推行精细化管理的几点思考

推行精细化管理的几点思考（精选13篇）

1.推行精细化管理的几点思考 篇一

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建立推行消防安全“网格化”管理体系的几点思考

建立推行消防安全“网格化”管理体系的几点思考

中图分类号： TU998.1 文献标识码：A文章编号：

消防安全“网格化”管理是依托统一的消防行政管理，将消防辖区按照一定的标准划分成为各级单元网格，通过加强对单元网格的管理和单元格自身的管控，建立出一种“消防统一管理、各级分片包干”的消防管理形式。如何进一步完善“网格化”管理工作，真正把消防监督的责任落实到单位、落实到每名监督员，需要我们认真的思考和探讨。

一、建立消防安全“网格化”管理体系，是保障经济发展和社会进步的必然趋势。

（一）经济社会快速发展，“网格化”管理体系将成为社会管理的必须。近几年来，经济发展迅速，现代化进程日新月异，不断催生了服务业的飞速发展，而消防业务作为社会服务业中的一个重点项目，社会地位日趋重要，社会需要消防工作提供更多的便利和服务；同时，消防工作作为经济发展、城市扩能、人民生活的重要保障，受到了地方各级党委政府的高度重视，且社会各界和人民群众对“消防安全感”的诠释越来越缜密，对“消防安全度”的要求越来越具体，使得我们的消防工作面临着前所未有的严峻挑战，与此相对应的是，消防工作中体制性、机制性问题尚未得到解决，新的矛盾、新的课题又纷至沓来，新旧问题犬牙交错、相互缠绕，严重影响到消防工作的健康发展，随着社会的发展和人民群众的需求，消防工作必须与时俱进，跟上时代发展的脚步，使得“网格化”管理体系必将成为社会管理的必须。

（二）火灾事故隐患大量存在，“网格化”管理体系将成为防控各类灾害事故必须。统计数据显示，唐山市近年来火灾形势比较平稳，未发生群死群伤火灾事故，但这并不能说“无大事就太平无事”事实上各种火灾隐患和不确定、不稳定、不和谐及非传统致灾因素大量存在，未来高层、地下、大型综合体建筑和“九小场所”火灾的潜在威

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胁将成为制约唐山发展的一大难题，火灾发生的几率和潜在的灾害风险很大。其次，开展“网格化”管理工作，也正是贯彻落实部消防局“五个第一时间”的总要求，有助于在第一时间内消除隐患，有助于提高部队的快速反应能力和战斗力。

（三）消防监督警力严重不足，迫使“网格化”管理体系成为全民参与消防的必须。近十年来，唐山市经济总量和人民需求成倍增长，而消防部队的警力虽有所增加，但仍然无法跟上社会发展的步法，所有大队消防监督员都不超过5人，面对日益繁重的消防监督任务，部队各级深感压力很大。公安部消防局提出的实行“网格化”管理的要求，也正是通过划分单元格，层层落实责任，实行属地管理，在缓解监督警力不足压力的同时，鼓励全社会参与到消防工作中来，推动消防工作的社会化进程。

二、建立消防安全“网格化”管理体系，不断推动消防工作满足社会快速发展的需要。

（一）有利于提高动态消防监管能力。紧紧围绕“网格”内的不同行业场所、行政区域，适时开展“网格化”消防管理，能及时发现“习惯性”消防违法行为，有助于针对不同时期、不同时段、不同任务，有重点地部署开展“网格化”社会管理工作，确保重点工作、重点单位、重要场所、重点区域监管到位、责任到位、人员落实到位。通过建立发现隐患和查处隐患的工作机制，调动全体消防监督员和广大公安民警、专职保安员的工作积极性，以每一个“网格”的安全来保证全市的安全，确保消防动态监管到位。

（二）有利于提高执法效率。通过“网格化”消防管理，把全市用“网”和“格”来划分，明确这些“网”“格”的管理人员，为发现火灾隐患增设了若干名信息员，等于增加了成千上万的“消防眼”，又等于增加了数以十倍、百倍的消防监督员。他们在工作中发现火灾隐患，为消防部门查处消防违法行为提供了“第一手资料”，使消防监督员能迅速掌握火灾隐患信息，及时进行查处，实现了“精确查处”的目的，火灾隐患隐患查处率大幅攀升。

（三）有利于增强“不放心单位（场所）”的防控能力。通过“网格化”消防管理，能及时发现消防部门未掌握的“不放心单位（场

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所）”，通过落实“网格”内消防监督员、责任区派出所的责任，一方面逐步强化对“不放心单位（场所）”消防检查、法律知识宣传，明确单位火灾隐患整改的主体责任，推进“不放心单位（场所）”进一步加大隐患整改力度；另一方面通过加大对“不放心单位（场所）”的管理频次，切实掌握单位火灾隐患整改进度，及时帮助单位制定整改计划，帮助单位出谋划策，尽量缩减经费投入，争取早日整改完毕。

三、探索如何建立推行“网格化”管理体系的几点意见。

（一）实时出台“网格化”管理实施意见、办法、政策规定，将“网格化”真正纳入社会管理范畴。要通过制定和出台网格化管理实施意见、办法、政策规定，明确在全市深入推行县（市）、区、乡、村消防安全“网格化”管理的工作要求和目标任务，明确相关责任，并相应制定奖惩、管理考评制度，使得每个“单元格”的消防工作有组织机构、有人员、有装备、有经费保障，保证每个“单元格”的工作有目标、宗旨及优良衡量尺度，切实将“网格化”管理落到实处，发挥作用。

（二）推进消防重点单位规范化建设。为规范社会单位消防安全监管工作，杜绝失控漏管现象，最大限度地增强社会防御火灾能力，有效遏制群死群伤火灾事故的发生，就要强化消防安全重点单位管理，明确管理责任，并以社会单位消防安全“四个能力”、防火墙工程建设等为依据，深入开展社会单位消防安全自查自纠和达标验收活动，落实“三项申报”制度，确保消防安全主体责任进一步夯实，自防自救能力显著提升。

（三）完善消防“多部门联警联勤”工作机制。消防部门要加强与公安、规划、建设、房地产管理、安全监管、教育、民政、人力资源和社会保障、卫生、文化、环保、文物、人防、旅游及质检、工商等主管部门沟通协调，在加强联合执法的同时，始终把消防行政许可作为前置条件，进一步强化联合监管职能，不断规范主管部门的防监督管理工作，全面夯实各部门、单位消防监督职责，改善消防监管薄弱的局面。

（四）加强和谐警民关系建设。依托公共服务平台公开办事依据、程序、时限和结果，自觉接受社会和群众监督。在消防监督、宣传教

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育等方面，不断落实各项便民利民措施，进一步提高服务群众工作能力，密切警民关系。

作者简介；姓名；李峰性别；男生于1977年9月 籍贯；吉林省松原市单位；河北省唐山市公安消防支队；姓名；刘蕊性别；女生于；1977年3月 籍贯；河北省唐山市单位；河北省唐山市公安消防支队

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2.推行精细化管理的几点思考 篇二

关键词：医院,财务管理,精细化管理

随着我国经济体制的改革以及医疗卫生体制的改革,人民群众对医疗服务需求不断提高,医院越来越需要适应市场经济以及市场竞争,医患矛盾与医疗纠纷的日益增多使公立医院在提高医疗服务质量的同时,必需尽力降低患者的医疗费用;另一方面,随着医疗卫生体制和医保政策不断改革和深化,药品加成被取消,医保支付方式由后付制转变为总额预付制,公立医院依赖政府拨款来发展的可能性已经不大。这种情况下医院欲要实现长期稳定发展首先要做的就是从内部财务管理着手,通过有效的财务管理措施来降低医院运营成本,提高医院市场竞争力。

一、财务精细化管理的概念与特点

(一)财务精细化管理的概念

顾名思义,财务精细化管理指的就是改变传统的粗糙式管理方式,将财务管理活动具体到每一个环节,通过对各个环节的精准掌握来提高财务管理的效率,以最小的成本获取最大的经济效益。对于医院而言,随着医疗改革的不断推进,医院所面临的市场竞争压力越来越大,这种情况下通过精细化财务管理来降低医院的运营成本,推动医院长期稳定发展是必要且重要的。具体来说,医院财务精细化管理主要包括医院各科室财务管理、医院各医疗姓名财务管理、医疗设备采购财务管理等内容,通过对这些活动的每一个环节的把握来控制医院运营成本,提高医院经济效益和市场竞争力。

(二)财务精细化管理的特点

相比于传统的财务管理,精细化财务管理主要具有全员化、职能化、过程化、标准化四个特点。其中全员化指的就是医院财务管理已经不再是财务管理人员的专有职责,每一个科室、每一个工作人员都具有财务管理的责任。例如在实践中财务管理部门将财务管理活动划分为一个个具体的环节传达给各个科室和工作人员,由科室和工作人员在工作中主动的重视财务控制,任何财务管理部门对各个环节进行统一的整合和监督;职能化指的是医院对一些财务管理项目进行分解并将其划分到相关的职能部门,以此来充分发挥职能部门的专业优势;过程化指的是财务精细化管理不再像传统财务管理一样只重视财务的收支结果,而是将管理的重心放在对过程的控制上,在不同的阶段采取不同的财务管理手段;标准化指的是财务精细化财务管理在对医院财务管理现状进行把握的基础上制定一套科学合理、行之有效的管理标准,以此来确保各个科室和工作人员在进行财务管理活动时能够统一的按照标准进行成本预测、财政分析、财务预算,便于财务管理部门从宏观上掌控财务管理活动。

二、医院财务管理存在的问题

(一)财务管理制度不健全

有效的财务管理是建立在健全的财务管理制度基础之上的,但是分析当前我国医院财务管理制度我们可以发现明显的存在诸多的不足,财务管理制度的行政色彩过于浓厚,与当前医院发展现状不相符合,从而导致了医院财务管理较为混乱。具体而言,当前医院财务管理制度主要存在以下两个方面的问题:一个是财务管理制度较为粗糙,缺少可操作性。例如医院财务管理制度中明确的要求财务管理部门加强对医院负债管理、加强收支结余管理,但却缺少可供操作的建议,从而导致了财务管理人员在实践中更多的是依据工作经验进行;另一个则是财务管理的行政色彩过于浓厚,受长期行政体制的影响,无论是财务管理流程还是相关制度的制定都体现出浓厚的行政色彩,与已市场化运营的医院发展现状不相符合。

(二)财务管理人才流失,内部控制建设不健全

精细化管理是近年来新提出的一种理念,医院财务精细化管理仍旧处于摸索中,这就决定了只有优秀的人才才能够确保在不引起医院财务动荡的情况的顺利的实现财务精细化财务管理目标。但是在实践中我们可以发现大多数医院对于优秀的医疗人才和先进的医疗设备引进是比较积极的,而对于财务管理人才则一向不是很重视,从而导致了医院目前的财务管理队伍水平较低,后备财务管理人才储备不足,不能为我国新医改的顺利推进提供支持。除此之外,财务管理的内部控制体系也存在着很多漏洞,没有实现财务管理过程中的权责对等,为部分人员的不法行为提供了机会。

(三)财务风险意识低

随着竞争压力的不断加大,医院不得不花费大量的资金引进先进的医疗设备和优秀人才,这固然有效的提高了医院的市场竞争力,但同时也给医院财务管理带来了巨大的压力,很容易出现财务风险。究其原因就在于长期的处于行政体制的管理下,大多数医院并没有足够的财务风险意识,很多财务管理人员对于财务管理的认识仍旧集中在医院收支管理上,这种情况下一旦医院盲目的将流动资金投入到医疗设备的引进上就很容易造成医院资金链断裂,出现财务风险。此外,医院财务风险意识较低也导致了医院对于内部审计往往抱着可有可无的态度,使得内部审计在风险控制上的巨大作用没有得到充分的发挥。

三、实现医院财务精细化管理的有效途径

(一)加强信息化建设

信息化技术为优化医疗业务流程、提高服务效率提供了条件,正在深刻改变着传统的医疗服务模式,从个人健康管理到公共健康管理,它为未来健康服务业的发展带来巨大的价值。在院内,信息化建设优化了就诊流程,提高了医疗质量和医疗安全;院外,以互联互通和信息共享为特质的医疗健康服务,提升了医疗效率、改善了医患关系,增强了公众的健康管理意识;在经济管理方面更为重要。当前大多数医院在信息化建设上仍旧存在很大的不足,财务管理对于工作人员的依赖性较高,而精细化管理的特点决定了其管理内容相当的复杂,对于工作人员的素质与数量要求较高,在财务管理人员相对有限的情况下实现医院财务精细化管理是不现实的。因此必须全面将医院财务管理纳入信息化建设中,通过现代信息技术来实现财务管理的智能化、自动化。

(二)加强基础财务管理工作的执行力度

与传统财务管理模式相比,精细化财务管理的最大特点就是将财务管理活动细分到各个环节,如此一来基础财务管理工作的重要性也就愈加凸显。因此,加强基础财务管理工作是实现精细化财务管理目标的重要保证。对此笔者建议从以下几个方面着手:首先是要采取各种措施来提高相关人员的精细化财务管理意识,例如对于各科室负责人而言需要大概了解精细化财务管理的概念和要求,对于财务管理人员而言要树立精细化管理意识,定期的对基础财务管理工作进行梳理;其次是优化现有的财务核算方式和资产管理方式,例如在财务核算过程中要从细节着手,将财务核算工作细分为一个个具体的工作内容,以此来确保财务核算的精准性;最后是制定权责明确的财务管理制度,将财务管理责任落实到每一个科室、每一个人员身上,以此来促使各科室和工作人员重视财务管理,确保精细化财务管理目标的顺利实现。

(三)增强财务风险意识,强化内部审计工作

我国大部分医院由于财务风险意识不够,往往是盲目的进行资金投入而不是根据医院的财务能力来合理对医院的未来发展进行规划,如此一来往往会给医院造成巨大的影响。因此,医院必须强化自身的财务风险意识,在进行资金的投入时需要事先做好分析和预算工作,保证资金的投入能够真正的起到作用,促进医院的发展,从而最大限度的降低医院财务管理的风险。同时为了能够保证医院的财务管理更有效率,对医院发展起到更大的作用,要做好财务审计工作,及时的发现财务管理过程中出现的问题,并针对性的采取有效解决措施,减少医院在发展过程中的各种隐患。

(四)深化成本管理

医院实行财务精细化管理的根本目标就是在确保医疗服务质量的前提下不断的提高医院经济效益,而经济效益的提高是建立在对成本的控制基础之上的。对此笔者建议从以下几个方面着手深化医院成本控制:一是严格控制成本进入关。建议进一步完善已经制定的设备、材料引进流程,严格控制收费材料的引进,设备引进前严格做好成论证工作;二是继续坚持药品比例控制的奖罚措施,以年度为单位,每年制定新的药品比例考核标准。在制定新的药品比例标准时,建议将药品比例的分母设为剔除材料收入后的总收入,这样就能避免骨科、心内科等一些临床科室由于大量使用高值耗材而造成药占比稀释的错误结果,同时加强合理用药的检查工作,进一步完善对供应商实施的配额管理;三是继续执行收费材料与不收费材料分开比例控制办法,以年度为单位,每年制定新的材料比例考核标准。推行大宗材料对账制度,同时针对那些还未进行具体管理但成本高的科室,研究、制定控制和降低成本的单独管理办法,如放射科的胶片管理、心内科介入手术项目效益分析等。

四、结语

当前我国医院财务精细化管理目前仍在探索阶段,尚未形成一个完善的理论体系,虽然该方法与传统的财务管理相比有一定的优越性,但本身也有其局限性,因此,虽然财务精细化管理较之传统的财务管理有着诸多的优势,但是在实践中我们一定不能操之过急,要在对医院财务管理现状、精细化管理理论进行深入剖析的基础上以点带面的逐步实现医院财务精细化管理目标。

参考文献

[1]柴俊,严友兰,李冠伟.实现医院财务精细化管理的必要性和可行性[J].中国农村卫生事业管理,2013,07.

[2]许俊芳.浅谈新医改背景下医院财务的精细化管理[J].现代经济信息,2013,02.

[3]高军波.探索新医改背景下医院财务精细化管理的几点思考[J].中国管理信息化,2016,01.

[4]郑大喜.数字化医院建设进程中的财务精细化管理研究[J].现代医院管理,2014,10.

3.推行精细化管理的几点思考 篇三

【关 键 词】 精细化管理；学校；管理

一、对学校精细化管理的理解

“学校无小事，事事皆教育”， 新的历史时期，随着社会的不断发展、变革，学校的管理方式也在逐步探索之中。长期以来，我们大部分学校还在经历着经验管理、制度管理、校本管理、人本管理和科学管理的交融出新，其中不乏以经验管理和制度管理居多。但从管理的效果来看，经验管理不能适应新形势下的诸多新问题，仅靠制度约束或单纯的目标达成难以从根本上调动教职工的积极性和创造性，纯粹的人本管理在任务的落实上往往不尽人意，事与愿违的现象不时出现。因此，现代学校的管理必须催生一种新的管理方式，这个方式就是科学管理。科学管理是前几种管理方式的融合，其要义就是“精细化”管理。将精细化管理理念引入教育领域，用于学校管理也是一种必然趋势。

二、学校精细化管理的必要性

学校管理千头万绪，教育对象是活生生的“人”，而不是没有生命力的工厂产品，我们如果在管理过程中有某一环节没有到位，没有精细，就可能出现“人”的混乱，从而发生重大的损失。教师管理不到位就可能引起人心涣散、工作效率低下、互相推诿、消极被动；教学管理不到位，教育质量将会明显下滑；财务管理不到位，就会出现资金浪费、疑问丛丛、矛盾丛生；学生管理不到位，就会出现学生学习秩序混乱、品德素养缺失；财产管理不到位，公共财物必将受损严重；卫生管理不到位，就会造成校园环境脏乱差；安全管理不到位，则有可能造成学生人身伤害以至伤亡现象发生；从学生生活、校园周边环境的整治，到每个教室每扇门窗、每一砖每一瓦，无时无刻，无不要求我们学校管理必须精细化。为此，在学校教育教学管理中实施精细化管理是非常必要的。

三、对学校精细化管理的思考

（一）建立发展目标，渗透精细化管理理念，执行和落实各项规章制度

学校精细化的前提是制定一套可操作执行的规章制度，在各项规章制度建成以后，要认真严格执行和落实。特别是领导班子成员要带头，要自觉遵守并认真落实规章制度，如果学校行政领导班子不能起带头作用和表率作用，不遵守规章制度，不认真履行职责，不认真执行和落实规章制度，各项规章制度将成为一纸空文，精细化管理将成为一种空谈。同时，校长必须授权于各中层管理人员乃至每位教职员工，激发每一位管理者、每一位教职工参与管理的积极性，让每一名成员都成为管理的一分子，使全体教职工各负其责，形成一套《各岗位职工分工》指导制度，让每位教职员工知道自己该干什么，不该干什么，明确职责，责任到人，实行“谁分管谁负责”“谁的岗位谁负责”“谁的班级谁负责”“谁的课堂谁负责”“谁的宿舍谁负责”等的岗位责任制，使学校与教职工融为一个整体，让各个环节、各个岗位的工作都必须有章可循、有据可依，实行规范化可操作性的管理和标准化的管理流程，确保各项管理工作落到实处，以提高学校整体工作、精细化管理的的最佳效率。

（二）积累发展经验，参与精细化管理制定，传承和融入各项常规活动

每一所学校在教学管理工作中都会在发展中进行一些摸索与改革，在这个过程中，办学理念与规划、师资队伍建设与课程建设、教学改革和教育科研、德育和教育资源整合、校园文化和办学环境、办学质量和校务管理等多个方面，在潜移默化、日积月累中也都形成了自己的一套被全体师生默认的常规管理方式和标准。如各校依据校情、学校传统，全体教职员工参与讨论，制定的教师备课、上课、作业批改、辅导、考测等传统检查方式；教职工工作、班主任德育工作、教研组工作、兴趣小组、总务处工作、校务公开、安全工作等例会时间制定；各种校外实践活动、家校联系、教师培训、基本功训练、青蓝结对等常规活动……这样的一系列活动的方式和标准也正是师资管理、学生管理、教学流程、后勤保障、基础建设等精细化管理的一个良性因素，学校的管理如果能够运用好这一个因素，必将会极大地推动全体师生共同自觉或不自觉地去遵守、去管理、去实践自己的教育教学工作。也让每位教职工能从方方面面的常规活动中，做到时时有规可依，事事有章可循，自觉地融入到学校的精细化管理格局中来。

（三）总结发展问题，深入精细化管理调研

管理的过程也是发现问题、研究问题、解决问题的过程。在精细化管理过程中，要注重问题的研究，从问题抓起，哪里有问题，就研究到哪里，就解决到哪里，集思广益，聚合智慧，讨论研究，及时发现问题、研究问题、解决问题，做到把握问题有精度，解决问题有效度，执行决策有力度，细致精到的调研，这样就不至于使管理的路径堵塞，有制度无执行，有管理无秩序的局面。使精细化管理不断优化，管理水平不断提升。

学校是一个特殊的管理体系，学校的主要工作是教育教学工作，这样的工作也有着一种内在规律的活动，它所面对的是一个个有个性的师生，因此，在实施精细化管理的同时，管理者更应主张每位教师个人特点的发挥，要注重教师个性的张扬，为培养有个性的学生打下基础。在实施精细化管理的实践中，不能为了精细化而精细化，在关注精细化目标实现的时候，要注重精细化管理的过程，要关注广大师生的自身发展，要处理好调动师生积极性与实施精细化管理的关系。如果因为实施精细化管理而打击了教师的教的积极性和学生学的积极性，那这样的精细化管理就是失败的。

总之，学校的精细化管理，是新时期社会赋予学校的新理念，更是未来发展方向的指引。学校的管理要不断探索精细化管理，让精细化成为“校风、教风、学风”建设的科学引导，以此营造出人文的校风、踏实的教风、朴素的学风，以此塑造师生美好的人生，让学校成为学生向往、家长放心、教师安心、社会满意的学校。

【参考文献】

[1] 郭胜. 精细化管理有效策略[J]. 宁夏教育，2014（2）.

[2] 尹铁臣. 试论学校精细化管理的策略及意义[J]. 黑龙江教育学院学报，2014（3）.

4.推行精细化管理的几点思考 篇四

一、认清财务管理的内涵

企业财务管理是按照国家法律法规和政策，以及企业经营管理的要求，遵照财务管理的原则，组织财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。财务管理是一种价值管理，是通过对企业生产经营过程中的资金进行管理来提高资金运用效果，实现资本保值增值目的。它以价值管理的观念指导企业各项管理工作的深人开展，并且对各项管理工作的过程和最终结果进行全面综合的反映。

财务管理的对象是企业再生产过程中的资金运动及其所体现的财务关系。财务管理活动包括资金的筹集、运用、耗费、回收和分配五个方面。如果把资金比作是企业的“血液”，财务就是管理企业的“心脏”。资金的筹集制约着企业的发展规模;资金的运用决定着企业的发展方向;资金的耗费关系着企业的生产成本和竞争能力;资金的回收影响着企业的偿债信誉和资金周转;资金的分配决定了企业的消费和积累以及投资者、经营者、员工等各方利益。可以说，财务管理的每一方面都对企业生存和发展关系重大。

加强财务管理有利于企业合理有效地利用资金，提高资金利用效果;有利于企业精打细算，努力降低成本费用;有利于企业发现生产经营中存在的问题，减少财务损失;有利于企业提高生产经营水平，提高经济效益。其实质就是利用价值形式对企业生产经营活动进行的综合性管理，因此它在企业管理中处于重要地位，是企业管理的重要组成部分。

二、实施精细化财务管理的必要性

精细化管理充分体现了“严、细、实、全”的管理思想，采取信化、专业化和系统化的管理技术，进一步建立健全工作规范、责任制度和评价机制，明确职责分工，完善岗责体系，加强协调配合。其理念和做法完全符合科学发展观的要求，符合现代化管理的发展趋势，完全符合企业长盛不衰的发展需要。

现有情况下，开展精细化财务管理要坚持继承和创新并重，坚持不懈地抓好“三基”工作，加快由核算向管理的转变。坚持“五个面向”、“五到现场”，不断强化管理职能的发挥，加强指导与检查，发现薄弱环节，有针对性地采取措施，做到管理“零”死角。不断更新管理理念和方法，加强财会队伍建设，充分挖掘财务管理的潜在价值。不断优化管理手段、细化管理内容、强化监督检查、拓展

服务领域，将经营绩效管理融合到港口生产经营的各个方面，跟上集团发展的步伐，达到持续改进、追求卓越的目的。

三、关于精细化财务管理的几点思考

1.坚持财务集中管理模式。围绕集团整体经营战略目标，坚定不移的实施集中、统一、高效的管理模式，牢固树立一盘棋思想，发挥规模优势，创造更大的效益。坚持财务集中管理，规范各分公司、子公司、合资公司的财务行为，集中全集团一切资源，实现整体价值最大化。细化对各类财务资源的管理，抓基层、打基础、促管理、提效益，最大限度将财富变资源。完善财务考核指标，建立适应各公司不同特点的财务指标评价体系，充分调动积极性。在关注表内资产的同时，更多关注表外资产，研究最大限度发挥表外资产的潜力，为港口创造更大的价值。

2.拓展收入管理视野。全面动态掌握集团整体收人情况，扩展收入管理视野，突出主业核心货种，关注市场与现场，扩大港口收人规模。

一要了解市场，紧盯国家政策和航运市场的变化趋势，加强与业务部门的紧密联系，高度关注港口核心业务，了解主要货种市场价格和竞争港口的费率动态，准确提供各货种单吨效益的信息，为集团实施价格战略提供决策依据，不断巩固和扩大港口核心业务的竞争优势。

二要熟悉现场，了解港口作业流程，熟练掌握港口收费标准，强化对现场作业人员相关收费业务的培训，加强业务、理货、计费人员间的协调与沟通，加强对收人管理的过程控制，全面掌握作业现场有关收人的动态信息，缩短传递时间，确保原始信息准确。

3.细化成本管理单元。发挥集团“五级”管理格局优势，认真落实各自管理职责，运用科学的核算、控制和考核方法，加强成本管理。牢固树立节约观、效益观，通过内涵挖潜、外延增产，实现控制和降低成本的目标，达到向管理要效益的目的。

集团在强化目标责任成本分解与考核的基础上，把握成本效益最优原则，用投人产出的观点对待成本开支的必要性，不断保持港口成本领先的优势。在充分掌握各公司成本开支构成特点的基础上，继续研究实施集中管理、动态管理、流

程管理，最大限度发挥集团规模效应。不断总结各公司在成本管理上的经验做法，在集团内交流推广，提升整体成本管理水平。

公司要做好目标成本实施，层层分解指标，严格落实责任。强化成本定额管理，确定科学合理消耗标准。加强成本开支动因分析，研究各类资源的有效利用，生产组织的科学衔接，作业流程的优化配置，设备完好率、劳动生产率等无形成本因素，提高生产效率、科学合理降低成本，杜绝资源浪费和无效劳动，用最少的投人换来最大的产出。

基层队要充分发挥自主创新、管理精细的主体作用，建好经济实体。落实成本分解目标，加大对材料费、燃料费、修理费等有形成本开支的控制力度。分解定额落实到班、到车、到人，加强单车、单机、单班的成本核算、分析与考核。组织开展发明创造、技术革新，不断提高劳动生产率，降低单位成本消耗。

加强对全体员工的教育，树立全员参与成本管理的意识，变少数人的成本管理为全员参与管理。树立全过程控制成本的意识，把成本观念渗透到生产经营的各个领域。做到人人关心成本，事事讲究成本。倡导员工人人节约，鼓励岗岗创新，充分发挥每个员工的积极性和创造比，增强主人翁意识。实现人人都是效益点，岗岗都是利润源。

4.强化资金管理重点。突出资金管理在财务管理中的重要地位，强化“现金为王”观念，增强“风险”意识，加强对现金流的管理。

一要把住收款关，做到该收的钱一分不少收。狠抓清欠收款管理工作，建立一套系统规范的管理体系，财务与业务部门应密切配合，逐家、逐笔研究采取对策，加大收款的力度，做到每天关注变化，每月总结问题。深人开展顾客信誉度评价分析，区分优质客户和劣质客户，分别采取不同的收款政策，严格落实集团相关管理考核规定，确保资金管得住。

二要把住付款关，做到不该付的钱一分不多付。实施全面预算管理，加强对资金开支的预控。严格规范各公司资金支付行为，强化预算执行和审批。建立大额资金支出预申报制度，对超过一定额度的资金支出，各公司事前报集团审批。资金结算中心要加强对每笔资金支出的监控，强化对现金流的动态管理。建立资金信息报告制度，做好资金日报表，每周分析集团资金流量，开展全面评价，确保资金管的好。

5.优化绩效分析模式。财务分析的目的是通过提供全面、系统、实用的分析报告，评价过去、了解现在、提示风险、预测未来，进而反映港口目前的优势与劣势，机遇与挑战，为改进经营管理、提升管理绩效提供决策支持。

结合港口实际，可对现有财务分析模式进一步充实完善，由集团、公司两级财务中理论和实践经验丰富的人员组建财务分析小组，负责开展集团和公司经营绩效分析工作。在不断完善现有财务分析管理制度，做好全面财务分析的基础上，增加建立分析基础信息库和专题财务分析两部分内容，形成一套较完整的分析体系，不断提高分析的质量。

建立财务分析基础信息库。强化信息观念，发挥系统优势，扩大信息采集面，形成信息收集、整理、分析、反馈、利用一套完整的流程，加强信息的沟通和共享。形成以财务信息为主，以生产经营各环节信息为辅的财务信息系统。既关注对港口行业重大影响的国家产业政策和法规性文件，又关注竞争港口发展趋势，货源和航运市场的动态走势，兼顾表内与表外，现场与市场等相关信息，形成财务分析基础信息库，为开展“三对比一分析”积累有价值的信息，不断强化对信息综合分析与运用的水平。

增加专题财务分析。结合港口实际工作需要，可针对集团在不同发展时期遇到的重点、难点问题开展深人、细致分析，也可以结合经营管理中出现的薄弱环节进行具体问题具体分析，还可以针对异常波动的财务指标进行风险预测剖析，通过形成有价值的书面分析和建议报告，为集团改进经营管理，实施正确决策提供依据。

6.加强财务队伍建设。以人为本，培养和造就一支高素质财会队伍，是搞好财务工作的基础，是实现港口基业长青的根本。只有通过完善会计人员的选、育、用、留长效机制，才能不断提高思想觉悟、理论修养和业务能力，打造出一支学习型、实干型、管理型的财会队伍。

完善引进机制，改善队伍结构。分析现有财会人员结构，制定集团财会人才战略规划。引进具有各类专业特长，能够满足港口财务管理需要的优秀毕业生，保持财务管理理论知识上的领先。选拔港口中具有一定生产、管理实践经验，品德好、素质高，有志于财务工作的优秀员工，充实到财务岗位上，提升财务管理业务实践的能力。通过坚持外部引进和内部挖潜相结合，不断为财会队伍补充新鲜血液，优化人员结构、更新知识层次，保持财会队伍旺盛的活力。

完善培养机制，提升专业技能。强化岗前业务培训，坚持新人港毕业生到港口装卸、机械、调度、理货等主要生产岗位进行实习的好做法，学习港口业务流程，打牢财务管理基础。根据个人专业特长、人港后表现和各公司需求，有计划、有选择、有目的进行的分配，保持单位间人才平衡。强化岗中继续教育，结合财务管理工作需要和个人岗位需求，进行分类施教。对中高级会计人员侧重管理性、前瞻性培训，提高胜任素质。对普通会计人员加强基础性、操作性培训，提高操作技能。增强持续学习和创新能力，培养又红又专的财会管理人才。

完善使用机制，搭建成长平台。定期选择港口财务管理中出现的突出问题作为研究方向，组织财务人员开展课题攻关，交流研讨。提高在岗位中发现问题、研究问题，解决问题的能力，拓展财务人员的视野，营造则务系统学习、研究、创新的浓厚氛围。定期进行岗位交流，形成和谐、有序、动态的人员交流机制，培养一专多能的复合型会计人才。探讨对基层财务负责人实行任期目标责任制，每年进行履职能力考核评价。建立完善财务人员综合管理档案，记录每人日常工作表现、职称和技术比武考试成绩、课题研究成果、岗位创新管理绩效等内容，作为任职资格确认、评先树优、提拔任免的依据。

努力培养港口财会人才的“三支队伍”，一支具有扎实财会理论功底，能够满足会计核算工作需要的骨干人才;一支具有综合分析能力，能够满足财务管理工作需要的拔尖人才;一支具有较强理论修养和实践经验，能够满足财务管理决

5.企业推行精细化管理的思考 篇五

胡桂林

(武钢企业管理部邮编：430083 lI_l话：027—86488274 Email：1inzhihu99@126．com)

摘要：精细化管理是一种科学的管理理念和管理方法，是通过管理的系统化、程序化、标准化等予段，使组织各单元的管理精确、高效、协同和持续运行。任何组织要消除浪费、提高效率、创造价值，必须推行精细化管理，精细化管理是当代企业管理发展的趋势。本文对企业推行精细化管理的内容与要点进行了分析。关键词：精钏化管理：方法：建议

精细化管理是任何组织消除浪费、提高效率、创造价值的强有力的工具，是当代企业管理发展的趋势。为什么说它是一个趋势呢?第一市场竞争，你不精细，竞争对手精细，你肯定就不行；第二，科学技术的发展，信息化给了你精细的条件，你不充分利用这个条件，让自己精细化，你就进步慢，你就要落后；第三，企业管理的发展，企业规模扩张，环节增多，凭感觉利经验管理，很难及时发现和解决问题，整体运营效果和效率就会越米越低。从诸多方面讲，企业管理精细化无疑是一个趋势，只是不同的行业不同的企业条件不同，精细化的方式、精细化的程度有差别，但是总的方向都是要精细化。

1精细化管理的含义

精细化管理是一种理念，一种文化。它是源丁发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。

精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。

精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等米指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。

精细管理的本质意义就在于它是一种对战略利目标分解细化和落实的过科，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环：仃并发挥作川的过群，同时也是提升企业整体执行能力的一个

重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路厉，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。

“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起米，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。

2企业开展精细化管理的必要性

随着行业竞争的不断加剧，精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件，保持企业的竞争力将越来越重要。面对越来越多、越来越强的竞争对手，企业作强作大是一个必然的发展方向。虽然影响企业赢利的因素很多，但内部管理依然是一个最重要的冈素。如何洞察市场的变化、如何指定对应的方针、如何扩大自己的利润源、如何减少企业的成本等都是可以通过到位的管理来加强的。

企业只有不断地深化精细化管理，提高企业的应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱，企业才能健康稳定的发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。

3细化管理的内容

精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分：

精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范利要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础运做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。

精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以人人减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。

精细化的分析；是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。

精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。

精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测利企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。

4执行不到位是制约精细化管理的最大障碍

“赢在执行”是一个陈旧却新鲜的话题。说其陈旧，是因为这个道理似乎高、中、基领导无人不晓：说其新鲜，是因为执行不力而造成任务火败的例子周而复始。

4．1、布置不等于完成人们往往有一个误区：只要方案好，其它问题就不用多考虑了。试问：把一个好的方案放在抽屉里，它会自动生效吗?答案显然是：不能，它必须要借助于不折不扣的执行。

一项工作，市场调研和规划仅仅是事先的准备工作的正式展开是从布置以后才开始的工作的内容贯穿着执行始终的全过程，这个过程因实际的需要而长短不等，有的只需几分钟，有的却可长达数年，所以，布置仅仅是工作的第一步——预备。布置完成以后，执行者是否就能立刻弄清执行的意图、要点、方法、步骤、技巧等，这还需要一个过程，较为复杂的执行更需要示范、演练、指导等。真正到了执行的时候，会遇到什么障碍，该如何去解决等还是未知因素。竞争、复杂的社会环境中，任何事情并不可能处在一种理想的“真空世界”。

4．2、严格是保障

精细化是市场竞争的产物，“6西格马”管理的核心是挑战极限。形象地说，执行者就像战争中的主角，为了战胜对手，必须跨越各种各样的艰难阻险，没有较强的执行力，执行的效果定会大打折扣，甚至根本就执行不下去。

企业的执行力是从上到下的，领导首先应是执行型的领导，山了问题不要手都向下指：“下面的人执行力太差”⋯⋯领导要反省自己，工作布置后，检查了吗?要求下属定时同馈吗?只要有一个环节不到位，执行就会递减式地打折，最后，干脆就不执行了。所以，执行必须要严格，对于执行力不强的员工，可以通过培训、示范、演练、指导等方式进行提升，使其达标。对于顽固不化的害群之马，绝对不能姑息。

4．3、过程控制是关键

“下级应付上级检查、上级检查走马观花”的社会现象在人们的心中由来已久，有人甚至对考核、检查的字眼持怀疑和不理的态度。所以，在执行的过程中，员工到底是在认真执行，还是在走马观花，还是在应付了事，什么样的动机都有可能存在。过程的控制应该重点考虑如下几件事情：

第一什事情，将执行者进行分组，缩短管理的宽度。如八个人一个小组，并由一名德才兼备、有威望的员工担任小组长。小组长负责监督、指导各组员的执行工作，并直接对上司负责(管理的长度也要缩短)。

第二什事情，加强执行过程的跟踪。小组之外可设立监事数名，专门负责对各小组执行过程进行抽查、慰问和指导，对个别小组可采取反复突击检查的行动。第三件事情，加强执行的反馈。各小组对执行过程必须如实地进行总结和汇报，对遇到的问题要求及时反馈。

第四件事情，立竿见影、赏罚分明的措施。执行优秀者，当场就奖，可以树立榜样，激励众人。执行不力者，当场就罚，可以引以为戒，防范未然。5精细化管理中要注重人的作用

精细化管理工作中人的作用主要体现在以下二个方面：一是管理工作的主体是人。企业从传统管理向现代管理变革、从粗放式管理向精细化管理转变的过程是观念、行为、习惯、方法、组织以至权力、利益的变革、调整、重新分配的过程，需要那些追求学习进步、坚持与时俱进、勇于开拓创新的管理者来引领。按照著名管理学家德鲁克的说法，他们是有效的管理者，注重“做正确的事”，追求的是成果和效益。

他们要提山适应市场和企业实际的新的管理思想，调整组织结构，更新管理手段，特别是集知识、理论、技术、经验之人成，制定形成科学、合理、正确、准确的管理制度、工作流程、作业标准，在组织学习、培训的同时有力地推动贳彻、落实。

二是管理：I：作的客体也是人。企业在从传统管理向现代管理变革、从粗放式管理向精细化管理转变的过群中，需要企业员工真正转变观念，积极参与调整，特别是主动地学习、理解、掌握、执行新的工作流程、作业标准，自觉规范工作行为和操作方法，并且在实践中不断积累、总结，提出进一步改进、完善的建议。

6.浅谈精细化管理的几点认识 篇六

2010-08-27 18:

53为了认真贯彻和落实黄委提出的2007年“精细化管理”的新举措，今年年初在全河范围内开始实施精细管理工程，确立了内抓精细管理，打造“细而精”的管理理念。经过几个月的实践证明，作为我们水管单位推行精细化管理对于锻炼职工队伍，提高全员素质，规范与优化企业管理，提升单位管理水平、经济效益与贡献能力有着较大的促进作用。

本人现结合日常工作的实践，就如何深化实施精细化管理谈一点自己粗浅的认识。

一、实施精细化管理要有完善的理论体系作保证

精细化管理是管理模式的一种改变，是经过实践检验的科学缜密的管理理念，也是我们水管部门水管体制改革后管理方式的一种进步，这是毫无疑义的。但科学的模式应有科学的理论体系作为依据，这其中包括精细化管理的科学定义、精细化管理的主要内容、精细化管理的标准、精细化管理的方式方法、精细化管理的一般和特殊程序、精细化管理的目标定位、精细化管理所要和所能产生的效果和变化、达到的最终目的等等，都应该有一套完整的理论作为基础。而且要把这些具有科学依据的理论，具体到我们水管单位内部的各个系统中去，变成操作性和可控性很强的程序化、规范化模式。要让大家知道，实施和深化精细化管理应该怎么做，每一步的程序是什么，考核标准是什么，再深化一步应该怎么做，一环扣一环，一步接一步，让理论

上的科学管理模式变成伸手可见的实实在在的操作模式，使大家在工作中自觉地加以运用和落实，产生实实在在的效果。

二、思想认识要到位

精细化管理是强化行政事业、企业单位的基础，全面提升管理水平的一项重要举措。但是，在我们水管单位还是有一少部分管理人员，对精细化管理的理解仍然停留在一般化管理认识上，认为精细化管理与过去的日常管理没什么区别，名变实质不变，只不过现在给“管理”冠个好听的名罢了，对精细化管理真正的含义理解不透，认识比较浅薄，没有真正从思想上高度重视起来。认识上的不到位，必然会带来行动上迟缓和管理行为的弱化。因此，要深化实施精细化管理，还需进一步提高认识，加大精细化管理的宣传教育力度，不仅要让各级干部和所有管理人员都能正确认识、全面了解，主动把握和积极参与精细化管理，而且要在全体员工中真正形成共识，做到全员参与，使管理工作由少数人掌握变为多数人的自觉行动，这样才能从根本上取得管理成效。年初，水管单位领导就明确要求我们各级管理人员对待每一项工作都要精心谋划，细致安排，在生产上做到“精耕细作”；在安全和质量标准化上做到“严抓细管”；在后勤服务上做到“精雕细琢”；在经营管理上做到“精打细算”；在水费征收中做到“精益求精”。这样才能促进我们水管单位的和谐发展。

三、内容覆盖范围要广

没有规矩不成方圆。制度是管理工作的基础，不论做什么都要有规则，管理更是如此。精细化管理其核心在于精抓细管，这就要求

各单位不仅要有健全完善的管理制度，而且这些制度要全方位的覆盖管理范围，真正做到纵向到底、横向到边，不留死角，不留盲区，这样才能使精细化管理工作达到精细的管理目标。目前，我们水管单位精细化管理工作已经经过几个月的运行实施，初步取得了成效。但是，随着精细化管理的深入以及形势的要求，有些制度相应滞后，有些制度在执行过程中存在着明显的缺陷和不足，有的则不到位，不能完全覆盖每个角落，形成管理上的盲点或盲区，这样势必给精细化管理工作带来一定的影响。要深化实施精细化管理，必须解决这些问题，使各种规章制度，切实健全完善，真正到位、到边、到底，真正成为精细化管理工作的扶手。根据这些情况，年初市局对各单位的管理人员进行”细则的学习培训，并根据各单位的实际情况，制定了目标责任制管理细则方案，健全完善了各单位各种规章制度，为精细化管理的实施奠定了良好的基础。

四、工作落实要到位

实施精细化管理重在责任落实，责任不落实或落实不到位都将成为制约精细化管理深化实施的一大障碍。我们应当看到，随着精细化管理的深入开展，从基层各单位都要把责任落实作为重中之重，开封市局出台了一系列有关责任落实及责任追究的文件及规定，各单位也都制定了一些相应的措施，这足以说明责任落实工作的重要性。但我们也要清醒地认识到在责任的落实上，在一些工作部署和安排上，往往上级领导要求很高，但在逐级贯彻落实的过程中，则出现截留、缩水、偏差甚至扭曲变形等现象，有的甚至出现断层，使上级的精神以

及要求不能真正原原本本的传达贯彻到每个职工。当然，这些只是极个别现象，但这种现象的存在，无疑对工作的落实有百害而无利，特别是对深化实施精细化管理工作，将带来极大的消极影响和严重的制约作用。所以，深化实施精细化管理，必须强化执行力，保证各项工作在贯彻实施过程中畅通无阻，真正能够落实到位。

五、行动上要做到“六勤”

许多问题都是隐藏在管理中的各个环节之中。特别是我们水管单位，就要求我们的管理人员多加强学习、多观察、多记录、多分析，提高素质。切实做到“腿勤、眼勤、手勤、耳勤、脑勤、口勤”。

腿勤。水管人员的责任就是确保自己所负责的场所得到有效的控制。要真正做到不失控，腿勤是基本功，离问题越近就越容易发现问题。如果自己腿不勤，深入现场只是走马观花，别说发现问题了，就连控制现场也是一句空话。

眼勤。在发展过程中，有些问题是显而易见的，而有些问题则深藏不露，稍纵即逝，不仔细观察，不深入调查就不易被发现。因此，我们管理人员在深入现场的同时，勤看看就能发现事物变化的规律，在事物变化运动中发现存在的问题。

耳勤。常言道：“兼听则明”。我们每个管理人员都能通过许多的信息反馈渠道得到信息，但在耳听的同时，管理者自己必须加以辨别，去伪存真，才能发现真正的问题。

手勤。作为我们每一个干部职工手勤是最低的要求，常言说得好，“好记性不如烂笔头”。将看到的，听到的，搜集到的资料及时记录下来，以利思考，对安排的工作记下来，以利考核。

脑勤。在日常工作中，我们汇集了大量信息，但信息都比较零乱，管理者不能归纳整理，从中找出问题就是失职。因此，用脑子干活方能优秀，才能尽快达到目标。

口勤。在实际工作中，基层管理人员要有婆婆的嘴，把各种规章制度反反复复、不耐其烦的向职工灌输；把工作细心周到的向职工交代，让职工在脑海中留下较深的印象，避免一些不必要的失误。

精细化管理的深一层境界，也就是每个管理者不但能发现问题，解决问题，而且还要善于总结，这样才能不断自我完善和进步。每解决一个小问题，则进一小步；每解决一个大问题，则进一大步；解决一定数量的问题，水管单位就上了一个台阶。反之，小问题不解决，日积月累终成大问题，问题多了，单位不但不能前进发展，反而会后退。

六、制度考核要严格

实施精细化管理，重在落实，而落实的最终效果则体现在考核。因此，严格考核，按规章办事是督促落实的重要手段。在深化实施精细化管理过程中，必须要有严格的考核制度，严格的考核措施，此外还需要有一支铁面无私、公正执法的队伍。精细化管理不同与一般性的管理，它的基本要求就是对待每一项工作都要“精心谋划，细致安排”，通过严抓细管来实现管理上的零缺陷，达到工作效果最佳。所

以，要求我们在具体的考核工作中，一定要突出一个“严”字，坚持执纪从严，考核从严，使考核工作就像一把尺子，能够真正准确无误的度量出精细化管理工作的实际效果。这样，才能有效的促进精细化管理工作向纵深发展。

7.推行精细化管理的几点思考 篇七

一个团队可能是原来团队的组成人员,也可能是在原来团队的基础上,新增了一些陌生的面孔。队伍人员的层次有高有低、水平各有差异。这些都不是很重要,最重要的是如何把这个团队团结好、组织好、带领好,充分发挥和调动团队所有成员的集体智慧,提升团队成员的凝聚力,为共同的目标一起努力奋斗。在团队建设方面,我们也进行了一些积极有益的探索。

(一)立家风、正家规是统一思想、凝聚力量的思想基础

家风是一个家庭的精神内核,也是一个社会的价值缩影。良好家风和家庭美德正是社会主义核心价值观在现实生活中的直观体现。家风是道德文化在家庭中的直接反映,家风正,则民风淳;家风正,则政风清;家风正,则党风端。那么作为一个肩负企业财务管理的部门,也是一个“小家”,正是由于这些小家的存在和贡献,企业才能在创新和发展的道路上走得更远。作为一个“家”,就要有自己的家风和家规。因此,财务部在家风的建设上从各成员目前的思想状态入手,充分调动大家的积极性来共同完成家风家规的建设。成员们一致认为,家风的建设也要讲政治、学政治。要从更高的思想境界出发,去解放思想,实事求是。不但要立家风,还要弘扬家风和家规。财务部门结合国家的《企业会计准则》精神和职业道德建设的要求,结合部门的实际情况,制定了自己的家规、家风和家训。家风:严谨、正直、真实、坚持原则、不做假账。家训:思想进步、追求卓越、正能量做事、谦虚谨慎做人。家规:速度---雷厉风行;质量---精益求精;控制---严格把关。用“今天进步了吗?”来不断提醒自己、鞭策自己的提高和进步;时时提醒自己:没有思想的进步,就没有行动的进步和创新。只有把家风立起来,把家规正起来,成员的心中才会有一把标尺,衡量什么事应该做,什么事不应该做,该做的事做好了没有。也只有把家风立起来,把家规正起来,才能进一步统一思想,增强部门的活跃度、沟通力、协调力和凝聚力,为财务管理工作的开展打下深刻的思想基础。

(二)《财务工作规范》是开展财务管理工作的先行条件和保障

俗话说:没有规矩,不成方圆。为了进一步明确部门岗位工作职责范围,理顺各个业务单元的操作流程,加强内部控制和监督,制定财务部门的《财务工作规范》。它对财务部的工作,包括时间、质量等提出了新的要求,并对基础类、财务核算类、财务管理类、客户满意度、培训与成长、考核与奖惩做出了详细的规定,是指导财务工作的基本工作手册。有了这样的一部规范,财务部员工就会以此作为准绳,照镜子、正衣冠,减少盲目性和随意性也就有了新的标准。自我完善、自我革新、自我提高就有了新的高度和要求。

(三)工作总结是下一步工作开展的加油站和助推器

财务部为加强质量管理工作,保证每项工作落到实处,将PDCA循环圈引入财务管理工作中。实践证明:PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法,也同样适合财务管理工作。财务部将计划Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)结合起来,逐条检查落实情况,对成功的经验加以肯定,并予以标准化;对于失败的教训进行总结,以引起重视和敲响警钟。对于没有解决的问题,提交给下一个PDCA循环中去解决。PDCA循环圈须在2周内封闭,并做为业绩考核指标进记录。没有闭合的事项须提交分析报告,作为下一步工作的历史关注点进行重点跟踪和解决。

财务部部门会议对相关事项进行总结,对存在的问题进行纠正,对做的好的事情进行表扬。每位员工须针对《财务工作规范》进行逐条对照检查,看看自己工作中到底存在哪些问题,对存在的问题规定了整改时间表。这样,就会减少差错出现的机会,调整事项也会越来越少,工作流程越来越规范,金额也就越准确,满意度也会越来越高。

财务部员工月度总结报告主要是总结本月来的收获、得失和体会,总结成功经验和好的做法,总结存在的不足之处及这些不足之处是如何克服的等内容。月度报告是思想总结报告,是工作成绩的总结报告,它更是全年度总结的重要组成部分。它是对过去事项的回顾,更是未来工作的加油站和助推器。

(四)加强员工内外部培训是全面提升工作能力和管理水平的重要途径

企业在面临全球化、高质量、高效率的工作系统挑战中,为了获得竞争优势,提高企业经济效益,就必须从提高员工的知识、技能与职业能力入手,加强内外部培训。财务部根据每个人的学识等实际情况,结合公司培训计划及国家出台的一系列的财务税收法规等,制定部门年度培训计划。培训的目的就是要提高员工的职业能力,更好地胜任现在的日常工作和未来的工作任务。传统的培训一般放在基本技能与高级技能两个方面,财务部做好这方面培训的同时,重点加强了员工要学会态度分享、沟通力分享和知识分享的培训,创造性地运用知识来调整产品和服务能力的培训。让员工清楚,培训是创造智力资本的途径,只有建立一种新的适合未来发展与竞争的培训观念,才能提高部门员工的整体素质和水平。

(五)财务人员加强内部沟通是保持信息畅通的先行条件。要做一名新时代环境下的合格财务管理者,就必须积极行动起来。“嘴巴”要动,对不懂的问题及时请教,对存在的差异及时改正;“手脚”要动,要勤动手、勤记录、勤思考、勤汇报;“口袋”要动起来,口袋里不能只装手机,更要装财务知识,对不懂的知识要及时查询,多问几个问题,充分利用口袋中的网络,提升自己的财务理论知识和水平;“QQ”和“微信”要动起来,充分利用网络资源加强互动和沟通,对有疑惑的事情马上在群里报备,这样即节省了时间又提高了效率,同时对其它人员来讲也是一个学习的机会;“脑袋”要动起来,要用扩散型思维和发散型思维来思考问题,要善于把不同的知识联系起来,不同的结论联系起来,找出之间的相同点和不同点,要多问几个为什么。更重要的是“心”要动起来,要敞开心扉,以增强正能量作为工作和生活的指导方针。

(六)财务部定期举办主题月活动,不定期地与相关部门进行座谈是加强外部沟通的关键

每个月规定不同的主题,比如“成本月”、“税务政策讲解月”等主题。通过“主题月”活动,可以更好地提升财务人员的整体素质和工作能力。“主题月”要有活动,要有总结报告。只有这样持之以恒的把活动坚持下去,日积月累,相信财务人员的整体素质会得到明显提高。还要通过与相关部门进行座谈,互通有无,及时了解对方的需求,找出工作中存在信息不畅通的地方,努力克服以便更好地开展工作。财务部可以提出自己的需求,请相关部门进行培训或邀请相关部门参加财务部组织的培训,这些都是加强学习、提升工作能力和水平的方法之一。

二、提高财务精细化管理水平,为企业经济效益的提高增砖添瓦

“财务精细化管理”就是指财务管理工作摒弃粗放的管理模式,导入精益管理理念。就是要通过优化财务管理手段、细化、分解和整合财务管理内容、拓展财务管学理领域,将财务管理融合到企业经营管理的各个方面。财务管理职能从记账核算型财务管理向经营管理型、决策支持型财务管理转变,以财务管理为核心带动企业总体管理水平提高。促进企业增加收益、有效降低成本费用,促进企业效益的健康稳定可持续增长。

(一)完善制度,细化财务工作流程,实现全过程管理。财务部及时修订、完善财务工作规范,使财务管理活动有章可循;财务部每位员工轮流参与《企业会计准则》、营改增等制度的学习培训,拓宽了财务人员知识面和财务视野;细化流程,调整相关工作岗位,对每一岗位、每一项具体业务都建立起对应的工作流程和业务规范,建立起了复核工作与交叉复核机制,调整了原来的审核和记账工作岗位,形成了相互审核的统一记账模式,实现财务工作全过程管理。

(二)夯实基础,优化财务管理方式,实现全员管理。利用经常性自查等方式,及时发现工作中的错、漏、忘、少等问题,进行自我纠正和反省,进一步夯实财务工作基础;通过加强预算管理等手段,及时分析预算与预测的差异,与相关部门进行积极沟通,实现全员参与、全过程控制,将财务管理由事后管理转化为事前控制、事中监督,实现了对财务工作的动态管理;在管理过程中加强沟通,对发现的问题及时纠正,加强内部控制与监督,防范经营过程中的风险。

(三)转变职能,细化财务工作内容,实现全面管理。随着财务工作职能由记账核算型向经营管理型转变,财务管理的内容也从单一核算延伸到经营管理的相关环节和领域。因公司项目较多,所以就要分项目进行测算。按照规划,结合市场定位,找出各个项目的各个赢利点,对它们进行剖析,并对不同项目的不同赢利点和相同赢利点的关系进行分析,把它们的相互关系、相互影响找出来,成本费用列出来,预计收入估出来。把公司的经营战略和财务战略紧密结合起来。财务部会同合约部等部门,加强了项目成本利润测算工作,通过测算,及时了解相关商业模式的运作方式及其可能产生的影响,对项目的业态、用途、性质等也有了进一步的了解,并能掌握项目的盈亏平衡点和敏感性分析相关数据,为价格的制定提供了准确的依据;财务部与相关部门不定期举行座谈,充分了解对方部门的需求,同时邀请参与与相关部门的交叉培训和学习,实现了与相关部门的全方位沟通和学习。将财务管理渗透到企业管理各环节,从而杜绝财务管理的空白区,降低管理风险。

8.推行精细化管理的几点思考 篇八

【关键词】推行；经济责任制；思考

Reflectionsinthe process ofimplementingeconomic responsibility system of Shaanxi Electric Power Design Institute

Shaanxi Electric Power Design Institute，710054，Huang Li

Key Words： Implement； Economic Responsibility System； Reflection

一、企业背景

陕西省电力设计院成立于一九五四年，主要承担电力系统规划，发、输、变电工程勘测设计，电力通讯设计，新能源设计，水文气象、地质、岩土工程，工业与民用建筑设计及相关的技术咨询、工程监理、工程设计评审、招标代理和工程总承包服务。成立近六十年，在全国多个省区进行过百余项工程勘测设计工作，并承揽了多个国际电力工程。在项目勘察设计过程中，设计水平、设计组织能力以及设计工期的控制获得了业主及专家好评。

二、经济责任制实施现状

为了适应市场竞争和企业发展的需要，自2009年起，结合陕西院主要的企业自身的情况，在全院范围内实施经济责任制。经济责任制实施5年以来，结合企业发展实际和市场形势的变化，对责任制多次进行了补充和修订。

经济责任制是以项目经理负责制为核心，以经济承包责任制为基础，以设计项目为对象，以履行项目合同为主要任务，对项目实行全过程的控制和借理，从而达到完成项目目标、提高经济效益的目的。

经济责任制的重点在于严谨有效的管理。项目经理是项目管理的柱石，是项目实施工程的总负责人，是项目生产要素合理投人和优化组合的组织者。项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。

三、实施过程中的几点思考

1、强化经济责任制度，实现责、权、利三为一体的管理

责任是实现经济责任制的核心，是确定项目经理权力和利益的依据。权利是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段。利益是项目经理的工作动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬。

1）在确定项目经理责、权、利的原则，应结合企业自身的特点，在实施过程中，应考虑符合改革和生产经营的实际需要，因时因地因对原则进行调整。

2）责、权、利的确定要与项目经理自身具备的条件相适应。项目经理的责、权、利必须建立在项目经理的素质所能承担的范围之内，不能强人所难。

3）项目经理既要对自己所在项目部承担工程任务能否按业主要求顺利完成负责，又要对本人承担的责任、义务和工作成果负责，更主要的是对自己所在的企业形象、信誉以及自己项目部成员的行为负责。公司赋予项目经理一定的权力，使其个人的切身利益与工作业绩紧密结合，目的是促进其全身心地投人到工作中去，尽自己所能认真履行职责，以期得到应得的回报。

善于总结，持续改进，是推行经济责任制的有效保证。只有不断地积累经验和教训，从而持续改进，才能使项目经理责、权、利的统一达到不断地完善和发展。

2、重视项目经理的选拔和考核

项目经理是一种复合型的管理人才，在企业生产经营管理系统中具有重要的地位。

1）要择优选拔好的项目经理，要善于使用敢于创新的开拓者。企业在选拔项目经理时要破除论资排辈，要从优化的角度出发。当前企业选拔项目经理一般都采用委任制，这种做法既有好处，也有不足。好处是委任的项目经理都是通过担任设计人、主设人一步步成长起来的工程技术人员，有一定的技术能力，实践证明大多数是胜任的，不足的是“要我干”而不是“我要干”，主动干好项目的决心不大，依赖思想重，开拓创新的精神不足。

2）将绩效管理作为单纯的工作能力评估，并把评估结果与薪酬挂钩是不科学的。项目经理的绩效考核应该体现出项目经理的真实管理水平，它应该是对项目经理的客观数据考核评估。绩效考核应该从项目经理的专业能力、经营管理的能力、顾客对项目经理的理念的认可和对该项目所涉及法律法规的熟知程度等方面进行考核，它能够客观的表现出项目经理的实际工作情况。

3）不能是关注眼前利益，要做长远打算。对考核结果进行实质性的深入利用，将续效考核管理结果与企业发展策略、晋升、业务范围、薪资、培训、人员招聘、鼓励政策等联系紧密。从绩效考核结果中我们也可以从侧面看到企业整体工作的不足点以及值得我们继续发扬点。

项目经理的选拔与考核是当前企业经营管理中的一项关键而又复杂、紧迫的工作，还需要我们在实践中不断的积极探索和改革。

3、创造有利条件，注重后继人员的培养

把培养和造就一支优秀的项目经理后继队伍作为企业的一项战略性任务来抓，这是保证企业长盛不衰，事业后继有人，完善企业功能和优势，提高企业项目经理管理水平的明智选择。

1）企业应根据自身的实际情况，营造环境，建立机制，制定程序培养出一支适合企业自身发展需要具有企业独特性质，领先于同类行业的优秀人才队伍，通过发现→使用→培养→选拔→考核→淘汰→再使用→再考核→再发现的不断循环，练就一支高素质、高能力、高水平的复合型优秀项目经理人才后备队伍。

2）为不同类型的人员选择合适合理的培养方法，包括培训、轮岗、导师、等方式。各种培养方式适用性也不尽相同。做好培养考核工作，对后继人员培养效果进行评价，明确人员能力提升情祝，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为人才确定新的培养目标。

3）注重培训内容，使其贴合人员发展实际。在项目经理后继人员的培养上应当注重其组织领导能力、开发能力、沟通能力、团队协作能力、决策能力和人际交往能力等多方面的专业培训。使其在担任项目经理岗位时，具有高度的灵活性、适应性、协调能力、说服能力、交流技巧、处理冲突的能力，以及在激烈的竞争中和复杂的组织关系中求生存的能力。

构建项目经理后续人员培训机制应成为企业执著追求的永恒课题，后继人才培养和使用，也势必成为企业取之不尽、用之不竭、持续发展的动力源泉。

参考文献

[1]韩阳.浅谈项目经理责任制与项目经理的选拔与培养[J].四川建设，2013.

[2]赵言.浅谈施工企业项目经济责任制[J].工程管理，2012.

[3]黄静.浅谈项目经理在项目管理中的地位[J].现代服务，2010.

9.关于推行临床路径工作的几点要求 篇九

一、各科室成立临床路径管理试点工作实施小组，由科室主任

任组长，该科室医疗、护理、临床药学人员和相关科室人员任成员。同时设立单病种管理员，由临床科室具有副高级以上技术职称的医师担任。小组成员及单病种管理员名单要上报医务科备案。科室同时制订临床路径管理相关工作制度和实施方案上交医务科备案。

二、按照卫生部制定的病种要求进行临床路径管理。遵循“严 进严出”的原则，熟练掌握进入标准、退出标准。对于变异情况要及时在“临床路径变异记录单”上记录并科内讨论，找出变异原因，提出处理意见。必要时要上报医务科，由医务科组织院内讨论。

另外强调，临床路径实施过程中尤其是实施早期允许有变异，严重影响路径实施的变异需要退出，不影响主要路径实施的变异不需退出。

三、严格规范进入路径的文书书写规范，长期医嘱要加入“进入临床路径管理”的医嘱；对入进入路径、出现变异进行处理、万不得一退出时均要在病程记录中做相应记载。

四、各科室应抓紧时间制作临床路径患者告知详细版（一式两份，一份报医务科存档，一份留科室文件夹存档），并及时告知病人。对于进入临床路径管理的病例，要与患者签署“患者版临床路径告知书”，由患者或近亲属签字。

五、对于实施临床路径管理的病例，经管医师于患者出院前发放“患者满意度调查表”，并及时回收存在科室文件夹内。

六、各科室请务必下载下列表格，并按照要求（一个病种一张登记表）进行登记以备月底检查。

1.科室临床路径工作实施记录单（非手术科室）2.科室临床路径工作实施记录单（手术科室）

该表格由科室单病种质控员负责每月汇总实施临床路径的病例，并将《科室临床路径工作实施记录单》详细登记汇总成本。

七、各科室每季度初书写工作计划，每季度末书写工作总结。年底书写年度总结。每季度末在院内网“医务园地”中表格下载一栏下载打印两张表“单病种相关非特异性指标评估表”与“临床路径管理试点调查评估表”，认真填写上报医务科。

10.严格管理的几点思考 篇十

张明达

江泽民同志最近指出，国有企业要发展，必须大力加强和改善企业内部管理。管理是企业永恒的主题。从严治理企业，是企业振兴的必由之路。任何企业、任何时候都不可放松管理。学习领会江总书记的讲话，结合我们自己的实践经验，我们深深感到，企业的科学管理，必须建立在全方位、全过程、全员性的严格管理的基础之上。生产过程的程序化、标准化、规范化是严格管理的内在要求。奖勤罚懒、优胜劣汰是实行严格管理的重要手段。把严格要求、严格考核、严格管理建立在有序、有情、得法的基础之上，则是实现高质量、高效益管理目标的基本保证。

一、建立和完善科学管理制度，做到严而有序，严而有据。

实行严格管理，首先要有一套行之有效的管理制度，使管理工作有“法”可依。管理从根本上说，是一套使企业职工能够程序化操作的规则。严格管理就是企业在组织生产经营过程中，依据这套规则对职工行为所进行的规范、约束和控制。因此，严格管理不是没有根据的“瞎严”，也不是管理人员的主观随意性的“乱严”。严要建立在管理有序、考核有据的基础之上。所谓严而有序，这个序就是正常的工作秩序、合理的工作程序和科学的作业标准。只有真正做到严而有序，才能实现管而有效。所谓严而有据，这个据就是维护正常生产和工作秩序的规章制度以及评价标准和考核办法。只有真正做到依据考核，才能实现依序管理。因此，严格管理就是依序管理与依据考核的辩证统一。武钢是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业，也是我国70年代初率先从国外引进大型成套现代化先进技术装备的企业。从70年代后期开始，我们就着手按照现代化大生产要求，从三个方面建立和完善严格科学的管理体系。一是建立严密科学的管理制度。多年来，我们依靠职工群众，不断建立和健全了从技术到管理，从生产到经营，从激励到约束等各个方面的规章制度、作业程序、工作标准和岗位责任制一万多个，涉及到生产经营的各个环节、各个岗位和每个职工，其覆盖面达到100％，从而使管理工作“有法可依”。二是树立严谨扎实的管理作风。我们把“从严求实”作为强化企业管理的重要理念，在干部中从克服不敢管、不想管的“散、懒”状况抓起，大力提倡勇于负责的精神。上到公司领导，下到普通管理人员，都要切实履行管理职责，为实现企业的总目标尽职尽责。每个管理者都做到“严”字当头，把“一切从严管理”贯彻到每一项生产经营活动之中，因而，在全公司中做到了事事有人管，控制不漏项，制度落实率和目标兑现率达到98％以上，其中重要制度的落实率和重点目标兑现率达到100％。三是建立严格公正的考核激励机制。制度的落实要靠考核来保证，考核的兑现要靠公正来维护。在实现严格管理中，我们做到“三坚持、三反对”和三个100％。即坚持执行制度的严肃性，反对主观随意性；坚持考核的公平公正性，反对徇私情；坚持精神和物质两种激励的统一性，反对片面性；违反规章制度100％登记上报，100％追究责任，使违规者本人100％接受教训，从而使全体职工在生产经营的实践中逐步强化从严管理的意识。

二、向职工讲清从严管理的道理，做到严而有情，情理交融。

实行严格管理，必须与有情管理相结合。企业管理从小生产凭经验管理的传统管理阶段，到泰勒提出以操作的标准化为基础确立各项管理职能的科学管理阶段，发展到包括重视人的价值的行为科学在内的现代管理阶段，使管理从见物不见人、重物轻人逐渐向重视人、研究人、发挥人在生产经营中的作用转变，以人为本的管理被许多中外企业运用到企业管理的实践之中。在社会主义企业里，职工是企业的主人，为实行以人为本的管理创造了更优越的条件。对于管理者来说，一要做到严而有理。这个理就是合乎情理，合乎尺度，而不能脱离实际。同时要把只有严格管理才能出精品、出效益的道理向广大职工讲清楚，使职工在明理的前提下自觉接受规章制度的约束和控制，按标准化、程序化操作。二要做到严而有情。严，不是冷酷无情，不是把职工当作生产工具和机器，一味地依靠制度来控制职工，而是要从关心和爱护职工出发，通过尊重职工的人格，理解职工的感情，维护职工的利益，保证职工的人身安全，来激发职工遵章守纪、从严管理的热情。严也不是以罚代管，以惩代教，而是要把管理和教育有机结合。当职工对严格管理产生抵触情绪的时候，要做好耐心细致的思想政治工作，消除认识上的疑虑和误解。职工真正认识到严格管理、严格考核是“道是无情却有情”，就会增强行动上的自觉性。长期以来，我们把思想政治工作融进生产经营管理活动之中，做到“五必谈五必访”，即重要的规章制度修改前、新的规章制度出台前、工作定额或工作标准变更前、工作程序调整前、工作岗位变动前，都要找职工交心谈心，听取意见，讲明道理，不让职工背包袱上岗；出现违规违制时、发生责任事故时、达不到标准或完不成定额时、与他人闹矛盾纠纷时、受到处罚思想情绪低落时，要及时家访，做好思想疏导工作，不让职工带情绪作业。这样做的作用和效果是把严格管理变成了一种情感沟通，在管理者与被管理者之间架起一座感情交流的桥梁，不仅使干群之间的关系更融洽，更和谐，同时广大职工在明确责任、明白道理的基础上自觉地遵守管理规则，履行管理义务，管理由被动走向了主动，从而使从严管理有了扎实的群众基础。1992年以来，我们按照市场经济要求，对企业管理制度、工作程序、岗位职责、任务标准和行为规范，自上而下地作了几次较大幅度的更新与变革，但由于思想工作做得细，道理讲得清楚明白，得到了广大职工的认同，执行中未出现大的阻力，明显提高了企业的效益。当然，对那些违反管理条例或纪律者，该作处分的，我们决不徇私情，严格按照制度处理，决不因讲小情面而影响大局。

三、积极探索严格管理的艺术，做到严而得法，切实可行。

实行严格管理必须讲究方式方法，就是要把管理制度的科学性、严肃性同管理方法的先进性、灵活性有机结合起来，通过管理形式、方法和制度的创新不断提高企业的管理水平。首先，要在提高职工队伍素质上下功夫，把培养和提高职工队伍素质，作为营造企业的生命工程来抓。一个现代优势企业，不仅要有先进的技术装备，先进的管理制度，更需要有一支思想作风过硬、技术优良的职工队伍。因此，抓严格管理，要从提高职工接受管理的能力抓起。现代化大生产分工越来越细，操作技能要求越来越高，每道工序、每个岗位都必须严格遵守各项操作规程。在这种复杂的高难度的生产环境中，接受管理的前提条件就是熟悉管理。企业必须按照这样一种严格科学的生产秩序，去培养和提高职工与自己的工作岗位相适应的文化科技知识和劳动技能，并按照岗位标准和生产发展不断更新知识。职工懂技术、懂管理，具备了严格管理的条件，严格管理就有可靠保障。正是从这一指导思想出发，我们把建设一支高素质的职工队伍，作为企业发展的第一措施和精神文明建设的首要任务，纳入企业发展规划，每年拨专款1个多亿用于职工培训。一线生产工人每3年就要脱产培训1次，有些关键部位，重点岗位的操作工人还送到大专院校或国外培训。科以上管理人员进行系统的工商管理培训，合格者持证上岗。其次，充分发挥职工参与管理的积极性，提高参与管理的能力。职工参与管理是职工行使当家作主权力的体现。企业是职工获得工资收入的重要渠道，把企业搞好，国家多得、个人增收，是职工的共同愿望。这也是我们充分调动职工积极性，发挥职工聪明才智、实行严格管理的根本依据和动力。为此，我们把“大家的事大家办，大家的事共同管”作为管理的有效方法一直坚持下来。一是以职代会为基本形式的各项民主管理制度得到进一步完善，企业所有的重要规章制度和实施细则都交职工讨论，由职代会审议通过。今年，我们还推行厂务公开制度，进一步调动了职工群众参与管理的积极性。二是大力开展职工自主管理活动，全公司成立职工自主管理小组4382个，公司每年评选出若干个最佳小组和优秀小组给予表彰。三是以合理化建议为主要途径，集纳职工管理智慧。公司和厂矿每年收到职工合理化建议近万条，多数被采纳，从而不仅使管理制度进一步健全完善，企业也从中直接获得可观的经济效益。仅从自主管理和合理化建议活动中，公司每年就直接获效益7000万元以上，1998年达到9810万元。第三，充分利用现代科技手段，提高管理水平。随着企业生产装备水平的不断提高和科学技术的不断发展，对从严管理赋予了新的内涵和更高要求。为了适应这个要求，我们坚持把从严管理与科技进步同步，与提高装备水平同步，与新产品开发同步。一是利用计算机管理系统，把企业的经营计划目标，财务预算等各项专业管理职能和相应的管理办法贯穿起来，建立有效的、新型的基础工作运行机制，把过程管理与目标管理结合起来。二是建立信息传递、分析、处理系统，通过信息及时发现和调节职工行为，把超前预防与行为调控结合起来。

科学地实行严格管理，给武钢带来了良好的经济效益和发展后劲，也为武钢争了光，争了气。记得“一米七”项目建成投产时，日本专家曾断言，这座现代化的工厂（指冷轧硅钢片厂）过不了几年，将在中国工人手里成为一堆废铁。日本专家还画了一个抛物线，言下之意是在日本专家指导下，这个厂（指热轧厂）产量可达到设计水平，日本人走后生产将下滑。武钢人不信这个邪，提出了“争气争光争一流”的口号。我们从严格管理入手，一方面按现代化生产要求建立各项规章制度，另一方面加强职工技术培训。广大职工刻苦钻研技术，攻关创新，经过短短几年的努力，不仅对“一米七”工程中的231项引进专利和217项尖端技术逐步消化掌握，而且进行了197项新工艺、新技术、新产品的开发创新。有的专项技术还作为专利返销到日本。另有两项新成果获国家科技进步特等奖。如今，武钢的技术开发能力在全国同行业中保持领先地位。近几年来，武钢按市场需求开发新产品38个系列98个品种，经国家技术监督局和原冶金部评定，品种执行标准达到国际先进的有24个，占钢材总产量的78．5％，有92项产品（工程）获省部优质证书，其中14项获国家优质金银牌。为此，武钢先后获得中国企业管理金马奖、国家科技进步特等奖、国家质量管理奖、国家技术创新奖、中国企业管理杰出贡献奖和全国用户满意单位，等等。

已经取得的成绩证明，一个企业必须按经济规律办事，运用辩证思维，严格管理，才能取得好的效益，不断进步。

（作者：中共武汉钢铁集团公司党委书记）

11.企业集团如何推行集团精细化管理 篇十一

区别于精细化管理概念的集团精细化管理，是以集团战略、组织、管控模式的有力实现为出发点，与经营计划及预决算体系紧密结合，围绕流程、制度、责权进行深入细化，并通过专业化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

企业集团如何推行精细化管理？需要遵循一定的程序：

首先，对企业集团的整体运行状况进行诊断，在集团战略解读清晰的情况下，确定集团管控模式，明确总部功能定位，以及各下属控股子公司、参股公司等业务单元的功能定位，优化调整组织结构。

其次，基于功能定位、组织结构，明晰集团总部与下属各业务单元在人力资源管理、财务管理、资产管理、营销管理、品牌管理、质量管理、工程项目管理、计划管理、企业文化建设等主要管理模块的管理界面，明晰责权，并推进实施。

再次，基于明晰的管理界面、责权，分析确定集团管控的核心管理流程以及基本管理制度。

接下来，建立在以上工作推进实施的基础上，以总部各职能部门和各业务单元为单位，围绕流程、制度、责权评估现有管理工作，查找与公司战略、功能定位、核心管理流程等相冲突的地方，以及管理薄弱的环节与方面，有选择、有针对性、有重点地将流程、制度、责权进行深入细化。

紧接着，就将优化调整后的流程、制度或责权落实到部门、岗位、工作程序等上面去。

接下来，再评估。战略是否变动？管控模式、功能定位是否随着战略的改变而改变？组织结构是否也需要变化？管理界面、核心管理流程是否也需要变化？基于确定的战略、管控模式、功能定位、组织结构、管理界面、核心流程等的基础上，各业务单元、总部各部门等重新评估现有管理工作，并围绕流程、制度、责权进行优化调整，及时推进实施，落实管理活动。

……

由此可见，集团精细化管理是永无止境的管理过程，不可能一蹴而就，一劳永逸。企业集团需要依据战略确定集团管控的模式、明晰功能定位、组织结构、管理界面、核心管理流程和基本制度等，并据此评估现有管理工作，进行优化调整，不断加强基础管理。

另外，企业集团可分阶段推行集团精细化管理，譬如可从集团总部推行，有效实施后，再选择1-2个控股子公司试点推行。如果试点成功，可在全集团推行。

推行集团精细化管理时，需要有条件保障：

1、首先是文化保障。精细化管理是一种理念，一种文化。将一切工作自觉纳入精细化管理视野，需要向员工灌输精细化的意识，从思想源头培养员工追求精细化的文化氛围，逐步改进员工的心智模式，转变员工的工作态度和工作方法，使精细化成为企业全体成员的自觉行为。

2、组织保障。精细化管理是一项庞大的、持续不断的工程。为扎实推行精细化管理工作，需要成立专门的精细化管理组织机构，负责指导、推动、协调、督促精细化管理工作的开展。

3、机制保障。建立推行精细化管理的激励与约束机制，对开展精细化管理取得成效的做法和经验及时进行总结、交流、表彰、奖励，及时加以推广；对各部门、各岗位存在的问题，及时提出解决的建议或办法；对工作开展不力的部门、岗位实行相应的惩罚措施。

12.医院推行岗位聘任制的几点思考 篇十二

对事业单位进行改革的呼声由来已久,包括行政体制改革、推行聘用制度等人事制度改革已在部分地方、部分事业单位进行了试点。作为公益性事业单位,诸多公立医院也应在此次推行聘任制范围之内。笔者所在的医院就已在去年底接到上级主管部门通知,必须在2008年6月30日前完成岗位设置工作,聘任工作随后展开。相信其它公立医院也即将面临这一根本性的人事制度改革。医院是专业技术性非常强的事业单位,涉及医疗、医技、护理、行政、后勤多种岗位,如何充分考虑岗位特点及医院发展需要,顺利实施这一改革,需要从多方面加以考虑,并在实践中不断探索。

1 充分考虑推行岗位聘任制对现行用人机制的冲击

聘用制是以合同的形式确定事业单位与职工基本人事关系的一种用人制度,即事业单位工作人员在本单位的身份属性通过与单位签订聘用合同确定。推行岗位聘任制就是要通过强化岗位意识和岗位职责,按需设岗,以岗定薪,通过岗位聘任引导优秀人才向关键岗位和重要岗位流动,使素质低、能力差的员工向一般岗位分流,甚至淘汰,从而打破传统的“铁饭碗”、“大锅饭”、“终身制”等弊端,形成人才的合理流动,最大程度地发挥人力资源效用。

在传统的用人制度下,一旦被调入或分配到医院,就终身成为医院员工,而岗位聘用制将“终身制”变为“合同契约式”,将“铁饭碗”变成“瓷饭碗”,将“一辈子的保障”变成“暂时的保障”,这种用人制度的根本性变革涉及员工的切身利益,其带来的冲击性是可想而知的,必须充分考虑这种冲击,做好推行岗位聘任制的准备工作。首先院领导要充分认识,并统一思想。岗位聘任制最终影响的是全员,包括普通员工、中层干部和院领导本身,涉及到医院改革、发展、稳定的大局,院领导班子要达成共识,成立领导机构,全面负责组织、指导、协调工作。其次,要利用多种形式,如院例会、院务公开栏等在员工中进行广泛宣传,宣传改革的意义,使每一名职工都正确认识到进行人事体制改革是大势所趋,利于医院发展大计;第三,要将岗位聘任制的内涵及具体实施办法在员工进行广泛宣讲和讨论,使每一名职工都充分了解岗位聘任制的实施办法,了解岗位聘任制对自己、对同事、对医院将会产生什么样的影响,并具有充分的建言权,体现民主性,形成一个全员关心、支持、参与的良好氛围,为推行岗位聘任制打下良好的基础。

2 正确认识岗位聘任制度

2.1 岗位聘任制度的作用

推行岗位聘任制对促进人力资源优化配置的作用是显而易见的:(1)岗位聘任制的总的原则包括精简效能、按需设岗,将促进医院制定合理的人力结构,控制人员规模;(2)岗位聘任制强调公平竞争、按岗聘用、合约管理,有利于员工培养危机意识、竞争意识,充分调动工作积极性,增强责任感和事业心,促进医疗质量的提高和服务态度的改善;(3)完善的岗位聘任制,将有效打破终身制,促进人力资源的合理配置,不仅使员工能够在各岗位间合理流动,而且真正形成员工能进能出、能上能下的良性用人机制。

2.2 推行岗位聘任制带来的问题

任何改革都不是一蹴而就的,在过去几十年不变的人事体制基础上推行全新的岗位聘任制,新老制度的交替,新旧观念的碰撞,新制度在运行过程中必然会产出的一些矛盾和问题,需要医院管理者正确认识岗位聘任制,认真考虑推行岗位聘任制会带来的一系列问题:

2.2.1 岗位聘任制带来的最突出问题

之一将是人员分流,如果干好干坏都有岗位,那么聘任制将是换汤不换药;如果实现落聘人员的合理分流,那么公立医院作为非营利性机构,如何来消化这些落聘人员?

2.2.2 岗位聘任制的特点之一是合同

管理,医院需与员工签定聘用合同,合同则须明确双方权利与义务,在聘用期满或约定的终止条件出现而不再与员工续聘时,是否应对员工进行一定补偿?如何补偿?当员工单方面终止合同时,如何对员工进行约束?比如,笔者所在医院对办理了进京户口的毕业生与其签订五年期服务协议,实行岗位聘任制后与其签订一年期聘用合同,那么原协议是否有效?如果有效,与聘用合同是否冲突?

2.2.3 员工的退养。目前事业单位员

工退休后仍采取单位领取退休金的办法,退休金和员工退休前的工资水平相关,那么实行岗位聘用制后的退休金应如何计算?如一名医师起初竞聘上了二级医师岗位,在临近退休的几年里只被三级医师岗位聘任,随着岗变薪变,这位医师的工资报酬下降了,退休金是否应按三级医师薪酬来制定呢?或者在实行岗位工资的同时还记录原档案工资以做退休金计算依据?2.2.4岗位聘任制与《劳动合同法》的衔接。2007年6月颁布的《劳动合同法》规定,员工连续在单位工作十年以上,单位应与其签订无固定限期劳动合同。那么,假如一名护士在第十年聘用合同期满因身体原因不再符合护士岗位聘用条件,又未能竞聘转岗,如不与其签订聘用合同是否违反《劳动合同法》,如果签订聘用合同是否又违背了岗位聘任制度的设计初衷?

还会有其它一些问题会在岗位聘任制的推行过程中产生,由此,必须对其有充分认识和考虑,在实践中逐步探索。

3 分步、稳妥实施岗位聘任制

3.1 岗位设置

推行岗位聘任制的基础,在于科学合理地进行岗位设置。设岗和按岗聘任的出发点,就是最大限度地发挥人力资源效用。有的医院过去未实行职称评聘分开,资历够、条件够就能晋升职称,导致医师职称比例成倒金字塔,有的科室主任医师、副主任医师多过急需的住院医师,导致事职不符。因此,在岗位设置上,要充分考虑医院临床工作特点和工作需要,科学设置各类岗位比例,形成合理的人员结构。同时,医院是专业技术性很强的事业单位,对医疗、护理、医技岗位应该倾斜,保证临床诊疗需要,对行政后勤岗位,则应按精简、高效原则设置岗位,尽量减少岗位,提高工作效率,降低人力成本。

3.2 设定聘任程序,建立聘任制约机制

在医院内部应形成院长聘科主任、科主任聘员工的二级聘任体制。对中层干部的由于科主任更了解岗位需求、学科发展、科内人员水平和状况,因此岗位聘任工作应赋予科室更多的责任和话语权,将聘用决策的重心放在科室。同时,为了杜绝出现借聘用之机排斥异己、妒贤忌能的状况出现,聘任制约机制的建立也十分关键。一可由医院成立岗位聘任制工作领导小组或委员会进行宏观调控,最终聘用合同的决定者是领导小组,签订者是院长;二可充分利用院务公开制度,对整个聘任工作全程公开、公示,如聘用岗位、聘用条件、聘任过程、聘任结果等,接受群众监督。

3.3 分步推行岗位聘任制

任何改革都会带来阵痛,但采取一竿子到底的“休克”疗法绝无益于改革的成功,岗位聘任制影响到所有员工的切身利益,敏感度高,因此应分步稳妥进行。在推行的初期,可以采用试聘用办法,让每名员工都有岗可聘,并且不改变员工现有待遇,时间以半年左右为宜,然后将公开竞聘、岗位薪酬、岗位考核等结合起来,签订正式聘用合同。聘用的形式可以是灵活多样的,可以针对不同特点的工作岗位采取短期、中长期的聘任合同,那些临近退休的人员则可以签订无固定期限合同。

4 措施配套,逐步完善岗位聘任制

推行岗位聘任制是一个渐进的过程,是一个在实践中不断探索、总结和完善的过程,笔者认为应该采取如下措施,使岗位聘任制不断完善:

4.1 岗位设置上保持灵活性

医院是一个不断发展的福利事业,在岗位设置上需要有一定“钢性”,但也应保持一定灵活性,留有一定比例的机动岗位,用于学科带头人等人才引进、学科发展和宏观调控,切不能一次定死,不留余地。

4.2 严格岗位考核和分配调控

要将岗位聘任和考核制度紧密结合起来,加强聘后管理。通过制定各级各类岗位的岗位职责和考核指标,建立起岗位评估体系,制度化、规范化地进行日常考核、月度考核、年度考核,对中层干部的考核,则可以和任期目标制结合,如制定科室量化考核指标,以床位使用率、床位周转率、医药比例、投诉率等指标对科主任进行细化考核,并将考核结果与岗位工资中的机动部分(如效益工资、岗位津贴)结合起来,使考核和分配能起到调动工作积极性,鼓励先进、鞭策后进、促进医院发展的调控作用。

4.3 规范合同管理

聘任合同是规范聘任双方权利义务关系的法律文本,是岗位聘任制的重要基石和载体,在聘用合同的订立、续订、变更、终止、解除等管理办法上要规范起来,通过合同管理,严格聘任管理。

4.4 做好人员分流

对于落聘人员,既要做好思想工作,又要想办法解决困难,拓宽分流的渠道。

4.5 人事关系逐步社会化

医院现在大多自己管理人事档案,在推行岗位聘任制后,可以逐步进行人事档案代理,对促进医院员工思想观念进一步转变、为进一步深化人事体制改革起到有益作用。在这方面,许多高校已先行一步。

总体来说,医院实行岗位聘任制,实现由身份管理向岗位管理转变,将会使医院人力资源管理更加充满生机与活力,有益于医院专业技术人才结构更趋合理,提高医务人员工作质量和效率,改善服务态度,促进和谐医患关系的建立,推动医院全面协调可持续发展。

参考文献

[1]张超.完善事业单位岗位聘任制度,优化人力资源配置[J].时代经贸,2007,(1):87-88.

[2]牟正勤,刘建辉,丁中印,等.深化人事制度改革,促进医院不断发展[J].中国卫生事业管理,2003,(2):124.

[3]周志彬.医改:不改变落后的人事制度就难以成功[EB/OL].新华网理论频道,[2007-11-03][2008-01-05]http://news.xinhuanet.com/theory/2007-11/03/content_6989721.htm

13.税源管理的几点思考 篇十三

长期以来由于受理念、技术等因素的影响，税务部门的税收管理职能仅仅被定位在组织收入上，不能根据经济的发展进行税源预测和管理。当前，随着税制改革的不断深化和税收管理科学化、精细化的拓展，加强税源管理已是一项重要的任务和基础性的工作，是反映税收征管质量和水平的重要依据之一。税源管理的信息应当包括纳税人的户管登记信息，纳税申报信息，账表处理信息，生产经营信息和企业的社会信息。税务机关如果将这些信息全面、真实、准确地掌握了，税收管理的基础工作就牢固了，税源管理的针对性就会大大加强，效果也会更加显著。如何加强税源管理，提高征管质量，成为现行每一位税务工作者都值得认真思考的问题，作为一名基层税务工作者，结合目前税源管理中存在的问题，现对税源管理的途径做以下探索。

一、税源管理中存在的问题

1、税源管理的观念需要适当的更新，工作方式也需改进。目前，基层税务机关的户管人员是税源管理日常工作的主要承担者，如催报催缴、各类资格认定、一般性的检查调查以及填制上报各种表格等。不少同志没有充分认识到系统、规范地采集、储存、分析和共享各种税源管理信息的重要性，更谈不上系统的、数字化的分析比对，造成这一问题的原因有两点：一是税管员人手不够，二是税管员观念要更新，业务素质要提高。

2、登记的制度有缺陷。户籍信息是税源管理的基础。目前，税务机关掌握纳税人登记的信息来源于两个方面，一是纳税人依法主动到税务机关办理登记的，这部分纳税人主要是规模较大，需要申请增值税一般纳税人和需要领购发票的纳税人；二是税收管理员在日常巡查中发现处于经营状态的纳税人未办登记，而责令其登记的。对于这部分纳税人如果税收管理员不及时巡查就会导致“双漏”户的存在。在税收征管实务中，税务登记依从于工商登记和《征管法》规定的违章行为的事后处理显得软弱无力，缺乏刚性，因而存在登记制度的缺陷。

3、技术手段落后。税源管理的对象是纳税人，由于纳税人信息技术应用落后，税务机关无法及时掌握纳税人生产经营活动。近几年税务信息化的建设，主要是为加强税务机关内部的事务管理和征管软件的应用，因而停留在事后的监督上，其采取的数据质量不高，信息不对称，缺乏相互印证的逻辑联系，信息孤岛大量存在。税务部门与纳税人、银行、政府各部门的信息不能共享。纳税人向税务机关提供信息的真实性难以辨别，大量工作靠人工去完成，靠事后的检查去完成。由于不能广泛、深入、有效地采集和利用企业相关的税源信息，从而限制了税源监管能力的进一步提高。这一点是当前税源管理的一个硬伤。

4、纳税评估工作有待进一步突破，税收分析、预测的手段和方法还要进一步改进。由于没有系统、规范、全面、有效地采集、掌握税源信息，使得纳税评估缺乏充分、有效、真实的材料支持，大大限制了纳税评估的针对性、准确性和有效性。税收分

析和预测工作，尤其是微观分析和预测工作，也无法切实有效地展开。这就使得税源管理的精细化，科学化难以得到保证。

5、管理人才缺乏。要想搞好税源管理，必须要有一大批具有较强工作责任心、精通税收征管业务、熟练掌握计算机操作的复合型人才。当前税务干部队伍中真正气顺劲足的能干事的人才十分有限，这种现状严重影响了税源管理质量的提高。

二、强化税源管理的措施

按照国家税务总局提出的“以申报纳税和优质服务为基础，以计算机网络为依托，集中征收，重点稽查，强化管理”34字税收征管模式和税源管理科学化、精细化管理的要求，我们必须用发展的观点，牢固树立现代税收管理理念，采取行之有效的办法，解决机构不顺、流程不畅、职责不清等问题，大幅度提高税源管理的质量和效率。

1、树立现代税源管理的理念。一是税源管理法制化。实现税源管理的科学化、精细化，必须牢固树立依法治税的观念，紧紧依托信息技术，实现专业化条件下的相互协作。依法治税是税收工作的灵魂。税源管理必须依法行政，要在法治的前提下，本着“方便纳税人、降低税收管理成本”之原则，从基本业务、制度、流程、信息抓起，做好各项基础性工作。二是税源管理信息化。信息技术是手段、是工具，是提高效率，降低成本的有效途径。税源管理工作中要牢固树立信息化管理的理念，要充分利用互联网作为传媒介质。涉税信息和资料尽量多用电子版，利用网络、电话传输。三是税源管理专业化。专业化、流程化管理已被企业化管理证明是提高效率的成功模式，税源管理工作中同样可以引用这些先进的管理模式。四是税源管理协作化。税源管理不仅需要税源管理部门内部的协作，也需要整个税务机关的协作，同时还要建立加强系统外各部门的协作。要建立一整套统一的符合实际的税源管理制度，统一管理方法，统一信息采集、发布口径，系统的全面的掌握纳税人的生产经营信息。