部门感想

2024-10-12

部门感想（精选10篇）

1.部门感想篇一

部门感想

时光飞逝，岁月如梭。眨眼间，我再联谊部已经一年了，紧张，忙碌的一年工作已经接近尾声。这一年，我们一起完成了联谊部的各项活动。从院运会，到内联部的活动，再到刚刚结束的游园会，每个活动都圆满的落下了帷幕，其中不乏我们部门的孩子们的努力，是的，请允许我称你们为孩子，因为在我心中你们永远是孩子。

首先要感谢部长的英明领导，部长总是心细如尘，把每一件事都考虑周全，也会注意到每一个人，让我也学到了很多东西。大一的孩子们有积极的也有不积极的，但是大多数是积极的。所以还是很欣慰。每个活动办下来都凝聚着大家的心血。大家每次都积极的讨论，还有大家一起写灯谜的到很晚，真的是很值得留恋的日子。

一年就这样过去了，说一说对未来的展望吧。希望下一届的联谊部，能够把联谊部的精神传承下去，能够更加创新，拿出更加优异的成绩出来，举办的活动能够突破传统，能够带来一个不一样的联谊部。

最后的最后是要感谢大家一直以来的努力，有你们大学不孤单。

2.公司部门及部门职责篇二

一、公司部门分布

2013年12月卓越集团正式成立，现在拥有本科及以上学历工作人员近20余人。公司下分十个部门分别为：人力资源部、财务部、公关部、融资部、设计部、预算部、工程部、策划部、营销部、综合部等。

二、各部门职责

（一）、人力资源部：

1、人力资源管理制度建设

（1）制定企业人力资源战略规划；

（2）编制员工手册，建立员工日常管理规范；

（3）制定企业人事管理制度与工作流程，组织、协调、监督人事

制度和流程的落实；

2．企业组织结构设计与职位说明书编写

（1）企业组织结构设计；

（2）编制各部门职责与各岗位的职位说明书；

3．人员招聘管理

（1）根据企业人员编制，制订人力资源需求计划、招聘计划；

（2）招聘渠道的拓展与维护；

（3）招聘过程中的人才测评与人员甄选；

（4）人员招聘工作的具体实施；

（5）建立后备人才选拔方案和人才储备机制；

4．员工培训与开发

（1）制订企业培训计划与培训大纲；

（2）外部培训讲师的联系与内部讲师的管理；

（3）培训课程的开发与管理；

（4）员工培训的组织与过程管理，进行培训效果的评估；

（5）管理员工因公外出培训、学历教育和继续教育工作；

5．员工绩效管理

（1）员工日常考核；

（2）设计企业绩效考核方案并组织实施；

（3）企业绩效成果的评估与管理；

6．员工薪酬管理

（1）企业薪酬状况的调查分析，提供决策参考依据；

（2）制定企业人力成本预算并监督其执行情况；

（3）企业薪酬体系的设计；

（4）员工薪资福利的调整与奖励实施；

7．劳动关系管理

（1）定期进行员工满意度调查，建立良好的沟通渠道；

（2）协调有关政府部门、保险监管部门及业内企业的关系；

（3）企业员工劳动合同、人事档案等资料的管理；

（4）员工离职与劳动纠纷处理；

8．人事管理信息系统管理

（1）人事信息的录入、更新；

（2）提供各类人力资源统计数据与分析表单；

（3）人事管理信息系统的使用与日常维护在人事管理信息系统建设方面有给予协作的职责。

（二）、财务部：

1、按照相关规定，遵守各项收入费用开支范围和开支标准，挖掘增收节支的潜力，合理使用资金，加强资金管理，做好工程结算工作，确保公司计划和利润指标的实现；

2、按照公司合同、章程以及国家有关会计制度的规定实施财务工作，做到手续完备，内容真实，数字准确，帐目清楚，日清月结，按时报帐；负责公司会计凭证、帐簿、报表等财务档案的管理工作；

3、负责公司各项费用开支的审计、支付、监督、检查等工作；负责公司工程用款计划和管理费用的报批，审核工程拨款计划，核实工程进度，严格按照管理权限的要求和工程形象进度拨付工程款，杜绝超拨现象；

4、及时准确地为执行总经理提供核算资料和经济信息，协助执行总经理做好公司有关财务的经营管理工作，负责考核资金使用效果，发现经营管理中出现的问题，及时向公司提出合理化建议；定期协助考核各业务部门计划执行、完成情况，按公司有关规定考核、兑现奖惩；

5、负责对上报表、对外数字公布的制定、核准工作，负责与相关部门、单位的工作联系和关系协调工作；

6、财务部在对公司服务体系构架和公司运作的专业化研究过程中，提供财务政策和专业研究方面的支持；

7、编制记帐凭证。及时编制各类报表，妥善管理会计帐册档案；

8、拟定各项财务计划，提供财务分析报告；

9、做好各分公司的内部审计工作；

10、及时完成公司领导交办的其他工作。

（三）、公关部：

1、积极组织和开展有关调查工作，监测舆论环境，分析各种信息，为企业发展战略和相关工作计划的制定提供依据；

2、对企业形象的定位、设计等事关企业形象整体建设方面问题进行统筹考虑，并向决策层提出切实可行的建议方案；

3、作为企业的新闻发言人，或是新闻发言人的支持部门，深入把握企业情况，及时向社会公众提供企业的各种信息；

4、制定整体传播计划，通过策划和实施各种新闻发布活动或公共关系专题活动，有效地传播企业或品牌的良好形象；

5、积极、主动地那些与企业运营有关的社会公众进行沟通，并协调和拓展这些关系，为企业发展营造一个良好环境；

6、协助企业决策层建立科学、务实的危机管理机制，并负责日常危机信息的搜集以及危机预警（防范）方面的工作；

7、具体应对并妥善处理企业随时有可能面临的各种突发性的危机事件，切实维护企业或品牌的社会声誉和良好形象。

（四）、融资部：

1、负责分析市场和项目融资风险，对企业短期及较长期的资金需求进行预测，及时出具分析报告，提出相应的应对措施，制定并实施相应的融资解决方案；

2、积极开拓金融市场，与国内外目标融资机构沟通，建立多元化的企业融资渠道，与各金融机构建立和保持良好的合作关系通过对企业资产和负债进行全面分析，针对不同银行的特点设计融资项目和方式；

3、执行融资决策，实现企业融资的流动性，为资金平衡奠定基础进行资金分析和调配，监督各项资金的运行，优化资金结构，提高资金使用效率；

4、负责分析市场和项目融资风险，对企业短期及长期的资金需求进行预测，按时编写融资分析报告并提出相应的应对措施；

5、进行市场调研，配合融资主农牧民编制相关的融资预算方案和融资解决方案；

6、根据融资工作进程及融资主管的工作安排，与融资机构商谈，确立最佳融资方案及融资备件，最终达成初步的融资协议；

7、配合资金主管合理进行资金分析和调配，优化资金结构并合理使用确保资金安全；

8、按时完成领导交办的其他相关工作。

（五）、设计部

1、配合工程部，在项目开发前期阶段，组织编制概念性规划方案，协调整理相关经济技术指标；

2、配合营销部门，确定项目定位，确定产品定位。☆项目设计阶段；

3、组织方案设计招标，完善方案设计及深化方案设计； 4.组织施工图设计、园林设计、室内精装修设计及其它相关专业的设计；负责审核相关图纸，组织公司相关部门对图纸进行会审；把控设计进度，按照公司对项目开发进程的计划要求完成相关设计工作。

5、配合前期相关部门的各项政府报审工作，协调设计单位在报审过程中积极配合；

6、组织完成各项设备设施的招标技术标准的制定；

7、组织设计交底，确保工程管理部门、施工单位、监理单位等相关单位全面、正确的理解施工图纸、领会设计意图；

8、负责审核相关设计变更、洽商，严格要求设计单位本着实事求是的态度提出、确认、签认设计变更、洽商，对涉及到对建筑方案、系统有重大影响的设计变更、洽商，及时向公司汇报，并组织相关部门、单位或专家进行论证；

9、配合工程管理部门，及时对施工现场出现的问题，组织设计方积极解决，保证施工进度；

10、配合工程管理部门，根据施工进展情况，在关键施工部位、关键施工步骤，组织相关设计方进行施工质量检查；

11、配合工程管理部门，协调组织设计单位参与各阶段、各专业验收；

12、配合工程管理部门、采购部门、招标管理部门，参与或组织专家招标产品的技术标评标、评审工作；

13、配合工程管理部门、采购部门等相关部门，组织相关设计方，对重要材料、设备进行验收，保证设计产品能够达到设计要求；

14、组织向相关销售部门进行培训，协助审核相关销售资料及销售说辞。

（六）、预算部

1、编制项目投资分析、成本估算；

2、编制项目资金计划、项目资金计划、项目月资金计划；协助编制可行性研究报告经济分析部分参与招投标，参与起草招标文件、工程合同；

3、负责工程预结算书的编制工作；

4、审议工程付款情况；

5、了解市场材料价格，负责评审变更对造价的影响，提出评审意见；

6、负责建立系统的成本管理制度并执行；

7、拟订各项、各阶段成本控制指标，监督成本控制情况；

8、组织研究、拟订材料、设备限价；

9、负责进行事后造价分析，寻找并提出成本管理的改进建议；

10、负责及时编制各分部分项工程的施工预算，以保证资金计划的落实实施。

（七）、工程部：

1、设计招标

（1）负责设计单位资质的收集，初步筛选设计单位； 

（2）参与区域集团组织的设计单位的招标评选工作。

2、施工图设计管理

（1）配合区域集团规划设计中心编制各类设计任务书； （2）负责对设计质量、设计进度以及限额设计的组织、协调、控制工作；

（3）组织包括政府业务部门在内的相关单位对设计成果进行评审工作。

3、工程技术支持

（1）在项目实施过程中，负责为项目提供技术支持服务； 负责设计变更的评审；

（2）负责组织重大质量问题的处理，并提出解决方案；

（3）负责组织工程供方的资质预审；

（4）施工过程中负责对供应商的服务质量进行监控、考评等。

4、招标管理

（1）参与区域集团招标采购中心组织的项目招标工作，包括招标文件编制、审查、评标等工作；

（2）参与区域集团招标采购中心组织的对潜在投标人的考察及审查工作； 

（3）参与区域集团招标采购中心组织的编制标底或栏标价；（4）参与区域集团招标采购中心组织的开标、评标、定标工作；（5）协助招标及评标资料的立卷归档。

5、材料及设备采购

（1）负责项目设备及材料采购总体计划的编制和调整； （2）根据项目的采购要求，负责编制材料采购月度实施计划，执行日常的采购作业；

（3）负责授权范围内的比价采购材料相关市场信息的调研，建立材料价格信息库；

（4）负责对授权范围内的比价采购活动的实施。2.7施工前准备工作；

（5）负责施工前各项准备工作的实施和督促； 

（6）负责组织施工组织设计的评审及批准工作。

7、进度管理

（1）负责编制详细的施工进度计划；

（2）负责监控项目施工进度计划的实施情况，并及时进行调整； 

（3）负责相关部门与项目有关的工作计划的制定、实施等工作。

8、质量管理

（1）负责制定工程质量管理制度；

（2）负责审核监理规划及实施细则，监督其计划执行情况，并对监理工作进行考核；

（3）负责组织对关键工序、关键部位的施工方案的审核； （4）负责制定工程使用原材料的实验、检验制度与程序，并定期对工程质量管理制度的执行情况进行检查； （5）负责设计变更的初步审核。定期组织质量检查； （6)责组织施工各阶段的工程验收；

（7）负责按安全文明生产的要求对施工现场进行管理；施工现场社会治安的综合治理；

（8）负责监督施工单位建立符合公司品牌形象要求的工地境。

10、施工单位和监理单位的监督

负责对施工单位和监理单位的检查考核，监督责任单位提出整改计划并对整改计划完成情况进行验证。

11、综合验收

负责组织规划/建筑质量/消防/电梯/人防/环保/交通/绿化/供水/强电/弱电/燃气/通信/市政设施(小区道路、排水)等专业验收,并取得相应验收合格证明；组织竣工验收并取得工程项目竣工验收备案证书。

12、工程档案管理

负责工程档案的收集和整理，竣工档案的整理和申报，取得档案竣工验收证明文件。

（八）策划部：

1、配合公司及相关部门建立和完善公司各项营销推广管理规章制度及相关流程，并负责相应制度流程的有效贯彻和执行；

2、研究目标市场房地产产品的消费者需求结构、特点、变化趋势，并持续进行监控；

3、研究分析房地产市场产品类型、价格、热销户型等信息并持续进行监控；

4、研究市场上成功的产品策划、营销策划案例和先进、有效的营销方法手段；

5、针对投资项目组织市场调研，了解市场主要特点和基本状况；

6、牵头组织公司各部门共同参与完成新开发项目的定位，编制项目策划方案，包括项目总体定位、价格定位、主题构思、建筑风格、户型等内容；

7、根据项目策划方案，配合设计部编制产品设计指导意见书；

8、与相关部门配合进行产品设计（包括方案设计、扩初设计、设计优化和设计变更等环节）沟通，保证产品策划方案在方案设计中得到充分体现；

9、牵头组织筛选策划代理单位的招投标工作；

10、组织制定项目的总体营销策划方案，包括总体营销策略、形象策略、媒介策略、销售策略、营销费用预算、营销创新等，并负责营销策划方案的实施；

11、根据项目定位制定全面的营销策略。

（九）营销部：

1、参与编制并会审公司战略规划

负责本部门职能战略的实施、监控、评估和调整

2、制度和流程管理 

负责本部门各项制度、流程管理与建设，并参与会审

3、计划管理

（1）负责本部门目标的编制、实施、监控和调整并参与会审，参与项目关键节点计划的会审；

（2）协助项目关键节点计划的调整并参与会审；负责本部门《项目整体开发计划》的编制并参与会审  负责本部门《项目整体开发计划》的调整并参与会审；

（3）负责本部门月度工作计划的制定并参与会审，负责本部门月度工作计划的实施、监控和调整，4、营销管理

（1）参与公司品牌规划与维护，并参与会审；

（2）负责本部与项目公司《项目定位报告》的编制并提交产品审议组评审；

（3）负责本部营销合作商选择与合同签订(包括：前期策划、营销策划、销售代理、报广媒体等)，审核项目公司合同金额20万元以上的营销承包商选择；

（4）负责本部营销合作商合同的付款与结算并审核项目公司15万以上合同付款；

（5）负责本部操作项目的《营销策划方案》的制定、实施、调整和控制，负责审核项目公司《营销策划方案》并督导实施、调整，负责组织本部与项目公司《营销策划方案》的会议评审； （6）负责制定本部操作项目的楼盘均价和价格表，负责审核项目公司楼盘均价和价格表，负责组织本部与项目公司价格方案的会议评审负责本部操作项目的销控编制；

（7）负责编制本部操作项目的《营销推广计划》，负责审核项目公司《营销推广计划》；负责编制本部操作项目的开盘策略，负责审核项目公司开盘策略；负责本部销售资料的制备，并检查项目公司销售资料的制备； 

（8）负责本部开盘销售资料准备及人员培训，并检查项目公司开盘销售资料准备及人员培训情况，负责组织本部现场开盘，并检查指导项目公司现场开盘，负责编写本部项目阶段销售总结； （9）负责本部营销策略的调整(包括价格调整方案等)，负责审核项目公司营销策略的调整(包括价格调整方案等)；

（10）负责本部销售数据统计、分析，编制集团销售报表并汇总分析。

5、客服管理

（1）负责本部面积实测的办理，参与本部交房前房屋预验收；（2)负责本部交房前期准备，负责本部交房现场组织安排； (3)负责本部交房期间业主投诉处理的跟踪和监督，负责本部交房前的客户投诉理赔，负责本部客户关系管理； (4)协助物业管理部进行客户满意度调查。

6、市场调查与研究

(1)参与本部房地产政策、宏观市场发展趋势、区域市场环境研究；

(2)负责本部竞争楼盘监控及微观市场研究。

（十）综合部：

1．负责制定企业后勤相关管理制度，上报行政总监、总经理审批；

2．后勤管理制度经行政总监、总经理批准后贯彻执行，并对执行情况进行监督；

3．根据企业发展及出现的新情况，及时对后勤管理制度进行修订、完善考核重点：各项制度的完善及有效执行程度及时妥善处理员工对食堂服务质量问题的投诉；

3、根据企业发展及员工建议，适时对员工食堂、宿舍条件提出改进建议考核重点：员工投诉事件件数及处理满意度；

4、严格执行后勤部各项费用审批制度，确保后勤费用支出控制在预算范围之内；

5、配合人力资源部定期组织本部门员工进行工作技能培训，提高后勤服务水平；

3.部门感想篇三

一、部门基本情况

1、部门职责。

（一）贯彻执行党和国家司法行政工作的方针、政策和法律法规，编制我区司法行政工作中长期规划、工作计划并组织实施。

（二）制定全区法律宣传教育和普及法律常识规划并组织实施，指导全区依法治理工作。

（三）指导、管理全区安置帮教和社区矫正工作。

（四）指导、监督管理全区的律师工作和法律顾问、法律援助工作；管理、监督全区的社会法律咨询和法律服务机构。

（五）管理和指导公证机构及公证业务工作。

（六）指导、监督全区司法所建设和人民调解、基层法律服务工作，参与社会治安综合治理工作；协调、指导“148”法律服务专线工作；配合人民法院做好人民陪审员工作。

（七）制定全区法学教育规划并组织实施。

（八）指导、管理全区司法行政系统的队伍建设和思想政治工作。

（九）承办区委、区政府交办的其他事项。

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2、机构设置。

区司法局机关内设6个科室，分别为办公室、政工科、宣传教育科、基层工作科、安置帮教科（挂社区矫正办公室牌子）、律师公证管理科，下辖10个司法所，下属3个全额事业单位分别为法律援助中心、“148”指挥中心和公证处。

3、单位构成。

区司法局2016年决算主要包括局机关（含10个司法所）决算及下属事业单位法律援助中心、“148”指挥中心和公证处的决算。

二、公开表格 1、2016年收入支出决算总表 2、2016年收入决算表 3、2016年支出决算表 4、2016年财政拨款收入支出决算表 5、2016年一般公共预算财政拨款收入支出决算表 6、2016年一般公共预算财政拨款基本支出决算表 7、2016年政府性基金预算财政拨款收入支出决算表 8、2016年一般公共预算财政拨款“三公”经费支出决算表

三、预算执行情况分析

（一）总体情况

2016本部门决算收入1016.14万元，比上年增加

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170.02万元，增长20%，主要原因为人员经费的增加。与2016部门预算收入948.78万元相比，多收67.36万元，主要原因为人员经费增加。

2016本部门决算支出1009.63万元，比上年增加186.85万元，增长22%，主要原因为人员经费支出增加。与2016部门预算支出948.78万元相比，多支60.85万元，主要原因为人员经费支出的增加和法律援助办案补贴发放数额增加。多支资金的来源为本级财政追加拨款。

2016本部门决算财政拨款支出997.82万元，比上年增加182.85万元，增长22%，主要原因为人员经费的增加。与2016部门预算支出948.78万元相比，多支49.04万元，主要原因为人员经费支出的增加。多支资金的来源为本级财政追加拨款。

（二）“三公”经费支出情况

2016年，本部门通过公共预算财政拨款安排的因公出国（境）、公务用车购置及运行、公务接待等经费支出共9.9万元，比上年减少18.58万元，降低65%。其中：

1、因公出国（境）费0万元，主要包括单位工作人员公务出国（境）的住宿费、旅费、伙食补助费、杂费、培训费等支出。

2、公务用车购置及运行费8.73万元，比上年减少9.87万元，降低53%。主要包括单位公务用车购置费及租用费、燃料费、维修费、过路过桥费、保险费等支出。其中：

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（1）公务用车购置费0万元。

（2）公务用车运行维护费8.73万元，比上年减少9.87万元，降低53%，主要原因为坚持厉行节约原则，控制公车使用范围，公务用车改革公车数量减少。公务车用途为执法执勤车辆办理人民调解案件和社区矫正人员调查，机要应急通信用车主要为处理突发事件和机要事件。

截至2016年底，本部门公务用车保有量为6辆（含下属事业单位公证处1辆公车）。

3、公务接待费1.17万元，比上年减少8.71万元，降低88%，主要原因为控制公务接待标准和范围。主要包括单位按规定开支的各类公务接待（含外宾接待）支出。2016国内公务接待11批次、262人次。

（三）机关运行经费支出情况。

2016年本部门机关运行经费支出881.85万元，比2015年增加155.53万元，增长21%。主要原因为人员经费增加。

（四）政府采购支出情况

2016年本部门政府采购支出总额44.03万元，其中：政府采购货物支出44.03万元，占支出总额的100%；政府采购工程支出0万元，占支出总额的0%；政府采购服务支出0万元，占支出总额的0%。全年共授予企业政府采购合同44.03万元，其中：授予小微企业合同金额44.03万元，占授予合同总金额的100%。

（五）国有资产占用情况

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截至2016年12月31日，本部门共有车辆6辆，其中，机要应急通信用车1辆，一般公务用车1辆（为下属事业单位公证处1辆公车）、执法执勤用车4辆。

四、数据口径及名词解释

1、收入支出数据口径：区直行政事业单位收入支出主要包括一般公共预算财政拨款收入支出、政府性基金预算财政拨款收入支出、财政专户管理资金收入支出和其他资金收入和支出。其他资金收入支出主要包括本单位依法开展有偿业务活动取得的收入以及为开展有偿业务活动发生相关支出、上级补助收入及附属单位缴款、上缴上级支出及对附属单位补助支出、本级横向财政拨款收入支出和非本级财政拨款收入支出。偿还性资金的收入和支出在部门决算中作为资产或负债反映，不记入收入和支出。

2、三公经费数据口径：当年公共预算财政拨款（含执行中追加预算）和上年公共预算财政拨款结转结余资金安排的“三公经费”实际支出。

3、机关行政运行经费口径：行政单位和参照公务员法管理的事业单位使用一般公共预算财政拨款和上年公共预算财政拨款结转结余资金安排的基本支出中的日常公用经费支出。

4、政府采购支出金额口径： 2016年本部门纳入部门预算范围的各项政府采购实际支出金额。包含本及以前授予合同的支出。

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5、供应商规模划分标准：参照《关于印发中小企业划型标准规定的通知》（工信部联企业„2011‟300号）的规定标准。

6、其他名词解释。

4.行政部门部门的工作职责篇四

2.组织会议室维护、使用、调配及会务组织安排、记录工作;

3.组织公司工作牌、办公用品、名片制作等低值易耗品及非经营性固定资产的采购、登记、保管、调配、发放及统计工作;

4.组织公司档案和项目档案的保存、移交等管理;

5.组织项目公司注册，以及营业执照的申办、变更、延期、注销、年检等工作;

6..组织来文函、报刊的收发管理;

7.组织固定资产分类，建立固定资产明细账卡及登记账卡，定期组织固定资产清点，保证账、卡、物三相符;

9.组织固定资产的采购、入库、登记领用、租赁、委托租赁、维修、调拨、变卖、清查或报废封存处理;

5.部门经理如何与人力资源部门整合篇五

一般说来，部门经理与人力资源部门的整合大概有以下几类：

◆ 定期的会议交流

许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需要其它部门配合的事情做一个报告。同样，非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困难，请人力资源部门给予专业的支持。

◆ 正确处理人事问题

有时候有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。这时作为一个部门经理要心平气和地看待这件事情，不要对这个员工大发雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么处理。

◆ 参与制定规章制度

如果人力资源部门经理与非人力资源部门的经理能够在制定一项工作流程的规章时分工协作，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。例如企业要设计出差的办法，涉及到出差的流程、时间长短、申请审批、出差费用的报销办法等等，必须要请非人力资源部门经理来参与制定。

了解公司人事规章要了解公司的人事规章，其中一个关键是明确公司现行的相关办法。因为一家企业的人事管理规章一定要随着外界环境而做适当的改变和调整，因此非人力资源的经理对人事管理规章的了解非常重要，只有非常了解了，才能够在运作人力资源管理的过程中做到有章可循。因此了解人事规章是第一要务。

1。新员工报到要先让人力资源部门知道

例如招聘员工。新员工是由人力资源部门来通知录取，还是由部门经理来通知录取？在公司整个人事招聘的流程中，到底哪一段是人力资源要做的，哪一段是部门主管要做的，这些都会有明确的规定。

2。公司是否规定各职位员工薪资的上限

公司员工的薪资报酬，不同的职位常常都会有一个上限，如果超过这个职位的薪资上限，就会造成公司内部的不公平，因此公司规定写得很清楚。这种事情是要保密的，但是作为一个部门的经理，是有权力知道部门员工的薪资状况的，不管人力资源经理有没有提供这方面的信息。

从以上两点来看，首先要明确公司现行的相关办法，每一个非人力资源经理都要知道公司人事管理方面的流程。

遵守现行人事作业流程

明白自己在作业流程中应遵循的工作，就要明白自己在作业流程中的顺序。就是在所有的，不管是招聘、培训，还是薪酬的作业流程中，身为非人力资源的经理，在这个流程中哪一段要出现，哪一段是由你做决定，都要非常明白。

1。绩效评估的一般流程

绩效评估时，首先由人力资源部门将评估表发给各个部门，然后部门经理交给所有被评估的员工，填完之后交给经理做评估。评估时要和员工面谈，然后将评估的结果转到人力资源部门。

部门主管在跟人力资源部门的互动中一定要了解公司的作业流程，对每一个环节都要很清楚，要确认无误。

2。掌握各项作业所需的时间期限

所有的相关作业都有一个期限，各部门经理要把握好这个期限，否则后面的流程就会受到阻碍。

还以绩效评估为例。所有的公司都是以各部门的评估为基础，因此其时间长短都会影响到整个评估流程。所以非人力资源的经理在做绩效评估的时候，一定要确保评估能按时完成，一般是一个月之内，如果是部门内部评估，可能要两周之内完成。期限的掌握是非常重要的。

3。督促员工配合作为非人力资源经理，要督促员工配合人事作业流程。员工也是人事作业流程中间的一环，作为部门经理，你当然不希望任何人耽搁你这个部门的工作。例如做绩效考评，部门经理把评估表交给员工时，要提出要求，要多长时间之内交回，例如一周或者50分钟一定要把评估表交回来。可见，督促员工做好配合工作也是非人力资源部门经理的责任。

当然，作业流程中可能还涉及到其它部门的配合，特别是人力资源部门，这需要大家通力配合。

明确人力资源部门的功能

1。确定人力资源管理部门

首先要确定公司里有没有正式的人力资源管理的专业部门。在国内，规模在500人以下的企业在人力资源管理的操作上是很不完整的，只是有重点，但没有全面的整合。没有正式的人力资源管理专业部门的公司，其功能可能是管理部门内设置人力资源科，有些中小企业由财务部门人员兼任人事工作。

2。人力资源部门的功能

人力资源部门最多的功能是招聘和培训，这是国内人力资源部门最强的两个项目。其它像薪酬、绩效，以及福利等相对而言是需要强化的部分。总体来讲，人力资源部门的功能可以列举的大概有：

招聘任用

训练发展

绩效评估

薪资福利

异地调迁

劳资关系

企业的人力资源工作当然希望把这些功能都发挥出来，但是这些功能的重要性是不一样的。以经验来看，最重要的还是招聘任用和训练发展。这并不是说绩效考评等其它功能不重要，而是说如果没有前面这几个重要的环节，绩效考评非常难做。虽然也期待人力资源发展的前景越来越好，但是作为部门经理是没有必要学那么多的，部门经理的重点是怎样去配合实现上述功能，或者是明白这些功能的概况及如何运用，不必学得太专业。

◆ 例如招聘任用，部门经理大概要了解的就是知道怎样去找到优秀人才，学习一些面谈的技巧，真正帮企业找到好人才，这就是配合运用。

◆ 再如培训，部门经理需要做什幺呢？只要把培训的需求提供给人力资源部就行了。本部门内部也可以建立自己的培训体系，让自己部门的员工学习得更加完整，这是你可以做的。但整个企业培训的设计对部门经理来讲可能太专业了。

至于薪酬，作为一位非人力资源的经理，你也不用花费太多时间，你可以做的是，代表公司看看外界的薪酬市场的状况如何，然后把信息带回来，让人力资源部门替你解决，让人力资源部门得到信息之后，再做适当的调整。

这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密配合，非人力资源部门与人力资源部门两者之间的配合越密切，企业里的一些相关问题就越容易解决。

公司对部门人力资源管理的要求

1。管理好公司的资产----人

公司对部门经理在人力资源管理方面的要求是什么？

对公司来讲，人就是资产，员工就是资产，所以部门经理扮演的角色是在看着这个资产，这个资产从部门经理选进来，到训练他成长，运用他，给他加职或以至于辞退，即选、训、育、用、留、退的全过程都与部门经理紧密相关。可以这样讲，资产摆在那边，如果不好好地给他肥沃的土壤，让他发芽长大，可能就荒废了。所以这个资产既然交给了你，你就应该好好地保护他，好好地培育他，这些工作就是人力资源管理的工作。工作做好了，它会不断地增值，就如房地产，在好的经济环境里，它就会不断增值。

那么，对于公司的资产----“人”来讲，谁来培育这样的环境呢？那就是公司的资产管理者----部门经理。部门经理如果能让这个资产实现增值效应，也就达到了公司对这个部门人力资源管理的要求。

2。尊重人力资源专业性的规章

公司还希望部门经理尊重人力资源管理部门专业性的规章制度，两者之间不要产生冲突。常有这样的现象，例如公司规定请假要提前申请，可是部门经理觉得工作太多了，就拒绝批准或者禁止员工请假，这就破坏了公司的请假制度，甚至会造成人才流失。所以部门经理应该尊重人力资源管理专业性的规章制度，如果人力资源管理做得好，你的部门乃至整个公司就会是一个融洽的、合作愉快的、士气高昂的团队。

确定人力资源部门能给予的资源

1。人力资源管理专业的情形

前面介绍了许多要与人力资源部门配合的理由，那么人力资源部门又能给予部门经理哪些资源呢？他们能给予你什幺帮助呢？

首先要了解人力资源管理专业的情形。一般的人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要的是人力资源的规划以及一些相关制度的制定和执行。这些都是很专业的知识，无法在较短的篇幅内讲清楚，但这方面的专业书籍非常多，可以参看。

2。部门经理与人力资源部门的整合目前，国内许多企业人力资源管理的专业水平不够高，亟待发展。因为人力资源管理才开始起步，没有多年积累的专业经验，有些公司内根本没有人力资源专业，只有一位行政助理人员，无法期待有多大的帮助。这个问题怎么解决呢？一个办法就是把这些人力资源的管理课程，纳入到公司部门经理的培训中。这样就可以使企业的非人力资源部门提高人力资源管理的专业能力，以弥补人力资源管理专业水平不高的状况。

6.感想心灵点滴读後感想篇六

作者：陳嗣薇指導老師：范淑娟

真正的大牌，不必裝大牌。

真正有自信的人，不需要我們言詞上的吹捧。

真正有錢的人，不會過度招搖。

真正有才華的人，不會ㄧ直強調自己有多麼厲害。

「越沒有權力的人，越喜歡張揚他的重要性。他們喜歡刁難你，是因為當他對別人說”不”的時候，自我意識會自然膨脹。」這是ㄧ位哲學家說過的話。在班上，總是動不動就可以聽到同學之間互嗆，內容八九不離十都是：貶低對方，褒揚自己。我真的搞不懂為什麼現在的人都是這樣子？越是證明自己多強，只是越顯出自己的幼稚。半瓶醋才會響叮噹，在嘴上逞一時之快，真的有那麼重要嗎?或許，是當事人內心很空虛吧？

真正有實力的人，才不會到處跟人大肆宣揚。范導是實力派的，看她什麼時候說過這種話了？而是以行動實力展現，不是光在嘴巴上張揚。況且，有口才的人，也不會用來討論這些瑣事，而是以他的才能多做有意義之事。

在互相抨擊時，往往嗆不過的就會是被認為是弱者。但我覺得其實並不然，他或許就使體悟到這樣很無知，才會停止；或許不想被對方惡言惡語傷害，採取的一種自我保護措施。如果我們的想法不能變通，就好比我們穿了一雙沒有彈性的鞋子，在平坦的路上還好走，但在崎嶇不平的商路，必定會遍”腳”鱗傷。唯有我們的想法變通，才不會讓別人打擊你，想法ㄧ轉，看待事情的角度跟著變。

7.学生会部门总结学生会部门总结篇七

从9月2号起，我们学校的新生报名工作开始全面展开，迎接新生，让每一个新生都能顺利的报名、办理入学手续，这是我们学生会每一个成员的职责，也是我们对领导、老师及上届学生会的一种报答。在这几天里，我们每天都是按时到达新生接待点，热情的接待每一位来学校报名的新生，带领他们去办理入学手续，耐心地解答他们的疑问与好奇。帮助他们领取生活用品，送他们走进他们的新宿舍，让他们感觉到，到了学校就像是到了家里一样。在这2天里，我们学生会的成员，帮助新生提行李拿包裹。也许是我们的同学太优秀做得太好了，也许是被我们同学的那种精神感动了，我看到来报名的新生及其家属的脸上都露出了笑容。作为学生会的成员，无论是谁，在看到那一张张陌生而又熟悉的面孔露出满意、放心的微笑时，都不禁会觉得：无论环境多么恶劣，我们都会把工作做好，即使再苦再累，那也是值得的。

经过两天的不懈努力，新生报名工作顺利完成了。在这次“迎新生”活动中，学生会很多成员几乎是三天都没合眼，衣服也湿了不少，但是，我们尽到了自己的职责，让每一个新生都顺利报名入学了。以后，我们定会更加努力地做好每一件事。

再接下来就是迎新晚会。在迎新晚会的准备过程中，我们学习部主要负责后勤工作，配合其他部对于晚会场地进行布置。会前，主管晚会的主席对各项工作都做了具体的安排。在布置过程中，每位同学都很认真，把会场布置得十分漂亮。会场布置好后，一切准备就绪，但却突然停电了。面对这突如其来的问题，我们并没有慌乱，而是分头行动，把来电和停电的两种准备都做好了。当天晚上，晚会推迟了一段时间，但整台晚会还是顺利举行了。会上，系领导做了热情洋溢的讲话。系主任熊中侃也参加了此次晚会并发表了讲话，他对新同学表示欢迎，对我们的工作进行了表扬。同学们也表演了精彩的节目，做了一轮轮开心的游戏，还有其他系的同学也为我们献上了精彩的节目，台下同学们的喝彩声更是一次次把晚会推向了高潮。

8.部门感想篇八

人事部门要加强与其他部门沟通与配合企业的劳动关系管理不仅是人力资源部门的事情 , 更是各层备类管理者的职责。在处理劳动关系时 , 人力资源部门需要及时与其他部门管理者沟……

人事部门要加强与其他部门沟通与配合企业的劳动关系管理不仅是人力资源部门的事情,更是各层备类管理者的职责。在处理劳动关系时,人力资源部门需要及时与其他部门管理者沟通、协调,才能顺利完成企业劳动关系管娌。本章将详细介绍企业各层各类管理者在企业劳动关系管理中应掌握的知识、承担的责任,以及人力资源部门应当如何处理与非人力资源部门的关系。

―、企业决策层应重视劳动关系政策变化企业如何应对新法迫在眉睫:《劳动合同法》中的诸多新规定,对企业现行的人力资源管理方法、劳动关系及用工策略等提出了极大的挑战,它将直接提升企业人力管理成本,实施多年的劳动合同制度和已确定的劳动关系模式也将面临重大调整。《劳动合同法》被称为劳动和社会保障法制建设中的又一个里程碑,《劳动合同法》中有许多重要的调整,对于已经习惯和适应了《劳动法》的企业单位来说,管理上的诸多调整在所难免。高层领导人应重视劳动合同法带来的挑战:(1)企业规章制度须防民主程序“陷阱”。劳动合同法规定,用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时,应当经职工代表大会或者全体职工讨论,提出方案和意见,与工会或者职主代表平等协商确定。即民主程序成为用人单位规章制度制定和修改的必经程序,否则规章制度无效。这就要求用人单位尽快建立健全工会或职工代表大会,并注意及时履行规章制度的公示和告知程序。

(2)建立劳动关系要规避事实劳动关系风险。劳动合同法规定,建立劳动关系从用工之日起,应当订立书面劳动合同。如果在超过1个月还未订立书面劳动合同,则有可能面临着赔偿劳动者双倍报酬或者与之签订无固定期限劳动合同的“风险”。因此,企业在招聘用工过程中要强化法律意识,规范用工,避免因草率用工产生的风险。(3)解雇成本增大要求提升柔性化管理水平。劳动合同法扩大了经济补偿金的支付范围,除了劳动者没有过错被解除劳动合同需要支付经济补偿金外,劳动合同到期时,用人单位不签订劳动合同的,也需要向劳动者支付经济补偿金。即,当劳动合同到期时,除了与劳动者续签劳动合同外,最关键的是采用柔性化管理,提升管理效率,进而提高劳动生产效率,使劳动关系双方能得到共同发展,共同进步。柔性化管理将逐渐成为主流管理方式。(4)中长期用工成为主流提示慎签劳动合同。劳动合同法规定,如果用人单位与劳动者连续签订两次固定期限劳动合同之后再次续签,就应该签订无固定期限劳动合同,即法律诱导劳动关系的稳定和长期化。这与现阶段国内许多企业采用的短用工方式(甚至经常一年签订一次劳动合同)正好相反。因此,用人单位要把好用工的人口关,与什么人签订劳动合同,不与什么人签订劳动合同,是否使用劳务派遣用工,用人单位应该及时明确的作出选择、决断。(5)违法解聘将承担严重后果。劳动合同法规定,用人单位违法解除

或者终止劳动合同,劳动者要求继续履行劳动合同的,用人单位应当继续履行。即《劳动合同法》实行后,如果用人单位出现违法解聘的情况,是否继续履行劳动合同的决定权在劳动者,而不是用人单位。同时,《劳动合同法》增加了对用人单位的惩罚性规定,即如果劳动者不同意继续履行劳动合同,用人单位需要支付双倍的经济补偿金。

因此,用人单位在解除劳动合同时,是否具有充是的法律依据非常关键,否则将承担更严重的责任。

劳动合同法的实施促进企业转型,在转型中构建和完善企业劳动关系发展战略和雇主策略,进而构建企业的和谐劳动关系,提高企业竞争力。企业的决策层处于企业内部组织系统中最高的位置,包括股东大会、董事长、企业经营层等,他们对企业劳动关系管理进行宏观的调控。因此,企业决策层要重视劳动合同法给企业劳动关系管理带来的挑战:《劳动合同法》以及《实施条例》有哪些重大变化;它将怎样影响企业的运营成本和管理模式,作为高新技术企业,企业最重要的资产就是人才和商业秘密,那么作为企业的管理者,如何更睿智地应用新的《劳动合同法》来管理人才并防范人才流动所带来的商业风险;如何确保企业人力资源管理相关政策都合法?这些都是企业决策考虑的问题。

这就要求企业决策层了解和掌握劳动关系管理的基本知识与技熊,主要包括以下几个方面:

1.决策层要了解劳动关系管理方面的法律法规,并在此基础上明确企业在劳动关系管理过程中应遵循的原则。

2.在确立原则的基础上,决策层要指导人力资源部门制定合理健全的劳动关系管理制度,明确劳动关系管理的主体与责任。

3.决策层要代表企业与工会签订集体合同,因此还要了解集体合同签订的原则及履行过程中应注意的问题。要充分尊重工会的民主权利,支持和配合工会的工作,寻求工会与企业的共同发展。

4.发生劳动争议时,企业决策层要指导人力资源部处理相关问题。

首先要与工会平等协商,保证争议在企业范围内得到有效解决。对于不能协商解决的问题,应当请劳动仲裁或行政部门进行调节,尽量保证劳动争议得到妥善处理。

9.部门感想篇九

市场营销和财务部门是一个企业及整个企业集团的左膀右臂，均是现代企业的重要部门，是相互依存、相互发展的部门。但两个部门有时会因为业务和预算等产生决策冲突，解决两个部门的矛盾，使他们友好协调、均衡发展，成为企业的首要问题。

关键词：市场营销；财务管理；矛盾；解决策略；和谐企业管理中图分类号：F27 文献标识码：A

一、市场营销、财务管理部门在企业中的地位

市场营销部门是为了实现企业的市场营销目标，保证市场营销计划执行的一种手段，也是企业实现其营销目标的核心职能部门。在企业营销组织机构中，市场营销部作为决策层直接领导下的智囊机构，企业决策者头脑中的参谋部，可以促进经营观念的转变，较好地适应市场竞争环境的变化，提高企业竞争力；可以更好地做好市场调研工作；有助于企业的创新；有利于企业提高经营组合运用的能力。市场营销部存在核心价值是：从消费者到企业决策建立一套顺畅的信息系统，并保证其正常、准确运行。

在相当数量的企业里，人们对市场营销的重要性是有争议的，认为企业的所有职能都均衡地影响着企业战略的成功和消费者的满意程度，没有哪一种职能处于领先位置。但是，当企业销售情况不景气、销售量下降时，市场营销部门的重要性会略微上升。一些市场营销人员宣布市场营销应是企业的中心职能，规定着企业的任务、产品和其他部门的职能。明智的市场营销人员则把顾客放在企业各项职能环绕的中心，认为企业的全部职能都应该围绕使顾客满意这个宗旨。

财务管理是企业为了达到预期的目的，对于生产管理过程中所需资金的筹集、投放、运用、分配，以及贯穿于全过程的决策谋划、预算控制、分析考核等等所进行的全面管理。财务管理部门在企业中的地位：

1、财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项经济管理工作。

2、通过资金运动和价值形态的管理，像血液一样渗透贯通到企业的生产、经营等一切管理领域。

二、市场营销和财务管理部门之间的矛盾

市场营销往往需要灵活的头脑和先进的市场意识及各种灵活的公关技巧，有时会增大风险。财务人员需要的是严谨的态度和作风，有时会因为过于保守而失去市场机遇。为了使两者都不因为自己的缺点造成损失，扬长避短，财务应为营销提供决策依据，营销为财务提供及时的市场信息，使两者紧随市场，把风险降到最低，使财务成果达到最佳，这样更有利于企业的发展。市场营销与财务部门的矛盾可以说，市场经济越完善，越需要现代化高素质的营销队伍和营销组织。例如，日本出现了专业营销公司和职业营销人员，他们与厂家签约负责产品的销售，这样使厂家节约营销费用，同时使社会分工更细。而在中国，各厂家要负责各自的营销，各自的营销理念和思维模式都不一致。有些部门或行业（如超市）面对直接消费者，这里一般存在友好的服务态度，从服务中渗入许多人性因素，恰到好处的微笑，以及对人生每日一思的祝愿放入顾客的购物袋中，可以说是比较时尚的营销理念。

财务作为出谋划策、提供决策依据的部门，时常认为营销部门的大量营业费用和预算用于广告、市场开发、促销和销售人员，用于市场的钱到底取得多大效果，到底能获得多少投资利润率，概念十分模糊。他们认为，营销部门根本没有考虑到整体的财务效果，仅是把目标放在自己的工作业绩上。甚至还认为，营销人员工作不力，时常折价销售，未考虑到折扣成本和获利能力，不懂得如何去理财，甚至为收不到货款而发愁，影响收益水平。营销人员认为，财务人员过于死板，把钱抠得太紧，限制用于市场开发的投资，常常因他们过于谨慎而丧失宝贵的市场机会，主要原因是回避自己应承担的风险，甚至认为提供的定价根本脱离市场不易实际操作，迫使他们只好凭经验办事，凭一些理论法则去判断。

三、两部门之间矛盾产生的原因

产生矛盾的原因是由两者的关系决定的。大家似乎都很努力地工作，然而效果却与

当初计划相差甚远，财务成果也不让人满意，双方相互抱怨，双方都承认有效的财务支持是成功营销的前提。为什么会这样呢？他们之所以矛盾重重就在于缺乏沟通与合作，两者之间没有相互信任、相互依赖的平台，充满的是相互间的排斥。产生矛盾主要有以下几点原因：

1、工作程序不同。由于财务部与营销部职能不同决定了两个部门员工的工作程序与工作方法有很大差异。最具特点的是，营销部要求员工创造性地工作，每位营销员可以用自己认为最好的方式去挖掘新顾客说服潜在顾客接受自己的产品或服务。财务部则要求员工按程序和制度工作，不能有一丝一毫的差错，如果发现钱与物、物与账、钱与账之间有一分的差错，都要把它寻找出来。

2、业绩评价。业绩评价有很多方法：财务指标、非财务指标、平衡记分卡、沃尔评分法等，在这里仅就对市场营销部门的业绩进行评价，略谈一二。由于市场营销是十分辛苦而又令人头疼的问题，并不是一个很好的高素质的营销队伍，对市场上的所有产品都能获得十分好的业绩。正如营销新理念，它需要让顾客满意的产品和深入人心的人性化服务。因此，对营销部门的业绩评价往往会进入一个误区：有些管理当局仅以市场份额、销售收入、营销费用等指标来限制。他们通常给营销部门下达各种硬性指标，如一年内要把市场份额、销售收入达到多少多少，同时销售费用又不能超过多少等。这种做法很容易引起营销人员的反感，甚至使他们想到离开。

3、薪酬分配。错误的业绩评价系统必然导致薪酬分配的不合理。有时业绩不好时，营销人员得不到工资；相反，管理者却是大把的钞票。这种反差使营销人员感到极为不公平。不公平的待遇使他们对工作产生了厌倦情绪，有时对工作不负责任，损害公司利益，久而久之，进入恶性循环。失败责任归咎于一个营销计划和业绩的成功与否，都存在一定的责任归咎问题，这时的营销部门很容易受到指责。财务说它不够谨慎，营销说财务保守。这种现象很常见，这种一环扣一环的积怨，使财务和营销的矛盾逐渐升级。

4、定价策略。财务人员往往根据自己的专长，采用加成定价、目标贡献定价、损益平衡定价，这里都有一定的比率作为高于成本的差异，往往会脱离市场；相反，市场营销

人员根据各地的市场行情、消费者的收入水平、竞争对手的价格等采取竞争导向定价和需求导向定价，同时根据经验采取各种定价技巧及折扣定价技巧；而生产部门也可能根据产品所处的生命周期的不同阶段来定价。

四、部门之间矛盾解决策略

１、相互学习，加深了解。了解对方的工作和知道对方的难处。财务部门要学习国外先进、具有时代气息的营销理念和营销理论，使每个人都体会到市场营销是一份十分辛苦的工作，并不是每个人都能做到的。营销人员也要学习财务知识。提供他们相互学习的机会，把每个人的思想和理念统一起来，只有达成共识，才能减少矛盾。实现营销与财务的友好沟通和合作，共同致力于企业的市场开发感悟和整体企业价值的提高，特别是营销费用和营销预算的制定，更需要两部门的协作。成功的营销应是市场份额和企业价值的提高和统一。在现代市场经济发展的趋势下，企业应以营销为导向，盈利为目标，收款为保障。财务部门应结合市场营销人员提供的商业信息，扩大对其他业务的了解与合作，利用自己的各种财务知识对固定资产更新、投资可行性分析，对潜在市场进行合理预测，对销售渠道选择、广告费用的合理性及折扣成本的高低、价格的制定，新产品的开发与购买专利权之间的平衡、市场营销预算、存货控制成本等各方面进行调查研究，在此基础上进行科学管理。

２、价格方面，要根据市场营销人员提供的信息，财务人员随时改变加成比率来确定。同时，也不能把价格定得太死，给予市场营销人员在不同条件下选择价格的权力，这样就把他们的根本利益协调了起来。营销部门得到财务部门的协助，有了一定的财务依据，知道他们的做法对财务成果产生了何种影响，根据财务数据与市场机遇权衡利弊，从而迅速做出有价值的市场营销组合策略。

3、由于市场营销的业绩很难控制和评价，往往会使预算出现偏差，使营销人员挥霍资金或限制市场的开发。因此，定期的市场营销审计和沟通预算审计是对市场营销人员业绩评价和市场人员向财务人员提供及时市场信息的重要体现。鉴于我国企业的市场营销人员现状，若没有对市场营销体系的评价和审计是可怕的。很容易产生这样一种极为不和谐的情

况：营销预算缺乏依据或依据不可靠，过多的预算争取到手后，用不到关键点上，很容易挥霍资金，企业增加过高的成本负担，有效的财务审计体系可以避免这一点。

4、建设市场导向的企业文化。市场营销不仅仅是市场营销部门的职能，而且是所有部门都应有的职能，即使是最好的市场营销部门，也不能弥补因其他部门缺乏对消费者的重视所带来的损失。财务部必须积极配合营销部和营销人员的工作，在整个公司树立市场导向型的企业文化。所有这些工作，会帮助营销人员树立工作信心、培养对企业的忠诚度、减少优秀营销人员跳槽，提高企业的整体营销业绩。

五、结论

随着知识经济的极大发展，企业的经营管理在发生着深刻的变化，企业中“人”的地位不断提高，企业开始要求员工更广泛、更积极地投入企业运作，并通过员工不断地学习和自身能力素质的提高，来达到企业繁荣和发展的目标。作为企业中两个非常重要的部门，市场营销与财务管理这两个部门就显得尤为重要，市场营销部门为财务管理部门提供丰富的经营成果，反之，财务管理部门则为市场营销部门提供强有力的资金支持，解决后顾之忧，两个部门之间相辅相成，真正使企业的运营成本降到最低，风险也在可控制之内，而最终的经营成果将使股东与经营者得到最大的满意，公司则会在不久的将来快速成长起来，一步一步地做大做强，走的更远！

作为现代企业背负着新的历史使命，那就是必须努力构建和谐企业，加快企业新的发展。和谐社会的核心理念是科学发展观，旨在协调社会中人、财、物的可持续发展。和谐企业也是如此，和谐企业文化就是要通过将和谐精神融入我国企业管理的方方面面，帮助企业在当今的社会经济条件下持续、健康、稳定地发展，部门之间相互协调，构建可持续发展的和谐文化管理模式，最终服务于社会。

税收工作。圆票

不按规定纳税。

提供数据不准确，不及时。固定资产的管理。往来款项的管理三项经费的列支。营业外支出的管理。公司战略的参与。相关事项的提前通知。

相关事项变更的及时通知和流转。购物卡的处理。

投资性房地产转资产计提折旧其他部门的配合工作。

建议成本部以后对商铺和地下车库等不同于常规住宅的部分专门做成本预算。仅仅根据建筑面积去分配开发成本是不准确的。因为他们的建造成本明显不同于普通住宅。

财务部相关工作的改善。

三、加强部门间业务的横向管理，确立大成本管理观念。

部门间业务的横向管理，包括市场开发管理、质量成本管理、安全成本管理、技术创新管理、人力资源管理、设备管理、后勤保障管理等等，都不是孤立存在的，然而在过去却很少与财务管理紧密联系，如市场开发，没有过多地考虑企业资源及管理能力，签订了过多的工程合同，导致外工程外包过多，管理上力不从心，或者，在不完全了解和掌握企业生产力水平的情况下，报价脱离实际，导致工程先天性亏损；存货按经济批量采购，总成本才最低；固定资产达到了经济寿命，就应该更新；商品出售后，该收的货款没有及时收回，该交的税却必须缴纳，导致现金支出与收入不同步，如果签订的是分期收款合同，这种局面会缓解，等等，这些都与大财务相关。只有和谐管理，才能使企业价值最大化。

长期授权是企业解决部门间关系的主要方法。

企业以长期授权的方式解决部门之间运作协调过程中可能产生的问题。例如授予人事部权力，可以拒绝聘用某人；授予财务部权力，可以拒绝报销；授予采购部权力，可以拒绝采购某些物品；授予保安部概略权力，可以进行检查。这种长期授权增加了各部门之间扯皮的力量，每人手里一把“尚方宝剑”。本位主义更强了。

由于各个部门互不隶属，授予的权力又有所重叠，从各部门本职工作出发，各个部门将会开始相互抵制彼此的权力。例如：为了控制迟到现象，授予人事部权力，可以检查各部门的考勤情况，并处理迟到的人员；这就与各部门的考勤权力发生重叠，最终造成记录的混乱和考勤制度的荒废。

长期授权导致的另一个极端：大家怕得罪人，采取“睁一只眼，闭一只眼”的“放卖政策”，于是企业里到处都变成了“华容道”。

这种权力如不加监督则容易造成腐化，因为掌握这些权力的人本身就处在制约的机构中。例如：由于财务部经理和某人不和，于是尽管这个人来报销的单据很合理，而且已经通过正常的审批，财务部经理也会推三阻

四、借故不报。而且由于财务部经理从中作梗，人事部对这个人的考核也总是百般刁难，明明是一个各方面都很优秀的员工，最后不得不一走了之。又如：由于相互帮忙，以权换权。今天生产部经理安排了人事部经理的侄子进了生产车间任工段长；明天，生产部经理的女儿就进了人事部作经理的秘书。更有甚者，个别的部门经理明码标价，只要给多少好处，就能立刻调进他的部门。

这样下去，“授权”变成“特权”，小毛病成了大毛病，企业将会越来越来混乱。

号召发扬风格。

在不少企业中，管理者号召员工之间发扬风格、互相帮助，要求部门之间团结合作、以大局为重，有些管理者认为多做一些这样的思想工作，就可以使部门之间有效地运作。

号召发扬风格的一个直接后果是模糊了责任界限。

一开始，大家台能会发扬风格，因某些原因主动管了别的部门工作，从此便形成了惯例，该项工作就一直由这个人负责下去。在企业中，最常用的一句话就是：“这事一直是他管的，我从来没沾过，当然还得由他负责”。如果对方提出异议，这个人就会说：“能者多劳嘛”。这样一来，很多人今后就不会发扬风格了。

号召发扬风格的另外一个结果是互相干涉。

一些人专门在对自己部门有利但不属于自己管的事上发扬风格，结果造成本来的负责人有苦难言，特别是在采购和收款问题上，更容易发生问题。

此外，发扬风格的做法没有统一标准：怎样做是发扬风格，怎样做不是发扬风格。因此，造成工作标准的不一致，最终影响企业的工作质量。

发扬风格的做法也有可能被企业中某些人作为放弃原则的借口。例如：报销时生产部经理拿着餐费发票来报销，财务部经理就会诚心诚意地告诉他：老兄，对不起，按照规定餐费是不能报销的，我没有办法入账呀。不过，你要是拿个文具类的发票来，多少我都能给你报。

如果这也叫发扬风格的话，企业的原则和利益将被出卖。

可见，号召发扬风格的作法，做为思想教育工作应予以肯定，这种作法应该以自愿为基础，但作为部门之间的运作方式是不可取的。例如：要企业中，如果某些工作还没有完成，职工自愿把它做完，这可称得上一种风格；但如果该项工作的负责人说：“大家发扬一下风格，今天留下加班，一律没有加班费！”那就成了强盗逻辑了。

成立专门机构，协调处理跨部门的工作。

利用委员会协调部门之间的运作，是许多大型企业所采取的办法。当两个或三个或更多的部门之间在某方面的工作上经常发生联系、出现扯皮，就在这些部门之上成立一个“某某委员会”或“某某办公室”，以此来协调控制工作，这就是所谓的把关。例如：要强调企业安全问题，就成立一个治安委员会；要强调企业绿化问题，就此成立一个绿化办公室。这种“委员会”或“办公室”一般都比相应部门大半级，实际上是给需要控制的部门设置一个上级，是用垂直指挥系统的运作方式，去管理部门之间的工作。这违背了部门间运作的特性，必然造成管理上的混乱。

首先，企业中各个部门和岗位之间的工作关系是错综复和难以确定的。实际上，一个企业中的所有部门和岗位之间，都存在着一定的联系，只不过在数量和频率上有差异罢了。例如：企业中的所有部门都和人事部、财务部都关系。

如果只是简单地利用委员会或办公室来管理一项工作，可能会在一段时间内发挥作用，但长此以往，肯定会扰乱正常的工作秩序。例如：为了规范建设工程，设立“规划办公室”，可能会控制一些私搭乱建的现象，但一项正式工程找不到审批的单位，因为基建科和规划办

公室都有了审批权。

其次，委员会或办公室一旦成立，就很难撤消，重复设置，越来越多，最终就会造成工作效率的低下、管理严重重叠等一系列的恶果。例如：在很多地方，办一件事要许多部门审批，要盖许多章才算通过，其中有不少就是这种“委员会”或“办公室”造成的。

再次，委员会或办公室的设置，会造成资源的浪费，提高管理成本。

任何一个委员会或办公室，都需要人员和设备。虽然现在大都会采取兼职的做法，但兼职人员肯定已不能专心于本职工作。而委员会或办公室再小，也需要一块牌子、一张桌子，有时候这个委员会或办公室已无实际工作可做，但这些设备还需要保留，这就会增加管理成本。

这些委员会或办公室代替而又没有完全代替原有职能部门的责任。原职能部门也没有明确哪些权力被撤销或完全解除，于是，责任来了大家推，利益来了大家追。

同时，也出现了所谓的特批项目，这些项目于是由企业最高领导委员会批准的，职能部门本该监督检查的，而借口“某某委员会”已经批准了以免得罪人，而这些“特批”的部门往往是出现质量问题和发生腐败现象的“病灶”。

在企业中，“既无重叠又无空白本来就不容易做到，这此委员会或办公室又象补丁落补订一样，增加了许多重叠，并产生出很多空白，机构也越来越庞大，于是每隔一年、两处就要精简一次机构，然后再成立，再精简。当然，这好象也是“利益再分配”的一种非正规方式。

可见，设立委员会的做法给部门之间的联络带来弊大于利。

委员会更多地用于决策机构、研究机构。在运行机构中少用

部门之间关系的特点。

相互服务，推动工作

在企业内部，各部门之间按部门职能互相提供服务。这种服务的工作标准，应与业务部门对客户的服务标准相同。同时这也是考核各个部门工作质量的重要依据，只有各部门按照部门的职能提供服务，才能使企业正常运行和协调发展，否则，各部门之间彼此相互扯皮，只能影响工作效率，甚至使企业陷入瘫痪。

例如：总务处应在后勤保障上给企业以及职工提供服务。职工宿舍的用水用电、卫生、安全以及企业中各部门各种办公用品的领用等工作，应由总务处负责。但总务处有这些职能而不实行，那么最终只能使企业的工作人员对企业的管理怨声载道。开始消极怠工，使许多工作无法开展。

又如：营销部应把市场需求信息及时传递给生产部，以便生产部及时地调整生产作业，适应市场需求。但是，营销部并没有这样做，而生产部又不与市场直接发生联系，致使生产部没有获得足够的市场需求信息，新产品的开发与市场脱节，甚至出现：已经不为市场所需的产品还在大量生产，最终导致了严重积压，既浪费了人力、物力，又积压了资金，使企业无法继续发展。最后这两个部门还在互相抱怨，推卸责任，为自己开脱。

因此，只有制定了工作程序才能很好地保证部门之间的协作。

相互制约，保证安全

没有制约的权力就是腐败的权力。

如果工作责任没有制约，那么工作过程中就会漏洞百出，给部分有私心的人有了可乘之机，大钻企业的空子，给企业造成巨大的损失。所以，各个部门应相互制约，彼此防止漏洞的产生，确保企业的安全，使企业蓬勃发展。

例如：在用人的问题上，人事部门和用人部门之间的互相关系是：人事部门在编制、工资待遇、基本素质考核和背景调查方面对用人部门有制约的作用；用人部门有用人申请、推荐、专业考核和岗位确定上对人事部门有制约的作用。二者相互制约，再加上相应的审批手续，即用人部门有提名权、人事部门有申请权、上级部门有任用权，就可以大量堵塞用人问题上的“走后门”现象。人事部门及时为用人部门提供合格的人力和人才，并保持岗位编制的稳定，这既是一种服务又是一种制约。

协调工作，共同完成工作任务

在一个企业中，由于各个部门的职能不同，它们要完成的工作任务也不尽相同，所以，每个部门都有它们各自的运作方式和管理方式。例如：财务部的内部运作形式和管理方式就与公共关系部的运作方式和管理方式大不一样。这是由于他们的工作内容不同造成的。

虽然不同职能部门的工作方式不一样，但是他们都要在企业管理当局的统一指挥下采取步调一致的行动，为实现企业整体的经营目标服务。例如：组织一次工作人员的素质考核，就要由人事部门和用人部门配合进行，甚至还需要行政部门和保卫部门的配合，但可以由人事部门牵头，或由某部门总监统一指挥。

通过工作程序把各部门的工作协调起来，才能使部门之间的联系有效的运作起来。

建立和明确工作程序是解决部门间协作和制约的最好方法。主要有以下理由：

管理需要

工作程序是根据职能部门的管理需要而制定的，是指导和督促职能部门完成工作任务的必要工具，是部门之间协作和制约的基础。各部门都有自己的职能，如经营部门所具有的管理职能和所需的管理事项，用什么方法进行职能管理呢？这就是利用工作程序进行检查。

例如：报销程序不是凭空产生的，而是出纳员在报销的时候遇到了许多问题不知如何处理。如有和职工拿实物报销；有的拿商店的售货小票报销；有的上午七点就来报销，找不到人就抱怨财务部失职；有的如董事长弟弟只凭口说就报销，结果董事长又责骂财务部不按原则办事，没有对企业的资金进行控制，等等。财务部经理和出纳都很为难，于是为规范报销秩序，制定了报销程序，规定了报销的原则、时间、票据要求、批准手续等一系列工作，报销工作才被有序的管理起来。

企业的日常经营行为和正常工作秩序，都应该用工作程序规范下来，并通知培训部门贯彻执行，很多日常工作程序，应该在企业开始运作之前就制定好，这样才能保障企业的基础

秩序。例如：招聘程序、考勤程序、采购程序、报销程序。

一些本企业特有的工作，应该在其开始一段时间之后，在各方面条件比较成熟时，固化下来，成为工作程序。例如：质量控制程序、设备抢修程序、行政检查程序。一些特殊工作，应该由专门机构按照计划和相关政策进行制定。例如：工伤、职工保险缴纳程序。

越简单越好。

完成一件工作，工作步骤越多，工作所经过的岗位就越多，设置的控制点也越多。如果工作程序复杂了，就可能降低工作效率。例如：高速公路本来是为了快速行车，但收费站多了就快不起来了。但不设收费站在现实中是不可能的。因此国家规定，高速公路两个收费站之间的距离不得少于40公里.工作程序如果步骤多了，就会加大管理成本，因为工作程序的每一步都应该有人负责，而人是有成本的，填写的表格也需要制作，这样累积下来就增加管理费用。工作设置的控制点过多，成需的批准手续就会太多。这样就可能延误工作，甚至增加工作人员的反感，打消工作的积极性。

有时，简单的程序解决大问题。例如：“一米线”。在银行里，距离营业柜台一米处，地板上画一道线，这就是“一米线”。它规定了当一位顾客办理手续时，下一位顾客要在这条线后等待，这抓住了一个关键的控制点-----距离，这是一种简单而有效的控制手段，简单到只在地上画一道线，就能有效地保证了顾客和营业员之间的活动不受其他人的干扰，取钱的人不用担心紧挨在后面的人看到自己的密码和取多少钱，造成顾客不安全的感觉。

找准控制点。

对一项工作而言，影响其工作结果和决定其能否完成的关键因素，就称为这项工作的控制点。当工作在岗位之间流转时，控制点就包括了岗位、工作行为和工作标准等一系列内容。只有找准控制点，才能制定出简单适用的工作程序。例如：ISO9000系列标准提倡的过程质量控制，其中控制工序质量是重要的一环，所谓控制工序质量就是在影响生产工序质量的诸多因素中，有重点的进行预防性控制，在检查过程之中一旦发现工序有异常举动，立即查明原因，及时调节状态，以防止质量事故的发生。

制定工作为了控制企业的工作质量。找准控制点，就找准了工作传递过程中的关键工作程序，也找准了工作程序中的关键岗位、特殊岗位及特殊行为，即工作中的控制点，进而达到控制整个工作过程的目的。

成以，在设计工作流程及工作程序前，尽可能找出工作中的控制点，弄清楚哪些事需要控制，控制的关键点在哪里，由什么部门，什么岗位，在什么时间，怎么去控制，控制的标准是什么。

工作程序由主管部门负责。

很多企业的管理者，耗费了很大的精力，投入了很多资金，组织了很多人来控制工作程序，甚至还请了专家来做，但最终这些程序没有人遵守。为什么呢？主要原因是无人遵守。

企业所有部门都是职能部门，这和原有意义上的人事部和财务部不同，车间和研究所也是职能部门，它们的职能是生产和研究，这些职能部门都要为其职能范围之内的工作程序负

责，对某个工作程序负责的部门，就是该程序的主管部门。例如：采购程序涉及企业的很多部门，但采购部是该工作程序的主管职能部门。

工作程序应由其主管职能部门来制定，也可以由管理专家来协助主管部门的工作人员来制定，但制定工作程序的直接责任由主管职能部门来负责。同时，工作程序还需要不断进行培训、检查和修正，这些工作都要由主管职能部门为做。

然而在企业中，最需要进行工作程序化培训的，是企业高层管理者。而首先破坏工作程序运作，往往也是最高管理者，这是因为他们位于行政管理体系的橛顶端，掌握的也比较大，所以极易干扰部门之间的协作和制约。例如：要企业中，经常存在这种情况，总经理由于紧急情况要求从库房直接提货，并在事后补办手续，在这种情况下，工作程序显然被破坏了并未造成企业的损失。似乎这是一种合理的指挥。然而，总经理这样做完以后，副总经理、部门总监似乎都可以这样做，久而久之必然造成库管工作的混乱，最终肯定会造成企业的损失。因此，即使是总经理，在这种情况下，也应该按工作程序来完成工作。

财务部在项目公司中的地位很特殊,与其他部门间的关系也比较难处理.一方面财务工作相对独立,不太容易与其他部门融为一体.另一方面,财务作为业务流程的最后一关,又不得不对其他部门行为把关.管少了,财务工作不到位,陷自己于被动;管多了,落下个“太强势,爱管闲事”的名声.那么,到底财务部该如此处理与其他部门的关系呢?

本团以为财务部不能仅做事后记账的会计和按时付款的出纳,必须参与到项目业务流程中来,为项目管理贡献财务价值.为此,在物资采办、合同招标、重大付款、产品定价、销售决

策等流程中财务部应提前、适时的介入，以将财务风险消灭于萌芽中。

财务部参与业务进程必然涉及到与其他部门配合的问题，为保证合作流程的流畅，在人治方面要有公司领导支持，有各部门注重团队合作的企业文化，重在部门间的沟通；在法治方面，要形成制度和机制，做到有法可依。

但要注意，财务人员不可滥用参与业务的权利,对其他部门的业务指手画脚、反客为主、妄加评论，而应三思而后言，谨慎地提出财务意见，言简意赅，突出重点，恰当得体。参与不等于干涉，财务参与业务应恪守部门职责，决不能随意干涉其他部门的工作，甚至是设卡设限。