预算管理员操作手册（共12篇）
1.预算管理员操作手册 篇一
株洲县财政国库集中支付中心管理系统
（预算单位版）
操 作
手
册
二〇一一年三月
目录
一、描述……………………………………………………第1页
二、分月用款计划申报……………………………………第2-3页
三、分月用款计划修改……………………………………第4页
四、支付申请录入…………………………………………第5-6页
五、支付申请修改…………………………………………第7页
五、授权支付申请审核…………………………………第8-9页
六、授权支付凭证打印…………………………………第9-11页
七、支付凭证作废………………………………………第9-11页
八、用款计划审核状态查询……………………………第12-14页
株洲县财政国库集中支付管理系统一、预算单位职责简明描述：
用款计划的填报
资金性质分：预算内、财政专户、结算专户。用款计划分：直接支付、授权支付用款计划。
1、预算内资金计划的填报：预算单位每月20号之前录入下个月的分月用款计划并以书面形式填报用款计划送至归口股室初审，每月5号之前由财政国库集中支付中心(以下简称支付中心)终审后批复下达预算单位可使用的计划额度。
2、财政专户、结算专户资金计划的填报：预算单位通过支付系统录入并以书面形式填报用款计划，送至支付中心审核，并由支付中心批复预算单位可用计划额度。
支付申请的申报
支付方式分：直接支付、授权支付。
1、直接支付申请的申报：预算单位每月进行本月直接支付申请的录入申报，打印出直接支付申请（或根据直接支付申请格式书面填写，同时出具发票等凭证）送至支付中心。经支付中心审核后打印出直接支付凭证并加盖支付中心公章后送至代理银行并依此直接支付凭证支出金额。
2、授权支付申请的申报：预算单位每月进行本月授权支付申请的录入申报，经单位领导审核后，打印出授权支付凭证加盖预算单位公章送代理银行进行支付。
3、如果预算单位无网络或者网络出现故障的情况下，填报书面形式的支付申请(分授权和直接支付申请)送至支付中心，由支付中心代为操作。
注：代理银行每日12点之前办理支付业务，超过此时间将不予办理。清算银行16点进行每日清算业务。
株洲县财政国库集中支付管理系统
分月用款计划申报操作步骤：
第一步：双击鼠标【计划管理】。如下图
第二步：输入用户编码和密码登陆系统。如下图
第三步：登陆后，点击【计划录入】菜单下的计划录入。如图
株洲县财政国库集中支付管理系统
第四步：点击【刷新】按钮，可看到下达给单位的可用指标（如果看不到数据说明此单位指标未下达）。如下图。
第五步： 选中其中一条指标后，双击该指标或者点击【增加】按钮进行用款计划的申报，在计划申报菜单中，需要用户选择好用款月份、支付方式、并填写好用款额度，如下图红色框中的内容。确认无误后，点击【确定】按钮后自动送审该用款计划至相关归口股室初审。
如果该计划属于政府采购，需勾选【是否政府采购】
株洲县财政国库集中支付管理系统
分月用款计划修改：
条件：如计划送审后发现申报的金额有误，在相关业务股室未对该计划初审之前可对送审的计划进行修改。操作步骤：
1、先取消计划送审，如下图，选中已送审的计划，点击【取消送审】对该计划进行取消送审，点击【确定】后完成计划取消送审。
2、计划送审后，点击【修改】按钮，对该计划进行修改，填写正确的金额后，点击【确定】完成修改。如下图。
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支付申请录入操作步骤：
第一步：双击鼠标打开【单位版支付管理】。如下图
第二步：输入用户编码和密码登陆系统。如下图
第三步：登陆后，在软件界面中点击【支付申请管理】菜单，选择【支付申请录入】菜单下的【直接支付申请录入】或【授权支付申请录入】进行相应的支付申请录入。如下图
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第四步：进入【直接支付申请录入】或【授权支付申请录入】 界面后，点击【刷新】按钮，即可查看到由支付中心批复的用款额度。
（如果不到用款额度，表明申报的计划支付中心还未进行批复下达）。
选中其中某笔可用计划额度，点击【增加】按钮，进行支付申请申报，如下图。
第五步：填写好收款人的相关账户信息，支出类型、经济分类等是双击该栏空白处选择的，经济分类与该菜单中的项目分类必须一致，如下图中的项目分类是‘办公费’，那么在经济分类也要选择‘办公费’，填写完毕后，点击确定保存支付申请。株洲县财政国库集中支付管理系统
直接支付申请申报完毕后，数据自动传送至支付中心，由支付中心审核岗进行审核(支付中心要求预算单位申报直接支付申请的同时开具发票等凭证)，审核完成后，由支付中心打印直接支付凭证并送至代理银行进行支付处理。
支付申请修改操作步骤：
条件：当支付申请保存后，发现收款人账号等信息有误，在支付申请未审核之前可进行修改，可进行修改。如下图，选择【支付申请修改】
进入修改界面后，选择需要修改的数据，点击【修改】按钮进行修改。
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授权支付申请审核：
授权支付主要应用于零星支出和未纳入直接支付范围的其他支出，授权支付申请审核由预算单位审核岗进行审核，操作步骤如下： 输入审核人的账户和密码登陆【单位版支付管理】，如图
登陆系统后，点击【支付申请审核】菜单下的【支付申请审核】。如下图
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点击【刷新】按钮，可看到待审核的授权支付申请，勾选数据后，点击【审核】确认，如果支付申请信息有误，可点击【退回】，审核不通过。
授权支付审核通过后，录入岗对该支付申请进行生效，确认付款账户,即预算单位零余额账户。
录入岗登陆【单位版支付管理】选择【支付凭证管理】下的【支付申请生效】。如下图
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进入生效界面后，勾选待生效的支付申请数据，点击【生效】按钮，付款账户登记完毕后，点击确定完成。如下图。
生效完毕后，打印授权支付凭证
操作如下，点击【支付凭证管理】菜单下的【支付凭证管理】，如下图
株洲县财政国库集中支付管理系统
进入打印界面后，勾选待打印的授权支付申请，点击【打印支付令】，进行打印，如下图
授权支付打印完毕后，盖上预算单位的预留印鉴，到（预算单位零余额账户）所在代理银行完成支付。
授权支付凭证作废
条件：当支付凭证打印完毕后，发现收款人账户等相关信息有误，可对该凭证进行作废处理，已申请的支付额度自动返回至可用计划额度状态。操作如下图 选择[已打印]状态，勾选需作废的凭证，点击【作废】按钮进行作废处理。
株洲县财政国库集中支付管理系统
查询已送审的用款计划审核状态。
当预算单位已申报用款计划后，需要查询计划是否经相关股室审核或者下达时，可通过如下设置，对计划进行跟踪查询。
登陆【单位版支付管理】点击【单位数据查询】下的用款计划查询。
进入查询界面后，在首次查询时，需对查询进行初始化设置，添加显示状态的显示要素。如下图操作。
点击【设置】旁边的三角型，选择【查询设置】
株洲县财政国库集中支付管理系统
进入设置界面后，添加如下两个显示要素：1审核人名称，2 审核状态名称
添加成功后，显示如下，使添加的字段出现在右边的列中，并点击【保存为常用设置】，并确定
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首次查询设置完成后，以后通过【用款计划查询】即可查询送审计划的审核状态，如下图红色框内显示的计划审核状态。
2.预算管理员操作手册 篇二
一、标准成本的含义
所谓标准成本, 是指企业在已经达到的生产技术条件下, 通过实地调查、统计分析、技术测定而预先测算的产品成本, 是为了克服实际成本计算系统的缺陷 (不能提供有助于成本控制的确切信息) 而提出来的一种成本计算方法[1]。
HTB气田的“标准成本”在本文有以下两种含义, 按其制定所依据的生产技术和经营管理水平, 分为理想标准成本和正常标准成本: (1) 理想标准成本是指单位产品的标准成本, 它是根据HTB气田近几年的成本情况, 以产量作为权数, 经加权平均计算, 又经过系数调整得出。 (2) 正常标准成本是指按实际产量计算的标准成本, 是根据实际产品产量和单位成本标准计算出来的总成本, 用以反映在标准成本系统下, 总成本应达到的水平。
二、影响标准成本的主要因素
(1) 气田生产阶段的影响。在气田开采初期, 产能建设投入很大, 操作维护成本较高;当气田处于开采中期, 产能建设达到一定规模, 操作成本保持相对稳定, 随着产量迅速上升, 单位操作成本下降;当气田进入开发后期, 产量开始下滑, 要采取各种生产措施来维持产量, 如增压、酸化等措施, 操作成本相应大幅度上升[2]。 (2) 生产规模的影响。随着天然气生产站的扩大、作业增多、管线增长等生产规模的扩大, 材料消耗、维护修理等操作成本相应增加, 这类生产规模要素与操作成本呈线性增长趋势。而对于产量这一生产规模要素而言, 受气田生产阶段的影响, 在不同阶段表现出不同的成本特性。 (3) 生产工艺的影响。由于生产工艺过程的不同, 对材料、动力的耗费也不一样。 (4) 站场管网设备新旧程度对成本的影响。当设备、装置运行到后期, 设备老化, 发生故障的机率会增高, 巡检密度加大, 更换的配件和频率加大, 需要投入的维护费用会持续增加, 成本耗费处于最高水平。 (5) 气田环境、交通对成本的影响。
三、HTB气田标准成本的制定步骤
(1) 制定单位产品标准成本, 包括:直接材料标准成本、直接人员标准成本、直接动力标准成本、直接燃料标准成本、井下作业标准成本、测井试井标准成本、维护及修理标准成本、运输标准成本及其他直接费用标准成本; (2) 根据实际产量和成本标准计算产品的标准成本; (3) 汇总计算实际成本; (4) 计算标准成本与实际成本的差异, 并分析成本差异的发生原因; (5) 向部门领导提供成本控制报告。
四、标准成本法在HTB气田中的具体应用
1. 根据HTB气田2005—2009年成本和产量确定各项成本的单位费用。
2. 分别确定单位成本变动系数、加权平均成本、标准成本[3]。
单位:元/103m3
式中, ci是分项单位费用;r表示单位成本变动系数;ej是某成本项目标准成本;ej′是某成本项目调整后的标准成本;Qi是产量;S是总标准成本;m表示成本项目数目;n表示年数。
对于调整系数要根据气田的实际情况作出调整。在测定和计算时, 以HTB2005—2009年的生产经营信息作为基础, 在基本标准成本的基础上, 对差异性较大的项目确定适当的修正系数, 尽可能使标准成本符合生产现场的成本实际需求。本文用成本变动系数来近似表示调整系数。
3. 根据HTB气田实际情况作出调整, 计算出HTB气田2010—2013年标准预算[4]。对成本中特定的因素, 根据现场实际情况, 进行专项预算和管理, 如公路维修、气田水处理、药剂加注及缓蚀剂、脱硫剂、氮气置换、装置维护等。这些成本差异较大, 且与生产现场的生产状况密切相关, 如:药剂加注要根据现场天然气气质、产量、含硫量、压力等因素确定加注量。因此, 需要对这些标准成本体系中的非标准因素进行单项考虑。同时, 建立切合实际的分配定额。对气田不同区块不同生产条件下的设备、装置、井站、管线、车辆等制定标准的成本定额、人员费用定额比例等。
单位:元/103m3;万元
注: (1) 2010年预算成本=2010年标准成本*2010年预测产量, 以此类推, 预测产量来自于气田规划处。 (2) 由于气田的每年的人员变动很小, 其调整系数根据实际情况做了一定调整。
五、建议与措施
(1) 建立和完善标准成本体系, 对标准成本所涉及的成本项目进行归类, 定期对标准成本的实际发生情况进行控制, 整理完善单井、装置的各项资料, 开展单井、装置效益评价工作, 从而实现对标准成本的跟踪和完善。 (2) 对成本中的不标准因素, 要根据气田的实际工作量, 经相关管理部门的核实, 进行专门的预算和管理, 及时发现低效的作业, 降低成本费用。 (3) 完善调整系数的测定。调整系数要根据不同地质和工艺条件下气藏区块来细致测算。 (4) 开发信息管理平台, 为及时、准确处理庞大的成本数据, 提高标准成本管理的效率。强化对气田、班组、井站核算, 保证原始数据的准确可靠。对生产经营运行过程中的各种费用进行实时搜集、对比分析、动态监控和及时反馈。 (5) 加大全员共同参与, 协同执行和落实, 提高运行机制的效率。各个部门共同参与, 制定切实可行的标准成本运行计划、实施方法和管理办法。定期组织召开标准成本建设工作会议, 专题讨论和研究解决重点难点问题。 (6) 促进各个部门标准成本工作进度和质量的定期考评, 建议完善的评价体系, 保证标准成本工作的正常运行。
摘要：随着气田产量递减加快, 勘探开发难度加大, 气田企业面临巨大的成本控制压力。以HTB气田2005—2009年的实际数据为基础, 首先通过调查研究找出影响气田标准成本的主要因素, 制定出HTB气田标准成本的步骤, 然后根据HTB气田实际情况, 采用标准成本法计算出HTB气田的标准成本预算, 最后提出推广实施标准成本管理, 可以优化气田的生产运行, 降低成本费用, 为气田的全面预算和成本控制提供科学依据。
关键词：影响因素,标准成本,预算
参考文献
[1]刘德, 饶瑞久, 等.长庆油田对“基于作业的标准成本管理”的探索与实践[J].经营管理, 2008, (4) .
[2]李欣, 陈桦林.标准成本法在气矿成本控制中的应用[J].会计之友, 2007, (9) .
[3]刘超.CQ钻井公司钻井作业成本控制研究[D].西安:西北大学, 2006.
3.预算管理员操作手册 篇三
关键词：项目；预算；闭环管理
一、项目预算闭环管理的内容
坚持围绕“项目闭环管理”这条主线，按照“项目入库-项目创建-项目实施-项目支付-项目后评价”的环形规律，由单一财务内部视角转换为公司整体业务视角、由传统财务视角转换为现代企业财务管理视角，推动业务与财务的动态化融合，持续提升财务对公司科学发展的保障能力、对价值创造的引领能力、对资源配置的调控能力、对管理决策的支持能力、对经营风险的防控能力。
二、项目预算闭环管理的目标
通过加强对项目预算闭环管理的宣传和培训，围绕一个体系，突出一个起点、两个中心，实现三层分析，按照“提起来成串、放下去成片”的原则，使公司上下牢固树立预算一盘棋思想，将预算理念始终固化到思想和行为中，促使各部门、各单位各司其职，共同做好相应的管理工作，提升预算执行与项目进度、资金支付的精细化管理水平。
三、项目预算闭环管理的主要做法
（一）以规划与协同为中心，强调项目预算闭环管控的长效机制。一是强化规划计划管理。按照“事事有预算、人人有指标”的分解模式，以“金字塔”型模式贯宣预算内容，重点将全面预算理念灌输到中高层领导人员工作思路中，形成自上而下的项目与资金预算管理模式，逐级明确措施、明确时限、明确责任者，确保全链条预算管控任务落实。二是强化制度管理。全面落实省公司全面预算、项目预算管控标准流程，采用刚柔并济的控制手段，组织各层级责任主体进一步细化工作要求，落实管理责任，推进项目与资金一体化管控的常态化应用，不断提升预算管理的制度化、规范化和标准化水平。三是强化工作交流。通过召开推进会、研讨会和交流会，举办各业务专项培训班，编印全链条预算管控操作指南，建立项目与资金一体化全链条预算管控案例库等形式，进一步加强工作信息交流和现场交流，广泛宣传项目与资金一体化全链条预算管控优秀成果和典型案例，推广优秀实践经验，推进项目与资金一体化全链条预算管控全面落地。
（二）以流程与管理为中心，强调项目执行过程的控制和监管。一是搞好主题活动。进一步加强阵地建设，统筹利用传播平台，以省、市、县三级单位近几年全面预算发展成就为重点，组织开展项目闭环管控专项主题活动，广泛开设“预算管理大讲堂”，推动项目与资金一体化全链条预算管控向企业管理、生产和服务渗透延伸。二是做好业务预算、标准成本与会计科目之间的转换。加强财务人员业务素质提升，以列表或连线形式表示哪些业务事项对应哪些会计科目，帮助财务人员深刻领悟预算，以便从会计科目中得到所需要的预算执行结果。
（三）以分析与考核为中心，强调项目与资金融合执行对企业发展的帮助。一是完善考核指标和审计监管。贯彻落实公司预算管理办法，建立完善的预算管理体系，建立定量和定性相结合的预算控制绩效评价指标，开展项目执行落实情况抽查工作，逐级抓好考核工作，有效地将项目执行情况的效果和公司及个人的绩效挂钩，形成有效的激励和约束机制。二是加强动态评估分析。充分发挥全链条预算管控工具的查询功能，定期跟踪监控、分析、通报各专业业务预算执行进度，组织各业务部门开展业务预算执行情况分析，及时掌握业务计划完成现状，深入挖掘预算执行中存在的问题，提高业务预算执行的时效性和均衡性。
四、明确预算管理的责任主体
预算编制过程中，各部门按照部门职责，明确分工，确保预算编制合理，更贴近实际。按预算指标分工先横向分解到预算职能部室；各职能部室再按统一的分解模式，纵向地将预算所辖指标分解到基层各单位及责任人，由分管领导审批，报预算管理委员会审批；预算管理委员会审批后，将最终结果反馈各职能部室，保证预算指标执行过程的公开透明。
五、做好项目预算的有效监控和日常督导
业务预算是全面预算管理的重要内容，对业务预算执行进行过程跟踪，分析、通报各专业业务预算执行进度，从源头上强化预算执行控制。构建“分业务、分单位、分环节”的预算分析体系，对各单位业务预算执行进度进行分析比较，并分业务、分单位进行通报； 基层单位按月上报预算执行分析报告，对进度滞后的项目从计划分解、招投标、物资到货、施工力量、停电计划等业务环节角度进行细化分析，以便为下阶段工作指明需要努力的方向。通过对业务预算执行情况的跟踪分析和通报，及时掌握业务计划完成现状，深入挖掘预算执行中存在的问题，明确相关部门和单位在预算执行中的管理职责，促进提高业务预算执行的时效性和均衡性。
参考文献：
[1]庄稼.全面预算管理研究[J].现代经济信息，2016（06）.
[2]江圣春.构建电网企业“双环、双链”项目预算闭环管理模式[J].现代商业，2015（06）.
4.预算管理员操作手册 篇四
一、分配制度改革应该承载三种功能:导向、控制、激励 在实践中,分配制度改革的导向功能主要是通过岗位业绩评价来实现的.其内涵是,在一定的时段内,企业具有明确的商业目标,为达到这个总体目标,企业内部各部门和各岗位人员确定所应该承载的责任,而各部门和各岗位人员所承载的.责任与达到企业总体目标的关联度有差别,关联度紧密的,对实现企业总体目标的贡献度就大,关联度不十分紧密的,对实现企业总体目标的贡献度相对来说就小一些.
作 者：沈荣勤 谢泰峰 作者单位：沈荣勤(中国工商银行浙江省分行)
谢泰峰(中国工商银行办公室)
5.销售管理操作手册 篇五
目 录..........................................................................................1 第一章 销售流程.......................................................................2 第二章 操作手册.......................................................................3
一、销售单据......................................................................3(一)销售订单................................................................................................3(二)发货通知单........................................................................................10(三)销售出库单........................................................................................14(四)销售发票..............................................................................................17(五)退货通知单........................................................................................19(六)红字销售出库单...........................................................................22(七)红字销售发票.................................................................................26
二、价格管理....................................................................29
第一章
销售流程
销售流程价格管理信用管理销售部销售订单发货通知单调拨单（产成品）仓储部销售出库单财务部预收单销售发票收款单 第二章
操作手册
一、销售单据
(一)销售订单
点击【销售订单-新增】
填制单据，物料代码可按F7进行选择，点击【保存】
点击【销售订单-维护】
此界面可对销售订单进行查询
在【高级】中，可根据需要选择多个过滤条件共同查询。
点击【排序】，可选择查看单据时单据的排序方式。
在【表格设置】中，可设置申请单表体中所显示的字段。
如常用同一种过滤条件，可对此过滤条件进行方案保存，如上图所示。
方案保存后,方案会显示在左侧，如上图所示。
方案可发送到主控台，在主控台中可直接按照方案进行过滤，选择方案点击【发送到主控台】，如上图所示。
在【业务对象列表】中选择方案，并选择发布位置点击【添加】
发布信息会显示在发布列表中，点击【发布】即可
发布成功，系统会给予提示，重新登录主控台即可使用。
在主控台中采购管理子功能总即可显示发布的方案。
选择单据，点击【审核】对未审核销售订单进行审核(二)发货通知单
1.新增发货通知单
点击【发货通知单-新增】
填制单据，物料可按F7进行选择，点击【保存】 2.下推生成发货通知单
点击【销售订单-维护】
设置过滤条件，点击【确定】
选择销售订单，点击【下推】中的【发货通知】
点击【生成】
此发货通知单就是由销售订单下推而成的，点击【保存】即可。
点击【发货通知单-维护】
选择通知单，点击【审核】，即可完成对发货通知单的审核。
(三)销售出库单
点击【销售出库-新增】
填制单据内容，点击【保存】
点击【销售出库-维护】
设置过滤条件，点击【确定】
选择需审核单据，点击【审核】即可。
(四)销售发票
点击【销售发票-新增】
填制发票内容，点击【保存】
审核人员点击【销售发票-维护】
设置过滤条件，点击【确定】
选择单据，点击【审核】
(五)退货通知单
仓管人员点击【退货通知单-新增】
填制退货通知单，物料可按【F7】进行选择，点击【保存】
审核人员通过点击【退货通知单-维护】可对未审核退货通知单进行查询和审核
设置过滤条件后，点击【确定】
选择单据后，点击【审核】即可
(六)红字销售出库单
由库管点击【退货通知单-维护】
选择退货通知单，点击【下推】中的【生成销售出库】
点击【生成】
此红字销售出库单就是由退货通知单下推生成，点击【保存】
点击【销售出库单-维护】
过滤条件中选择【红字】，点击【确定】
过滤出来的出库单即为红字销售出库单，选择单据点击【审核】
审核成功，系统会给予提示
(七)红字销售发票
点击【销售出库单-维护】
选择红字销售出库单，点击【下推】中的【生成销售发票（专用）】
点击【生成】
填制单据，点击【保存】即可
点击【销售发票-维护】
过滤条件选择【红字】，点击【确定】
选择相应发票，点击【审核】
二、价格管理
点击【价格政策维护】
点击【新增】
设置价格政策编号、价格政策名称、优先级、组合类型
点击【保存】，系统会给予提示
选定某个客户，点击【新增】，对该客户进行价格方案维护
在价格明细维护里，填制某物料、价格及生效日期，点击【保存】
保存后的价格维护会显示在界面中，点击【价控】可设置最低限价
设置最低限价，是否允许销售及是否启用最低价格控制，设置完毕后，点击【保存】
点击【价格参数设置】
修改控制是指对单据中所取到的价格政策信息是否允许修改以及控制强度等参数的设置。价格的修改只包括修改价格字段信息
选择设置价格维护的物料时，系统会自动带出所设置的报价
当对价格字段进行修改，点击【保存】时，系统会给予提示，如下图所示
当单据中的价格低于限价时，系统会给予不同的控制强度，还可选择对最低限价控制的时点
单据中单价低于最低限价，系统会给予提示，如下图所示
这里可以选择单据应用范围
1.启用价格折扣管理
如果选择“启用价格折扣管理”选项，则在销售业务单据处理时，销售价格和折扣选项的传递、自动更新等功能都对应〖系统设置〗→〖基础资料〗→〖销售管理〗→〖价格资料维护〗和〖系统设置〗→〖基础资料〗→〖销售管理〗→〖折扣资料维护〗的信息；
如果不选择该选项，则系统提供的传递、自动更新等功能都对应〖基础资料〗→〖公共资料〗→〖物料〗中的<销售单价>基本信息。2.价格管理资料是否含税
该选项选中时，销售价格管理资料中的报价为含税价，携带时带到订单、发货通知单、出库单、销售（专用）发票的含税价字段，反写时，也是将订单或发票中的含税价写回价格管理资料；
该选项不选中时，价格管理中的报价为不含税价，携带时带到订单、发货通知单、出库单、销售（专用）发票的不含税价字段，反写时，也是将订单及发票单据中的不含税价写回价格管理资料。
3.价格管理资料自动审核
该选项包括两个参数值：不自动审核、保存即自动审核；当选择不自动审核时，价格资料中的记录保存后不会自动审核；如果选择保存即自动审核时，则默认为是在价格记录只要新增保存后就自动审核，包括单个录入保存和批量新增保存。4.销售单价与蓝字发票价格同步
价格管理选项的其他页签提供选项：“销售单价与蓝字发票价格同步”；如果该选项不选中，则蓝字发票保存时，不需要更新物料中的销售单价字段；如果该选项选中，则在蓝字发票保存时去更新物料中的“销售单价”字段。5.销售订单自动更新价格管理资料
该选项提供三个值：不更新、保存时、审核时。
当选择不更新时，销售订单保存、审核均不反写价格管理资料； 当选择保存时，则销售订单在保存时更新价格资料；
如果选择审核时，则默认为是在订单审核时去更新价格资料。6.销售报价单更新价格管理资料的状态
该参数提供两种参数值：已审核、未审核。如果用户选择“已审核”，则当销售报价单执行更新价格资料功能时，在已有的已审核或者未审核状态的价格资料中匹配符合条件的记录，并更新匹配到的价格资料记录，价格资料状态保持不变；如果没有符合条件的记录，则新增记录，则新增记录的状态为“已审核”状态。
如果用户选择“未审核”，则当销售报价单执行更新价格资料功能时，在已有的已审核或者未审核状态的价格资料中匹配符合条件的记录，并更新匹配到的价格资料记录，价格资料状态保持不变；如果没有符合条件的记录，则新增记录，则新增记录的状态为“未审核”状态。
注意，销售报价单更新价格资料功能只更新价格资料，不更新折扣政策。7.销售订单反写的价格管理资料状态
该参数提供两种参数值：已审核、未审核。如果用户选择“已审核”，则当销售订单反写价格资料时，只会去更新已审核的匹配数量段的记录，不再更新未审核的记录。如果在已审核的记录中没有相应范围的记录，需要新增记录的话，则新增后对其自动审核。
如果用户选择“未审核”，则当销售订单反写价格资料时，只去更新原有的未审核的记录；如果未审核的记录中没有相应范围的记录，则直接新增，新增后的记录默认为未审核。8.销售订单自动更新价格管理资料转换为基本计量单位
当用户选中此选项时，如果订单上的价格是针对常用计量单位或其它非基本计量单位的，更新时要按照基础资料中其与基本计量单位之间的换算比率，将该单价按比例扩大、或缩小为基本计量单位价格后传递回价格资料。如果没有基本计量单位的记录，则会新增一条。不选中该选项时，销售订单自动更新价格资料只反写当前单据上的对应计量单位的价格，不更新基本计量单位的价格。9.可销物料控制
<可销物料控制>是指物料是否允许销售。如果在选项中选上了<可销售物料控制>，那么在价格政策设置界面上，在“最低价格控制”列后面将自动出现“允许销售”列，如果不将该列的选项打上勾，那么对应价格政策分录中的该物料将不允许销售。只有选中了“允许销售”列的物料才允许在单据中录入后保存。
6.U8库存管理操作手册 篇六
换算率
无换算率：不与其他计量单位换算的计量单位 浮动换算率：可以修改换算率的单位 固定换算率：固定换算的计量单位 拉出标题计量单位
收发类别
申请领料
生产订单---领料申请---材料出库（直接领料无需申请领料）---产成品入库
限额领料单
到冲领料
注：BOM 到冲领料的原材料一定要设置 现场仓库
存货档案（供应类型为倒冲领料）---生产订单（要有现场仓）---材料出库单---调拨单---产尘品入库---
直接供应
生产订单（参照物料清单）---材料出库单---产成品入库单（先入半成品（直接供应）在入产成品）
替代料
库存管理选项允许替代料---存货档案（增加新存货以及替代料）---物料清单（设置替代料）---生产订单---材料出库单
补料作业
补料申请单质量判定不合格品记录单工废或其它料废红字材料出库单(正常或补料）补料申请数量>0补料申请数量>0蓝字补料材料出库单蓝字材料出库单（正常或补料）生产订单---材料出库单---补料申请单（工废/料废）---子件补料单（不合格品记录单）/红字材料出库单---补货业务 工费
批量领料---切除尾数
基础档案---存货档案控制页签---BOM---库存选项（其他设置勾选相关业务）---生产订单---材料出库
调拨申请单
手工填制调拨申请单---批复填写数量---调拨单---其他出库单/其他入库单
调拨申请单批复录入批复数量、件数审核参照生成调拨单
盘点
组装拆卸业务 选项启用组装拆卸业务
形态转换
选项勾选形态转换业务
借出借入业务
库存选项勾选是否有借入借出业务---借出借入单---其他出库单---借出归还单---其他入库单 借出转销售---发货单---出库单
借出转销售---发货单---出库单
借出转耗用
借出转借出
借入流程
借入转采购
库存可用量管理
存货档案（控制页签安全库存）---库存管理选项（最高最低库存控制）---预警（最高最低库存预警）
货位管理 启用货位
基础档案（存货档案可以设置默认仓库）---仓库档案（新建仓库启用货位）---货位档案---存货货位对照表---采购入库单（表体货位）---材料出库单（表体货位）---材料出库：库存选项可以选择优先级
批次管理 启用批次
库存选项（勾选批次管理）---此乃或档案勾选批次管理---设置批号规则---采购入库单（拉出批号表体）---批号（生成批号）出库批号=入库批号
保质期
7.预算管理员操作手册 篇七
一、企业实施全面预算管理的意义
1. 有利于把长期的战略规划和短期策略相结合。
全面预算管理通过对全面预算的编制, 有步骤、有计划的把企业的长期战略规划、短期经营策略以及企业的发展方向结合起来, 明确规定企业各个部门的相关责任及努力方向, 制定一定的激励政策使企业的每个职工都能参与到实现企业的目标过程中来, 从每个人自身的角度出发来完成企业的最终发展目标。
2. 有利于企业对日常的经济活动进行控制。
对于企业来说, 编制全面预算是经营管理的基础工作, 是控制日常经营活动的重要依据。实施全面预算管理, 设立相应的责任中心, 把企业经营目标全部落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节。以预算编制的数据作为责任中心的执行标准, 对预算的实际完成情况进行比对分析, 及时发现预算和生产实际产生差异, 反馈给各个责任中心, 使责任中心能够及时地采取措施, 加强对薄弱环节的控制, 保证预算目标的顺利实施, 实现全面预算管理的事中控制。在预算期末, 分析各个单位的业绩报告, 对比预算数和实际支出数, 揭示节约或者超支, 确定实际偏离预算的原因, 使管理层了解企业在预算期内预算目标的实际情况, 实现全面预算管理对企业经营的事后控制。
3. 有利于企业对各经营单位进行工作绩效的评价。
企业实施全面预算管理后, 各部门业绩考核的标准就是预算目标及其分解的各个子目标。通过对比预算目标和实际完成情况, 对各部门以及每一个员工的工作绩效进行考核, 以此建立奖惩制度。这种绩效考核方式在企业面临多变的市场竞争环境的条件下, 比直接对比本期实际和上期实际的考核办法显的更加切合实际。全面预算管理是在对差异进行分析的基础上进行绩效评价的, 既包含对历史变化因素的分析, 也包含对预算执行主体和客观环境因素的变化。相对来说, 这种分析方法还是比较客观公正的。
二、全面预算管理的内涵
全面预算管理是一种使企业资源取得最佳配置的管理模式, 是一种以人为本的集成式管理。“凡事预则立, 不预则废”。一个企业的预算是否合理到位, 直接影响到下一年度利润目标的实现、投资项目的安排、资金的运行、企业的经营管理和长远发展等诸多方面。它可使企业决策者比较清晰地预见未来的经营情况, 对各项业务作出预见性的安排和调整, 将企业的决策目标和资源配置以预算的方式加以量化, 并结合自身管理的需要, 是解决“如何最好做正确的事”的问题。
三、企业在实施全面预算管理过程中存在的问题
1. 企业管理层对全面预算管理的重视程度不够。
表现在预算机构设置不全面、严肃性差、相关配套制度不健全、信息化投入不足等方面。有许多企业将全面预算管理办公室和预算监督与执行、考核等诸多职能放置在财务一个部门, 没有与之配套的制度流程来保证职能的履行和管理目标的实现。
2. 企业的预算管理与企业的实际情况相脱节。
预算的编制缺乏客观性, 审批预算也缺乏合理性。企业成本预算指标的确定是以业务产量为基础的, 以定额和历史指标作为计算的依据, 但是, 企业的成本还要受到政策和市场的影响, 这样的预算缺乏客观性和真实性。
3. 缺乏对预算目标的整合, 不能形成协同效应。
企业实施的全面预算管理实际上是对财务收支预算的延伸, 很多领导把预算管理简单看做财务行为, 认为预算管理应该由财务部门负责。导致企业不能将组织经营的每个阶段联系在一起, 每个部门都只是编制自己的计划, 缺少整合的思想。如生产部门只关注企业产量和耗用的材料, 对生产和需求的配套、质量和产量的搭配都没有进行考虑;销售部门只根据库存和生产安排销售计划;这样就使得编制的预算只是纸上谈兵, 缺少相关的调度和协调, 使全面预算管理的整体系统效果大大折扣。
四、全面预算管理存在问题的原因
1. 煤矿企业没有形成全面预算文化。
全面预算管理不仅是一种管理方法, 它的价值还体现在编制预算规划的过程, 是对管理者预算前瞻能力的一种锻炼, 搞预算管理就要倡导“用预算说话”的公司文化, 特别强调对数据的尊重和事实的认可, 变感性管理为理性管理。
2. 企业没有注重全面预算管理与基础管理的同步提升。
全面预算管理是企业整体管理的一部分, 不是孤立存在的, 搞全面预算管理不能忽视基础管理, 全面预算管理和基础管理需要同步提高, 全面预算管理不断完善的的过程也是企业基础管理不断提高的过程, 忽视这一点, 将使全面预算管理和基础管理相脱节, 导致执行与实际脱钩。
3. 企业缺乏把预算控制固化在企业日常业务流程中。
对刚执行全面预算管理信息建设的企业, 要对全面预算管理现状进行梳理, 查找存在的问题, 分析问题存在的原因, 制定改正措施。企业在这一阶段, 可以组织专门的预算管理小组或聘请外部的咨询公司对企业的全面预算进行指导, 帮助企业制定科学的管理制度和流程, 并开展全员培训, 提升企业对全面预算管理的认识。
五、企业实施好全面预算管理的建议
1. 企业领导要重视。
实施全面预算管理涉及到企业的方方面面, 甚至直接接触到部门、领导和员工的个人利益, 是一种权利的再分配, 推行时必然会遇到种种阻碍。因此全面预算管理必须领导重视, 各级领导一把手亲自抓, 亲自管, 要对各级领导, 特别是部门一把手进行全面预算管理的培训学习, 提高他们对全面预算管理的正确认识。
2. 建立专门的全面预算管理机构, 细化全面预算目标。
首先全面预算管理机构是企业的预算的决策机构, 从领导层的角度开展全面预算管理工作, 并对预算管理工作的运行进行监督。其次, 企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现, 为此企业应该理清各个职能部门的权责归属, 明确规定各个部门的权利和义务关系, 这是全面预算管理顺利运行的的基本条件。应该将预算总目标划分成相应的分预算或分目标, 规定执行分预算的具体部门, 分预算的执行部门可以将分预算目标进一步划分明细, 交给更下一级的部门完成, 使得每个部门都成为全面预算的责任中心, 企业整体形成一个全面预算管理的职责网络。
3. 正确认识全面预算管理, 摒弃预算管理只是财务部门职责的错误观念。
长期以来, 企业往往把预算管理当做是财务部门的事情, 其他部门在预算管理中的作用只是提供一些数据而已, 这种认识其实是错误的。全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法, 是企业经营思路和经营责任的体现, 是下级单位对上级单位的业绩承诺, 是企业内部的一项管理体制和管理控制的工具。
4. 优化企业的激励评价制度。
由于员工工作的努力程度往往会受到激励办法和业绩评价制度的影响, 所以有效地激励和评价制度是保证预算顺利执行的重要因素。在执行工作中, 企业应该把对单位的业绩考核和预算的编制执行相联系, 并作为人事晋升、任免的重要依据。对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该设置的科学合理、客观公正, 综合考虑到出现差异的原因, 分析是由于人为原因造成的, 还是受客观因素的影响而产生的。只有通过科学的激励机制, 才能保证全面预算管理的有效实施。
5. 建立全面预算管理信息系统。
在企业内部管理的基础上, 建立全面预算管理要求相配套的信息化服务平台, 通过与之对应的财务、资金、技术、费用、供应、销售等业务系统, 在技术方面解决好企业信息传递、信息共享、系统集成等工作。解决了预算准确性差、控制不力、分析困难等难点。实现企业集中管控、流程固化、业务协同、风险预警、实时控制、及时分析。在信息化模式下, 体系建立、预算编制、预算控制、预算分析、预算调整、预算考核等工作。同时积极开展多维度分析, 及时发现预算执行过程中的问题, 运用预算分析结果制定配套考核制度, 从而达到企业的精细化目标, 最终实现从预算管理信息化到信息化预算管理模式的转变。
全面预算管理的实施不是朝夕之间可以完成的, 必须从自身实际出发, 不断完善与提高, 同时在推进过程中应分步骤实施, 注重实际, 不能给予求全与求成;必须立足于企业所制定的战略目标;将全面预算管理作为一个系统工程, 梳理企业业务模式和流程, 真正做到全面预算管理和控制。另外, 必须得到企业管理层特别是主要负责人的高度重视, 全面预算管理才能真正的发挥作用。
参考文献
[1]朱红玲.企业如何实行全面预算管理.经营管理[1]朱红玲.企业如何实行全面预算管理.经营管理
[2]张颖.企业全面预算管理.中国集体经济[2]张颖.企业全面预算管理.中国集体经济
[3]魏国萍.实现预算管理有利于企业发展.会计师[3]魏国萍.实现预算管理有利于企业发展.会计师
8.预算管理员操作手册 篇八
【关键词】预算管理；预算机制；环境保障体系
一、引言
企业健康长远的发展需要财务的支撑，因此，完善预算管理与预算机制已成为促进企业发展的关键因素。目前我国企业在预算执行力与控制力方面还存在很多问题，预算管理中普遍存在工作难以推动的现象，因此企业应营造人人参与的预算管理环境，使企业全体员工意识到预算管理的重要性，为预算机制正常运行创造一个良好的环境。
二、预算管理中存在的问题
1.对预算管理认识不足
实行预算管理可以对企业内部的各种资源进行合理分配，提升企业的整体管理水平，保证企业战略目标的实现。目前我国很多企业对预算管理的内涵缺乏系统全面的认识，没有将预算管理作为企业的基本战略手段，甚至出现为预算而预算的现象。预算管理普遍重形式轻实质，没有真正发挥其内部控制的作用。同时，很多企业的预算数据缺乏有效可靠的来源，各项预算缺乏系统性、战略性的统一标准，预算指标普遍不具可行性与有效性。
2.缺乏完善的预算管理机制
尽管我国很多企业已经健全了财务管理制度，对财务报表进行了有效的编制，但并未建立相应的预算管理机构，预算管理目标与具体实施细则也缺乏必然联系，导致企业难以开展协调、监督工作，使预算管理出现松散、无章的局面。同时，企业的高层管理者也没有形成全面、健全的预算管理意识，在推行预算管理的过程中各部门配合不到位，没有明确企业董事会、财务、业务等部门的具体责任，导致预算管理机制不健全，难以适应企业快速发展的需要。
3.缺乏有效的监督机制
现实中，企业往往只重视预算管理的实施过程而忽视其监管过程。企业的监督机制直接关系到预算管理的实施效果，但目前仍有些企业只注重短期利益而忽视长期发展，并未建立健全有效的监督机制，监督工作并不到位。即使有的企业已建立完善的监督机构，但由于监督力度较小、裙带关系严重，使得企业内部各部门之间缺乏统一的预算管理模式，预算工作很难真正落到实处。因此，为了进一步保证预算管理工作的顺利进行，企业必须建立健全有效的监督机制。
三、预算管理和预算机制的环境保障体系建设对策
1.建立完善的预算管理体系
预算管理层次多、范围广，加之其执行过程复杂繁琐，需要规范的法规制度作为保障。因此，企业应建立完善的预算管理体系，保证预算制度可以真正得到落实。完善健全的预算管理体系离不开企业全体员工的共同努力，企业应将预算管理作为所有员工的工作项目，以提升企业经济利益为目标，为企业营造最佳的运行环境，使企业进入良好的预算管理轨道，为其健康发展奠定基础。
2.建立有效的预算考核体系
缺乏严密的预算考核体系很可能会导致预算目标无法实现，甚至还可能出现预算失控的局面。因此企业必须建立有效的预算考核体系，避免出现数据偏差、编制缺乏准确性以及预算执行不到位等问题。有效可行的预算考核体系主要包括预算执行情况的考核、预算执行中的调整以及决算与预算的差距弥补等内容，完善的考核体系是实现预算监控的基础，企业只有切实落实预算考核体系，才可以为企业建立一个良好的运作环境，获得更大的效益，促进企业长远的发展。
3.增强员工的预算管理意识
预算管理是一种全员参与、各部门配合、全方位监督的考核管理活动，它可以有效控制企业的经济活动，提升企业的经营管理水平，全面量化管理的实际经济效益。为此，企业的财务人员应认真学习预算管理知识，全面掌握经营、投资、筹资等活动的预算管理过程。例如，企业可以定期举行全体员工培训活动，通过学习预算管理知识强化协调合作过程，这样可以增强企业员工的预算管理意识，保证预算管理工作的顺利进行。
4.制定可行的预算管理目标
可行的预算管理目标是增强企业自身实力的关键因素，作为企业管理的核心内容，预算目标应旨在实现利益的最大化。为此，企业应结合自身的发展情况，找出影响企业利益的关键因素，制定出有效可行的预算管理体系。企业的预算管理目标代表了切合实际的期望，目标设置太高会导致预定目标无法完成，设置太低又无法激发员工的工作积极性。目标的合理制定是实现的基础，可行的预算管理目标需要企业合理地设定未来的发展计划，并通过降低成本的方式促进企业的快速发展。
四、结束语
预算管理是企业优化资源配置、合理规避风险的重要手段，健全预算管理与预算机制的环境保障体系对企业的长远发展具有重要的意义。为此，企业全体员工应共同努力，将预算管理机制落到实处；同时还应以经济效益为目标，以责权利为手段，确保将预算管理工作引入良性的发展轨道。
参考文献：
[1]朱璐璐.浅析预算管理与预算机制的环境保障体系[J].财经界（学术版），2013（06）
[2]姚春梅.预算管理与预算机制的环境保障体系研究[J].行政事业资产与财务，2012（14）
9.预算管理员操作手册 篇九
摘 要
财务预算是生产经营的前提，和企业发展有着密切的关系，科学的的预算是预防风险的重要手段，对制定各种经营方案起着指导性的作用，也就是财务的预算工作是对预测管理的一种反映。财务预算作为全面预算编制体系中的最后环节，主要从利润、现金流量、财务状况三个方面总括的反映了企业在预算期的总体目标，以及经营预算和投资预算共同作用的结果，在全面预算管理体系中具有十分重要的作用。本文就是通过对财务预算工作的分析来谈财务预算的作用以及其在全面预算管理中的地位。
关键词 财务预算作用；财务预算地位；财务预算
目 录
第1章 财务预算概述
1.1 财务预算概念 1.2 财务预算内容 第2章 财务预算的编制
2.1 财务预算的编制原则 2.2财务预算的编制方法 2.2.1 固定预算与弹性预算 2.2.2 增量预算与零基预算 2.2.3 定期预算与滚动预算 第3章 财务预算的作用和地位
3.1 财务预算在全面预算体系中的作用 3.2 财务预算在全面预算体系中的地位 3.3 财务预算在企业预算中的重要性 结论
第1章 财务预算的概述
1.1 财务预算概念
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成本，以及现金收支等价值指标的各种预算总称。具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预测并控制的管理行为及制度安排。
1.2 财务预算内容
财务预算主要包括利润预算、现金预算和财务状况预算。
(1)利润预算是预算期内企业经营成果及利润分配的预算，总括反映了预算期内企业执行经营预算、投资预算及财务预算后的效益情况和利润分配情况，主要包括营业外收支预算、利润表预算、利润分配预算等。随着我国市场经济体制的逐步建立，预算管理将企业与市场连接起来，既促进了企业管理水平的提高又推动了市场的发育，显示出了强大的生命力。但是，这种连接尚缺乏一条明确的主线作为强有力的纽带，使企业与市场的联系更加明确、紧密。尽管现代企业的定义已相对要宽泛得多，但企业所有这些角色的履行仍要以利润为基础。
(2)现金预算是预算期内企业现金收支及筹措活动的预算，总括反映了预算期内企业现金收支、筹措、流动情况及其结果，主要包括现金收支预算、现金流量表预算、融资预算等。现金预算（也称现金收支预算或现金收支计划）是指用于预测组织还有多少库存现金，以及在不同时点上对现金支出的需要量。现金预算还表明可用的超额现金量，并能为盈余制定营利性投资计划、为优化配置组织的现金资源提供帮助。
(3)财务状况预算是预期期初、期末企业财务状况变动情况的预算，总括的反映了预算期内企业执行经营预算、投资预算和财务预算前后的财务状况变化情况，主要包括所有者权益预算、资产负债表预算等。
第2章 财务预算的编制
2.1财务预算的编制原则
(1)一致性原则。各预算单位的预算管理工作要与企业保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于企业的近期经营目标和长期发展目标。
(2)分级预算原则。各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定，按一级管理二级，二级管理三级原则分级管理。
(3)全面预算原则。预算要全面和完整，具体包括损益预算、权益预算、现金预算三个部分。具体要求是：凡是影响目标利润的业务和事项，均应以货币或其它计量形式来具体加以反映，有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡。
(4)实事求是的原则。预算编制要根据企业实际情况，从实际出发，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和控制作用。
(5)不调整原则。财务预算一经董事会确定，一般不再调整，各级预算单位应按照预算严格执行，作好监控分析，考核奖惩。
2.2 财务预算的编制方法
2.2.1 固定预算与弹性预算
(1)固定预算又称静态预算，是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。
(2)弹性预算是固定预算的对称，它关键在于把所有的成本按其性态分为变动成本与固定成本两大部分。
(3)固定预算与弹性预算的主要区别：固定预算是针对某一特定业务量编制的，弹性预算是针对一系列可能达到的预计业务量水平编制的。2.2.2 增量预算和零基预算
(1)增量预算是指在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法。
(2)零基预算，或称零底预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出以零为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。2.2.3 定期预算与滚动预算
(1)定期预算就是以会计为单位编制的各类预算。
(2)滚动预算又称永续预算，其主要特点在于：不将预算期与会计挂钩，而是始终保持十二个月，每过去一个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算，并在原预算基础上增补下一个月预算，从而逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划未来经营活动。
(3)定期预算与滚动预算的区别：定期预算一般以会计为单位定期编制，滚动预算不将预算期与会计挂钩，而是连续不断向后滚动,始终保持十二个月。
第3章 财务预算的作用和地位
3.1财务预算在全面预算体系中的作用
财务预算作为全面预算的总预算，在全面预算体系中发挥着以下几方面的重要作用。
(1)财务预算使决策目标具体化、系统化和定量化
在现代企业财务管理中，财务预算到全面、综合地协调、规划企业内部各部门、各层次的经济关系与职能，使之统一服从于未来经营总体目标的要求；同时，财务 预算又能使决策目标具体化。系统化和定量化，能够明确规定企业有关生产经营人员各自职责及相应的奋斗目标，做到人人事先心中有数。
财务预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期特种决策预算与业务预算的结果，使预算执行情况一目了然。
(2)财务预算有助于财务目标的顺利实现
通过财务预算，可以建立评价企业财务状况的标准。将实际数与预算数对比，可及时发现问题和调整偏差，使企业的经济活动按预定的目标进行，从而实现企业的财务目标。
(3)财务预算是总预算
财务预算是总预算，又是作为全面预算体系中的最后环节的预算，它可以从价值方面总括地反应经营期特种决策预算与业务预算的结果，使预算执行一目了然。其余预算均是账务预算的辅助预算。
3.2财务预算在全面预算体系中的地位
全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等收支总体计划，包括销售预算、资本支出预算与财务预算三大类内容。销售预算是整个预算管理体系的前提，财务预算的综合性最强，是预算的核性内容。
3.3财务预算在企业预算中的重要性
财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。其重要性如下：
(1)实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要
企业为了求得生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。经验证明，这条主线就是预算管理。
(2)实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择
随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的、多元化的投资者群体。企业也出现了所有权与经营权的两权分离。分散投资者不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划也就从经营结扩大到经营过程，进而延伸到经营质量。
(3)实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制
企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带，不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。现代企业的财务管理，不仅要对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金，以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额，能否有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。
(4)实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要
资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制，与资本经营机制的内在要求是一致的。
(5)实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径 通过预算管理，可以合理配置企业内部资源，以保证最大限度地满足市场需求，长期在市场上获得最大收益。在市场销售一定、销售价格一定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。企业预算管理的重心从经营结果延伸到经营过程，进而扩展到经营质量，为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。
结 论
企业财务预算管理是企业利用市场背景优化资源配置的重要手段，在企业的整个管理过程中发挥着规划、协调、控制与业绩评价职能，是降低企业风险，提高经济效益与管理水平的重要方法，推行财务预算管理也是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义，因此加强并深化财务预算管理势在必行。
企 业 全 面 预 算 管 理 论 文
10.上海志愿者管理系统操作手册 篇十
添加世博城市文明志愿者分为四个步骤: 1．登录上海志愿者管理系统 2．管理下属志愿服务组织及操作员 3．添加世博城市文明志愿服务项目 4．添加世博城市文明志愿者
下面具体介绍：
1。登录上海志愿者管理系统
上海志愿者管理系统可通过公共网络进行访问，用户只要在安装了IE浏览器的计算机上登录，即可进入志愿者系统。登录步骤：
方法一：打开IE浏览器，键入管理系统网址：http://OA.Volunteer.sh.cn； 方法二：
1、打开上海志愿者网
QQ:22579645
11.企业预算管理研究 篇十一
按照企业契约理论，企业是一系列合约的集合，是一个利益共同体。企业的利益主体包括所有者、债权人、职工、政府等，它们都影响企业或受企业影响并承担风险。企业管理目标应与企业利益主体有关，是多个利益主体共同作用和相互妥协的结果，企业的经营管理为实现各利益主体的目标服务。
一、文献回顾
(一)预算管理是管理会计中一个备受大家关注的研究内容，国外学者在预算管理模式方面已取得一定的成果
主要表现在：1.Coopers和Lybrand Deloitte将传统预算方法与全面质量管理、作业成本法和作业管理相结合，形成作业预算模式(ABB)。作业预算就是根据作业或业务量来编制预算，确保企业资源的分配与作业的要求相一致，反映了在竞争压力的影响下，企业对生产作业的再度关注。2. Kaplan和Norton(2000)在保持原有预算的基础上，通过平衡计分卡将预算与战略、非财务指标联结起来，使预算适应新的环境，形成战略预算管理模式。预算与战略的连接纽带是平衡计分卡，作为企业业绩衡量和战略实施的管理工具，有效地实现了资源分配与战略的统一，把预算与战略紧密地联系起来。3. Hope、Fraser(1998)是“超越预算圆桌会议(BBRT)”研究论坛的负责人，他们提出了“超越预算”的概念。超越预算反映了企业在高度信息化和服务化的社会中，对战略性经营控制的重视。但如何系统地解决这种社会属性与预算管理本身的会计属性的关联性问题则是一个重要的问题。
（二）我国从20世纪80年代开始引进国外的管理会计理论和实践，预算管理的研究和应用便开始在学术界、实务界流行起来，迄今已取得长足的进展
1．王斌(1999)根据产品生命周期理论，将预算管理分为资本预算为主、销售预算为主、成本预算为主和现金预算为主等四种模式。这种观点比较适合品种单一的企业，对多品种的企业集团来说，由于各产品的生命周期不同、所处阶段各异，按生命周期建立的预算模式可能会失去指导意义。2.汤谷良(2004)以全面预算的战略导向为基点，提出构建战略导向下的预算目标体系模型。该模型强调预算目标应该按照增长、回报和风险控制这三个维度来设计和选择一个多元化的、联动的、风险与收益制衡的预算指标体系。该模型没有涉及到非财务指标的选择和设计，而且没有说明三维设计与KPI指标体系如何构架和锁定预计损益表、资产负债表和现金流量表等预算报表。
以上文献从不同的理论基础对企业预算管理进行研究，取得了很好的成果。但笔者尚未找到有关利益相关者理论下企业预算管理方面的文献资料。
二、利益相关者的内涵及其与预算管理关系
利益相关者这一概念被首次提出是在1963年斯坦福研究学会的一份内部备忘录当中。这份报告将利益相关者定义为“企业生存所离不开其支持的各个团体”(freeman,1983)。20世纪70年代中期，在强调公民权、女权主义、环保主义以及消费者利益保护主义的社会背景下，利益相关者理论有了进一步的发展。20世纪80年代，freeman在其《股东和利益相关者：关于公司治理的一个新观点》一文中，为利益相关者给出了一个较为完善的定义。他将利益相关者分为广义和狭义两个层次：广义的利益相关者是指任何能够影响企业目标的实现或可能受到企业目标实现的影响的可辨认的组织和个人；狭义的利益相关者是指企业为持续生存而需依赖的所有可辨认的组织或个人(freeman,1983)。
这种宽泛的定义几乎可以将所有存在的、甚至现在还不存在而将来会出现的个体或群体都囊括其中，从而使对利益相关者的研究无从下手。一个值得关注的研究趋势是：许多学者开始探索将利益相关者界定为那些与企业有一定的关系，并在企业中进行了一定的专用性投资的人。这些专用性投资可能是物质资本的投资，也可能是人力资本的投资，通过这些专用性投资，他们与企业或紧密、或松散地联系在一起，其紧密程度取决于其投资专用性的大小。
安达信公司的“全球最佳实务数据库”(Global Best Practice)中对预算的定义是：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
预算管理是企业内部的一种治理机制，必然要受到企业各利益相关方的影响。可以说，预算管理与利益相关方之间是系统与环境的关系，利益相关方在很大程度上影响企业预算管理的各个环节。同时，企业预算管理的顺利进行亦离不开企业各利益相关方的积极参与。企业预算管理是与各利益相关方处理经济关系、协调经济矛盾、分配经济利益的一项重要措施。对同一经济事项的处理，往往因不同的预算编制、预算控制政策等产生不同的甚至相反的结果，从而影响各利益相关方的利益，导致各利益相关方做出不同的决策，最终影响资源配置的效率和效果。因此，预算管理的实质是各利益相关方经济和政治利益博弈均衡的结果。
三、利益相关者下企业预算管理的基本框架
财务目标的确定取决于企业价值导向，企业价值导向的发展演绎着财务目标的发展。企业价值导向的发展基本上经历了三个历史阶段：第一阶段在20世纪30年代，企业的价值导向是“股东至尊”，企业的一切组织活动围绕着股东利益开展，作为企业价值导向的具体体现，此阶段的财务目标也以股东利益为主体而提出，如净利润最大化，股东价值最大化等；第二阶段在20世纪30年代至80年代后期，是企业价值导向的一个过渡争论阶段，由于30年代经济大萧条，人们开始对“股东至尊”的价值导向产生质疑,开始关注企业中除股东以外的相关者利益，在1939年美国著名的Petter．Letton法案中第一次以法律形式体现了关于企业的社会责任和利益相关者的价值取向，使人们开始接受利益相关者的价值观念；第三阶段在20世纪80年代中后期，在美国由于“敌意收购”及其对企业利益相关者所带来的消极影响，使股东利益最大化受到了挑战。许多学者、研究人员已经注意到这一点，提出了财务目标是利益相关者价值最大化的观点，并逐渐被大家所接受。
确定利益相关者是该问题的关键，从关联性和投资专用性两个角度来界定企业的利益相关者是非常有益的。这里将利益相关者定义为在企业中进行了一定的专用性投资并承担了一定风险的个体或群体，其活动能够影响该企业目标的实现，或者受到该企业实现其目标过程的影响，包括股东、经营者、员工、顾客、债权人、政府、供应商、社区这8个群体。严格来讲，社区这类群体一般没有对某一企业进行专用性投资，但是在强调保护环境绿色生产的今天，社区往往易受企业经营行为的影响，从而承担了一定的企业经营风险，因此可以将社区列为企业的利益相关者。建立基于利益相关者的预算管理基本框架，如图1所示。
企业本质上是由各种正式和非正式契约构成的一个复杂网络，网络中不同利益主体有不同的利益目标和矛盾冲突，但总能通过契约达成各方利益的动态平衡。利益相关者下的企业预算管理就是通过企业预算管理实现利益相关者的价值最大化。
四、结语
12.预算管理员操作手册 篇十二
一、预算绩效管理的要求
预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果, 是一种以支出结果为导向的预算管理模式。它强调预算支出的责任和效率, 要求在预算编制、执行、监督的全过程中把产出和结果作为关注的重点, 要花尽量少的钱、办尽量多的实事, 向服务对象提供更多、更好的产品和服务。财政部要求在行政事业单位全面推进预算绩效管理, 逐步建立以绩效目标的实现为导向, 以绩效评价为手段, 以结果应用为保障, 以改进预算管理、优化资源配置、控制节约成本、提高公共产品质量和公共服务水平为目的, 覆盖所有财政性资金, 贯穿预算编制、执行、监督全过程的具有中国特色的预算绩效管理体系。政府推行预算绩效管理是希望能权衡各项预算的投入产出, 通过成本与效益间的比较建立以绩效为导向的预算制度, 使政府预算不仅具有控制功能, 更增进其管理与规划的功能。因此, 预算绩效管理客观上要求支出预算编制采取一种以成本效益为导向的更为科学的预算编制方法。
二、高等学校支出预算管理现状
长期以来, 高校普遍采用的是“基数+增长”的传统支出预算编制方法, 即以上一年度的支出执行数作为基数, 同时考虑预算年度的各种增长因素, 得出下一年度各项支出的数额。这种方法的优点是简单易行, 但没有考虑以往支出的动因是否发生变化, 也没有考虑学校事业发展的需求有无变化, 对下一年度发生的临时性、突发性的事项更是难以预计测算。因此, 这种传统的预算编制模式主观性强, 不注重成本效益分析, 降低了预算的准确性, 与政府倡导的预算绩效管理显然不适应。
三、零基预算与预算绩效管理
零基预算是指在编制成本费用或支出预算时, 不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额, 而是以所有的预算支出为零作为出发点, 一切从实际需要与可能出发, 逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理, 在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。它与传统的“基数+增长”预算编制方法不同, 打破了传统预算编制的“基数”概念。这种方法的主要优点是:
(1) 有利于克服“基数+增长”预算法不科学、不准确的缺点, 增强预算编制的科学性。零基预算是以当年高校事业发展计划为基础, 逐项审议预算期内各项工作计划需要的费用内容及其开支, 在统筹兼顾的基础上合理安排资金, 确保事业发展的各项工作任务能够完成, 有利于高校将有限的财力集中到学校战略性的重大事项上来, 实现资金的有效配置。
(2) 有利于控制学校内部各部门开支的随意性, 防止预算膨胀。预算编制不细化、不明确, 必然导致预算执行的随意性。零基预算对各项预算支出进行定员或定额管理, 预算编制更细致更科学性。同时打破了传统的“基数+增长”预算模式, 按实际需要安排资金, 改变了各部门支出预算只增不减的态势。
从优化资源配置、控制节约成本上来讲, 零基预算和预算绩效管理是密不可分的。零基预算着眼于需要的优先程度, 然后综合财力进行比较分析, 确定支持的先后顺序, 同时要求对各项支出安排进行详细审核。而需要的优先程度必须以绩效作为取舍和排序标准。因此, 在实务操作中, 高校支出预算管理应当优选零基预算作为预算编制方法, 从源头上保证资金分配的科学性和有效性, 同时在预算管理全过程中贯穿预算绩效管理的理念。
四、高等学校支出预算管理模式的建立
1. 预算管理体制
建立健全预算管理体制是预算管理目标实现的保障。预算绩效管理下高校可以建立预算管理委员会、预算绩效管理办公室、预算责任部门相结合的预算管理体制。预算管理委员会是领导决策机构, 负责预算相关事项的决策。预算绩效管理办公室负责全校预算的编制、汇总、审核、下达、调整及绩效评价等具体工作, 一般设在学校的财务部门。预算责任部门负责本部门职能范围内的预算编制及汇总, 是预算的直接编制者和实施者。
2. 支出预算管理的流程
(1) “零基预算+绩效目标”作为预算编制起点。零基预算法的基本特征是不受以往预算编制和执行情况的影响, 所有预算支出都根据学校的工作计划和部门基本情况来重新编制预算, 实效性强。目标管理作为预算绩效管理的核心内容, 要求各部门在编制支出预算时必须设立绩效目标, 目标设置应指向明确、具体细化、合理可行, 并方便考核评价。各责任部门预算编制的步骤如下:
第一步, 明确下年度的工作计划。首先应明确学校的战略规划和年度工作计划, 以学校的年度工作计划为基础, 各责任部门编制各自的年度工作计划。
第二步, 根据年度工作计划编制经费预算、设定绩效目标。各预算责任部门根据年度工作计划编制支出预算, 并设定绩效目标, 绩效目标是项目执行要达到的效果和预期实现的效益, 体现本部门工作计划实施的效果。
(1) 采用定额或比例计算法编制基本经费项目预算。基本经费是指与学校规模密切相关的非限定性经费, 由学校自己支配, 可以利用定额或比例计算。首先, 要确定定额标准。主要包括人员经费标准和公用经费标准。人员经费包括基本工资、津贴和补贴、绩效工资、其他工资、离退休人员工资、社会保障费、助学金及公积金等支出。公用经费主要包括日常办公费、邮电费、交通费、业务费、设备购置费、维护 (修) 费、招待费等。这部分费用可采用生均定额标准、人员定额标准、比例标准以及基于业务的定额标准, 其次, 要确定基础数字。各责任部门应当根据本部门历史数据和当前实际情况进行分析, 确定编制基本经费的相关数据资料, 如人事部门的教职工人数及工资组成情况、教学和研究生部门的各类在校生人数、后勤部门的校舍建筑面积和绿化面积、资产部门的设备总额、类别和新旧程度、车辆运行情况等基本数字。
人员经费预算根据在职、离退休人员和学生的数量与结构, 结合支出定额标准、补贴标准和补助比例进行测定。公用经费预算要根据各部门经费性质的不同, 实行分类管理。实行校院两级预算的教学院系应按学生人数和专业类别制定生均综合定额, 确定院系的正常教学业务费;各类党务行政部门根据单位职能, 按照人均定额标准和基于业务的专项定额标准, 确定正常办公经费;后勤运行经费中的水、电、暖、保洁等支出, 按照学生人数、房舍面积、保洁面积, 结合历史成本数据, 采取不同的取费模式和计量标准确定。除上述正常运转经费外, 对各院系和部门的特殊业务支出实行专项补助、专项核算。
(2) 采用成本效益分析法编制专项经费项目预算。专项经费是指用于学校发展和建设的限定性经费, 根据来源不同可以区分为财政专项和校内专项。各部门提出专项经费需求计划, 并向学校具体说明经费项目的必要性、可行性和建设目标, 提供可行性报告, 同时列出具体支出明细和测算依据。学校应当设立专门的评审机构, 对提交的项目进行评审, 评审通过的项目纳入储备库, 并按轻重缓急进行排序。
第三步, 逐项审核支出预算, 分析判断项目轻重缓急。学校审核预算时, 以零为起点, 逐项审核支出预算。对各项目的性质、目的、轻重缓急和预期效果等进行分析, 依据学校的总体规划和年度工作计划, 以及各部门承担的重点任务, 初步提出经费支持的先后顺序。学校安排预算时, 优先保证人员经费和日常运转经费, 当年的重点任务应予保证。在此基础上安排专项经费, 专项经费的安排应当参照评审机构的排序确定。
第四步, 确定经费支出预算。在逐项审核支出预算的基础上汇总编制全校经费支出预算草案, 将经费支出预算草案与经费收入预算进行对比, 按照收支平衡原则和项目重要性及轻重缓急程度确定支出预算。
(2) 建立事中绩效报告和跟踪监督机制, 强化预算执行的控制和监督。预算下达后, 开展事中绩效监督是预算绩效管理的重要环节。高等学校应确定绩效监督关键点, 金额较大的项目、重点部门的经费应成为监督重点, 项目的阶段性绩效目标完成情况应是关注点。预算绩效管理办公室是事中监督的协调机构, 财务部门、审计部门和各业务管理部门根据职责承担不同的任务。财务部门具体负责对各单位预算执行项目的控制, 确保支出不超项目总预算和明细预算, 监督预算执行进度。审计部门对预算的支出情况进行监督, 检查支出内容是否符合预算。业务管理部门负责监督项目阶段性绩效目标的完成情况。对于重点项目, 至少在当年6月底前由项目管理人员展开自查, 逐项分析项目绩效目标完成情况和工作推进情况, 撰写绩效跟踪报告, 对执行中存在问题及时解决, 保证项目按计划实施。
(3) 建立事后绩效评价工作机制, 将绩效评价内化为日常工作方式。预算绩效评价是对经费支出产生的效果进行评价, 应当以支出“结果”和“追踪问效”为导向, 以定性分析与定量评判为手段。预算管理委员是绩效评价的领导机构, 预算绩效管理办公室负责绩效评价具体组织工作, 制定考评工作方案。绩效评价的关键是建立一套科学的评价方法、评价指标和评价标准。评价方法可以采用成本效益分析法、比较法、公众评判法, 也可以是几种方法的结合。评价的标准应当采用计划标准, 以预先制定的目标、计划等数据作为评价的标准。预算绩效评价指标要从项目决策过程、项目管理过程和项目绩效成果三方面考虑, 绩效指标的设定应遵循短期效益与长期效益相结合、定量和定性相结合的原则。?高等学校也可以聘请中介机构, 逐步把评价范围扩大到所有预算支出项目, 将绩效评价内化为日常工作方式。
(4) 对绩效评价结果进行反馈, 实施绩效问责。绩效评价结果的反馈和问责是预算绩效管理的重点, 也是难点, 现实中往往存在“重考核轻奖惩”的现象, 评价结果不反馈, 或者有反馈无整改, 造成学校上下对绩效评价工作的不信任和抵制, 使绩效评价工作有始无终, 而且耗费了高校大量的人力和物力。高校应当将绩效评价结果与下年度的资金投入方向和支持重点、责任人的业绩考核相挂钩, 实施对预算资金的追踪问效。目前, 应以重点支出或重点项目作为切入点, 建立绩效问责机制, 对绩效评价成绩不合格的部门, 高校可采取不安排项目或削减下年度支出预算的方式进行问责。
通过建立零基预算与预算绩效管理相结合的支出预算管理模式, 高等学校的支出预算管理将形成一个更为科学的循环系统, 将支出预算的事前规划、事中控制、事后评价和结果应用相结合, 有助于实现预算“目标、有效性和效率”三位一体的目标, 推进高校预算管理水平的提高, 将预算绩效管理落到实处。
摘要：近年来, 财政部在全国范围内大力推进预算绩效管理改革。高等学校作为公共机构的重要组成部分, 应落实预算绩效管理, 提高预算管理水平。本文就预算绩效管理的要求和高等学校支出预算管理现状进行分析, 将零基预算与预算绩效管理相结合, 提出构建科学有效的支出预算管理模式, 重点论述了预算管理体制和支出预算管理的流程, 在预算管理中引入“零基预算”法编制支出预算, 建立事中绩效报告和跟踪监督机制、事后绩效评价工作机制, 对绩效评价结果进行反馈, 实施绩效问责。
关键词：预算绩效管理,高校,支出预算,管理模式
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