的奶不可能都来自大草原。这是一个品牌战略的需要, 因为蒙牛要进行全国的扩张。这是蒙牛品牌发展的需要, 因为要做中国牛, 世界牛。从中, 我们感受到:一个品牌的发展需要与时俱进、不断创新、不断升级, 才能做得更好, 走得更远。

比附伊利品牌建立

1999年, 蒙牛成立时, 名列中国乳业的第1116位, 处于三无的状态。蒙牛势单力薄, 要想在内蒙古立足, 处境也非常困难, 更不用说全国。并且伊利一直是中国乳业的强势品牌, 内蒙古的老大, 出生在这样一个乳业强省, 当时的蒙牛并不被看好。可是, 任何事情的发展都是以“人”为本, 人的思想决定事情的发展动向。蒙牛采取了“比附定位”, 喊出“创建内蒙古第二品牌, 向伊利学习的口号”, 获得了良好的口碑, 也麻痹了竞争对手。

所谓比附定位, 也就是攀附名牌的定位策略。通俗一点来说, 就是企业通过各种方法, 与某个知名品牌建立一个内在联系, 从而使自己的品牌迅速进入消费者的心里, 从而达到“借鸡生蛋”的目的。再通俗的说法是“攀高枝”, 想尽办法与名人、名牌、重量级人物傍上关系, 使自己成为“耀眼的明星”。

如果戴安娜不嫁给查尔斯王子, 她可能永远是一个平民。如果章子怡碰不到张艺谋, 她可能永远成不了世界明星。如果姚明不去NBA, 他可能永远成不了世界巨星。这就是比附带来的结果。蒙牛品牌的初期传播做到了比附, 并且是恰到好处。

在刚启动市场时, 蒙牛只有区区1300多万元的资金, 与伊利、草原兴发这些大企业相比不过是个相当于“指甲盖”大小的小厂, 为此, 蒙牛做出了“为别人做广告”的决定, 将“为民族争气、向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”、“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业——我们为内蒙古喝彩”等广告打在产品包装上, 事实上, 这些广告看似是对伊利的赞赏, 同时也使蒙牛和乳业第一巨头伊利并驾齐驱, 在消费者心里留下深刻印象。而蒙牛这种“谦虚、实事求是”的态度和宽广的胸襟, 同样令人感到尊敬, 获得了业界的口碑。

在2000年9月, 蒙牛出资100多万元, 投放了300多幅主题为《为内蒙古喝彩》的灯箱广告, 内容是“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业;塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团;河套峥嵘蒙古王;高原独秀鄂尔多斯——我们为内蒙古喝彩, 让内蒙古腾飞。”

实际上, 以蒙牛当时的实力、地位和产业规模, 这些品牌都令蒙牛难望项背, 但蒙牛通过广告使自己与对方平起平坐, 却使消费者感觉蒙牛与这些品牌一样, 也是名牌, 也是大企业。

借伊利等名牌企业的名气提高自身品牌的影响力, 无形中就将蒙牛的品牌打了出去, 蒙牛的品牌比附定位走出了成功的一步。使蒙牛从一个不起眼的小乳品企业, 一跃成为了知名的品牌企业。

蒙牛没有按照传统的买地、建厂、生产、销售, 而是先做市场, 再建工厂。在市场中大声的喊出了自己的品牌名声, 让消费者首先感知到了“伊利第一, 蒙牛第二”的品牌印象, 首先占领了消费者心智。

蒙牛的比附定位, 加速了蒙牛品牌的快速成长, 首先叫响了内蒙古, 获得了家乡人民的好感。接着, 开始向全国扩张, 带着“来自内蒙古大草原”的船号, 驶向全国。

演绎草原品牌发展

“天苍苍, 野茫茫;风吹草低见牛羊”, 一首《敕勒歌》把内蒙古大草原的美丽、富饶, 描绘得栩栩如生, 也造就了中国的两大乳业品牌蒙牛、伊利。这可能是当时前人所没想到的, 优美的诗歌不仅脍炙人口, 并且带来了如今的经济效益。蒙牛、伊利恰当地利用了“大草原”的地理优势, 带动了品牌的发展。

攻打深圳市场时, 蒙牛没有采取线上的疯狂投放, 而是利用“来自大草原”的牛奶口号, 与消费者进行直接的沟通, 免费品尝。

蒙牛的各路人马穿着蒙古族服装打着横幅和标语到各个小区门口, 横幅上写的是"来自内蒙古大草原纯天然无污染的牛奶"、"不喝是你的错, 喝了不买是我的错", 蒙牛产品全部都是免费送给居民品尝。结果, 小区的居民一喝不错, 他们到超市的时候就会问, 蒙牛的产品在深圳各大超市迅速火了起来。

依靠这招"小区包围超市, 所有产品免费品尝"的策略和“草原好奶”的产品概念, 从1999年开始, 蒙牛的产品快速进入北京和上海的市场。从1999年到2001年, 伊利的主营业务收入和利润总额平均每年递增速度超过40%, 2001年主营业务收入突破27亿元;蒙牛则以超过300%的速度翻番增长, 2001年销售收入突破7.24亿元。

“来自大草原, 香浓好感受。”“深深草原情, 浓浓草原心。”天蓝色布衬、乳白色牛奶、大草原风情, 蒙牛的这些象征元素时刻伴随着市场活动。蒙牛产品的包装、蒙牛线下的物料、蒙牛线上TVC等, 都在演绎着“蒙牛是大草原”的产品概念。

消费者对产品的认知和联想更多的是靠一种引导和感觉, 蒙牛来自大草原, 这是基本的事实, 好多牛奶都是来自内蒙的。但是, 为什么蒙牛、伊利品牌会让消费者认为是正宗的草原奶?除此外, 还有很多的乳品企业都是来自内蒙, 差距就是看谁先说, 并且会说, 说得比别人好。蒙牛呼喊“我们共同的品牌——中国乳都呼和浩特”, 让政府、消费者、媒体得到关注和认可, 更加火热地炒作了“草原”, 不被关注的地理优势被挖掘出来, 逐渐放大了。

“利乐枕”的上马促使蒙牛快速地“砸”响了全国, 也带着草原奶的概念吹向了全国。“利乐枕”纯牛奶的上市, 让保质期能够延长的蒙牛纯奶发起了市场的冲击。在此前, “利乐砖”是市场纯奶的主流, 并且消费者已经有了一定的认知。蒙牛的决策是走差异化之路, 没有大力推广“利乐砖”产品, 开辟自己的特色产品。

利乐枕的差异化之路, 让很多企业只能在后面“吃土”。据统计, 全国各大乳品厂的“利乐枕”产品全部加起来, 销量不到蒙牛的二分之一。“利乐枕”的保温时间大约45天, 比鲜奶要长, 但要比常温奶短, 恰好填补了市场的空缺。直到现在, 城市的白领在早上上班时, 还一直在喝蒙牛“利乐枕”纯牛奶。他们的一致声音:奶香味浓, 口感好。也许这就是草原奶的魅力所在。

除此外, 蒙牛为了加快企业的成长, 市场的扩张, 利用“草原”品牌策划了一场“给我个理由选择你”活动。

2002年, 蒙牛究竟有什么样的理由值得消费者青睐? (1) 中国绿色食品; (2) 产地内蒙古; (3) 草原牛奶惟一中国驰名商标; (4) 英国本土NQA及ISO9002国际标准质量认证; (5) 利乐枕纯鲜牛奶销量居全球第一。

第一个理由“中国绿色食品”, 与上海和北京的主要竞争对手相区分;第二个理由“产地内蒙古”, 与所有非草原产地的竞争对手相区分——当然, 这里的“草原”是一个自然地理概念 (跨越内蒙古及周边) , 而非行政区划概念;第三个理由“草原牛奶惟一中国驰名商标”, 与来自大草原的另一主要竞争对手也区分开来;第四个理由中的“英国本土NQA认证”属欧洲标准, 再次与绝大部分乳制品企业相区分;第五个理由“利乐枕牛奶销量居全球第一”, 则是全世界乳制品企业都不能相比的……一个理由至少区分一个强手, 五个理由下来, 可谓走遍天下与众不同。

“五个理由”于2002年4月正式推出。蒙牛利用自己的五大理由推动市场, 避免恶性的“捆绑”销售, 在市场中取得非常好的销售业绩。其中, 据消费者调查得知:产地内蒙古, 来自大草原是消费者在未提示下首选最高的两项。可以看出, “草原”的概念给蒙牛带来了丰厚回报。

“自然给你更多”, 又是草原概念的升级, 对产品来说是质量保证;对消费者来说是心理的满足;对蒙牛来说是品牌的象征。

搭载神五品牌崛起

2003年10月16日, “神州五号”顺利返回, 6时46分, 北京指挥控制中心宣布:中国首次载人航天飞行取得圆满成功!几乎与此同时牛根生一声令下, 举国沸腾。候车亭在行动, 超市在行动, 电视台在行动, 报纸在行动……

“举起你的右手, 为中国喝彩!”, 蒙牛“航天员专用牛奶”的广告铺天盖地地出现在北京、上海、广州等大城市的路牌和建筑上, 全国30多个城市的大街小巷蒙牛广告随处可见;蒙牛的电视广告也出现在了全国几十家电视台的节目中, “发射——补给——对接篇”在央视和地方台各频道同步亮相, 气势夺人, 展开了新一轮大规模的电视广告攻势;同时, 印有“航天员专用牛奶”标志的新包装牛奶和相应的众多POP、宣传页也即时出现在各卖场和销售终端。一时间蒙牛宣传攻势锐不可挡。

“神舟五号”载人航天, 在中华民族发展史上是开天辟地的大事。对于营销者来说, 这是一次千载难逢的搭载机会, 是本世纪以来最大的一笔垄断性资源, 谁占有它, 谁就拥有无可比拟的制高点。天下企业, 惟有蒙牛抓住了这个机会。

蒙牛借助“神州五号”提升了品牌的知名度和美誉度, 品牌价值立刻提升。在消费者眼里, 蒙牛成为了高档牛奶、纯正牛奶、好牛奶的象征。因为蒙牛是中国航天员专用奶。

这一年, 蒙牛销售额达到40多亿元人民币。蒙牛实现了“名利”双收, 尤其在品牌的传播方面, 蒙牛实现了质的飞跃, 由一个二线品牌直接上升到一线品牌, 成为了中国乳业的第一军团, 可以说真正实现了“品牌崛起”。

蒙牛2003年的产品优势对一般消费者而言, 印象最深的莫过于奶源的优势, 蒙牛出自茫茫蒙古草原, 远离污染、贴近自然, 其液态奶尤其鲜奶自然让人放心。但实际上, 蒙牛的优势不仅仅这点, 它在让消费者放心的基础上还有着更科学的工艺配方, 既保证口味、卫生, 更保证了人们喝奶时最希望获得的营养和健康。

更进一步来说, 蒙牛产品更是一种健康的选择和信任, “健康是强国之路”成为它的品牌主张。航天员是高科技人员, 代表一个国家的素质形象, 让他们作为产品的代言, 实际上内心就有了潜意识的沟通。无形中把蒙牛品牌与国人品牌就联系在一起, 使产品价值得到高度认可。

蒙牛的草原奶直接上升到“中国健康奶”, 用国人的航天形象, 带动了蒙牛品牌的一次飞跃。由草原奶的品牌背书转嫁到航天员身上, 由青青的草原过渡到高科技, 蒙牛的品牌通过“神五”, 又向专业和高端迈进了一大步。

联姻超女品牌蔓延

2005年谁最火?超级女声。上至八旬老人, 下到五岁小孩, 对超级女声的喜爱已达到狂热的程度。其中“蒙牛酸酸乳”成为了大家熟知的产品, 伴随着超女的大力推广, 蒙牛深入到了千家万户。蒙牛利用这次全国的娱乐总动员——超级女声, 实现了蒙牛品牌认知度的提升, 产品销量的突破, 达到酸酸乳年销售额20多个亿。蒙牛, 又一次实现了品牌飞跃。

蒙牛酸酸乳的成功传播不是单纯的冠名活动。从开始决定做冠名后, 蒙牛酸酸乳就已经规划了立体传播的策略。可口可乐的营销人员曾经说过:如果你想借助体育营销, 在会场出现冠名的话, 那你至少拿出10倍的冠名费用来做推广和传播。这就意味着做品牌的营销, 需要前后的配合, 不只是出现一个名字的问题。

为购买“超级女声”节目冠名权, 蒙牛乳业投入了1400万元。在竞得冠名权后, 为了投放“超级女声”标志的公交车体、户外灯箱、平面媒体广告, 蒙牛又追加了将近8000万元的投资。海报印刷了1亿张, 在超市内, “蒙牛酸酸乳”进行促销活动, 堆头上整齐地陈列着本次活动的宣传单页, 20亿包“蒙牛酸酸乳”包装上也印有本次“超级女声”活动的介绍。蒙牛将“超女”的影响用到了极至。蒙牛酸酸乳通过线上的电视、报纸、户外、车体的广告传播, 引起大众的足够关注, 再通过线下的产品包装进行深度关联, 利用大众媒介对“超女”的过度关注, 让企业产品本身成了关注的焦点, 完成了营销的目的, 带来的效益是巨大的品牌效益和经济效益, 大量年轻人因为喜欢这个节目, 而开始喝“蒙牛酸酸乳”。

超级女声的海选活动, 影响到了全国各地, 无论一二线城市还是农村市场, 知名度都非常高。蒙牛品牌也随之深入到消费者心中, 口碑的传播都是“蒙牛酸酸乳—超级女声”, 蒙牛两个字家喻户晓。蒙牛这种造势的传播, 让品牌和产品实现了双赢。蒙牛的品牌属性也有了“时尚”的味道, 注入了年轻、活力的符号。加之超女张含韵代言, 湖南卫视的娱乐平台, 蒙牛的定位虽然没有直接的传播, 但是通过酸酸乳产品娱乐营销, 消费者已经把蒙牛品牌看作了现代化、年轻化、时尚化。

蒙牛酸酸乳的成功, 即是蒙牛战略的一次调整和胜利, 又是一次战术的胜利。蒙牛的液态奶相对酸酸乳来说, 消费的人群和消费市场都有很大区别。蒙牛酸酸乳的消费特性倾向年轻化, 这种年轻化的消费热潮促使蒙牛品牌定位得到提升。并且随着这种热潮, 使蒙牛品牌一夜之间像长起的野草一样, 遍地蔓延。蒙牛品牌扎入了消费者心里, 让人记住了蒙牛酸酸乳, 记住了蒙牛。

经典特伦苏品牌领袖

转眼2005年底, 乳业市场的竞争非常激烈, 又是到了春节前后的促销季节, 降价大战是一触即发。液态奶的战争是大品牌之间永远的话题, 液态纯牛奶代表一种品质、代表一种实力。所以, 蒙牛针对这种行业的竞争, 已经有了充分的准备。要想继续前进, 必须拿出更加先进的“武器装备”。

2005年底, 特仑苏横空出世。“不是所有的牛奶都叫特仑苏”, 上市初期的广告语, 突出了产品的高贵、神秘, 建立了产品利益区隔, 为品牌的高端建设打下基础。特仑苏蛋白质含量3.3%, 超出了国家标准13.8%。产品的营养价值远远高出了普通牛奶, 使特仑苏理所当然地成为了高端纯牛奶的代表。随之, 又推出了特仑苏OMP“造骨蛋白”概念, 以高科技突出品牌的技术优势, 从而烘托出品牌价值。特仑苏从包装盒上面也进行了大胆的改进, 放弃了传统的绿色调, 风格典雅、高贵, 简洁、大方, 放在同类产品中, 脱颖而出, 成为了牛奶中的贵族。

特仑苏的上市, 为的是在竞争激烈的乳品市场中开创一个新的领域, 寻找新的利润增长点。蒙牛的策略是用特仑苏的产品价值来提升蒙牛品牌地位。特仑苏是高端的牛奶, 蒙牛是高端的品牌。

接下来的宣传推广, 特仑苏采取一种唯美、典雅的调性, 让人想象特仑苏的历史。蒙牛特仑苏的推出, 让消费者、经销商、行业专家都是眼前一亮, 也成为媒体追踪的对象。特仑苏让蒙牛品牌定位又得到了提升, 所有的广告标版后面开始出现“蒙牛, 只为优质生活”的字样。

“只为优质生活”是在特仑苏推出的基础上提出的, 采取了产品带品牌, 品牌促产品的“双腿”策略。特仑苏成就了蒙牛高端的定位, 蒙牛成为了中国乳品的品牌领袖。

2006年, 蒙牛品牌的发展战略开始向外极力扩张, 外地建厂, 这是企业发展的需要, 也是品牌发展的需要。

“只为优质生活”的定位扩大了蒙牛产品线的延伸和开发, 拉近了消费者的情感距离。

2007年10月, 蒙牛“现代牧场”高端鲜奶上市, 广告语是“我以前喝鲜奶, 现在喝现代牧场”, 与特仑苏的调性基本上一致。“现代牧场”是安徽马鞍山生产, 用草原、天然的概念显然不合适, 但是定位到蒙牛“只为优质生活”, 消费者没有心理的排斥和疑惑。这也是蒙牛鲜奶和酸奶将来推广的定位策略, 为更多产品的开发和延伸提供了空间。

纵观蒙牛品牌的定位发展, 可以看出:品牌定位自品牌导入期、品牌发展期、品牌提升期、品牌成熟期都是与时俱进, 不断更新与提升。不是一成不变的传播, 而是根据市场的变化和发展, 对品牌的定位及时调整, 让消费者感觉到蒙牛品牌的不断发展和进步, 始终充满了活力, 公关活动的传播让消费者感觉到蒙牛品牌时刻就在身边, 增强了品牌的美誉度和忠诚度。

蒙牛的品牌定位做到了以下几个方面:

1、品牌导入期有差异性

一个品牌的建立, 在推广的初期, 扩大知名度是第一位。我们无论采取什么样的手段, 目的就让消费者能够记住我们的品牌。记住自己品牌的特色, 犹如一个人要想在人群中突出, 必须从穿戴到说话, 与众不同, 才能引人注意。蒙牛的草原形象就是一个很好的“个性”品牌, 在众多的乳品品牌中, 蒙牛喊响了自己。品牌定位需要差异性定位。

2、品牌发展期有机遇性

经过初步的市场发展, 品牌开始向全国或全世界扩张时, 需要的是魄力和速度。不能按照原来的节拍发展, 否则会因落后而被淘汰。脑白金品牌的创造者史玉柱也曾经说过“样板市场急不得, 全国市场慢不得”, 道理都是一样, 品牌快速发展需要自上而下进行“血性”的厮杀。只有这样, 才能够有机会跳出来, 超越别人。随着整个市场的变化, 大刀阔斧地推进品牌传播, 利用一切的资源传播品牌, 做到品牌传播最大化。

品牌的定位做到了“识时务者为俊杰”, 看准市场的风向标, 及时调整定位方向。抓住行业机遇、抓住市场机遇, 品牌定位做到与时俱进, 创新发展。

3、品牌提升期有前瞻性

蒙牛在经历了几年的发展后, 由全国排名一千多位跳跃到领导品牌, 其品牌美誉度得到了充分的认可。品牌定位也上升到“只为优质生活”, 具有了很大的品牌延展性, 品牌核心比较丰富。不是单纯的酸甜、纯正、天然等个性定位, 这是蒙牛品牌提升的结果。

随着中国大众消费水平的提高, 国家政策的大力支持, 牛奶消费会越来越大。鲜奶、酸奶是将来的发展大趋势, 还有其他奶制品的消费不断提升, 这是乳品的另一个春天。蒙牛看到了大未来, 看到了提高产品利润的另一个天地, 所以, 开发高端的特仑苏、现代牧场产品, 顺其自然地冠上“只为优质生活”。

蒙牛的品牌定位站在了行业前沿, 拓宽了自己的市场。

4、品牌成熟期有整合性

蒙牛2007年开始了向国外市场拓展, 首批产品出口俄罗斯, 并且打算在国外建厂。蒙牛又和国外的奶粉公司、酸奶公司合作, 真正实现“世界牛”。在品牌发展到一定的程度后, 战略定位更加明确, 整合发展变得更为重要。

品牌定位要时刻保鲜, 品牌定位要时刻升级, 品牌定位要时刻迎合消费者。

品牌定位发展, 要做到与时俱进, 创新发展。

编后记:

“蒙牛”用火箭的速度, 跑了近十年。从“韬光养晦”到“牛气冲天”, 利用了一次次成功的品牌营销, 终于将自己推上了王者的宝座。本文透过蒙牛的成长经历, 深刻分析了“蒙牛”品牌的成功营销智慧, 给“谋略”之道提供了最好的诠释, 正如牛根生所说“没有棋局的成功, 就没有棋子的成功”。

纵观蒙牛品牌的定位发展, 可以看出:品牌定位自品牌导入期、品牌发展期、品牌提升期、品牌成熟期都是与时俱进, 不断更新与提升。不是一成不变的传播, 而是根据市场的变化和发展, 对品牌的定位及时调整, 让消费者感觉到蒙牛品牌的不断发展和进步, 始终充满了活力