民企（精选8篇）
1.民企 篇一
戮力打造民企“航母” 矢志扛鼎社会民生
——记重点龙头企业、河北畅达集团
河北畅达集团，位于拥有中国十大风景名胜、世界文化遗产、素有“紫塞明珠”美称的历史文化名城——承德，创建于2002年，是一家综合型民营企业集团。几年来，集团董事长兼总裁王贵玉带领全体员工，坚持“超前谋划、务实高效、诚信为本、争创一流”的经营理念，抢抓机遇，开拓进取，跨越发展，到目前拥有9个子公司，注册资金1.33亿元，资产总额5.3亿元，员工1200余人，生产经营范围涉及铁矿业、油松花粉系列营养保健品开发利用、予涂感光版（PS版）加工、信用担保、文化艺术、餐饮旅游等多个行业，迅速成长为充满生机和活力的地方骨干企业。
创新经营 打造“实力”畅达
河北畅达集团认真落实稳定可持续的科学发展观，不断追求卓越，努力实现跨越，着力打造“实力”畅达。
矿业是畅达集团起步发展时的支柱产业，他们坚持合理开发利用矿产资源，走持续快速发展之路，为畅达集团不断腾飞奠定了坚实基础。集团矿业公司被命名为“河北省黑色金属矿采矿业排头兵企业”、承德市“工业50强”。
但畅达高层深深地明了“坐吃山空”的道理，富有远见卓识的王贵玉董事长未雨绸缪，把眼光放在寻找新的、更具潜力的主导产业上。2004年，集团选择了另一个在当地有着丰富资源并可持续利用，且可带动农民致富的项目——油松花粉的开发。组建了承德畅达天然营养品有限公司，即现在的承德畅达生物科技有限公司。
油松花粉，是食疗珍品和多种药品、保健营养品、化妆品的主要原料。以其丰富的营养价值被世界营养学家誉为“花粉中的黄金粉”，“天然营养库”。该项目被我国著名营养学家于若木称之为“造福人民的事业”。集团面向全国招聘多名专家及技术人员，组成了科研、生产、营销队伍，并与天津科技大学、承德医学院、北京颐悦科技公司等科研单位和院校合作，对油松花粉进行相关研究和开发。同时凭借与科研院所合作及自身强大的科研力量，采用气流干燥技术，使油松花粉在常温条件下储藏三年不变质；利用低温高速气流超微粉碎技术，破壁率达到了 99%，使营养成分更容易被人体吸收。
2005年以来，投资5000多万元建成4000平米综合科研办公楼、800平米食品生产车间、1600平米GMP车间。同时公司相继在承德、北京、石家庄等地建立了专营店及销售分公司，在唐山、秦皇岛、沈阳、大连、山东等地设立了经销商或代理商。先后研制开发了6个系列18个单品上市，特别是解酒护肝保胃产品“松花葆”产品的推出，使松花粉的价值得到了进一步开发和利用。产品受到国内以及新加坡、日本、韩国、法国、英国、澳大利亚、俄罗斯等国客户的广泛认可，有的已经签订了合作协议。
2007年与天津科技大学合作，成立了产品研发项目组，解决了原料和产品生产中的关键工艺、技术问题，项目通过了省级科学技术成果鉴定。研发的“油松花粉小肽”和“油松花粉精”被河北省科技厅认定为河北省高新技术产品，该产品被香港白兰国际有限公司作为“畅姿”牌化妆品的主要原料投入生产，由于油松花粉提取精华特有的保湿、滋润、修护、营养等功效，产品上市后得到客户一致好评。
承德畅达生物科技公司被省科技厅确定为“高新技术企业”，被评为“承德农业产业化龙头企业30强”，省、市、县林果产业、农业产业化龙头企业，并有两项技术申报国家专利，“畅达”牌松花粉（片）荣获“中国优质产品”证书；松花粉系列产品获“中国松花粉质量公认十佳名优品牌”证书，被市委、市政府授予“承德农产品十大优质暨绿色（有机）产品”荣誉证书。
油松花粉项目，使原来的用材林变成了经济林，不仅带动了4万多户山区农民直接增收，而且极大调动了农民种植和保护油松林的积极性，荒山被茁壮、挺拔的油松林所覆盖，它展现的不仅是畅达蓬勃的现在，更昭示着畅达美好的未来。
中纪委副书记张毅，省委常委、纪委书记、省工会主席藏胜业等为集团亲笔题字，原省委副书记、省长郭庚茂、常务副省长付双建、省委常委统战部部长刘永瑞，原市委书记赵文鹤、艾文礼，现市委书记杨汭、市长张古江等多次到公司视察和听取工作汇报，对集团的健康产业给予高度评价。
公司计划在3—5年内，开发出5个保健品系列，使产品实现粉剂、片剂、胶囊、饮品、糕点类食品、化妆品等多个品种上市，年销售收入达到5—8亿元，利税2—4亿元，为当地农民直接增收3000万元以上，从而打造北方最大的油松花粉系列产品生产研发基地。
抓主导产业，抓持续发展，畅达集团从来没有满足已有的成果，而是把目光放的很远、更远。
天成印刷器材有限公司，原属由城镇集体改制的全员持股企业，由于资金及体制等方面因素，企业无法运营，停产放假，陷于困境。当政府找到畅达总经理王贵玉时，出于一种对社会的责任，也是在机遇面前的敏感，2005年4月份集团毅然出资重组了承德天成印刷器材有限公司，使这个濒于破产的企业迅速恢复了正常生产。2006年实现扭亏为盈，到2009年末销售收入和利税连续三年平均增长75%，天成公司作为集团的又一支柱企业脱颖而出。
2007年4月，集团又把眼光对准了承德县朝阳洞旅游度假村，委托北京达沃斯巅峰旅游规划设计院进行总体规划和详规设计，征用10亩土地扩建了停车场，加宽了道路，恢复修建了六角亭，还征用了天桥山景区周边荒山边界，对景区景点进行了修建、改造、装饰，景区被评为市级“平安景区”、“和谐宗教活动场所”和AA级旅游景区。
2008年至2009年席卷全球的金融危机，畅达集团矿业经历了严峻挑战，在班子和员工大会上董事长兼总经理王贵玉说：在危机面前，更是磨炼员工素质，提升企业管理水平的有利时机。我们要视员工如亲人，增强凝聚力，在“危”与“机”面前超越自我，摆脱困境。
集团坚持没裁减一名员工，该缴的保险继续缴，该发的福利照常发，通过创新管理模式，调整发展思路和产业布局，突出盈利点，加强生产管理，重新审视成本管理的薄弱环节，开源节流，向精细管理要效益，加强员工综合素质培训，积极应对，保运转、保稳定、保工资、不裁员，集团上下信心坚定，体现出强有力的凝聚力和战斗力。在金融危机最严重的2008、2009两年中，集团缴纳税款近亿元，在困难面前彰显出企业的品质和实力。强化安全、环保管理，打造“平安、绿色”畅达
集团始终把安全和环保放在首位，确立了以安全促生产增效益、建设节约环保型企业的理念，处理好节能减排与安全的关系，强化措施，狠抓落实，有效杜绝了重、特大事故的发生，创建节约环保型企业取得显著成效。
第一，加强组织领导，层层落实责任。集团董事长兼总经理王贵玉经常说“忽视安全就是放弃生命，安全和环保是企业得以健康、有序、稳步向前发展的保护神，也是一个企业成长中的永恒主题。”把安全和节能减排与生产放在同等重要的位置，亲自抓，负总责。由副经理、车间主任、班组长及专职安全员组成安全生产、节能减排委员会。教育员工“忽视安全就等于放弃生命”，节能减排是功在当代、利在千秋的事业，不要“亡羊补牢”。同时，层层签订安全生产和节能减排责任状，把责任落实到每个环节、每个岗位和每名员工。制定考核、奖惩措施，与工资、奖励、评先挂钩。形成领导重视、责任落实、齐抓共管的有利局面。
第二，建立健全制度，规范操作行为。集团围绕制度建设这一安全生产和节能减排管理工作的核心，完善技术规程，实现规范化、标准化。制定了安全生产、节能减排责任制、岗位安全操作规程、自然灾害预防及处理预案等规章制度，总结归纳整理了《习惯性违章违纪150例》，辑印成册，发放到各生产单位，重点内容张贴上墙，便于随时学习。
第三，严格监督检查，狠抓制度落实。集团领导及职能部门经常深入基层一线，采取定期检查、专项检查和抽查相结合的方法，深查细找，对检查出来的事故隐患和违规现象，制定整改措施，限期整改，并按制度进行处罚。屡教不改严重的，不管是员工还是管理层一律下岗、重罚，宁可对员工标准严一些，处罚得让他们感到心痛，也不能等出了事故时让他们身痛，使之吸取教训。
第四，加强教育培训，坚持持证上岗。集团对安全和节能减排教育常抓不懈，利用集团网站、宣传橱窗、标语板报、职工大会、班组会、培训等形式加大宣传力度，积极开展以安全生产、节能减排为主题的教育活动，通过知识竞赛、安全生产“双百日”承诺、漫画、座谈等多种形式，营造出全员关注、参与和监督的良好氛围。坚持安全生产周例会制度及班前提示制度，随时总结经验，提出问题，查找隐患，堵塞漏洞。进行三级安全教育考试，建立三级安全教育台帐，实行安全员安全培训制度和先培训、后持证上岗。
第五，加大安全和节能减排硬件投资，切实有效实现节能减排，实现资源的综合利用，最大限度地降低能耗。采用先进的清洁生产工艺，在废水处理、排放、耗电、防污染等方面挖掘潜力。几年来，集团用于安全生产和节能减排硬件的投资达1亿多元，使设备、设施完好率达到100%。被授予“全省安全生产管理先进单位”、“安全生产工作十佳企业”和“综合发展优秀企业”荣誉称号。
强化内功 打造“文化”畅达
走进河北畅达集团，在办公楼的显著位置，“创造最佳业绩，快乐实现自我”的红色大字映入眼帘，服装整洁、精明干练的员工，镇静、专注、微笑的神情，总让人感觉到一种说不出的东西，那是人的精气神！是企业特有的文化氛围。
集团董事长王贵玉经常讲：企业要做强做大，必须有积极向上的企业文化。畅达集团从家族企业起步，随着企业的不断发展壮大，不断进行家族企业转型的研究与实践，探索先进的管理模式，打造强势企业文化，是畅达集团的又一个亮点。
首先，建立现代企业制度，结合企业实际情况，从社会高薪招聘企管、科研、技术等人才，一视同仁，倡导能者上、庸者让的用人机制，营造和谐的选人用人环境，使企业管理水平更上一层楼。
第二，建立健全制度。集团投入大量人力、物力、财力，建立健全各项规章制度和操作规程，先后制定了各岗岗位责任制度、重要部门和岗位的管理制度、生产各环节的操作流程等80余项。集团及其子公司分别顺利通过了ISO9001质量管理体系认证、ISO22000食品安全管理体系和“保健食品良好生产规范（GMP）”“ISO14001：2004环境管理体系”四个认证。
第三，畅达集团十分重视党群组织建设，2006年先后成立了集团党、团组织和工会委员会，并充分发挥党团员在各个岗位上的先锋模范作用。同时注重培养、发展新党员，已有17名同志光荣加入党组织。评选“党员先锋示范岗”、“ 优秀党员”，带动了全体员工的积极性，被市委评为“先进基层党组织”。有12名员工多次受到省市工会、党团组织的表彰。
第四，加强培训，提升素质。“工欲善其事，必先利其器”，多年来，集团把“创建学习型畅达，培养知识型员工”作为创建企业文化的理念，先后投入200多万元加强培训的硬件建设，购置学习资料及图书1万多套，印制学习教材5000余本，并定期聘请国内高校著名教授到集团讲学，系统学习组织行为学、企业战略、人力资源管理、财务管理等课程。同时，每年都选送中高层管理者到清华，北大等高等学府进修学习。鼓励员工自学成材，实施了员工自学成才奖励办法。据统计，集团每年的教育培训费用占年净利润的8%，2009年以来，集团举办各种培训班21期，培训2600余人次，派到外地培训深造32人次，有50人参加在职学历教育。从06年开始出资加入清华远程教育学堂，使员工在网上即可参加高校学习，形成了浓厚的学习氛围，被定为“河北省中小企业远程教育培训基地”。先进的文化理念，带动了企业文化环境的升华，促进了企业经营管理水平的提高。
第五，以人为本，寓教于乐，创造和谐的工作氛围。通过灵活多样的形式，把文化活动与企业发展相互融合，投资100余万元建立了“职工之家”，包括员工活动室、培训室、荣誉室、棋牌室、图书室、健身房、篮球场和多功能厅等，提升了全员的凝聚力和向心力。经常开展以生产任务为指标的流动红旗劳动竞赛、“五个一”成果、合理化建议、三年大变样和争创百强民营企业竞赛，矿业公司还开展了机台产量、安全监督、节能减排和班组建设等竞赛，形成比、学、赶、帮、超的竞赛氛围。2009年完成“五个一”项目11项，收集合理化建议86条，创经济效益180多万元。
实施爱心工程，打造“责任”畅达
“发展思源、服务民众、回报社会”是畅达集团的又一经营理念，几年来累计向社会公益事业捐款1300多万元。
依法经营，诚信纳税是畅达集团一贯坚持的原则。多年来，集团坚持按期缴纳全部税款，即使在企业资金出现紧张时，仍然按期足额缴纳税款，这已成为集团一条不容置疑的规矩。仅2006年以来，缴纳各种税金2亿多元，成为纳税大户。
集团9个子公司中有7个公司分布在5个乡镇12个村落，与周边的村镇紧密相连。集团自成立以来，利用矿业、生物科技等各个产业安排农村剩余劳力，每年通过油松花粉项目带动4万多户的山区农民增收脱贫。2009年被团市委、县政府确定为“青年创业就业见习基地”，现已有20名青年进入畅达见习上岗，而且享受畅达正式员工同等待遇。
积极参与新农村建设和“乡风文明”建设。出资铺路、架桥，修建公园、公厕，安装路灯；集团还选定本县高寺台村、陈家沟村、张营村、窄道沟村作为扶贫点，帮助他们修建公路、建小学校舍和村部、广播站；每年都到企业周边村和扶贫点开展“送温暖”活动，看望村民和孩子们，送去米、面、油、现金，到生病的孤寡老人家问寒问暖、排忧解难。
畅达集团还把扶助社会弱势群体作为己任，对孤、寡、病、残等确需救助的尽力进行资助。2008年春节前夕，董事长王贵玉在电视上看到市民李强因车祸造成身体重大残疾，夫妻双双失业，身体需钱救治，孩子面临辍学，他带上钱赶到李强家里，一家人惊喜万分。类似善举不胜枚举。
集团多次为市、县、村小学捐资助教，改善办学条件，资助贫困学生50余人，还在高寺台小学和承德县咏曼中学设立了“王贵玉教学奖励基金”。2008年初，在团市委“希望工程”设立畅达基金，用于资助困难家庭的学生继续学业、资助学校的设施建设、修桥筑路、救灾、治污绿化以及对孤、寡、病、残等确需救助的社会弱势群体进行资助。基金成立以来，通过“畅达基金”救助51例，捐款115万元。
畅达集团把爱的内涵延伸的非常深刻和广泛。集团董事长、总经理王贵玉常说：作为中国当代一名企业家，他是属于社会的，只有心怀对社会强烈的责任感，对国家对人民深深的挚爱，企业才有生存的价值。
这份价值这份内涵在2008年“5.12”汶川地震、2009年西南五市特大旱灾和青海玉树地震中体现的淋漓尽致！
“5.12”汶川地震发生后，在山东公出的王贵玉得到消息后，立即给集团主管财务的副总辛广利打去电话，当即决定集团为灾区捐款50万元，并于当日将这笔善款汇往中国红十字总会，委托他们将款项转往灾区。随后集团组织了所属9个公司募捐动员大会；自发成立了抗震救灾领导小组和志愿者队伍。同时组织员工加班加点为抗震救灾官兵及志愿者生产了价值100万元可以提高免疫力、抗疲劳的“畅达”油松花粉营养保健品，通过市民政部门发往灾区。集团员工共捐款170万元，被承德市委授予“抗震救灾先进基层党组织”和河北省民政厅、慈善总会“抗震救灾捐赠贡献奖”。
2009年当旱灾和地震先后降临西南和玉树时，王贵玉带领集团员工又迅速将代表畅达人的一片爱心送给了灾区，为干渴的西南部兄弟姐妹捐13万瓶矿泉水，为玉树地震灾区捐款5万元。
关心善待员工，与员工签订并认真履行劳动合同，规范劳动用工行为；按时足额支付工资，每年员工工资保持平稳增长；给员工办理养老、工伤、医疗和失业保险，改善员工生产生活条件，关心慰问有伤病的员工；逢年过节组织文化娱乐活动，为员工发放福利用品，每年组织员工外出旅游考察参观学习。2008年以来，受美国金融危机影响，集团的部分产业面临挑战时，集团主动求变，加强风险管理，采取措施为企业“保暖御寒”，妥善安排富余员工转岗。用员工们最朴素的一句话说就是：在畅达集团能感受到家的温暖，没有后顾之忧，我们找到了归宿感。集团被劳动局、总工会、企协评为“AA级劳动关系和谐企业。” 几年来，在董事长兼总裁王贵玉的带领下，河北畅达集团实现了跨越式发展。集团及成员企业分别获得“中国优秀企业”、“中国知名企业”省林果产业重点龙头企业”、“河北省诚信企业”等多项荣誉。董事长王贵玉也分别获得全国和河北省“中国特色社会主义建设者”，“全国农村青年创业致富带头人”，河北省“十大杰出青年”、“十大杰出青年企业家”，承德市“十大杰出青年”、“优秀企业家”、“优秀共产党员”等荣誉称号。同时担任全国青联委员、省工商联副主席、河北省青联常委、省企业联合会副会长、省青年商会副会长、市人大代表、县人大常委等众多社会职务。
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。河北畅达集团在董事长兼总经理王贵玉的带领下，正站在新的起点，以只争朝夕的精神，创新求实的干劲，顽强拼搏的作风，不断创造更加辉煌的业绩，为地方经济的发展，为争创一流民营企业，打造全国知名品牌，构建和谐畅达，谱写更加辉煌的篇章。
2.民企 篇二
第一重门：宏观调控
让我们来看一些盛世中令人深思的数据。
2008年4月下旬，浙江省公布了一季度的经济数据，GDP增幅同比回落了2.8个百分点。以温州经济实力最强的瑞安市为例，一季度GDP增幅回落4.4个百分点。从省、市、县上报的各类数据来看，2008年开春的一系列数据的滑落，已经不是用“结构性”问题可以解释的。“一产、二产、三产全线回落，这也是今年极少见的情况”，浙江一位经济人士如是评价。
2008年4月底，温州市中小企业协会会长周德文应温州市政府要求，提交了一份调查报告。报告反映，温州40%的中小民营企业目前已经处于关、停、半停工状态，甚至倒闭。5月，据人大温铁军教授的研究，温州地区的民间地下融资利率达到了月息二至四分。在信贷骤然紧缩的2007年底，东皖、顺德、温州大批民营企业也都面临着资金链断裂的危机。
2007年初，全球经济增长出现放缓迹象。中国政府也在这一年出台了一系列宏观调控措施，针对的问题是投资全面过热，通胀压力陡增。在特殊的时代背景下，中小企业陷入困境很容易找到解释：能源和原材料涨价、劳动力成本上升、出口退税率下降、资金成本过高、人民币升值以及新劳动法的实施等。在这些因素下，企业终端产品涨价没有完全消化成本，企业撑不下去，只有倒闭。
2007年以前，在中国企业将近三十年的成长史上，大抵经历过六次宏观调控，分别是1981年、1985年、1989年、1995年、1998年和2004年，而每一次宏调都非常显著地展现出“宏观吃紧，调控民企”的特征。不公平的竞争环境，不合理的金融和税收政策，使每次调控都成为民企的梦魇。
而这一次，很多学者和专家给出了另外一种解释：遭遇危机的企业都是低端制造业与出口贸易型的民企，根本无法适应当今世界价值链的竞争模式。如果“中国制造”与“中国出口”无法顺利完成转型，把利润重心向价值链高端转移，该类民企在2008年的宏观调控期间必将大面积死亡。
第二重门：行业壁垒
从全社会固定资产投资的构成来看，民营企业的投资所占比重由1992年的7.6%上升到2006年的41.5%，民营企业已成为固定资产投资的重点之一。然而，在民营经济内部，投资结构失衡的现象较为严峻，短期趋利特征明显。
探究中国民企投资结构失衡的深层原因，许多行业过多的“进入壁垒”应该是一个主因。截止到2007年底，除了国资委明令限制民企进入的七大经济命脉产业之外，民营企业在近30个领域存在不同程度的“限进”情况。诸如大型基础设施、机械制造业、金融保险、教科文卫等领域都是民营企业“限进”领域，而只有一些传统产业如家电、纺织、服装、饮食和房地产等行业允许民营企业进入。民营企业投资结构呈现严重的行业和部门不均衡。
以房地产为例，在国家统计局2008年刚公布的数据中我们可以清晰地看到：今年一季度，房地产业投资继续强劲增长，增速创出新高34.7%，投资额达5278.86亿元，占全部城镇固定资产投资的比重达28.8%，比去年同期上升1.9个百分点，刷新了自2003年以来这一比值的所有纪录，同比升幅也是近年来最大的。
投资结构继续向房地产业倾斜带来两个问题：一是造成“整个第三产业投资呈现快速发展势头”的假象;二是加大了整体投资增长的不确定性。
由投资结构的失衡看到民企处处面临“进入壁垒”的窘境，如果政策歧视没有改善，从中央政府到地方国资以及各细分行业主管的施政逻辑不能贯彻一致，那么民企群落是无法靠自己平衡各产业的投资结构的，大部分短期趋利、一拥而上的民企必将在产业的暴涨暴跌中溃败无疑。
第三重门：文化基因
10年前，柯林斯与波勒斯——这两位西方管理学界的双子星在美国斯坦福大学进行了持续6年的深入研究。他们先后选取了18个卓越非凡、长盛不衰的公司作为对象，这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等，平均拥有近百年的历史;他们在其后的著作《基业常青》中明确提出企业家的终极目标在于：“创建一家恒久的伟大公司，一个真正值得常青的基业，乃是崇高的使命。”
经由这本《基业常青》，我们看到了西方企业界和管理学界的一个终极命题——研究如何帮助企业家建立治理优秀、长盛不衰的伟大企业。而在今天，当中国的管理学家急于搬运这套理论的技术分支进入国内，希冀帮助民营企业家建立自己的百年基业之时，其方法却显水土不服，其结果也收效甚微。
究其原因我们不禁要问，有没有人深刻理解过中国的民营企业与民营企业家?
昔日太平洋建设的掌门人严介和，中国最大的建筑业民营企业家，身价曾接近于中国首富。他有过几段非常惹人深思的表述：我们这行业民营不能做老大，必须让国有做老大，我认为我们的销售额在300亿左右比较合适，超过500亿那还得了，铁道部的中铁总公司才多少，我们不能超过他;我规定我们的管理层在达到300亿的时候就出去游泳，打打高尔夫球;我2001、2002、2003三年重组了31家国有企业，分布九大行业，包括臭名昭著的上市公司纵横国际。这些企业过来的时候都是负资产，家家亏损，都是政府硬塞给太平洋的，附带的国有职工一共8万人。而我接手烂摊子的目的是要改变我严介和包工头的形象，而且我们也是很听话的;我是在商不言商的商人，我不会把这些国有企业转手卖掉，我们和政府合作从不讲商业，我们要和政府共进退;马上我就要退了，我已经准备把股权无偿赠送给我的管理层，我想回去做一个教书匠，我觉得这个比做商人光荣;我觉得企业也是有寿命的，如果所有的企业都成了百年老店，那不成恐龙的时代了吗?企业也是有死亡有新生的，该死的死，活着的质量更高。我就不希望太平洋活个十年二十年。严介和的话应验得很快，他的太平洋集团真的没能活过10年。就在他说这段话的两年后，严介和面临银行逼债，企业资金链几近断裂，他也很豪爽地拂袖而去，一并把集团交给妻子打理。在沉寂了一段时间后，严介和又重出江湖，创办了华洋建设集团和香山华佗商学院，舒舒服服地给中国1300万的中小企业做起了教书匠。
应该说，严介和与太平洋建设的案例折射出了我国一代民营企业家与民营企业的微妙关系，那是完全区别于西方管理学界所能理解的企业经营观。仔细观察严介和指挥太平洋建设的许多举动，比如他不让自己的企业做大做强，当销售额超过300亿时便让企业停止发展;比如他接手了那么多亏损的国有企业，在产业不能互补的情况下无疑对太平洋建设形成了严重伤害;再如他在接手时有八万的国企冗员不去裁撤，而接手后发现了紊乱的企业文化又不去整合。如此种种漠视商业逻辑的行为一定不能为今日的学界所接受，但在这一系列的“败局”中严介和的个人目的却达到了，他赢得了政府的信任和自身形象的改善。他用太平洋建设脆弱的管理体制和资金链，压缩太平洋的生命来换得个人的富达，难怪他会说自己个人的无形资产应该远超过太平洋的总资产。
理论上说企业家是父亲，企业是孩子，但为何会出现严介和这样父亲“虐待”孩子的情况呢?
唯一的解释是：迫不得已。这简单的四个字几乎可以诠释出所有当代民营企业家的生活处境、社会地位、思维方式与核心价值观的形成。在改革的三十年中，企业家默默无闻，却扮演了探险者、违法者、殉难者、得益者的多重角色;他们大多起于草莽，受到文化与政策的歧视，却又是中国社会进步的主要力量;甚至到今天，他们的社会地位也不是因为贡献巨大而得到提高，只是因为财富的爆棚而为经济社会所关注。
如果再拉开一点距离，把视野拓展到一个更宏大的历史背景中去叙述。不难发现，中国社会自古就对商业文明保持着若即若离、暧昧不清的关系。历史上，中国古代成就了晋商、徽商为代表的民间商业系统的发达，然而主流的社会文化中又对商业进行刻意的贬低和排斥，造成了中国商人被漠视的历史传统。
就算在改革开放的三十年里，中国的民营企业家仍然是在文化与制度的双重歧视下艰难创业。制度困境已无需赘述，光在文化上，上世纪80年代的企业家被称为“倒爷”，90年代被称为“个体户”，即使到了今天，社会在称呼他们时仍喜欢用上一句“暴发户”来表示“亲昵”。
3.民企 篇三
江苏上榜数量略减整体质量大幅提升
今年江苏上榜企业数减少了11家，但仍有118家企业上榜，上榜数继续位列全国第二，与位列第一的浙江(144家)相比，企业户数差距缩小到26户。“浙江减少了36家，内蒙古、河北、山东、广东等上榜企业增多。”江苏省宏观经济研究院院长顾为东分析说。
数量虽在减少，质量却在提升。江苏上榜企业的营业总收入已达19082.46亿元，占500强营业总收入的27.32％；江苏上榜企业资产总额已达13454亿元，占500强资产总额的22.87％。这两项指标的绝对值和占比，均为全国第一。江苏省经信委有关人士分析，这两组数字，充分说明江苏规模民企的户均规模已牢牢占据全国第一。
细数榜单，排名前100家企业中江苏就有25家，其中“千亿俱乐部”的4个席位中，沙钢集团、苏宁电器就争得2席。分析报告指出，在纳税方面，沙钢以纳税总额44.16亿元位列第六，苏宁电器以纳税43.81亿元位居第七；在就业方面，苏宁电器以15万员工位列第二，雨润集团、南通二建分别以10万、7.8万员工就业排名第六第七位。
传统领域优势仍在新兴产业强势崛起
从行业分布上看，此次民营企业“500强”集中在开放较好、竞争较充分的领域，其中钢铁、建筑业、批发和零售业、电子信息等传统制造业依然占据了大多数。同时已有迹象表明，一批民营企业迅速调整产业结构，进入战略性新兴产业和现代服务业中。
在此次发布的民营企业制造业20强和服务业20强中，江苏分别有7家和6家企业入围，入围数均居全国之首。其中，沙钢集团、雨润控股、中天钢铁分别位列制造业20强第二、五、八位，苏宁电器、三胞集团分别位列服务业20强第一、六位。这表明，江苏民企除在一、二产业继续保持优势外，正更多地向商贸流通、金融等现代服务业等第三产业拓展。
更可喜的是，民企500强中分别已有180家、149家和128家进入节能环保、新材料和新能源三个产业，这其中有不少江苏面孔。作为江苏省新能源产业的突出代表，常州天合光能在去年以61.9亿元的营业收入首次跻身榜单第234位后，今年以108.7亿元上升至187位。
分析报告指出，科技创新力度是未来民企竞争的焦点。此次，华为超越沙钢、苏宁和联想登上榜首，对江苏省触动不小。“华为的专利数全国最多，500强榜单中无人能敌。”江苏省经信委中小企业科技创新处副处长余雷分析，2010年，华为的营业收入比沙钢只多65亿元，但其净利润达到200.85亿元，沙钢的净利润尚未过百亿，“尽管有行业差别，但产品附加值是关键因素。前不久苹果市值超过石油巨头艾克森美孚，成为全球市值最大的企业，是同样的道理。”
保持领跑优势为“民生幸福”多做贡献
国务院“民间投资36条”颁布后，大型民企投资意愿增强，但行业准入壁垒、项目审批难等障碍依然存在，广大中小民营企业发展的困难则更多。对此，江苏省社科院世界经济研究所所长田伯平认为，扫清这些障碍，首先要转变民营经济发展的评价体系，从“注重总量”向“民生改善”转变，看老百姓得到了什么好处，“往往部分地方为追求一时的经济总量，倾向于将资源配置给央企、国企，而忽视了对民营企业尤其是中小民营企业的支持。”
田伯平认为，江苏省委、省政府提出居民收入倍增计划，实现这个目标，增加中低收入者收入是关键。目前，绝大多数中低收入者都在民营企业工作或从事自由职业，需要引导民营企业优化分配机制，鼓励更多人创业，“江苏的‘人均老板数’并不是全国最高的，民营经济发展的空间和潜力还很大。”
4.档案基本知识(民企) 篇四
1、档案：
国家机构、社会组织以及个人从事政治、军事、经济、科技、技术、文化、宗教等活动直接形成的具有保存价值的各种文字、图表、音像等不同形式的历史记录。
档案由档案信息和记录档案信息的载体组成。有时也称之为档案实体。
殷商甲骨档案是我国迄今有实物留存的最古老档案。此外，还有金文档案、石刻档案、简牍档案、缣帛档案、纸张档案等。
2、兰台：
汉代中央档案、图书库，隶属御史府。班固曾任兰台令史，利用兰台档案典籍修《汉书》，故后世也称史官为兰台，并誉档案工作为兰台传统。
3、档案信息载体：
记载档案信息的物理介质。例如甲骨、泥板、金石、竹简、木简、羊皮、缣帛、棕榈树叶、纸张、胶片、磁带、光盘，以及墨汁、墨水、颜料等。
文书与文书处理
1、文种：
公文（或文件）的种类。即按性质和用途划分公文后给每种公文的固定名称。
1987年国务院办公厅发布《国家行政机关公文处理办法》中规定为“十类十五种”：命令（令）、指令；决定、决议；指示；布告、公告、通告；通知；通报；报告、请示；批复；函；会议纪要。除此之外，在实际工作中还有章程、条例、规定、办法、计划、总结、协议书、公报等。
2、文书：
各种文件的统称。人们在社会实践中，以文字的方式，在一定的书写材料上表达思想意图、交流社会信息、处理问题的一种书面记录。
文书有公务文书（公文）和私人文书两种。
3、上行文：
下级机关向上级机关发送的公文。如请示、报告等。
4、下行文：
上级机关对所属下级机关发送的公文。有命令、指令、指示、决定、批示、批复、通报等。
5、平行文：
相互无隶属关系的机关、部门之间使用的公文。有公函、便函、通知。
6、机密文件：
简称密件。指内容涉及重要国家机密的文件，在一定时间内要严格限制阅读范围，由专人负责处理、递交和保管。一般分为绝密、机密、秘密三种。
7、现行文件：
指现行机关、团体、企事业单位形成的具有现行效用的正在使用的文件。
8、抄送机关：
受文机关之一。发文机关只求其了解文件内容或协助办理的平级或下级受文单位。位于文件末页成文日期之后。送达机关的排列顺序，要分别按机关级别、领导人职务排序。
9、抄报机关：
受文机关的一种。只求其了解文件内容的上级受文单位。档案管理
1、全宗：
机关、团体、企事业单位或著名人物在社会活动中形成的档案的有机整体。一个立档单位在其全部活动中形成的档案即是一个全宗。
2、立档单位：
形成全宗的机关、团体、企事业单位。
5.民企发展座谈会议简报 篇五
国家税务总局与全国工商联31日在京签署合作协议，并共同召开“深化税收改革，助力民营企业发展”座谈会，根据合作协议，双方将建立高层会晤、不定期召开民营企业座谈会、开展重点课题调研、加强情况沟通、建立信息交流制度等五条措施，将听取民营企业对税收工作的意见建议机制化、常态化，共同助力民营企业健康发展。
会上披露的数据显示，民营企业创造了我国60%以上的GDP、50%以上的税收、80%以上的.就业，去年民营经济税收增长5.5%，增速快于全国税收增长0.7个百分点，总体发展势头喜人，已经成为我国经济持续健康发展和税收增长的重要力量。
6.民企优秀党员交流发言（推荐） 篇六
1、员工是企业最重要的资源。10月31日全国工商联争先创优领导小组组长、中央统战部副部长全哲洙部长到**集
团来访时说过这样的一个观点——“员工是企业最重要的资源”。在我们集团，干部都是自己培养出来的，我们设立自己的培训机构——教练学校，教导我们“行成于思，行胜于言；言在于传，言利于众；众志行，则成城。”简单朴实的校训告诉我们，要去思考，要去行动，传播良好，有利于众的语言，团队的方向一致了就会铸成不可攻破的长城！这对于个人成长、社会安定、团队建设，都是非常有利的。
为更好的促进个人成长、提高员工的思想素质，集团党支部和工会组织我们赴**、**等**周边地区旅游、组织党员和群团干部参加南湖红色之旅，举办羽毛球、篮球等运动赛事，开展看电影、参加社区“三五行动”—垃圾不落地等活动，每一次的活动都让我受益匪浅、不断成长。在南湖红色之旅中，不仅深受红色文化的熏陶，还了解了集团爱心慈善事业的发展，让我认识了一帮不畏家庭贫困而努力学习的珍珠生，深为他们为着自己理想而努力、面对困难那般坚韧的信念而鼓舞，所以我想我也会做得更好、更优秀。
2，集团的经营哲理——顺应大自然。集团最高领导人提出集团在发展过程中要敬畏大自然、顺应大自然、读懂大自然给我们的启示、享受大自然给我们的奖赏、尽可能减少对大自然的索取。这与我们党提出的可持续发展、节能降耗也是不谋而合，集团在生产能耗方面一直就有严格的要求，要求不断对生产每吨产品的耗水、耗电、耗煤，实行严格的标准。在工作中，控制生产指标是我工作的一部分，集团下属百余家公司的指标数据会在我这里汇总，对于子公司多耗每一度电、每吨水的原因，我都会实时跟踪，将“每天下班时关闭饮水机，每台每年可减少400KG CO2排放量”的案例利用到工作中去，去控制生产中能耗的控制，使其合理。
一次某分公司上报指标时无任何原因的多用了100多吨，我发现后就及时和公司生产部管理人员联系，回复就是“水表上记录的就是那么多，不会有错的。”至于这100多吨水用到那里去了，确不得而知。了解情况后我狠批这名生产部经理，“员工洗澡擦沐浴露时都会自觉关闭水龙头，来节约用水，你作为一名中层管理人员却将每月多耗100多吨水，视而不见，你的工作责任性何在？”电话后，这名生产部经理马上对公司的所有用水情况进行跟踪，并对所有的水表进行检验，后来终于发现是由于地下水管破损导致了问题的产生。由于我的坚持和及时跟踪，问题终于得到了圆满的解决，随着这样每月数次的指标跟踪、控制，为子公司节约了大量的水资源，挽回了一定的损失，我自己也在工作中得到了锻炼。
3、榜样、教师、教练是集团价值观念中的一条。大部分人认为只有做的很好、很棒才能称之为榜样，其实恰恰相反，我们在马路上过红绿灯也是一种榜样、教师、教练的体现，因为这样的一个小小行动会直接影响到你的家人、朋友、同事、甚至陌生人的思想和行为。告诉他们自己也从拟定连续60天不闯红灯、不横穿马路这样的习惯性遵章做起。是否正确的思维和行动会影响到人身安全、工作效率。所以我每次和分公司人员交流时就从类似的小细节去出发，养成细致的工作作风要注意从点滴做起，建立朴实、埋头苦干和实事求是的工作作风。
7.最大造船民企的生死困局 篇七
“我终于被优化了。”酷暑中, 装焊工赵师傅一边关掉焊枪一边说道, 一串电火花戛然而止。接着他从一艘在建巨型货轮的脚手架一跃而下。
这是赵师傅在民营造船巨头、香港上市公司熔盛重工公司的最后工作。“优化”是熔盛重工对调整员工结构及人力重组的美其名曰的叫法。但在赵师傅看来, 这是变相裁员。在过去年里, 熔盛员工数已从高峰时期的四万多名锐减至8000名。
熔盛所谓“优化”之举还引发了一场堵门讨薪事件。201年7月初, 数千名劳务工人堵住熔盛重工南通造船总部门口, 要求发放拖欠三个月的工资。该事件是熔盛重工成立8年来遭受的最大冲击。
这起事件再次暴露熔盛重工资金捉襟见肘的窘迫。在产能过剩、国外造船订单萎缩与国内银行大幅减少信贷的多重夹击下, “第一造船民企”——熔盛重工岌岌可危。
在危机中挣扎的不止熔盛重工, 第一造船民企的遭遇折射出第一造船大国的境况, 在江苏、浙江、大连等造船工业基地, 数以千计的中小船厂纷纷倒闭, 甚至一些大型船厂也徘徊在破产边缘。
危险的欠薪
员工讨薪如同银行挤兑。
“去年下半年至今年首季, 是熔盛经营最困难的日子。”熔盛重工董事局主席兼执行总裁陈强在2013年5月的股东会上公开表示。
可经营最困难的寒冬迟迟未能过去, 眼下的情况似乎更糟糕了。赵师傅介绍:“去年10月至12月这三个月的工资, 直到春节前才发放;今年4月份以后又拖欠了三个月工资。”熔盛南通造船总部年初有一万多员工, 公司拖欠的工资很可能上亿元。
“以往熔盛财大气粗, 1亿元工资算不上什么大事, 一年半前熔盛还有高达159亿元营收, 总资产超过500亿, 对那时的熔盛来说, 1亿元仅是九牛一毛。”熔盛重工一位前财务员工说, “但现在, 1亿元欠薪竟然差点成了压垮熔盛的最后一根稻草。”据其透露, 除了1亿元欠薪外, 熔盛还拖欠不少供应商账款, 此前已有供应商威胁要取走机器设备。
在熔盛工人中, 熔盛直接签约的员工仅6000人左右, 外包劳务工人占绝大多数。熔盛的造船合同是层层分包给来自全国各地的劳务公司和施工队, 再由这些劳务公司聘用外包工人造船。
这种外包用工模式帮助熔盛极大节约了人工成本。据介绍, 在一艘货轮的成本中, 钢材、机电设备、人工支出各占1/3。中国外包工人工成本仅为日韩等国造船工人的1/6。这让熔盛与日韩对手争夺国际订单时, 具有强大的价格竞争力。
但此用工模式也存在诸多隐忧。比如劳动力流动频繁, 外包工对企业忠诚度不高;造船质量没有保证;甚至有劳务公司资质不全, 还发生过包工头携款跑路事件。
尤其在熔盛资金链紧绷的敏感之时, 一旦工资发放有风吹草动, 这些外包的劳务工人会联合起来向公司讨薪。一位分析师形容说, 员工讨薪如同银行挤兑, “流言也能形成致命一击”。
如皋市一官方人士也透露说, 熔盛重工确实资金周转不畅, 但事件发生后, 当地政府已经约请了熔盛重工、劳务工代表两方协商和平解决。
脆弱的流动性
熔盛的资金链问题是造船业普遍面临的残酷现实。
前熔盛重工董事局主席——“船王”张志熔出手了。根据熔盛重工公告, 张志熔向熔盛出借2亿元人民币做营运资金, 以应付包括员工薪金在内的现金流危机。
这不是张志熔第一次自己垫付欠款。早在2011年底, 因为拖欠供应商货款和外包施工队费用, 追债方联合起来围攻熔盛船厂。那次, 张志熔向银行抵押了自己的不动产, 才得以缓解追债危机。
“张老板履行了自己的承诺。”熔盛重工一位高管透露说。其指的是, 2012年11月, 在与美国SEC就内幕交易案达成和解后不久, 张志熔辞去了熔盛重工董事局主席在内的一切职务。在裸辞当日, 张一一向公司好友打安抚电话并承诺道:“我还会帮助熔盛的。”
张志熔裸辞后, 将熔盛重工一切事务交由陈强为首的专业团队打理。陈强是前上海外高桥造船有限公司创始人, 在船舶业被称为“造船狂人”, 在短短5年里, 他很快把熔盛重工带上最大造船民企的位置。一位熔盛前高管评价他说:“陈强是一位令人尊敬的造船专家, 专业能力很强, 但财务安排方面较弱, 忽视了现金流短期内出现支付危机的风险。”
此前, 针对外界对熔盛资产负债率高达73%的质疑, 陈强多次公开反驳说:“造船行业的资产负债率平均为80%, 熔盛的资产负债结构处于合理水平。”
招商证券一位跟踪航运和船舶行业的分析师认为, “熔盛73%的资产负债率无可厚非, 但其流动性出现的危险信号, 没有被陈强重视。”
上述分析师指出:“从以前公布的财报来看, 熔盛的流动负债率 (流动负债/流动资产) 一直低于100%, 这意味着流动资产能够安全地覆盖流动负债;但是今年第一季度财报, 熔盛首次出现流动负债率高于100%。”
“这是个危险的信号, ”该分析师强调说, “这显示流动负债高于流动资产, 也就是说, 手上的营运资金不足以覆盖一年内到期的债务, 另外, 现金流也从62亿元减少至23亿元, 借款却仍然维持152亿元水平, 这是另一个危险信号。”
这位分析师说, “4月下旬看到熔盛公布的一季度财报后, 当即预测熔盛随时会发生现金支付危机, 果然2个月后发生讨薪事件。”
“陈强已经尽力了, 熔盛的资金链问题是造船业普遍面临的残酷现实——订单下滑、恶性价格战、船东延迟收船或弃船, 银行收紧信贷。”南通一位造船业同行评价说。
熔盛营收急剧下降令业界大跌眼镜。一年半前, 熔盛营收高达159亿元, 短短一年时间里, 收入就下降到79亿元。利润也“扭盈为亏”, 盈利18亿元变为亏损5.6亿元。新船订单的价格也从巅峰时期下降了1/3。
熔盛在2013年7月初已发预亏警告, 预计半年度业绩亏损。从南通税务部门获得的一份资料显示, 2012年上半年熔盛纳税1.34亿元, 但2013年前6月熔盛纳税仅2723万元, 比去年同期下滑80%。据此估计, 熔盛收入比去年同期的下滑幅度不容乐观。
船东延迟收船或弃船也令情况更加复杂。根据熔盛201年财报, 应收合约客户账款比上一年度激增10亿元, 但客户预付款为0。一位熔盛财务人士解释说, “现在生意很难做, 船东先降低首付款, 验船时老是挑毛病, 还迟迟不肯付款。”
银行收贷则让熔盛资金链雪上加霜。目前, 银行谈船色变, 除了围追堵截所要欠账外, 还截断了贷款渠道, 几乎所有银行都把船舶业拉入贷款“黑名单”。
一些银行已经要求船厂提供更严谨的造船合同, 来作为发放贷款的前提条件之一。这些银行还收回了分行向船厂发放贷款的权力。
一位要求匿名的中国大型造船厂的管理层说:这些银行要求, 客户必须向船厂支付最少15%的预付款, 船厂才可以获得贷款。此前, 有些造船厂给客户的合同非常宽松, 只要求支付低至1%的预付款。
熔盛的情况还不算最糟, 目前负债高达326亿元, 已从201年6月底399亿元减少了70亿元, 这正是银行收贷的结果, 据估算, 银行从中收回的贷款在50亿左右。即便如此, 熔盛仍有15亿元一年内到期的借款。
“一手好牌, 打得稀烂”
张志熔几乎拿了“两个王四个2”的一手好牌, 手持大量现金是过冬御寒的最好储备。
“如果张志熔未雨绸缪, 在造船业巅峰时居安思危, 提前做好现金储备, 熔盛完全可以在行业萧条时安然过冬, 不必弄得现在如此狼狈。”前述熔盛前高管叹息道。
这位人士介绍, 张志熔头脑精明, 善于捕捉商机, 而且非常勤奋, 从熔盛重工和恒盛地产两家上市公司辞任之前, 每天工作超过16个小时, “全副心思都放在工作上”。
“但张老板的缺点也很明显, 醉心资本运作, 喜欢从房产商角度来经营造船业, 有些急于求成, 忽视了风险。”该人士评价说。
一位接近高盛的人士说, 2007年高盛等5家PE基金一度购买熔盛20%股权, 在开董事会时, 高盛派来的董事经常提到贝尔斯登倒闭、雷曼破产等反面案例, 以警示张志熔注意防范行业萧条时的风险。
在高盛方面的提醒下, 张志熔和陈强提前作了安排, 以应对造船行业即将到来的寒冬。2008年虽然熔盛也受到全球金融风暴的冲击, 但基本上能平稳过冬, 无破产之虞。
2009年随着高盛从熔盛重工退股, 董事会中张志熔开始一家独大。熔盛前高管认为张志熔逐渐失控, “对于防范风险的建议, 已经听不进去”。
据熟悉张志熔的知情人士介绍, 虽然张很少在媒体露面, 但其低调风格背后有着强烈的求胜欲, “急切希望熔盛做成造船业老大”。
尤其是2009年中国政府的4万亿救市措施, 本处于萧条的航运业和造船业出现一个小阳春, “造船行业忽然形势一片大好, 熔盛似乎坐着、躺着都能赚钱”。
熔盛在国际市场几乎势如破竹, 很快拿到欧美的散货轮大订单, 迅速蹿升至造船民企的前几位。2010年, 曾经搁浅的熔盛IPO项目再度启动, 并成功于当年11月在港交所挂牌。
这几乎是张志熔和熔盛的巅峰时期。此时, 张志熔持有的熔盛重工和恒盛地产的股份市值高达380亿港元。熔盛重工也高歌猛进, 在2010年实现营收126亿元, 其新增订单量和手持订单量均高居中国民营船厂第一。
这次上市为熔盛筹集到140亿港元, 其资本负债结构也大为改善。讽刺的是, 在这段巅峰时期, 熔盛还开造船业金融信贷的先河, 数大银行给熔盛“锦上添花”——他们纷纷和熔盛签订战略授信合作, 授信额度超过2000亿元。
但此时, 造船业已开始出现衰退迹象。一位江苏船舶业元老形容道, “张志熔几乎拿了‘两个王四个2’的一手好牌, 手持大量现金是过冬御寒的最好储备。”
这位元老透露, 在一次偶然相遇中, 他曾向张志熔推荐企业家任正非的《华为的冬天》, 因为电信业和造船业都属于强周期行业, 希望张能从中学习危机管理的经验, “但张志熔看起来心不在焉”。
2011年, 造船业已陷入全行业萧条, 但熔盛重工营收逆势达到159亿元峰值。这让张志熔和熔盛众多高管陶醉在增长幻觉中, 对全行业风险视而不见, 熔盛仍然在盲目扩张。
2010年, 熔盛收购合肥振宇机械, 2011年在合肥投资26.4亿元建设新工厂, 生产挖掘机和旋挖钻机。但这个项目刚投产就碰上市场滑坡。
据合肥当地人士介绍, 熔盛机械处于半停产状态, 员工也从当初千人规模减至300人左右。当地代理商还透露, 同样由于拖欠供应商货款, 以致熔盛不得不拿挖掘机抵债。
熔盛重工收购全柴动力更像是一场笑话。熔盛先对全柴动力发出要约收购, 一年后又毁约。毁约虽让熔盛重工避免了近40亿元的现金支出, 但仍有6.3亿保证金扣留在安徽省产权交易中心。毁约不仅导致熔盛与兴业基金对簿公堂, 也让熔盛在国内资本市场的商业信誉一落千丈。
“一手好牌, 打得稀烂, 进军工程机械和收购全柴动力是两大败笔, 把上市筹集到的宝贵现金储备消耗殆尽。”张志熔一些旧同僚评价说, “他被当时的短暂胜利冲昏了头脑, 觉得在政府的力挺之下, 他不会出错。”
眼下, 造船业被银行视为高风险行业, 银行对熔盛亦避之唯恐不及。“为发放员工工资, 今年多次找银行请求贷款解急, 虽有2000亿信用额度, 但银行仍然不愿意放贷, 最后只能向张志熔求救。”上述熔盛内部财务人士无奈地说。
谁来拯救熔盛?
熔盛更期待中央尽快出台振兴船舶业的政策。
对于深陷困境的熔盛重工, 引来不少虎视眈眈的收购者, 有传闻称国企巨头中船重工有收购熔盛的意向。
这也成为分析师和行业资深人士争论的焦点。有分析师讥讽说, 如果中船重工真作此打算, “领导的脑袋一定是被门夹到了”。然而, 一位江苏造船业资深人士认为熔盛重工的深水岸线和船坞资源具有独特的价值。据其介绍, 熔盛目前拥有四座船坞, 其中四号船坞长580米、宽139.5米, 是目前世界上最大的船坞。
“最重要的是, 熔盛的四座巨型船坞均可用来建造航母, 中船重工手持众多军工订单, 这是中船对熔盛最感兴趣的地方。”上述造船业资深人士说。
该人士认为, 熔盛还有翻盘的机会, 熔盛目前手持订单超过1200万载重吨, 超过其800万载重吨的生产能力, “实际开工量可能没这么多, 不过, 一旦经济复苏, 熔盛可以迅速占领行业制高点”。
首先要解决的是资金链问题。据知情人士透露, 熔盛有可能断臂求生, 卖掉机械工程业务和动力工程业务, 以换取支撑造船业务和海工业务所需要的巨额资金。不过, 这一消息并未得到熔盛方面证实。
此前, 也有香港媒体报道称, 张志熔出让部分股权, 为熔盛引入私募股权基金, 以缓解熔盛的资金压力。但据了解, 在堵门讨薪事件后, 熔盛股价大跌30%, 目前不到1港元, 私募股权基金会提出更加苛刻的入股价格, 引入私募股权基金的希望渺茫。
一位上海地产界人士认为, 2009年熔盛重工曾以建设造船总部和研发中心为由, 以20亿买入上海徐家汇街道143街坊和漕河泾街道292街坊两块地皮。目前, 这两块地皮动工缓慢, 但升值不菲。该地产人士建议张志熔盘活这两块地皮, 以换取支持熔盛发展的宝贵资金。
然而, 据了解, 这两块地皮早已被张志熔以“左口袋换右口袋”的方式卖给张控制的另一家上市公司恒盛地产, 目前恒盛地产也存在资金链紧张, 该方案也并不现实。
熔盛也在寻求政府资助。此前, 如皋地方政府已向熔盛提供巨额政府补贴, 以及鼓励银行向熔盛贷款。如今, 熔盛更期待中央尽快出台振兴船舶业的政策。
8.民企传承（下） 篇八
新奥集团董事长王玉锁 华立集团董事长汪力成 宁波方太厨具董事长茅理翔 浙江金义集团董事长陈金义
主持人 CCTV——《对话》节目陈伟鸿
传承，并非简单的选择
主持人：尽管子承父业是当下最主要的一种传承方式，但究竟该选择谁？如何去选择？什么样的因素在制约着这样的选择？而这种选择的过程当中又会有什么样的风险相伴？
首先欢迎中国人民大学彭剑锋教授。您接触了许多家族企业，你觉得它们最关注的事情是什么？
彭剑锋：我认为，中国家族企业最关心的几个问题，一个是如何使家族企业变成百年老店；第二个是家族企业的传承；第三个是家族企业在处理内外矛盾关系时，其终极标准是什么？
主持人：下面欢迎新奥集团的董事局主席王玉锁先生。有人认为所谓传承，其实就是财富的转移，您认同这种说法吗？
王玉锁：我认为不止是财富的传承，更应该是事业的传承，它不仅是掌门人的换代问题，还应该是管理方式的换代，就好像从原来的感情管理过渡到科学管理和文化管理一样。在传承过程当中，不仅要把企业的血脉传下去，而且要提升企业的品格。
主持人：下面欢迎来自北京求是联合管理咨询公司的总裁安林先生。安先生对子承父业的现象研究了很久，请问您研究的结论是什么？
安林：我认为它是企业在不同阶段的发展产物，也是社会在不同时代的发展产物，但是这种产物不是必然的，就是说传承不一定非要传给儿子，到一定阶段的话，比如：在市场外部环境、企业内部环境、职业经理人环境成熟的时候，可能这个话题就不再是现在这样了。
外人，该如何使用
主持人：接下来上场的嘉宾是吴瑞林先生！很多人都知道侨兴，但听到吴瑞林的时候却觉得陌生， 很多人特别想问您：当年您赤手空拳打天下，做成了今天这么庞大的一个产业，究竟靠的是什么？靠文化肯定不可能，因为您只读完了小学……
吴瑞林：读书能变成科学家、大企业家、大文豪，但读不到书，只要你愿意跟读书的人交流，然后把他们的经验运用到我们实际工作上面去，也一样能成为科学家、大企业家、大文豪的。也就是说，近朱者赤、近墨者黑。
主持人：但侨兴发展到今天这样的规模，单靠您一个人的经验去管理肯定是不行的，那么这个时候侨兴靠什么样的人、靠什么样的方法，来继续做着辉煌的梦？
吴瑞林：我们使用外人，而且是很猛地使用。 所谓很猛地使用，就是让所有的原班人马，包括跟我一起闯天下的，全部站到一边去。
主持人：您为什么下这么大的决心，是外来人的才能太吸引你了？
吴瑞林：因为他花了两三天的时间给我讲故事，比如企业要怎么样改制等等，我认为这个故事他讲的不错，所以必须尝试一下。然后我开始调集原来的老员工，做他们的思想工作。但没想到尝试了几个月就失败了。
主持人：这是不是你使用外人的第一次挫折？
吴瑞林：问题是我这次挫折后并没有收兵，在接下来的一个模具项目中，再次尝试引进管理人才驾驭企业，但仍然是做了两三个月，亏得一塌糊涂。本来一个月赚几十万，变成亏几十万。
主持人：两次失败您怎么看？
吴瑞林：我们主要还是方式不对，主要责任还在我，不应该一锤子就交给他，应该是分两步走。
主持人：你现在是不是有点儿后悔，对他们太过于信任了？
吴瑞林：这很难说……这人原来在下面做得挺好的，可一旦当这个家的时候，就需要他具备全面的综合实力才能管好。所以，我觉得还是应该在总经理负责制的基础上，由家族去承担责任、去决策、去监督他们，一起由团队共同来做。
主持人：在管理中一定要有家族人身影，不能全部去信任外人？
吴瑞林：一定得有。
主持人：是不是你几次用人一下子用得太猛了，而他们又确实很让你失望，因而在遭受了大的挫折后，才总结出一句很经典的话：请人来哭没有眼泪？
吴瑞林：这是我在那次很伤心的总结会上讲的一句话，也是我们闽南的一句老话：请人哭，毕竟死的不是自己的老爸、老妈。
主持人：在传承这样的紧要关头，我们究竟该用外人还是该用家人，请听听我们评论员的说法。
彭剑锋：这是一个企业用人的终极标准问题，到底是能力标准，还是血缘法则，我觉得最终还是能力标准。那么为什么侨兴会出现失败呢？第一，家族企业在转型过程中，它是一个系统工程，并不是说突然之间把家族成员全赶出去，换一个人或者换一拨人就可以了。它有一个相互适应、相互磨合的过程，还有一个相互的思维方式和角色的转型过程。如果这个过程转型不好，没有磨合好，它肯定就会出现问题；第二，企业要建立游戏规则。家族企业的转型过程中引进职业经理人一定要有游戏规则，绝不能引进的时候什么都好，干了再说，到真干起来发现所有的游戏规则都没有，又来重新讨论游戏规则，相互之间就很难建立起信任和承诺关系。
王玉锁：客观来讲是双方都有问题，但主要还是企业经营者和决策者之间的问题。第一，职业经理人可以信任，但不能迷信。也就是说你不要觉得职业经理人来了，马上把一切都给了他，应该有一个循序渐进的过程。这实际是一个企业管理形式由家族化向职业化换代的过程。实现职业化之后，不管是你的亲人还是职业经理人，到了这个平台上，都是一样的；第二，如彭老师讲的有一定的标准，谁符合这个标准就可以干，而不去分有没有血缘关系；第三，必须要给大家创造一个干事业的氛围，也就是说在新老融合过程中把职业氛围营造出来，那就真正达到目的了。
汪力成：家族企业应该分两种：一种是资本由家族垄断，同时管理也是家族垄断。这种模式的制度成本、监督成本、管理成本比一般的企业可能要低一些；另外一种是资本由家族垄断，但所有权和经营权分离了，这个时候如果完全要靠儿子来掌控，不实行职业经理人制度是不可能的。就比如吴总，你生了三个儿子，但你不可能保证每个都优秀，因此当企业越做越大、分支越来越多的时候，仅靠儿子怎么管理得过来？
主持人：早在1998年陈金义先生就率先提出让家里人都回家，在浙江引起了很大的轰动。虽然好多年过去了，但是我们还是愿意听一听他当年的想法。
陈金义：谈到职业经理人跟亲属的用人制度，我就想起了《西游记》里的孙悟空。他是经理人，但如果观音菩萨不给他套上紧箍咒，他可能就要翻天。那么八戒、沙僧、小白龙算是高干子弟，是亲属。可八戒不负责任，花花公子一个；沙和尚跟小白龙倒是忠心，可能力又不够。所以我觉得不一定是外面的人不好，也不一定是自己的亲属就好，关键是老板能否制约得了他。
多子，权杖该交给谁
主持人：吴先生，您对三个儿子有什么样的要求？
吴瑞林：现在我最重要的就是按他们所从事的行业进行分工，有的管手机，有的管电话，而且这个分工也是比较实际的，就是谁对哪一块业务比较熟悉就进入哪一领域。
主持人：您是在寻找职业经理人的道路上曾经受过挫折，所以现在才开始重点培养自己三个儿子。因为他们肯定永远不会背叛公司的利益，对吗？
吴瑞林：这是个根本的原因，
主持人：您对自己的儿子的确倾注了很多的心血，那么今天我们也将您的儿子请到了对话现场，请问吴志阳先生，平时你常和父亲坐在一起吗？
吴志阳：以前多。自从收购了中电通信以后就少了，基本上一个月开一次董事会。另外，平时一周通一两次电话。
主持人：你觉得父亲把你一个人放到北京是不是特别地放心？
吴志阳：对，他对我是非常放心，给我们很多机会去学习，他不在乎我们的失败。
汪力成：吴总刚才讲的意思是，打算把侨兴下面的主营业务——通讯终端制造业这一块交给儿子，但问题是你有三个儿子，那么你是中间选一个，还是让他们共同形成一个团队来管理，还是让三个儿子各管一块？
吴瑞林：把这一大块业务分拆成三块，让他们独立来管。既有企业内部的运作团队，又有市场人员、开发人员，全套的，他们都是自己做。
汪力成：那在资产关系上也是分开的？
吴瑞林：资产关系上没有分开，他们这董事长都是假的。
汪力成：资产关系如果没有分开，那么最终当你不管事的时候，你怎么安排？
吴瑞林：我不用去教他们，让他们自己去竞争，现在他们已经建立自己的内部竞争机制了。
汪力成：就是说你有意识地给他们创造条件让他们相互竞争，然后选择一个最优秀的来彻底地接你班。
吴瑞林：我叫他们不要急，我可能会干到70岁，他们要接班起码还要做20年。我这个总董事长还在，他们谁也反不了天，还是把自己锻炼好了再说。
主持人：这么说现在还是你一手遮天啊？那么做老吴的儿子会不会很郁闷啊？
吴瑞林：郁闷也就只能郁闷了！
吴志阳：实际上我们每个兄弟都有自己的一摊，但是最终的资产还是掌控在我父亲手上。他这样做我觉得也是对的，因为如果在发展的过程当中就开始分家的话，企业就很难做大。
主持人：志阳有没有想过有一天接父亲的班？
吴志阳：我们几兄弟有时候也会议论将来谁会接班，我倒无所谓，因为我父亲已经讲过了，不管这个企业做得多大，三兄弟谁的股份都是平等的。
茅理翔：我给吴总提几个建议，吴总已经把业务拆分成三块交给三个儿子，内心已经有一本账了。我想，你可以采取把三个儿子都当成职业经理人，按经营利润奖励分成，然后将奖励折算成股份集中到集团总部。最终谁的股权最大，谁以后就是董事长。
吴瑞林：茅总这个方式很科学，是非常好的办法。谁得奖金最多谁就最有本事嘛，还是以成败论英雄嘛！
观 众：我有一点担心的是，当家族企业大到一定程度之后，很可能就出现若干个家庭和企业相互纠缠所导致的交易成本问题，可能您的三个儿子现在的关系都很好，但是他们的家庭成员之间的关系，将来有可能影响到企业的发展，在这个方面您有没有相应的安排或者考虑？