全面预算管理考试题库

全面预算管理考试题库（精选13篇）

1.全面预算管理考试题库 篇一

某某集团全面预算管理办法

第一章总则

第一条为适应建立现代企业制度的要求，以市场为导向，以经济效益为中

心，强化企业内部管理，提高企业市场竞争能力，增强企业持续稳定发展的能力，实现资本运营效果最大化，特制定本办法。

第二条预算是企业为实现长远规划对未来经营的生产经营活动及其目

标做出的预期安排，是规范企业资金运作和提高经济效益的重要手段。集团的一切收支和投资都必须纳入预算管理。

第三条集团实行集团、区域公司及各区域下子公司三级预算管理体系。

第四条本办法适用于整个集团。

第二章预算管理的组织体系

第五条为加强预算工作的组织和领导，提高预算工作的效率，在集团管理

层下设预算管理委员会，作为公司预算管理的最高机构。集团首席副总经理任预算管理委员会的主任，其他成员包括集团的设计、营销、工程、成本、财务等各部门领导及下属区域公司负责人。

第六条预算管理委员会的职责包括：

1.制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；

2.组织公司有关部门对经营目标进行预测；

3.审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序

4.审查各公司编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对

策提出建议；

5.在预算编制、执行过程中发现各单位间有彼此抵触现象时，予以

必要的协调；

6.接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；

7.根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。

第七条集团和区域公司分别设立预算执行小组，负责集团和区域公司的预

算管理工作。

第八条集团预算执行小组由集团财务部牵头，由设计、工程、成本、营销

等部门相关人员组成，集团财务负责人全面领导集团预算执行小组的工作，其主要职责包括：

1.制定预算编制内容、文件格式和编制流程

2.编制确定整个集团的预算报表并报预算管理委员会审核通过

3.指导、监督各区域公司预算的编制和执行

4.分析监督整个集团的预算执行情况并向预算管理委员会汇报。

第九条区域公司预算执行小组由区域公司财务部牵头，由设计、工程、成本、营销等部门相关人员组成。区域公司负责人全面领导区域公司的预算编制工作，其主要职责包括：

1.组织区内各公司编制预算

2.编制本区域汇总的预算并报集团预算执行小组。

3.根据预算管理委员会的意见，修改本地区预算。

4.分析监督本区域内各公司的预算执行情况

第三章预算的主要内容

第十条 企业预算的主要内容包括

一、损益预算，是以货币为单位、全面综合地反映企业预算期内

经营成果的利润目标。

1、收入预算。反映企业预算期内商品房销售、租赁收入、其他业务收入、对外投资收益、营业外收入等安排。

2、建筑安装成本、配套设施成本的安排及利息资本化预算。

3、期间费用预算。反映企业预算期销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出的安排。

二、资本性支出预算。反映预算期将要付出的土地收购、股权收购和固定资产购买支出。

三、债务预算。包括：债务规模、债务风险以及债务结构的预算。反映企业预算期需借入的长短期负息资金、安排规划借款的数额。

四、现金流量预算。反映企业预算期经营业务、投资活动以及理财活动现金收支情况和总现金流量情况，及其对企业经营活动的满足程度。包括：经营活动现金流量、投资活动现金流量，以及筹资活动现金流量。

五、税款支付的预算。反映预算期将要发生的主要税收的支出情况，包括营业税金、土地增值税金及企业所得税金等。

第四章预算的编制

第十一条预算的编制工作由预算管理委员会领导，具体由集团预算执行小

组和区域公司预算执行小组会同有关部门共同完成。

第十二条预算编制的主要依据:

1、公司的未来发展战略规划

2、国家宏观经济调控政策和财经法规；

3、考虑公司的市场开拓能力，即市场增长率、市场份额；

4、考虑公司的经营能力，即成本控制水平、费用节支率、工作完成率等因素。

第十三条 预算编制的基本程序。

预算的编制应当采取自下而上与自上而下相结合的办法编制。

1、各区域公司应在分析当年预算预计完成情况的基础上并结合集团下达的公司未来战略，提出下经营目标的初步设想，区域公司预算执行小组会同区域公司的有关部门，在可行性研究的基础上，指导各子公司编制下预算并汇总出区域公司下经营预算并上报集团预算执行小组。

2、集团预算执行小组对各区域公司的经营预算进行初步审核后，汇总编制整个集团的下预算草案并报集团预算管理委员会审核。

3、集团预算管理委员会结合本预算执行情况和董事会提出的下经营利润目标，审核集团预算执行小组上报的集团下预算草案，并提出修改意见。

4、集团预算执行小组根据预算管理委员会的修改意见，确定各个区域公司的预算修改方案，并通知各个区域公司对本区域下经营预算进行修改，满足预算管理委员会提出的目标。

5、集团预算执行小组根据各区域公司修改后的预算，汇总编制集团下预算并报预算管理委员会审核通过，最后上报董事会批准。

6、每年的10月上旬，各区域公司预算执行小组依据当年预算执行情况及经营情况，开始编制下预算，12月10日前报集团预算执行小组。12月31日前，集团预算执行小组审核并编制集团下的预算，报集团预算管理委员会审核。第二年1月底，预算管理委员会审核通过并报董事会批准执行集团预算。

第五章预算执行和调整

第十四条经集团董事会批准的预算，具有严格的约束力，必须维护其严

肃性。各区域公司要对预算执行情况定期进行分析，找出偏差，及

时采取措施，确保预算目标的实现。

第十五条要建立预算执行责任制度，对审定的各项预算指标，要层层分解，落实到责任单位和部门，并制定严格的考核奖惩办法，以确保预算

目标的如期实现。

第十六条在预算执行过程中，各公司要努力克服外部经营环境的变化造成的不利影响，如无重大事项影响，不允许对预算进行调整。如预算在执行过程中，因客观情况发生重大变化，预算需要调整时，必须向

集团预算执行小组申请，报集团预算管理委员会集体审批通过并向

董事会汇报，方可按新预算执行。

第十七条导致预算需要调整的主要情况包括：

1.国家重大调控政策出台、宏观经济状态发生较大变化对公司经

营产生较大影响的；

2.出现新的未纳入预算的股权收购、土地收购等投资事项的；

3.其他重大影响预算执行的；

第六章预算的监督和检查

第十八条对集团预算的执行情况，集团预算执行小组应加强日常监督并定

期分析检查预算的执行情况，确保预算执行的真实性、合法性和严

肃性。

第十九条区域公司预算执行小组要严格监督并分析区域公司的预算执行情

况，并及时向集团预算执行小组汇报。

第七章预算报告和考核

第二十条建立预算报告制度。

每个季度末，区域预算执行小组和集团预算执行小组，应当对区

域和集团的预算执行情况进行分析并报集团预算管理委员会。在每一预算终了，集团预算执行小组依据经审计的财务报告编

制集团预算执行报告，向预算管理委员会报告。各区域公司应当

依据审计的财务报告，编制预算执行报告，分析预算执行的情况，报集团预算执行小组。

第二十一条完善预算考核制度。

要逐级建立严格的预算执行考核制度，预算的完成情况与主要领

导的晋升、奖励和员工工资挂钩。

第八章附则

第二十二条集团所属区域公司应根据本办法并结合实际情况制定预算管理

实施细则，报集团预算执行小组备案。

第二十三条本办法由集团预算管理委员会负责解释。

第二十四条本办法自200 年月日起执行。

2.全面预算管理考试题库 篇二

一、企业实施全面预算管理的意义

1. 有利于把长期的战略规划和短期策略相结合。

全面预算管理通过对全面预算的编制, 有步骤、有计划的把企业的长期战略规划、短期经营策略以及企业的发展方向结合起来, 明确规定企业各个部门的相关责任及努力方向, 制定一定的激励政策使企业的每个职工都能参与到实现企业的目标过程中来, 从每个人自身的角度出发来完成企业的最终发展目标。

2. 有利于企业对日常的经济活动进行控制。

对于企业来说, 编制全面预算是经营管理的基础工作, 是控制日常经营活动的重要依据。实施全面预算管理, 设立相应的责任中心, 把企业经营目标全部落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节。以预算编制的数据作为责任中心的执行标准, 对预算的实际完成情况进行比对分析, 及时发现预算和生产实际产生差异, 反馈给各个责任中心, 使责任中心能够及时地采取措施, 加强对薄弱环节的控制, 保证预算目标的顺利实施, 实现全面预算管理的事中控制。在预算期末, 分析各个单位的业绩报告, 对比预算数和实际支出数, 揭示节约或者超支, 确定实际偏离预算的原因, 使管理层了解企业在预算期内预算目标的实际情况, 实现全面预算管理对企业经营的事后控制。

3. 有利于企业对各经营单位进行工作绩效的评价。

企业实施全面预算管理后, 各部门业绩考核的标准就是预算目标及其分解的各个子目标。通过对比预算目标和实际完成情况, 对各部门以及每一个员工的工作绩效进行考核, 以此建立奖惩制度。这种绩效考核方式在企业面临多变的市场竞争环境的条件下, 比直接对比本期实际和上期实际的考核办法显的更加切合实际。全面预算管理是在对差异进行分析的基础上进行绩效评价的, 既包含对历史变化因素的分析, 也包含对预算执行主体和客观环境因素的变化。相对来说, 这种分析方法还是比较客观公正的。

二、全面预算管理的内涵

全面预算管理是一种使企业资源取得最佳配置的管理模式, 是一种以人为本的集成式管理。“凡事预则立, 不预则废”。一个企业的预算是否合理到位, 直接影响到下一年度利润目标的实现、投资项目的安排、资金的运行、企业的经营管理和长远发展等诸多方面。它可使企业决策者比较清晰地预见未来的经营情况, 对各项业务作出预见性的安排和调整, 将企业的决策目标和资源配置以预算的方式加以量化, 并结合自身管理的需要, 是解决“如何最好做正确的事”的问题。

三、企业在实施全面预算管理过程中存在的问题

1. 企业管理层对全面预算管理的重视程度不够。

表现在预算机构设置不全面、严肃性差、相关配套制度不健全、信息化投入不足等方面。有许多企业将全面预算管理办公室和预算监督与执行、考核等诸多职能放置在财务一个部门, 没有与之配套的制度流程来保证职能的履行和管理目标的实现。

2. 企业的预算管理与企业的实际情况相脱节。

预算的编制缺乏客观性, 审批预算也缺乏合理性。企业成本预算指标的确定是以业务产量为基础的, 以定额和历史指标作为计算的依据, 但是, 企业的成本还要受到政策和市场的影响, 这样的预算缺乏客观性和真实性。

3. 缺乏对预算目标的整合, 不能形成协同效应。

企业实施的全面预算管理实际上是对财务收支预算的延伸, 很多领导把预算管理简单看做财务行为, 认为预算管理应该由财务部门负责。导致企业不能将组织经营的每个阶段联系在一起, 每个部门都只是编制自己的计划, 缺少整合的思想。如生产部门只关注企业产量和耗用的材料, 对生产和需求的配套、质量和产量的搭配都没有进行考虑;销售部门只根据库存和生产安排销售计划;这样就使得编制的预算只是纸上谈兵, 缺少相关的调度和协调, 使全面预算管理的整体系统效果大大折扣。

四、全面预算管理存在问题的原因

1. 煤矿企业没有形成全面预算文化。

全面预算管理不仅是一种管理方法, 它的价值还体现在编制预算规划的过程, 是对管理者预算前瞻能力的一种锻炼, 搞预算管理就要倡导“用预算说话”的公司文化, 特别强调对数据的尊重和事实的认可, 变感性管理为理性管理。

2. 企业没有注重全面预算管理与基础管理的同步提升。

全面预算管理是企业整体管理的一部分, 不是孤立存在的, 搞全面预算管理不能忽视基础管理, 全面预算管理和基础管理需要同步提高, 全面预算管理不断完善的的过程也是企业基础管理不断提高的过程, 忽视这一点, 将使全面预算管理和基础管理相脱节, 导致执行与实际脱钩。

3. 企业缺乏把预算控制固化在企业日常业务流程中。

对刚执行全面预算管理信息建设的企业, 要对全面预算管理现状进行梳理, 查找存在的问题, 分析问题存在的原因, 制定改正措施。企业在这一阶段, 可以组织专门的预算管理小组或聘请外部的咨询公司对企业的全面预算进行指导, 帮助企业制定科学的管理制度和流程, 并开展全员培训, 提升企业对全面预算管理的认识。

五、企业实施好全面预算管理的建议

1. 企业领导要重视。

实施全面预算管理涉及到企业的方方面面, 甚至直接接触到部门、领导和员工的个人利益, 是一种权利的再分配, 推行时必然会遇到种种阻碍。因此全面预算管理必须领导重视, 各级领导一把手亲自抓, 亲自管, 要对各级领导, 特别是部门一把手进行全面预算管理的培训学习, 提高他们对全面预算管理的正确认识。

2. 建立专门的全面预算管理机构, 细化全面预算目标。

首先全面预算管理机构是企业的预算的决策机构, 从领导层的角度开展全面预算管理工作, 并对预算管理工作的运行进行监督。其次, 企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现, 为此企业应该理清各个职能部门的权责归属, 明确规定各个部门的权利和义务关系, 这是全面预算管理顺利运行的的基本条件。应该将预算总目标划分成相应的分预算或分目标, 规定执行分预算的具体部门, 分预算的执行部门可以将分预算目标进一步划分明细, 交给更下一级的部门完成, 使得每个部门都成为全面预算的责任中心, 企业整体形成一个全面预算管理的职责网络。

3. 正确认识全面预算管理, 摒弃预算管理只是财务部门职责的错误观念。

长期以来, 企业往往把预算管理当做是财务部门的事情, 其他部门在预算管理中的作用只是提供一些数据而已, 这种认识其实是错误的。全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法, 是企业经营思路和经营责任的体现, 是下级单位对上级单位的业绩承诺, 是企业内部的一项管理体制和管理控制的工具。

4. 优化企业的激励评价制度。

由于员工工作的努力程度往往会受到激励办法和业绩评价制度的影响, 所以有效地激励和评价制度是保证预算顺利执行的重要因素。在执行工作中, 企业应该把对单位的业绩考核和预算的编制执行相联系, 并作为人事晋升、任免的重要依据。对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该设置的科学合理、客观公正, 综合考虑到出现差异的原因, 分析是由于人为原因造成的, 还是受客观因素的影响而产生的。只有通过科学的激励机制, 才能保证全面预算管理的有效实施。

5. 建立全面预算管理信息系统。

在企业内部管理的基础上, 建立全面预算管理要求相配套的信息化服务平台, 通过与之对应的财务、资金、技术、费用、供应、销售等业务系统, 在技术方面解决好企业信息传递、信息共享、系统集成等工作。解决了预算准确性差、控制不力、分析困难等难点。实现企业集中管控、流程固化、业务协同、风险预警、实时控制、及时分析。在信息化模式下, 体系建立、预算编制、预算控制、预算分析、预算调整、预算考核等工作。同时积极开展多维度分析, 及时发现预算执行过程中的问题, 运用预算分析结果制定配套考核制度, 从而达到企业的精细化目标, 最终实现从预算管理信息化到信息化预算管理模式的转变。

全面预算管理的实施不是朝夕之间可以完成的, 必须从自身实际出发, 不断完善与提高, 同时在推进过程中应分步骤实施, 注重实际, 不能给予求全与求成;必须立足于企业所制定的战略目标;将全面预算管理作为一个系统工程, 梳理企业业务模式和流程, 真正做到全面预算管理和控制。另外, 必须得到企业管理层特别是主要负责人的高度重视, 全面预算管理才能真正的发挥作用。

参考文献

[1]朱红玲.企业如何实行全面预算管理.经营管理[1]朱红玲.企业如何实行全面预算管理.经营管理

[2]张颖.企业全面预算管理.中国集体经济[2]张颖.企业全面预算管理.中国集体经济

[3]魏国萍.实现预算管理有利于企业发展.会计师[3]魏国萍.实现预算管理有利于企业发展.会计师

3.论全面预算管理 篇三

【关键词】企业管理;全面预算;管理。

中图分类号:F811.3 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)05-0077-01

在企业如今新时代的生产经营活动当中,企业管理的有效性通常是决定其长期目标完成情况的唯一重要因素。管理的基本责任就是通过管理流程来控制计划中的投入和产出,从而实现企业的长期目标。为了实现这一“控”和“制”的问题,我们引进了全面预算管理的概念。对全面预算即是“由一系列预算构成的体系,它是以企业战略目标为出发点,以市场需求为导向,公司全体员工参与,涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。”

通过将全面预算的理念与实际操纵控制中的制度相结合这一方式,企业管理人员首先由全面预算管理保证了全局上的“控”,同时并以生产管理中的机制措施来实现“制”,最终实现企业的长期战略目标。可见,预算特别是全面预算涵盖了各个方面,各个环节的综合性预测与计量,同时对投入的人力物力财力的要求也具有专业化、细致化的特点。而有效的提升全面预算管理的效率,提高全面局算管理的质量,对于提高企业整个生产经营的效果,确保企业科学管理的实施,降低各部门的成本,最终实现企业的核心竞争力都起着积极的、基本的作用。

所以,提高全面预算管理的效率,既涉及到纵向的过程,也有横向的参与。所谓纵向,就是在編制的过程中要考虑到企业从购入原材料开始到生产,包装,物流,销售以及最终的资金的回收等一系列随着时间推移的整个经营过程的各个方面的因素;而横向的参与,则是需要各个部门的配合工作,提供必要的数据资料,才能最终制定出真正高效率,适合企业本身最优发展的全面预算。我认为这里指的效率,不仅仅是指编制的速度快,同时也是指要保证实施中的准确性、前瞻性、高效性。

通过全面预算,可以建立一个科学,完善的公司管理体系,实现各个部门与财务部门的联动,加强企业的整体观,为建立一个管理信息网络化、综合化提供了前提。

但是,在真正的企业编制全面预算过程和最终的实施结果中,由于效率的低下,名不符实,导致总体的全面预算没有达到预期的效果的例子,比比皆是。具体来说,有以下几个问题:

编制的年度预算时,没有以企业具体的战略目标为依据,以至于当细分到所编制的年度全面预算时,质量不高,没有切实结合企业长期远景。

(1)把编制预算当成财务人员的工作,而其余部门没有配合工作,导致预算编制持续时间长且质量不高,并且不适合企业的现实及长远状况。

(2)在具体编制只一味的考虑到控制费用,没有考虑到公司整体资产的结构状况,没有起到优化资产组织形式,实现可持续发展的作用。

(3)企业在实行监督的过程中控制力度不够,当执行过程中偏离了原有的目标是没有发现或者没有对预算管理的成果进行有效的反馈,使得预算没有达到预期效果,导致效率低下。

(4)编制时没有结合企业周边环境或者与当地政府的发展目标相悖,使得企业实施的困难力度加大和成本增加。

(5)以上的这些现实中的问题,降低了企业全面预算管理的效率,不利于企业的科学发展和长期目标规划的实现。针对以上的具体各个问题,我想提出自己的意见进行改进:

(1)以战略目标为基准,细分各时期目标,实现横向纵向的结合

对于公司长远的战略发展,不能以利润作为唯一的主要目标,应该及时的认识到利润只是目标之一,是实现一系列目标后的结果。所以,企业的战略目标时,应符合经济环境的大趋势,配合社会情势,符合社会发展,同时向企业的社会责任上过渡,实现企业长期科学的、可持续的发展。而细分到企业的具体执行时,需要提前作大量的准备工作,掌握必要的资料,可根据企业的实际情况具体分为长期目标和短期目标,而这些目标的制定,需要企业高管和各个部门负责人共同完成,才能使整个企业的目标和方向保持一致性,保证目前目标的设定都是为了实现企业的战略目标。 (2)树立企业全体员工的责任观,配合弹性机制,提高各阶层的积极性

应该使员工认识到财务预算的编制不应仅仅是财务人员的工作,公司的所有员工都有义务参与以及提供相应的资料。因为真正最大化的增加企业收入和尽可能的降低成本,并不仅仅是财务工作人员所能决定的,大部分要取决于生产部门、销售部门等各个业务部门在具体的生产销售中队费用的掌握情况。对于材料消耗,工人的工作效率,只有生产部门负责人清楚;而对于市场趋势,需求,产品销售情况,则需要销售部门的配合。因此,需要各个部门,以及全体员工参与算计,尤其是参与事前的算计,配合财务人员的专业技能,才能提高企业的经济效益,提升全面预算的效率。

(3)建立健全具有前瞻性、全局性的编制手段,同时针对特殊项目特殊处理

当财务人员编制预算时,不要仅仅看重于费用控制的下降和利润上升的绝对数,应当从优化资产组合,提升企业整体的财务状况上考虑,同时重视资本支出预算。也要求编制人员可以分清不同类型的费用和运用一定的技巧,使得预算的编制更加的合理。同时也要不定期的通过学习和参加培训提升自己的技能,使自己获得最新的财务信息以及保持一个全局观。

要求预算编制人员有一定的战略发展的眼光和前瞻性。若某个项目的开发会导致企业整个费用的增加,进而降低利润,但是从长期来看却是有利于优化公司整体资产组合结构和提升公司核心竞争力的,就不应该只从当其费用和利润的角度去否定该项目,不能只追求短期利益和仅仅为了完成某些“指标”而否定优质型的项目建设。

(4)随时进行动态监测,同时兼顾企业外部经济环境,内外双控,提高效率。

企业高层不应当仅仅局限于一份预算的制作完成以及投入使用,后期的监督调控也应跟上步伐,使全面预算真正成为一个流动性的,全面的手段以此提升公司整体资产结构,盈利水平,真正发挥预算的作用。

在此,我们更加应该认识到,企业预算的监督,调控不仅应只基于企业内部的运行机制,同时也应配合到当地政府的经济目标,整体发展趋势。不能使企业的生产经营与政府的目标相悖,避免政府的寻租行为。这就要求企业在编制财务预算的时候,具有对政府行为的判断和前瞻性,这对企业的生存发展也是十分重要的。

4.全面预算管理方法 篇四

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。

是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动，通过预算量化的方式进行合理的规划、预测，并以预算为准绳，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。是一个全员、全业务、全过程的管理体系，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系的管控方法之一，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的法宝。

真正的全面预算要做到：事前有计划、事中有控制、事后能考评、追溯

5.全面预算管理复习内容 篇五

1、预算管理、P4公司治理P41、滚动预算 P242

滚动预算又称连续预算或永续预算,是指在编制预算时，将预算期与会计脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。、业绩导向预算考评P247、质量监控、业务监控P1982、全面预算管理在企业管理中的作用P333、战略与预算的关系P684、编制全面预算要遵循的原则：目标支持原则、业务驰动原则、责任性原则、时间性原则、思维性原则。

5、全面预算的决策权有哪几个，不同责任中心全面预算管理对应的权限分别有哪些 P2016、全面预算编制的3种流程模式P1567、全面预算与公司治理及内部控制的关系P0438、企业预算管理机构的组织结构及各自的责任P109-P1129、全面预算管理预警系统的四种功能P22010、以业绩导向和以结果为的预算考评有什么区别？P24911、预算差异分析方法有哪些？P21512、预算预警系统有哪些？P22013、预算反馈系统有哪些？财务会计系统、责任会计系统、业务核算系统。

6.全面预算管理制度 篇六

1目的

为了加强公司经营管理，进一步规范公司管理行为，落实公司经营发展规划，对生产经营活动进行有效地调节和控制，保证完成公司经营目标，实行全面预算管理，建立健全公司预算管理体制，特制订本预算管理制度。2范围

本办法适用于公司所属单位，包括分公司、子公司，其他企业可参照执行。3引用文件

3.1《大连港集团全面预算管理办法》 4管理内容

4.1总则

4.1.1本办法所称的全面预算，是指由经营预算、资本预算、融资预算、财务预算共同构成的预算管理体系，是落实公司发展规划、控制经营过程、确保完成经营指标的有效手段。

4.1.2年度全面预算期间从公历1月1 日起至12月31 日止。预算实行按年度编制，分季度、月度滚动管理相结合的管控模式。4.1.3全面预算管理应遵循以下基本原则。

a.体现战略、落实规划的原则。全面预算管理要符合集团要求及公司长期战略发展方向，全面落实中期规划目标，各年度预算衔接科学合理。

b.全员、全面、全过程管理原则。全面预算管理要覆盖生产、经营、建设、资金等各方面，要有全体员工的共同参与，从预算编制、执行、控制、调整、分析、评价、考核全过程进行管理。

c.效益优先、稳定增长的原则。全面预算管理要以效益为中心，合理配置资源，控制经济过程，保持稳定增长，实现公司健康可持续发展。

4.2预算管理内容

4.2.1预算管理是在预测和决策的基础上，围绕企业经营发展的战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果及分配等资金运动所作的具体安排。预算管理包括预算编制、预算执行、监督检查、预算调整和业绩评价考核等内容。

4.2.2全面预算是由经营预算、资本预算、融资预算及财务预算等分项预算组成的预算信息体系。

4.2.3经营预算是指与企业各项经营活动直接相关的，反映预算期内公司预计生产经营活动的预算，是其他预算的基础。主要包括生产业务预算、人力资源预算、维修费预算、折旧摊销费预算、租赁费预算、业务招待费预算及其他各项成本费用预算等。其中：

生产业务预算主要包括：淡水业务预算、工程承揽业务收入预算和应收账款限额预算。

人力资源预算主要包括：用工需求预算、年度工资预算、劳务费用预算、社会统筹、企业年金、培训经费等相关预算。

维修费预算主要包括：设施设备大修、项修、零修、保养、检测预算等。

折旧摊销费预算主要是根据资本性投资预算、工程进度等相关资料以及存量资产折旧水平变化，确定下一年度折旧摊销费用总额。

租赁费预算是企业为满足生产需要，租入相关资产，承担相应费用的预算。

业务招待费预算，是指企业在经营管理活动中用于对外业务洽谈、市场营销、客户管理维护等方面发生的各项费用。

其他成本费用预算，应根据上一年度实际费用水平和预算期内的生产经营业务量、物价水平、新增开支项目等变化因素，结合费用开支标准和企业成本控制的要求，分项目进行编制。

4.2.4资本预算主要包括根据生产经营及发展需求，结合资金能力编制的固定资产投资预算、无形资产投资预算、股权投资预算。

4.2.5 融资预算主要包括根据投资和偿债资金需求，结合融资和偿债能力，确定的股权融资、债务融资、融资租赁预算。

4.2.6财务预算主要包括：资产负债预算、利润预算和现金流量预算，是对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作安排的最终成果体现，形式上体现为预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。4.3预算管理体系

4.3.1公司实行统筹协调、职责分工、分级管理的预算管理体系。按照“横向到边、纵向到底”的原则，建立各层级的预算管理组织体系，横向覆盖所有的职能部门和单位，纵向延伸到各基层单位，形成上下贯通、纵横协作、分工明确、责任落实的预算管理网络，确保预算管理工作的有效开展。

4.3.2公司董事会为公司预算管理的最高决策层。

4.3.3为确保预算管理工作的全面开展和统筹协调，公司设立预算管理委员会：

预算管理委员会主任：由公司总经理担任

预算管理委员会副主任：由公司分管各项业务的副总经理担任 预算管理委员会执行委员：由公司市场部、成本合约部、工程部、安全部、设备部、财务部、综合部、物资部、总工办、党群部各职能部室负责人组成。

预算管理委员会执行委员要负责与本部室相关业务的预算编制工作。

4.3.4预算管理委员会是公司预算管理的工作机构，主要职责包括：

a.拟订公司预算管理相关制度和管理办法等； b.审议公司各项预算草案； c.审议预算考核及奖惩方案；

d.审查、分析预算执行分析报告，提出改进建议； e.其他需经预算管理委员会审定事项。

4.3.5预算管理工作是企业绩效考核的重要内容。各职能部室要按照预算管理要求，认真组织分项预算的编制和落实，做好预算的综合平衡、协调、考核等管理工作。

4.4预算的分类

4.4.1预算按照预测期限，划分为年度预算、期间滚动预算。年度预算是指企业在预算年度之前或期初编制的预测期间为一个会计年度的预算，是公司预算年度投融资、生产经营活动通过相关经济数据指标的反映。期间滚动预算（以下简称滚动预算）是指企业在年度预算执行过程中，定期、不定期编制的反映近期、后期各项经济数据最新预期水平的预算，包括月度预算、季度预算及后期预算。

4.4.2年度预算是企业预算执行管理的基础和评价依据，滚动预算是企业年度预算执行期间动态管理的必要手段。滚动预算应随执行期末的临近而增加编制的密度，并达到与实际逐步趋同的效果。

4.5年度预算的编制

4.5.1年度预算编制按照先经营预算、资本预算、融资预算，后财务预算的流程进行，各项预算应相辅相承，密切关联，前后衔接，形成一个完整的体系，共同实现公司内部控制和管理目标。预算的编制应以市场分析、形势判断、集团预算指引以及公司投融资及生产经营活动的统筹安排为依据，合理确定各项收入、成本、利润、投资、融资等预算指标。

4.5.2年度预算编制遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，预算编制的基本流程为：

a.集团下达总体预算编制要求。

b.财务部转达集团要求，确定本单位的编制时间计划。

c.各部室编制各分项预算及预算说明。

d.财务部进行协调、汇总，编制公司年度预算。

e.预算管理委员会审议、调整预算。

f.公司年度预算上报集团、公司董事会。

4.5.3经公司董事会审批的年度预算具有严格的约束力。除发生影响预算执行的重大事项外，一般不作调整。

4.5.4在预算执行过程中，如果发生以下特殊客观事项，对预算指标完成产生重大影响的，公司可视情况对预算进行调整。

a.自然灾害给企业造成重大损失的；

b.政府出台新的法律法规、规章和政策等导致生产经营环境发生重大变化的；

c.集团统一调整财务或会计政策，对公司产生重大影响的；

d.公司因分立、合并等发生重大资产重组行为；

e.因市场环境、经营条件等不可控制因素影响，导致财务预算执行结果产生重大偏差的。

4.5.5预算调整流程：

a.按归口原则由预算管理委员会执行委员提出预算调整书面报告，说明影响预算执行的因素和影响程度，提出预算调整的具体方案。b.财务部按预算管理委员会执行委员提出的预算调整报告，调整年度预算提交预算管理委员会审议。

c.公司预算管理委员会研究讨论后，拟定调整方案上报集团、董事会批准后执行。

4.5.6成本合约部根据董事会批准的预算，进行指标分解、责任落实，与预算管理委员会执行委员签订责任状。

4.5.7预算年度终了，预算管理委员会执行委员编制年度预算执行情况的书面报告报送财务部，财务部汇总后上报公司预算管理委员会。

4.5.8预算年度终了，财务部将年度预算与实际进行汇总、对比，提交预算管理委员会审议，成本合约部执行考核（详见中层管理人员考核办法）。

4.6滚动预算的编制

4.6.1预算滚动管理是指在年度预算执行期间，以实现年度预算为目标，分析评估前期，预测即期、近期及远期，确定差异、修正预期，并通过实施即期控制、前馈控制及预算考核，促进年度预算目标完成的动态管理过程。

4.6.2预算滚动管理采取在保持年度预算的统筹协调与控制下，按月度、季度，渐进分解、编制、执行、控制、考核，并持续进行后期预算的预测、修正、调整，使滚动预算与实际逐步趋同、不可控及不确定因素逐步减少或转化的管理方式。

4.6.3滚动预算的编报 a年初预算的编报。预算管理委员会执行委员应在预算年度初，根据本单位董事会下达的年度预算指标和所掌握的客观经营环境预测，组织编制并上报全年各月的月度预算。

b月度滚动预算的编报。预算管理委员会执行委员按归口管理的原则，负责组织次月预算的编制工作，经主管副总确认后，在每月28日前（节假日提前）报送财务部，财务部汇总后，报预算管理委员会主任、副主任审批，上报集团。

c期间滚动预算的编报。预算管理委员会执行委员应根据集团编制期间滚动预算的要求，组织编制与本部门相关的滚动预算。

4.6.4预算管理委员会执行委员每月最后一个工作日（节假日提前）报送月度预算与实际差异分析，经主管副总审核后，由财务部汇总上报公司管理层、集团。

4.6.5对预算与实际差异较大（+/-5%且高于1万元）或因未及时报送预算而影响公司整体预算编制的，由预算管理委员会审议，按每项2分的标准并入中层人员360°考核。5附则

7.煤炭企业全面预算管理 篇七

一、煤炭企业全面预算管理的模式

煤炭企业全面预算管理实行以成本为核心的管理模式。

首先, 价值工程学理论中有这样一个公式在企业产品经营决策中经常用到:V=F/C。式中V表示某种产品的价值;F表示某种产品的功能系数指标;C表示某种产品的成本。从上式可以看出, 某种产品的价值取决于其功能系数指标与其成本。在我国现阶段的经济发展中煤炭企业的功能系数处于相对稳定的状态, 可见, 煤炭产品的价值取决于产品的成本。以成本为核心的预算管理模式有其理论依据。

其次, 从煤炭企业的生产经营过程看, 煤炭企业产品单一, 无在产品, 不存在开发新产品的压力, 成本项目明确, 尤其是可控成本明确。从现阶段的市场看, 煤炭市场销售份额相对稳定, 经营风险、现金流量、年产量等各项指标也相对稳定。

二、煤炭企业全面预算管理的组织体系

煤炭企业全面预算管理实行“横向到边, 纵向到底”的管理组织体系, 组织体系应分为四个层次:

(一) 预算管理决策层

1、机构名称:

预算管理领导组。

2、组成人员:

矿长、党委书记任组长, 其他各位矿级副职领导任副组长, 成员由生产、经营、财务、安全和监督等职能部门负责人组成。

3、主要职责:

审定、签发预算管理办法和措施;确定年度预算编制的重大前提条件的年度生产经营目标;审议、平衡年度预算方案及预算调整方案;协调解决预算编制和执行过程中存在的问题, 做出改进和完善预算管理的决定;在预算执行情况的定量分析基础上进行定性分析。

(二) 预算管理职能部门

1、机构名称:

预算管理办公室。

2、组成人员:

办公室设在财务部门, 由生产、经营、安全、机电、技术、监督等职能部门的主管人员组成。

3、主要职责:

各职能部门要分工负责, 组织各预算责任部门的预算编制工作, 并根据批准的预算, 组织各预算责任部门执行;负责预算管理日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程, 定期进行比率分析和因素分析, 及时报告预算执行情况, 实施预算考核;对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整, 并为决策提供有效信息。

(三) 预算管理责任部门

1、成员:

由各科室及采、掘、开各队, 以及地面其他辅助生产单位组成 (即横向到边) 。

2、主要职能:

将预算指标具体落实到生产经营和管理中, 实现预算管理与其他基础管理的有机结合;提供预算管理所需的各种实绩的反馈, 为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。

(四) 预算管理执行单位

1、成员:

各科室及采、掘、开各队, 以及地面其他辅助生产单位的各班组及每位在岗职工 (即纵向到底) 。

2、主要职能:

在实际工作中, 按照预算指标安排完成各项生产任务, 记录各项预算执行情况的基础数据, 对当月预算指标的完成情况进行定量分析和总结。

三、煤炭企业全面预算管理的流程

(一) 煤炭企业全面预算管理的原则

以提高企业整体经济效益为根本出发点, 以经营目标制定为先导, 以过程控制为核心, 以有效奖惩为手段, 以全员参与为保障, 坚持量入为出, 量力而行, 注重挖潜增效, 综合平衡的原则。

(二) 煤炭企业全面预算的编制

1、预算编制的程序 (见图1) :

煤炭企业全面预算管理各项指标的编制按照“自上而下, 自下而上, 上下结合”的程序。自上而下的过程, 可将企业的经营思想、经营目标、编制时间及编制方法层层落实。自下而上的过程, 可以使决策层及时了解经营目标在落实中存在的问题及偏差, 预算编制时间和编制方法是否得当。上下结合进一步促进了预算指标的审核、协调和平衡。

2、预算编制的时间:

以一年为一个预算期, 年度内按季度分解, 要求预算期间与会计期间保持一致。

3、预算编制的方法:

根据煤炭企业生产经营的特点, 采取滚动预算法与固定预算法相结合的预算编制方法。对按照一定比例计算或提取的费用, 采用固定预算法, 对产品销量和生产产量采用滚动预算法。

(三) 煤炭企业全面预算的执行及控制 (见图2)

1、预算的执行:

预算管理办公室将已由决策层审核批准的各项预算分类下达到各预算管理责任部门, 各预算管理责任部门再将预算下达到各预算管理执行单位, 各执行单位严格按照各项预算标准组织、安排生产和资金的投入。在预算执行过程中, 各预算执行单位每天要对预算执行情况进行记录, 每月月底对当月预算完成情况进行定量分析和小结, 分析差异, 寻找原因, 并向预算管理职能部门反馈预算执行情况, 预算管理职能部门通过核算、分析、审核、调整等方法实现对预算的有效执行。

2、预算的控制:

在预算执行的过程中运用不同的方法, 对所有预算执行单位进行协调、平衡和监督。在预算执行前期, 采取事前审批的控制方法, 制止不符合预算目标的经济活动运行;在预算执行中, 采取监控、调整等方法, 纠正偏离预算目标的经济活动;在预算执行后期, 采取信息反馈、考核评价等控制方法, 寻找预算执行结果与预算目标的差异, 为下次预算的编制、执行提供参考和借鉴。内部审计部门是预算监督的主要部门, 要对预算制度、预算编制、预算执行和预算考核进行全过程的审计监控, 采取定期的全面审计或抽查审计方式, 或者采取不定期的专项审计方式, 作为预算控制的一种重要方法。在整个控制过程中应建立健全内部控制制度, 保证预算机制的有效运行及预算目标的实现。

(四) 煤炭企业全面预算的调整

煤炭开采是地下作业, 地下的水、瓦期、地压等地质条件的变化, 都会直接影响生产的进行, 从而影响预算的执行;由于预算编制与预算执行存在时间上的差异, 以及预算执行中发现的错误等原因, 预算存在调整的情况是不可避免的。预算调整要视重要程度由相应级别的管理层批准, 经预算管理办公室审核。

(五) 煤炭企业全面预算的分析与考核

1、预算的分析:

采用定量分析和定性分析相结合的方法。首先, 各预算执行部门, 根据记录的预算执行情况, 通过比较实际与预算之间的数量、金额关系和差异, 分析预算执行过程中存在的问题和差距;其次, 各预算职能部门根据预算执行部门上报的预算执行情况和预算分析, 进行比率分析和因素分析, 通过对各个预算项目与相关指标相互影响的分析及各种因素对预算完成情况的影响方向和影响程度的分析, 确定预算指标的完成程度, 揭示预算偏差的原因。最后, 预算管理决策层根据企业发展的客观实际对定量分析的结果进行定性分析, 对预算的执行和控制进行“质”的判断。

2、预算的考核:

预算考核是煤炭企业全面预算管理的一项重要内容, 通过考核可以对企业的经营业绩进行评价, 完善全面预算管理系统的有效措施, 是实现预算约束与激励作用的必要手段。它以各级预算执行主体为考核对象, 以预算目标为考核标准, 以预算完成状况为考核中心。应建立预算考核机构, 制定预算考核制度, 确定预算考核指标和奖惩方案, 保证预算考核的组织实施, 把预算管理与单位领导的管理责任、经济利益与荣誉激励有机结合起来, 增强预算的执行力与约束力。

四、煤炭企业全面预算管理的制度建设

健全和完善的规章制度可以保障全面预算管理工作有法可依, 有章可循。根据全面预算管理工作的情况制定基本的管理制度和详细可行的工作制度、责任制度、考核制度及实施细则, 并且应针对全面预算管理工作进行过程中出现的制度与实际工作不适合问题, 对相应制度进行修改和完善, 确保既要满足全面预算管理工作的开展, 又要简便易行, 相对稳定。

《全面预算管理办法》及其实施细则是推行全面预算管理工作的基本依据和规范, 是必须制定的根本性制度。在预算执行和控制环节, 要依据《企业会计准则》、《企业会计通则》、《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国审计法》、我国对招投标的具体规定和其它的相关的法律、法规规定, 以及各煤炭企业本单位的管理规定制定有关全面预算管理的具体任务、程序、方法、规定等方面的工作制度和责任制度。在预算考核环节, 要制定对全面预算管理执行过程和结果进行考核和评价的制度文件。

参考文献

[1]、王化成, 佟岩, 李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社, 2004.

[2]、张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社, 2007.

8.企业全面预算管理浅析 篇八

关键词：全面预算；问题；提升建议

一、全面预算管理对企业可持续性发展的重要作用

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标，提升企业应对战略风险的能力，激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。近年来，全面预算管理已成为企业的助跑器，在推动企业发展的同时，有效控制了企业的经营风险和财务风险，对企业可持续行发展起到的重要作用。

二、目前全面预算管理存在的问题

现阶段，企业全面预算体系存在的最大的问题主要体现在以下方面：

1.与企业战略目标衔接性弱。缺乏发展战略的有效指引，预算极易陷入“数字游戏”的误区，无法对如何实现企业战略目标起到指导，各级机构人员对预算与发展战略关系的理解不到为，导致在执行全面预算执行不利。目前，许多企业对企业战略的重要性认识不足，战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，重视短期效益，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理难以取得预期的效果。

2.预算执行力不强。全面预算管理从本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展战略来指导现在的实践，对公司战略的实现起着全方位的支持作用。因此，全面预算管理是一个全员、全过程的企业管理行为。在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会过分强调因环境变化、市场波动等因素，从而使预算方案和指标不能坚持执行，随意调整，导致预算管理虎头蛇尾。

三、强化全面预算管理的建议

针对现阶段全面预算执行过程中的问题，企业应从以下两方面加强全面预算管控，让全面预算真正发挥在企业发展中的核心作用。

1.加强全面预算管理与企业整体战略的协同效应。在全面预算管理的实施过程中，企业应该对全面预算管理与企业整体发展战略的辨证关系有科学的认识。在企业战略必须是具有指导性和可操作性的前提下，预算导向及各项主要指标应遵循企业战略要求，根据企业战略确定预算控制边界。

企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。具体地说，作为一个企业，应该形成自己明确的发展战略目标，并且能将这种全局性的和战略性的规划在企业中分解为不同的阶段性目标。企业的全面预算管理应该基于企业当期所处的战略目标阶段来制定和实施。事实上，全面预算管理与战略目标本身具有较好的协调性，两者都是对事物后续发展的计划和先期安排，但预算的安排具有短期性，而战略则更多地表现为一种长期行动，因此，企业如果能将这两者配合好就能够实现企业价值的最大化目标。

2.全面推行预算管理，完善制度，加强全面预算的执行力与控制力

良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度为条件，要以规范的法人治理结构为前提，要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境，否则，预算管理可能成为一纸空谈。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕企业预算制定管理制度，完善企业内部控制环境，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各项经营活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。

3.对全面预算执行进行科学的评估考核，强化对预算的监督

开展预算活动必须建立系统性的操作流程，其并非简单的资金资源处理，而是要从宏观角度评价企业的经营状况，并对现有的资金进行有效的分配处理。这就需要企业管理层从实际经营角度出发，为各部门提供科学合理的管理方案，全面推广预算管理措施。一方面，对全面预算执行成效采取评估考核策略，掌握本方案执行后取得的具体成果，客观地反映企业未来一段时间经营需要改进的策略；另一方面，对预算处理流程也要强化监督控制，及时解决预算时存在的部分缺陷，避免预算结果与实际操作之间的偏差较大。从可持续发展角度考虑，经营者应当重点解决预算管理潜在的风险漏洞，及时排出一些主客观因素引起的预算问题，协调各项管理工作的有序进行。

科学的考核体系应是同时对企业整体预算管理情况和预算执行者进行考评。通过对预算执行者绩效的考核评估，将个人绩效与公司战略目标结合在一起，最终达到提高企业绩效，实现公司战略的目的。预算的考评应遵循目标、激励、时效、例外等要素，客观评价预算执行者的业绩，配合科学的激励制度，客观考虑一些阻碍预算執行的重大因素，在考评时作为特殊情况处理，结合组织结构的层级、责任中心的划分和预算目标的分解进行。要通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，全面确保预算管理落到实处。

结论：

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，对企业的发展起着举足轻重的作用。在当今现代企业管理实践中，各种经济关系日趋复杂，企业管理者只有广泛采用现代管理观念，充分认识全面预算管理的重要意义，不但懂得如何科学地编制全面预算，而且善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益，真正成长为现代化企业。（作者单位：中国联通贵州分公司财务部）

参考文献：

[1]潘爱香.《全面预算管理》.机械工业出版社.

[2]朱明颖.探讨企业预算管理中的相关问题[J].经济师，2009，14（5）：73-75.

[3]张德生.公司治理中的预算管理工作分析[J].科技进步与对策，2009，9（2）：3-5.

9.全面预算管理制度 篇九

关键词：预算管理 企业 应用

随着市场经济不断发展，大多数企业借鉴国外的管理经验，摸索运用预算管理方式，在探索、实践中全面预算管理制度在我国逐步建立。国家经贸委、财政部颁布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》明确了全面预算管理的地位，有力推动了企业建立并实行全面预算管理制度。

一、实行全面预算管理的意义

1、重视过程控制，努力实现发展战略

作为以盈利为目的的生产组织，管理层希望通过运用各种管理措施促使它不断发展壮大，必然会作出一个长远发展战略。而发展战略又从年度工作规划体现，这就要求工作规划以发展战略为导向，才能促进发展战略目标逐步实现。年度工作规划是以企业发展战略为前提，通过充分市场调研与分析来确定的，而市场是瞬息万变的，市场的不断变化，可能会影响企业资源配置的实现，影响产出结果。如产出结果不能适应市场需求，那生产价值就不能得以实现，经营目标也不能实现。这就要求企业能根据市场变化并作出合理预测，及时调整年度的预算指标，加强过程控制，以使预算能适应市场行情。

2、有效防范财务风险，促使企业规范运作

降低和回避财务风险是财务部门的一项重要工作。财务预算作为全面预算的一部分，其核心是现金预算。通过对现金持有量的合理安排和运作，根据资产运用水平决定负债的种类和结构，使企业保持较高盈利水平。企业要回避财务风险，就必须努力搞好财务预算，预测未来现金流量，尽早统筹安排，确保现金链畅通。充分考虑财务风险对生产经营活动的影响，通过预算合理安排好资金使用，根据应收帐款回收情况和生产情况合理预测，可规划付款日与企业未来现金流量，降低企业流动资产的拥有量，减少不必要的长期融资，抑制现金滥用，达到有效降低财务风险的目的。

3、有利于加强考核，促进激励机制实施。

全面预算是生产经营计划数量化和货币化的体现，为进行业绩评价提供了基础和标准，便于对各部门实行量化的业绩考核和奖惩措施，通过实施考核和奖惩措施能激发员工的积极性、主动性，促使企业顺利完成预算任务，实现经营目标和发展战略。

二、扎实推行全面预算，实现企业发展战略

1、建立组织机构，加强沟通协调，发挥预算管理成效

为切实发挥全面预算在经营管理活动中的作用，必须健全组织机构，在预算编制、执行和评价中发挥应有作用，预算管理机构应包含预算决策机构、编制机构、执行机构，通过交流、协作、制约，达到合作、制衡的目的，充分发挥预算管理在经营管理过程中的作用，规范经营费用和管理支出，降低生产成本，增加经济效益，从而增强单位竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。同时要强调的是预算编制是全员参与的活动，是全方位的整合管理的系统工程，它需要反复研究，综合平衡各方利益。在预算编制中先急后缓、统筹兼顾、量入为出，以企业年度发展目标为基础，以经营方针、目标利润为前提，以销售预算为起点，层层分解，自上而下、自下而上编制预算。

2、规范并细化全面预算内容。

作为对单位经营和管理费用全面规划的预算，应包括以下内容：销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、现金预算和总预算。可选用弹性预算、滚动预算、概率预算等方法，围绕资金管理收支两条线的理念，将生产经营活动涉及的各个环节和方面全部纳入预算管理范围，尽量做到每个环节疏而不漏。预算编制时，每一收支项目的数字指标必须依据翔实、确凿的材料，根据发展规律，进行严密计算，不能凭主观意识随意编造。

3、全面实施财务预算管理

财务预算是指为适应经济发展的要求，企业根据生产和发展特点及对市场信息的分析，提出财务预算，有计划、有步骤地实施财务决策，使财务管理活动从被动应付和机械算账转变为事前控制和科学理财，对提高经营管理水平，加强财务监控，提高经济效益有着积极的作用。通过设定预算管理体制，发挥预算部门和责任单位的作用，对预算期内全部投入产出所对应的收入、成本、费用逐级编制预算，分级控制并进行严格考核，从而实现企业经营目标。这样使财务管理事后反映变为事前预算、事中控制和事后考评，变结果控制为过程控制，实行全员、全过程和全方位控制，形成内部控制网络，横向到边，纵向到底，逐点联动，使经营活动始终处于有效的控制状态。

4、建立控制标准，强化成本管理

成本是决定竞争能力和盈利水平的重要指标，是影响经济效益的关键因素，是预算控制的重心。实行预算管理应把成本控制作为提高经济效益的主要途径，建立以成本控制为手段的管理制度。目前部分单位存在一些该计提的不计提、该分摊不分摊以实现企业短期经济效益，粉饰经营业绩的现象，这造成了企业潜亏隐患，长此以往单位会陷入资金周转困难，难以为继的境地。因此必须重视成本预测，编制合理的成本预算，通过宣传教育，使每个职工认识到降低成本是提高经济效益、求得生存发展的重要突破口，同时加大考核力度。同时建立有效的考核激励机制，对各部门和责任人成本控制情况进行考核，结果与部门和个人的政治待遇、经济利益相挂钩，以激发员工参加成本控制的热情，促进成本的降低，从而增强经济效益，实现经营管理目标。

5、确保预算的严肃性和权威性。

在经营管理过程中要切实维护预算的严肃性和权威性，将预算层层分解到各分厂、车间、部门、落实到每个员工和每道工序，使大家围绕预算目标，为实现生产经营目标而努力。同时必须根据规定，由总经理具体负责将月度、年度各预算项目实际发生值与控制计划值差额控制在较小范围内;如遇特殊情况、突发事件导致支出超出年度预算、月度预算差额控制比例的项目，须由开支部门提出书面申请，并经原批准机构审议通过后实施。同时要建立信息反馈系统，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的最终实现。

参考文献：

[1]廖明凤.全面预算管理对现代企业管理的作用与对策 中国外资20xx(7).

10.全面预算管理工作总结 篇十

一年的工作在忙碌中接近尾声，我做为一名预算会计人员，在公司和财务部的领导下本着爱岗敬业、扎实工作的态度完成工作。现将我的工作总结如下:

1、我的工作主要负责集团公司预算执行表编制、审核、汇总工作，出具月度、委度预算执行情况分析报告，并上报经领导。这需要对集团的经营情况还需要更进一步深入的了解，而我在这个岗位的时间尚短，因此在编制的过程中对集团分公司、子公司预算执行报表数字的敏感程有待加强，对集团公司的日常运营变动情况加强监控，争取更快更准确地完成集团预算表的汇总编制工作。

2、在预算编制过程中汇总、分析集团预算报表，最后形成经营计划。各公司将预算方案上报集团公司预算管理办公室后，我负责将预算数据汇总后经预算经理确定其合理性，初步修改后做成汇报资料供预算管理委员会讨论。预算管理委员会经研究决定修改方案后，通知各预算编制单位修改。各预算编制单位修改完毕再次上报，经汇总形成集团公司经营计划，各公司在下一生产经营过程中严格执行。

11.医院的全面预算管理 篇十一

【关键词】医院；全面预算管理

根据2014年8月31日第十二届全国人民代表大会常务委员会第十次会议精神，自2015年1月1日起施行新的《中华人民共和国预算法》，自此预算管理提到了法律的高度。新的预算法要求“政府的全部收入和支出都应当纳入预算。”“经本级政府财政部门批复的部门预算、决算及报表，应当在批复后二十日内由各部门向社会公开，并对部门预算、决算中机关运行经费的安排、使用情况等重要事项作出说明。”作为事业单位的公立医疗机构，在财务管理方面，规范预算管理，加强预算监督响得格外重要。

我们单位是一所按三级专科医院标准建设的精神及心理专科医院，编制床位875。以下就我们单位走过的预算管理之路，谈自己的几点想法。

一、医院全面预算管理的概念和作用

医院全面预算是医院实现预定期内战略目标和经营目标的方法和工具，可以理解成为实现战略规划而进行的精细化管理，主要由业务预算、专门决策预算和财务预算等一系列预算组成，并以预算报表形式反映。预算管理就是以医院未来的发展目标为导向对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动等进行量化，并以量化目标与相关活动的执行进行对比、监控、分析、调整，从而保证量化目标的有效实现。

通过全面预算管理能够促进医院优化资源配置。全面预算管理工作要求管理者将现有资源和未来发展目标有机结合，既要保证医院近期利益，又要关注医院持续发展。通过全面预算管理能够促进医院提升收入、降低成本。全面预算管理工作要求管理者将有限的资金投入到最需要、最能产生效益的项目中去，从而增强医院的盈利能力；预算执行的监控与考核可以激励并约束相关责任中心追求尽量低的成本费用，从而降低医院的运行成本。通过全面预算管理能够保障医院的风险防控能力。全面预算管理工作要求管理者全程监控预算的执行结果，及时发现管理漏洞和风险隐患，并适时采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的，提升医院的抗风险能力。

二、医院全面预算管理的机构设置

预算管理不是单纯的医院财务行为，全面预算管理实际涉及医院各个部门，需要全员参与。通俗地说凡是要花钱的部门都需要参与预算管理。预算体系由医院-职能部门-临床科室三级体系构成。清楚了责任主体后，为了保证预算管理工作的执行力，需要成立预算管理委员会。预算管理委员会应由医院最高领导挂帅，各部门负责人成员组成。负责财务、后勤管理、药剂、设备、人事、医务的部门负责人必须是该委员会的成员。预算管理委员会负责审议医院的年度预算、决算；监控预算的执行和实施；研究解决医院运行过程中的重大事务；预算管理的授权、审批等具体工作，其中常务委员之职可由财务科长担任。

三、医院全面预算的实施

1.预算的编制

根据《中华人民共和国预算法》第十三条， “经人民代表大会批准的预算，非经法定程序，不得调整。各级政府、各部门、各单位的支出必须以经批准的预算为依据，未列入预算的不得支出。”各部门在编制预算需要把所有的收支项目都全面纳入预算的范围，避免支出漏项、补项等重大调整。预算编制的过程其实就是制定医院未来的工作计划，一般经过五个阶段：

第一阶段，院务委员会对医院未来一年的发展规划定一个初步目标，一般从收入及支出两个方面规划。收入方面，需要明确新增病区的数量及其规模，新增医疗项目的数量及其服务对象，收入目标值（上限为上级下达的控制值）。支出方面，需要定出大型修缮类工程设想，如业务用房、职工宿舍用房的扩改修建工程等。

第二阶段，围绕院务委员会规划的初步目标，各临床科室及职能部门对年度工作计划进行细化。临床科室主要编制业务收入预算。为了更好地把未来的潜在因素考虑周到，业务收入预算可采用滚动预算法。在编制预算时，先按年度预算分季，并将其中第一季度分列各月的明细预算数字，以便监督和控制预算的执行，至于其他三季的预算则可以先粗一点，只列各季总数；到第一季度结束后再根据情况的变化，对第二季度的预算进行修正，按月细分，除第三、四季度仍按总数列示外，还增列下年度第一季度总数；以此类推。采用滚动预算有利于管理人员对预算资料做经常性的分析研究，并根据预算执行情况及时加以修正。

业务收入预算包括门诊收入和住院收入两大部分。门诊收入按测算的门诊人次和次均门诊人次费计算，住院收入按预计病床占用日数和平均每床日费计算，次均门诊人次费及平均每床日费可根据上年实际收入情况，结合本年度计划推广新项目的收费标准、开单频率及适用人群编制。

职能部门主要编制支出预算，支出预算包括设备采购、基础建设、科研课题等项目支出和医院的财务预算、人员经费预算、存货预算、费用预算等各项经常性支出。职能部门应根据自身部门职责编制相关支出预算。编制支出预算时，对于成长期的单位不建议采用增量预算的编制方法.因为成长期的单位发展还不稳定，单位的例外性支出比较多，如水电材料的采购支出，物业管理费的支出。

第三阶段，财务部门对各科室编制的预算进行汇总审核。审核的重点是预算安排是否符合国民经济和社会发展的方针政策，收支政策是否可行；重点支出和重大投资项目的预算安排是否适当 。审核的原则是“以收定支，保证刚需，绩效优先”。以收定支，就是先确定收入预算。测算各科室的预计门诊量、次均门诊人次费、病床占用日数及平均每床日费是否合理。一般来说，量的增长在外部政策没有发生巨大变化的前提下，可以结合流行病学按历史增长率保守估计。费用的增长则需要根据各科室的学科发展具体情况具体分析。如某学科的药品及治疗手段比较成熟，已经是标准化的治疗方案，这时平均费用的预算则采用相对固定的病种费用。反之，就根据治疗项目的应用情况來测算。测算可运用移动平均法、加权平均法、季节时间序列模型等多种方法。

收入确定之后，优先安排刚性需求，如职工薪酬、水电费、药品费、卫生材料费等日常办公经费。非刚性需求再根据轻重缓急、绩效大小的情况来安排支出，如同样是大楼维修支出，可能住院大楼需要维修，检验室也需要维修。审核支出时，如果只能安排其中一项，应该优先安排住院大楼的维修，因为住院楼维修好了有利于保证病人的安全，绩效比检验室的维修优胜。

第四阶段，预算管理委员会对预算初稿进行审核。二审阶段重点解决对新增的项目预算安排，并最终形成医院的收支预算。二审的审核以项目预算绩效情况作为依据，需要对项目的必要性、可行性和有效性，进行事前绩效评价。

第五阶段，对医院的收支预算进行公开，在职工代表大会上通过。

2.预算的执行

预算的执行关键需要把握对计划的时间性和严肃性。根据《中华人民共和国预算法》第五十七条，“各级政府、各部门、各单位的支出必须按照预算执行，不得虚假列支。”预算执行实行分级管理，建立内部责任预算制度，项目负责人要对预算的执行负总责。执行程序如下：

第一步：根据预算批复，把医院年度总目标分解到各科室，确定各预算执行主体，并提出预算执行进度要求。结合预算编制的分工，谁负责编制的预算，谁就负责落实预算的执行。延续性常规支出一般要求按月支出，一年中时间过去多少，就要求执行率达到多少。需要政府采购的项目要规定的程序执行，按合同进度付款。

第二步：预算项目负责人执行预算。为确保执行质量，可以先确定项目工作方案 ，把项目具体实施内容、实施步骤，用款计划等内容精细化。在执行过程對项目工作方案实时跟踪修正。

第三步：财务股审核相关费用的支出，监督预算的执行。审核支出应对照预算批复用途，把预算数、执行数和剩余数三者结合起来，进行定期的预算执行情况分析，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施，保证预算整体目标的顺利实现。

3.预算的调整

为保证预算的严肃性，对于经过职工代表大会通过的预算，原则上是不予调整的。当医院事业发展有较大调整时，或者根据国家有关政策需要增加工减少支出、对预算执行影响较大时，可以由经办科室提出预算调整建议，经院务委员会集体研究后调整预算。若调整的幅度超过原预算金额一个既定比例的，需要重新提交职工代表大会审议通过。通过调整的预算，应同时调整相应的收支预算。

4.预算的考评

为加强预算的管理，可以把预算的执行与绩效挂钩，以各级预算执行主体为考评对象 ，以预算目标为考评标准 ，以预算完成状况的考察为评价核心，评价各责任主体的工作业绩，具体的部门整体支出绩效评价指标，如下：

四、医院全面预算的问题及建议

第一，预算口径不够全面，追加的随意性较大，预算业务控制目标实现不理想。这个问题的解决需要有一套全面预算的考评机制来保障。要让预算管理工作纳入各部门的业绩评价，以此正确反映各部门的过程管理工作。要从预算执行结果出发，全面审计预算执行全过程。

第二，单位进行定期的预算执行情况分析以年度分析为主，具有较大的时滞性，半年度、季度和月度财务执行情况不好.尚未做到根据项目重要程度和影响范围进行财务分析 。要解决这个问题，可以以信息化手段为抓手，把账务处理系统、物资系统及其他业务系统集成，自动实时提取预算数、执行数和剩余数，并生成对比分析表。让系统完成医院大型基建项目支出、大型设备采购项目、财政项目补助支出等提供合同管理、费用跟踪、发票管理等功能。

第三，盲目追求预算的执行率。我们不追求预算执行率100%，不该花的别花 。

参考文献：

[1]刘雪莲，姚 诠，洪国灿. 浅谈医院预算管理. http：// journal.9med.net/html/qikan/yyglyyfyxwsx/zhxdyyglzz/200610410/ gzyj/20080831185131243_205849.html 2006-11-10/2016-01-10

[3]徐寿森.医院实施全面预算管理探析.财会通讯.综合2013年第10期（中）

[4]部门整体支出绩效评价指标表http：//fhjxj.fhzf.gov.cn/ articles/3665/2015-5/55569.html 2015-05-13/2016-01-10

作者简介：

12.企业全面预算管理研究 篇十二

一、完善管理制度及预算

(1) 完善预算管理制度。为了使全面预算管理真正落实并发挥效益, 需要建立一套适合公司自身特点的管理制度。完善财务管理、会计核算、价格管理等规章制度, 从而为全面预算管理体系的正常运转提供了制度保证。

(2) 确定预算定额和标准成本。通过预算定额和标准成本, 一方面为公司提供更加准确的预算编制模型, 另一方面通过研究行业里的标杆值帮助公司定好位。

二、营造全员参与的内部环境

全面预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排, 需要企业上下统一思想和认识, 密切配合。只有上至老总, 下至普通员工都理解什么是预算, 它的好处在哪里, 作用是什么, 和自身是什么关系的时候, 预算才真正是全面预算, 才能见到实际效果。其中高层领导的重视和参与最为重要, 否则, 全面预算管理很难取得预期效果

三、建立科学的全面预算管理体系

(一) 建立独立的全面预算管理组织机构

首先, 预算管理是一种全面管理行为, 必须由公司最高管理层进行组织和指挥。

其次, 预算的执行主体是具体部门, 业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法, 并对各种预算进行汇总和分析。

(二) 确定科学可行的预算指标

全面预算指标包括业务指标和财务指标两大部分。财务指标包括利润、专业费用和可控费用, 其中专业费用分存货亏损、技术开发费、财务费用、销售费用、水电费、排污费、装置单位加工费等十四类;可控费用包括物料消耗、业务招待费、差旅费、办公费等九类。业务指标包括生产装置“安、稳、长”运行指标、装置加工量指标、分装置技术指标、月度环保指标, 视市场销售情况对销售部门部分产品出厂工作进行阶段性考核等, 预算指标覆盖公司生产经营的方方面面。

一个好的预算, 不是依据实际报表进行简单的数字调整, 更不应该是凭空想象的数字安排, 而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础, 多次上下往返讨论而决定的, 只有这样编制出的预算, 才能指导业务, 才能减少抢指标、讨价还价的行为, 才能使企业预算指标真正起到目标导向作用。

四、对预算执行实施全过程监控。

实施全面预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段, 而不是衡量管理水平高低的标准, 重点不在于企业有无全面预算管理制度, 而重在全面预算管理是否有效实施和落实。重点不在企业有无编制预算, 而重在预算是否严格执行。

面对复杂多变的市场环境, 为了及时准确地把握市场动态, 有针对性地化解各项风险因素, 确保利润目标的稳步实现。通过每月的测算, 进一步细化财务预算管理, 按旬对月度预算执行情况进行跟踪监多因素多角度的对比分析, 找出差异提出建议, 不断调整产品结构, 优化生产经营方案, 确保月度利润指标完成的一种管理方法。

五、预算控制体系建设。

全面预算管理应通过全面预算和责任预算的系统配合, 实现全方位的管理。

1、建立全面预算网络, 要求各业务单位指派专人负责对成本预算指标的跟踪管理, 掌握费用完成的时间进度。

2、通过预算管理软件和合理授权, 不在本期预算内或不符合预算发生条件的项目一律不予审批。

3、各责任单位都建立了各专业预算的分析标准, 研究各预算指标的变动趋势, 按年、季、月编制分析报告, 对预算偏差进行分析, 通过实际指标与预算指标对比, 找出差异并分析差异形成的原因, 及时提出纠正偏差的措施和改进工作的意见。

4、将预算指标与经济责任制考核挂钩, 遵循“严格责任”、“效益优先”、“突出贡献”、“量化考核”的考核原则, 并据此设计了“计划指标”和“奋斗指标”两层次的考核指标。根据下达的经济责任考核指标, 对各级预算责任单位和责任人进行严格评价和考核。每月、季按当月、季预算完成情况考核预兑现, 年度财务决算后考核兑现。预算考核以效益目标为主线, 把主要技术经济指标及管理目标作为考核的从动指标, 把预算目标完成情况与各责任单位和个人的经济利益密切结合起来, 使每个职工都感受到市场的压力, 充分调动各责任单位的积极性, 从而确保各项预算指标始终处于受控状态。激励即激发人们的积极性, 激励机制即促使人们由被动地提高劳动效率到积极、主动地提高劳动效率的作用过程。

摘要：推行全面预算管理, 对企业了解自己的实际情况、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。通过全面预算管理, 协调和优化配置企业资源, 最终达到提高经营质量的目的, 是管理者在新形势下的必然选择。

关键词：全面预算管理,预警机制,预算考核

参考文献

[1]、潘爱香, 高晨.全面预算管理.杭州:浙江人民出版社, 2001

13.全面财务预算管理制度 篇十三

第一章总则

第一条 预算管理是公司整个经营管理的重要组成部分，是经营者对公司经营活动进行组织、管理、控制的手段之一，也是公司对各部门监管的有效措施。结合公司的实际情况，特制定本管理制度。

第二条本制度适用于公司及下属部门的一切经济活动包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节全部纳入全面预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。

第三条 本制度中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。全面预算包括经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等。

第四条 全面预算管理贯穿于公司及下属部门经营管理活动的各个环节，预算管理包括预算编制、审批、执行、分析、调整、考核及监督等环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：

1、推进战略目标管理，让战略落地，实现长期规划和短期计划相结合。

2、加强公司内部信息沟通，使各部门和公司的目标与活动一致。

3、明确公司内部各个层次的管理责任和权限，提高管理效率。

4、通过对公司的经营活动进行控制、监督和分析以及对预算执行情况进行考核和评价，实现管理过程和管理目标相结合。

第二章全面预算管理体系

第五条 公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则:

1、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。

2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由公司各级部门负责落实，各部门对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。

3、全员参与原则。本着谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责的原则，全体员工共同参与预算的编制过程，而不是由财务部门一个部门、一个人来编制公司预算。

4、实事求是原则。根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。

5、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

6、轻易不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整以保证预算的严肃性与合法性。

第六条 预算的编制管理

公司的预算编制在总经理领导下，由各编制小组自上而下，自下而上，反复测算、修改、平衡、调整后产生。

预算的种类，内容及编制分工：

按照预算的不同内容，预算分为经营预算，非经营性费用预算，投资预算和财务预算四大类，公司批准后执行。

1、经营预算。是指公司日常发生的各项基本经营活动的预算。其中最主要的是销售预算，其他的各项成本，费用则根据销售预算的业务量分别编制。经营预算主要内容及编制分工如下：

（1）、营业收入预算。由事业发展部会同营运部门编制，主要为营业收入，包括项目规模，项目管理中营业收入的毛利率等。

（2）、经营成本预算。由财务部会同营运部门编制，主要是各营业部门耗用的原材料，物耗成本，包括食品成本，商品成本。

（3）、营业费用预算。由营运部门编制，主要是营业部门在经营中发生的各项费用。

（4）、人工成本及员工福利预算。由人力资源部编制，主要是劳动佣工和人员工资以及福利费用。

（5）、项目费用预算。由营销部会同营运部门编制，主要是项目开发费用，广告宣传费用，促销费用等。

（7）、管理费用预算。由各管理部门编制。主要是管理部门为组织和管理经营活动而发生的各项费用。

（8）、能源消耗预算。由营运部等部门编制，主要是水，电，煤，煤气，燃油，汽油等费用。

（9）、采购预算。由采购部编制，主要是物资库存量和耗用量的采购计划。

（10）、维修费预算。由工程部编制，主要是日常维修费用和项目修理费用。

2、非经营性费用预算。是指由公司承担的非经营性支出预算，由财务部编制。它主要包括固定资产折旧，装修费摊销，贷款利息支出等各项支出预算。

3、投资预算。是公司的固定资产的购置，扩建，改造，更新及其他投资等。在可行性研究的基础上编制的预算。投资预算由工程部编制。它主要包括固定资产购置，基建投资和更新改造预算。投资预算，编制的内容包括购置或投资的时间，内容，资金的来源，可获得的收益，投资的回收期等。

4、财务预算。是指公司在计划期内反映的有关预计现金收支，经营成果和财务状况的预算，由计划财务部编制。它主要包括预计损益表和预计资产负债表，亦称总预算。

5、各部门编制完成预算表后，每月1号上交财务审核，交王总审批，第十一条 预算编制依据

1、预算编制以营业收入预测为起点。

2、经营预算根据本行业的特点，结合本企业自身的业务情况确定预算的起点。相关责任部门在编制经营预算时应考虑以下因素：考虑在常规经济条件下的业务规模、竞争情况、季节性因素、稳定合同及潜在合同的进展情况等因素。

3、投资预算应在公司经营目标和预算目标基础上进行编制。投资预算是在项目资本预算基础上，单独反映资本项目对经营的影响而形成的预算。相关责任部门根据项目资本预算编制资本预算。

4、筹资预算应在经营预算和投资预算的基础上进行编制。根据各责任部门编制的经营预算和投资预算，在此基础上，由资金管理部门编制资金预算。

5、财务预算应在经营预算、投资预算和筹资预算基础上进行编制。根据各责任部门编制的经营预算、投资预算和筹资预算，在此基础上，由财务部门编制财务预算。

第十三 条 全面预算的执行

1、公司各责任部门是本单位全面预算的执行机构。

2、责任部门的第一负责人，即各部门的经理是责任部门预算执行的直接负责人。

3、分管领导对其负责的责任部门的预算执行负有主要责任。

4、成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面申请，说明原因。总经理审批。

全面预算的反馈与分析

第十五条 全面预算执行信息反馈

1、预算执行过程中，各责任部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算业绩报告和差异分析报告等书面报告的形式，全面系统地报告每个责任部门及整个公司预算执行的进度和结果。

2、预算信息反馈的方式

（1）定期书面报告包括预算业绩报告和差异分析报告。业绩报告同预算编制表格一一对应，即对于各责任部门编制的每项预算，全面预算管理工作小组都向其提供相应实际经营情况与预算对比情况的书面报告。差异分析报告是对业绩报告的补充，只对发生重大差异的项目进行分析和报告。由全面预算管理工作小组要求产生重大差异的责任部门完成差异原因分析报告。

（2）为保证预算目标的顺利实现，全面预算管理委员会在月度召开预算例会，对照业绩报告和差异分析报告及时总结预算执行情况，提出改进措施，并对今后预算工作做好部署。

第十六 条 全面预算的分析

1、全面预算差异分析的周期

下属公司每月制定差异分析报告，并召开月度预算例会，审议和讨论各责任部门预算的执行情况；同时，下属部门应将月度差异分析报告提交全面预算管理办公室备案。

2、负责差异分析的责任部门

（1）公司全面预算管理委员会讨论通过公司各部门提交的重大差异分析报告；对预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。

（2）责任部门每月记录本部门全面预算执行情况,找出问题,分析本部门差异产生原因,提出改进建议;落实由本部门负责的改进措施;

3、全面预算差异分析程序

（1）每月 10日前,由公司各部门向责任部门提交业绩报告。

（2）各责任部门根据业绩报告中标注的重大差异进行解释和分析,形成部门差异分析报告,并于每月 12 日前提交全面预算管理领导小组审批。

（3）每月 15 日前, 公司全面预算管理办公室召开月度预算例会,对前一月公司各部门的全面预算目标完成情况进行分析、评价,为全面预算管理委员会对全面预算的执行进行动态控制提供依据。

第七章全面预算的调整

七 条 全面预算调整的原则

1、全面预算一经批准,在公司内部即具有“法律效力”,不得随意更改与调整。

2、当内外部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时,应首先挖掘与预算目标

相关的其它因素的潜力,或采取其它措施来弥补。只有在无法弥补的情况下,才能提出预算调整申请。