绩效考核操作技巧

绩效考核操作技巧（精选11篇）

1.绩效考核操作技巧 篇一

第一条目的：为了保障公司ERP 项目上线正常运行，并确保相关数据的准确性、及时性，为此制定本规定。

第二条参与部门：信息化部、采购部、物控部、计划部、生产部、渠道部等六个部门。支持部门：研发部、国贸部、品质部等三个部门。

第三条 ERP 项目是一个各级一把手的工程，也是一个互相合作的工程。项目实施期间，严禁各项目部门之间相互扯皮，互相推诿。

第四条项目实施及运行期间，项目各部门必须将自己的资源（人力、物力、时间、资料等）予以全面协调，努力配合项目小组的推行工作。第五条奖励标准：

5．1 仓库季盘点无错误货品占总货品的99%且盘亏或盘盈金额在1000 元以下时，应专项报 批奖励。

5．2 对于及时发现他人录入错误，而为公司减少损失的，每张单奖励30 元。

5．3 相关操作人员，如当月无任何错误或逾期记录，奖励如下（请列出详细人员明细）如下：(以上人员名单，为本次上线所规定的操作人员名单，以上人员在上线后3 个月内不得 随意调动工作或部门)。

5．4 对于各部门参与与支持的，以部门为单位的奖罚，具体部门及奖罚金额由公司领导小 组研究决定后再另行择日公布；其奖金将由其部门主管决定依据实际操作ERP 人员进行 分配或将其进行聚餐等活动。

5．5 所有罚款金额将进行累积，并将该金额用于奖励操作ERP 认真、正确的人员。累积的罚 金将在项目验收成功后用于奖励ERP 操作优秀的部门及人员。

5．6 如果某个部门一个月内出现A 级错误达到5 次的或者B 级错误达到3 次，则奖励金额将 全部取消，相关罚款则执行。（一个B 级错误等2 个A 级。C 级以上出现一次错误则当月 奖励金额全部取消）。第六条罚款标准：

1．处罚方式A：警告一次；如在结帐日以后才发现要补录入或修改结帐日以前错误的单据，即按每张记警告一次计。

2． 处罚方式B：按每张单警告二次；如该错误已对公司造成经济损失的，将追究当事人承担 3． 处罚方式C：小过一次，如该错误已对公司造成经济损失的，将追究当事人承担经济损 失。

4． 处罚方式D：大过一次，如该错误已对公司造成经济损失的，将追究当事人承担经济损失。5． 处罚方式E：如该错误已对公司造成重大经济损失的，将追究当事人承担经济损失，并解 除劳动合同。

6、处罚方式F：商业秘密外泄，造成重大经济损失的，将追究相关法律责任。

第七条本规定所指的错误是指：本部门已经审核过，还有错误的，并且已经流入到下部门或下 一流程的，均属于处罚范围。第八条各部门错误及处罚细则：

1、研发

物料：（处罚方式：B）

（1）图片录入错误；与客户厂商资料中的客户品号及品名录入错误；

（2）工程开发人员未按要求填写料号申请单时，录入人员未及时提出而录入系统导致错误的。（对于工程开发人员提供的资料规格型号等有误则不在此限）。BOM：（处罚方式：B）

（1）BOM 料号、品名、规格录入错误；BOM 物料、版本、替代品录入错误；（2）BOM 物料用量录错；BOM 备注信息、图片文件错误；

（3）BOM 的修改即ECN 未能及时通知相关部门人员的，或在变更时未对现有仓库库存材料 及在途材料进行查询及提出处理方式，而造成呆料或滞料的。

（4）没有工程变更单或上级批准的变更文件，私自进行BOM 修改的。

2、国贸、渠道（处罚方式：B）（1）客户基础资料建立时录入错误的；（2）未按公司流程要求在电脑里录入报价单；（3）销售订单录入错误，录错客户、交期的；（4）销售订单中录错成品料号、数量、币别、单价的；（5）销售订单录错客户特殊要求的；

（6）在出货前未录入《出库单》或录入有错误的；

（7）订单推后/提前/取消等未及时更新系统的,且更新后没及时知会计划物控的

3、计划:（处罚方式：B）(1)未按公司流程要求录入计划订单的

(2)计划订单录错成品料号,数量,要求完成日期的

(3)计划订单提前/推后/取消等变更未及时更新系统并告知相关同事的(4)更新系统后未及时知会物控采购等相关同事的 ERP 项目实施奖罚制度版本A

3、物控：（处罚方式：B）

（1）未按流程签核，随意增加或减少/删除需要请购的物料的；

（2）因工作疏忽，造成延迟物料请购，或对物料请购错误、造成公司不必要的损失的。（3）未及时下达由本职工作负责的请购单、投料单等其他单据，而造成其他部门人员无法使用 相关资源、信息的。

（4）未及时在电脑里审核应由物控审核的《生产领料单》、《退料单》等，而对公司财务作业造 成影响的。

4、采购

（1）未按采购申请单的物料及数量进行采购的（对于某些物料，如果采购时需要调整请购的 计算单位或要对请购的零数进行取整的除外）。（处罚方式：B）（2）录错采购单之供应商名称、日期、申请单号的；（处罚方式：A）

（3）采购员未在采购单上注明必须要附送之备品数量（即搭赠品数量）（处罚方式：A）。（4）在原请购单上关联数据过来后，任意增加或删除原数据或任意对料号、数量、单价进行 随意修改的；（处罚方式：B）

（5）录错询价单之供应商、单价及单价政策的；（处罚方式：A）

（6）录错物料采购L/T,MPQ,MOQ,COST 等的,且变更后未能及时更新系统及知悉相关物控的（处罚方式：B）

（7）对采购单的计量单位故意修改成一个错误的计量单位的。（处罚方式：A）

（8）采购单之物料料号、数量、单价、单位、税率、交期、供应商等数据，若因工程变更、业务变更及经理级人员要求进行合理变更的，在该采购单未入库时，采购人员未按要求反审 修改其采购单，而造成在电脑里该采购单不能进行修改的；（处罚方式：B）

（9）采购之物料料号、数量、单价、供应商等数据，若公司没有采购入库该物料或入库的数 量、单价、金额、供应商与请款的不符的，而采购又按错误的进行请款的；（处罚方式：B）（10）私自虚做采购单、入库单或增大其数量、报高其单价，故意增加其应付帐款请款的；（处 罚方式：E）。

（11）因特殊情况下达手工采购单的，需要最迟在下单后1 个工作日内将采购资料补齐入电 脑。如材料有入库的，采购还要负责跟踪IQC 及仓管将检验单及进货单补录入电脑中。（处罚 方式：B）

5、材料仓

(1)没有投料/补料单而发料的（特殊情况的，需要在1 个工作日内补齐领料单）。（处罚方式： B）

(2)未及时将进货检验单转进货单的（要求当天上午前IQC 验收合格的，仓库需要在下午2： 30 前办理完外购入库；如下午5：30 前IQC 验收合格的，仓库需要在当日下班前办完外购 入库单的制作）。（处罚方式：A）

(3)收了材料而未及时在系统里填写进货单的。（处罚方式：A）

(4)收货时，系统里列示的与实际收货材料数量及物料种类、规格不相符而不报告上司，而自 行决定收货的。（处罚方式：B）

(5)发料时，未按领料单（含托工领料、补料单等）上列明的料号、品名规格及数量进行发料 的(不可分拆部份除外如SMT)。（处罚方式：B）

(6)未及时将已入库存之材料填写进货单的；（处罚方式：A）

(7)单据未经物控签核而发料的,特殊情况可参照5.1 点操作但应严格控制。（处罚方式：B）(8)盘点时，实物与电脑帐数量不一致物料超过总物料的1%的或合计金额超过10000 元的。（处 罚方式：B）

(9)ERP 系统里有显示现存量，而实际仓库没有的或数量不一致的(按每一物料进行处罚)；（处 罚方式：A）

(10)退料给供应商未及时打印退货单的；（处罚方式：B）(11)销货给客户未及时打印销货单的。（处罚方式：B）

(12)销货单所列货品或数量与实际出库不相符的。（处罚方式：B）(13)材料入库时，未按规定仓位录入电脑的。（处罚方式：A）(14)私自随意调动仓位，造成仓位错乱的。（处罚方式：A）

(15)对于制造退下的来料不良品，应存于“待处理仓”，存放于待处理仓里的物料，应在两周 内开出退货单退回给供应商，如超过此时限的将追究仓管员责任。（处罚方式：A）

6、IQC：

（1）对于供应商送交的物料未能及时进行送检。IQC 对物料送检及检验的时间是：在收到物料 后，在检验完毕后2 个小时内要录入ERP 中的进货送检及检验单。对于物料送货过来的，急件要在2 个小时内检验完毕，普通件要在1 个工作日内检验完毕。（处罚方式：A）发行单位核准核阅校阅主办发行日期

（2）在进货送检单里，未录入或录入错误单据类别、经办人的。（处罚方式：A）

（3）在特殊进货检验单里，录入错误的日期、数量、检验员及其他检验项目的。（处罚方式： A）

（4）对于检验不合格的物料，未在当天开出《供应商纠正措施单》。（处罚方式：B）（5）物料检验项目未按要求在物料入库前进行设定。（处罚方式：A）

7、生产部

(1)领料时未填写领料单(计划物控正常投料工单之外的物料)，而事后未在1 个工作日内补单 的；（处罚方式：A）

(2)投料单经物控审核货仓备料后，2 个工作日内还未去仓库领料的或未将投料单上列示的材料 全部领出且亦未接到计划物控通知暂停领料等待通知的。（处罚方式：A）

(3)材料损坏需退料及补料单据应同时进行,如因生产出货所需而补料后材料损耗退料部份要 求最迟在2 个工作日内退回仓库；（处罚方式：B）

(4)生产实施倒冲后对当天所做半成品/成品经品质部检验合格后均需及时在系统报产倒扣原 材料,超过1 个工作日内汇报的；（处罚方式：B）

(5)产品入库单成品料号、数量、日期等填写错误的；（处罚方式：A）(6)生产日报录错工时、数量、人数等资料的。（处罚方式：B）

8、信息化部

（1）料号编写、录入错误；（处罚方式：B）

（2）品名、规格录入错误；主副计量单位及其换算录入错误；（处罚方式：A）

（3）接到电脑软硬件维护请求时，应及时去现场进行维护处理，如因正在进行其他工作站的维 护时，应告知对方迟一点才去处理，但最迟不得超过半个工作日，凡超过此时际未去处理的，将记警告一次处罚。对于电脑硬故障，如系配件损坏，无法修复的，应及时通知该部门主管，如系不正当操作损坏的，将追究当事人责任。处罚方式：B）

（4）对于ERP 系统软故障，如系统管理员不能将问题解决的，应及时提交部门主管，如部门主 管也不能解决的，应告知软件公司，由软件公司进行处理。（处罚方式：A）（5）发现ERP 系统数据异常，在半个工作日内未能处理的。（处罚方式：B）（6）在结帐日前，未能跟进未审核单据而延期进行结帐的。（处罚方式：A）（7）服务器感染病毒的。（处罚方式：C）

（8）内部网络瘫痪36 小时还不能解决的（交换机损坏除外）。（处罚方式：C）第九条：单据审核时效性

（1）纸质的表单审核时效：如签核人员未请假、出差或开会等，应在送达到工作台面，2 个小 时内签核完毕，如有问题，应在2 个小时内提出，并告知提交部门人员。如果有出差、请 假，应安排工作代理人，应在4 个小时内处理完毕。（违者按处罚方式：A）

（2）电脑里的审核时效：需要在签核纸质表单的同时在ERP 系统里进行审核；对于不需要在纸 质表单上签名的表单，则在当天下班前审核完毕。（违者按处罚方式：A）（3）如有逾期的要进行通知，由上一阶人员通知/跟催下一审核人员。（4）如审核人员未请假、开会或出差的，纸质的单据应在送交审核人员手里2 个小时内审核完 毕，如该单据有要求ERP 里也要进行审核的，应在审核纸质单据的同时审核ERP 里的单据。（5）各部门审核人员应设置代理人，如遇有请假的、出差的，对于急件需及时处里的，应由代 理人进行负责审核。

（6）凡有多部门审核的单据，应在电脑里审核后，急件2 个小时内将纸质的单据送交下一审核 人员，如为普通件的，应在4 小时内将纸质单据送交下一审核人员。凡已在电脑里审核的 单据，最迟在24 小时内将纸质单据送达下一层审核人员处，如有特殊情况以此时限内不 能送达下一审核人员或该单据需要暂停处理的，应通知到下一审核人员，否则将按每张单 据按5 元对上一层审核人员进行处罚。第十条：公共部分

（2）单据制单人故意填写成其他人员的；（处罚方式：B）

（3）凡因物料或实物已经发生转移，而在1 个工作日内尚未在ERP 系统里入库或出库的，将给予仓库管理员处罚。（处罚方式：A）

（4）对打印出来的单据数据进行修改后，又不及时修改电脑里原单据的数据，对相关部门 作业造成影响的；（处罚方式：A）

（5）原始材料进货单、成品缴库单、材料领料单、超领单、请购单、采购单、采购询价单、报废单等单据遗失的：按每张单罚款20 元计算。发行单位核准核阅校阅主办发行日期

（6）凡因特殊情况，需要立即发料处理的，如未能在电脑里打印出领料单来，也要由申请部 门提供一张手写的领料单，申请部门应在实物转移后1 个工作日内必须补齐单证，否则 对领料申请当事人记警告一次；（处罚方式：A）

（7）在单据打印出来后私自对电脑里的数据进行修改，造成该编号的单据打印出来经签核的 数据与电脑里的该编号的单据不相同的；（处罚方式：B）

（8）如已发现有错误的BOM、销售订单、采购单，应在第一时间通知相关人员，以减少损失；（9）盗取他人密码，私自进入ERP 里进行数据增加、修改或删除的；（处罚方式：E）（10）通过解破密码、更改系统设置或通过第三方软件，私自侵入数据库进行增加、修改或删 除数据的。（处罚方式：F）

（11）将本人的权限密码转告他人，而未真正履行其职责的（代理人的除外）；（处罚方式：C）（12）模仿他人笔签单的。（处罚方式：D）

（13）未经ERP 系统负责人同意，随意进入服务器数据库进行增加、修改或删除数据的。（处 罚方式：D）

（14）提交的纸质签核单据数据与系统里的对应单据数据不一致的。（处罚方式：A）（15）单据如有问题时，由该单的制单人负责进行跟踪、修改直至正确完毕。如发现单据有 问题，应最迟在48 小时内处理完毕，否则将予以制单人处罚。（处罚方式：A）

（16）在使用ERP 过程中，如遇有不会操作或不会在ERP 里如何处理的事项时，应首先向部 门主管报告，如部门主管不能处理时，应向系统管理员报告，如未经报告而自作主张自 行处理或置之不理的。（处罚方式：B）

（17）如遇有操作电脑硬故障时，如需急用ERP 的，应先借用其他同事工作站先将ERP 里面 的操作处理完毕，不能借口电脑硬故障而不及时处理ERP 里的事务造成其他部门不必要 的困扰或公司损失。（处罚方式：A）

（18）如遇有ERP 系统异常故障或不能按公司要求去操作ERP 系统时，应及时告知电脑管理 员，则电脑管理员去处理，凡未向电脑管理员报告的，均视作该操作员未进行处理，凡 因此而造成单据延后或其他部门人中未能及时调用该数据的，将视具体情况而作出至少 警告一次的处罚。（处罚方式：A）

（19）各部门在使用ERP 系统时，如遇到《操作手册》、公司相关ISO 文件或其他会议中未 曾规定到的事项，应由相关部门主管及ERP 小组人员共同讨论通过后，方可执行，不许 自作主张，随意处理。

（20）操作人员变动或离职，而未通知系统管理员，而继续使用原用户名及密码的，将给予 其部门主管记警告一次处罚。（处罚方式：A）

（21）故意在ERP 系统里录入无关的或错误的数据，造成相关部门误解或造成错误作业的；（处罚方式：B）

（22）恶意删除正确单据/恶意删除正确数据/恶意将正确的数据改错，造成数据错误/数据混 乱的；（处罚方式：F）

（23）对于在ERP 里的操作不知道/不明白，而又不向部门主管或管理员询问，而随意想当 然录入数据，造成数据错误/混乱的；（处罚方式：B）

（24）对于录错单据，未及时修改，而造成公司经济损失的，将由当事人承担损失。如该单据 有多层审核人员时，按以下方式进行分摊： 制单人直属主管审核人（或第一审核人）：20% 制单人： 80%（25）对于某单据已不需要再往下执行时，应及时对其进行关闭处理。凡逾期30 天未进行关 闭处理的，将对制单部门制单人员按每张单罚款20 元计。

（26）未经允许，私自复制、盗取公司服务器里的任何电子资料及ERP 数据的。（处罚方式：F）。第十一条：免责

（1）若因ERP 软件或第三方软件（如操作系统，SQL 系统）BUG 原因造成错误的，在核实其 BUG 后，可以免责。

（2）若因ERP 系统瘫痪，则时效性可视具体情况予以免责。

（3）本制度所列之错误，若自检时发现错误并及时纠正且不影响任何人作业时，则可以不予 处罚，但若此错误在结帐日或结帐日后被发现，则将给予其处罚；若错误的单据或不符 合要求的单据已被下一层人员审核或单据被下一层人员调用时，将必须给予处罚。第十二条：其他

（1）项目经理将及时统计并公布奖罚结果。

（2）本制度所列之奖金或罚金将在当月工资中发放或扣除。（3）本制度自批准之日起试行3 个月。

2.绩效考核操作技巧 篇二

(一) 围绕医院战略目标设置关键考核指标。

(二) 业务科室财务指标与非财务指标的设置。

(三) 通过考核指标中内部服务价格的确定加强各科室间的合作能力。

(四) 行政职能部门的考核指标的设计和考核。

(五) 医院各科室间的考核指标权重的设置。

(六) 利用考核评价结果提高管理能力。

(七) 实行劳动生产率增长幅度高于分配的增长幅度。

(八) 定性与定量相结合 (定性用评语或字符标准, 定量

有数量标准) , 全面考核与重点相结合, 日常考核与综合考核相结合, 单项考核与综合考核相结合。

二、科室月度业绩量化考核奖计算

(一) 临床科室月度业绩量化考核奖计算

1、基本工作量奖

其中基本完成分为医疗数量指标35分+质量指标35分+经济效率指标30分进行绩效评价 (由归口职能科室根据每科特点选共性关健指标和个性关健指标, 指标不易过多) 。

(1) 医疗数量指标35分包括医疗效率指标33分+设备使用率》%指标1分+设备回报率》%指标1分

a.医疗效率指标30分:如平均住院日、病床使用率、门急诊诊疗人次、门诊住院处方合格率、门诊住院病历合格率、出院人次、病房手术例数、药占比、医保病人次均费用增长率等。

b.其他指标5分:如设备使用率》%, 设备回报率》%等。

(2) 质量35分包括医疗质量指标30分+安全隐患发生率5分

a.医疗质量指标30分:如病案甲级率》%, 科主任查房率每周》次, 专家门诊出勤率%, 全科病历讨论率每周》次, 医疗护理安全与隐患及重大医疗上报率100%, 投诉处理率100%, 手术管理, 分级护理达标率》%, 院感发生率, 合理用药》, 抗菌药物控制, 抢救危重病人成功率、甲级病案率、核心医疗制度的遵守、论文篇, 住院医师培养质量》, 教学任务与学生满意等。

b.其他指标5分:如安全隐患发生率0%

(3) 经济效率指标30分主要由经济可持续发展能力评价指标构成, 包括科室业务收入的增长率、药占比、成本费用控制率, 材料消耗率, 等等

2、加分工作量奖

加分工作量奖的计算以每分值*科室核定人数为基础;

加分工作量分为医疗数量超量项+质量突出项+经济效率突出项+行政管理突出项+社会公益完成突出项+科室文化建设进行考核评价。

其中医疗数量、质量数量、经济效率、行政管理、社会公益、科室文化建设的突出项由归口职能部门制定, 重点关注病房手术室大中手术例数与学科建设:重点学科、扶持学科、新技术、新业务、人才梯队的建设、药占比的下降幅度、成本控制率的下降幅度。

3、单项否决项 (减分项) :发生医疗事故发生重大医疗

纠纷发生重大安全事故科室不团结造成不良影响, 开单提成和收取回扣, 查实索要和收受红包, 累计投诉 (确为自身原因造成) 4次以上, 因工作失误导致的恶劣影响。

(二) 职能科室可按临床科室考核平均值*系数*科室成本消耗定额扣减率*行政管理考核系数进行考核。

(三) 根据科室考核结果对科主任进行考核, 科主任考核

奖金由医院发放, 成本计入所在科室, 职能科室科主任按考核系数与加分减分项执行。

三、医院奖金发放指导原则的确定

(一) 医院奖金实行全院的总量把握, 计算指导公式为:

全院总成本×人力成本系数×调整系数-工资总额。其中, 全院总成本为当期的医院总成本 (扣减当期与历史数据比较增加的大型固定成本因素) ;人力成本系数是根据历史测算出来的医院人力成本占全院总成本的比例;调整系数是根据需要对奖金总额进行调整的系数;工资总额为当期全院的工资总额。

(二) 各医疗科室奖金=医疗数量指标计算奖+医疗质量指

标计算奖+经济效率指标奖+加分项*分值*科室人数+减分项*分值*科室人数。

(三) 医院应在奖金总量把握情况下预留一定额度奖金奖

励创新与应急等非指标工作并进行季度与年度考核的发放, 是对医院工作执行状况评价和完善的补充。

(四) 科室进行二次分配——坚持以学术学科建设, 工作

业绩, 工作效率、效益, 服务质量, 服务水平为质量考核依据评分, 合理拉开分配档次。各科成立分配小组, 制定二次分配方案, 指定一名核算员, 承担科室奖金管理, 负责与经济核算科室核准科室奖金计算相关数据并确认。

四、关健指标与加分减分项的确立

(一) 各科关健业务指标与权重设置——由质管办牵头, 各职能科室配合。

(二) 各科关健财务指标——由财务科牵头、各职能科室配合。

(三) 加分项——由医务科牵头, 各职能科室配合。

(四) 职能科室行政考核系数——由院办公室牵头、各职能科室配合。

(五) 职能科室消耗定额的制定——由财务科牵头, 各职能科室配合。

(六) 确定内部服务价格——由财务科牵头、各职能科室配合。

(七) 减分项——由院办公室牵头, 各职能科室配合。

(八) 医院奖金总量把握与调整系数、预留发放金——由财务科报当期方案, 院办公会确定。

五、关健指标与加分减分项的考核执行

指标考核与加分减分项由指标制定职能科室执行, 指标牵头科室进行考核数据归口管理, 职能科室考核执行的质量效率制度由质管办制定, 考核执行纳入职能科室行政考核, 院办公室要将当期执行情况与结果上报院办公会, 由院办公会作出评

价。 (责任编辑:罗亦成)

摘要：本文主要围绕医院战略定位绩效考核管理:一个战略目标, 即国家等级医院评定;三条工作主线, 即学科学术建设, 经济经营管理, 医院文化建设。展开行了简要的论述。

3.绩效考核操作技巧 篇三

（助理林康：请看头像↗）

1.课程对象

房地产企业人力资源管理者（绩效专员/主管、绩效专业经理、人力资源负责人）

2.课程收益

    剖析房地产行业及人力资源特点，掌握考核设计原理，获得实用的体系建立、落地技巧； 结合房地产行业掌握三个（BSC、kpi、360）最实用绩效考核工具及房地产行业应用案例； 掌握地产行业业绩责任书、房地产指标库编制技巧； 打通房地产公司绩效考核工作思路及推进步骤。

3.课程特色

 最实用的工具方法；  最真实的情景模拟；  最实战的落地经验；  最纯粹的实战课程。

4.课程时间

1-2天

5.课程介绍

1.我们的行业与本次课程特色

1.1 这是一门什么样的课程 1.2因果、权变与管理—道与术 1.3房地产行业的激荡30年 1.4房地产人力资源管理现状与未来

1.5房地产人力资源管理者应具备的十项能力 2.房地产行业与考核

2.1从房地产业务特点看绩效考核

3.绩效考核与薪酬管理中人力资源部门的角色定位

3.1人力资源部门与决策层 3.2人力资源部门与体系建设 3.3人力资源部门与操作过程

4.知名房地产企业文化与其考核理念剖析

4.1万科文化与其绩效考核剖析 4.2龙湖文化与其绩效考核剖析 4.3万达文化与其绩效考核剖析 4.4思考：企业文化特点与考核理念 5.BSC工具应用

5.1BSC的起源与发展

5.2房地产企业BSC应用误区与应用范围 5.3房地产典型BSC考核应用案例解析 6.KPI指标工具应用

6.1 KPI的特点与应用 6.2 KPI工具应用的几个误区

6.3 房地产企业岗位KPI提取的方法与技巧

6.4 房地产企业典型KPI考核案例解析 7.360考核工具及MBO的应用

7.1 地产考核中的MBO 7.2 360工具的应用范围与技巧 7.3 房地产典型360工具应用案例 7.4 MBO工具在房地产考核中的应用 8.掌握绩效考核工具外的重要技巧

8.1 考核思想的提炼与借力 8.2 绩效考核的动员与宣贯 8.3 绩效考核的渐进与优化

9.典型房地产考核体系设计技巧与要点解析

9.1 岗位绩效制人员的日常考核 9.2 案例：剖析《某企业考核管理制度》 9.3 社招人员试用期考核

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最地产 最纯粹 最实战

9.4案例：剖析《某企业试用期考核管理制度》 9.5 应届毕业生培养及考核

9.6案例：剖析《某企业应届生培养评价制度》 9.7 高管业绩责任书的编制与签订 9.8案例：剖析《某企业高管业绩责任书》 9.9 高管述职与述能的魅力

9.10案例：剖析《某企业述职报告》 9.11案例剖析《某企业高管述能流程》 10.典型房地产绩效考核三步推进思路及步骤

10.1 考核起步期推进要点

10.2 集团雏形期推进要点

10.3 规范管理期推进要点

11.再看房地产人力资源管理者应具备的十项能力

6.备注说明

（1）课程大纲为基本参考，讲师会根据实际课程需要进行局部变化；（2）所有文字均有知识产权唯一性，请勿泄露或提供第三方使用。

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4.绩效考核操作技巧 篇四

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

绩效考核：收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。

5.绩效考核操作技巧 篇五

（1）以业务、业绩为核心和目标，以规范化管理为手段因而指向业绩目标的绩效考核，而非目标与手段不分、甚至因为纠缠于作为手段的规范化管理而忽略和放弃业绩目标的绩效

考核。

（2）以具体的业绩为基础和原材料的绩效考核，而非以抽象、评价式的“绩效”为基础。

（3）以明确管理目标为基础，基于月报表细化发展而得的绩效考核，而非独立于业务运作、在月报表之外“另辟蹊径”另搞一套。

（4）以公司业务为内容，以直线主管为主体，以业务流程为依托，以细化管理为手段和过程，“把考核看成是管理”、“管理就得考核”的绩效考核，而非独立于业务内容之外，以人力资源或行政部门为主体、以领导评价为依托、独立于管理工作之外的绩效考核。

（5）以结果为导向，兼顾过程优化的绩效考核，而非纠缠于规范化、因为过程忽略结果的绩效考核。

（6）以事情和工作为焦点、而非以人为参照系的绩效考核。

（7）以过程和结果为焦点、而非以工作能力和工作态度为焦点的绩效考核。

（8）以事实为依据，而非以判断为依据的绩效考核。

（9）以数据为基础，而非以领导评价为基准的绩效考核。

（10）以赛马而非相马为特征的绩效考核。

6.护理技术操作考核总结 篇六

是最新发布的《护理技术操作考核总结》的详细范文参考文章，感觉很有用处，看完如果觉得有帮助请记得收藏。

篇一：4月份护理技术操作考核小结

2014年4月份护理技术操作考核小结

4月份对全院五年资以下及五年资以上护士进行了肌肉注射技术及皮下注射技术的培训和考核、五年资以下护士应培训和考核124人，实际培训和考核121人（3人请产假），培训率为%，考核合格率为%，3人考核不合格，给予补(转 载于: 在 点 网:护理技术操作考核总结)考，补考后合格率为100%；五年资以上护士应培训和考核61人，实际培训和考核60人（1人请产假），培训率为%，考核合格率为100%。存在问题：

1.和病人沟通时缺乏技巧，说话态度生硬，解释不到位；

2.院感知识欠缺，对垃圾的分类处理含糊不清；

3.缺乏相应的理论知识，对注射部位定位不清。整改措施：

1.加强沟通培训，掌握沟通技巧；

2.加强院感知识的培训；

3.护士应加强自身的自学能力，多翻阅书本，掌握基本理论。护理部

2014年5月5日

篇二：护理操作分析总结最全面的范文参考写作网站

2014年1月密闭式静脉输液技术考核分析与总结 根据护理部培训计划1月初通知全院N1-N3护理人员练习密闭式静脉输液技术，下载了视频观看，并进行现场指导，各科护士进行了操作练习。于1月21日一24日对N1-N3护理人员进行考核，参考人员共50人，均90分以上，本次考核合格率100%，成绩分布见下图所示：

2℅ 28℅ 36℅ 28℅ 4% 2℅

存在问题总结：本次考试存在问题较多的有用物准备不全，步骤颠倒，超时，操作不熟练，操作不规范，一次穿刺不成功，无菌观念差，评估内容不全，告知事项不全等，详见分布图：

4℅ 10% 4℅

3℅

℅

7℅

42℅

16℅

13℅ 护理部

篇三：3月份护理技术操作考核小结

2014年3月份护理技术操作考核小结

3月份对全院五年资以下及五年资以上护士进行了无菌操 作技术的培训和考核、五年资以下护士应培训和考核129人，实际培训和考核126人（3人请产假），培训率为%，考核合格率为100%，五年资以上护士应培训和考核60人，实际培训和考核59人（1人请产假），培训率为%，考核合格率为

100%。存在问题：

1.着装不规范：有少数护理人员佩戴耳钉，未戴口罩，未戴帽子；

2.无菌操作观念不强：跨越无菌区，使用无菌持物钳时钳端向上，铺无菌盘时无菌巾折叠错误；

3.不知晓无菌盘的有效期和无菌溶液开启后的有效期。整改措施：

1.加强着装管理；

2.加强无菌操作意识的培养，在平时的护理操作中，应严格遵循无菌操作原则；

3.护理人员在工作之余应加强对理论知识的学习，应用坚实的理论基础指导实践操作。

护理部

2014年3月31日

7.绩效考核-测试部考核标准 篇七

1.考核机制

a.月打分制:

100分为奖励基线，60分为全额工资基线

100分以上根据超过程度给予一定程度的奖励（单月），60分以下根据错误大小给予一定的惩罚（单月）

每月由部门主管根据表现进行综合评分，评分部门内公开，个人有权对评分提出异议，讨论后决定。

b.季评：

以前一季度平均月评分为标准，决定下一季度是否有(单月奖励外的)全季度奖励或惩罚及其程度

c.年终：

由全年平均月评分为标准，决定是否下进行月工资的提升或降低及其程度

2.打分标准

a.任务完成度(基础分30分)

制定工作计划后是否按期完成及完成质量

b.用例有效性(测试基础分20分)/

报告有效性(游戏评测基础分20分)/cmo无此项评分

用例有效性：评价员工编写的测试用例在实际测试时发现问题及发现问题严重程度占总问题的比例60%以上，严重问题发现95%时为满分

报告有效性：游戏性评测编写的评测报告的建设性及实用性评分。

b.工作态度(基础分20分)/cmo基础分30分

工作态度，工作积极性等。

c.工作规范(基础分20分)

/cmo基础分30分

工作符合流程规范的情况，如用例规范，报告规范，CMO操作标准等。

d.考勤(基础分10分)

每月的考勤情况记录

迟到三次或旷工一次此项为0分

e.技术流程贡献(基础分20分，选评)

对部门工作的技术、方法、流程改进作出贡献的奖励评分

如各种培训，工具使用推广，平台构建等

f.团队结构贡献(基础分20分，选评)

8.CPR操作考核评分标准 篇八

CPR 操作查核评分标准 名字: 科室：

职称：

得分：

项目 项目 操作要求 要求 分值 值 扣分标准 准 扣分 分 得分 分 外表 着装规整，大方得当，陈述洪亮 2 一项未做到-0.5

环境评价 做好自我防护，调查周围环境：眼环视四周，双上肢打开后口述：环境安全 2 未调查环境-1分，动作不明显-0.5分，未口述-0.5分

判别认识、脉息 拍患者肩部，分别对双2 摇晃患者-1

耳呼叫：喂！你怎么啦？重呼轻拍。

分，对一耳呼叫-1分,声响不洪亮-1分

正确接触颈动脉：食指、中指并拢，指腹坐落胸锁乳突肌前缘，数数5秒，一起调查呼吸、有无胸廓崎5 办法错-1分，方位错-3分，未数秒-1分，数秒办法错-1分

岖，口述患者无认识，未调查呼吸-1分，未口述-0.5 呼救发动 EMSS 当即呼救（院内）快来人啊，告诉医师，推抢救车，除颤仪声响不洪亮-1分

记载抢救时刻 看表，口述抢救时刻 1 动作不明显-0.5分，未口述-0.5分

安顿体位 置患者仰卧位（背面硬质），解开患者上衣，露出前胸 2 露出不全-1分

处于抢救的正确方位：坐落右侧，左大腿外侧与患者右肩相平，按压时不移步 3 未在右侧-1分，方位错-1分，按压时移步-1分

胸外心脏按压 定位办法正确(胸骨前正中线与两乳头连2 有一次未定位-0.5分

线交点）

按压部位正确 3 有一次不正确-1分

按压办法、姿态正确（双手掌彻底堆叠、十指相扣、掌心手指翘起、两肘关节伸直双肩笔直。双手掌未彻底堆叠-3分、未做到十指相扣-3分、未做到掌心手指翘起-3

分、两臂未伸直笔直各-3分。

按压深度5-6cm 9 电脑计次，周期内5-9次过错-5分，10次过错不得分

按压频率100-120次/分8 未计数-2分，（有声计数）

频率缺乏-5分

胸外按压：人工呼吸=30:2 8 份额不对不得分

开放气道 收拾口腔及咽部（左手扒开嘴巴，右手食指、中指伸入口内）办法不正确-1分

仰头抬颏法 左手小鱼际置于患者前额部，用力使头部后5 办法不正确-3分

仰，另一手置于下颏骨骨性部分向上抬颏。使下颌尖、耳垂连线与地上笔直。

人工呼吸 每次给气标准、有用 10 胸廓未抬起-4分，未捏鼻与松开各-2分，电脑计次，周期内每次过错-1分

每 2次吹气在6-8s内完结 2 姿态不正确一次-1分

评价 评价办法快速、正确（口述颈动脉、面色、呼吸、瞳孔）办法不正确每项-1分，缺项每项-1分

评价时刻10s，并陈述复苏成功 1 未陈述不得分

记载抢救完毕时刻 看表，口述抢救时刻 1 动作不明显-0.5分，未口述-0.5分

完毕 关爱患者，收拾衣物，陈述操作完结 2 少一项-1分

时刻 从评价环境到陈述完毕170秒 4 大于170秒或少于135秒-4分

理论 发问两题 6 错一题-3分

总分

9.患者搬运法操作考核标准 篇九

护理部

基础技术规范（28）2016年3月28日制定

患者搬运法操作考核标准

项目

内容

分值

评分方法与扣分标准

评估观察要点

查看病例，了解病人基本情况。

2、患者评估:评估患者病情、意识状态、肢体活动度、肢体肌力、配合能力，了解患者有无约束、各种管路情况；对清醒患者解释操作目的，取得患者合作。

15分

未评估不得分，评估不全面每项扣2分

操作前

准备

1、用物准备2、环境准备

2、操作者自身准备

10分

其中一项未准备扣3分

操

作

步

骤

核对医嘱，备好用物，携用物至患者床旁，核对床号、姓名解释。

10分

未做好解释扣2分

轮椅转运法：轮椅推至床旁，核对、解释，椅背平床尾，翻起踏脚板，制动，协助患者坐起，穿鞋下地。护士在轮椅背后固定轮椅，嘱患者身体置于轮椅的中部，抬头向后靠稳，放下脚踏板，患者双脚置踏板上，整理床单位，铺成暂空床。观察患者确定无不适后推其至目地。下轮椅时，将轮椅推至床尾，制动，翻起踏脚板。护士站于患者前面，协助患者移至床旁。脱鞋和外衣，取舒适卧位。盖好被子，整理床单位。观察病情，根据情况进行健康教育。

10分

未固定轮椅扣5分

平车转运法（三种）：平车推至床旁，核对，解释。安置好患者身上的各种管道。移开床旁桌椅、松开盖被。根据患者体重和病情选择搬运方法。

1、挪动法：帮助患者移向床旁，平车与床平行并紧靠床边，将盖被平铺于平车上，护士抵住平车，帮助患者按上身、臀部、下肢的顺序向平车挪动，为患者盖好被，使患者舒适。

10分

挪动过程中加重患者痛苦者扣5分

2、一人法：将平车推至床尾，使平车头端与床尾成钝角，固定平车，松开盖被，协助患者穿衣，将盖被铺于平车上，患者移至床旁，协助患者屈膝，一臂自患者腋下伸至肩部外侧，一臂伸入患者大腿下，将患者双臂交叉于搬运者颈后，托起患者移步转身，将患者轻放于平车上，为患者盖好被。

10分

未固定平车扣5分

3、两人法：将平车推至床尾，使平车头端与床尾成钝角，固定平车，松开盖被，协助患者穿衣，将盖被平铺于平车上，二人站于床同侧，患者移至床旁，一名护士一手托住患者颈肩部，另一手托住患者腰部，另一名护士一手托住患者臀部，另一手托住患者腘窝处，使患者身体稍向护士倾斜，两名护士同时合力抬起患者，移步转向平车，将患者轻放于平车上，为患者盖好被。

10分

搬运过程中有拖、拉、拽现象扣5分

指导

要点

指导患者正确配合搬运，防止坠床跌倒，引流管脱出。

15分

未固定引流管扣5分

提问

注意事项及目的10分

差一条扣2分

涿州市医院

护理部

基础技术规范（28）2016年3月28日制定

患者搬运法操作标准

一、【目的】

1、运送不能行走的患者入院、出院、检查、治疗、手术或转运。

2、帮助患者下床活动，促进血液循环和体力恢复。

二、【操作前准备】

1、评估患者并解释

评估：患者的体重、意识状态、病情与躯体活动力，患者损伤的部位和合作程度。

解释：向患者及家属解释轮椅（平车）运送的目的、方法及注意事项。

2、患者准备：了解搬运的目的、方法及注意事项。

3、护士准备：衣帽整洁、修剪指甲、洗手、戴口罩。

4、用物准备

：轮椅（平车）、根据患者需要备软枕、别针、木板、中单。

5、环境准备

：环境宽敞，便于操作。

三、【操作步骤】

携用物至患者床旁，核对床号、姓名，解释。

运送方法：

1、轮椅转运法：轮椅推至床旁，核对、解释，椅背平床尾，翻起踏脚板，制动，协助患者坐起，穿鞋下地。护士在轮椅背后固定轮椅，嘱患者身体置于轮椅的中部，抬头向后靠稳，放下脚踏板，患者双脚置踏板上，整理床单位。观察患者确定无不适后推其至目地。下轮椅时，将轮椅推至床尾，制动，翻起踏脚板。护士站于患者前面，协助患者移至床旁。脱鞋和外衣，取舒适卧位。盖好被子，整理床单位。观察病情，根据情况进行健康教育。

2、平车转运法（三种）：平车推至床旁，核对，解释。安置好患者身上的各种管道。移开床旁桌椅、松开盖被。根据患者体重和病情选择搬运方法。

（1）挪动法：帮助患者移向床旁，平车与床平行并紧靠床边，将盖被平铺于平车上，护士抵住平车，帮助患者按上身、臀部、下肢的顺序向平车挪动，为患者盖好被，使患者舒适。

（2）一人法：将平车推至床尾，使平车头端与床尾成钝角，固定平车，松开盖被，协助患者穿衣，将盖被铺于平车上，患者移至床旁，协助患者屈膝，一臂自患者腋下伸至肩部外侧，一臂伸入患者大腿下，将患者双臂交叉于搬运者颈后，托起患者移步转身，将患者轻放于平车上，为患者盖好被。

（3）两人法：将平车推至床尾，使平车头端与床尾成钝角，固定平车，松开盖被，协助患者穿衣，将盖被平铺于平车上，二人站于床同侧，患者移至床旁，一名护士一手托住患者颈肩部，另一手托住患者腰部，另一名护士一手托住患者臀部，另一手托住患者腘窝处，使患者身体稍向护士倾斜，两名护士同时合力抬起患者，移步转向平车，将患者轻放于平车上，为患者盖好被。

四、【注意事项】

1、搬运患者时动作轻稳，协调一致，确保患者安全舒适。

2、尽量使患者靠近搬运者，已达到节力。

3、将患者头部置于平车大轮端，以减轻颠簸与不适。

4、推车时车速适宜，护士站于患者头侧，以观察病情，下坡时应使患者头部在高处一端。

5、对骨折患者，应在平车上垫木板，并固定好骨折部位再搬运。

10.绩效考核应当每月考核一次 篇十

只有每月考核才能达到改进和提高工作质量与效率的目的公开、公平、公正地每月考核一次，要对扣分项予以说明，接受员工的申

诉，并得到被考核者的签字确认。对申诉后仍维持原判的，要注明理由。

应在考核表或卡中列明被扣分项目、原因

应对扣分项提出整改意见，对较好的项给予表扬，使其继续发扬

每月考核的相加就成为年终考核的数据，为年终考核节省人力物力

绩效考核过程中容易出现的六方面误差

考核过程中出现的误差。在企业员工绩效考核中，由于各种客观和主观因素的限制，很容易出现以下误差：

第一，缺乏客观性。在绩效评价中通常使用的因素如态度、忠诚和品格等都难以衡量。而且，这些因素很有可能与员工的工作业绩没有多大关系。第二，晕圈错误。当评价者仅把一个因素看成是最重要的因素．并根据这一因素对员工作出一个好坏的全面评价时，便产生了晕圈错误。或者说看见被评价者某种特性方面的优异，就判定他其他方面一定也好，一好百好；反之，则一坏百坏，全盘否定。

第三，感情倾向。考核者可能随着他对被考核者感情的好坏程度，自觉地对被考核者的绩效工作作出偏高或偏低的考核。

第四，居中趋势。居中趋势是当不正确地将员工评价为接近平均或中等水平时所发生的一种常见错误，评价者往往通过这种方法来避免发生争议。这种方法使得结果很不公正，很有可能会挫伤员工的积极性，使员工觉得干多干少一个样，干好干坏一个样。

第五，个人偏见。部门主管进行绩效评价，可能在他们员工的个人特征，如种族、宗教、性别、性格或年龄等有关方面存在偏见。

第六，近期行为偏见。有的员工在评价之前的短期内行为有所改善，对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去更清晰，由此会产生近期行为偏差的评价。

绩效考核中考核者需要关注的几个问题

现代绩效考核工具和方法很多，如目标管理法、标杆超越法、关键事件记录法、平衡记分卡法、不良事故记录法等等，但在实践中都容易在考核者层面出现问题。

人的评分会带有情感因素。一方面，一些考核人考虑到各种利害关系及人际关系，会故意歪曲对被考核人的评价，另一方面，很多考核人认为自己既是考核者，又是被考核者，觉得没有必要“为难人”、“与人方面就是与己方便”，所以就“高抬贵手”，尤其是当考核的结果跟被考核人的工资挂钩时，涉及到个人利益，考核者更有这种倾向。

考核人很可能惧怕权威，而给上级以较高的评分。同时这种考核方式还会导致另一个极端，就是考核评分值成为下级发泄内心不满的工具。3．一些考核人由于自身素质与技能原因又缺少考评培训，对被考核人的实际工作情况缺乏了解，从而得出完全主观的甚至与实际情况相反的判断。4．被考核人对人力资源部仍然不太信任，担心自己的评价意见还是会被被考核人知晓，同时也担心自己的评分是否受到了客观公正的处理。实践中，往往由于员工普遍对考核工具缺乏了解，加之许多考核人员并不主动学习和掌握考核方法，而是被动的接受人力资源部的考核安排，在具体的考核过程中，由于考核者考评技能低下产生大量的无效考评结果，导致考核费时费力但整体效果不佳。

传统考核的弊端与现代绩效考核的冲击

传统考核

“上级考核下级；群众评议打分；评出优劣中差”是传统考核的简要概括，传统考核往往受到人为因素的干扰，多是暗箱操作，凭感觉、凭印象、凭关系，考核标准难于量化，特别是管理人员和技术人员，往往使得所谓会搞关系的庸人、老好人、不坚持原则的人得利，企业形成了复杂庸俗的人际关系；传统考核没有长效动态的监督制约机制，一般都是每年年底进行一次，而仅作为一种考核手段将员工评出优劣中差而已，由于不进行考核结果的反馈，绝大多数员工并不知道自己的考核结果。

现代绩效考核的冲击

现代绩效考核按照员工的实际绩效进行奖惩，超越感情、人为等因素，关注简单的工作品质及业绩，这样就将员工的优劣差异显性化，平衡的被打破必然对员工长久以来形成的观念造成巨大冲击，那种搬弄是非、两面三刀、得过且过、懒惰平庸，以及鼻子插大葱——装象的人将失去市场，必将在企业中营造健康的企业文化及简单高效的人际关系。

绩效考核探讨之一 现代绩效考核的基本原则

数据化、指标化、分值化地科学客观是总体原则，必须避免主观因素、感情因素、个人因素。

一是公开，从绩效考核方案的制定、实施到结果的兑现奖惩应坚持让每位员工和涉及到的单位、部门参与其中，最大限度的取得员工理解和支持。二是客观，是指绩效考核应根据明确规定的考核标准、指标，客观地对每个员工进行考核，要用事实说话，避免掺杂主观因素和感情色彩。

三是反馈，反馈是指考核结果要与被考核者进行沟通。四是时效，是指绩效结果是对考核期内工作成果的综合评价。

五是目的，深化绩效考核是为了鼓励先进，鞭策后进，推动竞争上岗，进一步调动广大员工的生产工作积极性，最终达到提高企业经济效益的目的。因此，员工绩效考核体系的建立应遵循能级管理原则，公司只提出指导性意见，单位部门的员工绩效考核方案由各单位结合本单位实际情况确定，各单位或部门组成由主管领导牵头的3～7人考评小组，全面负责本单位员工的绩效考核工作。

实施绩效考核的八大下原则：

1公开原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。

2客观原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

3沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。

4差别原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

5常规原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

6发展原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。

7立体原则：增强考核结果的信度与效度。8反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

绩效考核探讨之一二 现代绩效考核的目的及pdca循环

11.绩效管理与绩效考核 篇十一

绩效管理不是：

·简单的任务管理;

·评价表;

·寻找员工的错处，记员工的黑帐;

·人力资源部的工作;

·经理对员工做某事;

·迫使员工更好或更努力工作的棍棒;

·只在绩效低下时使用;

·一年一次的填表工作;

·绩效考核;

·对事不对人;

绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：

·期望员工完成的工作目标。

·员工的工作对公司实现目标的影响。

·以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思，

·员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。

·工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。

·指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开;难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么!”

绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。