品牌营销运营方案

品牌营销运营方案（精选11篇）

1.品牌营销运营方案 篇一

街角酒吧营销方案

目前问题：主题不鲜明，音乐未迎合主题，客户群体定位不够准确，宣传不到位造成客户认知度不高，酒水选择和销售不统一，音响设计有缺陷。

根据以上问题，先做出以下改进意见。

主题：以“城市民谣、乡村音乐、爵士”音乐为主，能够勾起80后回忆的主题“交友”酒吧，布置品主要以80年代的生活用品为主。

目的：迎合现阶段社会主要购买力人群，80后人群的喜好，针对80后人群文化定制的主题酒吧。结合交友酒吧的目的性较强，辅助营销活动的启动。

营销思路：“先做人气后做流水”，通过网络、团购、朋友炒作人气，流水暂不考虑。

一、硬件设施改进

1、门头亮化、不锈钢发光字、内发光（约2000元）

2、音响增加4支（好乐星剩余音响，约500元）

3、灯光维修、增加暖灯光（约500元）

4、器皿采购（约200元）

5、零散布置物品（600元）

总计成本：4900元

二、营销方案及渠道

1、网络营销

团购：与美团网、7395网、窝窝团三家网站进行团购合作，推出特价酒水

网络宣传：通过新浪微博、大众点评网、饭统网、黄河口365等网站进行网络曝光

2、落地宣传

海报宣传：印刷60*80海报，张贴于大学、台球厅、餐饮、等地点（约200元）

3、渠道资源共享

印刷酒水券：定向通过餐饮、影院、台球厅、等渠道发放，发放1000张，内容为每劵啤酒一瓶（雪花啤酒）。（约300元）

4、定向QQ群、同学、同事等团体的聚会活动

5、短信群发：通过联通，获取80后月话费200元以上客户，定向群发5000条。

总计成本：750元

三、营运细节、原则

1、酒水不打折（如客人坚持打折，可赠送客单价20%的酒水）

2、赠送酒水单独核算

3、账目清晰，每日等级台账

4、不得零散采购酒水

5、营业收入每周上交一次

6、洋酒主做哥顿金、杰克丹尼、沾边、等个性酒水，啤酒主做青岛小优或雪花

7、推出水果沙拉，用于赠送（应对打折问题）

8、推出鸡尾酒，供团购1元女士专享。

四、酒水价格

制定新的价格体系，印刷新酒水单。

控制成本率在15%。

制定洋酒套餐、啤酒套餐。

11月份营销活动期间，购买单只洋酒赠送软饮4支。

2.品牌营销运营方案 篇二

在一个企业里, 真正对电商运营流程十分熟悉的的员工连10%都不到。精细化不是繁文缛节, 需要抓实质问题和主要矛盾。如果每个鸡毛蒜皮的事情都搞一个操作标准, 一大堆的流程和文件, 简单的事情变复杂是精细化的大敌。

首先, 精细化是企业的战略方针, 需要将战略目标分解和细化, 最大限度的减少资源的耗用和降低管理成本。精是精益求精、反复思考创新;细是大事化小、小事化细, 刨根究底抓好细节。电商的本质是零售, 处理一百万个SKU, 如果抓好了精细化管理, 我们便可以快速感知市场的冷暖。

其次, 强调逻辑。三只鸡加四只鸭等于多少, 很多人说等于五只狗, 这种逻辑错误的事情在企业中比比皆是。企业的精细化管理强调战略上的深谋远虑, 一件事如果本身是错的, 我们越做精细化, 越把细节弄得清楚错误越深。电商是快鱼吃慢鱼, 我们需要快速行动, 但没想清楚的事情, 特别是战略上没想清楚的事情千万不能盲动。

第三, 强调顶端设计和流程优化。一个企业的高级管理人员, 必须会设计专业、严密、符合逻辑的业务流程。判断一个人、一个企业就是看顶端设计和业务逻辑。孙子说的“道、天、地、将、法”, 企业高级人才的价值就体现在这个地方。企业讲精细化, 首先要从最高级的人才上讲精细化, 高级的人才不接地气是不行的。在唯品会, 高级总监平均每天最少在实际现场待一个小时, 到客服中心去听电话, 这是为了接地气, 看看流程设计存在什么问题。

第四, 强调系统驱动。针对某一类客户的个性化, 而不是每个客户的个性化。管理的核心是将复杂化成简单, 设计简单的流程, 规范各类动作并通过系统驱动实现它。企业要把任何东西都想清楚, 然后培训好员工, 使执行不变形。

此外, 精细化需要不断改进运营体系。我刚刚到唯品会的时候是一天1000多单, 现在是将近20万单。我每天想的事情是, 当订单到了40万单的时候, 唯品会哪些地方将发生改变。一个仓库从几千平米变成几万平米, 检货设计、行走的路线、包括算法要不停的改变, 精的本质就是流程创新。所以, 大家不断提到的创新发展, 如果能用最简单的方式完成复杂的任务, 便是专业水平的体现。

最后, 电商精细化不搞一刀切, 强调精确打击。精细化运营要靠数据说话, 深思熟虑, 节省成本是精细化结果而不是目的。现在火热讨论的大数据就是一个很好的工具。精细化运营一定是追求供应链和服务链总成本最小, 而效率最高, 这需要上下游的伙伴共同协商。

专家简介:唯品会高级副总裁。先后在当当、特易购、贝斯特物流等公司任职, 拥有十余年物流运营管理经验, 2010年任唯品会高级副总裁, 负责物流配送及客服中心的运营管理。

3.品牌委托运营 篇三

大多数消费者可能没有听过食品批发商SSP、加油站运营商Euro Garages和洗衣清洁产品制造商McBride，正是多亏有了这些企业的帮助，英国许多大品牌才能顺利地开展业务，包括马莎百货的Simply Food品牌、星巴克和大多数超市的洗涤产品自有品牌。

2011年11月，星巴克宣布在未来5年开设200家免下车咖啡店，其中大多数店由加油站运营商Euro Garages运营。英国最大的食品零售连锁品牌Greggs与高速公路服务商Moto合作，在曼彻斯特高速公路服务站开设店面。马莎百货联手拥有700多家食品连锁店的SSP进入法国，开设玛莎百货“简单食品”（Simply Food）商店。

这是Greggs第一次与第三方运营商合作，通过特许经营扩大商店数量，增强竞争力。而Moto首席执行官蒂姆·莫斯（Tim Moss）解释说，必须通过此次合作得到Greggs信任，以后才能开设更多的特许经营店。他说：“我们先成立一个独立的部门，测试合作的可行性。我们必须向品牌商证明我们能让他们满意。”

“一家品牌商选定一家特许加盟商，就已经对特许加盟商表示了信任。Greggs以前没有采用过特许经营模式，因此必须证明特许经营模式不会破坏他们的品牌，而且能够准确无误地传递品牌信息，提供一致的客户体验。”蒂姆说。

通过和第三方运营商合作，不仅能让品牌进行地域性扩张，而且可以降低独立运营的风险。

而食品批发商SSP是许多知名品牌的幕后功臣。SSP在许多地铁站和机场拥有自己的连锁品牌，比如糕点零售店Millie's Cookies、咖啡店Caffè Ritazza和法国长面包店Upper Crust。同时，它的特许加盟商更是遍及全球，包括马莎百货(M&S Simply Food)、汉堡王(Burger King)、咖啡连锁品牌世家(Costa Coffee)、必胜客（Pizza Hut）、味千拉面(Ajisen Ramen) 等。SSP发布的最新数据表明，2011年其营业额高达17亿英镑，利润为1.3亿英镑，比2010年增长了13%。

马莎百货与SSP合作，前不久在伦敦贝克街地铁站开了一家特许商店，销售三文治和冷冻食品，同时开展热食品外卖业务。

马莎百货英国专营店负责人保罗·豪威尔（Paul Horwell）说，由于这家店面积很小，马莎百货认为不值得进入，直到与SSP确立了特许经营关系，才决定进入。

“这是一个很好的例子，证明通过合作能够形成一些独特的模式和业务。我们知道如果能在地铁站、机场开店，能带来更大的业务增长推动力，只是以前找不到合适的模式。”保罗说，“SSP在贝克街地铁站旁边有一个门店，运营情况一般，因此我们希望通过合作实现共赢。这个店面积很小，因此必须采用特别的方式运营。”

马莎百货在英国有370家“简单食品”店，其中210家店由它的三个合作伙伴特许经营，它们是SSP、Moto和加油站服务商英国石油公司。继2011年11月马莎百货在法国香榭丽舍大街开设门店后，SSP希望让自己品牌店进入法国火车站。

“我们正在寻找机会，希望进入巴黎旅游业，我们更倾向于进入火车站而不是机场。”SSP首席营销官里克·思达瓦斯特（Rick Stavast）说，“这是我们市场测试的第一步，同时考虑把它作为在法国繁华商业街开店的一个跳板。”

像SSP一样，Moto也有自己的品牌，同时是其他品牌的特许经营商。莫斯说，第三方运营商必须谨慎选择品牌进行合作，因为有时候要让其他企业的品牌置于自有品牌之上。

“过去，我们在高速公路服务站开展许多宣传活动，但现在这些工作开展得比较少，因为让品牌进驻繁华商业街门店能带来更大的销售推动力。毕竟，人们每年光顾高速公路服务站的次数大约为5次，他们无法很好地了解Moto品牌是干什么的。”思达瓦斯特说。

“10年前你到了一个高速公路服务站，你能看到的唯一品牌可能只是汉堡王。但是现在你有许多选择。现在高速公路服务站的服务更接近于繁华大街上的门店服务。如果我们的服务区有更多的品牌选择，人们会购买更多的产品。”

莫斯说，第三方运营商也有空间发展它们的自有品牌，比如Moto供应热早餐的自有品牌餐厅Eat&Drink。“在英国，没有一个品牌能像我们可以提供这种特定的服务。一旦市场上有类似的竞争者，我们就会考虑采取特许经营模式。”

虽然通过第三方运营商进行运营能带来扩张优势，但同时也有风险。思达瓦斯特表示，如果企业独立运营，会为工作开展带来许多沟通障碍。虽然品牌商对客户最了解，然而第三方运营商却拥有在不同的环境中熟练运营的优势。

他说：“我们必须知道，如果一家品牌店希望在地铁站或机场取得成功，它们必须相信运营商，听从运营商的建议，这样才能改进品牌并让品牌店适应旅游环境。通常情况下这是一个棘手的问题，因为品牌拥有者往往认为他们的品牌是完美的，所以他们不明白为什么品牌店就是经营不善。”

豪威尔对此观点表示认同：“特许经营的核心是信任。合作伙伴提的建议或许我们之前没有想到过，但是应该给予重视。”他以伦敦尤斯顿火车站旁边的品牌店为例子：“我们在车站前面有一个较大的店，在车站后面有一个较小的店。按照常规思维，我们认为单靠一个较大的店就足够了，但事实证明，很多人都在搭乘火车之后转乘地下交通工具，因此第二个店作为补充是最理想的。”

“我们在尤斯顿还有一个店，比前两个店都小。我们开设它的目的是针对细分市场，它的确发挥了作用。我们抓住了那些在回家的路上想买些物品又不想跑进大商场的消费者。”

现在许多第三方运营商进入零售行业。星巴克也致力于与运营商合作一起开拓市场，包括在芬兰和瑞典机场设立品牌店。而零售商特易购（Tesco）与英国移动运营商O2早在2003年就开始合作，推出特易购手机（Tesco Mobile）。美国调查公司JD Power的调查结果显示，特易购手机有着极高的消费者满意度。

他说：“比起特易购独自进入不擅长的新领域，这种合作可以降低风险。而且这种合作能给O2带来以前无法企及的细分市场客户。”特易购手机部门发言人解释说：“和O2合作让特易购能够进入快速增长的手机市场，并且为消费者提供有竞争力的服务。而O2与特易购合作，让它可以吸引目标市场之外的新客户。”

寻找新的消费群体，同样是洗衣清洁产品制造商McBride的工作重点。它没有将自己局限为一个品牌拥有者，它同时经营其他品牌的产品，帮助这些品牌一起开发新产品，通过合作加深对消费者的了解程度。

McBride英国营销部负责人安迪·莱顿（Andy Leydon）说，与零售商一起开发新产品有特殊的意义。“真正决定产品是否适合市场的只有消费者。”他说，“我们投入了许多时间帮助企业更好地了解消费者，了解品牌认知和自有品牌可能遇到的市场障碍，以此驱动新产品开发。”

莱顿认为，对于第三方运营商和品牌商，要想合作顺利，双方必须确立一个一致的目标。他说：“其中尤其涉及信任。”

案例：

McBride：超市自有品牌的幕后功臣

McBride是英国超市自有品牌清洁和洗衣产品的最大生产商之一，每年生产1亿瓶漂白剂，去年生产了25亿块洗涤消毒皂。

除了是一些超市自有品牌的幕后供应商，McBride拥有自己的水垢去除剂品牌Lime Lite和烤箱清洁剂品牌Oven Pride，同时它还是宝洁、汉高洗涤液宝莹（Persil）的授权生产商。

McBride英国营销部负责人安迪·莱顿（Andy Leydon）说，以前，当品牌商的新产品摆上货架几个月后，零售商才会复制出类似的自有品牌产品，而现在越来越多的零售商希望自己的自有品牌产品更有创新性。

“我们开展了大量的调研工作，了解如何抓住市场机会，让零售商的自有品牌成为一流品牌。”

莱顿认为，超市可以通过自有品牌产品创造自己的差异点。“现在很多自有品牌都为自己创造了一个独特的品牌定位。比如，自有品牌锁定自己独有的客户群，不会去迎合其他连锁超市的客户群。

“消费者通常会有一些共同的需求。比如，对于洗衣产品而言，首先必须把衣服洗干净。但是，不同的消费者会有一些细微的需求差异，不同的品牌产品必须抓住其中的微妙差异，才能让品牌有差异化，正是这些差异创造了消费者忠诚度。”

莱顿说，就洗衣产品品类而言，一些零售商自有品牌更注重洗衣产品的香味，而另一些零售商自有品牌的洗衣产品更多是针对敏感皮肤的。“正是这些微小的区别，让零售商的自有品牌有了差异化。”

McBride注重开展自己的品牌业务，针对不同的超市提供不同的产品组合。如今，它已经把自己的品牌从20多个削减到四五个，将工作重点放在产品和品牌战略整合上。

“为了寻找到平衡的商业模式，我们选择了一个相对细分的领域开展业务，让自己的品牌定位更有品牌影响力。”莱顿说。

观点：

做自己擅长的事

文／马莎百货英国专营店负责人 保罗·豪威尔

关于是否在英国采取特许经营，马莎百货思考了很长一段时间。在英国以外的国家马莎百货早就采取了特许经营模式，虽然主要是服装业务，但我们一直怀疑特许经营是否适合英国市场。

2001年，我们推出马莎百货“简易食品”（Simply Food）商店，目的是让人们更便捷地获取马莎百货的简便食品。为此，我们考察了繁华商业大街上的许多地方，希望为我们的简便食品找到合适的特许专卖店。后来，我们决定与食品批发商SSP合作，因为它能够很强势地进入一些我们不擅长的市场。

我们之所以不在火车站自己开专卖店，是因为有一些客观问题。比如货物运送通道，其中涉及和铁路部门的交涉工作，以及运营方式的差异等，这些问题对于我们来说很陌生，然而SSP却能从容应对。

既然别的企业更了解市场环境，认识所有能让工作顺利开展的关键决策者，让业务开展得更快，那么和这些企业合作又何妨呢？

对于马莎百货而言，一旦做出决定与其他企业合作，那么之后的关键就是寻找合适的合作伙伴了。马莎百货在英国有三个合作伙伴，它们是SSP、Moto和加油站服务商英国石油公司。

因为我们对自己的品牌有着更深的了解，而我们的合作伙伴对他们的业务有着更深的了解，当你以此选择合作伙伴，那么就能带来独特的合作效应。

当然，这种特许经营也给马莎百货带来了一些挑战。比如英国石油公司采用的是一种不同马莎百货的运营系统─一些机场旁的店24小时营业，因此我们必须保证食物供应量。并不是这样做有难度，关键是我们之前没有习惯这样做。

有一件事必须铭记，如果我们和一家特许经营店经理说话，要记住我们不是和马莎百货的雇员交谈；我们是在和一个第三方经营商的一名经理交谈。我们为他们提供培训活动，确保消费体验的一致性。

我们希望特许经营店的消费体验与专营店的保持一致。比如，我们在特许经营店采取了专营店的做法，购物袋要收费。

4.国产某二线品牌手机运营方案 篇四

第一章 背景分析

一、行业背景

1.手机行业市场规模和利润空间 2.手机品牌聚焦并未完成 3.技术创新与销售模式创新

二、国产二线某品牌具备机会与挑战 1.国产二线某品牌产品和公司结构 2.现实与预期 第二章 运作模式

一、国产二线某品牌直营店 1.人气旺盛的地段选择 2.无中间渠道后的价格优势

3.标准化流程化的人员和店面管理

二、标准快速复制 1.标准化的市场密度控制 2.店面盈利后的标准化移交

3.移交后继续维持国产二线某品牌直营店性质

三、利润支撑高密度广告

1.区域独立利润核算，独立的高密度广告支持 2.直营店形象本身就是高密度市场推广 第三章 团队建构与管理

一、人员的甄别选拔培养晋升 1.统一标准化的甄别选拔 2.流程化的培训

3.业绩为主要标准的晋升

二、扁平化与职能化

1.总裁直接控制30个执行者

2.财务人事既是30个执行者的保障和辅助机构，又是总裁领导下的监管机构

三、潜能挖掘与精英化培育 1.业绩作为最主要的考核标准

2.鼓励同事间合理竞争并保持资源流向的倾斜性 3.只要精英，不要庸才；要潜能，不要光环

四、团队文化建设

1.树立“核心”与“英雄” 2.赏罚分明，平等公开 3.末尾淘汰 第四章 标准制度化保障

一、利益分配制度

二、日常运营制度

三、复制扩张制度

四、风险预防制度

五、人员管理制度 第五章 财务核算

国产二线某品牌手机运营方案

第一章 背景分析

一、行业背景

中国14亿人口，有9亿多号码，按照欧美标准，未来几年将达到14亿的号码。整个市场基数大，增长空间巨大。

目前中国手机市场分为高端市场，中断市场以及低端市场（主要从手机的价格上作以区分），高端主要由苹果等国外品牌把持，中断市场主要由三星，HTC，诺基亚，摩托以及少数国内品牌，低端市场主要是国产品牌，国外品牌某些低端型号，以及翻新机和三码机占据。

但是即使是低端市场，手机的利润空间也是比较客观，一个200元的成本的手机，在终端市场上一般都表现为600元左右，接近三倍的渠道利润空间，使得很多手机厂商开始将创新重点转向渠道环节。

国产手机在联发科集成平台后出现比较大的发展，但是品牌影响力并未形成很强的聚焦效应，这和国产品牌发展历史短，缺乏核心技术有关，不过正是因为手机品牌还未形成聚焦，导致手机市场还有一定的品牌运作的空间。

作为手机运作，目前手机运营平台来说，国产手机在硬件技术很难取得比较大的突破，从芯片到显示屏，核心技术都在国外厂商把持着，软件技术在智能安卓开放式平台出现后也不会相差很大，（国内毕竟缺少像苹果那样的公司，几乎是可以将整个系统从硬件到软件进行整合升级。）而就像上文所述那样，在渠道还有2倍左右利润空间的前提下，如何压缩渠道利润，摆脱渠道控制的局面。渠道创新，销售模式创新将是未来手机行业的重点，如何把握这一潮流，顺势而为，在手机品牌竞争中取得一席之地，使我们迫切需要面对和思考的问题。

二、国产二线某品牌具备的机会和挑战

作为民营企业和上市公司，国产二线某品牌在产品结构上目前面临着巨大的挑战：国产二线某品牌品牌电脑面临着国际一线品牌继续挤压利润空间，利润空间过小，品牌萎缩的危机。作为国内二线品牌，在国际品牌还给市场留有足够利润空间的时候没有走向全国，深入更下级的渠道，一旦一线品牌开始压缩利润空间，深入渠道，国产二线某品牌作为二线品牌的机会就不会很多了。国产二线某品牌的IT代理分销产品也面临着运营资金庞大，利润空间过小的问题，而且作为代理商永远作为品牌商服务和补充的的，这与国产二线某品牌本身作为独立的民族品牌的理念是有一定的冲突的。

只有手机。目前还没有面临着国际品牌大幅度和大面积地挤压空间，这个时机如果不抓住将面临着国产二线某品牌电脑一样的困境，这个时候一定要吧国产二线某品牌手机做向全国，做到四六级渠道中去，未来手机品牌竞争才会有机会。同时目前手机行业的利润还可以支撑起这样的运作，另外手机毕竟是国产二线某品牌的品牌，其运作的成功意义远远大于分销产品运作的意义。

作为上市公司，公司很大的价值不仅来源于目前公司的盈利能力，更来源市场和民众对公司的判断和预期，我们要迅速改变民众判断，提高市场对国产二线某品牌的预期，这样国产二线某品牌的产值才有可能在实际产值的基础上呈几何式的爆发增长。这是作为上市公司一些特点决定了我们必须加大对手机的投入，把公司的实际产值做大做强，同时也是提高市场预期和改变判断的唯一方法。

第二章 运作模式

一、国产二线某品牌直营店：

国产二线某品牌直营店简单描述就是由国产二线某品牌厂商直接出资管理和供货的零售店面。

国产二线某品牌直营店第一个需要注意的问题就是店面的选择，必须选择在人气旺，人流量大的地段。只有大的人流量才能带来更多产品询价和购买机会以及达到品牌推广的目的。

国产二线某品牌直营店的第二个特点将是价格优势，目前有接近2倍的利润空间是被中间渠道拿走，国产二线某品牌直营店将直接打破这一局面，在厂家成本价基础上增加50%左右的利润就可以开始销售，不仅是针对国内竞争品牌的价格策略，也是面对三码机和翻新机的价格策略，必然将改变整个手机格局，为国产二线某品牌赢得新的机会。

国产二线某品牌手机的第三个特点将是标准化和流程化的管理和设置。就像麦当劳和肯德基一样，即使在没有价格优势下，在面临着餐饮行业如此复杂和竞争局面下，为什么还能保持一席之地，因为其产品的卫生和放心程度，其操作的简便性和简易型赢得了很大市场。国产二线某品牌手机直营店会坚持标准化运作和管理，直接销售给消费者，直接面对消费者服务，为自己打造一个放心，简易的市场形象。用这个形象去赢得市场占领市场。

二、标准化的快速复制

如何建立一个机制和制度，让国产二线某品牌手机直营店从第一家到第1000家都保持一样风格和流程，这是国产二线某品牌手机直营店运作的成败的关键，为此我们尽量不采用加盟店的方式，即使采用加盟店的方式，人员也必须接受国产二线某品牌足够的培训并且在投资上合管理上国产二线某品牌有足够的主导权，否则又将流于代理或者经销的形式。

人员上我们全部采取对外招聘有创业愿望的大学生进行管理，并且将其培育成店长，乃至店面的主要投资人。所以大学生在正规店面的实习和培训环节将不可缺少。

市场密度控制，在开店之前将对该区域市场的消费群体进行专业的调查和了解，他们的消费习惯，消费能力，活动区域必须要做明确的记录，这些记录直接决定了他们对产品的需求以及国产二线某品牌手机直营店的密度控制。这不是一个理论上能推导出来的问题，这必须是一个从实践中总结和提炼和概括出来的。

店面的标准化移交，将专门成立专业的独立的部门进行新店选址和开张的运作，店面运作成熟后再将该店转移到运作人员接受继续运作，分工必须专业和明确，我们才能真正做到标准化复制。怎么做到移交程序化，如何既保持人员一定的稳定性又保持足够的流动性，关键还要不影响直营店的日常运作，移交的目的是为了更加专业化的运作。

店面运作最终要移交到带有创业性质的大学生手中，如何保证该直营店面只运作国产二线某品牌产品，并且在日常运作和店面管理以及其他流程上继续保持着国产二线某品牌控制的局面，第一点，国产二线某品牌的主要投资人的属性不能变更，他们只是员工，可以有一定的股份，但是据对不能成为拥有主导权的老板，如果成为不加约束的独立老板以后，店面运作将不会再收国产二线某品牌约束，无论多严厉的合约和合同都不管用，这一点必须明确。

如果店面股东性质发生根本性变化，后面继续的变化我们将不能控制，最初的国产二线某品牌直营店概念将不能再坚持并会偏离我们最初设立的目标。

三、区域利润支撑区域高密度广告

国产二线某品牌广告投入采取区域式核算，本区域所有店面利润汇总，决定了在该地域的广告投入，区域申请，区域核算，区域运作，公司总部审批并给予相应的支持，广告形象由总公司统一控制。

国产二线某品牌高密度的直营店，统一的国产二线某品牌形象本身就是一种广告投入，这也是渠道代理不能达到的效果。

第三章 团队的建构与管理

一、人员的甄别选拔培养和晋升

必须成立一个比较专业的人力资源部门，不是简单的人事部，而是真正将员工开成一种可以增值和开发的人力资源部门，制定统一的标准做好人才计划，建设好人才库。建立统一的员工甄别选拔标准，应公司其他部门需求组织好专业的符合部门目标的培训计划，做好人才库建设，当员工达到一定要求后必须进行相应的晋升和调整，并要程序化公开运作。

流程化的培训，因为国产二线某品牌直营店计划将是“人海战术”，所以员工的增值将是公司最大的一块增值财富。人力资源部门在人才增值和培训方面将非常重要。如何既保证员工与总公司的统一性，又能充分挖掘员工个性和价值，提高其积极性和主动性，将自身价值融于团队价值和公司价值，这些事培训需要达到的目标。

员工有着严格的晋升标准，一定平台上员工价值得到施展和充分发挥以后，应该是考虑更大的平台和任务了，让其有更多机会去增值，员工自身的增值就是公司财富的增值，一定要有这个观念，所以给更大的机会和平台就是晋升制度，这是一个由公司最高层控制的，由人力资源部门辅助完成的制度。这样的话，我们的方案和计划中的人员流动会趋于稳定和正常，二、扁平化和职能化

渠道采取直营店面的模式，难道公司营销结构还要采取复杂的层级制？一样的可以完全扁平化，尤其是在扩张阶段，扁平化将非常重要，它直接决定了是否能直接真正贯彻决策者的意图和是否能真正做到标准化运作。

国产二线某品牌手机总裁同时兼任国产二线某品牌手机营销总监，直接指挥30个左右的执行者进行店面扩张和经营管理。根据管理学的理论，一般一个人指挥5到6个人就是极限，但是手机直营店最初的扩张不得不面临这一局面，因为任何中间层的管道都可能会导致最初的决策变形，30个完全扁平的团队将会充分调动积极性和存在一些良性的竞争。如果实在管不过来，可以采取小组式的管理，直接管理到组长，那组长这个角色将会十分重要。

为什么总裁直接管理30个人是可以做到的呢，因为我们还有职能化的部门，公司财务部，人力资源部门作为总裁的直属机构会为总裁的决策提供必要的数据和参考决策，他们也完全作为营销的保障部门存在，负责创业初期的数据管控以及一切的辅助管理。所以从这些方面来讲，总裁的管理任务会远远小于直接管理30个执行者，大部分数据和需要管理的模块都有职能部门分摊，但总体上来说，所有职能部门的领导者以及营销部门的决策者只能是总裁，作为公司制度上来说有些专制，但作为一种接近创业式的运作，专制是很有必要的。

三、潜能挖掘和精英化培育

国产二线某品牌直营店模式首先就是人海战术，执行人员的素质和能力将直接影响到模式运营水平和是否能成功，所以我会话大量篇幅去探讨这些方面。

上文已经提到，员工的增值就是公司财富的增值，怎么样让员工一直保持在增值的状态，除了培训和晋升以外，让员工增值部分迅速固化，还有就是让培训和晋升尽量标准化和公开，我们要培养英雄，拒绝平庸。将业绩作为唯一的考核标准，帮助员工做大做强，成为其他员工的典范，整个公司才会有一种恒定的向上的价值观。

很多公司做到一定的程度就开始内耗，甚至还没做到一定的程度，公司内部员工就开始拉山头，其实内耗是避免不了的，但是怎样将其维持在一定的可控程度，最重要还是一种公开透明的沟通问题，沟通畅通了，公开了，很多不必要的误会就可以消除。另外采取共产党民主生活会的方式，标准化的检讨和互相批评将会降低内耗程度。员工之间需要竞争，但是必须在公开和标准化条件下的竞争，这样才不是内耗。而是良性竞争，在管理学上有个专有的名词叫“建设性冲突”，这样的冲突将有利于公司良性竞争和向上的氛围。

创业性的运作需要精英。国产二线某品牌为精英的孕育和施展提供充分的宽容的环境，并将资源向精英倾斜，运作模式决定了我们会在运作的过程中遇到各种我们还没想到的问题。能够创造性地解决，并且将解决方法固定为模式成为一种经验的人就应该是该职位和职能上的精英，精英就可以带动和培育更多的精英，公司鼓励推广这种方式并且给予具体的支持。在注意精英培育的同时，我们逐渐淘汰庸才和伪才，因为他们的存在将会影响团队氛围，甚至是工作的方向，如果一个员工没有建设作用，我们就可以简单使其为破坏作用，没有中间地带，因为庸才的不作为也会影响团队的氛围。所以培育精英也是筛选庸才的过程。在实践中来，建立一套完整标准。

四、团队文化建设

很多社会实践表明，价值引导不是简单理念和话语重复能够达到的，而是活生生的实力和有血有肉的模范才能达到效果的。这也是为什么我们社会每年都要树立那么多的模范和优秀人物，我们需要借鉴这种模式。为英雄出世做好一切铺垫，并且引领鼓励英雄创造性地解决困难，创造性带好团队，最终是培养出一个英雄的团队，做到遍地英雄。这是的精英化培育的自然结果。

核心是基于组织结构来说，英雄是贡献来说的。作为公司或者是组织化运作，两者皆不可少，核心是能领悟到公司决策者意图，并且很好地带领同事贯彻下去的人，不一定是专长者，但一定是领导者。英雄是专长者，并且是同事的标杆，当不一定能带领好团队。两者都是团队中重要的组成部分，缺一不可。

精英也好，核心也好，英雄也好，其成长的土壤都要公开和公平。过多的杂质只会导致英雄和精英流失。即使培育出成就了也是别人的人。所以一套公开的可执行的标准制度和流程非常重要。

拒绝庸才就要内部公开的末尾淘汰制，当然淘汰以后不一定要离开公司，可以转岗，不仅是为他自己也是为了团队方向。

第四章、标准化的制度保障

一、利益分配制度

可能创业之初就奢谈这个问题有些过早，但是这个问题如果不解决好，始终会影响团队稳定，增加事业的不可控风险。我们不需要回避这些问题，可以先做明确的可设定的一些制度。

这是一个真实的实例，举例：三一94年从涟源搬到长沙的时候，梁稳根给其中的30个人一个小纸条，纸条上的内容是这么写的：如果三一在长沙发展比较好，能够上市的话，30个员工每个人可以从公司财务处直接领导10万元奖金，公司什么时间能够营业收入达到100个亿的话，30个员工可以直接到公司财务兑换到100万的奖金。

具体数额可能有差距，但事例是真实的。三一达到100亿收入的时候，有20个员工真的去财务兑现了100万的奖金。

其实这个案例不是说三一多大方，但是不得不说梁稳根当时做这么一个可操作承诺和英明，正是在这样的公开制度下，三一的中高层保持了相当大的稳定性。

今天我们进行国产二线某品牌手机直营的尝试真的可以采取类似的制度，但有前提第一是公司必须达到目标，大家才可能达到个人目标，其次在目标实现过程中，任何人出现以权谋私等腐败行为，直接收回承诺。公司要做得就是给这些人一个明确的甚至文本时，哪怕是小纸条都可以的可兑现的一个承诺。像当年商鞅变法时立杆得金，大家才会打破顾虑没全身心投入，全身心支持。

有了这么一个状态下，我们去培训，去管束甚至教训引导，问题和抵触会少很多，否则的话，他们还是在存疑，可能他们在信誓旦旦向公司承诺，向总裁表决心，甚至唯唯诺诺，这都是表面的东西，在诱惑和压力下都可能成为崩溃的蚁穴。另外公司的文本式可量化承诺将会自动泄露给公司其他人，这样会自动形成一个舆论氛围，会给接受承诺的人形成舆论压力和强烈的归属感，他们不仅是位公司拼命，都是在为自己努力。

我提供这么一个想法和创意，我觉得这是事业开创之初，这可能是将员工的个人诉求和公司目标结合的比较粗放但是很有效的方式，也许是是员工拼命和疯狂的第一步骤。至于培训，制度化，标准化，都还在后面。

这个想法和创意不需要机械执行，公司可以参考这么一个建议进行更高明和灵活的处理，千万别只停留在口头上，让他们从开始就在疑虑中前进。

二、日常运营制度

有问题，就有制度产生，有制度就一定要执行，执行不下去了，就有问题，问题以后再导致制度的调整。

我们既然采取标准化运作就一定要让标准固定和清晰，就要形诸文字，并且要总结成口诀让每个人熟记。记得毛泽东的军事口诀，那么深奥的思想不过是一两句朗朗上口的口诀罢了。

意思其实很明确和简单，第一要制度，第二关键是要执行。制度都不能熟悉和记住，执行更是笑话，所以制度要制定成可执行的制度，才是有效的。我们的日常管理制度，包括店面选择标准细化，店内布置细化，店员日常工作规范，财务制度细化等等，所有的重要制度要编成口诀，让相关人员背诵考试，这有牵涉到公司人力资源部门的培训和考核了。

三、复制扩张制度

直营店再开了10家左右就应该有一个模板可以复制了，但是复制也必须制度化，只有这样1000个店才可能像一个店。初学者才可能有章可循，能很快上手并且像老练者一样去承担更多的事情，我们的队伍才能越来越庞大。

开店之初由“开店团队”运作，运作稳定以后移交给专业的“运作团队”，而开店的团队必须开始新店开业，我们做一个店就要成功一个店。否则没成功没总结就匆忙进行另一个新店开张，会留下一堆半拉子工程，耗费大量资源，到最终可能会拖垮我们总体布局，甚至还不如不扩张呢？

一个店能开张并且运作稳定，该团队就应该有自己的价值，可以去复制第二店了，就是这样，把这些作为制度固定下来，作为可执行的制度固定下来，这些制度又会成为新团队行动指南。我们不是在复制店面，而是在复制成功，我们只对成功店面进行复制，失败店面没有复制的机会，但有机会做反面教材。

四、风险预防制度

事故发生再去反思，只能是亡羊补牢的意义，一切事故都要在预防之列，世俗人一位能够迅速摆脱困境者，力挽狂者才是有能力的人，其实不是，真正厉害者是风险控制者，在事故发生之前将风险势头扑灭。

店面开到终端，终端也是局面最复杂的地方，可能会面领着各种风险，首先是财务和金钱上的，所以财务部门将会变得非常重要，财务是熟悉运作流程和业务的，我们营销部门每次开会，财务都要去列席，并在财务上提出灵活的又有原则性的操作。财务风险财务必须熟悉，必须进行控制，必须有明确的制度出炉，告诉每个相关人员，防止风险的出现。

人员流失以及招人不足风险，这是人力资源部门必须熟悉的，必须要有最坏局面的考虑，并且拿出最积极的应对策略，告诉决策者，怎么去避免出现这样的状况，必须有制度告诉决策者，有足够多的人员随时恭候调动。

终端的其他风险，需要一定的总结应对制度。要求我们的店员，店面管理者灵活处理各类事项，并且将处理方法和经验迅速总结，形成固化制度，形成可资借鉴的经验，为未来更快更大的扩张做好充分准备。

五、人员管理制度

前文已经描述，国产二线某品牌手机直营店模式的尝试将是人海战术，人员管理将会非常重要，人员管理的制度将要十分明确和有效。人员的甄别，选拔，培训，晋升，淘汰，调岗都要有非常明确的可遵循的制度，并且要能体现决策者的理念和意图，人力资源部门将参与公司运作，参加一切与运作有关的会议和流程制造。

第五章、财务核算

我们的不仅是要计算每个店的费用以及人员工资投入，还要大致计算时间成本。包括每个店我们大致多少时间可以收回成本，过多的时间回收成本将会给我们的扩张带来更重的负担。

一、核算A。三个月作为周期，三个月店面实现租金人员费用自给 1.广州计划开300个店面，每个店面租金4000*3=12000,12000*300=3600000 2.转让费，店面转让费是个比较难以估算的数值，根据我对广州店面的大致调查我们大致按照平均8000左右核算，8000*300=2400000 3.人员费用

（1）30个左右的执行者，平均每个人工资在6000,6000*3*30=540000（2）店面标准配置；三个人，一个收钱，一点店长兼业务，一个业务兼市场。1500*3*3*300=4050000 4.其他人员费用以及支出：1000000 5.总计：11590000.约为1100万

二、核算B。六个月实现自给.六个月店面实现租金和人员费用必须自给，总计*2=2200万。

广东地级市21个，21*2200=46200万，4.6个亿

大致估算，六月将广东全部运作完成，需要绝对投入在4.6个亿。

其实这就要求我们的店面在六月之内全部完成成本自给，这原本规划的4.6个亿可以剥离出来运作下一个省份，6个月完成一个省级运作。

附案例:或者在运作下一个省的话，有一个手机公司可以作为参照：宝捷讯

5.品牌营销运营方案 篇五

【企业微博9大管理体系】企业微博系统规范化管理的“9大管理体系”：①企业微博的组织管理、②企业微博的运营管理、③企业微博的形象管理、④企业微博的内容管理、⑤企业微博的内容发布流程管理、⑥企业微博的授权管理、⑦企业微博的协同管理、⑧企业微博的危机管理、⑨企业微博的激励管理等。

【企业微博矩阵】①企业官方微博；②企业领导人微博；③员工微博。完了吗？没有，还应该有：④品牌官方微博；⑤产品官方微博；⑥客服官方微博；⑦招聘官方微博；⑧企业促销、活动官方微博；⑨企业吉祥物官方微博；⑩企业大学官方微博。

【微博9种微博信息语法】文字、图片、视频、音频、链接、@、##、app、表情。

【企业微博发布时间规律研究】

1、企业青睐周一，但用户在周三、周四更活跃；

2、工作日下班后的时间段营销价值大（晚间18点~23点用户互动的热情高涨：但企业微博发布的内容量急剧减少）；

3、利用好周末午饭和晚饭前后的零碎时间段（周末午饭后（1～2点）和晚饭前后（5点～8点）的用户互劢更加积极）。

【企业微博品牌策略】口碑不是靠买来的，粉丝不是靠刷来的。企业微博一定要有清晰的整体品牌策略，非常人性化的产品或者服务，并善于体味现实社会的冷暖温度。社会化营销其核心是交流、是互动、是诚意、是内涵。

【企业的营销目标】了解产品、了解公司动向、了解促销信息、好玩儿的、独家的、有赠品、与品牌保持互动等等。企业在利用社交媒体平台达到营销目标的过程，从基层应用到高端的步骤分别是规划、倾听、参与、互动、网络、建立、管理。

【微博营销应包含5点】1投入最新消息；2和自由撰稿人连结；3创造专属的具影响力用户网络；4在活动中与媒体连结；5将动态带到现实生活。

【微博如同战场】这战场每天发生着“现场直播”和“实弹射击”。如果你初来乍到，不熟悉微博上的每一个功能按纽和图文信息的发布操作，那么你就像是一个“新兵蛋子”来到了未知的战场，这个战场具有突发性和毁灭性，让你措不及防！而陪葬的却可能是企业的声誉、信誉、形象和品牌。

【微博营销10大模型】品牌产品曝光、互动营销活动、微柜台，电子商务及售后管理、在线客户服务、CRM 顾客/用户关系管理、硬广、搜索引擎优化、植入式营销、舆情监测。

【企业微博关注人群管理】您可以关注的人群有：行业名人、同行业竞争对手、公司领导、忠实用户、潜在用户等，关注太多，信息内容海量无法仔细阅读，关注太少又不利于互动，还要注意定期整理您的关注对象名单。

【注意】

1.有些企业微博很喜欢在发布内容时，后面附上企业网站地址，为了拉动网站流量，有时微博内容只有大标题，要点击链接后才能查看全文。但如果考虑到大约40%左右的手机上网用户，就达不到企业希望的效果了。因此我们建议一定要丰满您的微博内容，不要一味的拉流量~。

2.企业微博发布信息不要狮子吼的一口气发很多。其更多的时间可以选择搜索企业话题信息和网友进行互动，毕竟转发评论和找到对你感兴趣的网友也是非常重要的。可以像讲故事、演奏乐曲那样有节奏。

微博的营销是对微博功能的熟悉熟用，附图

6.品牌营销运营方案 篇六

作为一名运营，必须打心眼儿里热爱这份工作，并不仅仅是挣钱养家的方式，对我来说是探索新世界的渠道。如果你不是真心热爱，你很快就会抱怨这份工作，就会浮躁，就会气馁，甚至将工作的失职怪罪到别人头上。

运营的工作内容非常复杂，杂到你无法用任何一个短句概括出来便于他人理解，因此，很多运营人员自嘲说：“我就是个打杂的。”

关于本职工作的提升，从下面三方面来叙述：

一、亲自接触需要跟你合作的人的工作内容

运营是一名“coser”。需要扮演很多角色，编辑，策划，美工，商务，产品，销售，运营……

以上这些内容并不是非要专业，非要全能，但是要明白其中的原理。否则，不能很好地配合其他人的工作，给自己的工作增加困难。最常见的就是产品经理和运营人员的冲突问题。

两个互相不能理解的人，站在自己的角度思考问题，只能是鸡同鸭讲，但这当中并没有谁对谁错，都是为了自己的份内事争取。所以我常说，不懂产品的运营不是好运营，不懂运营的产品也不是好产品。

举个例子，我现在所做的项目名字是集合啦，一款活动类社交应用，第一版产品非常的简单，也就是现在已经在应用商店上架的1.0.5版，只做了活动信息的展示，对用户来说价值并不大，因此才需要有第二版产品。身为运营人员，非常有幸和产品部以及技术开发部门的同事一起参与了新版本的设计，包括从提出需求到原型设计再到确定制作，对我来说是非常宝贵的经验。

真正接触了之后才发现，其实产品的工作真的没有想象的那么简单，产品部门需要协调运营和技术部门，起桥梁作用沟通需求实现。产品跟运营思考问题的方式不一样，产品经理需要考虑，这个功能需求如果付诸于实际去做，会不会和原有产品不符，是不是会产生逻辑错误，会不会延长增加开发进度。很多时候一个简单的小功能会牵动产品内其他功能模块的改变，产品操作流程是个闭环，逻辑必须非常严谨。

因此，不要抱怨产品经理不做你提出的需求，只是因为我们并没有深入了解此项工作的复杂度。为了更好地和产品配合，可以试试以下解决办法：

1.把需求按条列出来，然后排出优先级；给每一条标注一下是暂时需要的功能，还是一个将来会长期使用不变的；每一条需求的理由是什么，或是活动需要，或是原来产品的功能不完善；然后带着这个跟你的产品经理去商量，去讨论，不要把需求丢下就不管了，产品如果说不能做，问清楚为什么不能做，有没有可以替代的方案。

2.在没有需求提出的时候，跟你的产品经理搞好关系，多和他讨论一些产品，你会发现，通过交流，能给你带来新的思路，帮你更好地理解产品，当你真的理解了之后，在推广上面做起来也更容易。

3.以你喜欢的产品为研究对象或者是竞品，分析一下每个功能存在的原因，以及在推广的时候是如何利用这些功能，或者是在推广中新加了那些功能，版本迭代的时间长短。并不是只有产品经理才需要做竞品分析。

4.不要总去抱怨产品经理做出来的产品是一坨屎，从自身的职能范围内想办法对产品经理提出真正有用的需求。

二、提升自己需要摆正心态

作为一名运营要摆正心态，不要抱着自己多做了就亏，钱少事多心累，如果你成为了运营大神，还怕没有高价请你做事的人么？！

我相信很多运营都有充当过网编的角色，大部分时候工作内容很机械，很枯燥，并没有过多的内容需要编辑，只是重复粘贴复制，从后台上传内容到后台。但是并不要因此就小看这份工作，每天重复性的工作会让你有意识地去提高效率，加快你大脑处理信息的速度，也会提醒你，即便是再简单的工作，也要保证准确率。运营是离用户最近的人，因此向用户传递准确及时明了的信息内容非常重要，这会影响到你和用户的关系，影响到用户对产品本身的信任度。

运营的工作琐碎复杂，才更要认真，摆正自己的心态，沉下心，稳得住，认真做，不要抱怨，抱怨得越多，对工作本身的兴趣也就越少。

三、运营的某一方面能力不足，如何提升

由于每位运营人员的工作经历不同，总会有某方面能力不足的情况发生，简单说四点。

1.如果在文案和软文方面不足，可以多找一些优秀的软文、文案来分析，如果觉得通过搜索比较费事，可以求助万能的淘宝，花点钱买上一堆回来，分析研究，省时省力。

2.如果是在关键词搜索方面不足，如果之前没有接触过网站方面的工作，直接从事了移动端的运营推广工作，建议先从简单的seo开始，尽管现在极少有人在做网站推广了，但是方式和技巧都是可以那来过来使用和借鉴的，推荐一本书《seo实战密码》，非常实用。

3.如果是推广方式的问题不足的话，我的建议是在你推广工作开始之前，去了解各种推广方式的情况，无论是免费的还是付费的，整理正表，然后去分析每种方式的利弊，结合自家的产品，以及预算范围，选择适合自家产品的推广方式，切忌没有计划随便去尝试，浪费了时间和金钱，也没有太大的效果。多和渠道的商务以及其他产品的运营人员了解沟通。

7.3G运营行路难营销策略待调整 篇七

在4月29日举行的“2010年中国移动通信产业高峰论坛”上, 工信部科技司司长闻库表示, 目前我国3G移动电话用户为483万, 同期移动电话用户总数已达到7.8亿。相比之下, 如何尽快增加3G用户数成为三大运营商当前市场工作的关键。

据悉, 从今年5月1日开始, 中国联通已出台新的3G套餐资费。新资费方案明显降低了3G的入网门槛, 除新增了“36元数据套餐”之外, 新购iPhone的价格也比之前降低近1000元左右。而随着世界电信日的临近, 预计中国移动和中国电信也将陆续出台新的营销政策。

8000万目标仍需努力

股市是各个行业的晴雨表。

资本市场从2009年至今对3G板块持续关注, 展示了3G给通信行业带来的“热效应”。多家投资机构公开发布投资指南, 显示资本市场普遍看好2010年的通信行业。

截至2010年一季度末, 我国3G用户总数累计达到1808万户 (含上网卡和无线固话) , 其中3G移动电话用户达到483万户。此外, 3G网络投资完成60.4亿元, 3G基站达到36.7万个, TD室外基站达到近10万个。

此前, 资本市场的分析师们普遍认为中国3G市场的培育期应该在16个月左右, 并预计2010年年底3G用户将达到8000万左右。然而, 2010年即将过半, 要完成8000万的预期目标还有一定的难度。

针对3G发展较慢的现象, 近日, 三大运营商都对各自的发展策略进行了回顾和调整。

营销策略之困

由于我国的3G牌照发放较晚, 三大运营商对3G业务的发展策略多参考国际上的成功案例。从产品、品牌、资费到促销策略, 打出了系列组合拳。

如果客户不更换手机, 再好的3G网络也只是个摆设。基于这样的考虑, 中国联通不惜苹果公司的苛刻合作条件引iPhone入华, 欲借iPhone的品牌号召力吸引3G消费者, 但在高价格和水货机型普及的双重夹击下, iPhone在大陆地区的销售不尽人意;而中国移动和中国电信为弥补机型的匮乏, 通过研发资金扶持、统购包销等方式全力与终端厂商展开合作, 但由于研发周期较长等原因, 终端营销收入甚微。

有了网络和终端, 业务应用即可提供给用户。高速上网、可视电话、手机电视、手机游戏等是3G最直接的应用, 却很难成为让用户更换手机的理由。

而在品牌建设方面, 中国联通的“沃3G”全新品牌让客户感到耳目一新;中国移动的“G3”子品牌也显得颇有新意。然而, 客户对于两个品牌的实质却很难感知。相比之下, 中国电信的“天翼”更易于让普通户用理解, 但却又少了整体形象的塑造。

新技术或产品的推出都需要一个逐步被客户认知的过程。为了在迅速启动市场, 运营商推出各类3G促销策略, 甚至进行全员营销。但据权威咨询机构统计显示, 通过这种方式发展的客户, 停机率高达40%, 真正的3G活跃客户不超过20%。

通过以上营销策略的实施, 用户对3G业务有了一定的认知, 3G的发展得到了有力的推动。但要达到预期的目标, 笔者认为, 三家运营商还需对现行营销策略进行适度的调整。

精简与调整

有调查显示, 三家运营商名列2009年通信行业品牌网络广告投放的前三名, 也是传统媒体广告的最大客户。笔者认为, 事实上, 广告只能达到告知的效果, 而真正说服客户达成购买意向的是切实的体验。目前, 运营商设立的体验厅均存在“忙于建疏于管”的现象, 体验手段单一、缺乏互动、缺乏吸引客户二次使用的内容是当前存在的最大问题。不同于3G推出初期, 当前的客户对3G业务已有了一个模糊的概念, 进入体验厅的客户就是要把这个模糊的概念清晰化。因此, 现阶段需要的是将业务体验深入化。

在增加3G新用户方面, 笔者认为, 中国电信、中国联通应集中力量在其固网重要政企客户领地发力, 并在固网优势的基础上叠加移动应用, 快速组建综合虚拟网、一号通业务, 以超低价购机、赠送话费等方式撬动政企客户中的个人移动通信市场;对于中国移动, 则需尽快挖掘原有集团V网客户的深度移动信息化应用需求, 防止竞争对手渗入。

客户使用3G能做什么?这是客户和运营商都关心的问题。如今, 三家运营商均开发了很多基于3G的新产品, 如应用商城、手机电视、手机游戏、手机阅读、音乐下载等。然而, 客户对这些应用反应并不强烈, 甚至包括具有3G标志性的视频通话业务也很少有人问津。另一方面, SNS、网上购物、博客、播客等基于互联网的业务却颇受消费者的青睐。笔者认为, 若将这些基于互联网的应用移植到手机上将有更为广阔的空间。

最后, 抢占中小企业市场将成为发展3G市场的关键。中小企业市场具有积聚效应和示范效应, 同时, 中小企业客户对资费也最为敏感。对于中小企业来说, 员工移动话费补贴、宽带接入费等的支出是企业成本开支的一大构成部分。运营商可以对企业客户移动、固话、宽带等业务实施统一组合报价, 采取业务捆绑销售和交叉补贴的方式争夺中小企业客户。

8.奇瑞吉利分品牌运营策略解读 篇八

奇瑞彻底实施品牌差异化策略，立志成为类似通用一样的世界性大公司，至少是国内全系列的汽车公司，产品系列必须比现在宽广。针对即将涉足的微客、轻型商务车、高端轿车和海外市场的开拓，奇瑞需要重新规划现有的销售渠道。

奇瑞考虑推出三个新品牌：开瑞、威麟、瑞麒。按其规划，它们分别主打不同层面的市场定位与受众。其中，现有产品品牌“奇瑞”统括奇瑞汽车股份有限公司旗下所有的经济型乘用车，企业品牌以“奇瑞CHERY”表现。新开发的“开瑞”品牌主打“微面”车型和其它类型的商用车。“威麟”则负责具有高档商务特征的多功能乘用车型，而“瑞麒”则针对高端轿车市场的主打品牌。

奇瑞的目标是要做自主品牌的老大，高端车型的成功是其迫切的要求。“瑞麒”则针对高端轿车市场的主打品牌。瑞麒是奇瑞的反读，其想法是无论正反高低，都要把奇瑞做大。瑞麒品牌给人以类似宾利的感觉，有高档化的思考。瑞麒想把高档公务和商务用车市场打开，首先是要取得官车的地位，这在国家振兴规划中有明确的政策扶植，因此销量有基础保障。

由于主打政府采购和高档商务用车，其消费群体截然不同，目前奇瑞面对个体小老板的经销模式和思维难以有效推进瑞麒品牌和销量，新的经销网络建设至关重要。

奇瑞自主品牌在瑞风、格瑞斯等中档商务特征市场表现较好，而GL8等又是高利润的来源，中档商务市场主要面对大中型企业和经济发达地区的中小企业的接待用车，需要较强的业务公关能力，这是私车市场所不同的，奇瑞需要单独的体系。但其与瑞麒的高档轿车的消费群体有重叠，因此奇瑞考虑暂时在一个销售公司内实施。

奇瑞的主力车型仍是经济型乘用车，奇瑞的网络也与此对应，因此奇瑞考虑收缩其网络。目前奇瑞的四个销售网络已经合并成两个。这样能有效扩大产品线，确保经销商的盈利和差异化运作。

奇瑞考虑的低端市场主要是农村的微客市场。微客要针对农村市场和城乡结合部，其网络的档次较低，辐射较深、数量较广，需要低成本的网络。因此，奇瑞推出开瑞的品牌。

吉利品牌运营策略

吉利考虑推出三个新品牌：分别为全球鹰、帝豪和英伦。其中全球鹰品牌主要涵盖代表个性、时尚、年轻、梦想的车型，该品牌已于2008年成功启动，其旗下第一款车就是吉利熊猫。帝豪品牌则主打大众化车型，旗下产品将以中高端公商务用车和家用轿车为主。而英伦则向经典、豪华发展，主要是高端汽车。

吉利的目标是以英伦的跨国集团的外资品牌形象提升自己，改变民营企业的形象。高端车型的成功是其迫切的要求。“英伦”则针对高端轿车市场的主打品牌。按照吉利的定位：向经典、豪华发展，主要是高端车型。

吉利的主要消费群体是个体私营小业主，而这一中等收入群体一般购买合资品牌的A级以上车型，因此吉利需要抓住这类群体，期望消费群体的拓展。

吉利定位的帝豪品牌则主打大众化车型，旗下产品将以中高端公商务用车和家用轿车为主。其宣传的中高端也是市场体系中的中档产品，这类定位与中档个体私营业主的宜商宜家的定位相一致。

吉利的主力车型仍是经济型乘用车，吉利的网络也与此对应，因此吉利必然考虑保留其品牌。

吉利考虑的低端市场主要是年轻人的第一辆车，也就是低端个性化车型。吉利全球鹰品牌主要包括代表个性、时尚、年轻、梦想的车型。其第一款车型就是吉利熊猫，这是年轻人的低价车型，面对的是低端入门级汽车消费群体。

分品牌运营得失

吉利和奇瑞都是分网销售的成功典型。奇瑞的分网销售从2005年开始，取得较大的销量突破，而且网络基本成功分离。吉利从2003年开始就成功采取分车型的分网销售模式，细分更为复杂，而且历经多年的改进，为吉利的销量提升做出贡献。

奇瑞、吉利的分品牌运营策略是大步创新的举措，但却存在先天的困扰。这主要表现在如下三个方面。一是产品序列问题。以奇瑞为例，瑞麒包括微轿的“五娃”系列，A6中高档轿车和A7(东方之子)高档轿车。东方之子车型也将划入“瑞麒”品牌。五娃系列与QQ距离较近，而且不是高档商务车、也不是官车，这样的产品序列导致瑞麒品牌的小型化，品牌定位并不清晰。

二是官车消费并不看品牌。目前的政府采购偏向自主品牌，其核心是扶植几个自主品牌主力企业的实力提升。奇瑞把品牌割裂后希望把瑞麒品牌做起来，这很难，而且失去了用官车拉动奇瑞品牌提升的机会。有人认为，类似宾利的车标不知给政府官员如何的感觉，既无民族品牌的自豪感，又无国际品牌的深刻内涵，而类似山寨的感觉肯定不是官员希望的。

三是成本压力难以忍受。品牌的建立和经销渠道的建设需要较大的资本投入，如果建100个经销商，以每个经销商补贴200万元的中位水平考虑，这需要两个亿的资金投入，这两个亿应该是纯利润的考虑。新建两个品牌需要4个亿以上的建店补贴，加上其他补贴需要至少6亿元以上，即使分三年兑现，每年需要两个亿，加上融资补贴等，其投入巨大。而政府用车的采购数量较小，而且分布不均衡，部分地区的经销商难以生存。加之产品的更新维护，其投入较大，初期销量小，高端的盈利能力和人才等均面临较大压力。

另外，分网销售也存在一定问题：因为分网销售，消费者购车的便利性下降，消费者一般前往奇瑞或吉利的品牌店购车，但不知哪个是更正宗的代理店。分网的同行是冤家，经销商相互攻击抬高自己，消费者信息混乱，购买产品信心下降，消费者对奇瑞或吉利的品牌的理解分裂，不知如何区别不同的奇瑞或吉利的网络。分品牌销售如能改善这些问题，并使经销商更有效地推广品牌，是分品牌运营的基础。

事实上，分品牌运营并非新创举。吉利采取的分品牌销售也有较长历史，吉利的上海华普品牌和美人的品牌的建立已经有多年的实践，但效果不理想，缺乏产品支撑是核心，品牌的资源有限也是现实问题。

在分品牌运营策略上，吉利和奇瑞都考虑了品牌的本土化特征。吉利的帝豪就是本土化的地主土豪的缩称，这样体现出了封建时代财富的象征。奇瑞的品牌麒麟也是古代虚无缥缈的吉祥物的象征。奇瑞、吉利的新品牌要体现传统文化内涵，其主力新品牌都带有传统社会的时代特征，目前的主流消费群体不一定对其特别有品牌亲近感。相反，很多跨国集团在中国推出全新的产品品牌，其定位倾向于中国人易接受的美好的事物的象征。这在快速消费品牌行业有很多事例。

9.服装品牌运营策划书 篇九

服装品牌运营策划书一

(一)、服装产品营销策划目的计划要对本服装产品营销策划所要达到的目标、宗旨树立明确的观点(如：提高市场占有率;扩大产品知名度;树立规模、优质、专业、服务的良好形象)，作为执行本策划的动力或强调其执行的意义所在，以要求全员统一思想，协调行动，共同努力保证策划高质量地完成。

(二)、分析当前的服装产品营销环境状况

另外对同类产品市场状况，竞争状况及宏观环境要有一个清醒的认识。它是为指订相应的营销策略，采取正确的营销手段提供依据的。“知己知彼方能百战不殆”，因此这一部分需要策划者对市场比较了解。

(三)、市场机会与问题分析

服装产品营销方案，是对市场机会的把握和策略的运用，因此分析市场机会，就成了服装产品营销策划thldl.org.cn的关键。只是找准了市场机会，策划就成功了一半。

(四)、服装产品营销目标

关于营销目标是在前面目的任务基础上公司所要实现的具体目标，即服装产品营销策划方案执行期间，经济效益目标达到：总销售量为×××万件，预计毛利×××万元，市场占有率实现××。通过市场分析，找出市场机会，提炼自身优势，确定销售目标。例如确定的目标市场：以行业销售为主(利润和稳定市场)、渠道销售为辅(提高知名度，扩大市场占有率);行业主要主要系指工矿，交通，建筑，消防，制造，工厂等有一定采购规模的目标客户;渠道销售主要系指区县级的加盟或者代理商。

(五)、服装产品营销战略(具体行销方案)

(六)、服装产品策划方案各项费用预算

这一部分记载的是整个营销方案推进过程中的费用投入，包括服装产品营销过程中的总费用、阶段费用、项目费用等，其原则是以较少投入获得最优效果。

(七)、销售增长预测与效益分析

该部分对营销行动方案投入实施后的效益分析，包括服装产品营销后未来1-5年的销售增长、利润与收益分析、现金流分析、投资回报率等。

(八)、服装产品营销方案调整

其中这一部分是作为服装产品策划方案的补充部分。在方案执行中都可能出现与现实情况不相适应的地方，因此方案贯彻必须随时根据市场的反馈及时对方案进行调整。

（九）、费用的预算。

服装品牌运营策划书二

一、服装促销计划的种类

现在随着服装促销目的的不同，服装促销计划有下列不同的种类

(一)服装促销计划

一般而言，为营造卖场的气氛与动感，应以为计划基准，规划服装促销计划时程，并且以下列为主要重点：

1、与当的营销策略结合专卖店与消费者接触最为亲密，公司与消费者之间是有赖营销沟通策略的展现，每年推出不同主题的营销策略，可以建立消费者对品牌形象的认知更为肯定，因此服装促销计划结合营销策略，将可以使得品牌形象更加强烈，消费者对品牌好感度增加，同时结合营销策略也能使得资源运用更为集中，具有延续效益。例如某休闲服饰店营销沟通策略主题为“社区生活伙伴”，举办的服装促销活动以社区为主要目标群体，表现出对社区的关怀与共同生活的信念，因此举办“社区休闲大赛”服装促销活动，以凝聚社区情感，并且增加社区消费者对本店的好感度。

2、考虑淡旺季业绩差距

任何品牌几乎都会有季节趋势的特性，对于业绩会有不同比率的变化，因此在经营计划应已考虑此特性，当然服装促销活动的规划必须要考虑淡旺季的影响，淡季的服装促销活动除了会延缓业绩下降外，并可以尝试以形象类服装促销活动，来增加品牌形象的认知，旺季的服装促销活动因竞争较为激烈，通常以业绩达成为主要目标。

3、节令特性的融合节令包括国定假日与非国定假日，国定假日型例如国庆日等，非国定假日例如情人节、母亲节、父亲节等，另外中国传统习俗节令也是不能忽视的。

4、服装促销行事历

服装促销行事历是以营销计划为策略始点，将整的服装促销活动，以行事历的方式表达，目的在使得品牌以策略的观点充分掌握服装促销活动的重点，同时也能以整合性的营销策略规划服装促销活动。

(二)主题式服装促销计划

所谓主题式服装促销计划是指具有特定目的或是专案性服装促销计划，最常使用在店铺开业、周年庆、社会特定事件以及商圈活动。

1、店铺开业

店铺开业代表新通路点的开发以及服务地区的延伸，为专卖店的一大要事，开业期间能吸引多少顾客，会影响未来店铺营运的业绩，因此通常店铺开业期间会搭配服装促销活动，以吸引人潮并且刺激购买欲望。店铺的经营有赖顾客的维系，因而顾客资料相当重要，所以在开业期间的服装促销活动就得在此多费心思，不妨利用开业服装促销留下顾客资料，作为未来商圈耕耘的基础。

2、周年庆

店铺既然有开业，当然也有周年纪念，因此周年庆的服装促销活动成为目前最常被炒作的话题。虽然周年庆年年都有，若是能多加一点创意，多用点心，仍然可以走出刻板的模式，创造出新鲜感的话题。

3、社会特定事件

专卖店除了销售外，就另一种层面而言，也是资讯信息流通中心，是以专卖店对于社会发生的事件，必须时时保持敏感度，平时与顾客接触时可当作闲聊话题，拉近彼此距离建立情感，遇某一事件发生时，也可以举办服装促销活动，一则表示企业关怀社会，一则刺激购买提高业绩。

4、商圈活动

零售店的经营具有区域性，商圈顾客的掌握为最根本之道，连锁店虽然拥有多家店经营的规模利益，仍不能脱离商圈耕耘的基本动作，因此商圈活动必然成为未来区域经营的重点。

(三)弥补业绩缺口的服装促销计划

业绩是专卖店维持利润来源最主要的管道，也是代表品牌在竞争下市场占有的态势，营业人员每日所为即是在确保业绩的达成，因此以月为单位，以周为单位或以日为单位，都应设立预警点，若发现到达预警点即以服装促销活动来弥补业绩的缺口，为了能有效而准确地达到目的，平日应建立“服装促销题库”，遇有状况即能派上用场。至于预警点的设立标准，则会因各业态及专卖店特性而有差异，不妨以过去正常业绩趋势为参考值;某店铺在当日下午六点累积业绩通常为该日业绩的60%。诸如此类，以专卖店特性，建立预警点的参考值，对业绩的达成有相当大的帮助。当然设立预警点不能一成不变，必须随时参酌每一个时点的各种因素，才能符合当时的效益。

(四)对抗性服装促销计划

经营本身是动态的，在市场的激烈竞争之下，专卖店随时要有接受挑战的准备，由于连锁店的蓬勃，竞争的加速化是可以预期的，消费者长期地笼罩在服装促销的诱惑，竞争对手的服装促销活动很可能使得我们的顾客流失，造成业绩的减少，必要的对抗性服装促销活动因此而产生，由于对抗性的服装促销活动通常较为紧急，可运用的时间较短，若能平日建立“服装促销题库”，在面对应变时，将可以立即运用。

二、服装促销方案计划

经过上述阶段的策略思考之后，接下来便是拟定服装促销方案，服装促销方案的内容包括以下的项目：

(一)目标对象

只针对某一群消费者举办的服装促销活动，以便拟定最适合的服装促销手法。

(二)主题

主题的设定必须具有创意性、话题性，若能创造出口语或标语，则可兼具广告效果。

(三)诱因

诱因是指消费者获得的部份，例如赠品、折扣等，诱因的大小要同时考虑消费者的接受度，以及企业成本的负担。

(四)参加条件

参加条件是界定哪些消费者可以参加，以及如何参加此服装促销活动，例如：购买金额满300元可参加抽奖。

(五)活动期间

活动期间指服装促销期间的设定，依过去经验及消费行为特性，决定长短合适的活动期间。

(六)媒体运用

10.微信营销运营实战笔记 篇十

一、正确认知微信营销

1、微信是什么？

微信是一种沟通工具。他是基于手机通讯录和QQ好友的强关系的链接。沟通工具有很多，比如手机、QQ等，为什么微信有这么强的用户基础呢？ 沟通有两种需求，一是刚性需求，无论是工作，生活，都需要去和人沟通，这也是微信和其他沟通工具一样的地方。二是价值需求，微信能够创造隐形沟通。比如，你有很多朋友，这些朋友都需要保持联系，但是你不可能每月都会给他们打个电话。

因为打电话，是即时的，有话题性质的，还要考虑接电话的方便性等因素。微信有朋友圈功能，在里面可以实时关注朋友的举动，比如看见朋友去哪里吃饭了，就发个赞和一个简单的评论，这个沟通就完成了。这个沟通的话题发起人不是你，而是你的朋友，你的朋友收到你的赞或者评论，就知道你关注他了，就产生沟通了。也许过了很长时间，和这个朋友见面了，你们也不会感觉疏远，因为你们经常在朋友圈里沟通。这种沟通是有价值的，是其他沟通工具替代不了的。所以说，用微信，你不会丢朋友！

2、微信营销是什么？

微信营销是企业用微信和用户建立连接，通过不断的信息互动和服务来获得

品牌影响力和提升业绩的营销行为。传统的营销都是建立在不同的平台对客户进行营销，成本很好，并且还需要不断的重复才有效果。而微信营销，是基于微信公众号系统，不仅是CRM系统，更是一个移动服务平台。所以说，企业用了微信营销，就不会丢客户！

二、微信公众号运营的几个关键层面

1、微信公众平台的定位

很多人都认为微信公众号就是用了发图文信息的，不存在什么定位，这点是错误的。

首先要我们要考虑这个公众号为哪些人来提供服务，你可以建一个为加盟商服务的公众号，可以建一个为用户服务的公众号，因为服务的人群不同，所以对这个公众号的运营的要求、功能都不一样。

其次，关于微信公众号的类型，有服务号和订阅号。我们就需要根据服务的人群及产品的特性来决定使用什么类型的公众号。比如是代理商的公众号，那可以使用服务号，让他们可以自助的通过菜单来了解需要的内容。普通用户，可以使用订阅号来保持沟通和引导，请记住，是沟通和引导，不是天天发广告！这样，用户会被你吓跑的。

2、微信运营的关键点

微信营销也是个新生事物，很多公司想去做，却不知道怎么做？我觉得做到以下4点，微信营销至少成功了一半。

A 有意识有策略：我们知道要去做微信营销，那我们就要想法为什么做，通过微信公众号我们能够为用户提供哪些内容和服务。千万不要天天发广告！

B 有推送有服务：微信公众号都是通过图文信息的推送，让用户知晓信息及引导用户下一步的行为的。所以要让这些推送，成为我们服务用户的一次次连接，这样对用户才有价值。

C 有帐号有特色：普通的公众帐号是没有更多的功能的，建议使用微信的第三方工具来武装工作帐号，比如搭建一个有特色的微网站，让用户能够从微信里了解你，认识你。只有用户充分了解你后，他才会成为忠实的用户。互联网思维，你越公开，越容易被用户知晓和认可。你越保守自闭，那么你就被淘汰了。

D 有内容有互动：微信公众号是一个服务的平台，如何让用户互动呢？例如新产品的推出，可以让用户在微信里回复并表达他的意见。用户参与的越多，并不是说明你的产品不好，而是说明他们更喜欢有自己元素的产品。互联网思维，用户的参与决定你的产品力，小米的手机不是最好的，不是最大牌的，却是用户参与最多的，所以小米成功了。

3、微信运营四字真经：

勤：要做到勤发现、勤回复、勤自检。勤发现需要时刻关注用户的动态，把喜欢的内容和服务推送给他们;勤回复需要我们坚持留意用户的标准回复和非标准回复。非标准回复是系统解决不了的，就需要我们即时去跟进并给与解答;标准回复都是系统自动回答的，我建议在一些标准回答之后，也人为的主动和用户沟通，这样用户的体验会更好。勤自检需要我们经常查看后台的用户数据，图文

数据，通过数据检查我们的问题并优化。

贴：前面我已经说到，你的公众号为特定的人群服务的，所以你要做到贴心分享，贴近所需，更要贴合社会。

懂：我们要懂得用户的需求，理解他们在接受信息和享受服务后的情感，更需要懂得如何一次次创造机会，深入的服务用户。

专：我们是行业的专家，能够为用户提供有价值的内容和针对性的解决方案，产品只是我们连接服务用户的载体。

4、微信内容七原则

有趣——创造一些喜闻乐见有创意的内容

有用——俗称"干货“，为用户提供实用价值的内容

有关——与用户相关，与企业目标相关

有序——利用主题让零碎内容变有序，利用小结专题让内容变有序

有热点——最新新闻事件及社会热点事件的追踪

有参与——正面积极的内容或活动，让用户主动参与，形成互动

有共鸣——情感色彩比较浓的内容，激发用户心理的共鸣

微信推送的内容还需要保持多元化和多样性。话题内容的多元化包括情感

类、新鲜类、实用类、消遣类、娱乐类及通用话题。内容形式的多样性包括文本、单图文、多图文、语音及视频，没必要都采用多图文的形式。比如重点活动的时候，使用单图文，可以让用户聚焦;日常的节日问候，可以采用文本或语音;娱乐类的话题，可以使用视频，一定要把视频压缩为手机的视频格式。

5、互动活动的七大法则

免费——关注即有机会赢取iphone6！

简单——扫一扫，即可领取礼品一份！

公开——通过微信预定即可享受88折！

有意思——有奖猜谜活动开始啦！

可累积——亲爱的会员，您的积分可以兑换礼品啦！

易兑现——凭微信会员卡即可领取！

促转发——分享到朋友圈即可领取礼品一份！

活动一定要有一种超级诱惑的感觉，这样才会有更多的用户参与。

6、善于用户分类

用户分类有利于我们更精准的推送和服务用户。如何分，怎么分，这个企业根据自身的情况和特点自行解决。对于我们知道的客户，比如我们的代理商或者

很熟悉的老用户，就可以直接进行归类。对于我们不熟悉的客户，怎么办呢？那就需要我们创造一次沟通互动的机会。比如你发一条提供优惠券的图文，而这个图文不只直接送给用户的，需要用户回答2-3个问题。这个问题和回复，需要你在后台设置好关键词应答。

比如：你是云商道的用户吗？A是B不是。用户回答A或者B这就可以判断用户属性了，就根据回复的关键字母，接受到第二个问题。你喜欢电商还是O2O？A电商B是O2O。根据这个回答，我们又一次的能判断用户的属性了。

我们巧妙的设置互动的问题，根据用户的回答来完成对用户的归类及分组——这点非常重要！

三、总结

11.责任品牌时代：企业运营迎来巨变 篇十一

在经济全球化加速发展背景下，随着各国重视推动企业履行社会责任，随着各类国际性社会责任标准、指南的推广应用，尤其是2010年面向全球、适用广泛的社会责任自愿性标准指南ISO 26000的出台，更加速了社会责任与企业发展战略、经营管理和品牌传播的融合。以企业社会责任的履行和企业公民义务的担当为核心的品牌战略正成为继资金、技术和人才之后企业新的竞争要素。责任品牌正使得品牌由产品导向阶段、市场需求导向阶段向以满足利益相关方期望和诉求为导向的阶段迈进。

责任品牌时代的到来，可以从国际品牌和声誉评估标准及指标体系的内容构成得到有力的验证（详见下表）。通过对全球有影响力的品牌和声誉排名指标体系进行系统分析发现，经济、环境和社会责任指标占比十分突出，这表明品牌和声誉评价体系中的“社会责任含金量”正在大幅提升并成为重要的指向性要素。社会责任已经成为衡量企业品牌价值的重要依据。企业要提升自身的品牌价值、获得良好的美誉度，履行好社会责任是必经之路。

特征是赋予产品和服务以道德情感色彩

与以往相比，责任品牌时代，企业输出的不仅是产品和服务，更有负责任的理念和行为方式。责任品牌不仅为企业可持续运营设立了新目标、开创了新模式，还体现为多利益相关方参与、合作共赢的过程。品牌不仅仅体现为各种附着在产品与服务物质形态基础上的各种标志、符号等的集合，更延伸到客户体验，赋予产品和服务新的价值观和道德观内涵。具有责任竞争力的品牌不仅起着重要的促进生产力转化的作用，更以其个性化的方式阐释、反映、满足和引领人类社会可持续发展的愿景和需求，不断引领新的消费模式，在与利益相关方的紧密互动过程中实现品牌价值。例如，在责任品牌时代，传统的电网公司通过提供合同能源管理服务，为客户和消费者进行能源使用状况诊断，帮助客户实施节能改造，提高能源使用效率，促进社会绿色发展。在这一过程中，企业因责任引领创新，品牌因责任得到提升。

将从根本上改变企业运行模式

品牌是企业的无形资产与核心价值。责任品牌使企业在发展的动力、产品消费和服务对象及运行方式等方面都发生了本质改变。责任品牌时代，企业由于多利益相关方视角带来的改变，更加擅长在履行社会责任与创新发展之间找到更多交集，使履责不是负担，更是机遇，增强企业发展的源动力。责任品牌时代让企业懂得不仅要赚钱，更要合乎道义地去赚钱，要在赚钱的过程中同时提升企业的社会贡献和社会价值，这个过程也是增加企业家个人道德感和受尊敬程度的过程，是企业赢得社会公众尊重的过程。责任品牌不仅使企业拓展了客户体验的内容，有利于建立起客户对企业的认同感和忠诚度，而且还有利于创造更加和谐稳定、公开透明的外部运营环境。也就是说责任品牌时代正在改善着品牌经营和发展的生态环境，这种品牌生态环境反过来又会促进企业的全面、协调、可持续发展，增强企业的道德意识和创新精神，实现企业、社会与环境的和谐共生与良性互动。

纵观全球，责任品牌的发展正呈现勃勃生机。许多跨国公司凭借良好的责任品牌创建与管理，让企业获得了创新发展的空间。责任品牌在市场竞争中正显现出强大的活力和潜力。