如何做好基层中层管理人员心得

如何做好基层中层管理人员心得（11篇）

1.如何做好基层中层管理人员心得 篇一

如何做好企业中层管理人员

1、企业对中层人员的期望 1.1中层管理人员的作用

1.1.1就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层、中间层和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的管理者少，中间层的管理者多一些，操作层的管理者更多。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。

1.1.2不同层次、不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。

1.1.2.1高层管理者最重要的职责是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经理处理决策。

1.1.2.2基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。

1.1.2.3而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚(指集体中最有力并起主要作用的成分)力量，则承担着企业战略决策的执行、基层的管理以及与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。

中层管理干部是企业人才的中坚力量，而企业经营与发展状况的好坏与这些管理者的自身素质和领导才能息息相关。

中层管理人员是企业战略的执行者，是战术决策的制定者，是高层管理实现控制的纽带，也是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。

一个公司能保持持续发展，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。组织的总目标是靠众多的分目标协调运行实现的。这就要求各个系统，分组织的领导者既要有全局和系统的眼光，又要在这种通盘考虑的前提下，保持自己本部门的良性运行。

从这个意义上讲，中层管理人员执行能力的发挥对企业经营活动成败起着至关重要的作用，企业的生产经营活动离不开中层管理人员的努力和贡献，组建一支优秀的中层管理人员队伍，等于为企业树立起了坚实的中流砥柱。

因此，发挥中层管理者的效能对于一个企业的生存和发展来说至关重要。1.1.3．中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面： 1.1.3．1中层管理者是企业战略的执行者

中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。

1.1.3．2中层管理者是企业战术决策的制定者

由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥自身的作为,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。1.1.3．3中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁

中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，负有解决基层管理者在实施过程中发现的问题，并向高层管理者进行反馈的职责。1.2中层管理人员对企业的正确认识 1.2.1企业不是顺风车 把企业当成一辆顺风车，或者是一个跳板，是企业最为忌讳的。人才是企业的发展之本，只有把企业当成是自己施展抱负的舞台，才能让企业发展壮大。个人在整个过程中既得到了锻炼，又使自身的人力资源升值，何乐而不为？所以我们应在工作中倾注自已的全部热情，积极参与管理，与企业共同谋求发展。1.2.2企业不是收容所

企业任用每一位员工，都希望他能给企业创造更大的利润，这就是所谓的利益驱动。当员工不能为企业创造利润时，他就失去了存在的价值。1.2.3企业不是福利院

企业只有盈利才能生存发展，员工的工作成果和业绩是企业赢利的前提，所以企业往往以业绩多少来衡量管理者工作的优劣。要使自已的“价格”更可观，就首先要为企业创造更可观的“价值”。企业付出的每一块钱都要有充足的理由。

2、中层人员应具备的能力

2.1中层管理人员普遍存在的三大问题

2.1．1企业中的中层管理人员普遍缺乏管理经验。大多数中层管理者都来源于普通员工，这些员工由于在本部门的业务工作中表现出色，成为技术骨干提拔起来。这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛，是公司内最合适的中层管理人员人选。但是他们在基层工作中虽然是佼佼者，却由于缺乏管理经验，或者不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。2.1．2中层管理者缺乏有效的执行能力。企业的中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效等方面问题。中层管理者执行能力的缺乏,将使企业的成功发展成为空中楼阁,海市蜃楼。

2.1．3没能起到良好的沟通桥梁的作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识，在工作中存在“架空”中层管理者的问题；另一方面中层管理者未对公司战略进行战术化；再一方面由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。2.2中层管理人员应具备的十项能力

2.2．1承上启下、上通下达、信息有效传达、沟通的能力

这是作为一名中层管理人员的基本技能，能否很好的解读公司的目标、战略，并将其有效分解为本部门的目标，制定本部门的策略，传达给团队每一位成员，在实际实施阶段采取有效的沟通方式来监控每项工作的完成，是否能做好本部门工作的基本前提，沟通包括与上级、下级及横向部门的沟通。2.2．1．1与上级的沟通

作为部门经理，与上级沟通的时候，主要是主动地单项沟通，向上级汇报上级最关心的工作，让上级了解你在不断探寻更好地开展工作的可能性，或是汇报可能引起争论的事情，并且加以证明，做到防患于未然。2.2．1．⒉与下属的沟通

在与下属沟通时要注意：需要下属做事情时避免使用命令的口吻。有些中层管理人员为了表现自己的权威，总是对下属吆五喝六，结果往往适得其反；召开非正式的集体会议是了解下属、与下属建立顺畅沟通渠道的有效方法，完成一个命令再发布另一个命令，如果一下发布好几个命令，会让下属有无所适从的感觉；尽量减少批评，多些赞许；允许员工申诉反对意见。2.2．1．⒊与横向部门的沟通

需将自己放在服务支持的角色，与相关部门建立互动沟通，做到信息畅通，及时解决问题，防患于未然。

2.2．1．

4、请示、汇报、布置工作及工作提醒 请示： 下级向直接上级汇报工作、反映问题，并希望上级对所汇报的工作及反映的问题发表指导意见、要求和做法的行为。请示工作一般只限于下级与自己的直接领导之间，一般不越级请示。

汇报：下级向上级汇报工作情况，反映工作中存在的问题，让上级了解工作情况的行为。在必要的情况下，汇报工作可越级，可以跨越自己的直接领导向间接领导汇报工作、反映问题。但向间接领导汇报的工作内容应先让直接领导知道。

布置工作： 布置工作是直接领导对其下属进行工作安排、工作要求的行为。布置工作只限于是直接领导与其下属之间进行，一般不越级指挥。

间接领导一般不直接布置工作。如有必要间接指挥时，应要求工作执行者将布置的工作情况先向其直接领导汇报；或者间接领导直接安排自己的下属，由执行者的直接领导来安排工作，以避免工作安排时发生冲突及误解。

平行级领导一般不跨部门安排工作。如有工作需要，平行级的领导应先 与工作执行者的领导沟通，由直接领导来安排。

工作提醒：凡是涉及到安全、产品质量以及一些重要紧急的事情，不论发出工作提醒人员的身份如何，被提醒人员都必须立即验证并执行。事后发出工作提醒的人员要向责任部门领导报告情况，工作执行人员也要向自己所在部门的领导报告情况。

例：生产时设备存在隐患或产品出现批量性的不合格，操作人员未及时发现。路过一人员发现后提出，此时操作人员应执行。首先验证，确认属实后将问题整改完毕方可重新开始作业。事毕提出问题者和执行整改者均要向生产部门领导说明此事。2.2．2过硬的专业技能及管理技能 一名中层管理人员首先要具备本专业的技能，并成为本领域的多面手，这样在企业遇到问题时，才能用专业的眼光来看待和解决问题。当然作为一个管理人员，不仅仅需要这些，同时还必须具备管理能力，因为中层管理人员肩负着团队领导责任，不仅要完成个人目标还要带领团队完成部门使命，不仅自己要跟着企业一起成长，还要使团队的每一位成员都跟着企业共同成长。

管理能力被定义为有效地利用组织内的资源以实现所要达到的目标的一种能力。例如作为一个财务主管，应该懂得如何管理钱财，让每一分钱都发挥最大的作用；如果是一个技术经理或是生产车间的管理人员，则要懂得如何利用现有的设备和材料使生产达到最大的产量、最好的质量。可见针对不同部门的管理人员，对于管理能力的要求也是不一样的。基本上，可以从以下三个方面说明部门经理的管理能力：

A、管理手段：管理手段即如何去组合并使用现有的资源，并有效地利用资源的技巧。部门经理是一个双重的角色——管理者和被管理者的角色。所以在管理手段上的要求与企业中的其他人员是不同的。

B、相配合：不仅要了解自己的部门是如何运作的，更要了解本部门与其他部门是如何配合和合作的。这体现出一个部门经理的全局观念。

C、力资源：人是最难管理的，而在我们的日常工作中，几乎所有的管理工作都是与人打交道的。管理人力资源是整个管理能力的一个重要部分。2.2．3会识人、用人、培养人（用养并重）在实际工作过程当中，中层管理人员还肩负着识人、用人、养人的大任，目标和策略确定后，能不能找到合适的人来执行，这是一个项目成功的前提，在实际操作过程中也只有认清每一位团队成员的优缺点和知识技能，也才能在工作中使他们扬长避短，及时给予他们以帮助，进而来提升下属各方面的技能，促进他们的成长，使他们的个人目标和部门目标、企业目标有效结合，将其打造成为企业需要的人才，最终达到留住人才、发展人才的目的。

中层管理人员在有效识人、用人的基础上还要培养接班人，做到“有容乃大”。有容乃大首先要充分的放权，让下属学习独立承担，不要怕下属超越，这是做为一名管理者的重要任务和素养。2.2．4以身作则 某种意义上讲，中层管理人员就是企业制度、文化的代表和体现，员工做事的榜样和标杆，任何事情，都必须以身作则，一个中层管理人员做到100%，下属员工有可能做到80%就已算不错了，有可能更低，如果作为一个管理人员不能以身作则的执行每项制度和任务，总打折扣，到了员工那里，结果不尽人意也是可想而知了。2.2．5适时的给予下属帮助 任务不是交到到下属那里就可以了，还需要时时监控，进展如何、是否偏离组织目标、是否遇到困难等等，遇到困难需要及时给予下属帮助，指导下属工作方式、方法，这样才能促进下属的成长，成为下属心目中值得信赖的领导.2.2．6信赖下属 信赖下属不能流于口头形式，真正的信赖是指敢于放权，相信他们一定可以做到，做错了不怕，要使他们从跌倒的地方站起来，鼓励下属去做挑战性的工作，并和下属之间建立起互相信赖的工作关系，勇于深刻自责，自我批评，这样才能使下属敢于直言，遇到问题才能及时毫无保留的沟通。2.2．7公平公正 对于企业团队任何成员、任何事情，需要做到公平、公正。不能因为个人感情及其好恶而影响各项制度的执行，树立公平公正的形象，这样才能使自身建立起凝聚力和影响力。2.2．8良好的服务意识 任何企业的最终目的都是通过提供某种服务而达到盈利的目的，中层管理人员肩负着上传下达的使命。这种使命感最后也会通过服务传达给企业、客户、员工、竞争对手等等。不论我们是做什么工作的，从事何种行业、职业的，最终目的就是为客户服务，所以是否具有良好的服务意识，也是一名中层管理人员乃至全体员工的重要素质。2.2．9倾听的能力 2.2．9．1英国首相丘吉尔曾说过：勇气就是要能站起来大声地讲出自己心里的话，同时也要能静下心来听别人说。人最大的缺点是精于看别人的缺点，并没有用心理解别人所讲的。特别是当管理者在享受权力果实时，若不懂得自省、聆听意见，权力的腐败就油然而生。而在当前急速变动的环境里，领导者若不懂得听，就不能有效地掌握信息；若听不见员工与客户的声音，便无法在之后对市场反应做出及时的判断。倾听的能力，重点提出——要接受别人的批评

金无足赤，人无完人，任何人都有犯错误的时候。作为中层干部也要接受别人的批评，甚至是下属的批评。

面对批评，中层干部以一种怎样的态度去对待，体现着中层干部的管理风格和管理素质。2.2．9．2不要猜测对方批评的目的

中层干部在接受批评时，不应该猜测对方批评的目的。如果对方有理有据，那么他的批评就应该是正确的。中层 干部应该将注意力放在对方批评的内容上，而不要去怀疑对方批评的目的。否则，对方可能不再会对中层 干部进行批评。久而久之，中层干部的身边只剩那些唯唯诺诺的下属，当管理者出现问题时，也不会有人站出来提醒他，这种结果往往是很可悲的。2.2．9．3不要急于表达自己的反对意见

有些中层干部性情比较暴躁，或者不太喜欢听取别人的意见。如果有人向他们提出批评，他们的第一个反应就是进行反驳。反驳并不能使问题得到解决，相反的，可能还会使矛盾激化。当对方提出批评意见时，中层干部应该认真地倾听，即便有些观点自己并不赞同，也应该让批评者讲完自己的道理。另外，中层干部应该很坦诚地面对批评者，表现出很愿意接受批评的态度。

2.2．9．4让对方说明批评的理由

人在进行批评时，虽然说了一大堆，但很难让人明白他具体在批评什么。如果遇见这样的批评者，管理者应该礼貌地让他讲明批评的理由，最好能讲出具体的事件。这样可以使管理者清楚地明白自己在哪些方面还存在问题和不足。另外，还可以让无中生有的批评者知难而退。2.2．9．5承认批评的可能性，但不下结论

有时中层干部对批评者所批评的事情可能还不是很了解，在这种情况下，不论承认错误还是不承认错误，都会使自己处于被动。最稳妥的办法是先承认批评者的批评有一定的可能性和合理性，并且表示对批评者的观点能够理解，但不就批评本身下结论。在此之后，管理者应该认真了解事情的真实情况，并进行认真地分析，最终对批评者的批评进行客观的评价。2.2．10将团队打造成“学习型组织” 为什么要学习？事实上，管理者必须让员工明白：学习就是要创新，就是要帮助我们（个人与公司）能在最短的时间内创造最高的利益，以增加我们的附加值。如何有效的建立起“学习型组织”可以从四个方面来做： A、从管理者做起，形成风气；

B、建立与员工对话、分享的空间；阅读只是学习的一个小部分，通过对话与分享更能有效的学习。所以要塑造一个可借所有员工真诚交流的空间。

C、奖励创新；学习不仅是为了知道，这并不是最重要的，重要的应在于学习之后产生新的经验、改变我们自己能够以不同的角度来看待事物，并且借由多种角度的观察想出各种不同的解决方法。因此奖励非常重要，鼓励大家学习、创新、应用于实际工作。

D、善用网络做好知识管理。让每个人都可以将好的知识、经验、方法传播出去，做到共享。

3、中层人员如何做好工作 3.1.如何与上级相处

3.1.1、高层管理者需要怎样的中层

忠诚可靠，任劳任怨； 理解上级，顾全大局； 勇于担当，主动工作；准确把握领导意图；坚持贯彻、灵活执行领导决定； 行动迅速，低本高效； 能攻坚克难，能做成事； 3.1.2怎样与上级沟通 请示：须两种以上方案；汇报：要结果不要过程；建议：要有可靠的根据； 解释：马上解决问题、事后解释原因；请示汇报与自己作主；禁用语言：大概、也许、可能、应该、左右——可以用范围（65%-75%）3.1.3怎样支持上级

给上级信心、给上级提、给上级建议、给上级宽慰、为上级挡驾、为上级解围、为上级补台。3.1.4对待上级8大策略 3.1.4.1平视上级第一重要

成功自有道理，上级之所以成为上级，一定有过人之处。学习他们优秀的品质和做事方式，为我所用。上级不是神，也是人，他有普通人的缺点，有时可能是相当严重的缺点，反过来，这个就是你的优势和机会。优势互补是双赢，故意发难是双输！3.1.4.2给上级提供“选择题”

不当领导，不知道领导的思路。员工和领导的差别就在于，领导只想宏观的，说的是大概，是方向；员工只想具体的，希望告诉我怎么做细节。如果懂得换位思考，你就不要向领导提“问答题”：领导，这事你说怎么 办？而是向领导提“选择题”：领导，我有几个方法，1，2，3„„你看哪个好？

3.1.4.3大胆地向领导提问

别看领导平时与你说话不多，其实领导很想知道你在想什么，用合适的方式告诉领导你的想法。如果领导说他喜欢看电子邮件，那就给他发电子邮件。但是，如果领导不回答你，或回答的你不满意，请不要介意，一是领导真的不知道如何回答，二是领导没有听懂你的问题。3.1.4.4出了问题早汇报

上级最怕“马后炮”，事情做砸了不要紧，赶快告诉上级，也许还有救，先说事实真相，承认失误，再承担责任采取挽回的措施，最坏的办法是不吭声，眼看着小错成大错。也许你的错，上级以前也犯过，他有办法去解决，可能你会被“骂”一通，但是你收获了三个结果：被信任、学几招、提高承受力。3.1.4.5坚持，坚持，再坚持！

上级错了是常事，错了就是错了，但是你先要去执行，而不是争论，不行动，因为这个责任上级担；但是你必须坚持自己正确的意见，决不放弃，如果认定是对的，坚持自己的判断，坚持自己的原则，最后你一定会得到上级的支持。3.1.4.6你是“安眠药”，也是“镇痛剂

领导是这个世界上最容易患”失眠症“的人，也是最”痛的人，你应当是领导的“安眠药”，也是“镇痛剂”。最好的办法是承诺，承诺结果和行动措施，我干什么，怎么干，然后告诉领导：“我会把事处理好，出事我负责！” 3.1.4.7提前做计划

领导的工作安排很多，如果员工不懂得时间管理的方法，就算加班也不会有结果。重要的是，提前做计划，预测可能的变化，然后不折不扣地执行。3.1.4.8拿经验做垫脚石

领导喜欢按经验出牌，不过，这并不代表你也可以拿“经验”当“圣经”，经验只是垫脚石，上去踩稳了，试一次，千万别简单模仿，毕竟你不是领导，有时候按老板的经验反向思考，可能更管用。3.2如何与平级协作

3.2.1首先从一种普遍存在的 现 象 说起

生产部门看自己：“我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是我们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难，我们任劳任怨地工作，却得不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么生意呢？”

别人看生产部门：“他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在自我为中心的世界，根本不关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了。早不是生产什么卖什么的时代了，没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困，不知道他们还懂些什么？”

市场部门心目中的自己：公司的前途都要靠我们，我们看得准市场的方向，制订明确的决策，并且引导公司走向成功。我们还有很好的眼光应对变化中的世界，并策划未来的成长。在内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打仗，幸好有我们在，公司的未来才不会出问题”。幸好有我们在，公司才有了品牌，公司的产品才被消费者了解，销量才能不断增加„„”

其他部门对市场部门的看法：“他们是一群不切实际实际的幻想家，只仰望天上的星星，却看不见脚下的大坑；他们与日常工作的实际脱节，却忙着策划一个个的广告、一个个的什么活动；他们不应好高骛远，而应该脚踏实地，好好地做些正经事才对”。

销售部门心目中的自己：“公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来。他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其他部门，都坐在办公室里，可以喝茶、聊天、看报，空谈清议，那有什么用呢？”

其他部门对销售部门的看法：“他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好象公司的人都是他们养活的。谁不知，他们还不是为了自己，为了拿提成？没有高额的提成他们还干工作吗？销售有什么呀！不就是一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那里就完了。说是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱，吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是一大堆。其实就那么几个经销商，有什么跑的，要不是我们这些部门撑着，公司早被他们“销”耗光了„„”。

人力资源部心中的自己：“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？厂子里能有优秀工程师吗？”

其他部门对人力资源部的看法：“他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了„„。”

财务部门心目中的自己：“我们是公司资金的守护神。我们管理成本以确保利润，我们做事谨慎，并且防止公司发生重大失误。对生产部门的主张要理性分析，防止买更多更昂贵的设施而浪费资金，提高利润；对业务部门，如果不约束他们的行为，他们可能只会做广告。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。”

其他人对财务部门的看法：他们只是一些在例行工作上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润”。

练习后的启发

1、部门容易出现本位主义；

2、部门管理者的思想是指导部门思想的源头；

3、部门间换位思考与积极、主动的协调是企业血管通畅的清道夫；

4、质量整体一流，内部服务意识的建立在企业致关重要；

5、通过观念的改变和管理流程的改造解决协调问题。3.2.2那么，如何与同级协作，我们从以下三点做起： 3.2.2.1跳出本位看问题

人们总是爱站在自己的利益立场上看问题。作为在企业中扮演着重要角色的中层干部，在不同的业务部门之间，不同的人自然会有不同的想法。在企业中，中层干部不仅仅是指一个人，而是企业中的广大中层干部。在企业的各个不同部门的主管都可以称为中层干部。例如营销主管、人事主管、财务主管等等都是企业中的中层干部。由于本位主义的考虑，在企业中每个部门的主管都会从自己部门的角度考虑问题，这也就是人们常说的“屁股决定脑袋”。这种情况恰似盲人摸象的故事所比喻的：每一个盲人所摸到的都是同一头大象，他们所得出的不同认识来自于他们各自所站的不同位置。

同样，对于企业所面临的同一个问题，不同部门的中层干部也会由于所处的位置的不同而得出不同的结论。但是企业是一个统一的整体，要使企业在市场竞争中发挥整体的威力，必须使整个企业的行动协调起来，所以作为同事的中层干部，必须做好水平沟通，协调好与其他部门的关系。

3.2.2.2、同事是自己的内部客户

虽然不同的业务部门都会有本部门的利益，但是它们也同属于整个企业，为了实现企业的目标，不同的业务部门之间必须要相互协调，互相促进。作为部门的主管也要积极改善与不同业务部门之间的关系，把自己的同事当作自己的内部客户，精心经营。把企业内部的相互协作当作一种相互联系的内部供应链条。在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上 游部门有义务使下游部门满意。如果公司经理都能够以下游为客户，将下游的满意度高低视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队。3.2.2.3、如何向“以内部客户需求为中心”转换

过去的情况是上司制定给你的工作目标，把其他部门排除在外，现在应该让其他部门也参与到本部门工作目标的制定中来。中层干部要根据其他部门领导的工作目标和工作计划，相应地制定出自己的相关工作目标和工作计划。也就是，中层干部的工作目标和工作计划是以配合和支持其他部门的工作目标和工作计划为前提的。具体来说，整个企业向“以内部客户需求为中心”转换的战略，可以通过下面的策略来实现： ①共同制定公司目标。让所有的中层干部参加，共同制定公司的目标。这种共同制定不仅仅是各部门领导介绍关于本部门的工作设想，而且是共同研究公司的状况（STATE 分析）、优势、劣势、机会和威胁（SWOT 析），充分了解公司和其他部门的期望和需求。

②目标对话。在制定工作目标时，与你的内部客户进行目标对话。充分了解其他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式、工作进程和期望值。

3.2.3将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，中层干部做得好不好，行不行，不是由自己说了算，而是由他的内部客户说了算。中层干部不能说“我已经尽到了责任”、“我做了我分内的事”、“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少”。这些说法还是以自己为中心，以自己对自己的评估为标准，显然是不行的。中层干部也不可以说“老总都说我做得不错”、“上司交办的工作都做完了”、“年初制定的工作目标都圆满完成了”。即使他自己完成得很好，也只能说他向一个重要的内部客户—他的上司可以交待了，这个客户满意了。但是，仅仅这样是不够的。只有让其他部门、其他中层干部也满意了，他们对中层干部的工作的评价也很高，表示满意，才算是中层干部“尽到了责任”，完成了工作。

就是说，所有的内部客户满意才是中层干部工作成果优劣的标准。3.3如何管理下级员工

3.3.1扮演好管理者和领导者的角色

首先，要扮演好管理者角色。作为一名部门主管，管理着十多个人，管理着一摊子工作，他的首要任务就是把职工管理好，把方方面面的工作安排得井然有序，有条不紊，从而维持日常工作的正常运转。否则，连正常工作都维持不了的主管就肯定不是合格的主管，也就是说他没有演好管理者的角色。任何一名中层干部都一样，都需要扮演好管理者的角色。

其次，扮演好领导者的角色。领导和管理是相对而言的，如果说管理是为了使企业规范有序的话，那么领导就是要使企业活跃起来，从规范状态变为激发和运动状态。管理工作和领导工作相结合，就是要求职工在规范有序的状态下，尽可能地发挥出每一名职工的创造性和积极性；如果说管理是为了维持企业日常工作正常运转的话，那么领导就是让企业不断地创新 不断地超越作为一名领导必须要有领导者的角色意识，要勇于进取，不断前进。3.3.2中层管理人员如何领导下属

在现在这个思想活跃 竞争激烈的时代，中层管理人员要得到下属的拥护和爱戴是非常不容易的。从大的方面讲，应当足智多谋、赏罚有信、爱抚下属、勇敢坚毅、树立威信，否则就不足以服众。

除了具备以上提到的五点，还要谨慎对待人、法、权，注意不要忽略可以增强或削弱自己号召力的以下十种行为：

A、与下属同甘共苦。这是获得下属拥戴颠扑不破的真理； B、公平对待每一个人；

C、尊重每一个职工的工作，让其感到自己所做的都是重要的、不可或缺 的。

D、制定规章制度、各种流程标准时应慎重，如成文发布后，不要轻易更改，且应严格执行，不可因人情或一时手软而放过对违反者的处罚 ；否则，法将不法，形同虚设。

E、对于自己领导的部门，职责与权限要明确，杜绝越位篡权或推诿责任等使部门管理混乱的现象；

F、不要朝令夕改，反复无常，令人无所适从；

G、以身作则，严以律己，不为自己设特权。要懂得上行下效的无形影响；

H、要善于为职工谋福利，设身处地为职工着想，以人为本反过来也会有利于企业的发展； I、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏；

J、授权要谨慎，谨防他人滥用你对他（她）的信赖，这将影响整个下属群体的向心力，间接引起下属对自己的不满以及中层对自身是否能知人善任的怀疑。3.3.3中层管理人员的角色错位

因角色错位、角色缺位、角色模糊、“ 劲使错了地方 ”而导致80% 的中层干部超过50％的工作毫无价值或价值缩水。

一般来说，中层干部在企业中的角色错位有以下9种典型的表现：

A、向下错位；把自己当作民意代表，要代表民意，代表群众，和领导谈一谈，跟领导闹对立。B、把自己当作本部门的领主；“水泼不进去，针插不进去 ”，无论什么事情，都是他说了算，也只有他说了才算。

C、向上错位；不去执行领导所交付的任务，而是整天替领导担心，对公司的决定，对公司的安排评头论足。

D、把自己当作一位自由人，想议论谁就议论谁，想批评谁就批评谁。

E、把自己当作业务员，专心于自己的业务，而不积极参与对公司、对本部门的管理，力争把自己塑造成技术专才。

F、事必躬亲，事无巨细，亲力亲为，大包大揽，大事小事一起抓，眉毛胡子一把抓。G、和事佬，老好人。在下属面前扮 “老好人”，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明。H、官僚主义。高高在上，以势压人。

I、过于个性化，“我们的经理像月亮，初一和十五不一样”，在部门内无章可循，让下属无所适从。

3.3.4中层管理人员如何培养下属职工

3.3.4.1 一般来说，优秀的中层干部都是培养职工的高手，他们在指导职工的时候都会做到下面几点：

A、暴露自己的弱点 :凡暴露自己弱点的领导者，等于是让别人认识其真实的一面。暴露弱点的另一个好处是，领导者反而会得到无价的保护。还有一个暴露弱点的方法，是选择一个可能被别人认为是长处的 弱点让人知道，如工作狂。

B、变成感应器 ：那些懂得鼓舞人心的领导者，常凭直觉暴露其弱点或特点。我们称他们为“超级情境感应器”，他们无须旁人明说，便嗅得出周围环境有异状，而且感应得出发生了何事。C、认识冷酷的同理心 ：美国海军陆战队和一些著名的企管顾问公司，便是实行冷酷同理心的范例。这些组织严格要求新进人员发挥最大的潜力“不成长，就滚蛋”是其咸言。真正伟大的领导者无须受训便能让下属相信，他是真正关心他们的，而且是打心底关切下属的生活，乃至于他们从事的工作。

D、敢于与众不同 ：许多杰出的领导者都可以强调自己与众不同的特色，和跟随者保持一定的社交距离。鼓舞人心的领导者懂得与属下保持距离的道理，好激励他们发挥工作潜力。E、善于授权 ：给职工们许多艰巨任务，并要他们全力以赴。如果他们感受到过高的压力，首先要帮助他们寻找各种更有效的方法，而不是增加人员，更不是要你去替他们工作。3.3.4.2在中层干部培养下属 的时 候应该确立 正确的培育观念与态度，应该树立以下思想： 一位不“逼”下属进步的主管，也就放弃了“逼”自己进步的机会。一位不能带人、培养人的主管不是一位好主管。

一位不能培养接班人的主管是自动放弃了提升机会。你培养出的下属越优秀，你也就越优秀。

4、实现个人成长与企业发展双赢 4.1个人成长需要具备的能力

定义：表现为“不待扬鞭、自奋蹄”，是有别于他人的最核心的能力，是不断实现自我突破的能力。

“人都是有惯性和惰性的。说起易，做起难！舒、逸是每个人喜欢的，其之于整个社会层面而言，可推动科技发展促进人类社会进步；但对个人而言却往往是‘生于安乐、死于忧患’，适从‘温水煮青蛙’理论。”

锻造内驱力的方法

不断树立目标：人易被影响、半途而废是因为未树立目标；树立长期目标与树立短期目标相结合。

树立标杆：参照作用，了解自己；正确树立，基于现实 闭门常思己过：时不时闭门思考，发现不足，改进再前进； 4.1.1职业发展需要执行力

执行力的高低可以改变我们的行为模式和习惯 认真第一、聪明第二

结果第一、理由第二（做时“结果第一”；事毕“对结果负责”）速度第一、完美第二（说不赢背时，吃不得该死）4.1.2职业发展需要思考力

定义：反映加工力，透过现象看本质的能力，归纳总结能力，培养的是概念技能 方法：

知其然，知其所以然（凡事多问为什么）

小处着眼、大处着手（系统性思考）

做事情上就事论事；想事情上不就事论事；职位越高越要注意系统性思考；职业发展需要创新力

4.1.3职业发展需要创新力

定义：有别于他人的重要能力。“原创是创新、学习是创新、应用是，创新”揭示创新的本质---解决问题。

方法：善于发现司空见惯的问题中的问题！

“创新机会无穷大，每个人都有，且持续不断，持续改善即可成为创新型人才。“

4.1.4职业发展需要亲和力

作 用： 方便个人整合资源，为自己打造很好的人际界面；获得好的口碑心情愉快 方 法：低调；热情；主动。4.2企业发展需要的理念

4．2.1企业发展需要的团队建设 ：团队理念：沟通、认同、协作、理解；团队观：创造学习型团队、开放型组织

我们倡导终身学习和共同学习的概念，精心规划员工职业生涯，合理构造员工学习机制，我们致力于组织素质的整体提高，把企业竞争能力的持续提升作为我们永恒的追求。

我们努力构建开放型企业组织，营造开放的文化管理氛围，吸取精华为我所用，追求卓越为我目标。

4．2.2企业发展需要的职业观 ：做好每件事、成就每个人。专注于做好每件事是我们员工安身的立业之本。

着眼于员工每个人的成长与进步是我们企业发展的力量之源。4．2.3企业发展需要的人才观：忠诚、勤学、善思、能干。

我们提倡：忠诚爱岗的实干者；勤勉敬业的学习人；善于思考的创造者；勇于开拓的能力人。我们倡导：做事与做人并重。

4．2.4企业发展需要的分配观 ：岗位靠竞争、报酬靠贡献。我们奉行：能者上、平者让、庸者下的用人导向。我们执行：重能力、重水平、重素质的竞争原则。我们确立：看付出、凭贡献、重业绩的分配取向。我们倡导：靠员工的工作业绩成就个人职业成长。

以团队整体绩效推动企业高速发展!

4．2.5企业发展需要的责任观：乐于付出，勇于承担 我们倡导：忠于职守、爱岗敬业的做事原则。

我们倡导：感恩、宽容、理解、奉献的企业文化，懂得感恩，乐于奉献。

视责任的履行为人格的体现！视责任的赋予为领导的信任！

我们倡导不怕失败勇于承担的处世风格，企业爱护会做事敢做事的员工，企业不容轻做事、图表面的现象。我们不容玩忽职守的现象存在，我们不容推诿扯皮的事情发生。

尽责者赋予重任，失职者予以追究。4．2.6企业发展需要中层的誓言 忠诚敬业、顾全大局，誓为亿城中坚； 尽职务实、公平公正，誓为员工楷模； 言传身教、恤严相济，誓为部属良师； 勤思善判、排查有序，誓为合格领导。4.3如何实现双赢

一个企业的存在与发展，离不开员工的努力工作;一个员工的发展，也不能离开企业而存在。“人力资本是企业最重要的资本”，没有员工的努力，企业不可能发展；但没有良好的企业环境，员工也难以实现自身的发展。企业与员工是相互依存的关系，是一个利益共同体，两者都是为了求得良好的发展，目标具有一致性。一个员工想要实现自身的发展，必须先着力于企业的发展；企业的发展建立在个人发展的基础上，而企业发展了，反过来也会促成个人的发展。那么同仁们应如何着力于公司的发展呢？

4.3.1很简单，“做好本职，完善自身”。这需要我们从以下四个方面做起： 4.3.1．1我们应该具有高度的主人翁意识

认可组织文化、价值追求，高度忠诚组织发展目标。“忧公司之所忧，乐公司之所乐”、“与公司同呼吸，共命运”是每一位优 秀员工的共同体会。4.3.1．2要树立正确的工作态度

一个人的成功取决于他的态度，树立正确的心态比拥有强大的能力更重要。具有消极被动心 态的人，他们只是指责和抱怨，并一味逃避。当以积极主动的心态对待你的工作、你的公司，你就会尽职尽责完成工作，并在工作中充满活力与创造性，你就会成为一个值得信赖的人，一个老板乐于雇佣的人，一个可能成为老板得力助手的人。更重要的是，你终将会拥有自己的事业。人生的成长过程，就是一个人的人格 不断完善的过程。翻开名人传记，你会明白一个永恒的人生真理 ——心态就是一切。积极健康的心态，会引导你迈向卓越；消极颓丧的心态，会令你一蹶不振。有一条永远不变的真理： “以积极的心态对待工作，工作也会以积极的回报还馈于你。”

4.3.1．3树立良好的个人品质

在现实当中，人们总希望自己的收入变得更高一点，在这里，有一个观念很重要，那就是金钱是价值的交换。只要你能够为你所服务的团队创造出很好的价 值，你就会获得应得的金钱。成功者常要换位思考，永远思考对方的利益点。换句话说，就是在自己有所收获之前，先去真心地去付出，“有舍才能有所得”。人生的最大乐趣是什么？是找到一个自己值得为之付出的团队，并且做到全力以赴。4.3.1．4加强学习专业知识

未来唯一可以确定的东西就是外在环境的不确定性。公司的发展，最终要靠公司员工的个人发展。除了努力工作，我们员工还需要加强学习各种专业知识，确保自己的市场竞争能力。专业知识包括管理知识、技术知识、营销知识、人力资源知识等等，这些知识都需要我们虚心的向书本学习，向前辈学习，向专家学习。未来的世界属于不断创新的人。

2.如何做好基层中层管理人员心得 篇二

当今, 组织面临的环境, 要求它不得不迅速、经常地应对变化, 这种变化可能发生在组织内部的微调上, 也可能是组织结构上根本性的变化。传统组织理论也无法指导现代企业的发展, 现代企业已经变得精干、扁平、灵活, 以团队为基础, 与顾客和供应商结成紧密的网络, 重视质量, 以及在取向上和运作上具有全球性质。

对于雇员来说, 任何一个变化都会像一块石头投入平静的湖水, 水纹的波动可能搅起流言蜚语, 可能引发愤怒或恐惧的负性情绪。企业中层管理人员通常会被认为是变革中的一个很大的阻力, 但随着时代的变迁, 企业需要迅速地调整变革以适应新的变化, 于是变革便对企业中层管理人员提出了新的要求。

1 企业中层管理人员的特点

与高层管理人员相比, 中层管理人员有着其特殊性。首先, 从层次上讲, 中层管理人员在一个单位、部门中处于中间层次。上面是本单位、部门的高层管理人员, 即主要决策层, 下面是本单位、部门的一般群众。中层管理人员是连接沟通高层与基层的桥梁。其次, 从工作内容上讲, 中层管理人员进行领导决策活动少, 从事执行活动多。有专家曾说:管理的关键在于战略决策。受其影响, 很多人认为, 管理即决策。其实, 这种观念有一定的局限性, 决策主要是针对少数的高层管理人员而言, 而广大的中层管理人员很少有机会、有权力能直接决策, 大多是为高层管理人员提出决策所需的信息资料。他们的工作往往是根据高层管理人员的决策, 将既定目标进行分解, 对自己负责的具体方案实施执行, 即直接落实、完成上级的意图, 将他们的战略决策通过组织群众得以实现。再次, 从身份上讲, 与高层管理人员主要面对中基层管理人员不同, 中层管理人员既要面对高层管理人员, 完成领导交办的任务, 对上级领导负责, 还要面对群众, 倾听群众的呼声, 解决群众的困难疾苦, 对群众负责, 还要面对同级的中层人员, 求得支持与帮助, 达到组织协调。

2 企业中层管理人员适应组织变革的必要性

当前, 组织面临的环境要求它不得不迅速、经常地进行变革。在这种情形下, 组织为了适应变化, 会对雇佣关系进行重新调整, 组织不愿意或者不能够实现曾经对员工承诺的工作保障与酬报。而且, 身处变化中的组织对雇员的期望也在不断发生着改变, 组织不仅仅希望员工保持原有的工作热情与技能, 更为重要的是, 组织还期待员工具有随市场变化的创新能力和创造附加价值的能力。

在原有的组织结构中, 企业中层管理人员在一个部门工作时间较长, 对本部门的工作环境和所从事的业务相对熟悉, 容易只专注于自身工作与职责, 便不会对所有工作与职责互动所产生的结果有责任感;他们的办事方式远远不能适应市场经济发展的需要;他们的思维方式落后, 线性化、简单化。然而组织的变革对企业中层管理人员提出了新的要求和新的挑战, 同时也给他们带来了许多压力。如果他们能将注意力放在解决问题、改变自身以适应组织变革, 那他们则会更有可能在组织变革中获得成功;但如果他们过分关注自己的不适感、失落感、不满意感及患得患失等负面情绪, 那么他们就可能被组织变革所淘汰, 成为真正的落伍者。

因此, 企业中层管理人员需要重新考虑自己与组织之间的交换关系, 认识到他们需要发展一个多样化的职业生涯, 就必须对职业生涯的评估和设计负有更多的责任, 必须重新界定成功的含义, 并且强调终身学习以避免工作技能的过时与陈旧。只有这样, 企业中层管理人员才能更好地去适应组织变革, 并最终在组织变革中获胜。

3 企业中层管理人员适应组织变革的对策

3.1 企业中层管理人员要适应组织新特征必须具备一定能力

面对现代企业组织的新特征、新变化, 作为企业的中层管理人员, 具备一定的能力才可能完成管理过程, 才能适应现代企业发展的新特征、新变化。而且, 这种应具备的能力不是单一的能力而是各种能力的一个集合, 是具有多种功能、多个层次的综合体, 其中关键的是要具备以下四个方面的能力。

(1) 创新能力

创新能力基于一个人的创新意识, 是优秀管理者最重要的能力, 没有这样一种能力则管理成功无从谈起。创新能力表现为管理者在企业中善于敏锐地观察旧事物的缺陷, 准确地捕捉新事物的萌芽, 提出大胆新颖的推测和设想, 继而进行周密的论证, 拿出可行的方案来付诸实施。

(2) 转化能力

转化能力是管理者将创意转化为可操作的具体工作方案的能力。这方面的能力对中层管理人员来说非常重要, 许多有创意的人具有创新的能力, 但往往缺乏这种转化能力, 从而难于实行有效的管理, 管理效益难于进一步提高。

(3) 应变能力

这种能力是管理者能力结构中非常重要的一部分。管理本身就是应变的产物, 没有应变, 某些好的创意就不会产生, 管理实施的成功也会有问题。应变是主观思维的一种快速反应能力, 是管理者创造能力的集中表现。现代企业是在一个变化多端的复杂环境下运作的, 管理则在这样一个内外环境条件下运作的。环境的变化导致管理在许多情况下是一个非程序性的问题, 解决非程序性问题就要有创新, 而这就是一种应变。主要表现在:能在变化中产生应对的创意和策略;能审时度势, 随机应变, 在变动中辨明方向, 持之以恒。

(4) 组织能力

只有管理者具备较强的组织协调能力, 才能够有效组织所需投入的资源, 能够在改变原来的管理程式, 推进新的管理范式之时, 使企业这部机器或局部部门依然能够有序地运转, 才能使管理行为容易得到批准, 才能使即便管理的某个新方案实践失败也不造成过大的损失, 进而有可能进行新的尝试。

3.2 企业中层管理人员在组织变革中要提高执行力

执行力是企业中层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说, 作为执行层的中层管理者的定位应该是“做事正确”。相对于操作层员工“做事正确”的定位来说, 作为执行层的中层管理者定位又应该是“做正确的事”。所以中层管理者既是执行者, 又是领导者。他们的作用发挥得好, 是高层联系基层的一座桥梁, 发挥得不好, 是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可, 需要得到中层的严格执行和组织实施。要适应组织变革, 中层管理人员必须提高执行力。

3.3 企业中层管理人员在组织变革中要避免角色失调

组织角色失调是工作压力的一个潜在来源。角色是人们对某一社会组织中的个体所期望的一系列行为, 体现一个人在组织中的地位, 反映其相应的权利、义务、权力和职责。如果一个人在组织中的角色功能失调, 则会带来心理压力, 并引发多重消极影响:生理上, 新陈代谢紊乱, 血压升高, 头痛、心率、呼吸率增加等;心理上, 可能会紧张、焦虑、易怒, 情绪低落, 工作满意度下降等;行为反应上, 可能导致缺勤、跳槽、酗酒、吸烟和失眠等。在企业的组织变革中, 中层管理人员需要不断地进行角色学习和角色整合, 减少角色失调现象的发生。

首先, 要正视现实, 组织变革已成为一个不可避免的现象, 只能适应变革, 而不是适应你的原角色。企业中层管理人员应该保持一个良好的心态, 用一个良好的心态去应付变革。切不可过分关注变革对自己的不利影响, 而应该积极地去适应变革;其次, 中层管理人员要善于发现组织变革给自身带来了哪些挑战, 要勇于接受挑战, 找出自身的不足并努力改进。另外, 企业中层管理人员应具有不断学习的意识, 通过学习不断充实自己, 提高自己各方面的素质和能力, 这样才会更好地做好工作, 发挥自身价值, 才不会被竞争所淘汰。

摘要：分析了企业中层管理人员的特点和适应组织变革的必要性, 提出中层管理人员适应组织变革的对策。

3.中层管理人员如何进行有效管理 篇三

管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。作一个合格的管理人员是难的，对企业的中层管理人员，由于其地位的特殊性，要合格，似乎是难于上青天了。然而为了企业的发展，蜀道再难，也还是要上的。但是,路在何方？也许这句管理名言会给我们一点启示：“高层管理者，做正确的事 ；中层管理者，正确的做事；执行层人员，把事做正确。”中层管理人员进行有效管理，关键就在于：正确的做事。那么，如何把事情做正确呢？我们可以简单地说，这依赖于中层管理人员责任的改变；技能和素质的改变；时间运用方式的改变；价值观的改变„„这些都没错，但规矩太多了，就让人无所适从，就如同如果我们吃饭一味讲求科学饮食，最后就只有骨瘦如柴的份儿了。所以，我弄斧到班门，简单地从以下四个方面谈谈，希望能够有所裨益。

1、找准自己的定位，界定好自己的职责。

管理者应该扮演的角色是什么？我们可以引经据典或者凭我们的直觉，说得天花乱坠，唾沫四溅。但管理者首先应该是榜样。管理者自身的行为,不仅影响着自身的工作效率,而且对下属起着潜移默化的作用,无形中教会了员工用怎样的方式和态度来对待工作。我们总是抱怨属下是如何的顽劣，如何的缺乏创新意识„„但是我们从来没有问过自己：员工为什么会这样？问题的根源出在那里？“强将手下无弱兵”，狮子带领的羊能够打败羊率领的狼，为什么？关键就在于，我们当领导的。不合格的管理人员，会在有意无意间堵住了员工的嘴，束缚了员工的手，禁锢了员工们的思想，让员工言非所想，做非我愿。一位老总说过这样一句话，我公司的员工都是好员工，没有员工们的任劳任怨，就不可能有公司的今天。在管理学的论述中，也这样讲到：“只有不称职的领导，没有不称职的员工。”中层管理者人员，对下，代表公司，对上，代表员工，当公司出现沟通代沟、信任危机的端倪时，中层管理人员是否应该反思自己的工作是不是做到位了，是不是扮演好我们应该扮演的角色——榜样。语言的苍白无力决定了身教总是胜于言传的。鉴于中层管理人员地位的特殊性，这就要求我们必须做到以身作则,率先垂范。

其次，中层管理人员应该是员工意见的收集者和制度的完善者。我总认为，制度的建立应该是一个“从下到上，再从上到下”的过程，是一个“从群众中来再到群众中去”的循环，只有开始，没有结束。员工是制度的制定者，实践者和检验者。中层管理人员则应该是员工反馈意见的收集者和完善者。当一项制度推出后石沉大海了，中层管理人员对该制度的可行性不闻不问，不置可否，那么，他就应该是不称职的，属于在其位不谋其政，这样就会出现找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

制度和操作两张皮的现象。上下相互抱怨，却不知道问题出在哪里，而问题的出现，中层管理人员责无旁贷。

2、把握好管理的原则，补充足管理的营养

很多企业管理人员都会说：别告诉我过程，我只要结果。这说明，企业经营者来说，最看重的是结果，结果比过程更重要。管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。但关注过程的前提是：关注结果。我们打井，首先想到的肯定是，这儿有没有水源，其次才是怎样打的问题。很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳，似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬；如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的业绩提高了多少，而是他多么地不分昼夜，多么地废寝忘食。马不停蹄是好的，可如果你在狂奔的时候南辕北辙了，还是好的吗？所以，中层管理人员时时刻刻应当挂在心头的问题是：我的业绩呢？在合理合法的范围内，我们是不是可以说，业绩是根本，其他均为次。企业需要的是“运筹帷幄决胜千里”的将军，不是“管家婆”。虽然，一个团队元帅只有一个，但是，我们每一个管理者却可以像元帅一样思考，像士兵一样做事。实践是最严厉的老师和最苛刻的裁判，能够走上管理岗位的人，肯定都是经历过惊涛骇浪的，是实践筛选出的弄潮儿。但是，我们还是应该积极学习相关的理论知识的。大家都知道，“坐而论道不如起而行”；我们也清楚，“纸上得来终觉浅，绝知此事须躬行”，更相信“大道无术”。但是，理论是来自于实践并用于指导实践的，是前人们实践经验的结晶。限于每个公司的实际情况不同，它不会直接教给你怎样做，但是它会间接教会你如何想。我想，这就够了。

3、端正处事态度和辩证思维方式

古人云，人言而无信不知其可，没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督，一有机会，你管的事情就会出轨的。好的管理者，就是要组织离了你照样转！作为管理者，我们如何建立信任？答案在你我的心里，在我们熟知的基本的做人准则中。我们信任人，同时也应当要学会不让别人利用我们的信任。滥用了你对他的信任，惩罚他，让他知道，我不是你想象中的那么软弱。除此之外，我们没有更好的办法。在以前的文章中我曾说过，辩证的思维方式的重要，对一个中层管理人员来说也一样。如果在工作中分不清主次，把握不了重点，不善于从整体考虑问题，陷于琐事而不能自拔，那么，最后，累的是你，挨批的也还是你。人，精力是有限的，好钢当然要用到刀刃上。

4、选用合适的人 培养好你的左膀右臂

组织运转不需要天才，企业管理不需要天才，一大群天才聚到一起，结果往往沮丧。管理其实就是通过一群平常的人做出点不平常的事情来。其关键问题是，如何让普通人发挥不找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

同寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。明白这一点后，中层管理人员在用人的时候，就不必吹毛求疵，畏首畏尾。小疵不能掩盖一个人的大醇，微瑕也不能藏匿一块玉的洁白。我们在任用基层管理人员的时候，关键是观其行，听其言有时候倒是次要了。一个人的才能、信仰和处事原则等，均可通过他的行动表现出来。在一个团队里，如果听不到一点异响，听不到一点反对意见，那是不正常的。水，在污泥塘里，不动不响，那是死的；在清江河里，汹涌奔腾，那是活的。有一点逆耳的话在耳边响着，警钟常鸣，不见得就是坏事。相反，如果自己现在的助手，从来就是百依百顺，踢一脚哼一声，你说太阳是方的，他就不敢说是圆的，这种选任就是不恰当的。问题出在自己身上，因为员工是没有办法选择领导的，而领导却可以。选用合适的人，培养好你的左膀右臂，让自己如虎添翼。

Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】

4.中层干部管理人员培训心得体会 篇四

曼泷公司培训心得体会2012年5月26日，星期六天气格外的凉爽，**县、**、**三个联社所有信贷员、主任、会计在**市五星级酒店---“国际酒店”组织中层干部管理人员培训，为期二天半的中层干部管理人员培训转眼即逝，这里留下了我们静静聆听前辈教导的身影，这里留下了我们最真最灿烂的笑容。暮然回首，这样欢聚一堂的机会已然不多，我们即将浩浩荡荡的奔赴工作岗位，以全新的精神面貌迎接新的挑战，内心诚惶诚恐，却又满心欢喜和期待。如果有人问我，这次为期二天半的中层干部管理培训期间给你留下印象最深刻的是什么？我想大声的说，是知识的力量。每一位为我们授课的教授，他们对信用社全面风险、精细化管理、和如何营销等讲座都深深的感染着我们，他们博学多才，他们经历丰富，他们谦逊有礼，他们勤勤恳恳，兢兢业业，甚至连培训班每天与我们朝夕相处的老师，他们无微不至的关怀和服务精神，都令人为之动容。在此感谢培训班的老师为我们真诚而温馨的付出，感谢省农村信用合作联社给我们提供的培训机会，带给我们全新的经营理念、风险管理理念、营销理念等。如果有人问我，培训期间你最大的收获是什么？我想说，是让我们每个信合员工学习到了更多的知识。在这里，我们了解了对风险防范、精细化管理、以及营销手段。通过系统的学习，让我进一步认清了岗位职责、净化了思想、提高了营销能力下面对这次培训谈点我的体会。首先，增长了自身知识，改善了我的知识结构。本次培训主要安排了三个方面的讲题，第一；银行精细化管理培训，如“精细化管理工程”、“精细化管理可采用的方法”，还包括有与我们日常工作紧密相关的一些内容，如“精细化管理的实践和经验”，等等，第二；全面风险管理培训，如“如何控制风险”、“风险管理的七到位、八到措”。第三；客户营销策略与技巧，如“如何与客户沟通”、“如何去营销”等等。担任授课是全国有名的三位刘先明、周捷、**洪进教授，他们深入浅出、形象生动的讲解，从方方面面帮助我们增长了见识。毫无保留地合盘托出，如此近距离聆听业界权威们的耐心细致讲解，我觉得这样的机会对于我来说真的是非常难得、非常宝贵。众所周知，当前社会是一个学习型社会，我们自身工作中所面临的知识更新频度更快、任务要求更高，此种形势下，此次培训为我们提供的知识养分，对于丰富我们的知识积累、改善我们的知识结构，促使我们在现实挑战面前游刃有余地做好本职工作，尽管说有些杯水车薪，但无疑是雪中送炭，益处多多。其次，加强了同行交流，汲取了有益经验。本次培训，还穿插了游戏、讨论、交流环节，这为我们学员相互之间沟通了解、取长补短创造了契机。此次参加培训的200名学员，分别来自**联社、**县联社、**联社，虽然说我们大家都在不用的联社网点工作，但毕竟，各地实际情况千差万别，在工作认识上每个人会有自己独特的见解、在工作开展上不同单位也会有自己独到的经验。事实也确实证明了这一点，通过这次培训班，使我对今后如何立足本职岗位高效做好工作有了进一步认识；通过三位知名教授培训，使我对以后在信用社工作如何做好全面风险管理、精细化管理以及如何营销等方面先进的工作经验，有了一定程度的了解。在此意义上可以说，此次培训不仅为我们基层央行工作者搭建起了一个学习知识的平台，同时也为我们打通了一个彼此交流实践经验、共同促进信用社稳步前进的有益通道。再次，明晰了身份定位，把握了工作方向。老师讲到对企业讲忠诚。就是把内心对信用社真挚的爱化作愿意把自己的一切贡献给信用社未来与发展的力量。作为信合人，自己的一言一行都要从维护企业的形象与大局出发，时刻树立“企业光荣我光荣，企业衰败我可耻，我为企业争光荣”的意识；就是要把企业当作自己名副其实的家，真正成为家庭中负责任的一员，而不是旁观者。想家庭之所想，急家庭之所急，就是要全力以赴做好本职工作。做好本职工作的前提是领导员工的基础。榜样的力量是无穷的，喊破嗓子不如干出样子。所以中层管理干部必须严于律已，率先垂范。凡事想在前，做在先。吃苦在前，享受在后。使我们在今后的工作中有了明确的方向，提高了全面风险管理能力以及市场营销能力，在今后工作中如何更好地把握自我、如何更好地发挥自身作为一名信合人员作用，在本职岗位上扎扎实实履行职责建功立业。当然了，此次培训，还使我有缘结识了来自三个地方的农信社朋友，收获了友谊。使我有缘领略领导、学者们的风采，不只是学识上的风采，更兼职业道德、人格方面的魅力。比如像三位知名授课，虽说他们身居一定地位，但他们非常平易近人，上课前后会非常恭敬地向在座学员鞠躬致敬、回答学员们的问题时非常耐心，而且循循善诱，三个小时一直站着给学员们授课，力图给学员们讲解更多关于风险管理、营销等相关知识；而像这些教授们，他们讲解中所透露出的对于学习、研究的孜孜以求精神，也极大地感染和激励着我们。这些方面，虽然不是具体的理论知识，但它作为一种精神财富，会对我们今后为人处事、待人接物等方面产生潜移默化的良好作用。难忘的两天半中层干部管理人员培训时间转瞬即逝，在此，由衷地感谢**农村信用合作联社给我们这次机会，为我们提升素质提供了宝贵时机，感谢**国际酒店相关工作人员认真周到的服务、无微不至的关心。也希望中层管理人员培训班能长期举办下去，越办越好。

5.如何做好基层中层管理人员心得 篇五

中层管理者要对上级负责，向上级汇报工作，接受上级的考核，同时中层管理者要分配部门员工的工作，考核部门员工，有时候还会涉及很多具体工作，中层管理者还会与其他平级部门打交道，甚至与企业外的一些机构打交道，工作很复杂，怪不得很多人经常讲“当官要莫当大点，要莫就不要当。”中层管理者真有这么难当吗？我不这么认为。不管再复杂的事情，都是有章可循的，只要有完善的规章并严格执行，理论上就会成功，但管理尤其是管人除了科学的成分还有艺术的成分，如果完全按规章办，势必会造成工作僵化、团队精神难以发挥的现象，如果从提升中层管理者自身的影响力，工作之外的沟通协调再做些加强，作为促进中层管理者工作的润滑剂和催化剂，中层管理者就比较好当了。

一、制定制度，按章办事

不以规矩不成方圆，任何事情都是这样，何况中层管理者要管理的是一个部门。规章制度能规范和指导企业员工的行为，能分清员工的职责，没有规章是不行的，尤其是规模较大的企业和部门，应有规章对管理者职责、权限进行规定，对员工的岗位工作和工作交接作详细的描述，这样无论是对管理者施行管理，还是对员工的培训、岗位的调整都有好处。

中层管理者必须明白自己的职责、权限。究竟这个中层管理者的岗位职责是哪些，管辖的范围有多大，管辖的人员是哪些，必须明确，并且公司要向企业所有人员通报。只有这样中层管理者才能真正代表企业或者代表部门来开展工作，否则，中层干部与平级部门工作交接会产生不信任感，管理下属也会有难度。

一个中层干部要管好自己的下属，应具备五个基本职责，即分配工作、检查工作、业绩评估、惩戒下属、雇佣员工，如果上级没有这些授权，这个中层管理者最多只能得到员工象征性的尊敬，工作是不可能开展好的。

工作中还有“权限”的问题，如资金使用权限、金额大小，产品销售价格的底线等，这些落实好以后可以减少反复请示、汇报的复杂程序，提高工作效率。既然职责、权限明确了，高层就不能越级干预员工的工作。如果出现上级越级干预员工的工作，员工多数会按高层的旨意去做，中层管理者就会被架空，自然也就没有威信。上级过多的越级干预还会出现工作混乱，团队效率不高的现象。如公司的总经理发现员工迟到、不带上岗证等，最好不要直接去批评员工，去提醒该部门以及人力资源部的中层干部，让他们来处罚。

一个企业的任何一个部门，都是要做事情的，究竟是哪些事情，做到什么程度，应该非常清晰。应该把做这些事情的方法、流程、完成时限、考核要求、需要的资源等整理成规章，1

形成岗位说明书。对于一个规范的企业这些应该都有，但如果是一个发展中的企业，中层管理者必须点点滴滴来做，不断完善，才能理顺管理，让自己慢慢解脱，抽出时间做更重要的事情。我个人的意见是，开始可以做一些粗略的规定，每天坚持做工作记录，每周归纳一次，不超出三个月，一个部门的工作就基本理顺了。拥有一份详尽的岗位说明书，新员工的培训会非常简单，人员的流动也不至于给企业和部门带来沉重的打击。

部门的规章，尤其是考核方面的规章，应向部门员工公布，最好是大家签字认可。这样当你拿出来要考核员工的时候，他就没有话说了。当员工干出成绩，你要奖励的时候，别人也觉得是公正的。我对考核条款一般会这样来制定：员工出错，当事人承担40%的责任，主管领导（可能是中层干部）承担30%的管理责任，部门其他相关人员承担另外30%的协作责任。这样的规定，能体现团队精神，处罚完以后，主管马上主持当事人及相关人员一起来讨论甚至是培训，杜绝类似事件发生。

规章制度也有很多的不足：

第一，具体开展工作需要做计划，需要解码，不能只靠规章。

如企业要进一批货，就不能只靠规章，而需要进行策划：具体数量是多少、到哪里买、需要多少钱、什么时候交货、交货地点在哪里、用什么样的验收标准、付款方式如何等等。

第二，规章始终存在缺陷。

这样的事情是出现过的：一些文件迟迟没有打印出来，追问这事的时候知道是打印机没有墨水了。问打印文件的同志为什么不加墨水，回答是没有规定他来加，问为什么不反馈，回答依然是没有规定他反馈。想想看，哪一家企业会以规章的形式规定办公室打印机墨水由谁来加，由谁反馈没有墨水，下班以后由谁关门、关灯等等。要绝对按规章办事，会出现很多复杂的问题。所以企业要靠规章来规定员工的行为，但又不能绝对只依靠规章。

二、塑造有影响力的个人形象

台湾首富王永庆说“一只老虎可以把一群羊带成老虎，一只羊可以把一群老虎带成羊。”中国惠普也奉行一句话“自己做不到的不要求员工做。”如果我们对自己的员工不满意，先检讨一下自己，是不是自己也是一样。如果自己也是一样，那就先改掉自己的毛病，再要求员工。

要做事就要有专业水平。

员工的具体工作中会碰到很多疑难，如果他来请教你，你又不是这个专业出生的，该怎么办？首先我们应鼓励员工，给员工一些思路，让他自己思考，自己解决问题，同时我们也要将问题调查清楚，请教相应的专家，给员工正确的指导。如果我们自认为无所不能，员工不会，我们就捡起来干，第一，我们长时间不在这些岗位，不一定会干得很专业，第二，我们纵容了员工，以后大伙都不会干活了。可以断言，员工不会，主管领导捡起来干，多数情况是会碰到一些麻烦的，很难做到专业。员工会看，你做领导的都是失败的，我们有什么理由做好。讲这个不是说中层管理者不能干，而是分工不同罢了，中层干部更多的是从思路上、方法上给员工提示、支持和帮助。就像足球教练与足球运动员一样，教练不一定有运动员踢得那么好，教练的职责是做指导。所以做中层管理者的，如果真有事情需要自己亲自去做，就要做到专业水平。

凡事说到做到。

六年前我在基层当主管，相当于班组长，当时有一个中层干部管我们几个主管，他一上任就许诺，只要大家好好干，年底奖金按产值的完成比例拿，结果年底产值完成了，员工的奖金却拿不到。后来他的工作也就没办法安排了。做中层管理者，自己的职责、权限弄清楚的同时，还要考虑一些不可控制的因素，不要轻易许诺，“塑造”了一种只会说空话的形象，在这个部门，甚至这个企业就没有自己生存的空间了。

不推卸责任。

在向上级汇报工作时，中层管理者要做到“有功劳是大家的，有责任是自己的。”因为在上级面前，职责划清了，工作范围划清了，这个部门要有什么不对，也是这个部门中层管理者的不对，上级是不会愿意听取任何解释和辩护的。如果非要把责任推给员工，员工也会往下推，如工具不好使啦，工期不够啦，工作环境有问题啦等等。如果中层管理者自己检讨，勇于承担责任，并表态要加强管理，员工也会配合。

自觉遵守公司的规章制度。

规章制度不是领导制定，员工遵守，而是协商制定，共同遵守。很多企业，制度制定得很合理，但执行不下去，仔细想想，很多时候是中层干部甚至是高层领导的自我破坏所致。中层干部如果上班拖拖拉拉，经常迟到早退，员工也会效仿，如果处罚他，他会抵触，说你作为领导不也这样吗？如果不处罚，大伙都迟到早退，摊子就乱了，部门也就没法管了。

做有知识有活力的管理者。

中层管理者，如果不加强学习，大会小会都是那些一成不变的观点，都是用那些老掉牙的知识来教诲员工，甚至连开会要讲什么，员工都能猜到，这样的中层管理者，员工是不会服管的。所以，中层管理者每天至少应抽一个小时的时间学点新知识，可以是工作改进方面的，管理方面的，也可以是有关公司发展的，演讲口才方面的等等，有计划有步骤的加强学习，一年、两年后整个人就不一样了。中层管理者应适当参加体育锻炼，保持活力。难以想象，一个说话上气不接下气，走路像蜗牛一样的人会有很大的很大的影响力。

三、工作之外的交往进一步增强部门凝聚力

中层管理者如果只在工作中与员工交往，员工的个人爱好、特长、家庭情况一点都不了解，员工家里的重要活动不闻不问，这个中层干部会变成孤家寡人。

了解员工的个人爱好、特长，关心员工的成长。

很多先进的企业，都会帮员工做职业生涯规划。如果我们连员工的个人爱好、特长都不了解，不要说做职业生涯规划，就连员工的个人特长如何发挥，在企业如何发展都难以做到，有思想、有能力的员工就很难留住。

了解员工的家庭背景，力所能及的去关心帮助。

IBM公司一位推销员的太太生产，IBM总裁汤姆•华森代表公司前往医院看望并送上鲜花，推销员的太太感动之余，要求推销员一辈子为IBM服务，后来，这位推销员成了IBM公司第一名的销售人员。员工家里有丧、嫁、娶等活动，做中层干部的去参加一下，让员工的家属认识你、信任你，从而进一步支持员工在企业工作。这往往胜过给员工千言万语的做思想工作。

紧张的工作之余，组织员工聚会、郊游，让员工适当放松，增强员工的凝聚力，增强员工对自己的信任感，这也是不错的选择。总的来说，上级需要的是中层对他负责，承担自己的责任，搞好自己的工作，基层则需要中层对他们关心、呵护和理解。

6.如何做好基层中层管理人员心得 篇六

原创： 陶宏斌 横山区机关党建

2018年11月，我很荣幸参加区直机关工委组织的北京清华.科技园基层党组织能力提升研修班培训学习。培训内容有新时代社会经济热点问题的解读、习近平新时代中国特色社会主义思想、基层党组织建设与工作创新、新《中国共产党纪律处分条例》等，培训课程从理论上到实践具有丰富的指导意义，通过一周的学习培训，使自己的理论基础，党性修养等方面有了比较明显的提高，增强了做好本职工作的能力和信心。通过培训学习，主要有以下两方面体会。

一、理论知识得到了提升

学习是进步的基石，我们常常把学习挂在嘴边，但实际上真正像这样全身心投入学习的机会很少，平时忙于工作，本次培训班对于我本人来说，能够系统地进行学习，确实是一次极好的机会。通过培训学习，本人对党的基本理论的掌握更加系统了，领会和理解更加深刻了，自己的知识储备更加丰富了，在思想认识上得到进一步的升华，树立全心全意为人民服务思想。在今后的工作实践中，必须把党的十九大精神和习近平新时代中国特色社会主义思想作为自己行动的指南，切实提高政治理论素养，扎扎实实的做好工作，用科学的理论指导工作实践，做宣传党的路线方针政策的传播者。

二、工作目标进一步明确

参加这次培训班学习，充分认识到了自己离新时代合格的党员干部还有很大的差距，通过聆听专家、教授的讲授关于对基层工作的讲解，更加明确了新时代干部的任务：

1、是抓好党的基层组织建设。坚持党员管理教育常态化。严格落实“三会一课”、“党组织生活会”和“党日活动”等活动，抓好“两学一做”教育制度化常态化。

2、发挥支部服务功能，着力提高工作实效。基层党支部的主要职能是教育、管理、监督和服务，不能只是强调管理，安排任务，还要讲究方法，科学推进组织建设，要注重相互协调，相互作用，做到政治上关心激励，思想上交流疏导，学习上答疑解惑，工作上支持帮助，生活上关爱帮扶。牢固树立党建工作以人为本的理念，致力建设“服务型”党组织。

此次培训，本人不仅收获多，同时，感悟强烈，深深的感觉到我们的工作存在着很大的差距，这些差距，需要我们不断的加强学习，不断的提升学习的力度，通过学习提升自我，通过学习他山之玉，更好的促进我们工作的发展。

7.如何做好基层中层管理人员心得 篇七

工作

如何做好农技服务工作

做为一名基层农技服务人员，就当前如何做好农技服务工作，结合实际工作，谈以下心：

一、进一步加强学习，提高农业技术人员政治素养和业务技能。

首先是加强政治学习，提升政治素养，增强全体农技服务人员的大局观念和全心全意为“三农”服务的意识。再是加强业务学习，提高推广技能，在石羊河流域综合治理的形势下，发展节水增收的模式就成了农民唯一的出来，这就是农技服务工作更显重要。做为农技服务人员，必须通过自学或培训掌握多项专业知识，不但要学好农技知识，学习发展现代农业需要的科学、技术与信息，还要学习各项惠农政策，只有提高为农业、农村、农民服务的水平，才能增强自身在市场竞争中的活力。

二、进一步改变服务态度，完善服务手段，提高服务效能

农技推广是将新知识、新技术、新技能用适当的方式传输给农民，并在生产中得到应用，从而提高产量、增加收入。农技推广把农民的需求与科学技术紧密接结合起来。农民对 于高深的道理不懂，只需要实实在在的东西，传授的技术在短时间内见到效益，才能让他们对推广的技术感兴趣、有信心，才能让他们认识到科学技术在农业生产中的作用和地位。

三、进一步加强农技培训，提高农民科技种田水平。

要做好新阶段的农民培训工作，应从以下几个方面着手：一要有针对性地为农民解答生产中存在的问题，从而提高了培训实效。二是丰富培训内容，在培训内容上，既要有农民进行农业结构调整急需的新技术，也要有市场信息和政策法规方面的知识，达到提高农民的技术水平和经营能力的目的。三是因人施教，提高培训效果，受打工经济的影响，留守农村的劳动力大多是妇女和50岁以上的男性，他们的听力、记忆力都较差，文化水平低，对新技术的接受和理解能力较差，所以在组织农民培训时，要采取适当的方法，尽可能做到理论联系实际，鼓励他们从动手中学，从经验中学，农民之间互相学习，从而达到提高认识、种植技能的目的，我们可以请当地先进示范户“现身说法”讲经验，用活生生的事实引导农民提高认识，更新观念，改变传统的种植方法。四是要努力做好说服教育工作，和农民交知心朋友，让广大农民从“等服务”向“要服务”转变，我们不但要借助会议、媒体推介我们的工作，我们还可以通过编顺口溜、张贴标语横幅宣传我们的工作，使群众不断增强接受新技 术、应用新技术的自觉性，从而克服“等、靠、要”的不良倾向。

四、进一步加大科技示范力度，以点带面，加快农村新技术的应用。

农民的价值观较为现实，对新技术多持观望态度，一般都是等别人成功了自己再跟着用。即便是敢于作第一的人，也存在极大的顾虑，在新技术的采用上始终有所保留。我们只有通过培植文化水平较高，善于应用技术，对周边的农民有很强的示范、辐射作用的先进科技示范户，并帮助他们办高产高效示范点，让农民亲眼目睹了科技带来的实惠和依靠科技可以致富的事实，从而培养了学科学、用科学的自觉性和主动性。

8.如何做好基层管理工作 篇八

高大明

2011-6-2

做好基层管理工作主要有四个方面，一是生产任务的管理，二是所属员工的管理，三是技术管理，四是实施个人发展计划。

管理技术和经验是不断地学习、掌握的。因此，从最基层做起往往才能顺利地一个一个台阶地进步。

打铁先得自身硬，所以要管人，先要管已，要指导别人，就要先比别人技高一筹。正所谓以身作则。

一、生产管理

生产管理主要有5个内容。生产过程要严格执行国家、城市以及公司的相关法规制度及条例方针。尤其是健康安全与环境方针。

1、及时与上级沟通、请示，及时与仓管人员联系，了解某种生产原料的存贮量，以便于及时安排生产；

2、在全面了解生产设备和生产人员配备的条件下，准确（按生产定额）及时地编制和下达生产任务。

3、生产过程中，定期及不定期检查生产情况和人员操作情况，遇到生产作业问题及时指出和改进。解决不了的要及时上报。

4、生产计划实施过程中，要及时收集生产数据、检查操作记录，按时完成统计报表和月总结。还要完成员工出勤率和生产效率等考核。

5、对于没有按计划完成生产任务的情况，要调查研究，找出原因，提出解决办法。

二、所属员工的管理

要带好一个团队，首先要了解和掌握团队成员的各种情况。了解掌握员工的优缺点，在分配工作时充分地加以考虑。

1、员工的基本情况，如藉贯、年令、学历、从业经历。

2、员工的业务素质。如专业知识水平、工作经验、逻辑思维能力、表达能力等；

3、员工的技术水平。如熟悉的工作岗位，解决生产中遇到问题的能力，培养人的能力和积极性等。

4、员工的性格特点。是否易冲动，是否小题大作，是否不负责任，是否不计后果。

5、员工的身体素质和健康状况。

6、员工的经济况和家庭负担情况，是否遇到困难或挫折。根据员工的思想动态做好思想和帮助工作。

7、员工是否有不良爱好和习惯，要在安排工作时充分给以考虑，以防发生重大事件。

8、有污染的岗位要定期轮换，防止常期接触影响身体健康。

9、要定期组织员工集体活动，如登山、旅游、竞技等，沟通思想，锻炼员工的集体观念和集体荣誉感以及相互配合的能力。

三、技术管理

生产部门涉及到许多专业领域的技术。如材料学、工艺学、设备、仪表、自动化、分析技术等等。熟悉的专业越多，解决问题越果断，管理工作越容易。外行不能领导内行，所以要尽可能地做内行。对于本公司来说，基础知识涉及到化学、化工、分析、材料、机械及化工机械设备专业，管理人员要不断地深入学习和掌握；还要熟悉污染物种类和污染物排放指标等专业知识和法律知识。

1、熟悉所管辖生产线的方法、工艺和设备，以及控制原理。

2、深知生产线所存在的重大问题和一般性问题。深知重大安全环境隐患所在及应急

措施。

3、组织人员进行技术革新的改造完善。针对新的原料和新的产品进行研究和试验。

4、对试验结果进行研究总结，依此进行工业设计，并提交上级审批和修改。

5、根据上级决定进行设备采购、安装和调试、生产。

6、及时完成工业试验报告。熟练地编制技改请示报告、立项报告等文件。

7、要对现有的技术持批判的态度去寻找技术改造和完善的突破口，以节能、降耗、减小低劳动强度和提高生产率等方面进行改造和革新。

四、个人发展计划

一头狮子领导的一群羊可以打败一头羊领导的一群狮子。说得就是领导的带头作用十分重要。这就要求管理人员不断地学习、提高、进步。从操作员成长为班组长，再到车间主任，到部门经理或更高的职务。每一步都需要付出很大的努力。每一个岗位都有更高的要求。做为较高级别的领导，不但要求能做具体事，还要求有较高的文字和语言水平。如果做对外交往性工作，还要求有较高的人际关流素质以及其它的必要素质。

管理者的形象对员工有较大的影响，起着表率作用。因此要十分注意自己的形象和行为。

有许多社会的公德可以遵照执行，有许多管理技能方面的书藉可以学习，也有许多讲座可以参加。

1、管理技能的提高。这里包括工作方法，如抓重放轻，抓大放小，首先落实上级交待的任务。在工作中，要及时与上级沟通，重大事项包括进展成绩要及时汇报，不但要做工作，还要会报功，让上级对你的工作心中有数。

2、解决问题能力的提高；这方面要改变思维方式，要有创造性思维。重要的是要对相关专业有较深的了解和掌握，所以要不断地学习相关知识，充实自己。

3、技术水平的提高。生产一线的技术型管理者，对于本行业的现状要有全面的掌握，具体生产技术和数据指标要熟记于心。要成为本行业的技术专家。要具备研发能力、设计能力以及调试生产线的能力。要始终具有不满足技术现状的心态和不断改进完善的行动。

4、注重思想修养和个人素质、形象。包括衣着、卫生、待人接物、举止（坐立姿式）、言谈等。欣赏绘画、歌曲、乐曲、戏剧，唱歌、跳舞、打球、钓鱼、徒步、游泳等，都是修养的一部分。这个过程中，也处处体现一个人的素养。

5、要管理好所属员工或几年的素质提高计划，并对员工进行阶段指导，以达到全员提高的目的。同样，对自己也要有发展提高的计划，并取得上一级的指导和帮助，以达到预期的目标。

9.如何做好一名中层领导 篇九

中层领导作为一个规模相对较大的管理群体，以经理、主管、主任、科长等名号，中层领导由于其在组织中地位的特殊性，决定了其职务的重要性和复杂性，从地位看，中层领导处于高层和基层之间，决定了中层领导必须身兼多重身份，即是下属又是管理者，作为下属，中层领导必须全力贯彻高层的决策，满足上级的期望，作为管理者，中层领导必须发挥领导艺术充分调动员工的积极性共同完成本部门的工作任务，同时中层领导作为组织重要的中间枢纽，在纵向上要沟通好高层和员工之间的上下关系，横向上要协调好与各部门之间的左右关系，因此中层领导充分发挥作用，才能使整个组织形成一个血脉贯通的有机整体，上下一致，同心同德，为共同的目标，各司其职、各尽其才，反之，如果中层领导不称职，将影响整个组织的凝聚力，给管理和决策的贯彻带来巨大障碍，导致人心涣散，组织运作低效。

面对上下左右的复杂关系，如何在承担多重角色的重任，做好本职工作的同时，又为下一步担任更高的职务打下基础，是中层领导面对的核心挑战，为此，作为一名合格的中层领导，必须具备较高的素质和多方面的能力，除了所在行业的专业技术水平外，还应包括组织能力，决策能力，规划能力，解决问题的能力，应急能力，训导能力，评估能力及处理人际关系的能力等等，中层领导还必须不断拓宽自己的知识，改善知识结构，应当根据不同的行业性质及自身需求，进行有针对性的专业知识和技能的学习与积累，包括行业知识，专业知识及不同人际关系的处理等方面的知识，此外，想要成为一名一流的中层领导，顺利实现晋升，要懂得牺牲和服从，学会舍小利保大利，对于一个组织来说，中层领导只是一个中间阶层，一切都要按照高层的指示来开展工作，中层和高层所处位置不同，思考的角度也会不同，高层领导是从组织整个发展来考虑，是整体把握，而一个中层领导只具体分管一项，所考虑的范围只是自身所在部门，是局部把握，两者不可能在细节上永远保持一致，在这个时候就要求中层领导在一定范围内要放弃自己的个性，改变自己的想法，接受高层领导的安排，这就如同中层领导要求员工必要时放弃个人利益来服从组织整体利益一样，组织利益的最大化是中层领导追求的最终目标，而不是局部利益。

有人这样评价中层领导，企业中有三类中层领导：

（一）一流的中层领导把自己当做栋梁是公司的中流砥柱，主动担起公司的重任；

（二）二流的中层领导把自己当做夹心饼被动的完成任务；

（三）三流的中层领导处处埋怨，只会发牢骚，最终一事无成

10.做好管理人员五项基本修炼的心得 篇十

一、好的管理人员是“发现者”，所谓发现者，就是要勤于观察，善于注意任何

细枝末节，具有鹰一样敏锐的眼睛，能发现工作中的遗漏和不足，善于总结成功的经验和教训，从中思考并找到解决处理问题的办法。而在实际的工作，往往管理人员最缺乏的就是细节，细节的注重不是一天、一月、一年，而是长期的坚持并养成一种习惯。

二、好的管理人员是“领跑者”，管理人员就是干部，凡事均先行一步，无论在思想上、业务上、谋划上、行动上甚至事物事件的发展结果预测以及应急预案的考量上，都要比别人先行一步。如文中所说，领跑者需要有耐力，要有精力，最终需要持之以恒，长期坚持。在实际的工作中对照自已是否凡事先行一步，自己的思想、行动上是否先行一步，是否具有领跑者的风范。

三、好的管理人员是“思考者”，做一个思考者，要能正确把握处事时机、琢磨

什么人做什么合造、事情怎样办才更稳妥、更易于成功。即凡事要从因到果进行全面思考，而过程则需要多种方式、方法去实践，加上强有力的执行力，则凡事必离成功不远。在执行的过程中，若能做随时随地发现问题，做到查缺补漏，必能获得更多心得和经验。

四、好的管理人员是“创造者”，做一个创造者即一要善于思想创新、工作思路

创新、方式主法创新，同时还必须在业务上过硬，对本部门的工作业务内容、工作业和程序及其具体操作要领，都要做到心中有数，做到既能出主意、想办法、也能亲自操作实践，两者缺一不可。往往创新需要自身有很大的勇气，敢于想像到最坏的结果，同时更多的是要比较这种改变会收到多大的效益，创新的目的一定是利大于敝，效益一定是多倍提升。

11.如何做好基层中层管理人员心得 篇十一

中层管理者是企业管理的中坚力量,是企业员工的直接管理者,在企业里既是领导又是下属的角色.既要按部就班严格执行领导的决策,又要灵活机动地调整局部战术,制定相应计划,并组织实施.既要上传下达的管理职能,还要不遗余力地做好宣传、落实组织计划、激励员工执行。在不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础上，对员工进行规范化、具体化管理。

作为中层管理者，我们的确拥有自己独特的优势和特长，毕竟很多都是从零开始，从基层做起的。可是我从走上管理职位以后，却出现了一些的问题：整天忙得焦头烂额、疲于应付，工作很被动，事必躬亲，不会激励员工。在这方面，深有体会，易造成工段员工有依赖感，不能充分发挥员工的积极性与创造性；有的时侯真是顾了这头顾不了那头,左右为难。“恰如耗子钻风箱两头受气”。中层确实既是管理者又是被管理者;工作中首先应做一名合格的被管理者。

我们不同于一般员工，我们的素质高低在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系到企业发展的程度。因此，我们要养成良好的工作习惯。如：遵规守纪、关注细节、讲究原则、以身作则，说到做到、自动自发，全力以赴，具有务实并且积极的态度。俗话说，说打铁先得自身硬，作为工段长必须有过硬的技术，有“别人不会我会，别人也会我精”的工作本领，有带头做好所有工作的决心和行动才能带领大家完成好各项任务，才能做到说话有人听，做事有人跟。

做好表率，作为管理者，我们的言行举止都会对他人产生巨大的影响，很多人会认为是企业战略不正确、制度不健全、流程设计不科学的原因。其实我们关键的问题出在我们能不能做到上行下效，高效执行。因此，我们必须以身作则，说到做到，只有这样才能上行下效，我们的团队才是一支具有执行力的团队。否则“上梁不正下梁歪”，并会在整个团队当中制造消极悲观的气氛，带来我们不想见到的结果。

工段: