绩效激励机制

绩效激励机制（9篇）

1.绩效激励机制 篇一

绩效考核与激励机制研究

1、什么是绩效考核和激励机制 绩效考核（performance examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。

2、绩效考核和激励机制的原则

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。

及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

3、方法：Kpi，kra方法，360度方法

KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键

时间和对象：（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、[1]平时的工作行为所作的经常性考评；

（2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如考评、季度考评等。

分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即“360度考评方法”。

（1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

（2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

（3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

（4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

（5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

4、鱼骨图

5、华为公司的KPI6、分清学校的不同层次干部

7、管理体系 从上到下方法不同

8、实施步骤和过程管理（案例）

9、

2.绩效激励机制 篇二

1 农机企业绩效管理存在的问题

随着管理实践的不断深入,企业对于绩效的关注,已经从单纯关注个人绩效逐渐转移到了关注团队绩效。生产和业务团队的考核,或以业务增长为指标,或以成本降低为指标,考核相对容易。但对于职能部门而言,由于职能部门的工作任务繁杂,大多是事务性工作难以量化,缺乏刚性指标,绩效数据不易收集,且缺乏可比性,绩效考核非常困难。

在绩效考评的实践中,如何对职能部门进行绩效考评成为一个普遍存在的难题。从本质上讲,在一个组织中,职能部门是为一线部门提供服务和支持的部门,如果不能进行有效的绩效管理,就会严重影响一线部门的绩效和组织核心流程的效率。职能部门考核已成为企业推行全面绩效管理成败的关键。

2 解决农机企业职能部门绩效管理问题的基本思路

绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段,不仅对企业各项工作起着检查和控制的作用,而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用。通过对各具体工作项的完成质量进行合理评估,并将绩效考核结果对接到加薪、升迁和培训等工作的开展,可有效引导员工工作行为,促使员工发挥主动能动性,积极推进工作,进而不断提升组织绩效,促进企业战略发展目标的实现。然而,职能部门的绩效考核一直绩效管理体系搭建过程中的难题。由于职能部门大部分工作事项缺乏明确的标准要求,在具体执行过程中,考核人员主观因素的影响较为严重,职能部门绩效考核的形式化往往较为严重。

为解决和改善企业职能部门绩效管理与战略实施联系不紧密,职能部门员工活力不强等问题,需要人力资源部门根据公司对职能战略管理的要求,紧紧围绕公司战略目标,建立学习性团队,对现行的绩效管理制度进行了优化和完善,调动各类人员的积极性,力求对公司战略规划的落地和全年经营指标的完成提供支撑。

美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论的观点:假如一个人相信某个目标的价值,而且认为经过自己的努力能够实现该目标,他就会受到激励,去努力实现该目标。为有效地调动员工工作积极性和创造性,人力资源部门采取建立双向绩效承诺激励机制。一改过去由上级直接下达绩效目标的思路,由公司和部门,部门和员工充分沟通后,确定绩效指标和目标;并且通过建立双向承诺的机制,部门向公司,员工向部门承诺年度目标要完成,而公司向部门,部门向员工承诺完成指标后的奖励。

3 建立双向绩效承诺激励机制的基本路径

3.1 创新双向绩效承诺激励机制

双向绩效承诺激励机制主要以绩效合同为载体,通过绩效目标的设定、绩效辅导与沟通、绩效考评和绩效结果应用4个环节,形成绩效闭环管理体系。

3.1.1 指导思想及原则

有效承接公司发展战略及年度经营计划目标,构建战略闭环管理体系,健全职能部门绩效管理制度,确保责任层层分解到各个岗位,激励约束覆盖到全体员工,促进部门与员工切实履行职能,提高部门和员工的绩效水平。

3.1.2 绩效考核指标体系

绩效考核指标体系包括业务目标、员工管理目标和个人发展目标3个部分。

(1)业务目标。通过战略解码将公司战略目标层层分解到部门和岗位,梳理关键任务,提炼关键绩效指标和重点工作,确定业务目标。业务目标分为两类:一是关键绩效指标。主要包括收入、利润、费用、质量、客户满意度、市场占有率等财务与客户(市场)层面的指标,根据部门职能分别进行设置。二是重点工作。根据部门承接的业务目标梳理出来的工作项目,是对关键绩效指标的补充和完善,主要用来支撑关键绩效指标的实现。

(2)员工管理目标。主要根据业务目标对组织建设、员工管理的要求和对部门负责人及科级管理人员的期望来设立,强化和提高领导人员的领导能力及培育下属的能力。

(3)个人发展目标。主要根据自身素质和能力与组织及岗位对个人能力提升要求之间的差距以及个人工作行为和工作态度来设立,激励员工提升业务能力和个人素质。

3.1.3 绩效考核的组织形式

职能部门制定了以绩效承诺为主要表现形式的双向绩效承诺激励机制,分为三类,一是职能部门组织绩效合同,主要涉及业务目标;二是部门负责人及科级管理人员个人绩效合同,主要包括业务目标、员工管理目标和个人发展目标;三是部门其他员工个人绩效合同,主要包括业务目标和个人发展目标。

部门绩效考核周期为季度,每季度次月根据组织绩效合同履行情况实施考核;部门负责人考核周期为半年,每年7月和次年1月根据部门负责人个人绩效合同履行情况实施考核;一般员工的考核周期为月度、季度和年度,由部门负责人根据员工绩效合同履行情况分别进行考核。

3.1.4 绩效考核的评价办法

采用等级评价法,每年绩效等级根据绩效合同得分自高到低按照正态分布比例分为A、B、C、D、E 5个等级。部门负责人由绩效考核委员会确定绩效等级。年度部门员工等级分布比例根据部门负责人绩效等级确定,部门科级管理人员由部门负责人和主管领导确定绩效等级;一般员工由部门科级管理人员和部门负责人确定绩效等级。

3.2 双向绩效承诺激励机制的实践

3.2.1 个人绩效设计

2010年末,一拖公司与IBM公司成立联合工作小组,通过3个月的工作,完成:“绩效承诺激励工程”。引入战略解码工具和以PBC为载体的绩效管理模式。

2011年2月,人力资源部借鉴绩效承诺激励工程成果,设计了以绩效承诺为载体的职能部门绩效管理实施方案,并组织编制了涵盖部门及负责人、科级管理人员和一般管理人员逐级向上承接绩效合同,初步建立了绩效闭环管理体系。

以往职能部门绩效只注重量化结果,对一些定性的工作无法考量,如工会、党委工作部等偏重基础工作的部门。通过将业务目标门槛值、目标值和挑战值的达成特征应描述清晰,要做到可衡量,能准确评价。

3.2.2 绩效评估方式

人力资源部按季度完成了部门组织绩效合同考核评价,经公司主要领导审批后组织实施。部门组织绩效考核结果分别于季末次月实施兑现。

人力资源部负责部门负责人年度绩效合同评价组织与实施;党委工作部负责部门负责人的年终述职考评;将绩效合同评分(20%权重)与年终述职评分(绩效部分,80%权重)相结合确定部门负责人年度评分,须公司审批。

3.2.3 绩效结果应用—薪酬分配

部门工资总额分为基本薪酬、季度绩效薪酬和年度奖金。

(1)基本薪酬总额:按部门人员基本薪酬总额确定,按月发放。

(2)季度绩效薪酬:根据部门组织绩效考核得分,乘以季度绩效考核基数计算确定。

季度绩效薪酬=季度绩效考核基数×组织绩效考核得分

(3)年度奖金:以公司年度经营目标综合完成率为依据计算。

年度奖金=部门基本薪酬总额×奖金比例

奖金比例按照公司年度经营目标综合完成率和部门负责人年终绩效等级综合考虑设定。

3.3 实践效果

通过构建绩效承诺绩效管理模式,建立上下级之间强有力的绩效纽带联系,改进绩效管理理念,全面提升绩效管理的能力和实施效果。

以目标牵引为抓手,让员工主动管理自己的绩效,实现自我激励、自我管理和自我发展。同时,当下属的绩效目标完成出现明显异常时,绩效管理者启动关键时点绩效辅导,帮助下属制定业绩改进计划并跟踪执行。实现绩效考核结果与绩效提升计划的紧密联系,保证公司绩效的不断提升。

4 建立双向绩效承诺激励机制的意义和启示

双向绩效承诺激励机制的建立及完善,一是使公司战略通过战略解码工具逐级分解,以各级绩效合同为载体层层落实,将组织绩效目标和员工绩效目标高度统一。二是形成双向绩效承诺激励机制和绩效闭环管理,通过员工与直接上级的绩效沟通和绩效辅导,确保实现绩效目标途径和方向的正确性,调动员工的积极性和创造性。

以人为本是科学发展观的核心,也是人力资源管理的应有之义。在企业发展过程中贯彻以人为本的发展理念,首先,要彻底摒弃“见物不见人”的物本管理思想,树立以人为中心的管理思想,无论想问题、办事情都要从满足人的需要出发,从员工的角度考虑,引导员工在为企业创造价值的过程中实现自我价值,让员工与企业共同成长和发展;其次,要充分认识员工是推动企业发展的主体,要始终把实现好、维护好和发展好员工的根本利益,作为人力资源管理工作的指导思想,着力解决好各项管理制度和流程不能充分体现以人为本的责权利关系,导致企业发展目标与员工的自我价值、权利和长期利益得不到充分有效的结合,造成员工对企业缺乏高度的认同感、忠诚感等问题,做到发展为了员工、发展依靠员工和发展成果与员工共享。再次,要按照“让员工51%为自己干”、增强规模领导力的人本理念,通过双向绩效承诺激励机制,引导职能部门落实管理责任,提升管理能力,开展管理创新,剔除无效劳动,努力创效劳动,共同追求卓越的工作绩效,实现责权利有机统一,使职工心甘情愿地工作、义无返顾地承担责任、充满激情地投身创新和追求卓越,为企业发展注入源源不断的创新活力。

参考文献

[1]查存年.企业绩效管理的发展趋势研究[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2011(2).

[2]陈勇东.现代企业管理战略管理的创断方法研究[J].价值工程,2011(6).

[3]潘成伟.浅议我国企业绩效管班中存在的问题[J].现代营销(学苑版),2011(8).

[4]何慧霞.服务型政府视野下地方政府绩效管理体系构建[J].天水行政学院学报,2012(4):23-25.

[5]薄贵利.构建服务型政府绩效管理体制[J].中国行政管理,2012(10).

3.绩效激励机制 篇三

【关键词】绩效管理；企业管理；激励机制

一、引言

“所谓组织管理就是人力资源管理，最终展现出来的是组织绩效。”出自现代管理学大师德鲁克。企业经营的目的就是为了创造利润，同时提高企业经营的活性，那么绩效管理就是最直接的反映和控制企业经营的一种针对管理的有效工具，所以绩效管理得到各行各业广泛的应用，同时也收到良好的效果。在这一有效的管理理念的引导示范下，近些年来，“绩效管理”受到了各企事业单位越来越多的关注和重视，在国内激烈的市场竞争中，企业的综合能力和经营活力越发成为企业在市场竞争中的制胜法宝，作为有效管理业绩的工具，绩效管理越发得到各企事业单位的重视，但就实施效果来看，各家企业的绩效管理都起着不同的作用，同时在管理过程中也出现这样那样的问题。

二、A公司企业概况

A公司集团总部设立在南方某省省会的核心区，主要是以物流运输为主的现代物流企业，在集团的发展中，逐渐形成了产品加工、展示、交易、物流配送的产业链。随着市场经济的快速发展，公司逐渐在行业内占据了优势，集团总资产超过了100亿，员工达到了10000余人，公司的综合实力得到了极大的提升。随着物联网的迅速崛起，A公司逐渐形成了以物流配送为主的业务，依托电子商务平台，对产品进行展示和交易，逐步扩大了市场。

目前A公司是以金子塔为主的组织结构，集团在各地区有很多子公司，各公司以地区实际情况为主形成不同的管理体系，以地区总经理为主的领导班子对总公司负责，并受总公司的监管。子公司在公司运营上有一定的权限，在公司现有的规章制度下可以自行制定符合公司发展的规则。子公司要完成总公司的业绩要求，并上报该公司每个自然月、季度、年的业绩情况，接受总公司的审查。A公司在人力资源管理方面建立了一套独特的体系，设立了独立于其他部门之外的审计部门，对各子公司进行监督，对业绩突出的子公司进行奖励，反之则进行处罚。

本文以A公司下设的营销公司为例进行研究分析。目前公司的平均学历为专科以上，平均年龄为30岁，公司组织结构为公司管理部6人、销售管理部5人、财务部3人、行政人事部15人、考核办4人、销售部60人、企划部20人、采购部2人，共115人，公司的绩效管理制度根据A公司的绩效管理制度进行管理，绩效考核包括日常考核、全员目标责任书考核、绩效工资和员工激励。

三、A公司绩效管理管理事件

随着公司的不断发展，A集团的营销公司的绩效管理制度出现了一些问题，绩效考核不公平、不合理，出现了大规模的离职现象，公司的激励制度存在弊端等，导致员工情绪不满，严重影响了公司的正常运行。

（一）绩效考核不公平、不合理

随着A公司的不断发展，公司的综合实力不断提升，对公司也提出了更高的要求，公司员工的任务越来越重，相对于行业来说，公司员工的工资高于同行业，但是任务重，导致员工经常加班，对于年轻员工来说，工作热情高涨，比较喜欢挑战，但随着时间的推移，公司的任务越来越重，绩效考核越来越严格，且存在一些不合理的现象，例如某员工月业绩较高，但工资却少于其他同事，原因是该员工的绩效考核较高。这种现象的出现会影响员工的情绪，公司的氛围也会被压抑，不利于公司的发展。

（二）公司出现大规模的离职现象

根据该营销公司的人事资料显示，公司全年离职人数为40人，公司绩效淘汰的人数为10人，且离职员工的年龄大多在25～30岁之间，学历为本科以上，并且出现了整个销售团队辞职的现象，公司的人员流动性较大，不能留住人才，给公司的人员招聘带来了很大的影响。

四、A公司绩效管理管理事件分析

（一）企业绩效管理目标不符合企业的经营目标

随着A公司的发展，企业任务不断增加，公司在现有的员工数量上，增加员工的业绩量，并且绩效管理和考核制度较为严格，奖惩制度不合理，绩效完不成会受到扣款的惩罚，员工为了不扣款，在规定的時间内完成绩效要求，极大地降低了员工的积极性，使员工出现不满的现象。“目前公司的主要绩效KPI考虑的是如何才能实现业绩的最大化，并不考虑员工能否完成，导致员工业绩考核很难完成，甚至认为业绩目标是扣工资的手段，对公司的满意度逐渐降低。”

（二）考核监督严苛，缺乏对员工的职业规划

公司出现大规模的离职现象，其原因之一就是公司业绩考核监督不符合实际，太过于严苛，公司员工或团队完不成或者完成后由于业绩不符合公司标准，受到相应的处罚，员工产生负面情绪，并在企业中扩散，影响到其他员工。另外，企业缺乏对员工的职业规划，员工不能明确在企业的发展目标，在制度上也没有晋升标准，员工在公司看不到自身的未来，从而会使员工认为公司没有发展前景，导致员工的离职。

五、基于绩效管理的企业激励机制的构建

（一）调整绩效管理导向

首先，缓解劳资矛盾，转换经营者的管理哲学，将员工作为企业集体的主体让员工感觉到企业与员工是一个集体，一荣俱荣一损俱损，公司的经营战略的实现都是来自于员工的贡献，公司也感激员工的贡献。将优秀员工贡献和职工发展的事例作为标杆进行企业文化宣讲，正向引导员工提升员工的主人翁意识；其次，制定符合企业经营战略与绩效策略，A公司实施KPI绩效管理模式，同时企业也是金字塔结构，这样的组织结构的公司现状就出现了部门割据的现象，公司在制定年度绩效目标的时候就应该将企业的经营战略融入其中，明确各部门、各岗位之间的绩效衔接，建立完善的流程及标准，做到有章可循；最后，将公司的年度经营计划分解成各部门年度绩效计划，再逐级分解为各部门的季度、月度绩效计划，再分解到各人。

（二）完善健全绩效管理体系

建立有效的绩效反馈机制，完善奖罚机制，A公司的绩效管理过于严苛，只是一味扣款，并没有将绩效提升放到绩效管理的反馈环节，只是扣款这样严厉的反馈手段非但不能激励员工，而且还使员工堆积了过多的负面情绪，那么就应该在反馈环节增加正向引导和激励，同时在绩效工资方面也增加奖励项，而不是一味扣款，根据绩效完成情况设立不同的绩效工资档次。

（三）逐步完善绩效管理的配套机制

首先要开展与绩效管理相关的培训开发建设，“实现绩效是需要员工具备一定能力的，但作为员工本身是具有独特性的，绩效能力就会良莠不齐，那么为了将员工能力不足补齐，就需要建立一套完善的培训体系。将绩效管理和培训开发有机的结合，才能保证高的绩效产出”；其次，要重视员工的职业生涯规划，根据A公司的实际情况，设计符合公司员工的职业生涯的发展制度，员工只有明确了这一点，才能在公司的发展中找到努力的方向，可以提高公司员工的工作积极性，同时也有利于公司培养人才和团队建设。

六、结论

随着企业之间的竞争越来越激烈，A公司要在市场经济中稳定的发展，要不断发现公司自身的问题、解决问题，逐步健全绩效管理制度和激励机制，化解公司与员工的矛盾，使绩效管理发挥积极的作用，推动企业的发展。

参考文献

[1]刘刚.基于人本原理的企业激励机制研究[J].山西广播电视大学学报，2011，（1）.

[2]张炜.分析企业管理当中的激励管理[J].现代营销，2012，（11）.

作者简介：马育亭（1976-），山西长治人，就职于山西漳泽电力工程有限公司大同分公司，研究方向：人力资源。

4.绩效管理-激励 篇四

——如何管好董事长、总经理“身边的人”？“方太”的做法是，太太如果没有能力管理企业，还是尽量不要让她参与。女儿也要求其另搞企业当总经理。身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相看；还有办公室主任，他掌握的事特别多，其一言一行，均会影响企业形象。这些“董事长、总经理身边的人”往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。“方太”对这些“身边的人”，一是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是一旦他们违反厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。

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——董事长茅理翔身边的一个工作人员将调任另一部门做他想做的事。此人与茅理翔之间合作得很好。在其写调职申请报告时，有很多人持担心态度，茅理翔也有顾虑，再招一个新手会不会马上适应？尽管这会使茅理翔的工作带来很大不便，但最后茅理翔还是尊重他的选择。临走的时候，他对茅理翔说：“董事长，谢谢您！您是我职业生涯中最好的老师。”

——“方太”针对人才跳槽的问题，试验了内部人才流动的办法，效果很好。

——“方太”根据公司的实际情况，搞了车间承包责任制，把生产部门分成4个车间，把主要模具工提拔为车间主任，让他们独立承包，并授予一定的权力，如招工权、酬劳分配权等。

——“方太”文化，最具特色的是市场文化和品牌文化。“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”。在品牌文化上，他们提出产品、厂品、人品“三品合一”、“文化兴牌”的战略，着力提高“方太”的文化品味。他们非常重视党建工作，成立了慈溪市第一家乡镇企业党校，职工文化也开展得有声有色。

案例分析：

员工的各种行为，都有一定的动机，而动机又产生于员工本身内在的、强烈要求满足的需要。如何满足需要、激发动机、鼓励行为、形成动力，这是激励管理所要履行的职责。激励管理的一项重要工作，就是运用激励处方，促使员工的动机更加强烈，释放潜在的内驱力，为实现组织目标和个人目标而努力。

在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。所谓激发，就是通过某些刺激使人发奋起来。从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）指出，“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。”所以激励也是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，并且指导和引导行为指向目标。美国哈佛大学教授威廉。詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥20~30％，仅仅是保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥至80~90％。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。

激励是企业管理的重点，它对于调动员工的潜力，努力实现组织目标具有十分重要的作用。

同样一名员工，为何有时积极努力、干劲冲天；有时又心灰意冷、消极怠工？如果从激励的角度去分析，我们就能找出原因，并采取适当的激励手段解决这类问题。激励管理是企业管理的重要方式，一个对员工的业绩赏不清、功不彰的组织，必定是贤愚不分、是非不明、优劣不辨的组织。在这样的组织中，员工的荣誉心理和精神动力可能会逐渐丧失。因此，及时而科学地表彰先进、激励优秀关系到组织活力环境的营造。浙江“方太”的一些激励措施为其他家族企业的发展提供了典范作用。

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1.约束激励

作为家族企业，缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。我们知道，企业是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作；而家族却是诉诸辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。要使企业正常发展，必须使企业规则占据主流，家族规则“淡漠”化。当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。

茅理翔能管好身边的人，一方面使他们给其他员工做好榜样，另一方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。对于这些“董事长和总经理身边的人”，这是一种约束，但同时何尝不是对他们工作的一种激励和鞭策呢？

2.发展激励

如何对待事业型的下属？“方太”的发展激励使我们耳目一新。虽然这名员工的调动使茅理翔带来一定的被动，可“方太”还是尽可能为员工实现自我价值创造最佳条件。茅理翔说过：“在一个下属的职业生涯中，他会碰到很多老板。有时一种启迪，可能会成为他终生难忘的财富；而一

个机会，却是你所能给予他的最好的馈赠。”在知识经济时代，一个公司就应该是这样一个集合体，其个体成员的希望与梦想都被融人到组织的目标之中，员工们贡献智力投身于这个目标，既使自己发展又使团体获得成功。这种发展激励机制创造了一种信任的气氛，公司提供给他发展个人愿景的空间，提供让他们脱颖而出的机会，这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。

3.工作激励

工作丰富化激励是一种在工作中增加激励因素，改进工作组织，以调动员工工作积极性的激励方法。工作丰富化这种激励方法是以赫茨伯格的理论为依据的，是通过把更为负责、更受重视以及对员工成长和提升更多机会的工作加到工作中去，这样做可以减少员工工作的单调性、增加工作的责任感，使工作本身成为激励因素。员工跳槽主要原因是，他所在的部门不适合他的发展，或者其所在岗位的工作不适合其专长。如果给他换个部门或岗位，他就会发现自己的工作是多么美好。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身！”，他深刻地指出了工作丰富化这种内在激励的无比重要性。当前很多员工更加关注工作本身是否有吸引力——工作内容是否丰富多彩、引人入胜；工作是否具有创造性、挑战性；在工作中能否满足员工求知、求美的欲望等。“方太”的人才内部流动一方面防止了人才跳槽，另一方面激励了员工的工作本身，使员工的工作积极性得以充分发挥。

4.授权激励

在工作中，其实每个人都想实现自我价值，授权激励就是对下属的一种信任。被授权者会认识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情。授权的结果，自然是士气的提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩效的不凡，企业利润就会增加，公司就会满意，就可能对其范围更广的授权，以后被授权者又会更加努力地工作。这样就会形成“激励——努力——绩效提高

——满意——再激励”的良性循环。“方太”把模具工提拔为车间主任，并授予他们招工权、酬劳分配权等。此权可谓不小，可以想见这些模具工的士气有多高。有人说：如果没有高昂的士气，工作就是苦役，而监督就近乎于奴役。实施了授权激励，提高了员工的士气，员工就会在工作中发挥主动性、创造性和革新精神，为企业献计献策、尽心尽力，从而有利于组织绩效的提高和整体目标的实现。

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5.文化激励

推动企业文化建设是提高家族企业整体素质和市场竞争力的手段之

一。对一个高素质的企业来说，塑造独特的企业文化是一项不容忽视的重要工程，如果没有一个高素质的决策管理层与职工队伍，没有一个健康的企业文化氛围，没有一个正确的经营理念，在经营中不讲信誉、不守信用，就难以在风云变幻的市场竞争中站稳脚跟。

5.“绩效沟通例会”考核机制 篇五

绩效考核不是“抓坏人”、不是发奖金、不是“批判大会”，不能让员工听到考核就心惊胆战。以企业绩效提升和发展为目标，通过“绩效沟通例会”机制建设，实现过程绩效沟通的规范化，落实定性工作的标准和要求。

在企业管理水平提升过程中，职能管理部门的考核一直是个难题，其中大部分都是定性工作，难以通过定量指标精准考核。目前，大多数企业对此要么硬性量化，效果甚微、成本巨大、得不偿失，要么“走形式”，作用不大。定性工作的考核难题在企业中存留至今。德鲁克在《卓有成效的管理者》中表示：一项决策如果没有具体的行动步骤，并指派工作和责任，那便不能算是一项决策。特别是在推行某一决策，执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是重要的考虑！

因此，笔者在多家企业的管理项目实践中，通过深入分析员工绩效行为、绩效现状、各类考核模式的优劣、考核对员工绩效水平的影响等，提出了“绩效沟通例会”的考核机制。

一、绩效管理的目的不是考核，是希望通过考核不断纠正员工的行为偏差，使之更称职，团队更优秀。

企业为什么考核不考核不行吗在一家企业有过这样有趣的现象：管理者为改善混乱的劳动状况，设置“职业行为禁区”，即一旦触犯则后果非常严重。历时数月通过起草相关条例、广泛召开会议、反复讨论修改完善等过程，形成《职业行为禁区库》，张贴于各个工作区域。一位人力资源管理者却高喊：“你这么做，我抓不到人了，怎么办？”作为企业的管理者，将管理标准渗透入员工心中，没有人出现企业禁止的行为，难道不好吗？ 因此，企业首先需明确考核的正确定位，绩效考核是企业管理的工具，不是为了“抓坏人”。对于企业领导来说，考核重在提升优化行为，而非奖金。切勿将绩效会议开成“批判大会”、末位员工的“批斗大会”，使得员工听到考核或绩效会议就心惊胆战，产生叛逆情绪。这样，绩效管理将导致员工工作积极性受挫，成长发展缓慢，进入恶性循环。

二、企业定性工作管理不是说说而已，需要通过良好的流程和制度建设实施来支撑。

基于正确的绩效考核目的，将绩效提升与员工成长发展相结合，设计简约易操作的绩效沟通会议流程（如图）和制度，使员工积极参与绩效管理，学习成长与发展。

具体会议流程关键点描述如下： 1.总结自评与分解计划

会前准备。员工根据本周工作完成情况，进行总结与自我评价（A+/A/A-），并填写自评理由说明，同时规划形成下周工作计划。

（1）绩效计划形成。部室重点工作分解+部室督办工作落实+业务流程环节落地+岗位职责具体化。

（2）绩效计划制定原则。“二八原则”，区分“重点工作”、“常规工作”，切忌事无巨细。

SMART原则，即计划、目标制定需“具体”、“可衡量”、“可实现”、“时限明确”。这既是过程绩效辅导的重要依据，也使绩效成绩令人信服。因此，下级的计划需上级审阅、指导、把关，切忌“走形式”。2.分析反馈与沟通辅导

员工在绩效沟通会议上，做本周工作汇报和问题反馈，自评为“A+”、“A-”工作情况须详细汇报（A++需说明理由，A-需提出改进的建议）。

（1）阳光点评与方法指导。员工自我评价是关键，将上级评价重心转向“自我评价”，员工自我总结和评价过程，更有助于其清晰认识自己的绩效状态，并作为上级评价的依据。对于A+，宣导表扬，作为年末“卓越工作”考核申请的基础（如通过某个小制度、小流程优化或合理化管理建议，解决了长期存在的问题，促进成本控制、效益提升或部室内管理提升等）。

对于A-，特别是频繁出现的工作问题点、长期绩效欠佳的员工需重点关注，持续追踪落实、采取措施逐个攻破、不“走形式”。

（2）角色分析与前馈控制。中层管理者将部门公司级重点工作分解至岗位，强调工作中的重点和履职关键点，对部分难点工作给予指导，帮助员工理顺工作思路（预前控制，提高员工工作效率）。如责任角色分解，对于一项需跨岗位或跨部门合作的工作，明确责任角色（谁牵头、谁承担、谁配合），有助于提高工作效率。会后，员工根据部署完善计划。（3）结果应用。优秀评价“A+”的累计，第一，作为薪酬绩效联动分配依据；第二，作为后备选拔依据；第三，作为员工职业发展晋升的参考依据。让优秀员工从物质、精神、长远发展等多个方面得到激励，建立企业对优秀员工的尊敬和认可，提高全体员工工作学习的积极性。

三、任何企业管理的方法都需要实践反复验证和效果分析论证，“能用、好用”是标准。通过在多家企业的实践，企业的管理者，特别是中层管理者普遍反映：部室工作越理越顺了，员工明确了工作目标和重点，丢三落四现象减少了，效率提高了，员工越来越喜欢学习交流，团队越来越和谐了。

对单位而言，绩效例会是耗时费力的“新增”工作，且需长期坚持才可见效。因此，推行初期，需各级管理者深入理解、加强宣导，逐渐内化为企业的管理理念与习惯。根据经验作出如下实施提示：

（1）时间控制。员工多的部门，切忌逐条汇报，避免会议冗长、效率低、占用过多工作时间，导致员工产生逆反心理，要挑选工作亮点及问题点作为员工汇报的核心。

初期（前1-3次）：员工梳理工作内容、制定计划耗时较长，且需轮流汇报总结、计划和自评，上级给予指导和评价，要有耐心。

后续（3次之后），常规工作已基本成形，变动不大，即可只汇报重点工作情况、A+及A-工作，领导选择性点评，缩短时间，提高效率。

（2）组织者要把控会议进程，按流程围绕工作提升开展，忌将会议变成思想教育会。（3）切忌评价过于复杂，简单的A-AA+即可，评价不是目的。

（4）借助信息化技术，提高过程效率。通过评价操作信息化，使得评价操作简单易行，累计体现员工绩效表现和贡献，为员工晋升提供数据支撑。

6.绩效激励机制 篇六

来源：2002-02-27 16:50:0

2提案号：第103号

提案者：关敬樟

案由：我市建筑行业现状与建立绩效考核激励机制的建议

我市作为率先基本实现四个现代化的试点市，其工业立市、促进经济发展处于全国领先水平，为顺德的建设带来了辉煌的成就。而只就建筑业来讲，还比较滞后。

目前，我市有三十多家三级以上的建筑企业，已进行ISO9000贯标的企业不足五家，即使是认证企业，绝大多数企业也没有实现真正意义上的绩效考核和激励机制，考核的做法只是简单的年度工作书面总结或简单的总结会等，人力资源管理不能适应现代建筑业的发展需要。其表现主要在以下几个方面：

1、大多数建筑企业队伍素质不高，技术水平、文化水平、操作技能等较低。

1）生产一线相当多的工人没有经过严格的知识、技能培训，缺乏基本知识，手工粗糙，有时甚至乱干、蛮干；

2）企业的管理人员素质不高，表现在组织和管理能力都比较低；

3）科学的企业管理制度并没有建立起来。

2、建筑工业化水平低，手工作业多，现场用工量大，与国内先进地区仍有差距。

3、建筑材料、施工工艺落后，与日益进步的国内国际先进设备、先进工艺、新型建筑材料的差距逐渐拉大。

出现这些问题的原因归纳起来有以下几个方面：

1、评估方法因缺乏相应的人力资源管理人才的策划和跟进，难以科学到位，合理性大打折扣，达不到期望要求的效果。比如：一个项目部中每个人的工作绩效量化指标不明晰；有些因素并不能预期地纳入考评范围，而且它们的出现有偶然性或非偶然性两个方面，追究起来如何分配责任大小？何况，有时这种分配不可避免地会涉及到两个甚至多个部门之间的相关。因此，工作难度较大，必须有专业人才跟进，在磨合的基础上优化改进；

2、职能部门管理人员、项目经理、施工员等各层管理人员一提起考评，就将负面影响人为地夸大，比如：考评的公正、公平程度，人际关系因素，自身压力因素，从而形成或加重了工作压力。当然，对部分自觉表现好的员工，这种约束也许会带来负面的影响，在一定程度上限制了他们的自由发挥；

3、公司上层观念较为落后，要求现状过得去就行；干部职工能基本上完成工作任务就已达标；主观上认为各岗位人员能够在一个较为宽松的环境条件下工作既能出成绩，又易于管理。这种“好人好过好回报”的管理理念造成了实施科学管理的最大心理障碍；

4、对职工来说，绝大多数认为奖罚是年终的评比问题，同日常的工作业绩

联系不紧密，而且加薪、晋升、降薪降职范围窄，额度小，跟我关系不大，学、帮、赶、超意识谈簿；

5、中层管理无职无权，奖罚是几个上层领导确定的事，各职能部门无权参与。因此，即使有所谓的绩效考核，也因失去了参与权而表现得无所适从，管理的责任心、积极性不强，造成中层管理行为的跟进效果不佳、在管理环节上许多存在的问题得不到彻底纠正，预防措施落不到实处，问题重复发生。事实上，以上的方方面面的原因也好，是表现也好，是结果也好，都反映出企业建立绩效考核激励机制同职工的传统思想观念的强烈冲撞。

由于机制建立不起来，使企业建立现代的科学管理制度无从谈起，因此，在一定程度上，大多数企业还是传统的以经验主义为基础的管理模式。于是，一种人浮于事、责任心差、不思进取的病态管理模式还广泛存在，工作中充斥着较为严重“托、推、扯皮”现象：检查中发现的问题迟迟得不到纠正，纠正后又重复发生。措施不落实的责任人因得不到相应的处罚而变得随心所欲，往往是当结果变得不可收拾时才引起上层领导的关注，于是喊出加强管理，强化措施的实施力度，事实上只不过是文字游戏。用这样的管理模式和心态来参与市场竞争，别说是积极进取，就是维持，也会变得相当艰难。当企业因成本高，在竞争中处于劣势时，才意识到方方面面的量化指标控制管理显得多么重要。现代管理是全盘的控制、计划和协调，是改进和优化的基础。当我们的干部、职工大部分还是“经济人”的时候，创建宽松的管理环境、按“以人为本”的管理模式进行管理的条件还远远不够。严格的科学的管理制度正是克服我们企业管理通病的“灵丹妙药”。在市场经济逐步走向深入的今天，人们的思想观念也会发生相应的变化，只要善于引导，辅助于适当的培训，他们的思想观念会同相应的管理模式接好轨，企业建立有效的绩效考核、奖罚制度也就有了适宜性。

我们应大力推进建立激励机制进行绩效考核，实施办法有以下几点建议：

一、发挥领导的作用。领导要从思想上认识到绩效考核、奖优罚劣的重要性，以身作则，并营造使员工能够充分参与、实现组织目标的环境，为员工提供奋斗的空间和条件，将使员工理解并执行，从而增强企业凝聚力及向心力；

二、大力开展宣传活动，鼓励员工全员参与，增强工作责任心。在明确职责的权限，领导带头营造积极环境，为员工提供奋斗的空间条件下（包括提供培训，交流，让员工分享知识和经验），使员工实现自我价值。员工可根据各自承担的任务（目标），按照所制定的工作说明书及相关的工作标准，评价其业绩，达到自我约束、持续改进工作质量的目的；

三、在中层管理层设立人力资源管理部门。该部门的工作性质完全不同于人事管理部门，因为各职能部门需要一个综合的管理部门来协调他们的工作，为实施绩效考核、建立激励机制设立对口部门，使该方面的工作有跟进，并得到持续改进。人力资源管理部门从工作的性质、作用及分工来讲，主要有以下几个方面的工作要做：

1）根据各部门工作信息写工作说明，作为工作评价的依据；

2）根据公司的未来需要和人力资源的现状制定人事安排计划，确定是对外

招聘还是进行内部培训，向公司经理提出建议；

3）准备培训材料及定向文件，协调、组织、推进员工的内部、外部培训工作，提高企业员工的整体素质；

4）开发业绩评估工具，在企业改进质量计划活动的运作过程中收集信息，提出良好建议，并做好信息的反馈工作；

5）实施工作评估程序，确定各岗位工作在公司里的价值；

6）分析导致员工不满的深层原因，开发确保员工能受到公开对待的工作评价方法并使项目经理掌握；处理员工投诉，向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通，使企业形成良好的企业文化；

四、定期评估、考核激励机制实施效果，通过持续改进提高过程的有效性。各职能部门应在活动过程中收集数据，由人力资源管理部门牵头，确定、测量和分析现状，确立改进的目标，寻找可能的解决办法，并评价这些方法的适宜性，可行时加以实施。实施后应测量、验证、分析实施的结果如有更改，纳入有操作指导意义的文件范围。

五、让事实产生的数据说话，结合经验的积累来进行有效的决策。随着绩效考核、奖罚激励工作的不断深入，会产生大量的数据和信息记录，为企业各方面的管理工作提供非常有价值的资料。结合企业积累的丰富经验来进行企业战略、质量安全、生产技术等管理及面向市场参与竞争的一系列活动的决策会更科学；同时，更具有去评价、挑战和改变已做出的判断与决策的能力。总之，实施绩效考核、建立激励机制是企业增强竞争实力、走向市场的有效途径。毋庸置疑，贯彻ISO9000标准则为其实施提供良好的质量管理模式，是基础也是有效的保证。希望主管部门重视起来，大力推广，从而使我市建筑行业的管理整体水平得以提高，缩短同先进行业之间的差距。

承办单位：顺德市建设局

办复：您关于建筑企业实施绩效考评，建立激励机制的提案收悉，现答复如下：

随着经济的全球化和我国加入WTO，我市企业包括建筑业企业管理面临新的情况和新的问题，人力资源管理作为一个新课题摆在各企业的面前。在竞争日益加剧的情况下，企业为了生存和发展要不断提高自己的竞争力，就必须最大限度激励全体职工，充分挖掘其内在潜力。激励本身是管理学的核心问题之一，因此，企业建立有效的激励机制是必要的，应该引起足够的重视。

尽管在市场经济时代，政府已不能再象计划经济时代那样，直接插手企业的内部管理，经营管理决策更是鞭长莫及。但政府通过对市场实施宏观调控，即通过科学、行之有效的政策引导，鼓励企业实行科技创新，建立健全内部管理制度，切实增强质量意识、市场意识，通过创优树立良好信誉，借助良好信誉开拓市场，为企业创造一个规范有序、公平竞争的政策环境。建设行政主管部门发挥其规范建筑市场、维护建筑市场秩序、促进公平竞争等作用。国家方面，如最近颁布的《建筑法》、《招投标法》正是这种精神的体现；我市8月份颁布实施的《顺德市“质量兴市”考核办法》（顺府办发[2001]60号）明文规定，获得“省名牌、优良工程一次性奖励5万元”；我局已经实施的工程造

价管理改革有关政策和措施，以及配套的《招投标管理暂行办法》、《顺德市优良工程评选办法》等等，通过鼓励先进，鞭策落后，来引导企业加强管理、建立科学的激励机制，促进企业立足市场，谋求发展。

不言而喻，科学的激励机制对企业的健康发展和增强竞争力意义重大。善于利用科学合理的激励机制就可能充分发挥企业集体的智慧，企业就可能在市场上站稳脚跟，并不断发展壮大，这也是社会主义市场经济规律的正常表现。在具体的企业管理过程中，企业如何建立“绩效考核激励机制”，我们觉得关敬樟委员经过深入研究之后提出来的五点建议很好，有鉴于此，我局拟在本系统企业宣传该提案，让企业充分借鉴。

7.关于医院绩效分配激励机制的探讨 篇七

激励是一种个人内在的心理状态,具有影响、推动或维持个人产生行为的力量。有研究显示,激励策略可诱发医院员工的工作积极性和士气,以及能提高医院员工的工作意愿、工作满意度、工作绩效与质量等。绩效评估在企业层面拥有丰富的理论与成功的经验,吸引医院管理者学习企业在绩效管理的做法,通过绩效评估结合绩效奖金制度,以提升个人对组织效率和效能。工作绩效经由评量并给予适当的奖励,可以良性的刺激更多的努力追求绩效, 而建构一个合适的绩效评核制度是工作绩效评量的方法之一。

2工作绩效评核相关因素

工作绩效 ( Job Performance) 是指工作者达成工作目标时的表现水平,绩效指标是一种评核工具,用以监测、 评估及彰显个人工作成效。绩效奖金制度是指按照员工工作的绩效表现来给予员工除了本薪之外的额外货币性奖励,以提升生产力的一种制度,同时绩效奖金制度若能实施得宜,主管在管理上更能有效的奖励员工,而在以医疗人员为对象的研究中也发现,个人会为获得该酬赏而朝向目标行动并更积极表现。

国内的研究指出性别、年资和不同的教育程度在工作绩效尚无显著的差异,但是在职务类型上,职位不同对员工主观的工作绩效会有显著的差异,主管的工作绩效高于非主管。在绩效考核的评价相关研究中,有学者针对长期照护机构工作人员的人格特质与组织承诺相关性的研究, 发现员工年龄与月薪越高,其深信并接受组织目标及价值、留职承诺也越高。同时有学者在员工对组织变革的认知与组织承诺关系的研究中,提到年龄、婚姻状况、职位及职别与组织变革认知都有关系,年长者或主管有较好的变革认知,而编制内公务人员在组织变革认知也高于合同人员,对工作的感觉、工作指派与绩效奖金公平性等均有显著影响。但是也有研究指出个人绩效是否能保持公正、 客观方面,非主管人员的认同度较主管人员低。因此,医院经营者在推广工作绩效评核的同时,也应审视医疗人员的组织承诺及工作满足,才能强化医疗人员的工作动机, 使其愿意为组织目标努力,进而增进其对组织认同及工作满足感。

3工作绩效奖金评核办法

提升内部服务质量的方法很多,需有一套良好的绩效考评制度,才能适时肯定员工的工作表现。同时绩效评核或绩效管理,宜重视考核的公平正义、平时考核结果,强调组织及员工整体表现。

为追求民主化、人性化,应重视绩效考核功能的定位及强化其 “激励与发展”价值机制,年终绩效考核应确实以平时考核为依据,也建议绩效评核应强调组织与员工整体表现及其相关激励诱因机制,重视内外环境与需求动态调整与因应,必须授权各机关配合员工绩效考核法弹性制定。而绩效指标的建立必须要符合简单性、具体可衡量性、连贯一致性、可靠性和能做不同期间的比较。在绩效考核内容根据员工绩效考核法施行细则,规定员工绩效考核,综合其工作、操行、学识和才能四项予以评分,同时配合医院评鉴医疗人员执行医疗业务时须完成的内容。最重要的是制定评核办法时,需有员工沟通共同参与制定, 以避免主管闭门造车和让员工觉得有失公平之嫌。

4医院绩效分配激励机制的特性

4.1医疗人员对工作绩效奖金评核办法了解与接受程度的初步评价

不同背景特性的医疗人员,在医院任职医疗年资上具有显著差异。相对地对于工作绩效奖金评核办法的了解程度 ( 执行面) 较高; 在年龄上也发现医疗人员年龄越高, 对于工作绩效奖金评核办法的了解程度较高。在职务上, 职位越高对于工作绩效奖金评核办法的了解程度相对于医疗师、医院员工或契约医院员工较高,这也与过去研究相类似; 而曾经参加过说明会或听过、阅读过相关资料者, 对工作绩效奖金评核办法的了解程度较高。个人特征除教育程度和性别无统计上的差异和过去研究相似外,其他包括年龄、婚姻状况、经历、 医疗能力提升等,均无统计上的差异。在接受度 ( 共识面) 方面与个人特征均无显著差异与国内研究相类似。 值得注意的是,评值者是否达到公平、客观,仍是基层人员的顾虑,这和其他医疗机构的研究相类似。

4.2工作绩效奖金评核办法的制订

工作绩效奖金评核办法的实施在国家机构的实施趋势,由医疗人员的建议看来却是一致的,因而工作绩效奖金出发点可鼓励员工更积极的表现。但是医疗人员更明确的建议,应该依单位性质不同再确定属于自己单位特性的评核项目,并加上员工互评以达到公平,更期望工作时数的认定可以再思考。

4.3工作绩效奖金信息系统的建立

建立医疗工作绩效奖金评核办法信息系统,能够架构起医疗人员工作绩效奖金评核的办法,建立有效的实施绩效评估管理制度,进而通过数据统计分析,主动提供给员工本身去了解自己的行为、工作状况,促进主管与部属间的相互了解,并运用计算机信息系统协助分析及管理,以达成主管组织管理的目标。

5结论

激励的本质在于鼓励员工努力工作,诱发员工内心对工作的需求,达成工作指标及满足个人的需求。物质奖励是满足个人生理上的需求,内心激励能满足医院员工的心理需求。面对E世代的环境,人力信息管理活动的信息化,各大企业早已应用多年,而医疗机构人员因个人工作绩效无法以案件、医疗措施频率、照顾病患人次等数据来判别其完成有形的绩效,相对提高在个人工作绩效公平、 公正的困难度,故迟迟未能有效的评核系统或量表提供给基层医疗人员参考。因此,医疗机构人员的工作绩效奖金制度若能实施得当,在管理上能有一套标准供员工遵循, 员工也会自动自发知道自己应该努力的方向,因为工作上所有的努力皆会呈现在薪资上,而管理者在管理上更能公开、公平、轻而易举的评核。为能有效提升内部服务品质,落实国家倡导的绩效奖金制度,就必须建立一套兼具信度、效度且符合机构属于自己单位的绩效管理制度; 尽量可以数量化、可观察的项目作为评量指标,可避免评量者主观意识的决定被评量者绩效的高低; 将平时的绩效评量结果能运用于升迁,以落实平时考核的效能。

摘要：激励是人力资源的重要内容。激励体系应用于医院人力资源管理中,就是要激发医务工作者的工作动机,使他们的积极性和创造性继续保持和发扬。因此,能否建立起科学有效的激励体系,将影响到医院的长远发展。在这一背景下,本文从工作绩效评核相关因素、工作绩效奖金评核办法、医院绩效分配激励机制特性等方面着手,对医院绩效分配激励机制的相关问题进行了探讨。

8.绩效激励机制 篇八

关键词：激励机制 能力 相对绩效比较

Research on Incentive Mechanism of Executives Based on Ability and Relative Performance Evaluation

Xu Yanli Zhou Zhilong Wang Xiaoxiao

Abstract:This paper analyses the optimal incentive contracts between stockholders and executives under asymmetric information condition through mathematic analytic methods with ability and relative performance evaluation considered.The results show that the incentive contracts of the executives are affected by the abilities,effort costs,relative performance evaluation,risk aversion degree of the executives.

Keywords:Incentive mechanism Ability Relative performance evaluation

【中图分类号】F272.3【文献标识码】B 【文章编号】1009-9646(2009)04-0020-02

1.引言

经营者是一类特殊的资源，这类资源在企业发展过程中起到非常重要的作用［1］。OECD(1998)认为：经营者是在市场经济中变化和成长的代理人，他们能加速创新思想的产生、扩散和应用［1］ 。经营者能识别机会、配置所需资源，在企业中实施一个可执行计划，能够以及时的、灵活的途径为企业获取收益［2］。因此，如何有效地配置和使用好经营者这个资源，如何对经营者进行有效的激励，成为现代企业中非常重要的问题。

在现代企业中，股东与经营者之间的关系是委托——代理关系，对经营者的激励问题一直是委托——代理问题的核心。尤其是由于企业中所有权和经营权的分离导致了股东和经营者之间产生了信息不对称问题，在不对称信息条件下，如何设计激励机制、从而有效地激励企业经营者、使经营者为股东的利益服务，一直是国内外学者广泛研究的问题。

产权理论从人力资本产权的特性出发研究经营者激励问题［3］，契约理论从契约的不完备性以及显形与隐形激励合同出发研究经营者激励问题［4］，文献［5］研究动态激励问题。

本文在不对称信息条件下对经营者激励机制的设计过程中，试图通过同时引入经营者能力和相对业绩比较这两个因素，考查经营者的激励机制及其影响因素，为我国企业经营者激励机制的设计提供一种新的思路、提供一种更加全面、完善的方法。

2.委托代理关系下激励机制框架

代理人所有可选择的行动的集合用A表示，e表示代理人的一个特定的行动，一般可以看作是代理人的工作努力水平或努力程度，e∈A。θ是不受委托人和代理人控制的外生随机变量，称为“自然状态”。g(θ)是概率密度函数。代理人选择的特定的行动e和外生随机变量θ共同决定一个可观测的行动结果即产出π(e,θ)。委托人支付给代理人的报酬函数s与代理人的产出π(e,θ)相关，用s(π)表示。委托人在确定性条件下的效用函数是产出π(e,θ)的函数，用v(π-s(π))表示。代理人在确定性条件下的效用函数是行动e和报酬s(π)的函数，用u(s(π),e)表示。

按照“状态空间模型化方法”［6,7］，委托人的期望效用函数可以表述为：∫v(π-s(π))g(θ)dθ；代理人的期望效用函数可以表述为：∫u(s(π),e)g(θ)dθ；委托人通过选择对代理人的支付函数s(π)和代理人的行动e，来最大化委托人的期望效用函数。委托人的问题可以表述为：maxe,s(π)∫v(π-s(π))g(θ)dθ

但是委托人的最大化期望效用函数面临着代理人的两个约束：

第一个约束是代理人的参与约束，是指代理人从接受合约中得到的期望效用不能小于不接受合约时能得到的最大期望效用。代理人“不接受合约时能得到的最大期望效用”由代理人面临的其他市场机会决定，可以称之为代理人的保留效用，用u代表。参与约束又称为个人理性约束（IR），可以如下表示：

（IR）∫u(s(π),e)g(θ)dθ≥u

第二个约束是代理人的激励相容约束（IC）：是指由于委托人不能观测到代理人的行动e和自然状态θ，在任何的激励合约下，代理人总是选择使自己的期望效用函数最大化的行动e，从而任何委托人希望的行动e都只能通过代理人的期望效用最大化行为来实现。换言之，如果e是委托人希望的代理人采取的行动，e′是代理人可选择的任何行动，那么，只有当代理人从选择e中得到的期望效用不小于从选择e′中得到的期望效用时，代理人才会选择e。激励相容约束可以如下表示：

（IC）∫u(s(π),e)g(θ)dθ≥∫u(s(π),e′)g(θ)dθ

e′∈A

综合上述分析，委托人和代理人之间的激励约束问题可以如下表示：

maxe,s(π)∫v(π-s(π))g(θ)dθ

s.t. （IR）∫u(s(π),e)g(θ)dθ≥u

(IC)∫u(s(π),e)g(θ)dθ≥∫u(s(π),e′)g(θ)dθ

e′∈A

委托—代理理论的实质就是选择委托人支付给代理人的报酬函数s(π)与代理人的行动e，使得委托人的期望效用函数最大化，同时满足代理人的两个约束条件：参与约束即个人理性约束（IR）和激励相容约束（IC）。

3.基于能力和相对业绩比较的激励模型

下面的设计同时考虑到经营者的经营能力和同一行业内其他上市公司业绩增量的影响。

3.1 模型假设。

假设1：假定企业的产出函数是线性形式，用π=ke+ε表示，其中，ε是一个随机变量，代表市场的不确定因素等，ε服从均值为0、方差为δ2ε的正态分布，记为ε～N(0,δ2ε)。k表示经营者的经营能力，称为经营能力系数；对于不同的经营者，k越大，表示经营能力越强。则Eπ=E(ke+ε)=ke,Var(π)=Var(ke+ε)=δ2ε;

假设2：假定股东是风险中性者，经营者是风险规避者，那么，股东的绝对风险厌恶系数rp=0，经营者的绝对风险厌恶系数ra＞0，经营者承担的风险成本为12raVar(S)。假定经营者的努力成本为C(e)=12be2，其中，b是努力成本系数，b越大，同样的努力程度e带来的负效用越大；

假设3：假定股东设计的对经营者的激励契约为S(π)=α+β(π+λΔy)，其中，S(π)是经营者的报酬收入，α是经营者的固定报酬，β是经营者对产出的分享系数，满足0≤β<1。y是该上市公司所在行业内另一上市公司的业绩水平，其增量Δy与市场不确定因素ε和该企业产出π相关。假定Δy服从正态分布，记作Δy～N(0,δ2Δy)。λ表示经营者的报酬S(π)与Δy的关系。

3.2 方案设计。在上述假设的基础上，股东的期望效用函数为

Ev(S,e,θ)=E［π-S(π)］

=-α+(1-β)E(π)-βλE(Δy)

=-α+(1-β)ke

经营者的期望效用函数为

Eu(S,e,θ)=E［S（π）-C(e)-12raVar(S)］

=α+βke-12be2-12raβ2［δ2ε+λ2δ2Δy+2λCov(π,Δy)］

经营者的激励相容约束可以表示为：

maxeEu(S,e,θ)=

maxe{α+βke-12be2-12raβ2［δ2ε+λ2δ2Δy+2λCov(π,Δy)］} (1)

在(1)式中求对e的一阶条件，得

e=βk/b(2)

因此，股东对经营者的激励契约可以描述为：

maxe,s(π)E(v)=maxe,α,β［-α+(1-β)ke］

s.t. (IR) α+βke-12be2-12raβ2［δ2ε+λ2δ2Δy+2λCov(π,Δy)］≥u

(IC) e=βk/b，e∈A(3)

其中，u是经营者的保留效用。

在信息不对称条件下，经营者的经营努力程度无法直接观测，参与约束条件中等式成立，即

α+βke-12be2-12raβ2［δ2ε+λ2δ2Δy+2λCov(π,Δy)］=u(4)

将以等式表示的参与约束条件（式(4)）和激励相容约束条件（(3)式中的IC）代入股东期望效用最大化函数（(3)式中的最大化函数），消去α、e，得

maxe,α,β［-α+(1-β)ke］=

maxβ［k(βkb)-qk(βkb)-12b(βkb)2-12raβ2(δ2ε+λ2δ2Δy+2λCov(π,Δy))-u］(5)

在(5)式中对β求最优化一阶条件，得：

β*=k2k2+rab［δ2ε+λ2δ2y+2λCov(π,y)］(6)

将参与约束条件（(4)式）对λ求一阶条件，得

λ=－Cov(π,Δy)/δ2Δy(7)

将(7)式代入(6)式，得

β*=k2k2+rab［δ2ε-Cov2(π,Δy)/δ2Δy］(8)

将(8)式代入(2)式，得

e*=kb(k2+rab(δ2ε-Cov2(π,Δy)/δ2Δy)］(9)

(8)式中的β*是股东设计的经营者最优产出分享系数，(9)式中e*是在此激励条件下的经营者最优经营努力程度。

3.3 分析与讨论。

3.3.1 假设该上市公司的产出与所在行业内其他上市公司的产出关系不大，因此，可以认为Cov(π,Δy)=0。此时，λ=0。这表明，其他上市公司的业绩增量Δy并不提供该经营者的任何信息，因此，不用将Δy写入经营者的激励契约。激励契约S(π)=α+βπ。由此，(8)、(9)两式变成：

β*=k2k2+rabδ2ε(10)

e*=kb(k2+rabδ2ε)(11)

对公式(10)进行分析可得如下结论：

结论1：β/ra＜0,β/δ2ε＜0，表明经营者的产出分享系数β随着其绝对风险厌恶系数ra或外生随机变量方差δ2ε的增大而减小。ra或δ2ε越大，风险成本12raβ2δ2ε就越高，因此，最优风险分担系数β就越小。

结论2：β/b＜0，表明最优产出分享系数β随着经营努力成本系数b的增大而减小；由(2)式可知，经营努力成本系数b越大，若要想经营者选择同样的经营努力水平e，股东所给出的产出分享系数β就应该越大，但与此同时，风险成本就越高。因此，经营者宁愿选择较低的经营努力水平，也不愿承担太大的风险成本。

结论3：β/k2＞0，表明经营者经营能力越强，经营者对产出的分享系数β就应该越大，即股东对经营者的激励强度就应该越大。

3.3.2 假设该上市公司的产出与所在行业内其他上市公司的产出正相关，即Cov(π,Δy)＞0。由(7)知，此时，λ＜0。

如果Δy＞0，则α+β(π+λΔy)＜α+βπ。说明股东应该减少对经营者的报酬激励。原因可能是上市公司处于较好的市场环境而不是因为经营者付出了高水平的经营努力。

如果Δy＜0，则α+β(π+λΔy)＞α+βπ。说明股东应该增加对经营者的报酬激励。原因可能是上市公司处于较差的市场环境因而需要经营者付出高水平的经营努力。

3.3.3 假设该上市公司的产出与所在行业内其他上市公司的产出负相关，即Cov(π,Δy)＜0。由(7)知，此时，λ＞0。

如果Δy＞0，则α+β(π+λΔy)＞α+βπ。说明股东应该增加对经营者的报酬激励。原因可能是上市公司处于较差的市场环境因而需要经营者付出高水平的经营努力。

如果Δy＜0，则α+β(π+λΔy)＜α+βπ。说明股东应该减少对经营者的报酬激励。原因可能是上市公司处于较好的市场环境而不是因为经营者付出了高水平的经营努力。

4.结语

由上述分析可以看到，股东在设计对经营者的激励机制时，要综合考虑各种因素，如：经营者的经营能力系数k、经营努力成本系数b、相对业绩比较、绝对风险厌恶系数ra、与同行业其他上市公司产出的相关程度，等等。对于经营能力强的经营者，股东施加的激励强度应该大一些；对于经营努力成本大或者绝对风险厌恶系数大的经营者，股东施加的激励强度应该小一些。

参考文献

［1］ Organization for Economic Co-Operation and Development (OECD) ［Z］.1998,Fostering.Entrepreneurship,Paris:OECD

［2］ Sahlman,W.A.and H.H.Stevenson.Introduction ［M］,in W.A.Sahlman and H.H.Stevenson (eds),The Entrepreneurial Venture,Boston:McGraw Hill,1991

［3］ 周其仁．市场里的企业：一个人力资本与非人力资本的特别合约［J］．经济研究，1996，（6），71~79

［4］ Aghion Philippe,Bolton Patrick.An Incomplete Contracts Approach to Financial Contracting［J］.Review of Economic Studies,1972,59:473~494

［5］ Garen,E.The Executive Compensation and Principal-Agent Theory ［J］.Journal of Political Economy,1994,102:1175~1199

［6］ 张维迎．博弈论与信息经济学［M］．上海：上海三联书店，上海人民出版社，2006，239~262

9.绩效激励机制 篇九

作者：刘兴培

学校：天津广播电视大学塘沽分校 专业：行政管理 年级：10级春 学号：1012001201525 指导教师：孙连华 2012年2月15日

目 录

内容摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 正文

案例„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

一、建立中小企业激励机制的必要性„„„„„„„„„„„„„6

二、中小企业实施激励机制的方式„„„„„„„„„„„„„„6

三、绩效考评的原理和方法„„„„„„„„„„„„„„„„„7

四、现行的考评办法及评价„„„„„„„„„„„„„„„„„8

五、当前我国中小企业科技人才激励机制存在的主要问题„„„„8

六、完善我国中小企业科技人才激励机制的基本对策„„„„„„9

七、参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12

内容摘要

随着经济全球化和知识经济时代的到来,国家与国家、地区与地区之间的竞争越来越激烈。我国已经加入了WTO,意味着中国要更加全面、深入地参与国际竞争,而国际竞争从根本上说是人才的竞争。如何发挥人的积极性、主动性、创造性,已经引起了各国政府的高度重视。人力资源管理必须绩效考核与激励机制相互作用

目前中小企业激励机制中存在着管理者自身素质影响企业激励机制的建立、发展和完善,缺乏完善的制度性的激励机制,物质激励与精神激励有失偏颇,激励方式和手段单一等问题。针对这些问题,中小企业管理者应努力提高自身素质,立足于企业自身的特点和实际情况,充分利用现有的理论和实践经验,建立一套科学合理的激励机制,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,使中小企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词： 中小企业 人力资源管理 绩效考核 激励机制

浅谈中小企业的激励机制和绩效测评体系

案例：旨在调动员工积极性的电信企业激励机制改革近日在天津电信推开，岗位津贴和岗位绩效考核办法实施后，很快使员工的思想震动变为改革共识，全员上阵、努力拼搏的可喜局面已经在天津电信出现。有效的激励机制是调动员工积极性、创造性的重要手段，也是老企业获得新的生命力、实现可持续发展的关键。天津电信总经理在推行这一办法时表示，将通过改革激励机制增强企业发展的凝聚力和职工的向心力，促进企业各项工作上台阶。

在全面推行岗位津贴、岗位绩效考核办法之前，分公司在全省率先实行了专业人员的评聘分开，坚持岗位职责与待遇挂钩的原则，以解决无行政职务但有技术专长的骨干员工待遇问题为重点，聘请了290名技术人员走上关键技术岗位。同时，分公司大胆启用一批年轻干部担任中层管理职务，为企业发展注入了活力。

分配制度的改革，关键在观念。天津电信不断向员工灌输改革意 识，使员工充分认识到：在开放的电信市场上，企业不改革激励机制就没有出路，就不可能激发出活力。在汕头电信企业收入保卫战的攻坚阶段，生产任务繁重，发展是头等大事，大范围推进岗位绩效考核，会不会影响员工积极性？分公司党组通过详细调查后达成共识：激励机制改革关系到企业长久发展大计，生产任务再重时间再短，也不能拖这项改革的后腿；相反，在人才竞争激烈、市场形势严峻的情况下，尽快实施“岗位津贴”、“岗位绩效考核办法”将有力地促进生产的发展。公司党组提出，岗位绩效考核工作不仅要搞，更要扎扎实实开展，通过向分配机制要活力，确保各项目标任务的全面完成。

确保改革政策的连贯性。今年以来，汕头分公司连续实施了一系 列机制改革措施，“专业技术岗位评聘”、“大客户经理评聘”以及职工岗位技能考核，都以“唯才是用”的指导思想选拔人才，已在分公司中形成“能者上、平者让、庸者下”的良好竞争氛围。本次岗位绩效考核办法的制订，既保持了改革政策的连贯性，又保证了考核办法的科学合理。

改革要做到公平竞争、互促互进。岗位绩效考核办法规定，员工年度考核包括思想品德、工作态度、工作能力、工作成绩四个方面，考核方式是由上向下，一级考核一级，以逐步形成自评被评、上下级别互评的考核新机制。绩效考核还将作为员工岗位晋升、教育培训、实施奖励的直接依据。对于在考核中第一年被评定为Ｄ级的员工将予以黄牌警告；连续两年被评定为D级的，出示红牌调整岗位。由于保持了方案制订的透明度和执行时的公正性，“岗位津贴”、“岗位绩效考核办法”出台实施在企业深得人心，激发了员工的工作热情，企业凝聚力和职工向心力不断增强，市场竞争力不断得到提升。该局 “企业效益保卫战”自8月份开展以来，业务发展呈现喜人局面，业务收入不断攀升，1～10月份比去年同期增长12.32％，其中，9月份业务收入同比增长36.96％，创下单月业务收入历史新高。与此同时，“以顾客为中心”、“用户至上、用心服务”等企业理念正逐渐成为员 工自发行为，障碍申告率、百户平均障碍历时以及后台维护等各项服务质量指标全面完成，服务质量已经走上不断巩固、不断完善提高的良性循环。

一、建立中小企业激励机制的必要性

人力资源是第一资源，知识资本成为中小企业创造效益的推动力。尤其在当今社会，离开人才，企事业单位均将寸步难行；目前，中小企业的人力资源管理还处于粗放配置状态，而人力资源管理的核心战略是以人为本。人才流动快，成本消耗大，企业竞争激烈成为当前中小企业发展滞后的主要问题。研究表明，有效的激励机制是中小企业人力资源管理部门管好和用好人的一把利器，可以统一员工的思想、观念、行为，激励员工奋发向上，共同为本企业的发展贡献力量。美国学者劳伦斯。彼得（Laurence J.Peter）在对员工晋升的相关现象研究中指出：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到不称职的位置。这种单纯的“根据绩效决定晋升”的激励机制是片面的。因此，建议科学的激励机制是突破局限于员工绩效评估所带来的种种制约因素的关键，是基于战略人力资源管理理论与实践分析的基础，体现了中小企业绩效管理的现代化涵义。

二、中小企业实施激励机制的方式

中小企业运用激励机制的现状不容乐观，主要表现为激励机制的运用方式较单一，忽视企业人才激励的多样性，不注重人才的长期激励，激励的随意性强没有制度保障并且薪酬体系均较单一等特点。如管理者在对中小企业管理过程中，常常采用正激励，来提高员工的工 作绩效水平，而忽略了负激励的互补效应等。

目前我国中小企业运用的主要激励机制形式如下。1.物质激励。2.目标激励。3.信任激励。4.情感激励。5.行为激励。6.奖罚激励。7.竞争激励。8.危机激励。

绩效考评是人力资源管理的核心，是激励机制的外部表现，是现代企业制度的基础。目前，绩效考评已成为我国各企业乃至各机关、事业单位一年一度的常规、重要工作。绩效考评是指用系统的方法、原理，评定、测量干部和员工一年来在职务上的工作行为和工作效果，并存入档案。考评的结果是工资奖金发放，职务竞升、降职或解雇，培训发展，工作反馈等工作的基础和重要依据。但是，如果不能全面、客观地评价每个干部和员工的思想、工作、学习情况，特别是工作业绩，不仅不能起到奖勤罚懒的作用，还会造成平均主义，吃大锅饭，甚至产生极大的负作用，因此，各企业、各单位应该结合本身实际特点，制定科学的绩效考评方法，并充分发挥考评结果的作用，促进现代激励机制的真正建立。

三、绩效考评的原理和方法

一般而言，绩效考评要能做到对所属干部和员工的工作行为、结果进行全面、系统、科学的考察、分析、评估与传递，能够准确地衡量干部、员工对企业的贡献，进一步提高员工的素质，建立激励机制，促进企业战略目标的实现。绩效考评涉及考评主体、考评客体、考评方法及结果运用等。

一个好的绩效考评系统，应遵循以下几个原则：第一，一致性：； 第二，客观性：；第三，公平性：；第四，公开性；第五，考评结果与工资奖金、职务升降、学习培训等紧密挂钩

绩效考评的主体主要有：自我评估、同事打分、主管领导考评。绩效考评客体可以是下属各单位、内设的各部门、所有干部和员工。

绩效考评方法主要包括指标选取、权重确定、综合打分等。合理的考评结果从个体来说，应该得到被考评者的由衷认同，从整体上来说，则应该在统计学上符合正态分布定律。

四、现行的考评办法及评价

我国各单位现行员工考评办法主要是自述+同事+分管领导法。自述就是自己写一篇年度工作总结，对绩效进行描述和打分，然后同事、分管领导再给自已打分，三者按相应的权重综合，即得总分。主要内容有：一是在指标上，分为德、能、勤、绩四大方面，每类下面又细分为5个小指标，共20个小指标。满分为100分，德、能、勤、绩四方面各25分。这些指标中，除了绩的指标可以用定量测评外，其它的指标都是定性指标，即由评价官员凭自已的感觉、判断打分。这就是说，客观性较少，主观性较多。二是确定权重，自已、同事、分管领导打分的权重约3：3：4。三是综合分数，上考评委和领导班子研究最后确定。分为四档：90分以上为优秀、90—75为称职、75—60为基本称职、60以下为不称职，其中优秀人员比例为20%。总的来说，各单位考评方法大体相同，略有差别。

五、当前我国中小企业科技人才激励机制存在的主要问题

随着知识经济时代的到来，很多中小型企业已逐渐意识到科学技术和科技人才在企业中的重要作用，有的企业甚至不惜重金聘用高级科技人才。然而，许多中小型企业的激励理念还比较落后，与国外发达国家企业和我国外资企业相比，我国中小型企业的激励机制还存在一定的问题。

1、未形成健全的激励体系。企业的激励制度是一个体系，它不仅包括薪酬激励，还包括培训、职业发展、企业文化与企业组织等方面的激励制度，以及绩效与贡献的考核评估系统等。

2、薪酬体系不够合理。很多企业还没有将企业的业绩与科技人才的收入完全结合起来，尽管科技人才薪酬水平较高，但在福利方面尚未得到足够的重视，福利少而单一，降低了科技人才对企业的信任感。

3、企业文化跟不上时代发展。目前，很多中小型企业虽已形成或初步形成企业文化，但没有体现企业不断创新的特点，也没有树立终身学习的价值观，还未转变成学习型组织。

4、大多从工作条件而非工作本身对科技人才进行激励。

5、过度采取负激励，造成人才流失。

6、绩效评价流于形式。在绩效评价方面，许多中小型企业的考核流于形式，奖酬措施没能与业绩挂钩。

六、完善我国中小企业科技人才激励机制的基本对策

根据科技人才的基本特点，考虑到人的需要有不同类型如物质需 要、精神需要、自我发展需要等等，应该从单纯的物质激励转向与精神激励相结合，并辅助以情感激励和竞争激励机制，注重个人受到尊重和重视后的愉悦感，个人实现价值后的幸福感，以及创造欲望满足后的激动等等。

1、加大对企业科技人才的物质激励。建立良好的薪酬理念：薪酬实际上是企业向员工传递的一种战略规划信息，因为它鼓励了与公司长远发展相适应的行为、态度及业绩，从而引导员工共同实现企业战略规划。

2、完善其他激励机制。物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久起作用。

3、加强职业培训。

4、建立信息系统的辅助管理。企业可以应用网络信息和公司网页来建立与科技人才沟通的平台，以开设一种新的沟通渠道，起到人力资源管理甚至是日常管理的辅助管理作用。

5、完善职业生涯发展的规划。激励科技人才要引入职业生涯管理。首先要进行观念的更新，明确职业生涯管理是企业帮助员工制定职业发展规划并帮助实施一系列的活动，是一个满足企业发展和员工成长的动态过程。

6、充分授权，委以重任。科技人才作为技术创新中的关键人员，最了解科技发展的现状、当前产品和服务的开发状况和改进的方式前景。

7、绩效考核应做到

1、评分指标尽量定量化，消除过多的不确定因素。

2、逐级、分类考评，消除不可比因素，使同类考评更加科学。

3、对考评主体打分设定一些条件，使打分结果趋向正态分布。

4、发挥绩效考评的结果的作用。

5、尝试采用一些现代科学数学方法，选取指标、确定权重、综合评分。

6、利用计算机技术和现代管理方法，实现绩效考评现代化。此外同理，绩效考评的理念、方法还可用于招聘新员工、干部竞聘等许多工作中 所以说人力资源是国民经济发展的重要源泉,成功的人力资源管理必须重视绩效考核与激励机制这两个重要环节。目前人力资源管理方面的首要问题是绩效考核和激励方法不力。绩效考核体系是激励机制的基础,应将两者结合起来,相互作用。有了准确的考核结果企业才能有针对性的对员工进行激励,从而使企业能进一步发展。

参考文献

①书名:梯子定律：左右企业与个人发展的永恒法则 梯子定律

作者:劳伦斯·彼得著 出版社：民主与建设出版社

出版日期：2004-9-1 ISBN：9787801126542 字数：83000 页码：268 版次：1 装帧：平装

②当前我国中小企业科技人才激励机制存在的主要问题

苏兆德

《学习月刊》 2009年06期

③完善我国中小企业科技人才激励机制的基本对策 天津社会科学院城市经济研究所 陈柳钦 2007-1-5 ④《企业激励制度 》

作者: 支晓强，蒋顺才 著 ISBN: 9787300053578, 7300053572 出版社: 中国人民大学出版社 出版日期: 2004-4-1 ⑤《企业全面风险管理-从激励到控制》

图书信息勘补 作 者： 詹姆斯.林 出 版 社： 中国金融出版社 本社特价书 条 形 码： 9787504939296;978-7-5049-3929-6 I S B N ： 7504939293 出版时间： 2006-2-1 开 本： 大16开 页 数： 309

彼得（Laurence J.Peter）在对员工晋升的相关现象研究中指出：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到不称职的位置。这种单纯的“根据绩效决定晋升”的激励机制是片面的。①②

1、未形成健全的激励体系。

2、薪酬体系不够合理。

3、企业文化跟不上时代发展。

4、大多从工作条件而非工作本身对科技人才进行激励。

5、过度采取负激励，造成人才流失。

6、绩效评价流于形式。

③根据科技人才的基本特点，考虑到人的需要有不同类型如物质需要、精神需要、自我发展需要等等，应该从单纯的物质激励转向与精神激励相结合，并辅助以情感激励和竞争激励机制，注重个人受到尊重和重视后的愉悦感，个人实现价值后的幸福感，以及创造欲望满足后的激动等等。

④建立中小企业激励机制的必要性