策划专员绩效考核

策划专员绩效考核（共11篇）（共11篇）

1.策划专员绩效考核 篇一

绩效考核也可以称之为绩效考评、绩效评价, 是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。考核的目的不仅仅是为了给出一个分数, 更为重要的是通过充分的沟通, 使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。由于评估方法不精确, 评价者存在认知偏差等原因, 导致绩效考核的效果经常受到人们的质疑。在评判绩效考核有效性时, 学者们往往侧重于从操作方法上对绩效考核进行分类。但是基于这些分类的研究只能用于比较不同考核方法的适用性, 而无法评判整个绩效考核体系的有效性。在我国, 虽然绩效考核已被各种组织广泛使用, 但相关的理论研究还相当落后。国内大部分研究还只是停留在对绩效考核工具性问题的探讨上, 对不同绩效考核可能引发的员工反应关注不够。因此根据绩效考核最终目的, 把绩效考核分为四种类型, 分别为:对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型, 然后分别具体分析讨论员工对四种类型绩效考核反应的差异性影响, 最后对文章做出总结。

2 绩效考核类型分类

自从Meyer等人于1965年首次提出绩效考核的“双重本质”以来, 该领域的文献就开始将绩效考核区分为发展型和评估型。发展型即帮助员工发展职业, 为员工提供绩效反馈, 找出员工改善业绩、发掘潜力的空间, 并作为发掘培训需求、确定培训决策的依据;作为员工职业生涯发展规划的依据。评估型即衡量比较员工的优缺点和绩效, 掌握员工的行为和结果, 以决定员工的去留、升迁或降职、加薪或减薪及职务调动等奖惩措施。Boswell和Boudreau认为, 组织实施绩效考核时, 往往会同时采用发展和评估两种目的。也就是说, 发展型绩效考核与评估型绩效考核并不是截然相反的关系, 它们不是位于同一个概念的两端, 而是两个独立的维度。现有研究只是对两种考核目的的单独作用进行了研究, 而对现实中两种目的的兼容或重叠现象关注不够。采用坐标系图法, 根据绩效考核的目的——发展型和评估型, 将绩效考核分为对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型。如图:

(1) 对比区别型。该类型绩效考核的结果信息主要用于评估员工过去的绩效, 对员工的发展导向关注甚少。属于以事为中心的事后考核, 考核的目标就是考核期内的工作。考核出区别, 确定了等级就算是达到了目的, 至于员工的工作绩效为什么产生差异不在它关注的视角之内。对比区别型绩效考核通常仅仅评估员工的工作结果或者工作行为, 以衡量员工对绩效指标的完成情况, 或者比较员工之间的优劣, 没能有效地为员工提供绩效反馈, 没有帮助员工找出工作中的问题所在, 也没有为员工的职业发展提供支持。因此, 会使员工感到绩效考核是一种惩罚的工具, 是追究员工责任的过程, 久而久之, 会使员工对绩效考核产生抗拒心理。吴培冠, 陈婷婷认为, 高度评估员工过去行为的绩效对团队绩效和团队满意度有负向作用。该类型下的考核, 希望每个员工把本职工作做好, 满足这一条, 就可以得到较高的考核结果, 进而能够获得晋级、晋升、奖励的机会。反之, 考核结果不好, 那些机会也就会与你失之交臂。这样的考核无疑只是监督和控制员工的一种手段。而对于员工在工作绩效方面为何会产生差异即深层次的内因和外因方面的分析考虑得很少, 更缺乏有针对性地制定员工培训计划。

(2) 合作互利型。合作互利型绩效考核在发展导向和评估导向上都表现得很强。一方面, 雇主想通过绩效考核制定严格的、科学的衡量标准, 进而给员工施加一定的任务压力, 以提升他们的绩效;另一方面, 雇主又希望通过绩效考核开发员工的发展潜力, 帮助其寻找发展的弱点, 为员工的长远发展进行投资。此类考核中的组织和成员表现为一种合作双赢的关系。这种绩效考核通过定期的正规反馈, 分析员工工作中的不足, 帮助员工理解今后努力的方向和方法;帮助员工发掘自身的潜力, 以提升其能力, 更好地适应工作、提高业绩。它能使员工更深刻地理解自己的工作, 认清自己职业发展的需要。合作互利型绩效考核使员工对组织产生归属感, 双方都愿意维持长期的合作关系。

(3) 交换互惠型。该类型绩效考核更愿意为员工的未来发展投资, 对员工过去的工作评估较少。这类雇主通常会将绩效考核结果的信息及时反馈给员工, 并通过绩效面谈等方式帮助员工分析其自身的优劣, 使员工进一步明确其成长的目标和培训的需求。承诺型绩效考核认为员工与组织之间是一种社会交换关系。

(4) 流于形式型。该类型绩效考核在发展导向和评估导向上均表现很弱, 对企业来说, 绩效考核只是一种形式。年终单位领导及人事部门负责人召集所属各部门负责人开会, 布置年终考核工作, 各部门领导接受任务后, 逐级布置, 接着是各类人员填写不同的考核表, 在一定范围内述职, 根据述职情况评选出优秀人员, 再接着是各部门领导在考核表上写上大致相同的评语, 签字后上报人事部门, 一年一度的考核工作至此结束。该种类型的绩效考核年年搞, 年年都是例行公事。因此, 每到考核来临时, 负责人总是左右为难, 为了完成企业的考核任务, 寻求平衡应付了事。在考核过程中, 工作态度不认真, 考核形式单一化, 草草走过场了事, 之后将绩效考核结果束之高阁, 导致考核没有真正发挥其控制与激励的作用。

3 不同类型绩效考核对比分析

绩效考核作为一种有效管理和激励员工的工具, 是重要的情景变量, 能够导致员工的心理反应, 即形成与同事之间合作性或者竞争性目标联系的认知, 进而导致员工的行为反应, 即形成与同事之间正向的或者负向的人际互动, 从而影响团队绩效和满意度。有研究表明, 作为增强员工人力资本的一种投资, 员工发展导向的绩效考核体现了企业对员工的一种自愿和长期的、组织上的支持。从社会交换的角度说, 员工会倾向于回报企业。其中, 与同事之间的通力合作就是一种重要和有效的回报方式。此外, 员工发展导向的绩效考核能够导致间接的回报, 即企业对员工的自愿支持行为能够带来员工对同事的自愿支持行为和利他行为。发展导向的绩效考核还能通过对团队目标和个人目标的反馈和梳理, 促使团队目标和个人目标一致, 每个人之间的目标兼容, 即同时体现团队利益和个人利益;它不会使员工个体之间的目标或利益产生直接的冲突, 相反, 它使得员工之间的目标是正向联系的, 它引导员工互相合作、互补提升, 以实现团队目标及个人目标。由上图可知, 合作互利和交换互惠型绩效考核组织较注重员工的发展导向, 从而能够促进员工形成与同事间合作性目标联系认知。但是, 合作互利型对评估导向的关注度要高于交换互惠型绩效考核。正当程序观点认为, 绩效考核中清晰和全面的证据是影响员工公平感的重要因素, 但在收集考核信息时, 考核者往往容易受到考核目的的影响。作为一种公平的考核方式, 它必须综合考虑多种目的, 这样考核者才会在考核过程中收集更全面的信息, 利于做出更全面的评价。也就是说, 当绩效考核的两种目的处于分离状态时, 考核者往往只关注某一方面的信息, 而容易忽略其它可能非常重要的信息, 从而导致考核准确度降低, 所以合作互利型绩效考核准确度高于交换互惠型和对比区别型绩效考核。相反, 对比区别型和流于形式型绩效考核组织对员工的发展关注度较低, 该两种绩效考核组织与员工都只是建立一种短期的交易、经济交换关系, 员工在心理上对组织没有忠诚感, 较易使员工对组织产生不满的情绪, 研究结果发现, 发展型人力资源管理实践与员工离职意愿存在高度显著的负相关关系, 也即该两种类型下的绩效管理可能会引起员工的高离职率。

对比区别型与合作互利型绩效考核相比, 对比区别型绩效考核对员工的发展导向关注较低。在合作互利型绩效考核组织中, 员工会把自身的利益与组织的利益联系在一起, 该种绩效考核着眼于以“人”为中心来进行的, 符合现代人力资源管理中以“人”为本的根本宗旨, 它以人为中心, 促进人的全面发展, 一方面通过绩效考核, 发现员工的特长优势和问题不足, 对于特长优势, 要给于充分的鼓励和肯定, 并为其继续发挥作用创造良好的外部环境条件;对于问题不足, 则应通过与员工共同分析原因, 找出影响工作绩效的主观因素和客观因素, 并制定今后一个时期的培训开发计划。另一方面, 通过绩效考核后的沟通反馈, 使员工了解到组织对自己的评价, 知道哪些做法是受到组织和大家认可的, 哪些做法上还有待于继续努力, 对于工作绩效的认识自己和组织有哪些不一致的地方等等。员工感知到组织对自己的关心、赞赏, 组织绩效考核主要是为了自身的发展时, 员工也往往会给予组织更多的积极回馈。如文鹏, 廖建桥也证明当员工感知到组织绩效考核主要为了自身的发展时, 员工更愿意将自己的知识 (特别是隐性知识) 拿出共享。在当今知识经济时代下, 员工将自己的知识拿出来共享无疑会极大地提升整个组织的知识含量和市场竞争力。而在对比区别型绩效考核中, 员工感觉到组织为自己提供的发展机会较少, 对自己的关心甚少, 从而对组织的责任感和义务感就不如合作互利型绩效考核。

与其它三种类型绩效考核相比, 流于形式的绩效考核结果没有任何的实质作用。龙立荣和毛忞歆认为, 与没有绩效考核相比, 建立了绩效考核制度但不执行可能会对员工造成更大的危害。Poter和Steers于1973年提出了期望落差观点。所谓期望落差, 就是指一个人在工作中遇到的正面或负面的经历与其所期望的经历之间的差异。当一个人的期望没有得到满足时, 或者说现实与期望的落差越大时, 人们就越容易产生负面的态度 (例如满意度下降) 与行为 (如离职等) 。在绩效考核实施初期, 考核目标及其兑现方式往往能使员工产生较高的预期, 但经过一段时间的努力, 当人们感知到组织的绩效考核处于“放任”状态时, 他们通常会因为自己的工作成绩未得到承认或兑现而感到沮丧, 这种期望的落差就会导致员工对绩效考核产生不满。而当绩效考核的结果无论用于员工的发展或还是评估时, 都会减轻员工期望的落差程度。考核者没有真正理解绩效考核的意义与目的, 绩效考核缺少沟通和反馈, 绩效考核结果本身没有令人信服的依据。因而, 员工对绩效考核的满意度也较低。

4 结语

通过以上四种绩效考核的分析, 合作互利型绩效考核的组织最能给员工带来归属感, 组织能够为员工的发展不断投资。员工之间能形成知识共享, 组织和员工之间是一种合作互利双赢的关系。而流于形式型的绩效考核是最差的一种绩效考核。组织在实施绩效考核时应同时加强对结果的评估导向和发展导向。一方面绩效考核的结果要与员工的奖金、晋升等直接利益挂钩, 以激发他们的经济动机;同时绩效考核的结果也要用于指导员工的培训与发展, 以增强他们的组织承诺和内在工作动机。另一方面, 绩效考核要为培训开展提供明确的、有针对性的依据, 培训开发是绩效考核最终的、最人本的目的。一个企业或组织, 如果能在这个问题上有理性地认识并付诸于实践, 那么就能够形成组织目标与员工个人目标双赢的局面。此外, 管理者应尽量避免让考核流于形式。

局限性主要表现在以下几个方面:第一、绩效考核的分类是否有完备性未得到验证。第二、四种绩效考核对比性方面存在一定的不足。第三、只是理论上研究, 未得到实证验证, 以后可采用实证研究的方法对理论部分进行实证分析。

摘要：根据绩效考核的两种目的——发展型和评估型, 利用坐标系法把绩效考核分为对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型, 具体分析对比了这四种类型绩效考核下员工的差异性反应, 指出采用合作互利型绩效考核的组织能够和员工保持长期合作双赢的关系, 是一种较好的绩效考核, 而流于形式型的绩效考核是较差的绩效考核。

关键词：绩效考核,绩效考核目的,绩效考核类型

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2009:362.

[2]McNerney D.J.Improved Performance Appraisals:Process, of Elimination.HRFocus, 1995, (7) .

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[4]周浩, 龙立荣.绩效考核中宽大效应的成因及控制方法[J].心理科学进展, 2005, 13 (6) .

[5]Meyer H.H., Kay E., French J.R.P., Jr.Split Roles in Per-formance Appraisal.Harvard Business Review, 1965, (43) .

[6]付亚和, 许玉林.绩效考核[M].上海:复旦大学出版社, 2003:76.

[7]Boswell W.R., Boudreau J.W..Seperating the Developmental and Evaluative Performance Appraisal Uses.Journal of Business and Psychology, 2002, 16 (3) .

2.绩效考核专员2012年工作汇报 篇二

各位领导大家好！

我是****，主要负责绩效考核工作。

为了更好的完成2012年目标任务，支持、服务公司主流程的高效运行，我把2012年的工作简要梳理，分六部分向大家汇报，不到之处请大家给予指正。

一、岗位描述：

在后勤主管的直接领导下：监督制度落实，验证目标任务完成结果，组织绩效考核与分析，客观公正的进行评价。配合各单位工作开展，为主流程运行提供支持与服务。

二、岗位职责（任务清单）

1、负责监督、抽查制度落实。

2、负责完善考核体系，起草考核方案、审核考核细则。

3、负责组织对高层管理人员绩效考评。

4、审核、汇总中层管理人员绩效考核结果，并监督绩效考核结果的应用。

5、负责组织绩效分析，汇总评价结果；根据绩效分析评价结果，对相关单位制定的整改措施跟踪验证，促进工作的持续改进。

6、负责各部门目标任务完成结果验证、考核。

7、负责监督各项基建工程的过程监督和验收。

8、负责汇总、核对、编制公司生产经营运行总结。

9、负责抽查、审核原始考勤和工资造册清单；审核奖罚和汇总奖

罚数据。

10、负责组织监事工作会并编写监事工作总结。

11、完成集团、公司安排的各项临时性工作并及时回复。

三、完成目标

1、考核覆盖率100%。

2、效果验证率100%。

3、流程支持零投诉。

4、数据核对无差错。

四、完成目标任务采取的措施（分6部分）：

一）加强自身学习并应用

首先要透彻领会公司的管理理念，与公司的管理理念保持一致，发挥桥梁的作用，做好上通下达。其次学习掌握公司的各项规章制度，利用各项管理工具，熟练的开展工作，提高工作效率，避免盲目的工作。再次敢于坚持原则、公平、公正、自律，处处做好表率，避免破窗效应的产生。

二）完善支撑措施

完善绩效考核体系，设定考核周期、量化考核细则，分系统（物供、物管、生产、销售、发展、财务、后勤保障），分层次（高层、系统、车间部室、班组）进行考核。各单位依照考核方案和考核分数造当月工资和奖金，结果由考核办监督，审核率达到100%。

三）工作务实、坚持原则

重过程，工作过程控制中的细节决定着目标任务完成的最终结果。

根据事前计划、事中控制、事后总结评价的程序，通过数据核对、实地查看、实物验证等方法，对公司购进的原辅料；生产过程的控制；入库产品的保管；各类产品的销售；财务管理工作等进行跟踪验证。发现问题及时向公司高层反馈，并参跟踪整改效果的验证，促进持续改进。盯结果，目标任务完成的结果，是验证一个人工作能力的高与低，每月组织考评组认真考评，考评过程实事求是，坚持客观、公平、公正的原则，精心核对、汇总每一个数据，做到忙而有序，确保数据无差错。

四）深入实际、高效沟通

无论哪个岗位，工作质量的好与坏完全取决于人的思想认识，用积极地心态和消极的心态去做工作，得出的结果截然不同。要多深入，采取多种形式和各级人员真诚沟通，互换思想。了解推进绩效考核的效果、期望及存在的问题，耐心解答员工的提出的疑问，问题在自己职权范围的，及时处理并反馈。换位思考很关键，由于工作岗位不同，所以个人的出发点也不同，有点本位主义是难免的。因此沟通时要站在对方的角度上去思考问题，真诚的和别人沟通交流，统一思想和认识，促进工作的持续改进。

五）学习流程管理，树立客户意识，提供服务与支持。

结合实际参与流程管理，树立以客户为中心的理念，流程与绩效考核有机的结合，满足流程运行的需要，全力支持、服务运营主流程。

六）善于总结，确保持续改进

按时组织绩效分析与评价，汇总评价结果并及时沟通、反馈。对

存在的问题，跟踪、验证整改结果，促进工作持续改进。

五、绩效考核及结果的运用

绩效考核分为个人考核和组织考核。个人考核分定性和定量四个大指标（财务指标、客户指标、流程指标、员工指标）。

组织考核主要是考核目标任务完成结果。

结果的运用：考核就是促进工作和持续改进的辅助手段。

（1）考核结果不同形式的与当月工资奖金挂钩；

（2）为公司生产运营效果评价提供客观材料；

（3）坚持持续改进：组织月绩效分析，解决流程管理中出现的问题，分析流程运营状况、管理制度的实用性、结果的客观性、确定需改进的内容，固化优点，查找不足，对缺陷部分针对性的制定整改措施，以此促进各项工作持续改进及良性循环。

六、对接内容

1、与集团标准化专员对接：对新出现的问题及时沟通，固化的标准、制度向集团标准化专员汇报。

2、与集团绩效考核专员对接：集团推进的绩效管理方案，对实施的效果及出现的问题及时向集团绩效考核专员汇报。

3、与集团考核法务部监察专员对接：公司发生的重大问题，管理人员受到的处理，奖罚数据向集团法务监察专员汇报。

4、与内部对接：在流程运行中，出现问题与公司各部门及时沟通，并提供优质的服务和支持。

以上是我的工作汇报，完成目标任务还需要领导的支持、指导和

大家的帮助。

谢谢！

3.策划专员绩效考核 篇三

网销专员岗位职责及绩效考核方案

一、网销专员工作职责 1.为本月呼入来电、网络咨询总量负责； 2.对本店网络留资数据具有直接责任。3.与销售部及时沟通，适时掌握活动信息、商务政策信息、资源信息 ； 4.认真学习产品知识、竞品知识、销售流程知识与销售顾问掌握同样话术 ； 5.必须与汽车垂直网站进行深度合作； 6.对各汽车网站保持至少两天一篇软文； 7.负责各网站的编辑，页面更新； 8.收集周边同品牌的网上报价信息； 9.收集所有留资信息并转交呼入、呼出专员； 10.回答客户在线提出的所有疑问。

4.企划部文案策划绩效考核内容 篇四

1.严格遵守园区各项规章制度，保证保持良好、积极的工作态度和团结协作的团队精神。（20）

2.负责撰写部门相关文字稿件：促销活动方案、活动宣传软文、活动流程、活动主持稿、活动总结报告、市场调研报告、《禧龙报》新闻、网站新闻、部门例会纪要、部门晨会记录等。（20）

3.负责园区促销活动期间与广告公司、商户进行相关工作的沟通对接。（15）

4.负责收集哈市同行业卖场的报纸广告报样，并进行整理、登记及存档。(15)

5.负责收集园区各类广告资料及新闻报道、定期进行整理存档。(10)

6.按时、按质的执行领导交办的临时性工作。（10）

5.绩效考核技术与绩效评价技术 篇五

考核是把组织标准与员工工作结果相比较,用于考量员工工作结果的过程。考核需要组织确定总体目标以及支撑总体目标实现的考核指标体系,层层分解这些指标到岗位、到个人,形成部门指标以及个人的考核指标,通过考核实现组织的目标。因此,考核技术内容包括组织指标体系的设计、指标体系分解、个人考核指标与标准的确定,考核周期、考核时间、考核人、被考核人确定以及考核方法等。评价是考核之后组织对考核情况给予评定。评价技术主要是指用什么方法、如何评定的技术手段。

考评是考核与评价的总称,包括考核与评价两个内容或两个工作步骤。考核是评价的基础和前提,没有考核就不能评价;评价是考核的延伸,没有评价的考核在一定程度上考核就没有意义。考核与评价有时似乎是完全一致的,比如:员工考核结果得到85 分成绩,组织对该员工的评价是完成了组织任务的85%,其实这样的评价是没有什么意义的。又如,学生期末考核成绩是85 分,如果不评价,这样的成绩能说明什么呢,即不知道他是良好还是优秀,有可能还是较差呢。因此,考评是两个不同阶段但又是相互联系、相互依存、相互作用的两个方面。

2 考核技术与评价技术

目前,在能看到的绩效管理教科书中对考核与评价以及考核技术与评价技术都没有作明确的区别,把二者混为一体。比如:在中国人民大学劳动人事学院组织编写的《绩效管理》一书中,第一节标题是“绩效考核技术”,正文却介绍了相对评估法、绝对评估法、特征导向评估法、行为导向评估法、结果导向评估法等评估方法,但这些方法中有些是考核方法。还有的书的内文中有标题是“绩效考核技术”,一本书中同一标题重复出现,却没有把考核技术与评价技术区别开来。

在教学过程中,如果不把二者区别开来介绍是不可能讲清楚的,学生也更不会能弄明白。一些绩效管理教课书也都是在介绍方法时把考核方法与评价方法混为一谈,考核技术与评价技术不分。此外,日常工作用语对考核与评价也不作区别,通常考核是指考评,评价也是指考评。

3 区分考核方法、评价方法以及考核技术、评价技术的必要性

本论文认为把考核方法与评价方法区别、考核技术与评价技术区别是非常必要的。

首先,考核方法与评价方法。凡是用组织标准与个人工作结果相对照的方法都应该是考核方法。比如:中国人民大学劳动人事学院组织编写的《绩效管理》一书中的因素考核法、工作标准法、图尺度考核法、行为锚定考核法等方法,笔者认为这些应该归位考核方法,而不是评价方法。而本书中的排序法、强制分布法、自我报告法等方法,笔者认为应该归位评价方法。

其次,考核技术与评价技术。考核技术内容应包括所有与考核相关的技术,笔者认为主要有考核指标体系设计技术,比如:组织目标的确定与分解、组织关键绩效指标的确定与分解、组织的平衡计分卡的设计与分解;岗位绩效计划书的设计;员工个人考核指标与标准设计以及考核表设计;与考核相关制度如考核周期、考核人、被考核确定以及考核结果如何运用等制度设计。

评价技术是对考核结果应该如何评价的技术问题,包括对员工考核结果进行分析的“四分图法”,就是要从技术、知识、态度、外部障碍等方面分析方法、面谈技巧等内容。

在企业绩效管理实践中也需要把考核与评价、考核技术与评价技术区别开来。作这样的区分可以更加明确主体责任。考核的主体责任应该归于直线经理,评价的主体责任应该归于组织领导;考核技术与评价技术的主体责任应该归于绩效管理专员或人力资源管理经理。而专业技术需要人力资源管理者培训、辅导、指导直接经理以及组织中各级管理者,共同来完成组织的绩效管理工作。

摘要：绩效考评是绩效管理的关键环节。绩效考评包括考核与评价两个阶段,完成两个阶段的工作分别需要考核技术与评价技术。目前在理论上还没有人对此进行专门论述,绩效管理教科书上也都是把绩效考核与绩效评价混为一体来叙述,因此,带来了一些混乱。本文对绩效考核与绩效评价、绩效考核技术与绩效评价技术进行了明确划分,并阐明了划分的依据以及意义。

关键词：绩效,考核技术,评价技术

参考文献

[1]付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2003.

[2]刘秀英.绩效管理[M].杭州:浙江大学出版社,2011.

[3]周文.绩效管理[M].长沙:湖南科学技术出版社,2005.

[4]王菲,毛乃才.企业绩效评价理论综述及实践应用[J].商业时代,2010(7).

[5]唐文冉.关于中小企业绩效考核问题的思考[J].现代物业旬刊,2009(6).

[6]李小华.企业绩效考核体系设计及其实施[J].管理观察,2009(15).

6.人事专员考核 篇六

为规范人力资源管理现对人事专员的日常操作规范进行考核，考核明细如下：1、2、3、4、5、6、7、8、9、入职未签订劳动合同的罚款100元； 未留身份证复印件等有效证件的罚款50元； 复印件未加由本人签字及“与原件一致”字样罚款20元； 员工信息表内容有条件填写，而未不完整填写的罚款20元 ； 员工信息表员工本人未签字罚款20元； 员工合同有涂改或不清晰罚款20元； 员工合同漏签字的罚款50元； 大专以上人员录入员工信息表存电子档罚款20元。未按流程办理人员离职罚款50元；

10、辞职报告本人未签字罚款50元；

11、终止、解除劳动合同通知书本人未签字罚款50元；

12、员工辞职信息表，辞职报告审批领导未签字扣款20元；

13、体检报告，合格通知单，辞职报告，身份证复印件，大专以上学历证书复印件，员工辞职信息表，辞职报告，终止、解除劳动合同均需存档，如有漏存各项20元。

14、入职离职人员当天修改花名册，因特殊原因三天内仍没修改的罚款20元。

15、入职人员意外险三个工作日内未购买成功的罚款50元。

7.绩效专员先进个人材料 篇七

***同志，男，1986年11月出生，大学本科学历，现企管部考核专员一职。始终以一名模范员工的标准严格要求自己，无条件地服从公司及领导安排，不计个人得失，做到干一行，爱一行，钻一行，具有崇高的职业理想、优良的工作作风和无私的奉献精神。

一、提高思想认识，加强个人学习，并在下半年积极参加与组织企管、计划系统同业务竞赛活动。

企管部内部开展集中学习业务知识。今年三月份到四月份，先后解读并提倡大家学习了集团公司下发的153号文件（专业管理绩效考核办法）、150号文件（经营绩效考核办法）、云厦公司下发管理文件等；以及组织对一季度及之后各月份集团公司的考核通报的学习和研究。通过学习，不断感受业务知识掌握的至关重要，增强职员的工作水平的同时，又提高业务操作水平。

根据**公司党委及工会安排，企管部就自己职责范围开展同业务竞赛活动培训。作为企管部一员，他积极参加与组织该次竞赛活动，不断加强学习与操作使自身能力得到提高的同时，而且对各分公司企管人员起到带动和模范作用。

在2013年7月份，该同志在领导指导下建立**公司企管系统信息平台，公司下发文件第一时间传递各单位，而且各单位通过信息平台可以及时交流与沟通。这次企管同业务竞赛活动中，也通过信息平台传递通知及一手学习资料，让各竞赛活动的学员即方便学习，又快速的掌握业务知识。

二、工作扎实，认真完成各项任务，参与制定各项考核方案，并执行与实际操作。

该同志在企管部，积极辅助领导制定考核方案，先后参与制定2013年年初的38号文《****公司二〇一三年实体经济综合管理考核方案（试行）》、7月初的20号文《****公司2013年下半年绩效考核方案》、10月初的57号文《**公司后五个月重点工作专项考核办法》等等，在12月份又参与制定2014年绩效考核方案。方案制定及实际操作能力得到提高的同时，考核效果也很显著。第一，绩效考核抓住了关键KPI指标，实考核、实兑现。第二，简化考核形式，内容升华既降低考核压力，又改善了公司整体运营管理。第三，开展重点工作（工程）推进考核，对专项工作重点关注、重点控制，起到绝对性促进进展。第四，联责成本费用考核实施效果明显，随着新公司组建以来，下半年经费联责考核，未出现任何超耗。第五，与集团公司企管处紧密联系，积极落实与沟通集团公司对公司的考核，受到集团公司考核领导的表扬。

2013年工作期间，该同志一直严格坚守本职工作，作为云厦公司考核专员，认真完成各项任务，每月按时完成月度绩效考核，并积极为月度经营分析会暨月度考核会准备会议材料（月份考核结果的通报等）。

三、工作勤快、任劳任怨、服从安排，还兼职企业法事工作，穿梭公司到省城办理各类企业法事业务。

2013年是公司整合重组成功的第一年，也是关键之年。接踵而来的是各类企业法事工作，以确保公司合法组建。该同志，参与并协助企管领导及法事专员办理公司组建的相关法事业务；在7-11月份先后去往太原，办理办理**矿业公司年检（执照与组织代码），办理**矿业公司的股东与名称的变更（营业执照变更、组织代码变更以及企业公章、财务专用章的变更）等；下一步将前往太原办理原**煤矿营业执照及组织代码的注销工作。对公司整合重组的当中，对云厦白龙矿业公司一块法事业务，全权负责，做到无任何法律顾虑，使公司合法依法进行经营。

四、以其“踏踏实实工作，勤勤恳恳做人”的信条，认真履行着一名企管人的职责。

特别在2013年下半年，公司组建之后，从总部看，企管部人共三人，倍感责任重大，投入全身的精力在岗位上，才能更好的完成公司各项绩效考核及相关企业法事工作；从公司整体看，企管工作成为一个系统，各单位都有这企管部门，都在为这个公司努力奋斗着工作，互相交流与学习，是每位企管人能力得到提高的大家庭、大组织，更是公司企业管理人才中不可缺少的储备。该同志凭着踏实钻研业务的作风、执着的敬业精神和科学的工作方法，在岗位上取得了突出的成绩，充分发挥了模范作用。他真心诚意地对人，全心全意地工作，把做好本职工作作为自己最大的职责和最高的使命。他就是这样在平凡的工作岗位上默默奉献，在平凡的岗位上树立了良好形象。

8.外派财务人员绩效考核与绩效激励 篇八

一、外派财会人员绩效考核指标设计的基本精神

考核指标的设计只有在核心企业管理理念和精神指导下的考核指标才能发挥应有的作用, 才能在实施过程中得到顺利实施, 才能有效地不断改进和完善。

(1) 考核指标设计要符合股东利益最大化的财务目标。市场经济条件下, 股东利益最大化仍然是营利组织的基本使命和核心财务目标。企业集团所有经营活动都需要围绕这个核心目标来进行, 对于集团的考核指标设计以及外派财务人员的考核体系也首先要符合这一根本原则。例如在国资体系中确保国有资本的保值增值是核心目标, 国资委也设立了相应的财务考核指标来体现股东利益最大化这一目标, 这些考核指标对于民营企业集团仍然具有重要参考意义。

(2) 考核指标设计要符合集团公司发展战略以及所驻关联公司发展战略。企业集团面临的是全球化背景下日益激烈的市场竞争环境, 集团发展战略是保证集团长期保持竞争优势的重要保障。绩效考核指标体系的考核体系要与集团公司战略高度相符, 才能保证将企业的经营行为和员工的日常工作行为引导到战略目标上来。同样的, 外派财务人员所驻关联公司也是完成集团战略的具体组成部分, 其考核指标设计也需要与这些关联公司的战略定位相符。

(3) 考核指标的设计应当全面反映所驻关联公司的经营活动。财务是企业集团整个经营活动的全面反映, 因此要求财会部门在制定和完成公司运营目标的全过程中均要发挥重要作用。因此, 在对财会人员的考核指标设计应当全面覆盖企业经营活动的日常财务管理, 包括销售、采购、生产、研发以及品牌管理等活动。

(4) 考核指标的设计必须全面覆盖不同层级不同岗位财务人员的职责。对于企业集团财务部门不同层级不同岗位的职责要求是不同的, 因此对于财务外派人员的职责划分应该与每个对应层级和每个岗位绩效考核指标的设计相适应。将公司战略和经营活动的指标体系在不同的层级和岗位的财务指标体系中有效分解, 将财务指标与非财务指标相结合, 才能确保整个指标体系的有效性。

(5) 考核指标的设计必须是动态的和持续改进的。绩效考核是一个动态的且持续改进过程, 一方面考核指标体系设计应当根据战略和经营环境的变化进行调整和改进。另一方面, 切实可行的绩效考核指标体系一定要对员工的行为起到一定的引导作用, 并且在执行过程中发现问题可以引导员工改进和纠正, 这样才能确保员工的行为与组织目标保持一致。

二、以关键绩效指标体系建立外派财会人员绩效考核的具体标准

在上述考核体系设计核心理念的指引下, 在企业集团财务不同岗位和层级岗位说明书的基础上, 确定不同财务外派人员在企业价值链上能够对企业价值增值产生作用的不同方面。并且站在财务外派人员的客户的角度来衡量这些增值作用, 这些客户既包括内部客户也包括外部客户。最后将上述作用的方面不断地具体化、可度量化, 便形成了在实务工作中对于财务外派人员的具有可操作性的绩效考核指标体系。

本文拟以关键绩效指标 (KPI) 体系方法为蓝本, 并以财务岗位体系中的财务主管和税务主管来说明基于企业战略和经营管理绩效的财务外派人员考核评估体系是如何应用的。以下考核指标体系一方面充分体现了上述指标体系设计的基本精神要求, 另一方面也全方位体现了不同岗位财务人员如何在整个企业经营活动的价值链中如何发挥作用, 为企业战略发展和企业的经营活动履行管理、控制、服务和领导职能。

关于不同岗位指标权重的设计要根据每个公司和岗位的具体情况而定。主要的影响因素应该根据岗位职责中对于战略和经营的决策支持要求、企业的发展阶段、日常财务管理要求、管理的历史现状等具体因素而有所侧重。当然权重比例也需要根据这些因素的变化而不断地进行动态调整。

三、通过360度考核和持续改进的闭环落实绩效考核体系

针对性的绩效考核指标体系建立后需要可执行的绩效考核以体现绩效考核对于财务管理工作的指导和持续改善作用。为了更好地落实绩效考核, 一方面在考核主体的维度上要全面体现财务管理工作中反映、控制、管理和服务的企业不同职能部门, 另一方面要借鉴全面质量管理体系中的“PDCA”循环不断改进绩效管理体系以不断改善财务管理工作。

在考核主体也就是评定者的选择上, 需要全方位体现外派财务人员的日常工作的范围。这些评价主体既包括上级评估, 即集团财务部的主管领导和财务外派人员所在企业的主管领导的评估和考核, 也要包括下级财务部员工的反馈与考核。既要包括外派财务人员所驻公司的其他职能部门等内部客户的考核, 也要包括所驻公司的以外的业务相关方, 如关联公司相关部门、供应商和客户等外部客户的反馈。这些不同方向的考核主体考核所占的权重应该有所不同。一般而言, 上级最熟悉员工工作绩效和工作能力, 因此上级考核对在员工评价考核中所占比例最高较为合理。通过上述全面的评价和反馈, 外派财务人员的工作绩效基本上能得到充分和客观的反馈。

绩效管理工作要求根据企业的发展以及内部和外部经营环境的变化持续进行改进。体现在对于财务外派人员的考核需要做好的持续改进措施包括:对于绩效指标体系要每年根据实际情况确定是否需要修改;执行过程中财务外派人员绩效中要进行正式的面谈并进行持续督导改进;通过集团财务定期和专项会议、上级部门的检查、内部和外部审计等工作来检查外派财务人员是否将既定的绩效考核指标作为财务管理工作的指引。总之, 整个集团财务工作始终要根据经营情况的变化, 而对外派财务人员的绩效考核不断进行调整放在首要工作位置, 以确保整个集团财务战略的执行和改进。

四、通过完善的绩效激励保证外派财会人员绩效考核的有效实施

绩效激励与绩效考核是密不可分的。绩效考核系统必须获得激励体系的支持才能充分的发挥作用, 没有激励考核就失去了意义。当绩效考核的结果客观反映了员工的工作绩效和对企业的贡献之后, 公平有效的激励机制会使员工产生不断完善和改进工作的动力, 从而真正达到绩效考核的目的。

外派财务人员认同集团的管理文化, 尤其是集团财务工作的管理文化, 是激励工作的基础。符合集团财务管理文化的立场、职业道德和价值观是外派财务人员文化激励的核心内容。帮助外派财务人员认同这些文化的措施包括:在整个集团内部树立符合集团财务管理文化的正面典型;采取定期轮岗的方式以丰富外派财务人员思考问题的角度、增进对于集团全面的了解;让外派财会人员真正参与到企业的经营决策中来, 使其从记录者和执行者的角度转变为意见提出者和决策参与者;通过组织的定期的工作座谈、团队学习、工作考察、旅行等文化活动, 营造良好的人文环境, 促进工作与文化的沟通交流与认同。

公正合理的薪酬及薪酬激励体系是保证绩效考核体系发挥作用的重要保证。良好的薪酬激励将让员工体验到绩效达成带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦, 从而激发其创造性和绩效改进的动力。

参考文献

[1].刘芸玲.论财会人员数学素质的提高.湖南师范大学, 2006.

[2].胥丽楠.中小企业的绩效考核与激励机制研究.天津大学, 2004.

[3].吴平.酒店财务人员绩效管理模式――以A酒店实务为例.对外经济贸易大学, 2005.

[4].王葵.财会控制机制在防范商业银行风险中的应用研究.吉林大学, 2006.

[5].刘娜.企业财会人员绩效考评问题研究.首都经济贸易大学, 2003.

[6].赵伟.财会人员素质评估方法研究.沈阳工业大学, 2002.

9.2016薪资绩效专员工作计划 篇九

一、薪酬发放及制作

2016年在戴部长的带领下，新的薪酬绩效方案将正式开始实行。工资方面：

1、负责各级员工薪酬福利的核算、发放，建立各种薪酬信息台账 1.1每月制作新进员工的薪资构成及核对 1.2及时更新薪资表

2、完成公司月度人事、薪酬报表，每月13日之前上交工资表给财务 2.1 调薪表：凡是有工资变动的都要提交调薪表——含工龄、学历、晋升、调岗（正（副）主管级别的晋升名单直接制作表格李总定薪即可）2.2财务表:员工每月的社保、工伤、公积金缴纳扣款明细

3、负责各类奖罚的统计与执行 3.1统计每月差错人员名单扣款明细及其他工作中的奖惩明细表 3.2每月离职人员扣款明细

3.3每月员工的日常工作的奖励明细表。

二、社保公积金的缴纳及工伤事故的申报

1、及时做好每月社保、公积金表格的制作、审核、缴纳每月8日之前完成社保及公积金缴纳表格的制作，并提交财务审核。

2、接到工伤报告，根据工伤报告填写“工伤事故情况申报表”72小时内送至溧

水区劳动保障局；一个月之内完成工伤申请所有材料递交。申报工伤走完申报及鉴定工伤流程后，与工伤人员进行工伤面谈，所有工伤人员必须先处理再上班。禁止三无人员在家无时间的修养。工伤谈完之后看部门领导意见，愿意留着的建议以新晋员工身份进厂。

3、与员工多沟通，及时解决员工提出的各种与社保公积金方面的问题。

三、档案管理

1、整理员工的薪资表和各项福利表格进行存档，便于日常工作查阅

2、负责薪酬及福利的档案资料维护和管理工作

四、绩效考核 1.加强人事考评，逐步推行绩效考核，使得员工有激情、有信心为了多拿钱而全副身心投入工作。

2完善员工晋升体系，制定内部晋升制度。两条员工晋升跑道实施之后，我相信包括我在内的大部分人肯定会积极主动的去做事去干事，争取下一个晋升人员就是我。

3、协助汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料与依据。

4、协助做好绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工绩效考评，组织先进评选活动及荣誉称号授予等相关工作

五、继续加强学习与工作有关的法律法规及理论知识

1、学习国家劳动人事政策法规，及时发现最新的法律变动和新颁布的法律内容，为公司员工提供相关信息支持

2、学习与薪酬相关的法律法规

3、学习薪酬福利管理流程

4、继续熟练操作办公软件

5、多上三茅学习网站多与圈内人沟通相关薪酬绩效方面问题

6、计划学习三本与工作相关的资料，目前以学习余泽忠著的《绩效考核与薪酬管理》这本书为主。

六、完成各级领导交办的各项临时性工作。

七、2016年主要工作： 1、2016年的年审和缴费基数申报工作

2、韩心香、姜凤凤、杨学红、李水兵、程开亮、吴孟丹工伤面谈处理。

回顾2015展望2016，需要学习和改进的地方还有很多，自己在做好本职工作的同时要多加学习与工作有关的资料，做到理论联系实际。薪资绩效工作关系到每位员工的切身利益，是搭建公司和员工和谐关系的一座重要的桥梁，任何细节的问题都不可疏忽，医社保问题也是员工最关心的问题，应熟练掌握相关法律法规，为员工提供满意的服务，为公司创造更多的价值！

王琴

2015.11.23篇三：人力资源部2015年年终总结及2016年计划

人力资源部2015年工作总结及2016年工作计划 第一部分 2015年工作总结

转眼间2015年马上过完，回顾过去的这一年，有成绩，也有不足。自2015年3月23日入职以来，在部门领导的指导下，在同事们的支持和帮助下，再加上之前有过1年的人事工作经验，我很快熟悉并适应了人事专员这项工作，并且在工作当中我也本着谨慎、负责的态度，认真做好自己的每一项工作。另外，通过不断的学习，这一年，我自己的能力有了一个很好的提升。下面，将2015年的工作分析总结如下，望领导予以指导批评。

一、招聘 1、2015年招聘情况总结： 1﹚各公司、部门人员入职情况 2﹚员工流失原因调查分析统计

以上数据统计截止2015年11月27日

2、招聘渠道 1﹚校园招聘

校园招聘；主要通过在北京城市学院、tvart培训学校进行招聘 经实践证明，我公司目前不适合招纳实习生。分析如下：

1、公司属于初创型公司，更适宜招纳

成熟型人才，为公司快速奠定根基。

2、实习生还属于学习阶段，公司目前重点不能放在培养人才方面，公司成熟后储备人才才是正确的选择； 2﹚网络招聘。

公司目前重点是网络招聘，我公司技术性人才相对较多，技术型人才网络招聘更占优势。3﹚竞聘上岗。

公司可以将空缺职位向员工公布并鼓励员工竞争上岗。竞聘是一种有效的激励手段，可以提高员工的满意度，留住人才。

二、绩效管理

绩效管理工作是人力资源管理工作中的核心工作,也是最有难度的工作,说难,是因为它涉及到公司上下每个员工的切身利益,处理不好甚至会起到消极作用。很多情况下,人们会混淆两个概念-----绩效管理和绩效考核.绩效管理是一个完整的系统,它由几个部分组成:设定绩效目标;绩效沟通与辅导;记录员工的绩效,建立员工绩效档案;绩效考核与反馈;绩效诊断与提高.由此我们不难看出,绩效考核只是绩效管理的一个环节.如果一味的追求绩效考核,使绩效考核脱离绩效管理的体系而独立存在,会使得绩效管理流于形式主义而失败.目前我公司唯有节目中心正在实施绩效考核，其他各部门还未实施，为了激励员工和公司的整体快速发展，建议2016年各部门积极建立自己部门的绩效考核标准。

三、员工活动 1、10月份公司组织全体员工在紫谷伊甸园第一次“团建”。（由于公司创立初期，后续员工活动，公司会安排组织。）

四、员工入职、转正、离职手续办理 同步更新：

1、通讯录、花名册、考勤表

2、劳动合同的签订

3、员工流动性统计

4、组织架构图更新

5、考勤指纹的录入

6、每月转正人员的核对

五、2015年工作成果

2、每月社会保险及住房公积金均按要求时间缴纳。相关票据、资料完全存档，无漏存、误存；律师或审计师在审查票据或询问参保事宜时，人力资源部能完全提供资料，且能准确回复。

3、中秋节按国家法定节假日休假，每位员工均发福利一份。

4、人事档案的管理，此档案的建立，有以下优点：a、规范人事档案管理；b、方便、快捷。领导及人力资源部能及时准确查阅员工信息；c、节省时间，提高工作效率；d、提高员工档案信息的准确性。

5、完成每月考勤统计及工资表制表、审核。公司工资表在每月10日以前可报送财务部发放工资。

6、签报整理与分类。公司、部门所有岗位员工人事手续都需签报，故人事签报多而繁琐，往往需要大量时间处理签报，如签报打印、分类、装订、签署、编号、上报、审批后分类及扫描、存档等。

7、人事制度流程及表格的完善。第二部分 2016年工作计划

一、招聘 1、2015年招聘人数：据公司、部门定岗定编及人员需求招聘，计划招聘 人（具体招聘人数据2015年各部门总监计划确定后修改）。

2、主要使用招聘渠道： 1﹚网络招聘。为常规招聘，大范围吸纳优秀人才，储备并培养作为公司各岗位后备力量。2﹚内部招聘（竞聘）。内部招聘是公司将空缺职位向员工公布并鼓励员工竞争上岗进行内部招聘有助于增强员工的流动性，同时由于员工可以通过竞聘得到晋升或者换岗，这也是一种有效的激励手段，可以提高员工的满意度，留住人才。3﹚员工推荐。可以通过员工推荐其亲戚朋友、同学来应聘公司的职位。通过不同岗位及招聘数量，选择不同的招聘渠道。

二、培训 1、2016年培训计划及安排

1﹚据各部门需求安排合理可行的培训计划。2﹚培训分岗前培训和岗位培训。3﹚根据不同的课程采取不同的培训方式。一般采取言教法、身教法、境教法。4﹚授课人员认真准备课件，在培训2日前将课件报人力资源部审核。人力资源部应形成完整的岗前培训计划与课件。5﹚做好培训评估、考核工作，应有相应的奖励和惩罚措施。

三、员工活动

1、意义：张弛有度，让员工放松精神；增进员工感情和团队凝聚力；促进自身工作；劳逸结合，调节心态，提高工作效率。

2、员工活动安排如下： 1﹚1月份 组织年会 2﹚3月份 三八妇女节，给公司女员工发放节日纪念小礼品。3﹚7月份 跨部门联谊；（此项活动由高管定夺）。4﹚10月份 员工拓展训练（此项活动由高管定夺）。5﹚12月份 元旦晚会。篇四：2016年工作计划

××××××

公司 2016年

人力资源部工作计划

××××××××有限公司 2016人力资源部工作计划

黄总：

为配合公司战略目标，加强公司人力资源工作的计划性，人力资源部依据公司现规划及整体发展计划，以本部门目前工作情况为基础，特制定本部门2016年工作目标。现呈报于您，请予以审定。

人力资源部工作目标

根据本工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后发展趋势，2016人力资源部计划将从以下9个方面开展工作：

1、（自身部门建设）加强自身部门建设，逐步完善本部门人员配置；

2、（组织架构的合理设定）进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在设计的组织架构中稳步运行，持续发展；

3、（对公司职位进行职位分析）完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；

4、（招聘配置）完成日常人力资源招聘与配置工作；

5、（薪酬设计与管理）推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；

6、（员工福利）充分考虑员工主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力，员工团队协作力；

7、（制定科学合理绩效考核体系）制定适合本企业的考核制度，参考绩效考评已成型的企业先进考核体系，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性；

8、（人员培训与开发）大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度；

9、（劳资关系处理）做好人员流动率的控制与劳资关系、各类纠纷的预见与处理，既保障员工的合法权益，又维护公司的形象和根本利益。注意事项

1、人力资源是一个系统工程，不可能一蹴而就，特别是针对我们这种刚起步，很多方面均未完善的新公司。因此，人力资源部在设计制定目标时，必须按循序渐进、逐步实施、不急不躁的原则进行，如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标的完成质量提供保证；

2、人力资源工作对我们这样一个新成立、待发展、尚处试运营期间的公司而言，是一项非常重要的基础工作，这其中许多工作需要公司上下通力合作，各部门协调配合，共同参与。人力资源部在企业的作用犹如人体的供血器官，只有供血充足了，身体才健壮，才能稳健大步的向前行。因此，需要公司领导给予充分的重视和支持。自上而下对人力资源部的看法与观念、各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。所以，人力资源部在制定目标后，在完成的过程中，恳请公司领导与各部门予以协助；

3、此工作目标仅为人力资源部2016全年工作的基本文件，而非具体工作方案，鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人 力资源部将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本部门目标作调整，人力资源工作将按调整后的目标完成工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等也将根据公司调整后的目标进行具体落实。

工作计划一：本部门自身建设

目标

由于本地区发展滞后，缺乏大型企业，一直以来，人力资源部在本地区企业中没能处在一个相应位置，至今许多企业还继续将人事与后勤统一在行政部的组织架构中。公司成立即设立了人力资源部，代表公司领导有长远眼光，而且除公司旗下的货运公司外，本部门是目前公司唯一正式启动的部门，在开展工作的过程中得到领导与同仁的大力支持与配合，让繁杂的人资工作能顺利开展，感谢黄总的支持及同仁的配合。

人力资源工作作为未来企业发展的动力源，自身的正规化建设十分重要，因此，2016年人力资源部将大力加强本部门的内部管理和规范，严格按照现代化企业人力资源工作要求，将人力资源工作从简单的人事管理提升到战略性人力资源管理层次，使人力资源工作结果成为公司高层决策的参考依据之一。

人力资源部2016自身建设目标为：完善部门组织职能；完成部门人员配备；提升人力资源从业人员专业技能和业务素质；提高部门工作质量要求；圆满完成本部门目标和公司交给的各项任务。

实施方案

1、完成本部门人员配备：目前，人力资源部只有我一人，因工作过于繁多，有时请王丹帮助我完成一些比如打印、到人才市场进行人员招聘等简单工作，在此深表感谢。本人虽然对人力资源管理有一定宏观认识，也基本掌握人力资源的理论知识，并有相关从业经验十来年，但存在知识面广但在人力资源六大模块上的某些模块钻研不深，对绩效管理、工作分析两大系统性工作的完善一直处在学习研究中，此两大模块一直研习不深（因在原任两个公司均只是浅表性的对这两个模块进行配合实施，主要工作方向为：人员招聘配置、薪酬、福利、员工关系及培训）。相对其他模块不足之处太多，此两大模块的工作经验也有欠缺；在学历上因属于公司委培，加班、出差过多学分未修满而影响了毕业证书的获取的问题，现在只是大专肄业，与大专毕业少了证书这块敲门砖。在公司走高学历路线的用人准责上，尚不完全达标；因人力资源部人员配置不完善，没有专业的人力资源专员配合我完成相关工作，很多工作完成进度相对比较慢。本着对公司负责、对人力资源工作负责的态度，本人建议高薪聘请工作经验更为丰富的人力资源经理，带动和加强人力资源部队伍建设，经理到岗后，本人自愿降职为人力资源专员，配合新任经理工作；

2、完善部门职能：人力资源部力求在2016年底达到所有目标，必须对本部门的职能、职责进行界定。设人事专员，专司人事管理工作，主要工作内容涉及：招聘、离职、人事档案、合同、激励等；设培训专员，专司人事培训工作，主要工作内容涉及：培训计划拟定、培训课程开发、培训人员鳞选、培训讲师聘请、培训具体组织、培训总结与考核等；设薪酬篇五：2016绩效薪酬管理考核办法-初稿 2016赛特门窗绩效薪酬管理考核办法（初稿）2016年1月1日-2016年12月31日

第一章 总则

第一条 为公司战略目标更好的实施；为了建立和优化内勤人员管理、考核体系；为进一步激励内勤人员工作热情，提高内勤人员工作能力；同时为内勤人员晋升选拔、职业生涯规划提供依据，特制定本办法。

第二条 本办法适用于公司财务成本中心人员的考核管理。

第三条 考核管理的原则

1、公开性原则：考核者要向被考核者说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使

考核透明化。

2、客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应当有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。

3、开放沟通原则：在考核过程中，考核者和被考核者应当开诚布公的进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应当努力和改

进的方向。

4、常规性原则：考核管理是各级管理者的日常工作职责，对下属人员做出正确的评价，帮助下属提高职业技能是管理者的重要工作内容。

第四条 考核的权限管理

1、考核者：考核的执行者为各级被考核者的直接上级，间接上级、财务成本控制中心

对考核结果进行审核；考核者必须将各考核项作为日常管理工作的重要部分；在考

核过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核者的工作表现

和业绩是考核者业绩的重要体现。

2、被考核者：包括部门经理、主管、职能人员（采购、仓管、安装）、技术人员、销售人员、操作人员（工人）。

3、财务部：财务部作为考核的归口管理部门，负责督促考核的实施，汇总整理考核结果，并负责考核申诉的组织处理。

第二章 财务成本控制中心人员薪酬结构

第五条 薪酬发放标准

1、按岗位职称划分：部门经理、主管、职能人员（采购、仓管、安装）、技术（设计）人员、生产操作人员。

2、工资标准：采用年工资制，月全额工资基数的90%作为发放日常工资基数（12个月），月全额工资基数10%将依照年终考核评估结果按比例进行发放。

第六条 薪酬结构

1、薪酬构成：基本工资+岗位工资+职务补贴+月度kpi绩效考核工资+临时奖励工资（管

理补贴或一次性奖励金）+bsc绩效考核工资+其他（年终优秀员工奖励）

2、项目说明

（1）基本工资为：该项工资根据公司规定按照员工实际出勤天数计算。公司会根

据整体运营、市场的定位和发展进行调整。

（2）岗位工资为：根据员工不同岗位级别设置的岗位工资，依照公司规定按照员

工实际出勤天数计算。

（3）职务补贴为：根据相关岗位的等级职务划分进行的补贴，依照公司规定按照

员工实际出勤天数计算。

（4）月度kpi绩效考核工资：月度kpi绩效考核，核算依据为《kpi绩效考核卡》，本项考核为月底考核。

（5）临时奖励工资：临时奖励工资包含管理补贴和一次性奖励金。

①管理补贴：公司对于管理业务成绩突出、管理效果显著的管理者提供管理

补贴，该项补贴为非固定工资，由总经理及商务经理根据管理成绩和效果

临时性发放，2016发放金额为200元。（管理补贴金额会根据公司发

展状况在下一个财年进行相应调整）

②一次性奖励金：员工以介绍客户或其他方式为公司带来业务（利润）者，公司将依据具体业务内容给予该员工一次性奖励金，金额多少由总经理和

商务经理视业务真实性及给公司带来的营业额及利润协商决定。

（6）bsc绩效考核工资：

①bsc绩效考核工资基数：该考核工资基数与公司净利润挂钩。实际

考核工资基数=月全额工资基数的10%*相应系数。当公司利润为亏损状

态时，该系数为0；当公司财年内净利润少于150万（不包含100万）时，该系数为0.5；当公司财年内150万≤净利润<200万时，该系数为1，当公

司财年内200万≤净利润<300万时，该系数为1.5，以此类推。

②核算依据：根据bsc绩效考核得分进行核算。(7)其他（优秀员工奖）：

优秀员工选定标准：在公司任职或服务一年以上的管理人员及员工，在本

职工作岗位能恪尽职守、积极主动、认真负责，为本企业（项目或部门）的各

项工作做出了积极贡献，并成为员工表率，堪称团队中的先进模范。

奖励方式：旅游或购物卡或其它现金奖励

发放方式：由商务部经理和公司经理协商申报，在绩效工资发放月实施。

3、核算方法：当月应发工资=当月应发固定工资+当月应发kpi绩效工资 +临时奖励工资

（1）当月应发固定工资=（基本工资+岗位工资+职务补贴）*当月实际出勤天数/当月应出勤天数

（2）当月应发kpi绩效工资=当月kpi绩效考核卡得分*100%*当月kpi绩效工资额

第七条 工资分配

工资具体发放指数参照2016工资标准进行。附表一 第三章 销售中心薪酬结构(转载于:2016薪资绩效专员工作计划)

1、按销售职责划分职务：销售经理、销售人员。

2、销售部门销售任务：

（1）

3、销售经理：

（1）负责完成公司制定的销售任务指标：2016销售任务指标为回

款额****万元人民币。

（2）采用底薪+提成制：每月发放底薪3000元含（基本工资+岗位工资+职

务补贴+月度绩效工资）；提成将依照月销售任务指标实际回款额（未

税）按比例进行发放。

3、销售人员：

（3）负责完成部门制定的销售任务指标：2016销售任务指标为回

款额****万元人民币。

（4）采用底薪+提成制：每月发放底薪2000元含（基本工资+岗位工资+职

务补贴+月度绩效工资）；提成将依照月销售任务指标实际回款额（未

税）按比例进行发放。

4、薪酬构成：基本工资+岗位工资+职务补贴+月度kpi绩效考核工资+提成工资+ bsc绩效考核工资

5、项目说明

（1）基本工资为：该项工资，根据公司规定按照员工实际出勤天数计算。公司会

根据整体运营、市场的定位和发展进行调整。

（2）岗位工资为：根据员工不同岗位级别设置的岗位工资，依照公司规定按照员

工实际出勤天数计算。

（3）职务补贴为：根据相关岗位的等级职务划分进行的补贴，依照公司规定按照

员工实际出勤天数计算。

（4）月度kpi绩效考核工资：月度kpi绩效考核，核算依据为《kpi绩效考核卡》；年销售回款额（未税）****万元人民币。

本项考核为月底考核，考核内容以销售部提交的考核确认表及商务部提交的考核数据为依据。

（5）月度销售回款提成工资：该考核工资的核算依据为当月的回款额。

（6）bsc绩效考核工资：该考核工资的核算依据为《bsc绩效考核卡》。

本项考核为财年末考核，考核内容以销售部提交的考核确认表及财务部提交的考核数据为依据。

（7）业绩考核工资：该考核工资基数与公司净利润挂钩。实际

考核工资基数=月全额工资基数的10%*相应系数。当公司利润为亏损状态时，该系数为0；当公司财年内净利润少于150万（不包含100万）时，该系数为0.5；当公司财年内150万≤净利润<200万时，该系数为1，当公司财年内200万≤净利润<300万时，该系数为1.5，以此类推。

7、核算方法：当月应发工资=当月应发底薪工资+当月应发销售回款提成工资+其 他（临时性奖励）（1）当月应发底薪工资=（基本工资+岗位工资+职务补贴+当月应发kpi绩效工资）*当月实际出勤天数/当月应出勤天数

（2）当月应发销售回款提成工资=当月回款提成比例*当月销售回款率考核工资

额

8、工资分配

（1）工资各项标准参照2015年工资标准进行。附表一 第四章 销售回款提成办法

一、销售人员销售费用的计算分配：

1、销售人员按实际销售回款（未税）**%记提销售费用，此费用包含：（1）销售人员差旅费:须提前填写上报差旅费申请单，按照公司差旅费申请程

10.策划专员绩效考核 篇十

关键词：绩效考核,建筑企业,宽带薪酬

1 引言

面对逐步成熟和开放的建筑市场以及愈演愈烈的企业竞争, 建筑企业想要谋求新的发展, 必然要实现由粗放型的经验管理向集约型的制度管理转变, 以求提高管理效率, 降低生产成本, 实现企业利润新增长点的突破。

2009年, 公司在人力资源管理方面开始实施一种全新的薪酬管理模式———绩效薪酬。绩效薪酬是一种现代薪酬模式, 原则上打破了以往“干好干坏”一个样, “做多做少”一个样的平均主义。这是一个具有建设性意义的薪酬改革措施, 为公司在薪酬管理方面的现代化发展奠定了重要基础。

绩效薪酬实施以来, 无论在公司机关还是项目、实体, 都得到了一定的支持与肯定, 每季度一次的绩效考核, 提高了员工参与管理的主动性, 增加了员工的企业归属感, 同时, 也增强了各部门的荣誉感和危机意识。

但与此同时, 绩效考核管理过程中的一些问题和不足也显现出来。通过绩效考核工作经验总结以及与部门人员、项目人员等交换意见, 现将绩效考核管理工作的经验与问题分析如下。

2 实施绩效考核管理的优势

2.1 制度化企业管理的基础

2009年, 公司实施了精细化管理的改革, 进行制度流程的再造, 绩效考核管理的实施也是在这个大背景下进行的。在公司的管理制度流程文件汇编和岗位职责付梓印刷后, 绩效考核管理更是有章可依, 有据可循。在公司岗位职责一书中, 各部门、各项目部的每个岗位都划分了清晰明确的岗位职责, 并明确了绩效考核重点, 这为绩效考核管理奠定了坚实的制度基础。

2.2 完备的绩效考核体系

公司的绩效考核体系包括部门的考核和员工的考核两大部分。部门考核采取了自评、互评及他评相结合的360°评分方式, 具有公平性及合理性。员工的考核由其直属领导进行考评, 覆盖到公司每个员工, 并且分级分层进行考核, 具有直接性和可操作性。尤其值得一提的是, 年终的部门绩效考核, 将公司年度战略规划和发展目标纳入了考核范围, 使绩效考核实现和公司发展相结合, 同时, 公司设立了绩效考核小组办公室, 进行专人专项考核, 使绩效考核管理具有了规范性。

2.3 广泛的群众基础

公司领导重视, 在绩效考核指标的制定过程中, 也获得了各部门的支持, 各部门大力参与, 不断修订, 并且实施一年半来, 绩效考核管理走上正轨, 为各部门、实体、项目人员所接受, 具备较好的群众基础。

3 在实施过程中存在的问题

公司经过绩效考核实践, 具备了一定的管理经验和基础, 但在实施过程中, 不可避免地会遇到一些问题与困难。

3.1 员工观念上的障碍

绩效管理模式实施一年半以来, 根据部门员工与项目人员的考核信息反馈, 80%以上的员工都认为绩效考核仅仅是奖金分配的依据。员工们没有认识到绩效管理同时也是一种让自己认识到自身不足, 从而更好地提升和改进自己的工具。

另外, 广大员工和管理者在观念上普遍存在一个误区, 即“绩效管理是人力资源部的事, 干好干不好都得人力资源部来负责”。应该说, 绩效管理工作理应由人力资源部门牵头, 但是人力资源部门只能制定绩效管理的基本制度和具体的考核实施办法, 考核工作如何落实、考核的实际效果如何则很大程度上取决于各执考部门和直线管理者, 因为实际考核工作都是由执考部门和直线管理者完成的, 而人力资源部门仅仅是“游戏规则”的制定者, 而并非最终实施者。

这种观念导致的部分管理者及项目人员对考核抱着“走过场”的态度, 并没有认真负责地对待考核, 直接影响了绩效考核结果的真实性。

3.2 绩效考核的激励性和局限性

绩效考核结果的兑现是关系到考核实施效果的关键步骤, 也是对员工产生实质性影响的重要环节, 因此可以说, 在一定程度上, 绩效考核结果的兑现关系到整个绩效考核工作的成败。

公司现有绩效考核管理, 采取的是部门整体排名奖励的办法, 对综合排名前三的部门实施季度绩效薪酬上浮10%的奖励。这种方法对鼓励争创优秀部门, 激发部门荣誉感与竞争性, 增强部门内部团结, 具有十分积极的意义。

但同时, 它也具有一定的局限性。因为, 最优秀的部门也不乏偷懒之人, 最糟糕的部门也并非就无优秀之人, 因此, 仅靠部门综合评比的“一刀切”法, 还是具有片面性。根据过去的绩效考核结果显示, 在没有排名前三的一般部门中, 也不乏积极工作的优秀员工, 但并没有在其绩效薪酬或通过其他方式予以肯定。长此以往, 不利于鼓励一般部门优秀员工的成长, 也不利于促进部门之间在合作中竞争的良性循环。

3.3 考核口径不统一

从公司的绩效考核体系上看, 针对不同层级的管理人员, 制定了与之相对应的详细的绩效考核标准, 原则上, 不存在考核口径不统一的问题。但在实施过程中, 对于同一层级的管理人员, 考核者并非同一个人, 或者同一个考核团队, 例如, 同是对部门经理的考核, A经理与B经理的工作绩效其实不相上下。A经理由A分管领导考核, B经理由B分管领导考核。A分管领导要求严格些, 因此评分较低, B分管领导要求不太严格, 因此评分较高。最后, 在对部门经理考核结果做横向比较时, 就会显示出A经理不如B经理的反馈信息, 造成了事实上的不公平性。

4 解决对策与建议

4.1 正确认识绩效考核, 树立员工的主人翁意识

公司员工应该刷新对绩效考核管理的认识。绩效考核是一种手段, 而不是目的。公司实施绩效考核, 其最终目的是为了提高员工对企业发展的参与度, 增强企业员工的主人翁意识, 使员工牢固树立与企业荣辱与共, 息息相关的观念, 作为企业的一份子, 都积极投入到企业的建设发展中去。

其中, 尤其应该提高直线管理者对绩效考核的正确认识。直线管理人员的考核 (即部门经理对部门管理人员的考核) 占据着整个绩效考核体系的绝大部分, 对绩效考核的效果具有最直接的影响。直线管理人员必须透彻地理解绩效管理的理念, 了解绩效管理体系, 确保考核质量, 从而客观、公正、全面地对下属进行绩效考核。

另一方面, 应该提高员工对绩效考核“双赢”的认识。绩效考核, 并非仅仅是绩效薪酬的核发依据, 绩效考核更是一面镜子, 能够照出员工德、勤、政、能等各方面的不足。因此, 要加大绩效考核“双赢”的宣传力度, 让员工们认识到绩效考核不仅有利于企业战略目标的实现, 而且有利于员工个人的职业发展, 促进绩效考核对提升员工能力和对其职业生涯发展的牵引作用。

4.2 工作年限与贡献相结合, 将绩效考核与档别工资挂钩

在员工树立正确的认识后, 绩效考核过程的客观性能够得到基本的保证。此时, 对绩效考核结果的兑现, 便成为了关系到绩效考核成败的关键之所在, 也成为建立员工与企业荣辱与共, 共同发展的信任纽带的关键步骤。

公司现有管理人员的薪酬结构分为四级 (部门一般管理人员、部门主管、部门经理、副三总师) 五档。档别工资的划分依据比较单一, 仅仅是依据工作年限来定。考虑到绩效考核排名“以面盖点”的弊端, 可以将绩效考核与档别工资挂钩。例如, 任意一个部门, 连续4个季度都得本部门最高分的优秀员工, 次年开始, 档别工资顺应上浮一个档别, 连续评为优秀员工的可以累计增加。同时, 增加同一档别工资的幅度, 细化档别内部的级差, 使拿最高档别工资 (工作20年以上) 的优秀员工, 在没有晋升机会的条件下, 依然能够感受到公司对其的肯定。这也是现代企业比较盛行的“宽带薪酬”理念。

4.3 成立统一的考评小组

由于考核者对考核细则的把握存在个体差异, 因此, 公司现有考核体系, 在进行对部门经理、部门主管、部门一般管理人员的横向比较时, 存在事实上的考核标准的差异性。

解决这一问题的办法, 就是成立统一的考核小组。但这一解决办法的缺陷在于, 时间要求长, 考核过程比较慢。所以, 如果对于横向比较的需求不高时, 可以不作这一点改变。

4.4 有效利用对项目人员的考核结果

现在, 随着公司发展规模的扩大, 人才缺口已经日趋凸显, 而且公司缺的不是数量, 而是熟练能手。而近年来的统计数据也显示, 由外部招聘的人员流失严重, 因此, 挖掘、培养企业内部人才, 才是企业人才发展的长久之策。

而在绩效考核体系中, 与对部门员工考核同时进行的, 还有对项目人员的考核。但是, 与对部门员工的考核不同的是, 由于项目人员实行的是包干工资, 对项目人员的考核结果仅作为项目人员以后晋升、评优等的参考依据。

目前, 由于绩效考核实施时间较短, 对于项目人员考核结果进行了归档, 但还没有利用起来。考虑到公司日后的人才储备需要, 以及激发项目人员对考核的积极性, 要提高项目人员对考核的重视程度。

以一年为周期, 以项目为单位, 以项目人员绩效考核为基础, 评选出年度优秀专业工长、年度优秀责任工长, 年度优秀内业员、年度优秀见习生等, 张贴公告启示, 发向全公司, 不但能提高项目人员参与绩效考核的意识, 同时也能为公司发现和储备人才。

4.5 长期设立意见反馈信箱, 可匿名投递意见

在听取项目人员的意见过程中, 收集到这样的信息:对绩效考核有意见, 但认为自己的意见不会被采纳, 提了也没有用, 因此有意见也不提, 采取消极抵抗策略。或者, 想提意见, 但担心得罪人, 因此提的意见不痛不痒, 不能深入问题实质。

11.文案策划专员简历 篇十一

yjbys

目前所在：广州市

年 龄：25

户口所在：陆丰市

国 籍：中国

婚姻状况：未婚

民 族：汉族

培训认证：未参加

身 高：154cm

诚信徽章：未申请

体 重：

人才测评：未测评

我的特长：

求职意向

人才类型：普通求职

应聘职位：作家/撰稿人：采编，文案/策划：，文秘/文员：文秘文员

工作年限：2职 称：无职称

求职类型：全职可到职日期：随时

月薪要求：XX--3500希望工作地区：广州,深圳、

工作经历

广州可芳企业 起止年月：20xx-04-26～20xx-09-03

公司性质：民营企业 所属行业：快速消费品(食品,饮料,化妆品)

担任职位：文案

工作描述：主要负责公司的`内刊编辑;各类型宣传物料和手册的文案撰写;产品开发和产品说明书的撰写等工作。

离职原因：家中有事

茂德公食品有限公司 起止年月：20xx-09-01～20xx-09-04

公司性质：民营企业 所属行业：快速消费品(食品,饮料,化妆品)

担任职位：文案专员

工作描述：负责公司网站及博客文字方面的更新，包括公司活动报道、客户反馈信息等;配合市场部的活动，了解市场动态，撰写计划方案;撰写公司领导的发言稿、致辞等。

离职原因：

广州品乐企业管理咨询有限公司 起止年月：20xx-04-01～20xx-07-01

公司性质：私营企业 所属行业：广告

担任职位：文案ae

工作描述：策略方案、产品及企业画册、终端物料等的文案撰写;同时负责项目跟进，收集与整理客户资料，与客户沟通，统筹整个项目的进度情况。

离职原因：

南宁拓品电子厂 起止年月：XX-09-01～20xx-02-01

公司性质：私营企业 所属行业：通信/电信/网络设备

担任职位：文员

工作描述：在物控部熟悉并负责物料及成品的进出跟进，同时协助人事主管招聘工作及员工理论知识的培训，并负责人事资料的整理及其归档。

离职原因：

南方科技报《医药星期三》 起止年月：20xx-09-01～20xx-11-01

公司性质：事业单位 所属行业：广告/媒体

担任职位：实习采编

工作描述：与实习老师一起完成采访任务，有时需单独完成电话采访，独立完成稿件的撰写。同时参与编辑工作，进行相关专栏的文章的收集、整理、编辑，对来搞进行修改和审核。

离职原因：

教育背景

毕业院校：广西大学

最高学历：本科 获得学位:学士毕业日期：20xx-07-01

专业一：汉语言文学专业二：

起始年月终止年月学校(机构)所学专业获得证书证书编号

20xx-09-0120xx-07-01广西大学汉语言文学--

语言能力

外语：英语 良好粤语水平：一般

其它外语能力：

国语水平：良好

工作能力及其他专长

较强的文字撰写和统筹能力，毕业实习在某报社做采编工作，工作后服务于广告公司和食品公司任文案职位;具有合作，沟通能力，曾在电子厂进行行政工作，而且在广告公司期间同时还负责客服工作。

个人自我评价