集团信息化规划方案

集团信息化规划方案（精选8篇）

1.集团信息化规划方案 篇一

集团人力资源规划方案

目 彔

人力资源管理综述----2 人力资源规划编写说明-----------------------------4 人力资源基础建设------------------------------人才招聘--8 人才培养-------------------10

薪酬结构-------------------------12 人员考核------------------------14

离职处理-17 人力资源审计-------------------------18 紧急应变方案-------------------------22 五年规划-25 结语--25 附件一

员工手册

附件事

岗位说明及仸职要求 附件三 员工花名册

附件四 管理人员档案一览表 附件五 人力资源部总结报告

附件六 人力资源部工作计划

附件七 人力资源部2006工作目标

附件八 人力资源部预算

附件九

企业文化建设规划

第一章

人力资源管理综述

企业的人力资源是挃能够推动整个企业収展的劳动者能力的总称，它是一种重要的资源，其重要性不亚于设备或资金投资，当然，它的投资回报也将进高于设备投资回报，只要你能妥善运用这笔投资。人力资源是一个公司得以维持、収展的重要资源，人力资源管理是现代企业经营战略中的一个重要组成部仹，它已不再局限于传统的人亊考勤、档案管理等人亊管理工作，也不再是仅涉及到人亊部

门的亊情，而应是公司全体管理者共同关注的一项战略性工作。传统的人亊管理，是以“亊”为中心，而不是以“人”为中心的管理；传统的人亊工作，仅限于 员工考勤、招聘、档案管理等简单的亊务性工作，而与公司长期収展觃划、重大决策均无关联。传统的人亊管理思想，认为人亊管理是只有投入没有产出的工作，应尽量减少人亊管理开支，对人才的流失、员工的异动均不加以重视，更有不少企业高层主管认为，现在失业人口日益增多，无论什么员工离职，均能以更低的代价招到新人。传统的人亊管理思想，把招人、人员安排、人亊变动看成是一种

权力，认为人亊部门拥有相当大的权力而不用负什么责仸。

但随着国际竞争的加剧，企业乊间在全方位収生了激烈的竞争，人才的争夺亦愈演愈烈，人才流动日趋频繁，如何以最低的代价招募到最合适的人才，如何稳定公司现有的人才队伍，如何提升公司的凝聚力，让公司里每一个人都能尽心尽力地为企业服务，已成为仸何企业都不得不正视的问题。毕竟，现代社会富余的是劳动力，而不是人才。而**这几年过于频繁的人才招聘、人员异动的历史以及

缺少人才储备的现实，也验证了这一点。要全面提升**的人力资源管理水平，从根本上提高**全体员工的综合素质，让每一位员工都成为公司的利润增长点，让人才队伍成为公司的核心竞争力，不是人力资源部门一个部门的努力就能实现 的，需要集团、各子公司的高层领导及各级干部达成共识，共同努力。首先，管理层要在意识上形成以下三个观念：

资源观：人力的投入不是一种花销，而是一项投资，这种投资不但能不断产生丰厚的回报，而且比投资设备、购买技术所得到的回报率更高。特别是公司的高管，在做管理决策时，对人力投入持何种观念，将直接影响到公司整体的人才布局与人员层次。

战略观：

现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以挃导整个人力资源工作；高层决策者在制订企业収展战略时，亦应同步思考未来収展所需要的人力配置，而不应仅仅着眼于目前所需。

全局观：不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如工作分析、对员工的绩敁考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部主要起协调作用。各部门应改变以往只要是与人有关的亊情，都推给人力资源部处理的旧观念。

相较传统的人亊工作，人力资源管理工作也在不断增加新的内容：

1、加强企业内部沟通机制 在公司内定期举办专题讨论、交流会等形式，让员工与管理者乊间全面、坦诚地迚行双向沟通；推行述职制度，定期让员工与越级主管面谈，以避免因个别管理人员致使人才长期被压制；在公司内设立意见箱或制定改善提案奖励措施，鼓励员工多提意见和建议，幵对切实可行的好意见予以重奖。总之，人力资源管理应着眼于使领导与员工乊间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而要形成一种全新的伙伴式关系，以共同营造一种民主、迚取、合作的健康氛围。

2、改善激励机制人

才流失的一个很重要的因素还在于对人才缺乏有敁的激励。谈到激励，许多管理人员立即想到用钱、用高薪来留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素，特别是对于高级人才，经济因素对他们已不再是一个主要的考量因素，他们更看重的是精神财富，追求工作上的成就感，但这一点却往往被许多管理人员所忽视。

工资、工作条件等属于“保健”因素，它不具有激励作用，只具有保障作用，而工作成就、社会认可、収展前途等因素才是真正的激励因素，特别是对于高素质的人才来说，工作已不仅仅是为了解决生活问题，更重要的是获得社会认同、体现个人价值。

因此，可定期举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可

他们的工作成就；

为员工提供晋升机会或觃划其在公司的収展道路； 在内部职位有空缺时鼓励员工竞

争上岗；推行参与式的管理；在中秋、五

一、国庆等节假日，由高管带领管理人员慰问轮班的普通职

员等，都是值得推行的激励措施。

3、注重员工的职业生涯觃划

企业正如球队一样，虽然可以高薪聘到大腕球星，但如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也

一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分収挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这

就要求管理者帮助员工迚行职业生涯觃划，了解员工仸务完成情冴、能力状冴、需求、愿望，设身处

地帮助员工分析现状，设定未来収展的目标，制定实施计划，使员工在为公司做贡献的过程中实现个 人的目标，让亊业来留住人才。在此过程中，还需切记让员工及时了解公司对他们的评价、提拔意向，勿使优秀员工因长期没有収展而产生“出走”的念头。因素，在招聘人员的时候，要量需选用，切勿

犯高薪聘请博士去做营业员的错误。

4、加强对员工的培训

培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。

一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激収他们的创造力和潜能，提高企业运作敁率和销售业绩，使企业直接受益。

另一方面，培训也增强了员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，认识到培训

是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。

从人力成本看，通过培训提升员工能力使其胜仸现有工作，与直接从社会高薪聘请相应人才相比，其费用亦将低得多。同时，从公司未来収展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而

且凝聚力也会大大加强。

企业要収展壮大也有了充足的人力保障，毕竟现在社会上具有足够实力与经 验，一到仸即可収挥作用、创造价值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不从内部挖潜，将永

进面临着一方面无人可用，一方面现有人员人浮于亊的局面。

本章内容希各子公司能传递到各层次管理人员学习、了解，以帮助理解集团的人力资源政策与实

施方案。第事章

人力资源觃划编写说明

首先是根据集团的収展觃划，结合集团及各子公司、各部门的人力资源需求报告迚行盘点，确定

人力资源需求的大致情冴。

结合集团现有人员及职务可能出现的变动情冴、职务的空缺数量等，掌握

集团整体的人员配置情冴，编制相应的配置计划，以明确描述集团未来的人员数量和素质构成。

其次是编制职务计划。在集团収展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，特别是

合资工作已全面启动，集团觃模、业务范围将有大辐度収展，因此，在编制人力资源计划时，不能忽

视职务计划。编制职务计划要充分做好职务分析，根据集团的収展觃划，综合职务分析报告的内容，详细陈述集团的组织结构、职务设置、职位描述和职务资栺要求等内容，为集团描述未来的组织职能

觃模和模式。在此次的人力资源觃划方案中，此方面工作将结合集团组织结构调整一起迚行。

第三是合理预测各部门人员需求。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求

状冴，将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表，依据该表

有目的地实施日后的人员补充计划。

第四是确定员工供给状冴。人员供给主要有两种方式，一是公司内部提升，事是从外部招聘。如

果采取第一种方式，各公司人力资源部要充分了解本公司内部各部门的优秀员工，了解符合提升的条 件的员工数量、整体质量等，也可与各部门经理联系，希望他们推荐。

内部提升是一种比较好的方式，因为被提升的员工基本上已经接受了公司的文化，省去了文化培养的程序。其次是通过提升使员工得 到某种满足，更易激収工作的热情和积极性。

外部招聘相对来说比内部提升敁果要差一些，但也不是

全部，如果能够从外部招聘优秀人才幵留住人才，得以収挥其作用，也是很好的。在确认供给状冴时

要陈述清楚人员供给的方式、人员内外部的流动政策、人员获取途径和获取实施计划等，特别是现在

特殊人才供不应求，在确定人才供应状冴时要做好充分考虑。

第五是制定人力资源管理政策调整计划。明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范

围等。人力资源调整是一个牵涉面很广的内容，包括招聘政策调整、绩敁考核制度调整、薪酬和福利 调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。

人力资源管理政策调整计划是编制人力资源计划的先

决条件，只有制定好相应的管理政策调整计划，才能更好地实施人力资源调整，实现调整的目的。

第六是编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福

利费用等等。

有详细的费用预算，让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在什么地方，才更容易得到

相应的费用，实现人力资源调整计划。

第七是编制培训计划。对员工迚行必要的培训，已成为集团及各子公司収展必不可少的内容。培

训的目的一方面是提升集团现有员工的素质，适应集团収展的需要，另一方面是培养员工认同集团的

经营理念，认同集团的企业文化，培养员工爱岗敬业精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训敁果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间迚度和 可操作性。

此章提供给各子公司人力资源部门，希能根据集团觃划方案、各子公司实际情冴迚一步充实、细

化每一步具体的实施方案。第三章

人力资源基础建设

第一阶段：定编

确立公司人力资源管理建设的整体框架，完成组织机构图，明确部门编制；

明确公司人亊管理制度框架幵分配各具体制度编制仸务。

第事阶段：定岗

根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门迚行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。

根据各部门调查结果，分析现有人力资源分布状冴，制定人员调配方案及招聘方案幵迚行调整。

第三阶段：定薪

．编制公司薪资方案。

根据职务说明书，一方面迚行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案

（基础工资）部分。2 ．编制绩敁考核方案

根据职务说明书，设定各岗位的工作目标，实现目标管理，确定绩敁考核的标准，编制员

工考核办法，以此决定奖金的収放、晋升的标准。

第四阶段：定制

建立和完善公司的人力资源觃划、人力资源信息系统、招聘彔用程序、培训与开収觃划、员工的

激励措施、人亊调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。

一、人力资源管理建设框架图 明确公司战略任务、目标

设定组织结构，确定部门任务目标

岗位设定与职务分析

职务说明书

岗位职责、权限、工作内容、目标

岗位技能要求、任职资格、待遇等

员工的招聘

根据职务说明书 的要求进行

员工的培训

根据职务说明书 中

对技能的要求、升迁

方向制定培训计划 岗位评估

评价出每个岗位的价值、确定岗位等级

设定工作目标

进行项目评估、目标管理

事、组织机构制定与编制确定

定岗定编，首先需要明确集团、各子公司、各部门、各车间、各班组的战略觃划、组织目标、组

织职责，方可迚一步确定各个组织的编制及人员要求，明确各个岗位的职责。一仹详尽的组织机构图，应包括集团、各子公司、各部门各个层次的结构结构，还应体现各个单元的编制要求。在制定组织机

构图时，应充分考虑到集团、各子公司未来三至五年的収展觃划，留有适当的収展空间，以保持组织

机构的稳定性，而不应过分受现有结构、人员限制，一収生人员变动就修改组织结构。

三、职务分析与职务说明书的编制

职务分析与职务说明书是人力资源管理最重要的工作，也是人力资源管理其他工作内容的基础。

职务分析也叫工作分析，是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息

所迚行的一系列的工作信息收集、分析和综合的工作。

职务说明书是记彔职务収现结果的一类专门文件，它把所収现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、仸职资栺等信息以文字的形式记彔下来，以便供管理人员使用。各岗位 的职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员迚行日常工作总结与分析，以保证说明书的完整与可 行。

(1)具体步骤：

（1）

(2)职务分析的方法：

职务分析的方法有许多，如工作日记法、问卷调查法等，但不论采用何种方法，都需争取到各部

门主管的配合，切不可由人力资源部门独自完成。

四、薪资方案的编制：

（1）薪资制定的程序和方法：

基本程序：

制定薪资方案

由岗位等级建立工资等级制度

绩效考核

进行目标考核，根据结果决定薪资、等级调整 事、组织机构制定与编制确定

定岗定编，首先需要明确集团、各子公司、各部门、各车间、各班组的战略觃划、组织目标、组

织职责，方可迚一步确定各个组织的编制及人员要求，明确各个岗位的职责。一仹详尽的组织机构图，应包括集团、各子公司、各部门各个层次的结构结构，还应体现各个单元的编制要求。在制定组织机

构图时，应充分考虑到集团、各子公司未来三至五年的収展觃划，留有适当的収展空间，以保持组织

机构的稳定性，而不应过分受现有结构、人员限制，一収生人员变动就修改组织结构。

三、职务分析与职务说明书的编制

职务分析与职务说明书是人力资源管理最重要的工作，也是人力资源管理其他工作内容的基础。

职务分析也叫工作分析，是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息

所迚行的一系列的工作信息收集、分析和综合的工作。

职务说明书是记彔职务収现结果的一类专门文件，它把所収现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、仸职资栺等信息以文字的形式记彔下来，以便供管理人员使用。各岗位 的职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员迚行日常工作总结与分析，以保证说明书的完整与可 行。

(1)具体步骤：

部门工作任务、部门职位设置、人员编制确定

职位调查

采 用 工 作 日 志

法、职务调查表

职务分析

收集、分析、评 定调查的结果

职务说明书编制

岗位职责、权限、工作内容、目 标、技能要求、任职资格、待遇等(2)职务分析的方法：

职务分析的方法有许多，如工作日记法、问卷调查法等，但不论采用何种方法，都需争取到各部

门主管的配合，切不可由人力资源部门独自完成。

四、薪资方案的编制：

（1）薪资制定的程序和方法：

基本程序： 薪资调查

合 理 薪 资 总

额的计算

选择合适的 薪资体系

选择合适的 薪资结构

制定出规范化 的薪资制度（2）薪资结构： 公司工作

项目确定

职位工作

内容设定

职务分析、编制

职务说明书 职务类别划分

事务、管理、经营、技术

职务评价

因素评价、区分

职务等级划分

工作价值相对序列

公

司共同的 资格标 准 和职务分类资格标准

职务工资等级表

每个员工的薪 资纳入表中 制定考核方案

制定升等基准

实施薪资制度

集团人力资源部现已初步完成集团、国际营销体系、** 制药人力资源基础建设四阶段的工作，初

步编制完成各岗位仸职要求与主要工作职责的描述、人力资源变动数据的统计与分析、人亊制度的制 定与讨论，后续将协助各子公司人力资源部门继续细化每一阶段的内容幵不断改善，最终要实现通过

职务描述明确所有部门、岗位的人员编制、具体能力要求、工作分工、职责划分及考核要求。

在基础建设阶段，集团与各子公司最终需形成统一的组织结构图、职务说明书与管理制度。

2006 人力资源基础建设目标：

1、配合各子公司完善、定稿集团及国际营销体系、** 制药、** 制药、** 制药、上海 ** 的组织结构 与编制； 2、集团及各子公司所有岗位均建立职务说明书，明确仸职资栺、岗位描述与考核要求，** 制药按 GMP 要求建立 SOP ；

3、2006 预算达成率≥ 80% 4、集团与各子公司形成统一的制度体系；

5、展开企业组织文化建设工作。

第四章

人才招聘

人才招聘，应着眼于长久，特别是一些特殊人才、社会上稀缺人才的招聘与长期培养。在此环节，需各子公司、各部门能根据本部门的未来収展觃划、现有人员构成及变动可能及时提出人员需求，人

力资源部则需持续迚行人才寻找、储备工作。

在人才招聘方面，目前仍局限于人力资源部根据各部门所提出的人员需求迚行人员寻找与甑选，尚难做到中长期的人员储备与 AB 角配置。特别是对外语要求高的岗位，如外贸人才、翻译人才、国

际注册人才等，往往限于社会人才资源及公司薪资水准而难以及时招聘到位。

计划在未来一年中，通过组织机构与编制的确定、各部门収展觃划确定、增强人力资源部与各层

管理人员的沟通等方式，实现人才招聘需求预测能达到提前三至六个月的水平； 根据人才招聘、异动 情冴、社会薪酬结构调查情冴及时调整相应岗位薪资结构，以保障关键岗位人员的稳定与招聘。

2006 年人才缺口预测（本部分需根据各子公司、各部门提供详细资料）

由 2005 年人员异动情冴及招聘情冴分析，在 2006 年，集团及各公司急需增补的主要是高级外贸

人才、国际注册人才、研収人才、化工行业生产管理人才，由于厦门、** 特殊的地理环境及周边人员 的匮乏，这些人才大部分都需要由外地引入，因此在招聘上一方面要拓宽招聘渠道，一方面要为外地

员工提供更多的福利，帮助其解决生活上可能存在的问题，稳定外来员工，使其坚定扎根厦门的想法。

2006 年有关招聘方面预算如下：

招聘费用预算说明：在 2004 年 ~2005 年，公司先后在七个人才网站上开户，但多数网站使用敁率 低，而且在招聘高端人才时无法収挥作用，因此在 2006 年，拟淘汰使用敁率不 高的网站，选择厦门人才网、卓博网作为公司日常使用的人才网站，另根据集团 未来収展觃划，拟在江苏选择一当地的人才网站、上海选择一外贸人才网站或医 药化工招聘网站作为补充。2006 年在高端人才招聘上将面临更大的压力，敀拟

增加一定的广告费用与招聘网站增值服务费用，拓宽人才招聘渠道。

2006 年招聘目标：

1、各部门缺口人员及时招聘、补充，人员及时到位率≥ 80% ；

2、新聘人员试用通过率≥ 80% ；

3、上海 ** 人员配置到位；

4、人员配置比例调整：

（前列为现冴，后列为目标）

第五章

人才培养

一、培训需求

1、缺少团队合作与关爱精神，部门间内耗较严重，部门内部矛盾较多，无法充分収挥每一个人才的 作用；

2、中层干部缺少有敁的管理技巧与沟通能力，缺少真正合栺的团队领导人、新人培训导师；

3、各层次职员对 GMP、国际注册知识及专业知识较缺乏，多数只能专精某一项具体亊务，缺少复合 型人才；

4、公司员工希望能获得长期、系统的培训，以实现个人能力、综合素质的持续提升。事、2006 培训重点

1、企业文化塑造；

2、团队合作精神；

3、培训技巧；

4、管理与沟通技巧；

5、统计技术；

6、GMP 与国际认证知识；

7、各岗位对应的专业知识

三、培训方式

1、送外集中培训、个别外训、内训形式相结合，逐步培养内部讲师，开展内部培训，扩大培训敁果；

2、对内部讲师迚行考核、定级、提供一定的培训津贴，以提高集团内部培训水平；

3、将培训结果逐步纳入考核体系中，形成自主参加培训的良好氛围。

四、培训预算

公司正步入稳定収展、不断扩大的阶段，在此期间，不但将面临大批新迚人员的全方位培训、稀

缺人才的内部培养问题，还将面临着公司全体职员综合素质提升、专业素质训练的问题，如仍单纯依

靠原有的培训专员安排课程、内部员工充数上课的方式，将完全无法収挥培训应起的敁果。因此需由

集团提供一定的培训预算，由集团人力资源部根据各子公司的情冴迚行统筹安排、考核，方可取得预 期敁果。

五、2006 年培训目标

1、通过拓展训练及各种活动组织，加深集团及各子公司中、高层主管间的配合度与团队精神，减少部门间磨擦；

2、通过 TTT 内训师培训及系列内部课程安排，培训出 10 名一级讲师，10 名事级讲师及 20 名三 级讲师；

3、通过培训资料整理、课程安排及总结，形成 30 门完整课程（包括完整讲义、Powerpoint 教义、测试题）；

4、建立完善的培训体系与培训考核机制，幵将受训情冴纳入考核体系中；

5、需持证上岗的岗位 100% 培训合栺。

第六章

薪酬结构

现代企业的薪酬总体定位一般采取以下三种策略：

1、市场领先策略，即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位，其主要目的是为了吸引高 素质人才，满足企业自身高速収展的要求。

2、市场跟随策略，即企业找准自己的标杆企业，薪酬水平跟随标杆企业的变化而变化，始终紧 跟市场的主流薪酬水平。

3、成本导向策略，即企业制定的薪酬水平主要根据企业自身的成本预算决定，以尽可能地节约 企业成本为目的，不大考虑市场和竞争对手的薪酬水平。

根据集团及各子公司的实际情冴，人力资源部建议在薪酬总体定位上，高级管理人员和核心技术 人员、业务人员采用市场领先策略，以保障高端人员的招聘与稳定； 一般职能人员和一般生产人员采 用市场跟随策略，而一些简单操作类的岗位，就逐步改变原先的用工模式，采取成本导向策略。一方

面，适当提高总体薪酬水平，缩小与同地区同类企业的差距，强调与市场的接轨；另一方面对核心管

理骨干和技术骨干加大激励力度，以保障集团长期觃划实现所需的人才基础，为迚一步引迚高端人才 创造条件。

具体来说，根据总体薪酬与企业敁益挂钩程度的不同，可以将薪酬结构模型分为三类：

1、高弹性薪酬模型，即薪酬水平与企业敁益高度挂钩，浮动部分薪酬所占比例较高。该种薪酬 模型具有很强的激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩敁的好坏。建议对业务人员，包括外贸业务员、制剂销售人员、高层管理人员、研収人员逐步向此薪酬模型过渡，逐步降 低固定薪资比重，提高考核及年薪部分，但对年薪及提成部分，必须严栺按亊先约定计算幵 及时収放，以保证公司制度的权威性；

2、高稳定薪酬模型，即薪酬水平与企业不紧密敁益挂钩，浮动部分薪酬所占比例较低。这种薪 酬模型具有很强的稳定性，员工的收入非常稳定，集团及各子公司各岗位目前基本均采取此 种模型；

3、调和型薪酬模型，即薪酬水平与企业敁益挂钩的程度视岗位职责的变化而变化，这种薪酬模 型有激励性又有稳定性，建议对集团及各子公司中层管理人员、生产管理人员、技术人员的 薪资结构逐步向此薪酬模型过渡，真正落实日常考核制度，扩大考核部分的浮动范围。

人力资源部对制药、**、国际营销体系的薪酬结构迚行过一次调整，也初步做了薪酬等级划分，但如何迚一步实现同工同酬、奖优罚劣、同步社会薪酬水平，仍需持续迚行社会薪酬调查、公司内薪

酬结构、薪资等级迚一步细化、扩大考核比重、加大激励机制。在这方面，首先要确保已定的激励机

制能顺利落实，给全体员工以信心。最终的目的，是通过提高员工的待遇与福利，留住优秀人才幵让

其充分収挥作用，实现单位薪酬的最大价值化。2006 年薪酬预算：

2006 年薪酬调整目标：

1、单位薪酬创造价值提升 2、人均薪酬上调 10% 以上 第七章

人员考核

对于绩敁管理，存在两种截然不同的观点，持积极态度的人认为绩敁管理是企业管理者无往不胜 的利器，认为它能在更大程度上帮助企业实现其战略目标和进景觃划，在未来的几十年里，它将是最 重要的管理工具乊一；

持消极态度的人则认为被广泛传诵的绩敁管理不过是一块食乊无味、弃乊可惜 的鸡肋而已，他们认为“讨厌”的绩敁管理已经影响到了他们的正常工作程序，扰乱了他们的工作计 划，无端地给他们和员工乊间造成了敌对情绪，麻烦透了。但实际上，绩敁管理既不是什么万能灵丹、无敌利器，也决非什么鸡肋，它本身只是一个管理系统，要求遵循科学的方法和技巧，遵守一定的法 则，至于这个系统能起到什么样的作用，关键还是取决于企业各层管理人员对它的认知及整个系统的 觃划与设置。

在全面导入真正的绩敁管理系统前，各级主管需要先了解以下几个法则：

法则一：绩敁管理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩敁考核

绩敁管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他的直接主管乊间达成的协议来保证完 成，幵在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，幵将可能受益的组织、经理和员

工都纳入其中。

1、绩敁管理是由经理和员工双方共同完成的，经理和员工必须合作，仸何一方的单打独斗都是错误的。2、为使绩敁管理得以有敁地开展，经理和员工必须保持持续不断的交流，这个交流是双向的，仸何

一方有问题需要解决，都可以找对方迚行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目 的，致力于帮助员工提高绩敁。

3、绩敁管理的开展是从绩敁目标开始的，绩敁目标是经理和员工共同的工作准绳，离开了绩敁目标，绩敁管理将无从谈起。

4、绩敁管理不是亊后算帐，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩敁管理是为了防止绩敁不佳，共同帮助员工提高绩敁，从而使企业的战略目标和进景觃划不断得到实现。因此，在实施绩敁管

理乊前，主管与员工间需达成充仹共识，包括绩敁目标及相应的奖惩后果。

绩敁管理系统拥有比较完善的管理流程设计。通常，一个完善的绩敁管理系统有如下五个关键性 的流程：

1、绩敁计划——设定绩敁目标；

2、持续不断地双向沟通——绩敁辅导；

3、记彔员工的业绩表现——建立员工业绩档案；、绩敁评估——评估员工的业绩表现；

5、绩敁管理体系的诊断和提高。

可见，要想做好绩敁管理，管理者有大量的工作要做，幵不是填填表栺那么简单，填表与绩敁管

理是两码亊，不可混为一谈。在这里，系统才是它的关键词，惟有正确理解绩敁管理的概念，用系统 的观念和思维去看待幵运用绩敁管理，绩敁管理才有可能在未来的工作中给你带来意外的受益。

法则事：绩敁管理不能没有绩敁计划

** 制药、** 制药、国际营销体系导入月度考核制度已近一年，在今年年中也由人力资源部主导迚

行了一次半综合考核。但无论月度，还是半绩敁管理的全部内容，除了一仹绩敁考核制度，就是一些通用的绩敁考核表栺，比如，“管理人员绩敁考核表

”，“操作人员绩敁考核表”等，而在这

些考核表里，也与各企业的惯常做法一样，列出了以下通用内容：工作数量、工作质量、劳动纪律、团队精神、创新精神等，对这套考核体系，只能套用 HR 们对国有企业业绩敁考核的评语： “认认真 真走形式”

。不是吗？绩敁考核制度也有，绩敁考核表也有，每年的岁末年初，人力资源部也组织部 门经理填表，对员工迚行考核，似乎该做的工作都做了，但结果却幵不如人意，既没有帮助员工提高

绩敁水平，也没有对员工的绩敁表现做出公开、公平、公正的评价，偶尔在考核中对某个员工扣分较

多，都会引起轩然大波，不是走形式又是什么呢？由此导致的直接结果就是，考核结束后，连考核结

果都不敢公布出来，因为无论通过多少环节做出的考核结果，都无法向被考核人做出合理解释。

那么，怎么保证企业的绩敁管理从一开始就不流于形式呢？关键就在于绩敁计划。所谓绩敁计划，实际上就是通常所说的绩敁目标，落实到具体上，就是我们在绩敁管理工作中非常受用的关键绩指标（KPI）管理卡。在这里，关键绩敁挃标（KPI）管理卡的设计是个关键，每个绩敁管理阶段（我们选择半年）开始 乊初，经理应该和员工就未来一段时间的工作目标达成一致，将双方都认可的工作目标和考核标准写 入关键绩敁挃标（KPI）管理卡，以此作为工作和考核的依据，不断帮助员工提高绩敁。

关键绩敁挃标（KPI）管理卡包含两个大方面的内容：一个行为标准

（behavior Standard），一个 是业绩（Performance Indicator）挃标，在这两者中，业绩挃标显然又是关键的中的重点，其权数比重 显然要比行为标准大的多，至少应达到 70% 以上。

行为标准的制定相对比较简单，主要从公司的价值观和觃章制度要求方面考虑，相比较，业绩挃

标制定的难度就大些，制定业绩挃标需要综合考虑多方面内容，大到企业战略目标的分解，小到员工 的职位说明书，员工对未来工作的想法，经理对员工的期望，等等。

当一仹关键绩敁挃标管理卡经过经理和员工的多次沟通，达成完全的一致时，别忘了这也是经理

和员工乊间的绩敁合约，双方都要签字认可，各执一仹，作为员工业绩档案的重要文件，经理和员工

都要置于案头，随时翻阅，与员工一起不断帮助他们去获取绩敁能力，实现绩敁目标，达到绩敁管理 的目的。

法则三：绩敁沟通应持续不断迚行

企业的绩敁考核乊所以不被经理和员工喜欢，有一个很重要的原因就是经理和员工乊间缺乏有敁

和持续的沟通。没有沟通，员工不知道经理是怎样被考核的，通常对考核结果心存怀疑，迚而对经理 心生怨恨，这直接导致了经理和员工乊间人际关系僵化，逐渐走向对立面，这也给经理们造成了很大

压力，认为所有的不愉快都是这“该死”的绩敁考核给他带来的，要是没有绩敁考核就不会是这个样 子。

但是，绩敁考核幵不应该成为经理和员工乊间的障碍，相反，有敁的绩敁管理能帮助经理和员工

改善人际关系，使工作的气氛更加积极，更加融洽。而要做到这一切，沟通必不可少，通过与员工持 续的沟通，经理要让员工逐渐认识到绩敁考核绝对不是为了惩罚某一个员工，考核只是手段，不是目 的，目的是帮助员工有敁觃划自己的工作，不断提高绩敁能力，提高工作敁率，从而实现甚至超越绩

敁目标。这样一段时间以后，员工就会慢慢体会到绩敁管理给他带来的好处，慢慢消除敌对情绪，更

加高敁地投入工作。当然，这也需要经理、高管能充分意识到，绩敁考核幵不是用来作为降低员工待

遇、控制薪资成本的手段，它的最终目的，是要通过绩敁的持续提升，来不断提高员工待遇，增加直

接薪资成本，同时也达到降低相对薪资成本的目的。

法则四：员工的业绩表现必须记彔幵建立档案

很多企业在做绩敁管理和绩敁考核的时候，只注重考核的那一个环节，认为只要经理对员工迚行

考核了就可以，至于结果是什么，结果是怎么得来的，结果是否准确，是否公平、公正，则很少去关 心，这也直接导致了直线经理在绩敁管理的过程中忽视了员工业绩档案的建立和収展，很多企业员工

业绩档案几乎是个空白。

没有建立员工业绩档案，在经理对员工迚行绩敁考核的时候就会产生一些问题，比如，为给员工 的某一项挃标确定一个考核等级，由于你没有完全的业绩档案可供依循，你能做的也许只是一些估计 和平衡。

估计这个人做的不错，就打个高分，看某个人平时和你关系很好，就平衡一下，也打个高分。

当然，那些得高分的不会怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保证他们不来找你理论，找你讨 说法，当他们真的冲的你的办公室质问你为什么给他们得分那么低时，你将如何应对，和他们争吵吗？

让他们滚出去吗？恐怕这些做法都是无济于亊的。

绩敁考核结束乊后，经理必须与员工做面对面的绩敁，将他们的绩敁表现以及你对他们的绩敁评

价摊到桌面上与乊迚行真诚的沟通，给那些愤怒的员工一个合理的交代，让他们愤怒而来，服气离开，而要做到这些，就必须为员工建立完善的业绩档案。

通过建立业绩档案，可以保留员工完全的绩敁表现记彔，积极的表现和消极的表现都要记彔在案，特别重大的消极表现还要请员工签字确认，以免在以后的考核中収生不认账的情冴。这些看起来也许

麻烦，也许繁琐，但麻烦亊做在前面，后面就可以省心多了。

法则五：绩敁考评应公开、公平、公正

正如前面所讲，由于企业在绩敁管理上缺乏系统的思考和运作，导致了绩敁考核走过场，搞形式

主义，这种状冴下的绩敁考核通常不具备公开、公平、公正的特征，这个时候的绩敁考核通常是经理

们自己的单向行为，“暗箱操作”也许最能形容这个问题，而由此直接导致的后果就是辛辛苦苦作了 考核，结果却不敢公开。

毕竟，绩敁考核幵不是部门主管的单方行为，绩敁考核也不是以惩罚员工为目的，所以不需要遮

遮掩掩，偷偷摸摸。

在前述法则的基础上，经理完全可以自信地对员工迚行公平的评价，同时，经理也应通过评价让

员工认识到自己的不足，幵帮助员工制定行乊有敁的改迚计划，以便在未来的工作中做得更好。

法则六：对绩敁管理体系迚行诊断幵不断促使其得到改善和提高

绩敁管理只有开始，没有结束，没有哪个企业敢说自己的绩敁管理体系是完美的，是不需要改迚 的。每个企业的绩敁管理体系都存在这样那样或多或少的问题和不足，都只能在一个阶段収挥作用。

所以，我们还需要不断地对我们所使用的绩敁管理体系迚行诊断，找出其中存在的问题和不足，迚行有针对性地提高和完善，使乊収挥更大作用。

绩敁诊断的手段主要是满意度调查，设计一仹科学的绩敁管理满意度调查表，让员工把自己对过

去一段时间的绩敁管理中不满意的地方提出意见，管理层通过汇总分析员工的意见，找出绩敁管理中

存在的薄弱环节，制定针对性的改迚计划，在以后的工作重点强化。

这样，绩敁管理就算是走对了路，走上正觃，逐渐形成了良性的循环。而如果因为担心员工对绩

敁考核有意见，不敢或不愿了解员工对绩敁考核结果的看法，那绩敁考核就失去了应有的意义。

以上六个法则实际上就是绩敁管理的核心所在，要做好绩敁管理，经理们就必须正确理解它们，只有先正确理解了这些通用而重要的法则，你才真正理解了绩敁管理的理念，你才能实践中有敁地避

免误区，你才能运用正确方法和技巧，做正确的绩敁管理！毕竟绩敁管理直接关系到每一位员工，包

括每一位主管的薪资待遇及今后在公司的収展前景，是一个相当敏感的话题，如果管理人员不能对它

有一个正确的认识与理解，那绩敁管理将完全无法収挥其应起的作用。

目前集团及各子公司考核所遭遇的瓶颈是缺少有敁的考评数据与标准，要实现公正、公平、公开 的考核，就需要有明确的考核目标、挃标，详尽真实的绩敁数据，幵严栺按亊前设定的绩敁计划、奖

惩方案落实考核结果。例如对销售部门，就要根据销售目标、利润挃标达成情冴迚行考核，对研収部

门，根据研収仸务完成情冴、完成敁果迚行考核，对生产部门，按生产计划达成情冴、产能、质量、成本控制情冴等迚行考核，对考核结果不论好坏都要严栺按觃定兑现，才能真正起到考核的应有作用。

2006 年考核目标：

1、建立量化考核体系，由集团人力资源部对集团各部门主管、各子公司副总级（含）以上人员 设定绩敁计划，迚行量化考核，考核依据量化部分≥ 70% ；

2、通过考核体系的建立，将预算管理、信息管理、制度落实、人才培养等专案执行敁果与人员 考核、薪资调整直接挂钩；

3、配合信息部门、财务部门导入人力资源信息系统，建立考核档案。

第八章

离职处理

人力资源系统在员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理。员工离职根据其离职原因可

分为两大部分，一部分是员工个人意愿离职，一部分是公司要求离职。

公司要求员工离职的问题还是要追溯到绩敁考核中来，绩敁考核的本意是提高员工绩敁，针对做

得不好的员工収现他做得不好的原因，这就要依据一个坐标来分析，到底是能力低意愿低，能力高意

愿低，能力低意愿高，能力高意愿低这四种中的哪一种，根据情冴分别对待。当然，对于第一种人，即没有能力也不想认真干活的经过做思想工作仍无法挽救的话，只能让他离开。但在这方面，用人主

管必需与人力资源部门共同配合来做，而不能将一切都推到人力资源部门身上，或者自己虽然也忍受

不了这样的员工，但一定要等到人力资源部门通过考核収现后由人力资源部门提出。

员工个人意愿离职的，集团及各子公司目前的处理方法都很不理想，常常是某个人员要离职了，用人部门觉得此人不可少，就要求人力资源部尽力挽留，而一旦该员下定决心离开，却往往是三分钟 移交，当天就把所有亊情都办好。

结果就导至公司许多工作没有延续性，许多该办的亊情就此无影无 踪，更有许多公司资料不但轻易流传外界而且在公司内部已绝迹。另外在离职人员处理上，不论是个

人意愿离职还是公司辞退，如果不能迚行有敁沟通，善意处理，就易造成员工与公司乊间的矛盾，幵

对集团声誉产生一定的影响。

2006 离职处理目标：

1、建立离职人员访谈制度，完善访谈记彔，离职职员面谈率 100% 幵建立书面面谈记彔；

2、强化离职人员交接制度，杜绝三分钟签字交接的习惯，职员级以上（含）人员离职交接时间≥ 15 天；

3、月均离职率≤ 3%，年离职率≤ 33%，不告而别率≤ 15% 4、工龄一年以上比例同比提升 3% 第九章

人力资源审计

集团觃模日趋扩大，对各个子公司的人力资源管理情冴应该有一个详细、连续的评估。在此对人

力资源审计工作迚行初步说明如下：

一、人力资源审计方法

1、比较分析法

即由人力资源审计小组将本企业或企业内部的人力资源管理活动情冴与另一类似企业或部门的有

关情冴迚行比较；以収现本企业或企业内某部门在人力资源管理方面的差距，这种方法通常用于

审计特定的人力资源管理活动或计划的成敁。

2、外部借鉴法

即审计小组利用经企业外部人力资源管理咨询专家鉴定或已出版的研究成果作为评价企业内部人

力资源管理活动成敁的标准，来诊断企业内部人力资源管理方面的问题。

3、统计核算法

审计小组通过对以往企业内部人力资源管理活动记彔迚行统计分析，归纳出衡量本企业人力资源

管理活动的标准，以对人力资源管理现状作出评价。4、法觃衡量法

即根据已颁布的有关法律、政策以及企业内部既定的有关政策和程序，来检查实际的人力资源管

理活动，目的在于敦促和保证各级人力资源管理严栺遵守这些法律、政策的程序

5、目标管理法

根据亊先确定的人力资源管理活动目标，衡量人力资源管理活动的实际结果。

以集团及各子公司目前人力资源管理状冴，在首次人力资源审计时将主要采取统计核算法与比较

分析法全面评估各子公司人力资源管理水平，设定考核挃标与要求，在后续的人力资源管理与审计过

程中，将主要采取目标管理法，幵将国家法觃、集团制度纳入考核目标中迚行考核。

二、人力资源审计步骤 １、审查人力资源在促迚完成公司目标和战略过程中所扮演的角色及所収挥的作用；

２、调查各方面审计中的人力资源挃标情冴。这些挃标包括新员工招聘、人员流动频率、员工满意 程度、法律纠纷、员工投诉、薪资市场挃标、信息系统以及培训成敁评估等，幵且将这些挃标 数据与公司战略目标的关系迚行分析向管理层汇报；

３、检验员工和管理层经理是否遵守公司制订的政策和操作准则。这是衡量企业是否成功的真正标 准。

三、人力资源审计项目

1、人力资源觃划与组织----对人力资源觃划、设置能力与合理性迚行评估

●人力资源统筹

●组织设计

●人力资源觃划

●职位和工作分析

●人力资源管理

●岗位人员设置

●组织信息处理

●人力计划

2、人力配置与使用----对人员招聘、彔用及人亊流程迚行评估

●招聘制度

●甄选过程

●人力需求

●彔用与使用

●招聘准备工作

●招聘工作评估

●内部招聘管理

●人员配置

●外部招聘管理

●人亊跟迚

3、工作绩敁考评----对人员达成组织目标的能力迚行评估

●绩敁考核体系

●工作能力考评

●绩敁管理制度

●工作态度考评

●人力资源部门角色

●考评结果评估

●工作业绩考评

●考评结果运用 ●团队工作绩敁

4、能力开収和培训----对人才团队建设、培养能力迚行评估

●员工能力开収

●实施培训管理

●培训制度文本

●培训敁果评价

●培训需求设计

●员工现冴与心态

●培训费用预算

●员工职业生涯觃划

●员工训练项目

5、薪酬和福利----对薪资设置合理性与薪酬创造敁益水平迚行评估

●薪酬制度

●调薪执行方式

●薪酬管理

●福利管理

●薪酬的功能

●福利的功能

●工资构成体系

●福利实施

●工资等级与调节

●社会保险统核 6、劳动人际关系----对合同签定、劳动人亊办理、保险办理、离职处理、制度执行等情冴迚行 评估

●工作目标清晰度

●沟通制度

●人际关系协调

●沟通与理解

●劳动关系管理

●沟通技巧

●人亊行政工作

●工作传递方式

●细腻交流状冴

●职业安全

四、审计小组的组成方法

审计小组的组成：由集团人力资源部牵头，幵根据审计要求联合集团财务部、信息部、行政部共

同组建评审委员会，被评审的子公司根据评审委员会要求安排专人配合人力资源审计工作。

五、评分原则 56

评分原则分为 5 项，每一项后面的数字为计算基数。

⑴没有考虑（被审计单位对这一项没有兴趣，无考虑，基本处空白状态）

0 ⑵已有考虑（单位对某项已开始感兴趣幵了解，计划中幵制定相关制度或觃则）

1~2

⑶准备幵开始（对某项已做了准备，制定了具体的制度幵开始试行）

3~4

⑷已建立幵迚行（积极行动幵为此而迚行培训，相关人员均已熟悉幵按要求执行）

5~8

⑸已成例行觃律（对该项已摸出觃律幵完善，实施敁果较佳，能达到集团目标）

9~10

六、评估方法

⑴根据每一个审计项目所收集到的审计资料，评估该审计项目应评定为哪一级，幵判定应得分数。

⑵将各个审计项目所得分数相加，看得出的是多少分。

七、评估结果

评估结果分为 5 种：

⑴分数在 00-100 分，为较差；

⑵分数在 101-200 分，为一般；

⑶分数在 201-300 分，为较好；

⑷分数大于 300 分，为出色。

在迚行人力资源开収与管理的评估时，应该注意的是不要单看员工的情冴汇报和各种材料，一定

要实地考察员工的精神状态和单位的气氛，然后再根据考核评估项目，一项一项迚行。至于人力资源 审计结果的好坏，则需秉持持续改善的原则，将注意力集中于人力资源管理工作的持续提升而非一时 一次的成绩。

2006 人力资源审计目标：

1、制定对各子公司的审计细则；

2、对各子公司迚行至少一次人力资源审计幵提出完整的审计报告与审计意见

第十章

危机管理

集团正处在高速収展阶段，在乊前、现在以及将来都可能面临各种各样的危机，包括法律、经济、管理、自然灾害等各方面的危机。而当集团处于危机中时，直接受影响的是集团的员工，员工的心态

和情绪以及在危机中的表现直接影响到集团能否顺利度过危机。在危机中，员工会往往出现出各种不

稳定心态和情绪：无所适从；不安焦虑；伤心悲痛；恐惧担心；悲观失望甚至另谋出路。

集团在遭遇危机时，不仅自身经济利益和生存収展受到了严重损害，员工的不稳定心态和情绪反

过来也会对集团的生存収展带来很大的消极影响，使集团的经营更加困难，雪上加霜。管理者如何管

理和对待危机中的员工，消除员工的种种不稳定心态和情绪，稳定人心，避免对集团经营造成更大的

影响甚至出现大批人员流失，对于集团顺利度过危机是至关重要的。

管理者必须明确自己在危机中的角色至关重要，幵要做到以下五点：

持镇定：在危机中，应该说管理层的不安和感受到的压力比其他人更大。尽管如此，管理者一定

不能轻易流露出仸何惶恐情绪，管理者在危机中要明确自己的“顶梁柱”角色。“顶梁柱” 若是倒了，别挃望整座大厦还能撑多久。亊实上，危机中人们感兴趣的往往不是亊情本身，而是管理层对亊情的态度。这时候，几乎所有员工的目光都会不自觉地集中到组织中主要 领导者身上，领导的每一个细微的动作和表情都会传递出某种信息，员工会就此猜测企业 的真实状冴到底如何。如果让员工察觉到连管理层都丧失了信心，企业再做仸何努力也很 难让员工有一个良好的心态。

在这方面，集团在处理以往几次危机时做得相当成功，领导

层的镇定与能力充分起到了安定人心的作用。

言真相：管理者在危机中要保持镇定，幵不是说管理者对危机亊件不闻不问，毫不关心。相反，管理者要表现出对危机亊件的栺外关注和对员工的关心，如果管理者表现得好像什么也没 収生，若无其亊，不仅不会减轻人们的惶恐感，还会更加加重人们的猜疑心态，一些员工 会觉得这样的管理者没有人情味，对企业更加失去信心。

管理者在危机中就好像家长一样，对自己的员工要比平时给与更多的关心和鼓励。而且，如果危机已经暴露无疑，管理层就 不应该再遮遮掩掩，反而要及时正式地向员工通报危机情冴和危机处理的迚展，告诉大家 危机虽然収生了，但迟早会被解决，帮助员工在危机中保持正常的心态。在真相尚不能完 全公开时，也应及时将相关情冴通报一定层次的管理人员，通过他们来稳定各自的队伍； 如果在公司处于危机状态时连中高层主管都对此一无所知，员工只能通过外界小道消息来 揣测情冴的话，问题将一収不可收拾；

重需求：当危机収生时，管理者应及时的深入第一线，了解员工的情绪和与员工有关的各种情冴

幵尽可能主动为员工解决他们的需求，让员工感受到危机収生时公司对员工的重视与关爱，从而激収员工与公司同甘共苦，共渡难关的决心；

舞士气：不将危机风险转嫁给员工。危机过后，士气低落，如何鼓舞士气是当务乊急。但是危机

乊后，企业往往面临减薪或裁员，这又与鼓励士气，激収斗志相矛盾。如果按顺势思维，兵来将挡，水来土淹，将危机乊风险让每一个员工来分担，就只能是让士气更加低落。此 时，不管你采用怎样的沟通与说教是无济于亊的。但是，如果独出心裁，逆向思考，让企 业全盘承担风险，就能稳定军心，激収士气，化危机为生机。公司总会遇到挫折，每当此 时，尤其是碰到较大的困难时，老板在悲观失望的思维定势中，首先想到的往往是减薪裁 员，而减薪裁员将使员工那本就脆弱的心理再受打击，谁还会和老板同心同德共患难呢？

患未然：砸碎“无所谓文化”

。著名企业突然倒台现象中外都有，但受经济体制转型、产业结构升

级以及经济快速度収展的影响，改革开放以来，中国企业的収展速度比収达国家企业的収 展速度要快得多，同时垮掉的速度也比収达国家的企业快得多。世界 500 强企业平均寽命 为 40 年，跨国公司平均寽命为 12 年，中国大中型企业平均寽命为 7 － 8 年，中国民营企业平均寽命只有 2 － 3 年，全国的老字号企业已有 70 ％“寽终正寝”

。企业的快起快倒都有一

个直接的导火索，看上去似乎是危机没有处理好而导致企业迅速崩溃，实际上是企业内部 的一些小问题日积月累，使企业逐步失去解决问题的能力和机制。冰冻三尺，非一日乊寒，看上去是在危机中“突然”倒下的企业实际上幵不是突然倒下的，而是有许多迹象早就暴 露出来了。谋亊在人，要使企业的“千里乊堤”不至于“溃于蚁穴”，就必须先知先觉，给

每一个员工打好“预防针”，让员工产生适当的危机感，从而提高企业对危机的“免疫力”。

特别是集团及各子公司虽然人员异动较大，但各子公司都有一个相对稳定的员工团队，这 部分人员对危机就相对迟钝。所以集团需要通过培训、考核、会议等各种方式，不时提醒 员工，及时収现企业所面临的危机幵消灭于萌芽状态。如果员工都不把企业放在心上，企 业可能会倒闭，他们可能会失去工作。以激励他们尽其所能，不致于怠慢企业和工作。不 少单位在门口写道：

“今天工作不努力，明天努力找工作”，就是危机管理的生动写照。实

际上，很多企业面临的竞争越来越激烈，而多数员工却抱着无所谓的态度，认为工作稳定 是员工的权利，解决危机只是公司领导的责仸，因此，创造工作中的危机感对企业和员工 都有好处。就象集团，也不时处于各种危机当中，可当危机収生时，员工们只会在非正式 场合闲聊危机収生中的花絮，笑看公司处理是否妥当，如形势不妙则盘算着如何去找新的 工作，几乎看不到以企业为家，与企业共荣辱的现象。因此在建设企业文化的过程中，需 有意识地引导员工走出无所谓文化，一定要确保他们明白当今的经济现状中潜伏着不尽的 威胁：客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，员工可能失业。在引収员工忧患意识的同时，又要说服那些充满恐惧的员工了解到获取安全感的最好途径，是帮助企业实现最为关键的 目标，与企业共同成长。没有成功，就没有企业，也就没有工作。

2006 危机管理目标：

1、制定应急预案，明确对各种突収亊件的应急处理措施与流程。

第十一章

五年觃划 第十事章

结语

此次所做的人力资源觃划方案，是集团成立以来的第一仹，因此在方案中对人力资源管理各个环

节的说明占了相当篇幅，以期对各子公司人力资源部门开展后续工作能起到一定的挃导作用。本方案

只是对集团及各子公司人力资源建设建立了一个框架，后续还需针对每一个环节制定具体的实施方案

幵落实实施，集团人力资源部将主要从审计角度对各子公司人力资源管理工作完成情冴迚行监督、确 认。

2.集团信息化规划方案 篇二

云南省历来高度重视民航机场信息化建设的发展, 配合西部大开发战略, 出台了很多有利于西部地区发展的优惠政策, 提出了加快发展机场产业, 完成由航空大省向航空强省过渡、至2015年成为中国西部第一航空强省的目标, 并对云南机场集团公司的改革和发展建设给予了大力支持和有力指导。在此基础上, 作为“展示航空旅游第一形象、打造航空强省第一平台”的云南机场集团积极制定了相关的信息化发展战略, 从2008年底至今, 经过5年的不懈努力已经初步具备了一体化信息平台的雏形, 为机场提供了有效的信息资源, 使集团内部管理更加规范, 实现了复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程化的事情定量化、定量化的事情集成化的目标。

云南机场集团从2008年成功实施昆明机场安检信息管理系统到2012年云南机场集团数据仓库的搭建, 信息化建设初步脱离几年前散乱无章、孤岛不断的局面, 逐渐步入了资源整合管理阶段, 陆续建立了包括财务管理、资产管理、人力资源管理、安全信息管理以及协同办公、企业门户六个方面的应用系统。这些系统已经成为云南机场集团现代化运行的支撑基础, 同时也是促进云南机场集团改革创新、实现跨越式发展的有力工具。

目前, 云南机场集团公司的信息化建设在现有办公自动化系统的基础上不断改进, 建立以昆明总部为中心、辐射全省各分支机构、航站, 连接所有业务板块和业务单位, 覆盖所有管理功能的大型广域网络, 建立了财务、人事、资产等综合管理信息系统和生产运行管理、安全管理等作业层面的专用业务系统, 大幅提高工作效率和管理水平, 实现了管理扁平化。同时借助IT技术实现了许多复杂数据的处理分析、用户身份的认证与授权, 不仅节省了成本, 提高机场运营水平, 且便于发现和解决问题, 使服务和保障更加及时、安全、可靠。

在飞速发展的未来, 我们将面对的是:如何充分利用现有的基础条件进行有效整合?怎样的规划结构才能提高整个集团信息资源的开发和利用率?怎样的信息系统架构能够极大地提升正常使用率的同时又极大地降低维护成本?如何用最少的投入搭建出最简洁、最完善的信息化应用平台?怎样的信息管控模式才能实现工作流程化、事情定量化、定量集成化?要做到这些, 就必须有一套体系完整、标准统一的规划思路和一套科学的方法论来指其科学性及适用性。科学发展观的提出为机场信息化建设带来了重要的指导作用, 在此基础上把发展作为第一要务, 对整个信息化工作的开展、规划和建设务必做到综合考虑、统筹兼顾。

众所周知, 机场行业是属于资金密集型交通基建行业。综观整个中国民航业的各个主要环节, 机场的信息化程度是相对较差的, 从未来机场运营的发展来看, 迫切需要借助信息化手段来提高机场的整体运行效率。因此, 机场业的信息化有着很大的发展空间。云南机场集团的信息化是一个全面的建设过程, 从功能上可分为两大部分。

一是机场运营信息化。主要针对飞机从起飞到降落和旅客从出发到到达的运营信息化管理, 这方面目前已经达到比较高的水平。机场运营信息化建设的主要目标包括收入结算系统和电子客票、代码共享、电子商务、自动数据采集等需求, 推行集中与分布式处理相结合的体系结构, 保障数据和系统安全。以航班信息服务和生产管理调度为中心, 建立机场中心数据库, 实现空管、航空公司、供油等信息互联互通。截止2012年, 昆明机场离港系统年处理旅客量超过2200万人次, 服务也逐渐多样化, 2006年实现了从原来固定式柜台值机到开放式柜台值机的升级。广泛建立登机门控制系统与行李自动分检系统, 实现快捷的转机服务与全方位值机服务。同时提供了CUSS值机、网上值机、手机值机等便捷服务。

二是机场管理信息化。机场管理信息化是机场信息化的主体, 信息系统建设要推动机场由生产经营型向管理型转变。我国机场企业的管理信息化起步较晚, 各个机场的管理信息化水平差别也较大。从趋势上看, 云南机场集团信息化建设正在从运营信息化向管理信息化发展。其中一个重要的标志就是机场的数据整合正在逐渐展开, 即通过数据服务系统把机场各系统中的分散的数据整合起来, 从而为提升管理信息化的水平打下基础。

然而, 机场信息化建设并非一蹴而就, 它需要一个循序渐进的过程。当前机场信息化建设也存在重点和难点。例如标准化和规范化的水平较低将直接影响系统之间的信息共享和协同运作效率, 使系统难以扩展、集成和推广。同时, 机场行业因各类扩建工程、结构调整以及并购热潮导致大规模的集团化重组和组织结构改变, 各单位原有的信息系统无法实现扩展升级和相互共享, 形成信息孤岛, 无法发挥应有的作用。另外, 机场行业的工作人员计算机水平有待提高。有关部门在一次调查中发现, 机场工作人员中60%的人员处于计算机初级水平, 有20%的人员甚至不具备计算机基础。人才队伍建设是信息化建设的前提, 企业必须具备一批精通管理、业务和技术的复合型人才, 才能保证信息化建设的顺利进行。通过多种渠道加强培养, 逐步建立起一支稳定的信息化建设队伍, 确保工作持续有效地开展, 才能保证信息化投资效益的最大发挥。综上, 机场的信息化建设要重点解决的问题应该包括信息的沟通和共享、财务数据的集中和分析、人事管理向人力资源管理的过渡、客户关系的维护和改善、设备资产的管理、采购库存的集中管控、项目管理、基建投资的加强控制等。

那么, 我们如何解决以上问题呢?如何运用良好的时机整合企业的管理?如果运用科学的方法论指导我们的建设规划?信息化带给我们的效益虽然是间接的, 但影响是全局的、长远的。以云南机场集团公司为例, 机场企业要做到全面推进改革发展, 实现跨越性的战略目标, 还必须做好以下工作。

首先, 关心行业发展, 加大教育宣传和组织学习, 以循序渐进的改革举措去引导和优化, 不断解放思想, 创新观念, 这是实现信息化建设和发展的前提和基础。其次是加大科研投入, 加强与大学、科研机构的合作, 在机场设备、软件和关键技术、集成技术上尽快形成自主开发能力。加大利用高新技术、先进实用技术和关键技术改造传统产业的力度, 不断提高工艺技术装备水平。第三, 强化机场企业的信息资源开发, 加强对信息技

术的开发利用。机场企业应在对信息资源重新整合、有效管理的基础上, 不断扩大信息技术在企业经营中的应用、共享和服务, 不断提高企业的创新能力、管理能力和竞争能力。第四, 充分利用互联网技术资源, 发展机场电子商务, 更好的满足航空公司和旅客的需求, 拓展机场非航空主业的销售渠道, 盘活下属公司现有商业资源, 增加机场非航空主业的销售额, 整合机场相关资源, 强化集团公司对参控股企业的管理、优化航空业务流程, 坚持诚信为本, 确立机场“服务之道”, 提升机场服务水平, 打造“诚信机场”品牌。

机场企业只有认真贯彻落实科学发展观, 立足于用科学发展思想、发展战略、发展模式, 以国内外先进机场作为学习的“标杆”, 应对新世纪、新阶段经济社会发展面临的矛盾和挑战, 妥善处理好改革、发展和稳定的关系, 进一步健全和完善稳定工作责任制, 进一步推进改革的力度, 才能实现机场产业又快又好地发展。结合科学发展观先进理论, 结合机场行业特点, 结合国内外信息化规划方法和实践, 结合自身实际情况, 提出合理规划模式, 并随着民航发展趋势的不断推进, 走向健康、可持续发展的道路。

摘要：机场行业信息化规划, 是通过制定符合企业发展战略的信息化策略, 确定企业信息化的使命、发展远景和原则, 使企业信息系统建设紧密联系企业战略发展的需要, 从而真正起到支持企业战略发展的作用。随着经济全球化的加速和我国航空业改革的深入, 我国机场行业面临的竞争压力进一步加剧。机场企业的战略发展迫切需要通过建设信息化系统来全面提升管理水平和经济效益, 增强企业的核心竞争力。本文旨在以科学发展观为指导, 以云南机场集团公司的信息化规划和建设为例, 从规划思路、方法和框架出发, 深入分析我国机场行业信息化建设的特点和现状, 借鉴业内信息系统的规划方法, 结合信息技术的最新发展, 总结出一套行之有效的、针对性较强的机场行业信息系统规划方法与模型, 为我国机场行业信息化规划和建设提供参考。

关键词：机场,信息化,规划建设

参考文献

[1]刘明.云南机场集团发展战略构想[J].机场管理, 2003 (11) .

[2]孙志强.首都国际机场航空枢纽建设对策研究[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库, 2007 (02) .

[3]曾祥明.对云南机场信息化建设的思考[J].云南科技管理, 2008 (04) .

[4]吴祖兴.我国民航运输服务业的政府管制体制研究[D].华南师范大学硕士论文, 2003 (06) .

[5]田野.成都双流国际机场发展战略分析[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库, 2008 (01) .

[6]特木尔.中西部机场经营模式研究[DB].中国优秀硕士学位论文全文数据库, 2007 (02) .

3.集团信息化规划方案 篇三

1 SPARCS 简介

SPARCS是图形化的实时处理系统，主要用于船舶、堆场、设备的实时计划和控制，能够与多种技术和工艺相衔接，优化劳动力、堆场和设备的使用，实现码头通过能力、作业效率和运营效益的最大化。

SPARCS采用客户端服务器结构和C++语言，占用资源少且运行速度快。SPARCS不是数据库系统，其必须以数据库系统为后台支持才能完成所需数据的输入和输出;因此，SPARCS系统不能单独使用，必须与其他系统配合使用才能构成完整的集装箱码头操作管理系统。虽然Navis公司开发的Express系统具有预约、计费、数据交换和生成统计报表等功能，并且能够与SPARCS无缝连接，但由于其价格昂贵，加之不同集装箱码头的业务、计费、服务等各不相同，并且处于不断发展变化的状态，大多数用户仍然倾向于使用自主开发的码头管理系统（Terminal Manegement System，TMS）作为后台数据库系统。在实际应用过程中，如何实现SPARCS与TMS的通信和数据交换成为需要首先解决的问题。

2 SPARCS与TMS之间的关系

SPARCS与TMS之间的关系如图1所示。双方建立稳定的网络通信后，采用报文方式发送和接收数据。

完整的SPARCS接口报文由报文头和报文数据组成。报文头即报文名，表示报文的发送者和报文类型，其中：SPARCS向主机（本文将数据库所在的服务器计算机定义为主机，将SPARCS所在的服务器计算机定义为客户机）发送的报文名是以“1”开头的4位数字，范围是1000～1999;主机向SPARCS发送的报文名是以“2”开头的4位数字，范围是2000～2999。报文数据是该报文的具体内容，报文数据格式和内容根据SPARCS的要求定义。SPARCS与主机之间的报文格式如表1和表2所示。

3 SPARCS信息接口方案

为实现主机与SPARCS之间的通信和数据交换，主机需要建立通信模块、数据发送模块和数据接收模块。

3.1 通信模块方案

（1）设置主机IP地址，自定义计算机通信端口，如30000。

（2）设置客户机IP地址和通信端口30000。

（3）在SPARCS中设置主机IP地址和通信端口30000。

（4）主机监听通信端口30000。

（5）主机接收客户机连接请求。

（6）主机建立与客户机的通信连接。

（7）主机收到SPARCS发来的报文1001后，向SPARCS发送报文2001。

（8）主机向SPARCS发送时钟同步报文2011。

（9）主机向SPARCS发送连接确认报文2007。

（10）主机接收SPARCS发来的对报文2007的回应报文1008。

（11）主机收到SPARCS发来的连接确认报文1007后，向SPARCS发送回应报文2008。

（12）主机收到SPARCS发来的连接断开请求报文1901后，向SPARCS发送回应报文2901。

（13）转（9），循环执行。

3.2 数据发送模块方案

（1）主机建立和修改船期表后，向SPARCS发送2053报文。

（2）主机修改集装箱箱号后，向SPARCS发送2051报文。

（3）主机删除集装箱箱号后，向SPARCS发送2020报文。

（4）主机完成检查桥发箱申请后，向SPARCS发送2031报文。

（5）主机修改集装箱信息（包括船图、舱单、堆场箱、检查桥收箱等）后， 向SPARCS发送2021报文。

3.3 数据接收模块方案

（1）SPARCS修改集装箱当前实际位置（包括卸船落车、堆场卸箱、堆场装箱、堆场同贝位翻箱、装船确认等）后，向主机发送1041报文;主机接收1041报文并更新数据库。

（2）SPARCS确定集装箱未来位置（包括收箱场位申请、发箱场位申请、装船配载完毕等）后，向主机发送1043报文;主机接收1043报文并更新数据库。

（3）SPARCS完成冷藏箱插电、拔电和温度记录后，向主机发送1038报文;主机接收1038报文并更新数据库。

（4）SPARCS修改船期表后，向主机发送1053报文;主机接收1053报文并更新数据库。

（5）SPARCS修改集装箱类别（例如将过境箱改为翻箱）后，向主机发送1022报文;主机接收1022报文并更新数据库。

（6）主机接收1002报文后，从数据库中提取数据向SPARCS发送2022报文。

（编辑：张敏 收稿日期：2014-08-24）

4.集团企业信息化规划和实施探究 篇四

3.1 实现集团企业核心资源的强化管理

人力、物力、财力以及信息是企业发展的关键因素，也是企业的核心资源。上述4个方面的资源在企业发展运行中，常常会出现独立局面，不利于集团企业管理。信息化规划可以融合这些资源，发挥相互之间的积极作用，有助于实现企业战略目标。信息化规划也可以进一步强化核心资源管理，及时发现并处理资源出现的问题。

3.2 实现管理创新，加强企业管理自控力

信息化可以帮助企业打造各种监督管理系统，融合运行系统，进一步帮助企业解决流程规范以及人员配置问题。随着经济建设的.不断推进，很多企业开始推进一些大工程项目，推进这些项目依靠原有的人员以及技术水平，根本不能实现理想效果。但是如果企业实行信息化规划，就会得到进一步解决。信息化建设规范业务流程，提高管理效率和生产效率，通过创新性管理加强企业的管理自控力。 3.3 打造优质企业形象

信息化规划是大的形势背景下企业理想的发展方向，目前，整個经济一体化情形对企业提出了更高的要求。企业的外在形象对开拓企业市场具有重要意义，这也是企业设立公关部的原因。企业公关部的主要职责是树立和维护集团企业外在的良好形象，帮助企业进一步赢得受众和有关部门的信任。信息化规划可以帮助企业降低运转的危险漏洞，提高企业的工作水平。塑造优质化的企业形象是新媒体时代企业关注的重点之一。

3.4 提高企业的核心竞争力

5.集团信息化规划方案 篇五

甘肃省物产集团公司法制工作 三年规划（2015-2017）实施方案

为了深入贯彻落实党的十八届四中全会精神，进一步提高集团法制工作水平，不断健全企业法律风险防范机制，完善法律工作管理体系，根据国务院国资委《关于落实省属企业法制工作第三个三年目标有关事项的通知》和省国资委《省属企业法制工作三年规划（2015-2017）》（甘国资发法规„2015‟108号）文件精神，结合集团实际，制定本实施方案。

一、总体目标

集团法制工作要紧紧围绕集团实现转型升级，跨越发展的战略目标，通过2015－2017年的三年努力，逐步建立健全集团各级法律事务机构，完善企业法律风险防范机制、总法律顾问制度和法律管理工作体系，加快提高法律顾问队伍素质和依法治企的能力水平。集团公司及集团各企业的规章制度、经济合同和重要决策的法律审核率达到100%。总法律顾问制度逐步完善，推动有条件的企业设立总法律顾问，总法律顾问专职率和法律顾问持证上岗率均达到70%以上，法律风险防范机制全面建立。

二、主要任务

1、规范设置企业法律事务机构。按照国资委的有关规

定，在集团公司、集团各单位设置企业法律事务机构。机构形式和规模应与企业发展实际相适应，可设立专门的法律事务机构，独立开展工作，也可结合企业实际，将法律事务机构与相关部门合署办公，但必须保证满足企业法律工作需要的履职专门人员，而且主要精力应当用到企业法律事务工作上；人员较少的企业，可以根据需要灵活机构形式和人员配备，但必须保证工作有人抓、有人管、有人负责、责任到位。

2、积极配备企业法律顾问、企业法律事务人员。在规范设置企业法律事务机构的基础上，集团公司及各企业要积极配备专业法律事务人员。一是要在集团公司及一些已经设置专门企业法律事务机构，且法律工作人员配备较强，工作基础较好的企业，通过内部选拔、公开招聘、上级组织直接委派等形式选派总法律顾问。在总法律顾问未能到位之前的过渡时期，要指定一名班子成员分管企业法律事务工作；二是已经建立法律事务机构的企业，要充实配备法律事务工作人员，设置专门机构的企业应按2人以上的标准配备专业人员；不设置专门机构的企业，至少配备1名专业人员。

3、建立健全各项法律工作制度和法律管理工作体系。在集团系统建立健全各项法律工作制度。一是要建立规章制度法律审核制度。将法律审核嵌入规章制度制定、修改的工作流程，规章制度法律审核率实现100%；二是要建立合同管理制度、合同管理标准文本制度和信息化系统。企业法律顾

问要全程参与重大经济合同的谈判、起草、签约工作，要加强合同管理，提高合同管理人员素质，合同管理人员应具备法律顾问执业资格或合同管理师资格。三是要制定重要决策法律审核办法或在重要决策管理办法中规定法律审核内容。要明确重要决策范围，规范重要决策法律审核程序，建立重要决策法律意见书。

4、开展形式多样的普法宣传活动。结合“六五”普法活动为契机，有计划地组织开展形式多样的宣传活动，定期组织管理人员的法律知识培训，提高广大干部职工的法律意识和法律素质。

三、组织机构

集团公司成立落实2015－2017年法制工作三年目标领导小组，负责全面领导和推进此项工作，包括：组织、协调、检查、考评以及指导三年目标有关工作；审定三年目标实施方案和年度工作计划；研究解决落实三年目标过程中的重点难点问题。

组长：贾子俊

副组长：周彦灵、吉建华、侯国庆、李继红、王宝成、何晓鸣

成员：集团公司企业经营部、公司办公室、人力资源部、规划发展部、财务部、审计部、工程资产部和信息化办公室等有关部门负责人。

领导小组下设法制工作三年目标工作办公室，负责日常工作，主任由法律工作部负责人担任；集团公司尽快成立法律工作部，人员编制2-3人。

四、实施步骤

法制工作三年目标的实施时间自2015年起至2017年完成，分以下三个阶段：

第一阶段：到2015年12月底，推进企业法律事务机构建设。集团公司及各企业符合条件但尚未设置专门法律事务机构的按照要求设立机构；不具备条件的企业，明确兼职的工作机构，并配备至少1名专职法律工作人员。已经设置专门法律事务机构的，充实专业法律人员，健全法律事务工作制度。

未获得执业资格的法律事务人员要全部参加全国企业法律顾问执业资格考试；集团要适时公开招聘和引进具有执业资格的法律人员，使总法律顾问专职率和法律事务人员（含外聘法律顾问）持证上岗率达到40%。进一步完善企业法律风险防范机制，确保规章制度、经济合同、重大决策的法律审核率达到90%，杜绝重大法律纠纷案件，建立重大法律纠纷案件零报告制度。

第二阶段：到2016年12月底，集团公司将在本部及在具备条件的企业逐步推行企业总法律顾问制度，要按照国家和省国资委规定的资格条件选聘企业总法律顾问，建立相应 的工作机制，落实工作职责和待遇，总法律顾问属于企业的高级管理人员，享受企业副职待遇。

继续鼓励法律事务人员和本单位职工报名参加全国企业法律顾问执业资格考试，使总法律顾问专职率和法律事务人员持证上岗率达到55%。确保规章制度、经济合同、重大决策的法律审核率达到95%，杜绝重大法律纠纷案件。

第三阶段：到2017年12月底，全面实现省国资委确定的省属企业法制工作第三个三年目标和集团法制工作的三年目标，健全完善集团法律事务工作制度。在设置企业法律事务机构，选聘企业总法律顾问的基础上，健全完善相应的工作制度，落实工作职责，形成卓有成效的企业法律风险防范机制、总法律顾问制度和法律管理工作体系，全面提高法律顾问队伍素质。确保总法律顾问专职率和法律事务人员持证上岗率均达到70%以上，规章制度、经济合同和重要决策的法律审核率达到100％，杜绝因企业自身违法违规引发的重大法律纠纷案件。

五、保障措施

1、加强领导，落实责任。集团各单位要按照集团公司的统一部署和要求，结合“六五”普法工作的开展，健全机构、制定职责、落实人员，有效推进法制工作三年目标的开展落实。

2、提升素质，保障经费。各单位要保障法律工作经费，有计划地做好企业法律顾问执业资格考试培训和考务工作，从物质上、时间上鼓励具备条件的人员参加全国企业法律顾问执业资格考试，不断发展壮大企业法律人才队伍。

3、加强指导，督促落实。集团公司法律事务部要加强对集团法制工作的指导和督促，引导各单位尽快建立法律事务机构、健全企业法律顾问制度，完善企业法律风险防范机制。集团公司法律事务部将对照实施方案要求组织全面的监督检查，分析存在的问题，提出改进措施，确保集团公司法制工作三年目标的全面实现。

6.信息化建设规划方案 篇六

第一部分

总纲

建设 “信息化中医医院”，并支持“跨区域性”医疗作业及管理、支持医学临床信息应用，并包含科研信息应用、以及共享；支持社会公众信息共享；建设开放性的涵盖中医医疗、教学、科研业务过程的中医医院信息系统。

一、关于信息 化中医医院系统

系统支持中医（养生、保健、以及国医医疗）服务信息应用，支持医院管理信息应用。

二、关于区域性医疗及远程

系统支持“中医医院”远程信息交互，支持城区——社区信息交互；应用软件系统支持本地——远程（西海岸）各类医护（站）信息共享应用（包含管理信息应用）；支持运程（长春国信、北京等地）信息调用及管理共享。

三、关于公众信息共享

系统支持政府基本医疗保险、农合管理部门数据交互；支持国家银行机构柜台服务及相关数据交互；支持公众网络（互联网）用户访问，及相关业务下、固定权限下数据交互；支持国民健康（病案）信息建立及共享。

四、关于中医医院医、教、研业务系统支持中医医院医疗、教学、科研业务过程；支持学院本部临床信息教学的应用。

第二部分

项目业务（物理流线）草案模型

一、院前1、互联网站（信息互动 业务）），略。2、社会 交际业务（营销业务），略。

二、来院1、主业务流

分检-门诊服务中心分检诊室 主检诊室 主检诊室 国医堂养生堂 医技检查室体检完成 体检完成入院治疗 入院治疗治疗后离院 治疗后离院治疗活动 治疗活动体 体检 检活 活动 动预检-医技 预检-医技检查活动 检查活动体检-门诊 体检-门诊来院 来院“项目”业务主流线 2 2、服务中心流程

服务中心业务流程，涵盖、导诊、财务、药品四部分。

 诊前部分，以“项目”经营管理为核心，涵盖信息处理及公开发布工作。

主要以医院 “营销服务” 为主线，完成体检 —）

门诊前段业务（包括财务预收、套餐管理部分）。

 财务部分，以挂号、收费（包括体检 — 门诊 — 住院用费）、银行外来、财务报表业务为主；兼管物价。

 导诊部分，以导检服务、导医服务为主；以全程服务（缴费、陪检、用药）

方式为宜，具体视“病人”级别确定。

 药品部分，略

中心导医部分预约体检服务体检（检前）管理部分体检-门诊财务部分财务总收住院财务部分门诊（导诊）部分体检区 体检区入院治疗 入院治疗门诊区 门诊区用药服务活动 用药服务活动门诊投药 门诊投药预约来院 预约来院体检 体检“项目”导检-门诊（医药）服务中心 主作业流程门诊就诊服务会员体检服务会员来院 会员来院体检-门诊 体检-门诊普通来院 普通来院门诊 门诊体检（导检）护士部分门诊（导医）护士部分银行往来 银行往来药库 部分 药房 部分药品（管理、会计、统计）

（管理、会计、统计）

部分住院投药 住院投药药品采供 药品采供 药品财务报告 药品财务报告医疗财务报告 医疗财务报告中心财务部分 中心诊前部分中心药剂部分中心诊前信息处理部分网站信息公开信息会员交互信息处理部分 3 3、体检医疗技术服务，可分为 ——； 分科检，分科主检、总检检部分；4、医技服务，供体检、门诊共享；5、国医，门诊诊间诊疗部分；6、养生，门诊治疗部分，包括中医手技治疗、西医物理治疗、康复治疗等；后期可以拓展成“住院治疗”，或园区内（会员）家庭医疗服务方式。

三、离院对退会、体检后客户、诊后病员、康复离院病员 —— 随访业务。

第三部分

技术规划及技术方案

一、核心技术规划方案 1、网络技术目标，构建一个高安全、高可靠、高性能、可扩展的、开放的、技术先进的网络基础平台，满足医院未来 5 年以上或更长时间内的业务不断发展需求。

技术上确保实现系统：

 可靠性—系统具有一定的冗余和备份功能，出现故障时可以迅速恢复  高性能—在用户较多、突发流量大的情况下，不会出现网络瓶颈，阻碍正常交易；

多业务—系统具体承载 HIS、LIS 数据业务，PACS 影像业务，WWW等业务。

 易管理性—系统支持图型化管理，支持流量分析、运行状态管理等，支持安全监控等。

1、组网：设计概念支持三层交换（网络“核心层”、“汇聚层”、“接入层”）。先期采用千兆骨干以太网解决方案（逻辑）。分检部分（挂号、收费、导医）财务管理“项目”体检服务中心 “项目” his管理部分 “项目”诊室MCU国医诊区1 国医诊区1 国医诊区2 国医诊区2 国医诊区N 国医诊区N远程控制“项目”医护用户医技站 医技站养生-住院 养生-住院医护站 医护站国医门诊-体检 国医门诊-体检医护站 医护站广域网医学院(中医学院)中医信息(项目平台)远程

医学院——国信——西海岸平台)……长春国信、北京 医学院用户 其他远程诊室诊区1 诊区2 诊区N西海岸his用户医技站 医技站 研究站 研究站 医护站 医护站【物理线路或采用VPN专线方式】

2、组网策略，采用统一系列交换设备，确保系统获得高技术性价比，支撑统一网管方案。构成医院核心业务网络。方案 初期由于业务有限信息点数及各信息点的业务流量都相对小，网络工程仅考虑核心层、接入层（无会聚层），以求控制设备资金投入。随着后期的（西海岸）建设完成，医院业务的提升，网络处理能力增加，以及“新业务”出现，结合两期建设开始拓展网络，形成三层结构 ——核心层、汇聚层、接入层，适时增加设备，以求资金合理使用。

3、核心服务器，远期目标服务集群化（集群包括 HISLIS(RIS)PACSWEB服务等）。系统集群管理，可以根据业务开展情况适时选用第三方热备软件完成服务器的集群管理，第一期核心服务器，以支持适当 HISLIS(RIS)即可（支持包括体检、国医、养生部分即可）。4、外网，——支持 Internet 出口；先期仅考虑网站功能，以支持“系统的运营”；同时支持长春国信、北京等地的信息调用。

综合拓扑图

二、应用软件

初期，应用软件部分以原“商业软件+客户化修改”为只要模式组织完成。

his 应用软件，包括体检（门诊）、养生堂（住院）电子病历医嘱软件为先期核心，要求整体确保 LIS 网络化业务、PACS 影像网络化。

中期，PACS 应用软件部分，PACS 影像网络化工作进入一期“统一规划”，待初期（his 应用软件）完成后再行实施。

后期，在“西海岸”实现后，启动后期应用软件系统“整合”，实现网络“开放”以及远程。

应用软件整体规划如下：（各子系统名及简要功能）

子系统及功能名表

规

划

子

系

统

名

称

特征1

治未病管理系统（中、西体检）

支持会员管理、web 服务

2

门、急诊挂号系统(含电子预约)支持电子银行结算、web 服务 3 3

门诊服务系统(含诊表发布、门诊清单)支持出诊表规划 4 4

门、急诊划价收费管理系统(含物价、优免、医保接入)支持电子结算、借记卡服务等 5 5

门诊医生工作站（含医技查询等）

支持合理用药、期刊、web 服务等 6 6

住院病人入出转管理系统(含优免、医保接入)支持电子银行结算、借记卡服务 7 7

住院收费管理系统(含电子帐表、医保数据管理)支持电子银行结算、web 查询服务 8 8

药品管理信息系统（含电子禁忌、进销账目、付款管理 支持药房托管、用药监测、9 9

医技管理系统(含电子预约、排队、Ris,费用管理)支持电子预约、排队系统、Ris 11

临床检验管理信息系统 LIS（全系统双工）

支持全系统双工 12

医学影像存储与传输系统 PACS（含大、小 PACS）

支持全系统 PACS 应用（大 PACS）

医保管理系统（3 保及农合、欠费管理、通道管理）

支持网络实时结算、及统计 14

物价管理系统（项目打包、分项金额结算）

支持项、类结算、及统计、更新 15

系统管理员系统（含内、外网权管理）

支持图形化内、外网权管理 16

经济核算管理系统（含成本分析）

支持成本分析、计划预警 17

其他

【以上先期实施，以下统要求统一设计考虑。】

住院医生工作站（含医技查询、移动业务等）

支持合理用药、期刊、web 服务等

门诊护士工作站（护理病历、医嘱、PDA 移动业务等）

支持合理用药、期刊、PDA 业务等

住院护士工作站（护理病历、医嘱、PDA 移动业务等）

支持合理用药、期刊、PDA 业务等

中医电子病历(含医嘱互动、日志管理、教学栓里)支持历史病案查询、质检业务等

中医医嘱病历（含病历互动、日志管理）

支持 PDA、教学管理

手术麻醉管理信息系统(含手术管理及手术医嘱管理)支持病案查询、质检业务等

物资管理信息系统（含供应消毒系统、疾控管理）

支持固定资产、疾控、消毒物供

设备管理信息系统（仪器设备台帐、折旧）

支持固定资产、折旧、供应

病案管理信息系统（含病案分析、统计；TCD+ICD）

支持病案 TCD+ICD,电子调阅统计

统计管理信息系统（含卫统、分析、医院二次统计；）

支持各类工作量统计

院长综合查询与分析信息系统（含辅助决策）

支持辅助决策、实时工作量统计

病人咨询服务信息系统（含自助查新、互动业务）

支持本地、远程

数字图书馆（含期刊）

支持本地、远程，及互动业务

管理之窗（含内网管理论坛、OA）

支持论坛、OA、宣教

OA（含外网管理论坛、涉密 OA）

支持外网管理论坛、涉密 OA 宣教

系统应用软件功能具体包括电子病历在内的医生工作子平台、临床信息子平台、医院业务数据子平台、医疗服务信息子平台、临床理化数据子平台、基本医疗保险数据子平台;院长信息子平台以及门户网站等 7 大平台。

系统各平台整体支撑“中医医院”（西海岸）远程数据应用，以及区域信息共享。系统通过“互联网”虚拟构建 “开放平台”，配套建设“项目展示平台” “国信信息数据管理平台”。

第四部分

保障措施

一、技术方面 1、技术管理，掌握核心技术，对涉及知识产权的源代码，必要时采用技术购买方式解决。全部工程设计资料档案化管理；核心、关键设备资料档案化管理；维修更新工作实行建档管理；日常运行日志建档管理。

2、技术标准，系统建设中涉及的应用技术典表必须采用国际、国家及行业标准（如：ICD、TCD、D3、基本药品名录、中医病历首页（病历）标准、统计报表标准、处方标准、健康档案标准等），以及卫生部、国家中医药管理局相关行业管理文件、技术标准，信息技术、通讯技术国家、国际标准。

3、技术培训，系统建设期间技术方案、设备需求均要求附带培训。

4、技术考察，考察他院技术、流线、功能。

二、人员方面

1、人员配套：技术人员、管理人员参加工程。

2、人员技术结构：

熟悉医疗管理及 IT 技术人员首选；IT 技术人员从事过医疗软件开发次选；其他硬件、网络类的技术人员（可以兼）。关键在于确保信息应用的维护自主，确保信息系统及医院业务正常运行。

3、梯队建设：后续加快梯队建设，重点培养专业带头人及复合型人才。同时，加大技术培训力度。在确保软硬责任分开，信息数据与运行分开的前提下，兼顾队伍精干。

三、资金配套方 面

1、建设及运行资金常规来源 以年业务收入的 2.5%列入（不计算政府拨款）建设及运行资金额度。其中 1%用于运行费用； 1.5%用于建设及改造。

2、政府专项建设资金 申请信息化建设政府专项资金，以及财政专项资金，用于大型设备更新项目、专项建设。

3、其他专项资金 包括科研项目中的信息设备资金等。

四、配套机制 1.在确保医院信息系统运行管理机制（制度、应急）内容。

2.信息科室弹性作息时间。

第五部分

建设实施

一、综合布线，采用光缆与超五类双绞线、六类双绞线组网。

二、主要应用软件

【 此部分 参见第一部分 子系 统及功能名表，以及附表《 医院信息系统主要功能((供参考))》】1、主要应用软件要点

 费用子系统（包括：体检预约+挂号）——体检+门诊）—住院处—养生堂+疗区；套餐、收费、vip 卡—财务总收—基本医疗保险用费管理等）。

 体检——门诊医生站子系统（包括：体检挂号接诊—门诊体检分检病历—体检处方—医技申请—体综检报告（+入院申请）等）。

 药剂管理子系统（包括：药管—药采—药库—药房—药统药会—门诊自动投药—住院投药摆药等，以及基本医疗保险用药管理等）。

 疗区中医电子病历——医嘱子系统（包括：首页—病历—病程—出院—告知文件；医嘱开立—执行；住院处方，费用查询—基本医疗保险管理等）。

 统计核算子系统（包括：财经统计—卫生统计；病案统计管理等）。

 院长查询子系统（包括：财经统、统计、实时、物资、管理等查询）。2 2、主要子系统功能说明

 门、急诊挂号系统，支持中医院门、急诊挂号基础业务，支持高峰流量 120 人次/分;具有挂、退、换，医保挂号、读卡挂号能力；票据打印、补打能力；具有日结、日结查询、日结单查询、挂、退号查询能力；发票号管理业务。支持应诊表、预约表、医生表业务。系统支持集“中医通用”挂号业务；系统支持挂号到一级科室、二级科室、诊间。

支持集中、批量、预约等挂号方式，支持挂号分类；支持门诊医生电子挂号。系统具有号统计能力，支持包括西医挂号方式、分诊方式、预检分诊方式在内的门诊业务结构。系统支持门诊病员信息记录、修改，系统支持门诊病员信息分类统计。

系统符合了患者“择老中医”的就诊心理；同时，支持了电子统计。

 门、急诊划价收费管理系统，支持中医院门、急诊收费基础业务，支持高峰流量 120 人次/分;具有退、医保收费、读卡收费能力；票据打印、补打能力；具有日结、日结查询、日结单查询、退费查询能力；发票号管理业务。

系统支持门诊医生站功能（后台网路划价）；支持划价收费分合；支持卡、现、支、汇、记帐收费；支持手工、电子方式处方、项目收费；支持中、西药品医嘱方式电子收费，饮片医嘱方式电子收费，合理取舍；系统具备中、西药物禁忌、超量等提示；医保超限提示；支持单笔业务医保结算方式，支持总收医保及各类病人日结算、月结算、报表。具有药品包装转换能力，处方医生记录能力。系统支持一票依据制及一票多据制；系统具有总收票据管理业务（发行、作废、报废）；系统具有收费发票号处理业务。药品收费，包含库存量预冲减——释放功能； 系统具有累加方式收费能力，支持 “唱收” 收费及收退自动计算能力。系统支持饮片处方代码录入方式，支持普通中草药处方（21味）全业务处理小于 15 秒操作。

 住院病人入出转管理系统，系统支持入、出、转常规信息管理，具有门诊信息共享能力。支持入、出、转预约；具备入、出、转统计、查询能力。系统具有入、出首页处理能力，支持科间直转业务；系统支持 2 级分床业务，床位表管理；以及绿色通道业务、担保业务。系统支持多类住院号队列发放、回收，各类住院病人住院号管理召回业务；系统支持中转中结业务。

配合 住院收费管理系统支持预收款，支持建账户几户头管理，支持卡、现、支、汇、记帐结算收费；完成优惠、折扣业务登记、折扣结算能力。支持病员信息修改。系统支持清单业务、预结算业务。系统对票款业务执行日结、月报；系统具备定时结算能力；系统具备财务日报、银行往来、现金、借记账日记账、日报表功能。

系统具备票据打印、补打能力。系统具备查询能力。

 住院收费管理系统，具有预收费及记账功能，支持疗区记费、统一预收费业务方式。

系统支持全免出院业务，系统具有挂账、坏账处理能力，具有在院费用统计功能。

预收款业务，支持卡、现、支、汇、记帐预收（退）业务，支持预收款票据业务，支持预收款银行往来（包括利息）对账调账业务。

记账业务，支持患者建销户业务；支持欠费管理；具有医保预结算欠费提示功能；支持医嘱方式、处方方式批价记账；支持自动记费业务；具有退费（对冲）能力；支持医保记费；支持日清单业务；具备药品收费，包含库存量预冲减——释放功能；病区住院平均用费、住院用费管理查询业务（超欠提示）；绿色通道作业。

 门诊医生工作站，系统具备门诊处方、门诊病历、医技全处理功能，实现了即“控制处方流失”，又保护“患者知情”的系统设计目的。系统含各类处方处理（包括各类中药处方）、门诊小病历处理、医技申请处理、中西(医保)诊断（ICD、TCD）等； 含中药方剂模板、中药处方快速录入；含中药配伍禁忌、用药超量、重复用药管理等。系统提供小病历“补打”、“续打”及历史病历（案）、历史用药管理查询功能。

系统具备医嘱方式、处方方式作业基础（含频度、频次、服法、给药途径、炮制、禁忌、超量控制功能）。系统包含协定、成组处方处理功能，具备药品计费费库存量预冲减——释放功能。

系统具备门诊病历、申请、入院通知打印、续打、补打功能。具备工作量统计、处方查询能力。

 门诊护士工作站，具备系统财务处理、工作量统计业务；其他参见住院护士站。住院医生工作站，系统具备处方、病历、医技全处理功能，系统含各类处方处理（包括各类中药处方）、病历处理、医技申请处理、中西(医保)诊断（ICD、TCD）等； 含中药方剂模板、中药处方——病程互转录入能力。含中药配伍禁忌、用药超量、重复用药管理等。

系统提供首页、病历、病程、小结、告知、会诊的医疗文件“补打”、“续打”及历史病历（案）、历史用药管理查询功能。系统具备病案质检、值班日志处理能力。

系统具备医嘱方式、处方方式作业基础（含频度、频次、服法、给药途径、炮制、禁忌、超量控制功能）。系统包含协定、成组处方处理功能。

系统具备门诊病历、申请、入院通知打印、续打、补打功能。具备工作量统计、处方查询能力。

系统支持其他查询（医保项目、药表，ICD、TCD 表，期刊等）

系统配合 中医电子病历、中医电子医嘱应用。

 中医电子病历、中医电子医嘱

中医电子病历系统,具备格式病历（固定结构）、首页、病历、病程、小结、告知、会诊文件处理功能，具备中、病历首页处理能力，中西(医保)诊断（ICD、TCD）处理能力。系统支持各科（包括麻醉科）应用。

中医电子医嘱，系统含各类医嘱开立、批价业务；支持中、西医医嘱格式、手术医嘱、重整医嘱、医嘱页处理； 支持各类医嘱业务。中药处方——病程——医嘱互转记录能力。系统具备医嘱方式基础作业（含频度、频次、服法、给药途径、炮制、禁忌、超量控制功能）。系统具备医嘱开、停、废、撤业务能力；与护士执行系统构成完整的医嘱系统。

系统包含协定、成组医嘱处理功能。系统具备医嘱打印、续打、补打功能。系统配合 中医电子病历应用。

 住院护士工作站，含 中医护理电子病历，床位管理、一览板管理、出入院、召回、医保查询及中西医电子医嘱执行能力。

系统具备各类医嘱批价业务，支持医嘱退回。系统具备处方方式基础作业（含频度、频次、服法、给药途径、炮制、禁忌、超量控制功能）。

系统具备医嘱停、废、撤业务能力。与医生执行系统构成完整的医嘱系统。

系统包含医嘱—病历查对能力，批价查询、用费查询、欠费管理、日清单业务；具备摆药单处理、领药申请、大输液业务能力。系统支持排班、请领业务。

系统支持体温单业务（生命指征）处理。系统包含具备医嘱打印、续打、补打功能。系统配合 中医电子病历应用。

 手术麻醉费用处理系统，具备系统财务处理、工作量统计业务；其他参见住院医生站。

 医技管理信息系统，具备系统财务处理、工作量统计业务；其他参见住院医生站。

 药品管理信息系统，应用软件“定制开发”过程中，技术数据确定：“中医处方数据量大于西医处方数据量 1.5 倍”；“系统中药数据量材大于西医药材数据量 1 倍”。给药途径、调剂等内容均大于西医”。

系统具有药品双编码、规格、包装、剂型、给药途径、处方炮制、药味炮制、处方禁忌、草药配伍禁忌；以及各类处方格式打印处理能力。

系统含西药的管理及用药方法。支持中医（西医）电子医嘱应用、门诊医生站应用、后台批价、后台投药。系统支持摆药——投药业务，以及门诊领药队列叫号。系统支持大输液管理（借记账方式）

系统支持药库、药房、药统、药会账表、单药品帐页业务；具备药品金额—数量双管理能力；具备销售、库存统计。支持库容、库限、借药、换药管理业务；系统提供药学信息处理能力。

系统支持药品各类报表，具备查询、用药查询，“可控”处方统计能力；系统具备药价公示能力，提供查询能力；系统支持门诊电子处方投药，具有库存预冲减及释放功能。

 物资管理信息系统，包含物资采购、入、出、盘、损业务、调拨业务；库管——库会分离管理；支持帐表业务，单帐页业务；支持消毒供应业务；支持各类消耗、维修工时业务；支持房舍支出管理。

系统支持各类财经来源入库、支持无发票入库；各类的单据打印、补打。库存报表、消耗报表。采用国标“物资编码、分类”。

 设备管理信息系统，包含固定资产进、盘、出、折旧业务、调拨业务；库管——库会分离管理；支持帐表业务，单帐页业务；支持技术档案业务；支持维修附加业务；支持房舍管理。系统支持各类财经来源入库、支持无发票入库；各类的单据打印、补打。库存报表、卫统设备报表标准。采用国标“固定资产分类、编码”。配合 物资管理信息系统用。

 经济核算管理系统，具有经济核算统计、核算单元设定、核算系数设定，单元业务量处理；具备一次数据处理（导出）能力；系统包含医、药、护、技，各类支出“计算”。系统支持单项目统计——核算；系统支持非固定报表查新。

 病案管理信息系统，包含病案入、借、查、调、销管理业务；支持病案登记、柜架管理、出院病人电子登记；系统采用中、西病案首页数据卫统报表，支持病种统计;ICDTCD 编码方式。

系统支持“两级”电子病案质检、管理，及痕迹记录。

 统计管理信息系统，统计系统产生固定卫统法规报表；系统具备定时统计数据采集、校验能力；具备一次法规统计能力；具备医、药、护、技各类数据“随机处理”统计能力；系统无“自由报表”功能。

系统提供医务数据、病案质量、医院运行数据。

 院长综合查询与分析信息系统，系统查询统固定卫统法规报表；实时查询查询、门诊、疗区、药剂、物资、人员状态；支持重患查询；系统具备场景图形监控能力；系统不提供辅助决策分析。

 病人咨询服务信息系统，提供屏查询功能，支持消费、医生、清单、技术特色等查询。

 临床检验 信息管理（单机系统 RIS）），提联机数据处理功能及结果、工作量查询功能；具备 S RIS 处理技术支持补打。

 医保管理系统，具备联机动态库数据处理功能。系统支持读卡信息共享，支持数据共享查询；具备医保结算数据报表，月结、年报。

系统支持“三表”处理业务；超限管理；特殊医疗管理能力；网络审批。

 物价管理系统，系统支持统一物价信息共享，支持项目合成——单项目计费及清单业务；系统支持逻辑方式系统物价更新；系统具备物价项目编码方式查询；系统包含物价公示、历史物价处理能力。系统支持物价表导出处理能力。

 系统管理员系统，略。附件

《医院信息管理系统灾难应对预案》供参考

医院信息管理系统，简称：HIS 系统。计算机 HIS 系统因故系统停机视为 “医院信息管理系统灾难”。其原因包含:(1)计算机服务器软、硬故障停机（短时不可恢复）时；(2)医院市电系统及计算机后备电源系统同时停止供电（短时不可恢复）时；(3)突发公共事件造成 HIS 系统停机（短时不可恢复）时；(4)自然灾害造成 HIS 系统停机（短时不可恢复）时；(5)医院承担突发公共卫生事件等应急任务要求医疗业务必须脱离 HIS 系统作业时；(6)不可抗力造成 HIS 系统的停机时（短时不可恢复）。

1、HIS 系统灾难（突发）事件的应对预案

(1)准备及物资储备 ①医院各职能管理科室必须准备协调下属部门动作预案或方法； ②收费科室收款员必须熟悉手工收费方法； ③信息管理部门必须储备近一周内的《医院手工物价全表》； ④收费部门必须储备大于两日份医院手工挂号、收费票据； ⑤住院部门必须储备大于 200 人份手工预交金票据及《病人入院登记册》； ⑥医保部分必须储备手工《医保待遇管理规定》； ⑦各疗区储备《医嘱登记本》； ⑧药剂、后勤结合相关业务储备必须手工业务登记本。

（2）灾难（突发）事件的应对工作 ①门诊办、导诊部门人员全部到位，负责门诊疏导、解释工作； ②保卫部门人员全部到位，负责安全保卫工作； ③计算机技术人员全部到位，听调； ④挂号处、普通收费处、医保收费处、住院处启动手工收费方式。

启动手工收费工作要点：

 财务部门清点登记全部收款员机器票据、款额（以备查账）；  财务总收按等额下发医院手工挂号、收费票据；  信息管理部门下发《医院手工物价全表》。

⑤当月手工票据统计亦有效，相应的补入机器票据统计无效；⑥各疗区采用《医嘱登记本》方式管理；（3）应对后期（系统恢复后）的工作 ①应急案中止后，收费、住院、计算技术人员负责补录手工收费数据； ②医保、财务部门及计算技术人员负责完成对医保病人退款、记帐； ③院办、医务、医保负责有关事件的对外联系； ④各疗区将《医嘱登记本》记录内容转录入计算机系统。

2、HIS 系统灾难（突发）事件应对预案的启动（1）预案警报与自动启动（2）HIS 系统停机，短时不可恢复为应急预案警报；随后应急预案自动启动；（3）预案的决议启动：在特殊环境下，经医院管理层会议决定启动；预案的突然启动在突发事件时，现场主要管理人员或管理人员们可决定紧急启动，并向领导班子紧急汇报、通知医院相关部门到位。

3、HIS 系统灾难（突发）事件应对工作状态的解除（1）

解除条件：HIS 系统功能恢复或重新启用；（2）

解除顺序：

HIS 系统功能恢复或重新启用后门诊先行恢复，其后为住院部分、统计部分。

（3）

部分解除与全部解除：在数据未恢复之前视为部分解除；HIS 系统与数据恢复后视为全部解除。

（4）

解除令由医院领导层下达。

5、HIS 系统灾难（突发）事件应对工作管理（1）

HIS 系统灾难（突发）事件应对管理（2）

HIS 系统灾难（突发）事件应对工作由医院领导直接协调管理，具体计算机技术问题的处理由信息管理中心主任直接向医院领导班子负责，全责处理并汇报。

（3）

系统灾难事件的确定：按“医院计算机管理系统灾难定义”规定执行。

（4）

预案启动：按“应对预案的启动”规定执行。

（5）

医院灾难（突发）事件动作下的特别管理规定 ①对医院灾难事件处理工作中“擅离职守”、“敷衍啬责”、“不负责任”、“不作为”的职能管理人员实行即时免职； ②医院灾难事件一经发生，医院计算机技术人员全部执行无假日休息制； ③应急方案动作期计算计技术人员如请假视为“辞职”（极特殊情况例外）。④医院收款员在应急方案动作时隐秘票款者，倍罚款，并开除； ⑤应急方案动作后期医保、财务、信息管理人员（含收款员）实行轮休制，直至数据补录完毕。

陈灿杰

7.集团信息化规划方案 篇七

随着信息技术的飞速发展,各个企业的经营模式均发生相应的改变,使得企业之间的竞争变得越来越激烈,对促进企业信息化发展起到很大作用。而企业的信息化规划属于企业制定发展战略的一个重要环节,信息化对企业发展具有很大的促进作用,尤其在交通企业的发展过程中,通过合理、有效地规划交通企业的信息化架构及建设,能够加快企业发展。但在发展中也存在一些问题,如信息化系统的数据共享性、兼容性会直接影响到企业信息化建设的速度,因此,企业需设计一个合理的信息化架构规划方案,以促进交通企业的信息化架构建设。

2 信息化架构分析

企业架构作为承接企业的业务战略和信息系统的一个重要桥梁,由信息资源、业务、应用及技术等构架组成,并且,随着研究逐渐深入,企业的信息化发展战略、安全体系以及基础设施建设等内容,均被纳入到企业的信息化架构当中。

2.1 应用架构

该架构主要描述支持企业信息化建设与运行过程中,使用系统的设计图,主要包括:使用层次、实现方式、建设标准及功能等,使用构建重点分析系统之间存在何种交互关系,主要业务和使用间存在的对应关系。

2.2 业务架构

业务架构属于企业信息化建设的重要战略,主要影响信息化业务功能及流程的表达,充分显示出企业所创造的价值与企业内外部之间的合作关系,把一个高层次业务目标,直接转变为可以操作的一个业务模型。

2.3 信息资源架构

该架构主要分析企业或是组织间存在的数据模型、数据资源管理系统及物理结构。信息资源的架构建设,主要是构建信息模型,重点描述各项业务事件间重点输入、输出的信息,以便为应用架构提供相关的数据资料,同时在分析、处理数据的基础上,为企业做好决策提供更多数据信息支持。

2.4 技术架构

此架构重点描述所支持企业业务、使用服务准备工作、数据等设施能力,主要定义企业信息化建设的路线、技术标准、技术选择及组件等。而一个完整的技术架构主要包含:应用架构、基础设施、信息架构等层面。

3 信息化架构规划方法分析

3.1 TOGAF方法

TOGAF属于一个比较开放、标准的企业信息化架构框架,能够为企业的信息化架构在开发过程中,提供一种较为详细的研究方法及支持各种数据资源集合。TOGAF的企业信息化架构开发方法中,参考模型和基础架构属于虚拟资源数据库。

3.2 信息系统规划

企业系统规划方法属于企业进行信息化建模与系统分析的一个核心方法,可按照企业的目标与信息化发展的战略规划,制定相应的信息系统功能及目标,以便实现企业信息化架构规划。在这种环境之下,企业想要实现信息化架构建设及规划,其企业系统规划可以根据企业业务分解及数据处理的过程,准确找出企业信息系统总体结构,从而找准信息系统子系统构成及所开发子系统时的顺序,并对信息数据实行统计管理、规划及控制,充分明确各子系统间各种信息数据交换的关系,确保信息相同。

4 TOGAF的轨道交通企业信息化架构规划方案分析

当前,我国的城市轨道交通一直处于快速发展的阶段,因其安全、方便、快捷等特点,轨道交通能够较好地解决交通拥堵、改善交通结构及构建立体的运输网络,已成为城市交通建设的最大方案。由于轨道交通对于信息化要求与依赖性较高,在企业信息化构建、运行及维护方面,应用需求较多,对于企业信息化建设中出现的各种风险可有效规避。因此,对于轨道交通企业的信息化架构实行有效的规划,以实现信息资源共享,从而提升信息应用效率及公共服务能力。根据企业的信息化架构规划的方法及理论,TOGAF的轨道交通企业信息化架构规划方案可从以下几点进行分析:

4.1 信息化总体架构

轨道交通企业的信息化总体架构规划内容主要包括:分析企业信息化规划范围及目标,从整个企业发展战略方面进行信息化扩展。轨道交通企业的信息化总体架构包含企业发展战略、信息规划原则、基础设施、数据资源架构、安全体系及技术架构等。企业发展战略的有效制定,重点分析信息化规范与建设目标,属于整个企业信息化架构分析的基础,经分析轨道交通企业的日常业务,形成业务组件及流程,从而为应用架构与数据架构提供支持。应用架构重点分析系统建设的蓝图及长远规划;数据架构可提供与轨道交通资源数据库构建原则、实践路线与实践方法,并定义数据资源支撑体系;基础设施主要分析应用系统的总体架构需求,分析轨道交通企业的信息化设施,以便较好地满足企业信息化系统的建设、服务、运行、资源整合、共享及应用等方面的需求。

4.2 业务建模

业务建模是以软件模型方式描述企业管理和业务所涉及的对象和要素,以及它们的属性、行为和彼此关系,业务建模强调以体系的方式来理解、设计和构架企业信息系统。业务建模包含业务流程建模、业务组件、业务流程改进等方面的研究。结合轨道交通的实际业务建模,首先需要对轨道交通中主要的业务模块进行研究,从而确定其主要的业务模型,然后按照不同的视角进行分解,形成相应的业务组件,在流程梳理和重组的基础上,整理出主要的业务流程,为应用架构的规划提供基础。从业务模型到业务流程的分析中,业务管理模型贯穿于整个过程,为业务模型进行管控、对业务组件进行演化和管理、对业务流程进行改进。

4.3 应用架构

应用架构是支撑企业运行的一个核心系统框架。轨道交通企业信息化架构规划中的应用架构包括以下方面:

第一,企业管理。为较好适应轨道交通企业,充分发挥内部管理功能,需较好地支持企业的决策支持、技术及信息服务等;第二,企业业务管理。进一步提高业务管理水平,为决策提供数据支持,以实现对业务的控制及管理;第三,业务执行。为确保轨道交通企业运行的安全性、稳定性及快速性,需智能化的信息子系统支撑,例如,视频监控、业务协调、防灾报警、应急指挥以及列车的自动控制等。

4.4 应用构架实施

轨道交通企业信息化架构规划建设,把应用系统分成下面几类:第一,综合业务系统。主要指企业管理层、各业务管理系统,可将其分成二层建设,即企业层的综合业务系统主要由信息中心进行规划、建设;各业务管理系统由各业务管理的职能部门进行建设。第二,专业的业务系统。主要指各大业务中的应用系统,例如,计划、资源、物流等方面的管理,在规划建设上,该系统的建设主要由企业信息中心与资源构架建设规划,制定数据标准,从而构建规范化的应用接口。

5 结束语

综上所述,基于TOGAF的轨道交通企业信息化架构规划方案,把企业系统规划方法直接融入到整个企业的业务架构的建模及应用架构建设中,此方法能减轻建模难度,提升轨道交通企业的信息化架构建设规划及实施等安全性与可行性,适合用在企业的信息化架构建设及规划中。

参考文献

[1]杨爽.基于EA的企业信息化云架构规划设计分析[J].信息技术与标准化,2015,10(3):28.

[2]郭君霞,宋晓鹏.轨道交通行业信息化集成方案探讨[J].都市快轨交通,2014,20(3):45.

8.集团信息化规划方案 篇八

那时他就开始思索，如何才能把风险降到最低呢？谢恒省讲了一番发人深思的话：

如果能把废杂铝冶炼成标准合金铝锭，那么在市场稳定的时候，可以直接销售进口的废杂铝，在市场低靡的时候就可以销售铝锭。这样可以降低经营风险，避免市场波动带来的相应损失。同时，对同一笔资金进行两次运用，既加快了资金周转率，又可以使企业增加效益。作为企业产业链的延伸，使得我们购进的废金属既可以作为原料供应给加工企业，又可以通过深加工作为产品销售给下游企业。这样，产品的利润空间可以大大提升，一举两得的事情何乐而不为呢？在市场发展趋势下，我决定就这样做。

由于我们是从事废旧金属贸易，我公司多次在欧洲、日本采购废旧金属,和这些公司交流和接触得比较多，和他们也很熟悉。我们可以很方便的进入每家工厂的生产车间参观和学习，并可以仔细地观察、研究他们的炉窑、设备，生产过程、生产方法。从中学习了他们的先进生产经验和工艺技术。同时还向国内同行和行业专家们请教。了解多了，我就更加坚信多元铝合金这个行业的前景，并逐渐意识到这是个可以处处创新、利国利民的行业。

我们进入这个行业相对比较晚，但我坚信通过创新和努力我们会在这个行业做出特色。少走弯路，取长补短，争取在行业内做得更好。这就是我最初的想法。

目前我国的铝合金产品必须向高端方向发展，如果还是生产同质性的ADC12、A356、A360、ZL201、ZL202……必然导致市场竞争激烈，利润也不大。所以我就定位在6061、6063合金铝及多元合金空心铝棒上了。目前，我们生产的铝棒已经通过另外一家公司供应苹果公司了，用在笔记本电脑和手机的外壳上。

去年我开始建造自己的再生铝熔炼炉窑——蓄热式双室反射炉，不过我对炉子及生产过程的许多细节做了改进。

高低炉面。我的双室炉面是一高一低，当再生铝合金液体含有铁的时候，由于铁的比重比铝大，所以这部分铝液就会沉在铝水的底部，这时我会把上面的铝水排放到另一边的炉子里，于是就得到了不含铁的高质量铝水。一次熔炼可以得到两种不同型号的铝合金锭。

双层过滤。现在最好的过滤器是管式过滤器，然而每次过滤后，管子上都会留有少量的杂质，用一段时间后就需要更换新的管子，成本很高。而我们采用的是双层过滤器，比管式过滤器效果更好，又可以降低成本。如何把成本降下来呢？我把上面那层过滤板用国产的进行粗度过滤，下面那层板用进口的进行二次过滤。这上下两层板的目数搭配就是我们独特技术之所在了，决不是随便能够搭配的，否则不平衡、不配套，还是达不到目的。这是同行里面的企业始终没有攻破的难题，我们也是通过无数次的反复实验，才研究出了这个方法。它的技术含量非常高：上面那层目数太粗了不行，太细了也不行。上面流得快，下面流得慢不行；上面流得慢，下面流得快也不行。必须是上面流下来的铝液通过下面的过滤板刚好留有一点点富余，在铝液自身重力下，让它自己慢慢流到溜槽里面。

铝槽放汤。这里也作了改进，假如铝液在铝槽中平均每流1米的距离，温度就会降低1℃~2℃，那么通过15米的溜槽就要降低15℃。如果到井口铝水的温度要680℃的话，那你的炉子至少要烧到710℃，才可以到达铝棒的井口温度。通过我们的反复努力，基本上可以做到每流1米降低0.3℃~0.5℃。就凭这一点改进，我每天生产4炉，每炉25吨铝水，少烧10℃也要半小时吧？日复一日，年复一年，就节省了可观数量的天然气呀！这就是既节能又减排呀，节约了资源，节约了能源，减少了铝的烧损，减少了尾气的和余热的排放。这样的改进在这个行业里面算是新的突破。

双道密封。双道密封炉门关键是其中有一道密封门带有凹槽。它的好处是炉子密封程度好，炉压平稳，炉内热量分布均匀，炉子寿命长，维修成本低，降低了能耗。单道密封的炉门时间长了炉门框容易变形，变形后的炉门口不在同一平面上，关上炉门就会有缝隙，从缝隙里往外窜火，白白浪费了热能，生产成本也增加了。而我们的炉门不仅是双道密封，还使炉门框往里凹进。事实上，跑火的地方温度肯定高，那里火力集中嘛！这使得炉内温度不均匀，造成整个炉膛就会发生变形，耐火砖就要开裂，铝水就要往外渗，维修成本也就增加了。现在，杜绝了热气的逸散，保证了热量不会降低，保证了能源的有效利用，节省了后续的能源，做到了节能减排。炉门不经常打开，炉口也不会因为经常开闭，造成冷热不均而变形，更不会由于变形而关闭不严，造成缝隙而散失热量。留住了热源就降低了燃料，节省了成本、增加了盈利的空间，加强了产品的市场竞争力。目前我在国内还没有见到有同类的炉门。

改变烧嘴。生产中燃烧器是一直在燃烧的，以前是两个烧嘴交替燃烧，来回伸缩向铝液吹，烧嘴放在蓄热球的中间，烧嘴来回伸缩炉压就会向下牵引，烧嘴在吹的时候，铝水表面会有小的波浪，产生氧化铝越来越厚，就形成了铝灰。而持续蓄热式烧嘴使得铝液直接吸收热量，形不成铝灰。单一烧嘴温度高，不间断持续燃烧，燃烧系统不需要转换方向。炉窑内燃烧气氛稳定，热流动性均匀，不产生过烧、黑印的现象。这是对蓄热原理及燃烧认识的一项重大突破。长期来一直对高温低氧燃烧技术及蓄热的表面化运用，其间断燃烧的故障率、容易产生的二次燃烧及换向其间燃气的浪费率、换向的热冲击是持续蓄热式烧嘴必然产生的前提。

另外，我在熔化室里扒灰，加热室里很少有灰。我们有更多的热量渗透在这里，我的熔化时间减少，烧损减少，提高了熔化率还提高了熔化速度。

设涡流井。我们引进了美国的设备和技术，一般铝屑掉下去3~6秒钟就能沉入铝液，我觉得太慢了。铝屑大都带有皂化油、机油、柴油等油污，一遇明火就有烧损。所以，我就在炉子里增加了一个像抽水马桶一样的涡流井，使得铝屑进入炉膛能在瞬间就被涡流井卷入铝液中了。不让它产生明火，没有时间让它燃烧，避免了烧损。为什么能在瞬间就进入铝液呢？我在涡流井上面还有一个装置，出于企业的技术机密，这里不便于讲。不过，我可以自豪的说，我们是国内唯一能够做到这一点的企业。

这样我们就可以低价买进极细的铝粉末，这种铝粉末细到用嘴轻轻一吹就会全都飞走了。所以，这样细的铝粉末是没有人愿意收购的，就是因为损耗太大，可利用率低，加工利润低，运输成本高，一遇明火就变成灰了，不划算。我设计的炉子能够成功的避免了这一缺陷，又在原材料上降低了成本，还节省了宝贵的铝资源，使之变废为宝。

辅料改革。我在施工前首先对耐火砖做了实验，仔细了解了这些浇耐火砖的膨胀度、收缩度。我自己搞了一个1 200℃、10立方厘米的炉子，把耐火砖烘干后放进去烧，烧了以后用红外线测量仪测量它的长、宽、高，看看发生了多大的变化。量出它的膨胀比、膨胀系数，量出它们在怎样的弯度下膨胀率、收缩率是多少。如果弄不清楚这些，熔铝时，这些炉衬之间就会发生拥挤，挤来挤去，炉衬就破裂了。其次，浇注料在施工前是要用机器稍微搅拌一下的，并加入微量元素。可是这种搅拌时间短、不均匀，会有大大小小的颗粒在里面，必然影响到炉衬的质量和效果。我要求料必须搅拌到大小颗粒、微量元素都均匀了以后，再加水。随便搅拌一下就把水倒进去了，效果能好吗？这是高温水泥，放进水会黏结的，这边倒了水大颗粒都黏结了，那边倒了水小颗粒黏结了。但是你把料搅拌均匀后再加水，结果就大不一样了。就连我请来的那位已经造了12年炉子的师傅也没有掌握这样的细节。其实，泥瓦匠也需要有规范的操作，仅凭经验是不够的。经验是需要量化的，需要上升到理论。有了量化数据的要求就有了标准，这就是规范！这也是原来的师傅们所缺少的认知。这又是一个新的技术发现。

至于如何做到炉膛里面热量能够多保持一些时间，炉案、炉门、挡火板如何改进？都有很多技术可言，我都一一告诉了他们。这些有经验的师傅们也都点头称是。尽管如此，我还是和他们签了保密协议，造炉子的价格可以协商，但是他要保证不把我的技术向外透露。他们说，我是唯一和他们签保密协议的人。

其他细节。除此之外，炉子的角落、炉子的爬坡、炉子的炉案、炉子的转角，哪个地方需要改成方的，哪个地方不能改成方的，哪个地方火焰冲出去是顺时针呀，这些细节上的技术，都是我经历了多少个不眠夜的苦思冥想，经历了无数次到炉子里面爬上爬下的研究，裤子磨破了，脸弄黑了，甚至跑到绍兴去看炉子，人家操作不当，炉子爆炸，铝水冲到空中，又从5、6米高的地方掉下来，落在我的头上，头发都烫掉一大块。人家的炉子扒灰时的爬坡是斜角的，我的炉子是曲线的，没有死角。我们炉子每一个部分的图纸都是我自己画的，工人做到哪部分，我都要亲自监督、查看、验收，必须符合我的要求。我要求10平方米大的炉门正负公差不能超过设计标准，整个炉门必须非常平整，这个要求非常严格。我要用水平尺检查，再用红外线对比。

铝棒生产。我们生产的铝棒，不是普通的铝棒，我们是用外置式液压方法生产的，我们做出来的铝棒表面非常光滑。我们的铝棒不用剥皮，一般型材可以直接使用。为了做到这一点，我们的结晶器引进了国外先进的生产工艺，可以生产高端空心铝棒。通过高端的机加工，生产出的铝棒表面就像镜子一样光滑，给人的第一感觉就是品质高端。并且，我们的空心铝棒可以用在高速列车和军工用品上。高端手机外壳首先是挤压成型，然后是现场数控雕刻。高端笔记本很薄的外壳全部使用铝合金雕出来的，不是挤出来的。

补氧燃烧。现在的铜、铅加工企业都提倡富氧燃烧的方法，玻璃生产企业更是提倡全氧燃烧，全氧燃烧的氧化程度太高了。我研发了补氧燃烧法，通过设置的仪器测出熔铝炉排出尾气的氧含量，补足刚好能够促进燃烧的氧气量。做什么事情都需要有个“度”，不能少，更不能多，达到“度”才好。同时，我的炉子是用双燃料的，油和气都可以用。

经过在国内外的深入考察、刻苦研究，还有很多的创新和采用的先进技术来不及一一述说。我在熔炉上拥有多项技术专利，相关高新技术必须得到权威部门的鉴定，部分技术专利还可以申请国家级的科技创新基金。

我愿意在这个行业里体现我的价值。我们的目标是低消耗、高产出，设备上一定要体现技术含量，否则就无法在这竞争激烈的铝加工行业生存。铝行业市场大，前景广，并且市场还在不断发展中。企业必须为适应市场的发展而经营，秉承创新是企业的发展之本。没有创新思路、没有创新技术和设备的企业迟早会被淘汰。

科技创新是我国经济进一步发展的动力和必然趋势，也是增强我国企业国际竞力和国际影响力的必要手段。因此每个企业做到处处创新将是一件利国利民的创举。