pmc岗位工作分析（11篇）
1.pmc岗位工作分析 篇一
深圳市欧达信通讯设备有限公司
PMC经理岗位职责
一、岗位职责
1.根据生产状况合理安排工厂生产计划与调控； 2.仓库人员工作的协调与监督； 3.管控工厂各部门物料及盘点事务；
二、工作内容
1.做好工厂的对外窗口，建立与公司良好的沟通桥梁；
状况和账务；
2.统筹工厂物料的进、出、退、补工作，要求各部门根据流程运用物料，监督与管控物料的整体3.根据车间的生产能力，制定合理的生产计划； 4.跟进生产进度，随时了解生产各种状况； 6.监控工厂物料和生产各项成本； 8.核对加工费对账单；
5.跟进在制产品的出货时间，了解入仓的实际情况，监控产品出货； 7.组织盘点工作，跟进各部门物料管理出现的漏洞； 9.协调仓库日常工作，确保正常运转；
10.监控仓管员做好物料的出、入、退、补工作，保持账、物、卡一一相符；
11.做好仓库的安全防范工作，监督仓库7S工作；
12.做好与各部门之间的沟通协调工作，并给予合理配合； 14.完成上级交办的临时工作； 13.监督与检查下属员工工作效率，做好下属员工的培训和考核工作；
三、权力
1.本部门文件的审核权； 3.生产进度知情权； 4.物料管控权；
5.盘点工作调配权； 6.仓库人员调配权；
2..生产任务单的编制权；
深圳市欧达信通讯设备有限公司
仓储部
2.pmc岗位工作分析 篇二
近年来,国内多数企业已经建立了自己的标准体系,能够按照企业的经营目标,设计企业的标准体系结构,并使企业使用的标准按其内在联系和特定功能形成科学的有机整体。标准体系是一种由标准组成的系统,这个系统有科学的层次结构,对于达成组织目标有非常重要的作用。目前企业常见的标准体系依然是侧重整体的技术分类或管理流程模块,关注和使用更多的是标准化管理部门和标准使用率较高的技术人员,而对于大量的基层岗位,标准却没有得到足够的重视。对基层岗位而言,采用什么样的标准?采用的标准是否合理?是否严格执行了标准?标准的有效性如何?这些问题并没有在系统层面得到有效解决。针对这些问题我们探索了企业标准体系的一种新的模式,从“岗位职责”入手,建立方便实施、培训和考核的“企业岗位标准体系”,把岗位标准化工作落到实处,从最基础的层面提升企业标准化管理水平。
2 企业岗位标准化的目的意义
对企业标准体系在标准使用环节的补充完善。企业标准体系是从结构层次入手建立的科学合理的体系;岗位标准化则从使用标准、细化管理入手,把对岗位职责的要求,通过标准的具体条款要求来实现,并完成对岗位的能力和绩效管理。具体来讲,就是把对岗位职责要求的比较抽象的能力、知识和素质转化成具体化、可操作、易实施的相关标准,落实了岗位标准的要求,梳理出岗位标准清单,以实现企业岗位标准规范化管理。
岗位标准化作业,有效保障安全健康。就能源生产企业而言,对于安全生产和风险控制有较高要求,通过岗位标准化作业可有效控制千头万绪的安全隐患和风险,从整体系统上提高可靠性。通过对岗位标准的梳理,也可避免因使用失效标准造成重大工作失误和生产事故。
把岗位职责转化为具体要求,提高现场可操作性。现代企业在设计、生产、经营以及与之配套的流程管理不断完善和精细化,与之配套的岗位标准化亦应同步跟进。每个岗位都要按照职责梳理对应的标准,明确每个岗位干什么、怎么干、何时干、干到什么程度,并把这些要求通过不同的标准来落到实处,使企业各项工作都有具体的标准依据,提高现场可操作性,避免岗位要求模糊不清,现场执行困难。
推动业务学习、培训和岗位考核。以三个级别划分标准重要度,岗位标准按“核心(非常重要)”、“使用(一般重要)”、“参考(一般了解)”三个重要度级别进行分类排列的方法。在明确岗位核心职责、理清岗位需要掌握的关键标准的同时,也为岗位人员自我业务学习提供了目标和帮助,促进岗位员工素质和能力的快速提高,对于主管部门统一实施业务培训及对标准的分级宣贯有重要的指导意义。岗位标准的不同重要度级别,也为后续岗位考核建立了基本依据。
岗位标准化更便于工作交接,提高企业产品质量的稳定性和可靠性。通过岗位标准梳理,可以补充缺失标准、清理废止标准、更新代替标准,宣贯培训后达到正确使用标准,从而提高岗位标准化作业能力。基于岗位职责、把技术和管理的要求转化为标准的要求,有效地统一了岗位工作要求和考核标准,避免工作交接时的扯皮和不协调,对于产品质量长期的稳定性有重要作用。
3 企业岗位标准化的思路
从岗位标准梳理入手开展工作,以岗位一线实际需求为根本,以技术或管理要求为准绳,以岗位职责为依据,形成岗位标准配备清单。实现“一个岗位、一套标准,全面提升岗位标准化作业能力。”
以最新的国家标准、行业标准、企业标准及国外标准为指导,以行业发展趋势为导向,逐步把市场和客户的要求具体落实为岗位标准要求。通过对岗位标准梳理,查清旧标准、作废标准、缺失标准,达到正确使用标准,形成岗位标准化作业,提高岗位标准化作业能力。
以现有标准体系为蓝本,充分利用现有资源,研究现有标准体系的分类和标准分布情况。根据前期各岗位上报的使用标准情况,预先分析确定各个岗位标准配备草案。以信息化技术为重要手段,运用统计学原理和方法,研究确定岗位模板。
深入到基层一线岗位,以面对面交流为解决疑难问题的基本方法,与岗位负责人或工程师面对面沟通交流。以模板化筛选为基础,查清各岗位现行标准的使用情况(标准的适用性,标准完整性等),以及标准的缺失情况,记录实际需求,并提供满足要求的外部标准或制定新的企业标准。
岗位标准梳理要以三个级别划分标准重要度,即按“核心”、“使用”、“参考”三个重要度级别进行分类排列的方法。“核心”意即非常重要,就是岗位工作必须掌握的关键标准,也是考核的重点。“使用”则是一般重要,需要熟悉标准的基本内容、技术或管理的重点,需要时可以查找标准快速解决细节问题。“参考”就是要求对岗位涉及到的相关专业标准有一般性的了解,知道这些方面都是有标准可依的,并且知道如何获得这些标准。
4 企业岗位标准化的实施要点
在岗位标准梳理实施时,需要特别关注如下几个要点。
(1)成立领导小组,确定目标和任务,落实时间进度。
通常由企业的标准化部门牵头,会同各二级部门标准化主管领导和企业内部标准化技术专家,组成岗位标准梳理领导小组。领导小组负责提出总体目标、原则性要求,项目实施的范围和内容要求,项目完成的时间节点和验收要求,并在项目实施过程中监督项目总体进度,协调部门间的配合和人员时间等方面的安排,组织标准化专家和其他技术力量就有关专业问题研讨解决。成立领导小组是项目顺利完成的最重要的保障措施。
(2)成立项目工作小组,制定详细工作计划,完成项目实施和验收。
岗位标准梳理通常是在全公司层面上实施,对全公司范围内的基层岗位逐一全部梳理,因此,梳理的标准数量很大、涉及的专业技术范围比较宽,相应的标准查新、查重及核实标准准确性的基础性工作量将非常大,成立工作小组是必要的。同时,对标准化专业性较强而基层工作人员判定有困难的,也需要工作小组能够及时提供技术上的支持和指导。
项目工作小组将是项目顺利完成的重要组织机构。工作小组按照领导小组的要求,制定详细的工作计划,合理安排工作任务和人员,协调不同部门的协作和配合,按项目重要时间节点向领导小组及时报告项目进展情况及遇到的问题和解决方案,最终完成项目验收。
(3)周密计划,准备充分
从已经完成实施的企业来看,详细的计划和周密充分的准备对项目的进度和质量有很大的影响,比如:按专业划分的标准模板,由于不断地更新和完善,使得后面的部门比前面的部门做得更快更好。因此,在工作流程安排、模板的确定和使用、标准的查新要求、采集信息格式统一等诸多环节均需周密计划、准备充分,以避免陷入数据混乱、进度停滞不前的境地。
(4)把握重点,现场沟通
由于基层一线工作任务重、现场事情繁多,现场人员对相应岗位需要掌握的技术、技能理解把控不一,对涉及到的标准了解有限,所以,单纯的通过模板筛选不能解决生产过程涉及到的全部标准。这些不能通过简单筛选解决的问题往往是长年累月积累的疑难问题,急需得到专家或技术力量的及时支持。对于关键岗位或出现问题的部门,组织专家工作组到现场进行沟通是非常重要的。
5 企业岗位标准化的实施情况分析
企业岗位标准化的过程就是将岗位工作从无序变为有序、从有序变为最佳秩序的过程。通常的标准体系是按行业、专业或类别层次等划分子体系和门类,根据标准的使用范围,把列入标准体系表内的每一项标准都安排在恰当的层次上,从而构成企业专业标准体系。企业岗位标准化则进一步把标准分配到岗位,从使用标准的角度来落实标准化工作,实现每项标准有岗位实施,每项工作有标准指导。
在实施标准梳理过程中,许多岗位工程师表示,以前由于不了解标准,在上级检查或外部审核时,只能被动地接受要求,现在有了自己岗位的成套标准,就有依据了,能与上级领导和专家对上话了,因此,岗位标准梳理深受各岗位人员的欢迎。在执行标准时,过去不是以标准为依据,而是以领导的要求为标准,有时候不同的领导有不同的认识和方法,影响了岗位工作的执行。配备岗位标准后,以标准为依据,可以避免人为因素带来的不良影响。比如,以前有的岗位没有雷电避雷接地的标准,避雷接地和仪表接地接在一起,带来了极大的安全隐患,现在通过岗位标准统一要求,有效避免了类似的安全隐患。
在岗位标准梳理现场,岗位人员就优化流程、岗位标准配套等提出了大量问题,揭示了一些潜在的不协调和不合理之处,这些通常需要工作组分析研究并协调解决,比如:标准和日常管理制度的配套衔接不够好;有的岗位过去使用的标准已经废止了,有的需要制定新的企标;不同部门的相同岗位,标准配置有差异;使用标准与产品制造标准的关系;岗位的分工有的不太明确,岗位与岗位之间有交叉;设备或物资采购平台对标准型号支持不够,造成后期使用问题和巨大浪费等。
在多次深入分析研究岗位标准配置及相关问题后,最终发现很多后期问题来源于设计阶段的执行标准,也就是说出现问题是表现结果,原因是设计阶段采用的标准有问题。于是在后续工作中增加梳理了设计阶段的标准并发现了很多问题。关注设计阶段的标准化问题,实际上也是应用预防的理念,把问题的隐患消灭在开始阶段,避免产生大的经济损失或步入欠佳的技术路线。由于设计的复杂性和专业性,从标准入手控制设计质量,进而提高整体工程或后续产品的质量,都不失为一种有参考价值的管理思路。
在编制标准体系表时,切忌把现有的标准和能查询到的标准,不加分析和辨识统统纳入到标准体系中,使得标准体系表变成了标准资料分类目录,起不到指导生产的作用。同样道理,在梳理岗位标准时,也要特别注意标准的选用取舍。从岗位核心业务出发来确定标准的重要度级别,同时参考日常使用的频度,慎重筛选“核心”和“使用”两个级别的标准。
6 结语
在实际工作中,我们常把技术或业务关系非常紧密的内容放在一起制定一个或几个标准,而把技术关联相对分散但又同时服务于一个岗位的标准从系统的角度形成一个集合,这就是本文所探讨的内容。从岗位入手梳理标准可以说是对标准体系的补充完善。岗位标准梳理是在对过程的梳理和优化的基础上开展的,既考虑了流程中相关要素的制约关系、体现了整体系统优化的特点,又基于岗位便于实际管理运作,可带来更大范围的最佳秩序和标准化效益。对于大型企业而言,管理层次和结构比较复杂,通过岗位标准化可进一步落实规范化管理,有效提升内部管理水平,完善符合企业国际化定位的管理体系。
摘要：本文从使用标准的角度入手分析岗位标准化工作,探讨了实施岗位标准化工作的意义、思路方法、实施要点及实施情况,分析了岗位标准梳理工作对标准体系的重要性。
3.PMC部组长岗位责任书 篇三
部门： 姓名： 身份证号码： 职务： PMC组长 责任期： 年 月 日 到 年 月 日
为了进一步规范管理，提高工作效率，加强和完善责任管理，明确岗位职责和任务，认真履行职责，完成目标任务，加强责任考核，充分发挥工作人员的积极性，根据公司有关管理制度规定，深圳市倍斯特移动电源有限公司（以下简称甲方）与PMC组长（以下简单称乙方）签定本岗位目标责任书。
一、职责概述：
负责生产计划及物料管控、呆滞品的跟进处理。
二、工作职责：
1、协助PMC经理主持本部门的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部门职责范围内各项工作任务；
2、从营销中心处接到订单、预测订单，评估库存数量后分解到组装PMC及委外PMC制定出生产计划并安排调
度物料。
3、根据出货计划制定出包装车间的生产计划及物料计划。
4、异常处理，积极主动处理各类物料异常及生产异常。小异常及处理，大异常及时上报并协助PMC经理处理。
5、新品试产：积极主动的安排公司的各类新品试产及优化试产。保证公司尽快导入具有成本优势的产品
6、负责宣导和完善本部门有关的ISO文件和管理制度，明确PMC各级人员职责
8、统筹安排并监控直接下级的工作内容和进度；
9、完成上级领导交办的临时性工作。
三、岗位职责要求:
1、大专以上学历；
2、二年以上工作经验；
3、具有先进的物流管理技能，熟悉生产计划管控体系；
4、工作积极主动、有较强的计划、组织、执行、指导和沟通协调等综合领导能力；
5、良好的职业操守，具有诚信、踏实、吃苦耐劳的品格，工作态度积极乐观；
6、熟悉ISO9001及ISO14001管理体系；
7、熟练使用办公软件及办公自动化设备。
四、重点工作任务：
1.在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施。2.进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率。3.进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。
五、常规性日常工作：
1周生产计划、日计划编排。2.生产进度跟踪与协调。3.物料存量基准编制。4.物料进度跟踪及异常处理。5.呆滞料的预防、分析、处理。
6.配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制； 7.熟悉多层结构BOM的统计和运算； 8.保证排期的准确和订单执行的物料畅顺； 9.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；
10.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理； 11.呆废料定期处理；6.物料进、销、存的核实与控制；
六、责任：
1.双方任何一方违约且给对方造成严重损失的，都必须承担经济责任。
2.责任人在履行工作过程中，不能胜任工作或由于自身主观原因导致不能按时完成工作任务的、需要承担相
应的责任，3.责任人在工作过程中由于自身原因导致出现工作失误或过错，需要承担相应责任；
七、责任书变更解除与终止
1．变更：责任书内容的变更，须经双方协商确定。单方随意变更工作目标 内容和附加责任条款均无效；在任期内对情势变化所引起的责任内容变更须经双方同意，方可变更。2．解除：责任书的解除一般由双方协商确定。但在下列情况下可单方解除： 1）违反公司重大经营管理方针政策和目标规划时； 2）由于管理不善致使公司营运出现重大危机或威胁时； 3）发现有违法犯罪行为时。
3．终止：责任书的变更或解除均为原责任书终止情形。在变更责任书时须重新填写新的责任书。4．效力 本责任书一式二份，双方各执一份，于双方签字时生效。
八、说明：
1.本岗位责任书经签署后将回执交人力行政部备案存档。
2.任职人必须密切结合日常工作，严格执行此岗位责任书，遵守公司各项规章制度；
3.任职人对本岗位的工作负荷、工作内容承担自我管理责任，即在工作超负荷或过轻时、或工作内容存在问题时，应及时向上级报告，上级应及时反馈意见，若同意则进入“岗位责任书”制定流程； 4.本岗位责任书作为对任职人责任过错的追究与年终考核的主要依据。
九、签字
本人确认履行以上岗位职责，努力实现确定的工作目标。
签名： 日期： 年 月 日 本公司认可上述职责和工作目标符合公司经营发展规划。
4.PMC工作职责 篇四
一、月度工作任务
1、月度生产计划的编排、制定、跟进与实施安排
2、月度物料管理目标达成；
3、相关部门的沟通与协调；
4、月度订单评审；
5、沟通仓库管理、处理营销投诉及出货异常处理；
6、生产交单率的达成；
7、库存金额的监控；
二、周工作任务1、2、3、4、5、6、7、依据订单状态编制周7、3、1生产计划； 考虑订单占用及现有配件库存及材料库存量下达生产指令； 跟催前工序材料到货安排车间生产，并按回复交期入库； 统计并分析车间计划达成率； 跟进车间尾数完成进行结单； 跟进紧急插单排产作适当调整； 每天对仓库备料跟进，并回复相关物料入库时间，保障后工序生产指令及保证客户交期有效执行；
8、每天跟进并且协助各车间处理异常情况，并及时上报进展情况。完成上级领导安排的临时性工作。
5.pmc工作职责 篇五
1.制订并下发具有可行性及有效性的生产计划、生产排程，减少停工待料的现象;
2.分析统计各加工中心的产能负荷;
3.跟踪产品生产过程、协调产品生产进度;
4.统计各加工中心的生产数据，供各部门查询。
5.召开生产会议，对各部门生产过程进行协调及安排;
二、物控员主要职责为：
1.统计并掌握各物料料况，随时供给给工厂内其它部门调用
2.进行物料预算，编制《物料需求表》进行申购，并供给给采购部门安排购料。
3.定期对物料变动状况进行统计总结，制定物流计划，管制各物料库存;
4.依据制版样品及作业标准书进行产品分析，编制物料使用标准;
6.pmc岗位工作分析 篇六
目前的职教课程开发主要都是围绕工作岗位或工作过程, 使职业课程与工作岗位或工作过程更好的对接, 其旨在培养学生的职业化能力。不过, 仔细研究可以发现, 这些课程开发模式还主要仅仅停留在“如何顺利地完成某一项工作、某一个任务或某一个项目”上, 其并没有解决“如何才能更好、出色的完成某一项工作、某一个任务或某一个项目”上, 即目前的课程模式还没有将课程与学生在工作当中的绩效特别是高绩效联系起来。而岗位胜任特征却能够给我们提供一个将课程教学与工作绩效相联系的很好途径。本文主要探讨职教课程开发中的重要环节, 即基于岗位胜任特征的工作任务分析方法。
1 胜任特征内涵及其模型
1.1 胜任特征内涵
1973年, 哈佛大学的著名心理学家麦克里兰 (Mc Clelland) 在发表于《美国心理学家》杂志上的一篇题为《测量胜任特征而不是智力》 (Testing Competence Rather than Intelligence) 的文章中首次提出了胜任特征这一概念。麦克里兰教授通过研究发现, 传统智力和能力倾向测验与实际的工作绩效 (差异) 并没有直接联系, 他试图找出那些导致绩效优异者和绩效普通者之间差异的最显著特征, 并将这些特征称之为“胜任特征”。麦克里兰教授认为, 胜任特征是指那些与工作绩效直接相关的能力、特征或者动机等, 能够较好的预测实际工作绩效。
尽管在以后的研究当中, 陆续有许多学者提出了关于岗位胜任特征不同的定义, 但其内涵总的来说包括三个方面: (1) 与工作绩效有着密切关系, 甚至可以用来预测未来员工的工作业绩; (2) 与工作情境相关, 具有动态性; (3) 能够区分绩效优秀者与绩效一般者。另外, 与以往不同的是, 胜任特征其实是个体一系列特征的一个组合, 打破了过去仅仅研究单个能力与绩效关系的思路。
1.2 岗位胜任特征模型
岗位胜任特征模型的构建一般遵循5个步骤。一是定义绩效标准;研究者可以通过采用工作分析的各种工具明确某个岗位的具体要求, 提炼出工作优秀的员工和工作一般员工的绩效标准。也可以通过组织专家小组讨论的方法来确定绩效标准。二是选取分析效标样本;即在具体从事该同一岗位工作的员工中, 分别从绩效优秀和绩效普通的员工中按一定的抽样方法抽取相应数量的人员进行调查。三是获取效标样本有关岗位胜任特征的数据资料;一般采用事件访谈法、问卷调查法或观察法等获取有关岗位胜任特征的数据, 这些数据信息涉及到工作岗位相关的成功事件、不成功事件或负面事件有关的起因、过程、结果、时间、相关人物等等各种信息;或者也可以让被调查者自己总结事件成功或不成功的原因。三是建立胜任特征模型;通过对收集到的有关胜任特征的数据资料进行分析, 记录各种胜任特征出现的频次, 然后对优秀组和一般组的特征指标发生频次和相关程度统计指标进行比较, 找出两组的共性和差异特征。然后, 对特征进行归类并赋予大致权重。五是验证胜任特征模型;首先是模型的效度评估, 我们可以通过按照建立的胜任特征模型来进行甄选或者培训员工, 然后根据这些员工未来是否表现的更好来检验该模型是否有效。若结果的相关性很小或不相关, 则说明该模型并未反映该岗位对高绩效员工的要求。然后是信度评估, 信度主要指的是模型所得结果的可靠性。岗位胜任特征模型的构建流程如图1所示。
2 基于岗位胜任特征工作任务分析的优势
2.1 传统工作任务分析方法的缺点
在职教课程开过程当中, 其中工作任务分析环节一般通过邀请行业企业专家开展工作任务分析会或研讨会的形式进行, 这种形式虽然具有效率高 (一般一天就可以完成) 、发挥团体智慧优势以及可以发挥专家的引导作用等方面的优点, 但也很明显存在着以下几个方面的缺点: (1) 专家的意见和建议主要体现的是以现象学的思辩推测研究和经验总结为主, 缺乏实证得益据; (2) 工作任务分析更多关注的是工作或任务本身, 而并没有将注意力放在员工的工作绩效上, 即没有回答获取高绩效所需要的知识、技能以及素养 (即胜任特征) 是什么的问题; (3) 工作任务分析得出的胜任某一岗位或工作所需的知识、技能和素养组合并没有经过有效性的检验, 以至于有可能造成与实际工作需要不符。正因为这三个不足之处的存在, 最终可能会导致课程改革的效果不佳。这也许也是学生经常感到的学非所用或所学的知识、技能用处不大的重要原因。
2.2 基于岗位胜任特征工作任务分析方法的优越性
通过构建某一职业或岗位的胜任特征模型可以很好的解决传统工作分析方法所面临的问题。因为, 胜任特征模型更加关注的是员工本身而不是工作本身, 一般来说, 其具有以下三大特征: (1) 与员工的工作绩效有密切的关系, 可以预测员工未来的工作绩效。 (2) 胜任特征包含了人的个性特征, 能够将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分。优秀员工与一般员工在胜任特征上会表现出显著性的差异。 (3) 与员工所在工作岗位的要求紧密联系, 它在很大程度上会受到工作环境和工作条件以及岗位特征的影响, 具有动态性。所以, 将胜任特征模型应用到课程开发当中, 将比通常的工作任务分析方法在识别员工能产生优秀绩效所必须的知识、技能以及素养等要素时更有效、更加符合工作实际。通过构建胜任特征模型获得的知识、技能以及素养等相关具体特征将更加符合实际工作需求、稳定和持久, 同时在提升目前职业教育课程开发的效果方面更具有目标指向性。
3 基于岗位胜任特征的工作任务分析方法
3.1 基于岗位胜任特征的工作任务分析基本方法
传统的工作任务分析主要是指针对某一岗位或岗位群中需要完成的任务进行分解的过程, 主要目的就是掌握岗位的具体工作内容。其分析的对象是工作而不是员工, 分析的重点是这些工作需要完成哪些事情, 而并不关心应该由什么样的人、多少人来完成。基于岗位胜任特征的工作任务分析不仅需要关注和分解具体的工作任务 (及其体现的职业能力) , 而且还要关注不同的人完成同样的工作任务时所表现的绩效差异以及导致绩效差异的胜任特征。基于岗位胜任特征的工作任务分析方法如下图2所示所示。
在图2中, 职业能力是指的是完成每项工作任务当中每个事项 (比如工作任务流程当中的某个环节或工作任务再次细分后的某个具体工作事项) 的能力。在工作分析中, 对职业能力的描述一般又都分解为完成每个事项过程中对知识和技能的要求。而胜任特征描述关注的是如何更好的完成每个事项, 或者说学生能够更好的完成每个事项需要具备的胜任特征。从以上分析可知, 基于岗位胜任特征的工作任务分析不仅要得到完成每个工作事项所需的知识和技能要求, 而且要获得更多的与“人”相关的胜任特征信息。
3.2 关键事件与关键工作任务分析
关键事件这一词来自于由美国哈佛大学心理学教授麦克利兰开发的关键事件访谈法 (behavioral event interview, BEI) (有时也翻译成行为事件访谈法) , 关键事件指的是对工作任务完成绩效有显著影响的的事件。依据优秀员工对关键事件的描述得出对其绩效产生显著影响的潜能和素质, 这些潜能和素质是传统工作分析方法无法得到的。以此受到启发, 本课题组提出关键工作任务这一概念。
显然, 关键工作任务指的是对岗位绩效产生决定影响的工作任务, 关键工作任务至少应该具备几个特点:一是对岗位绩效的影响权重最大, 或者权重至少是靠前的;二是影响具有稳定性。以前传统的工作任务分析或者典型工作任务分析方法都没有将各项工作任务对岗位的重要性 (即对岗位绩效高低的影响高低) 进行排序, 只是不分主次的罗列, 导致课程设计的重点和关键工作任务之间的联系缺乏依据。
关键工作任务分析仍可以参照图2的分析方法进行, 每个关键工作任务同样需要分解为职业能力 (知识和技能要求) 以及潜在的胜任特征。
4 结束语
工作任务分析是职教课程开发的重要步骤, 而通过基于岗位胜任特征的工作任务分析方法, 可以发现以往传统工作分析无法探究的隐性胜任特征, 最终可以将我们职教课程开发的注意力放在如何提高学生未来的工作绩效上。
摘要：本文首先分析了胜任特征的内涵及其模型构建的过程, 其次分析了基于岗位胜任特征的工作任务分析方法较传统工作任务分析的优势, 然后指出了基于岗位胜任特征的工作任务分析的基本思路, 并提出了关键任务分析应作为整个工作任务分析重点的观点。
关键词：岗位胜任特征,职教课程开发,工作任务分析,关键工作任务
参考文献
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7.PMC部工作总结 篇七
一、工作内容: 本部门作为沟通内外、协调各部门工作的枢纽，把日常工作做好，是发挥
此作用的基本保证，主要有以下方面: 1.根据订单及生产状况制定每日的日计划，发放车间并跟踪 2.及时录入生产报表并分析 3.接收并审核业务部订单，并发放车间 4.根据订单及生产能力制定每月的排产计划 5.组织和参加每周生产会议并汇报生产状况，对生产进度及物料进度及时
做出跟进及相关调整
6.根据客户要求安排订单生产跟踪，同时回复业务部生产状况及出货计划 7.参加每月盘点，验证和保证数据准确性 8.做好加工贸易手册的办理、使用及核销
二、相关结果 1.产量
在围绕公司制定的2013年运营计划中”高产量、高品质、控制成本”要求
下，结合车间的人员设备及订单状况，截止2013年11月份共完成成品产量 1.5917亿只，预计本年完成1.7亿只左右。这与制定的年目标产量3.124亿只的目标还有很大差距，主要是因为从今年2月份开始订单就一直处理不足状态，每月产量如下 : 2.质量
在订单不足的情况下，公司及时调整侧重点，抓住产品质量这一控制点。
严格把住质量关，对生产过程进行控制，杜绝问题产品流出。本部门配合质检、仓库及业务部，对各类等级的裸套产品进行登记入账，并结合订单状况，有步骤的消耗产品，使超薄套库存从最高峰的1147万只降到现在的601.5525万只。由于新产品的研发带来的影响，部分产品经过包装后，产品性能降低较大，如贝贝朗朗颗粒产品，经过包装入库后，出货时进行出货检验，吊水出现14只漏水不良的状况，本部门及时联系业务，取消出货，同时请质检部门帮忙重新再检测，严禁问题产品流出。3.交货期
交货期是继产品质量下保证订单的又一重要控制点，同时这也是对pmc生
产计划是否有效合理的验证。为保证客户交货期情况下，结合生产能力，及时与业务部交流生产状况，把包材需求信息反馈给业务部，在接收到业务部提供的相关包材到货信息后，及时与生产各部门交流，组织生产。使得目前外销订单交货期达到100%，内销订单交货期在包材到位的情况下达到98%(主要是因为目前研发，导致缺少达到内销质量要求的裸套)。4.包材到位及时性
经过业务部的努力，在今年包材到位及时性上有了很高的提高。本部门及
时把包材需求状况提供给业务部门，以便业务部门及时跟供应商协商，2013年1月至10月没有出现包材延期现象，11月份主要因供应商铝箔质量印刷出现花铝箔(贝贝朗朗)退货影响生产，另外即是客户插单top 12只装订单，由于供应
商也需要生产周期，导致铝箔及相关小中盒未能及时配给。5.库存控制 合理的库存可以保证生产，但过多的库存，反而会造成成本积压，影响资
金流通，从而影响生产。在原材料方面，本部门与采购部、业务部及生产部门联系，从订单需求、成本控制以及生产状况考虑，合理控制胶乳及硅油库存，并做好联系，保证后期用胶及硅油保证。在半成品控制上，对裸套主要是与成型部配合，根据需求生产，同进联系业务部、质检部及包装部门，消耗质问题套;在盒包半成品上，由于目前人员流失，导致盒包半成品积压，在盒包人员自身努力下以及外协负责人主动联系外包人员，组织人员中包的调控下，保证了产品能及时入库。在成品库存控制方面，主要是与生产各部门配合，保证产品的及时生产入库，让销售部门跟客户联系，及时出货来控制库存。使得成品库存由年初的3942.9742万只降到目前的2707.7116万只，成品出库也达到了 1.7156亿只。6.数据的准确性
通过本部门今年初2月底开始对车间领班等人员的培训及各部门主管领班的努力，在数据准确性控制方面已取得了很大成绩。本部门助理每日及时把生产报表录入电脑表单，并分析汇总，以便制定日、月排产计划和方便相关部门查询。7.报关核销
在报关方面，本部门及时准备报关资料给货代，保证每单的准确及时通关出口。另外及时办理手册新手册，保证进口货物的及时通关进口;在核销方面，本部门合理安排每本手册的使用，手册量用完后及时准备内销补税资料和核销相关资料，以及保证保证金的退出。2013年共办理15本新手册，目前已退五本手册，有六本即将核销退保证金，还有两本预计12月底核销。这样本年预计退保证金51.2912万元。
总结:2013年在学习中进步，但仍有很多地方需要努力，如缩短内销产品(梦丝、卡邦尼等需要泡油工序)交货期方面。希望这些问题在2014年得到解决。2014年pmc工作计划 pmc:吴金华 2014年即将到来。为更好地开展新一年的工作。现制定2014pmc工作计划，以便更好地实现目标。
本目标仍然从产量目标、交货期达成率、库存控制、数据控制管理、报关核销以及本部门建设这几个方面来制定。
一、产量目标
根据出勤天数及目前销售部门提供的订单状况，2014年产能目标如下: 单位(万只)，成品不含裸套
围绕这一目标,pmc主要从下面这几个方面来安排: 1.对目标进行分解,做好每月的月计划 2.保证日计划准确率100% 3.组织好每月生产会议,准确传达生产信息 4.加强与业务部联络,每周提供包材需求信息及订单生产状况,保证充足订 单及材料
5.与生产各部门配合,做好生产监控
二、交货期达成率
努力恪守交货期。在包材等材料充足的情况下。交货期达成率目标100%。
为此pmc计划从下面几个方面着手: 1.组织对订单进行评审。根据不同品种确定裸套、机器包装方式、包材(烟封膜等)相关型号等进行安排 2.与业务部确认相关包材交货到货日期等相关信息 3.根据生产周期。分排到每日日计划中 4.与生产车间一起合理配制人员。组织对紧急订单或插单的生产 5.与质检部门及生产部门配合。加强对产品生产过程中质量控制
三、库存控制
库存控制计划从下面几个方面来控制: 1.原材料:针对胶乳、硅油这部分原材料主要是从国外进口。需要一定的周期。因此保证一定的安全库存很必要。pmc主要根据销售部门提供的f/c。确认合理库存。同时加大与成型部及采购的联络。确认需求信息及到货日期。对包装需要的材料。主要是结合仓库整理的订单完成后剩余的包材数量。提供给销售部或投入到下一同样订单的生产中。同时对那些已过期无用的包材提交销售部门进行处理。2.半成品:对裸套部分主要还是以销定产来控制。目前工作重点主要是与销售部门一起把试做产生的问题套进行处理。同时进行合理调配。保证裸套销售订单。3.成品控制:pmc主要从下面两个方面来控制:
一、合理组织生产。让产品及时入库。从而保证客户的交货期;
二、及时提供给销售部成品库存信息和生产状况。以便销售部安排出货准备。对一些超过两年以上的库存品。提供给销售部处理。
四、数据控制管理 2014年数据管理继续在无缝对接的模式基本上。提高数据的准确性。pmc主要从下面几方面入手: 1.组织对订单的评审。保证订单信息的准确。如打码、硅油型号及用量、铝箔型号、包材的使用等
2.对车间提供的日报表填写信息进行审核。并汇总到生产台账中去。3.定期组织对车间领班以上人员进行数据方面的培训 4.配合各部门对相关表格信息进行核对 5.做好每月盘点工作
五、报关核销
随着国家相关政策的完善及海关人员业务的熟练。对核销方面的要求也越来越高。为更好的应对新的形势。pmc在这方面的工作内容如下: 1.加强国家相关政策的学习与解读。通过学习提高自已在报关核销业务方面的能力。篇二：pmc部2013工作总结报告 2013年总结报告
光阴似箭、时光如梭，转眼间，2013年就这样过去了，回想来到公司的这大半年里，有收获、有欢乐，同时也有争吵和不愉快的，这些都是我在公司成长过程中的一部分，但这些终将成为过去！重拾2013年记忆的碎片，将里面有自己不足的地方，在2014年一定要努力学习来完善，将里面有不愉快的事情，就让它随着2013年的过去，永远消失，回望2013，在我来公司做pmc一职的这大半年里，检讨这一年中做得不足和不理想的地方来作为2014年的工作引导，做出以下工作总结：
一:关于公司的生产情况
从起初来公司，因为led这块才刚刚起步，订单量都不是很大，但在刘总的带领下，经过我们销售团队的努力，我们从去年4月截至到今年1月总共下单5513台，总出货数量达3570台，数据虽然不是很理想，但从刚开始每月的几十台到现在每月出货量上百台甚至上千台，从这个数据可以看出我们是在进步的，所以我相信led一定会做得越来越好、越走越远。
二：关于公司的产品方面 led行业是一个未来趋势的发展中行业，再加上我们是做特种照明水族灯的，可以说更是难上加难了，团队差不多是今年才组建完成，大家对产品可以说都还是懵懵懂懂的，都没有这方面的专业技能，但是大家都还是没有放弃，在不断的摸索和实验中，积累了很多宝贵的经验，不断改进、不断创新，才使得我们的产品越来越走向成熟化、国际化，并得到行内人士和客户的认可.三：关于公司相关部门
1：工程部，资料频繁出错更改，导致后端工作做了很多无用功 2：采购部，采购交期长期不准，交期达成率按订单计算每月都为0，严重影响生产计划和销售出货
3：生产部，生产效率和品质一直得不到有效的提升 4：pmc部，跟踪物料力度不够，工单关闭不及时
五：2014年工作计划 1：严格按照销售出货交期跟进采购物料交期和执行生产任务，确保交期达成率达到95%以上；
2：制定物料管控管理方案，严格控制物料，减少物料的浪费； 3：每月定期做工单结案，尽量做到做一个订单清一个订单； 4：每月定期整理仓库库存呆滞物料和不良品物料的处理，减少仓库物料的积压，合理利用仓库资源；
5：跟进和协助改善提高生产效率和生产品质。6：pmc部门是走在公司前面的一个团队，是承上启下，沟通内外，协调左右推动公司朝着既定的目标前进的部门，pmc部门管理的好坏，对公司来说起着至关重要的作用，公司生产是否正常，客户订单是否能按时完成，货仓是否堆积物料都掌握在pmc的手里，所以和各部门之间一定要做到团结一致，强化自我工作意识，冷静处理各项事务，力求周全，准确，适度避免疏漏和差错，不断改进pmc部门对其他部门的支持能力，服务水平，力求取得更好的成绩。2014年1月13日篇三：pmc工作总结报告 pmc部工作总结报告
转眼间2014年就在我们的忙碌而充实的工作中留在了背后。回顾这一年来的工作，pmc部门在公司领导及各部门同事的支持下，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了部门的本职工作。通过这一年来的不断改善及辛苦工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，各方面均取得了一定的进步;现将一年来的工作情况总结如下：
一、目标的达成、生产计划和产量控制： pmc部门的管理对公司来说起着至关重要的作用，公司的生产能否正常，销售计划能否按时、仓库是否会造成囤料、积料、物流是否正常畅通等等，可以说几乎掌握在pmc手中。因此，pmc部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况及各部门之间相互配合的情况。作为公司的领头羊、生产的服务及控制部门，pmc部门清醒地认识到，pmc部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。pmc部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆料的消化、外协管理、跟进物料等等都需要极细心地处理，面对繁杂琐碎的大量重复性工作，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静处理各项事务，力求周全、准确、适度，大局为重，避免疏漏和差错，基本上做到了事事有着落，但也存在细节方面的一些不足的地方。1.2014年市场和客户的需求发生了根本性的变化，从少品种，大批量订单转变为多品种、少批量，快交期订单和喷油产品;原有机型、订单的增多及新厂房的投入生产，pmc部门原有的组织架构已不能适用这种持续发展的形势，在这种形势下，pmc工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，通过不断改善及辛苦工作;pmc部，并且本部门在最短的时间内步入了正常运转的轨道，保证了生产状况的良好。2.pmc针对09年公司的“人、机、料、法、环”生产要素进行针对性的分析、评估，根据生产线各组的优点情况制定相应措施和生产计划排程，采用拉动式生产计划，所有物流在前面跑，命令由后向前发出，各相关部门积极处理异常，解决问题;09年在试行阶段，有相当大的收获，在2014年pmc还要进行细化和制定一些控制手段和流程。09年公司订单波动大和周期短的情况下，生产作息有序，产量有保证和上升，pmc的计划和协调各部门作战发挥了很大的作用，已能够适应目前和往后的发展!二。09年的pmc有效的改善工作： 1.制定了生产通知书货期监控和通报机制：当订单因生产、物料或待确认问题不能按期完成时，以《生产异常通知单》通报业务部和责任单位以及相关部门，并要求责任单位作出临时和预防的纠正措施。保证了订单相关进度的按期进行和信息反馈!2.生产物料管制规定：09年生产物料不够流畅，车间交接数量不准确和不按时到位，;12月份pmc针对此问题，在副总的指导下，制定了《生产物料管制规定》。通过对采购、仓库、生产物料员管理物料作出规定，以生产线正常开拉为重点，对物料进行管控，明确各方的职责，提高采购和车间上工序交货准时率，减少断料;提高产量，取得一定的成效!3.针对12月份出现仓库物料被偷窃事件，编制《仓库物料安全管理和通报机制》。以及物控系统改革方案，保证生产物料及时供应和库存的有效管理：仓库由“pmc物控”控制仓库物料按订单进、出、存放和代替使用的管制并负责对仓管员日常工作和盘点的培训和监控，以及账目修改的审核监控和上报。“仓库主管”负责人事行政和单据核对等财务信息的审核，账目修改核对和上报 4.订单首件样板制造单：09年订单上线生产后经常会出现各种各类的异常情况，严重影响到生产线的效率和产量;pmc在12月制定并实施了《订单首件样板制造单》：由pmc按生产需求，用《订单首件样板制造单》安排ie.pe组限时提前制作首件样板，检讨订单的制造可行性，防止产品在上线批量生产时出现异常问题，杜绝隐患，使生产时更畅顺，效果显著!5.货期和物料监控措施：为了保证按时交货，更好地控制物料及时回厂，以不造成仓库呆滞料，减少车间停工待料，提高生产效率，保证按时交货09年。pmc经公司委派外训<杰出跟单员技能>课程后，在09年10月提出<<订单交期综合管理方案>>按颜色目视管理模式管理订单货期，现由业务部改为《生产订单数据表》以保证按生产通知书要求日期内完成交货;方案内容：由业务部牵头制作订单交期进度管控表发布在内网上信息共享;采购部负责更新物料采购进度，pmc可根据此数据表中的综合信息进行统筹安排生产部门按时完成，及时性将生产信息反馈到业务部及上级领导!
三、2014年生产产量表：附表 2014年生产达成率表：附表
四、物料控制：
1.清查库存，消化仓库呆滞物料
由于工程变更频繁，仓库数据不准，客户取消订单也有发生，导致仓库存在有许多呆滞物料，这些物料经品质部门检验均为好料。可以投入生产使用。为了消化仓库呆滞品好料。，pmc制定生产物料管制规定。pmc在申购物料时优先查核呆滞品;仓库发料时按pmc指令优先发不常用物料仓;在09年处理以下呆滞物料：pa13-1齿夹/m5x170u型螺丝，电话天线反射网(313*14.9);φ7小铜套/acy-18四方齿夹/acy-18凸形夹φ12铝管/14x14的电化方管等等(数据来至仓库不常用物料仓进出账)2.物料管理：09年pmc将仓储物料按公司订单使用频率制定了战略性存量管理，达到良好的最低存量管理(部份物料达到零库存)管理，大大的提高了物资周转率，又能保证生产顺畅需要;有效的降低库存成本!(数据来至仓库各月份常用物料仓进出账)
六、09年不足之处：
1.细节方面工作还不够细化，有些协调工作还达到预定的目标。2.仓库物料编号不统一、书写不规范，物料入库数据出现偏差，出现账不对实物，影响生产的情况，pmc物控暂且未彻底管控!3.产品检验标准不统一(喷油产品最为突出)，造成生产时不良品增多，物料损耗超标，需补订材料和重开机补料的情况时有发生;使生产滞后，增加成本，pmc暂且没有彻底管控。5.因为包材方案确定迟缓，前期包材修改频繁。采购不能及时购买包材等等，令生产周期大大缩短，货期紧迫，打乱生产计划，造成生产不能按通知书要求的货期出货以及品质异常和生产异常时相关职责部门相互扯皮，踢皮球，未及时的解决问题的情况，pmc目前只能采取通报机制，暂未有有效的管控!pmc部2014年工作计划
光辉灿烂，同时又非常艰难的2014年已过去，充满希望和挑战的2014年悄然来临。pmc为了贯彻执行公司2014总体工作计划和产量计划，使2014工作计划得到落实，及更好地推进pmc部门在整个公司运作过程中的作用，2014pmc部特进行了以下动作：
一、合理生产计划、及时总结 1.1自2014年元月1日起，pmc部按十天一小节的方式制订每周生产计划，并于每天的工作中严格按照所生产计划的内容进行，为了使计划更加有效地配合业务交期要求，生产及出货;改善pmc部门的工作流程及效率，pmc部每周六下午4：00-5：00都会对本周工 作情况进行总结，在这个会议上，既有对自己本周工作的检讨，也有对如何改善当前工作中所遇到问题的讨论，及下周工作安排。并通过iso9001“pdca”方法的合理利用，1.2 pmc部开始强化，贯彻推行总经理指示“务实、严谨，关注重点和细节。专业创造价值，细节决定成败!”理念。确定pmc部日常作业铁则：每日逐步的提升pmc部的工作效率。2.物料计划的制订及采购进度控制 采购、mc于每周六制定了一份第二周物料返厂计划。此计划经过我的确认可以满足生产及出货需求之后，发放到相关人员，并要求采购部跟据此计划安排返料。注塑、喷漆跟据此计划安排生产、进仓工作，实施mc在线定时对生产线的半成品和外购件的损耗比率进行计算。mc进驻仓库工作，及时的掌握物料信息，为pc安排车间生产提供依据，也减少每天生产车间急料的数量及种类，避免了断料情况的出现和有效的管控仓库的备发料进度、欠料分析跟进、呆料预防--处理;3.对仓存物料的控制(针对09年出现失窃现象的措施)为了很好地控制仓存物料，pmc必须于每十天到仓库对仓存物料进行抽点，对差异部分要求仓库主管给予合理的解释并上报上级领导。4.生产物料的统筹、安排及生产成本控制、用料控制、异常情况追踪，改善;5.合理控制物料，减少生产线停拉次数
尽管2014，生产线有停拉待料现象，然而，分析其原因，主要有：客户临时更改、临时插单、工程临时更改、工程资料不准确、仓库数据不准确、注塑模具维修多、导致pmc、采购漏下、错下物料或没有及时返厂，订单首件样板制造未按时完成任务，品质异常等，通过改革方案，在2014年一定会有大大的改善和杜绝。
行动源于思想，2014的pmc部将锻造成一个勇于担责、团队合作、能力提升、健康创新、追求卓越的部门，以发展和承载„„集团pmc部2014年以及总经理十年宏伟目标的使命。
(pmc部十年工作计划)
二、组建一支强大有力的pmc队伍和做好pmc部相关规范 2014年为适应社会和公司的发展需求，本部需组建一支强大有力的pmc队伍并对人员进行专业培训，包括pmc专业知识的培训、沟通技巧的培训、处理问题的方法培训等等，并做好如下规范： 1.部门规范
这个规范就是要说明pmc的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对pmc的一个定性。2.人员规范
这个规范就是要说明pmc的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对pmc人员的一个定性。3.产品规范
这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确pmc要做那些产品，现有产品都处于什么阶段。4.流程规范
这个规范主要就是说明pmc在产品整个生产过程中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全出货，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品制程流程，其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。5.考评规范
这个规范就是要说明pmc在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。6.安全存量的制定与审核，保证做到不断料、不停拉、不呆料、不囤料;7.控制生产损耗，降低采购成本，减少资本积压;8.与相关部门的沟通、协调;9.货期异常反应、处理及综合协调计划;10.部门的绩效评估、团队建设、员工培训;11.产期、交期、品质等有关事项的协调、处理;12.保证各仓库数据准确性;篇四：pmc工作总结报告
浙江宝德（中外合资）工艺制品有限公司 zhejiang baode craftproductsco ltd 4月份pmc部工作总结报告
第一、概述：2011年3月公司成立pmc部门，pmc工作分生产计划与物料控制，生产计划要突出计划的可执行性，即对公司人、机、料、品质等多方面信息的整合，物料控制突出物料计划的合理性，物料交货的准确性及时性。
公司刚组建此部门，对pmc工作来说是一个严峻的考验，pmc的工作也是在结合公司的现况，摸索前进！对已往订单信息的掌握，新订单生产的合理安排及所需物料的采购申请，而这些工作都需要数据来配合完成（仓储的物料数据，采购物料的交货数据，生产每日的完成数据），而公司恰恰就是在数据管理上较弱，而每一个环节的数据不准确都会导致pmc工作的失控，pmc的工作就是在这样一个数据不全，bom信息不完善的情况运作！第二、工作总结
一、pmc部人员：部长、主管、文员各1名，跟单、物控各1名，共计5人。
二、pmc部表单运用状况
三、4月各车间生产计划状况
四、交货及时率
五、部门目标值达成情况
月份计划编制合理性统计表 月份订单评审及时率统计表
月份部门(车间）离职人员统计表
五、总结上述订单交货不及时之原因有：
1、采购物料交货的不及时，导致生产计划常常变更，总是不断地在救火。结果是越急越乱，越乱越急。另外采购物料跟踪进度与生产计划不一致，异常情况处理信息不通畅，最终影响交货时间。
2、生产体系物流及生产异常信息传递的不畅通。车间之间沟通、配合不够，缺少主动。结果会
导致很多容易问题变化复杂化。
3、品质异常，此为问题影响交货期也占相当的比例。经常等到装配时才发现很多质量问题。（过程控制不严，标准不统一或缺少标准，品管人员能力不足是重要原因）。最后要去补生产计划或采购计划，从而延误交期。
综上所述，以上只是客观原因，而在pmc部门内部也存在有工作不到位，如：部门多数都有新进人员，对生产过程的了解不足，工作不够主动，深入，数据统计被动，以及仓储没有建立预警机制，而导致生产常规物料的供应脱节，部门现在有人员的工作责任不明确等。
针对4月份的工作不足，pmc部门已加强部门人员对产品生产过程的了解，以及生产数据的统计，并明确个人工作职责。
六、五月份工作计划及目标
七、存在的问题、需要协调解决的问题和工作建议 pmc部：叶月林 2011-5-7篇五：pmc主管工作总结 pmc主管工作总结
一、xx年绩效指标完成情况
1、月平均出货金额。在公司各部门的积极努力和大力配合下，在总员工人数没有增加的情况下，大力提高生产效率和产能，使月平均出货金额比去年提高55.4%，达到170.7万美金。
2、及时出货率。及时出货率达到98%以上，和去年相比有10%的提高。
3、库存金额控制。12月份库存金额为971万美金，实现了控制在1200万美金以内的目标。
4、安全生产。全年工厂没有发生任何重大安全事故，只有2次300元以内的轻微安全事故。
5、客户投诉。全年也没有收到客户的重大投诉，较好地实现了全年的品质目标。
二、取得的成绩及主要工作事项
1、制度建设
1）对公司原有流程、制度进行修改、完善
先对公司原有的流程、制度进行自检，找出问题点，然后对流程、制度进行修改。如新规物料承认程序、品质异常责任判定管理制度等。2）建立新的流程、制度
根据公司的发展需要，建立了新的流程、制度，完成30个左右。如konnoc优秀员工、周质量标兵、重点控制工位评比管理制度、仓库抽盘小组管理办法、打样物料采购补充规定、财产盘点制度等。
3）完善公司主管级以上人员绩效考核制度
和人力资源部一起，完善公司主管级以上人员绩效考核制度，明确绩效考核内容，加强考核结果应用。优化现有绩效考核指标，以提高大家的工作积极性。4)建立公司主管级以上人员责任承诺制度 和人力资源部一起，建立公司主管级以上人员责任承诺制度，以提高大家的责任心和工作积极性。
2、产品品质不断提升。
通过建立车间audit制度等方式，不断改善产品中存在的问题，大大减少了我公司现在产品中的问题，如模具问题、性能问题、可制造性问题、零部件通用性问题，提高了直通率，同时没有出现重大质量投诉事件，除mexx移动电源的插头用错外。
3、提高电子电器部生产效率
生产效率的提升主要从4m1e五个方面(即人、机、料、法、环)入手进行改善。1）人员方面 提高员工的士气，降低员工的流失率
（1）提高员工作业的熟练度
新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上（如执锡、测试、打螺钉、检验、装pcba入壳等）必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。
完成时间：新员工到岗时
（2）严格控制加班，保证员工有足够的休息时间
人的精力充沛与否与睡眠好坏有非常重要的关系（也会影响到一个人的情绪），一个人应保证其一天至少有7小时的休息时间，（建议在正常情况下宿舍准时12点熄灯且保安须检查每个宿舍是否有人影响他人休息）作业时只有具有充沛的精力和良好的心态才会创造更高的效率。
完成时间：建议人事部从即日起按照《宿舍管理制度》由保安每日对各宿舍进行检查，由人事经理组织人员对宿舍员工的作息情况每月进行2次左右的抽查。在控制晚上及星期天加班时间，杜绝通宵加班在12月份前得到充分改善。
（3）对员工进行适当的激励
激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，表现不好的须进行口头或物质上的惩罚，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。
完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。2)机器方面 加强设备、工具、仪器的保养与维护，提高其稼动率
（1）对波峰焊、回流焊、贴片机等设备，技术员和操作员必须随时关注其是否正常运行，当其出现对效率和品质有重大影响的异常时，必须马上处理。
（2）对烙铁、测试仪器、测试架须做好日常的保养，须经常检查其是否工作正常，不可粗暴操作，做到谁使用谁负责。
（3）购买100w大功率电烙铁用在五金、插头等焊接工序，以提高生产效率。3)物料方面 保证物料的及时供应及来料的品质
（1）pmc、物料员必须按照生产计划保证所做机型的物料准时供应到位，以减少因此造成的待料等无效工时的浪费。
（2）提高来料质量，减少挑选工时、提高直通率。现阶段对紧急上线的特采物料由iqc主持安排其它部门的作业员到电子电器部或在iqc处进行全检，以减少电子电器部的额外工作量。现阶段电子电器部非常忙，而其它生产部门相对不忙。4)方法方面按照“一个流”作业，保证整个电子电器部各拉的生产总平衡
（1）坚持车间audit制度，发现问题点，并进行持续改善。
（2）对拉长进行绩效考核，提高拉长工作积极性。
（3）对产量进行目标管理，每天制定相应产量目标并让拉长进行确认，主管及时跟进完成情况。（4）要求各拉长严格按照ie制定各生产线标准产能及相应拉速，进行下拉生产，以保证达到标准产能。
（5）提高员工的作业技能，减少作业不良；减少电镀等来料不良，提高直通率。（6）通过完善生产计划、合理安排各线员工、利用ie技术，持续整个生产系统的平衡率和生产效率，减少在制品的积压，提高产量。
（7）加强订单清尾管理，减少在生产线的订单数量，减少管理难度，提高清尾速度。（8）对拉长和作业员进行培训，提高员工的品质意识，提高员工的自检、互检意识，要求拉长和作业员准确掌握作业标准和作业要求，培养多能工和多能拉长，提高拉长的管理水平。
（9）要求生产部对前三项不良提出改善对策进行改善。（10）提高生产计划的均衡性，减少作业员工作时间太松太紧的状况，增加文化活动，提高凝聚力，以降低员工流失率。
（11）增加工单随工单，从贴片开始，一起跟到包装完成，以管控各工序的完成数量。
（12）拉长必须随时跟进生产线的生产，做到马上发现问题就马上解决问题，将异常消除在萌芽状态。
（13）对各瓶颈工序使用熟练度非常高、做事积极、品质意识强的优秀员工，并考虑能否使用工装、工具改善瓶颈工序。
（14）加强对拉长和员工在管理技能、工作技能、ie知识、电子基础知识、品质知识等方面的培训。
5）环境方面
（1）做好现场的7s工作
工作环境会影响到一个人的心情，而心情会影响到工作效率，只有保证工作的安静、井然有序才能保证员工作业的高效率。
（2）加强员工的组织纪律性
上班时间不允许员工干与工作无关的事（除开必要的喝水、上洗手间等），不允许交头接耳，不允许随意走动，不允许东张西望，不允许坐姿东倒西歪，不允许打手机等，以保证工作的效率和品质。
3、持续降低生产成本
通过制定合理的生产计划和物料需求计划，加强物料控制，改变以前错误的领料方式，提高生产效率，持续降低生产成本，在工人人数没有增加的情况下，完成的出货金额和以前相比提高了55.4%，足以说明生产效率得到了很大提升，生产成本有了较大程度地下降。
4、提升pmc部工作绩效
从我进入公司以来，主要采取以下对策来提高pmc部门的整体工作绩效及运作水平： 1)调整组织结构，采购与pmc分开为两个独立的部门，设立交管(跟单员)职位，由pmc主管兼任。
2)对公司所有物料进行a、b、c分类，对a、b类物料进行重点管控。3)从erp系统中导出xx年1-8月份全部物料及成品的使用数据及出货数据，对公司电子物料及产品确定安全库存量、最高库存量、最低库存量。4)要求研发部、财务部及时维护bom资料。发现编码、bom等错误，及时纠正。5)对文控中心的受控资料按客户代码进行彻底整理，已经整理完毕，错误率大大减少，以减少下错单次数。6)派一名实习生作为pmc主管的助理(一年后可有机会成为pmc)，协助处理相关事宜，另派1名实习生进行仓库物料的抽盘1个月以提高仓库数据的准确性。7)提前做好人员储备工作，顺利完成了3名新老pmc的交接工作，使pmc部在人员变动较大的情况下，保证了工作质量没有下降，反而有进一步地提升，保证了及时交货。8)要求所有mc人员都必须建立自己的物料电子账，并每天及时进行维护。9)要求mc人员建立外购物料运作反馈表制度，并且将近期急料信息提供给采购部，以及时处理急料。
10)建立和完善采购周期、物料检验周期、新规部品确认周期、各产品的标准产能。11)要求pc建立完善生产计划，提高计划合理性、均衡性，建立更准确合理的日计划，改变了以前半个月太松而后半个月太忙的生产状况，使整个月的生产更加均衡合理。12)处理电池、pcb板、适配器等呆滞物料，降低库存100多万元。13)严格控制a类、b类物料及所有电子物料请购，改变以前错误的物料请购和领料方式，及时消耗已有库存物料，以降低公司库存金额。从我任职之后至少降低库存金额150-200万元。
14)pmc人员培养。对pmc员工从知识、技能、态度三个方面进行培训、教育，教导正确的工作态度、理念和工作方法。现在pmc员工工作热情都比以前有较大提高，培养了一名主管，3名新pmc工作更是非常积极、努力。
5、物料管理
1）提高物料的及时齐套率
通过制订合理的物料请购计划、重点跟进不易采购的及易延误交期的物料、及时推动相关部门改善物料及时供应问题等措施，外购物料的及时到货率均有较大的提高。2）推动提高仓库账卡物一致率。通过建立仓库物料抽盘制度，pmc、财务部每天对仓库进行抽盘，并把每天、每周、每月的抽盘结果通报给仓库相关领导，以推动提高仓库账卡物一致率，经过1个月的时间，在仓库、pmc、财务部的共同努力下，从抽盘结果来看，仓库账卡物一致率从刚开始的75%左右提高到95%左右。
3）降低存货资金占用金额。
8.PMC工作职责[大全] 篇八
1． 制作物料需求计划，保证生产物料（含 所有辅材/耗材/包材等）的及时到位。2． 根据物料的库存及交付情况，制定日/周生产计划，并根据业务部的产品销售情况，对常用物料及成品作好安全库存。3． 全程跟进生产的进度，每日统计生产各拉的产能，对未能完成产量的要查明原因并报告主管，对生产异常要及时协调处理。
4． 有关文书方面的工作：产能，效率，生产成本核算，生产周/月报资料的统计,生产看板的管理等工作。5． 主管安排的其他工作。
生产拉长工作职责
1.按照生产计划，保质保量完成生产任
务。2.员工考勤，纪律监督，奖惩提报，技能的培训等。3.灵活安排各工位，最大限度的利用人
力。4.严格按照生产流程，生产单及相关文件资
料做好首件把好质量关，并经常巡拉（包括测试位），发现批量问题要及时反馈处理。5.现场5 S的监督。6.管控好生产线上的物料，严禁浪费。7.早会的主持召开及时向员工交代工作要求，注意事项及传达公司指示精神。8.主管指派的其他有关事项。
物料员（副拉长）工作职责
1.按照生产计划及相关资料提前备好物料，为生产做好准备。
2．生产线上物料的管理，包括合格/不合格物料的标识退仓，差数物料的及时补回，生产辅助材料的申领，成品/半成品的定位摆放标识等。
3.协助拉长管理：包括拉长不在时全权代理拉长管理本拉，所属区域5S的监督管理生产相关数据（产能，效率等）的统计
4.拉长指派的其他工作。
修理组长工作职责
1.本组员工的纪律监督，考勤，奖惩提报，技能的培训指导。
2.协助生产进行工艺/品质改良，工装夹具的制作，及对生产员工进行相应的技术指导等工作。3.督促本组员工认真填写《修理日报表》，详细记录各种不良产生的原因，为生产部品质改善提供准确信息和原始数据。4.每周参加品质检讨会，通报上周修理的 主要不良现象并协助生产/品管进行品质改善。
5, 主持本组早会，向员工交代工作注意事
9.pmc岗位工作分析 篇九
一、“业主+PMC+EPC”的概念
1. 业主。
业主(Owner),是工程项目的提出者、组织论证立项者、投资等重要事项的决策者、资金筹集者和项目实施的总体组织者,也是项目的产权所有者,并负责项目生产、经营和偿还贷款。一般情况下,业主方既是产权所有者也是项目的使用者,但在一些商业开发性项目中则在项目竣工前后通过出售转移产权,活租赁给用户使用。按照项目投资来源不同,业主机构可以是公共部门,也可是私营企业。工程建设领域,业主又称建设单位,在合同中被称作甲方。
2. PMC。
项目管理承包(Projiect Management Contract,简称为PMC)是当前国际上流行的管理模式。以往人们进行工程建设要组织管理班子,例如组建基建部门、成立“指挥部”,一旦工程结束这套班子便解散或闲置。因此管理人员的经验得不到积累,只有一次教训,没有二次经验,这实质上仍是一种“小生产”的项目管理方式。PMC的做法:在项目可行性研究完成以后委托一家有实力的项目管理公司对项目进行全面的管理承包,PMC作为业主的代表或业主的延伸,帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案,以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制工程质量、进度和费用,保证项目的成功实施,达到项目寿命期技术和经济指标最优化。
3. EPC。
设计—采购一施工即EPC(Engineering-Procunrement-Constuc tion)模式。在EPC模式中,Engineering不仅包括具体的设计工作,而且可能包括整个建设内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作;Procunrement是指专业设备、材料的采购;Constuction内容包括施工、安装、试车、技术培训等。
二、常见项目管理模式
1. PHT+EPC模式。
由业主成立项目管理组(PMT),项目设计、采购和施工等执行工作交给一家或几家EPC总承包商完成,PHT负责管理、协调EPC总承包商的工作。这种模式主要适用于业主拥有一定管理和技术能力的项目。
2. IPMT+EPC模式。
由业主和项目管理公司或工程公司联合成立“联合项目管理组(IPHT)”,IPMT负责人一般由业主方担任,专业公司负责具体的项目管理工作,业主负责各专业的审查、监督等工作。这种模式主要适用于业主是由联合体共同投资建设的项目。
3. EPCM模式。
业主提出投资意图和要求后,把项目的可行性研究、勘察设计、材料设备采购以及全部工程的施工管理,都交给一家管理公司(EPCM管理方)实施,由其为业主选择、推荐分包商协助完成项目,其本身与分包商之间不存在合同关系。
三、“业主+PMC+EPC”项目管理模式
“业主+PMC+EPC”模式,实质上是复合型项目管理模式。
1. 项目管理模式的特点。
(1)精准的定位方向。能够把握好工程建设队伍作为项目建设者的责任,在保障业主利益的前提下实现与所有合作者共赢。(2)实现建管分开。完善管理体制,整合内部资源,打造具有较强市场竞争力的骨干项目团队。(3)明确职能和界面。在管理模式上明确业务流程,承担起工程建设项目各阶段的责任。
2. 项目管理模式的优势。
与国内传统的项目管理模式相比,“业主+PMC+EPC”项目管理的优势主要是能够通过整合、转型、培养等方式把握好节奏,有序的推进持续改进项目,优化内部资源。表现在以下几个方面:(1)有助于提高建设期整个项目管理的水平。业主所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司,他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景,因其专业从事工程建设管理,其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。(2)有利于帮助业主节约项目投资。业主在和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定,PMC一般会在确保项目质量工期等目标的完成下,尽量为业主节约投资。(3)有利于精简业主建设期管理机构。对于超大型项目,业主如选用建设指挥部进行管理,势必需要组建一个人数众多、组织机构复杂的指挥部。而且工程竣工后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。而PMC和业主之间是一种合同雇佣关系,在工程建设期间,PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作,业主仅需保留很少的人数管理项目,从而使业主精简机构。(4)有利于业主取得融资。除了日常的项目管理工作外,PMC还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。
3. 项目管理模式的分类。
根据国际惯例,一般可分为三种类型:一是代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工(以下简称总承包模式/EPC)工作;二是作为业主管理队伍的延伸,管理EPC承包商而不承担任何EPC工作;三是作为业主的顾问,对项目进行监督、检查,并将未完工作及时向业主汇报。
4. 项目管理模式的适用性。
(1)项目投资大,一般超过10亿元,且工艺复杂。(2)业主由多个大公司组成,具有不同的文化背景,并可能有政府的参与。(3)业主仅凭自身的资源和能力难以完成,需要寻找有管理经验的PMC。(4)项目的一体化程度高,费用节省空间大。(5)一些缺乏管理经验的国家和地区的项目,引入PMC可能确保项目的成功建成,同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平。(6)工艺装置多而复杂,业主对这些工艺不熟悉。
四、国内采用“业主+PMC+EPC”项目管理模式的应用
国内以中国石化海南炼油、茂名乙烯扩建、广州炼油改造等重大工程建设项目为例,其推广“业主+PMC+EPC”应用后取得了很好成效。如海南炼油项目采用“业主+PMC+EPC”的项目管理模式,使中国石化的集团化优势得到更加充分的发挥,业主单位、总承包单位、监理单位及施工单位分别在统筹协调、设计、现场管理上的优势得到互补。多年工程项目建设实践证明,该模式在优化工程组织、确保安全、减少投资费用、加快工程进度、提高工程质量等方面均取得了良好效果,是有生命力的,为在石油化工重点工程建设领域落实科学发展观作出了有益探索。
五、“业主+PMC+EPC”项目管理模式的不足
近几年,随着中石油建设板块西部管道、兰银管道、兰郑长管道以及在建的西气东输二线等,采用的都是EPC模式。在此基础上,引入PMC模式,形成“业主+PMC+EPC”项目管理复合模式,但还处在发展阶段,尚存在一定的不足:
1. 缺乏借鉴性经验。
由于EPC还不是非常成熟,PMC概念在中国又是刚刚引进,大部分公司对PMC还缺乏认识,缺少相关经验,对投标报价过程、成本、合同的工作范围、协同工作方式等都不了解,从而对这方面的工作开展缺乏主动性和前瞻性。
2. 各种管理模式的结合。
需要把传统的经验方法与先进的管理模式有机结合在一起,并得到地方政府的理解、批准,以及项目各个参建方的适应、协同,这都需要一个漫长的过程。
3. 缺少专业人才。
国内工程公司缺少法律、保险和税收方面的专业人才,造成国内公司在PMC联营体中的融资、风险及财务管理方面很难占据主导地位。
六、“业主+PMC+EPC”项目管理模式的对策
1. 组建专业的PMC管理队伍。
为适应市场竞争环境,有必要组建自己的专业化PMC管理队伍,现有的工程公司也可以充实力量,逐步形成从事技术开发、融资、工程设计、采购、施工管理及发包、项目管理、操作服务、技术支持、管理咨询等多项业务的专业化大型工程公司,并在国内大型项目的实施过程中不断加以完善,最终形成适合中国国情的一套管理方法和方式。
2. 培育有能力的EPC工程公司。
在大型项目中,整个项目一般分成若干个子项目,在“业主+PMC”的统一管理下,由EPC承包商承担建设任务,所以EPC承包商在项目中的作用举足轻重。在国内,单项设计或施工力量雄厚的公司不算少,但具有EPC承包能力的工程公司却不多。主要是现在对EPC不够重视。为适应未来EPC市场的要求,应对目前国内比较散乱的工程公司进行重新洗牌,形成具有规模效应、竞争力突出的大型专业化工程公司。
3. 管理工作界面要有效。
项目是一个复杂的系统工程,要有效妥善的处理业主、PMC、EPC承包商、设计承包商和其他第三方的界面关系。应在项目上设立专门的界面经理,界面经理负责制订完善项目的界面管理流程,流程需要确认相关各方的界面关系,信息资料的传递方式等。
10.PMC工作职责[范文模版] 篇十
部门目标
1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；
2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；
3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。
部门职责
一、计划管理：
1.主导销售订单评审，对订单交期负责；
2.编制生产计划和生产订单并组织生产；
3.生产计划和生产订单情况跟进；
4.生产协调会、周例会的组织与召开；
5.进行产能负荷分析，调整生产计划；
6.协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整；
7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；
8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计；
9.提出各种分析报告，反馈统计信息。
二、物控管理：
1.物料需求计划的制定与监督执行；
2.配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制；
3.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；
4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；
5.呆废料定期处理；
6.物料进、销、存的核实与控制；
7.公司所有生产材料采购请购的预审；
11.pmc岗位工作分析 篇十一
PMC概念大型工程建设项目的实施是一个复杂的系统工程, 有其内在的客观规律, 需要采用与之相适应的管理模式。项目管理承包作为一种新型的工程项目管理模式, 近20多年来通过不断发展完善, 已经成为一种深受业主欢迎、特别适用于大型工程建设项目管理的模式之一。
PMC是项目可行性研究完成以后, 业主不是按照传统模式对项目各个阶段分司进行招标、选择设计公司和工程承包公司完成相应的工作, 或选择总承包商承包项目, 而是先选择 (可以通过招标的方式) 技术力量较强、有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司对项目进行全面和全过程的项目管理承包。在这种管理模式下, 业主方面仅循保留很小部分的管理力量对项目实施过程中的一些关键问题进行决策, 而绝大部分的项目管理工作都由PMC承包商来完成。
代表业主进行项目管理的这家公司被称作PMC承包商、它被定义为一个对项目的设计、采购、施工及试车负全面管理责任的组织, 必须具备完成项目所需的各方面的综合管理能力。PMC承包商的责任既包括管理其他承包商, 同时也包括对其自身的管理。PMC承包商作为业主的代表或业主的延仲, 帮助业主在项目前期策划、项目定义、项目计划、项目融资, 以及设计、采购、施工、试运行等整个过程中实施有效的工程质量、进度和费用控制, 保证项目的成功实施, 达到项目生命周期技术和经济指标的最优化。一般来说, PMC承包商不参与项目的设计、采购、施工、开车等阶段的具体工作, 但业主也会经常把一些具体的设计工作交给PMC承包商承担, 这取决于业主与PMC承包商签订合同中所明确的PMC承包商的工作范围。
EPC模式最早出现于西方国家私人业主工业与民用建筑, 特别是大型项目中:由于技术更新周期缩短和市场竞争压力增大, 业主对项目关注重点由传统的C (成本) 、P (质量) 、T (时间) 变为T (时间) 、P (质量) 、C (成本) :绝大多数的项目业主投资某一项目是为了基于项目的一个固定投资额和投产时间范围内获得经济效益, 因此业主希望承包商投标价格是固定的包干总价, 并将工程施工过程中的绝大部分风险让承包商来承担。这样, 在实践中逐渐出现了EPC工程总承包模式。
随着工程建设规模越来越大, 工程越来越复杂, 业主+PMC+EPC的模式出现。传统项目管理阶段划分已不适于复杂项目管理的需要, 尤其是LNG项目投资特别巨大, 参建方众多, 技术在国际上较新, 国内无参照项目可遵循等因素。
PMC的主要工作是根据业主的指令, 参与初步设计的评审工作, 根据初步设计, 开展项目管理设计, 编制项目管理文件, 参与EPC及相关承包商招标文件的编制工作。确定业主、PMC、EPC以及相关承包商的工作范围和管理对策, 并以管理文件和承包合同的形式明确下来, 为业主、PMC开展各方管理提供基础。
在项目执行阶段, 业主的主要工作是:项目的外部协调, 对PMC工作的监督、确认与考核, 对合同范围外事项的控制, 对合同不履行或者合同不完全履行采取的控制, 以及业主项目部交代的事宜。PMC主要工作是:对EPC及业主直接委托的承包商合同履行情况的监督管理, 对合同执行成果进行确认, 对合同执行情况的考核, 根据业主授权, 对EPC及其业主直接委托的承包商对合同不履行或不完全履行采取的控制, 以及业主项目部交办的事宜。
2 对策
业主+PMC+EPC的管理模式在项目管理尤其是采购管理上杜绝了一些工程建设中存在的问题, 为采购工作顺利开展创造了条件, 招标的结束、采购合同的签订并不代表着工程建设中采购管理的结束, 而且仅仅是刚刚开始, 有些采购合同签订后, 一些管理人员思想松懈了, 对合同的执行管理不力, 对催交催运督促不到位, 对货物到场验收环节不积极推进, 这些都是采购管理重要的环节是不容被忽略的, 怎对这些前紧后松的现象, 业主采办处及时督促EPC承包商要对采购后期工作进行动态信息跟踪管理, 通过建立模板, 按周反映采购后期动态的方式, 督促EPC加强采购后期采购管理工作, 由于信息收集来源于对采购后期过程的督促结果, 因此动态信息的反馈极大地促进了采购后期催交催运工作, 采购合同执行工作, 货物到场验收工作, 真正做到了每一笔采购物资设备的生产情况、发运情况、在途情况、清关通关情况、到场验收情况了如指掌, 为采购管理收好了尾, 画好了句号。
3 结语
业主+PMC+EPC的管理模式能够适应大型项目建设项目管理的需要;能提高项目管理机构、精简的管理机构, 能够满足项目建设的需要;工作界面的划分清晰, 参建各方职责明确, 能够有效地开展工作, 能够及时发现问题, 解决问题, 能够满足新形势下业主+PMC+EPC模式下项目采购管理的要求, 采购管理存在的问题鲜明具有代表性, 解决方案有针对性, 能够有效解决采购管理中的具体而实际的问题。
摘要：本文从项目管理模式入手, 通过所学项目管理知识及运营管理的理念通过分析模式的利弊, 结合自身所从事的工作, 发现管理模式的优缺点, 发现在具体项目采购管理中的问题, 针对问题总结出的对策, 运用合理的评价方法, 采用科学的计算方法, 建立一套科学、公平、公正和公开的, 并适合中国石油唐山液化天然气项目的项目管理方式, 以期达到项目进度、质量、费控、QHSE要求, 全面满足项目建设需求。
关键词：项目管理,采购管理,管理模式
参考文献
[1]世界银行和国家财政部委托编写.项目管理引论.北京:清华大学出版社.
[2]刘家明项目管理承包——PMC理论与实践.北京:人民邮电出版社.
[3]中国石油天然气管道局主编.石油建设工程总承包指导手册.北京:中国建筑工业出版社出版.
[4]中国石油天然气集团公司主编.石油工程建设单位项目管理指导手册.北京:中国建筑工业出版社.
[5]乌云娜.项目管理策划.北京:电子工业出版社.