A公司薪酬设计案例

A公司薪酬设计案例（共7篇）

1.A公司薪酬设计案例 篇一

A公司销售人员薪酬体系构建研究论文

摘要：在现代市场经济条件下，企业经营成功的关键在于其吸引和保留客户的能力，销售队伍作为企业和客户之间联系的纽带，成为了企业成长和盈利的核心要素。而激励销售人员工作积极性的一种重要的管理手段则是销售薪酬制度，选择和设计一套合理的销售薪酬体系，不但能成功的吸引激励优秀的销售人员，还能让销售人员的努力工作协助企业实现更长远的发展目标。

关键词：构建 体系 销售

一、销售人员的薪酬及理论基础

1.销售岗位工作特点

(1)工作模式灵活度高，对其工作监管较为困难

为了成功销售企业产品，销售人员必须时常了解企业客户、企业对手及市场环境的需求和情况，这便决定了销售工作模式的灵活度较高。据此，管理部门则较难对销售人员的工作行为等实施有效的监管和控制，而企业管理部门想要通过对销售人员的工作态度、工作时间等进行考核来确定其薪酬则相当困难。

(2)工作业绩较为明晰，易用明确结果指标衡量

尽管销售人员的工作模式较为灵活，用工作时间、工作态度等指标对其进行绩效考核较为困难，但销售人员的工作结果往往较易衡量。销售人员的工作结果可以用销售额、销售量、新客户开发率等方面的结果来直接衡量。这就使得销售人员的绩效评价应以结果为导向而非过程为导向。

(3)工作业绩风险性较大

由于销售人员所面临的工作环境瞬息万变，其日常工作中存在较大的风险和不确定性。在实际工作中，存在一部分销售人员通过自己的努力能够顺利或超额完成任务，但也存在一部分销售人员在某些特定的目标上投入了大量的时间和精力却无相应的回报。这就造成了销售人员每月业绩不确定性因素较多波动幅度较大。

2.销售人员的薪酬方案类型

(1)纯提成制

纯提成制是指销售人员的薪酬组成部分中无基本薪资部分，其全部薪酬收入都由业务提成构成。业务提成则是以销售利润的一定百分比提取。提成百分比的高低则由企业产品的价格、销售量、客户回款量及产品销售的难易程度来决定。

(2)基本工资加佣金制

基本工资加佣金制度，这种薪酬制度为每月不管销售人员业绩情况如何，均会给其发放固定数额的基本工资，然后再按其业绩情况领取相应的佣金。这种薪酬制度一方面为销售人员提供了保持其基本生活的薪酬收入;另一方面又吸收了佣金制的优点，保留了其激励作用。

(3)基本工资加奖金制

基本工资加奖金制是销售人员所实现的业绩在超过了某一销售额之后，才能获得一定量的奖金。此外，除了获得超过某一销售额之外，客户的投诉率、企业的规章执行情况、市场调查报告等也是影响销售人员获得奖金数量高低的因素。

(4)基本工资加佣金加奖金制

这种薪酬制度较好的结合了以上三种薪酬制度的优点，它发挥了基本工资保障销售人员的基本生活的特点，也保留了佣金制的激励作用，同时还发挥了奖金制度下对销售人员的监管和控制作用。

二、A公司销售人员薪酬体系设计

1. A公司简介

A公司是一家生产钢铁粉末和磁性材料实体制造业，企业产品畅销国内20多个省、市及国外多个国家及地区，是我国目前颇具影响力的企业。但近年来随着粉末冶金行业原料成本增加、市场疲软等的.影响，行业的发展状况及利润情况受到较大的压力，企业要完成利润目标压力巨大，为实现企业战略目标，进一步拓展市场，发挥销售人员领头羊的作用，则必须为销售人员设计具有较强激励性的薪酬方案。

2.销售人员薪酬体系改进历程

从2004年起，公司销售人员的薪酬模式如表所示。

考虑到销售人员的工作业绩始终与销售量挂钩，2012年公司决定将销售人员的薪酬模式设计为联销联酬模式。

3.销售人员联销联酬体系构建

(1)设立联销总目标

为保证公司总目标的实现，公司将年度销售量及预算价格目标值设立为联销绩效指标总目标，同时从资金的安全性和效率考虑，将应收账款也纳入到关键绩效指标进行考核。

(2)重新进行岗位评价，明确区域责任制

公司将业务区域细分为三大片区。通过对销售人员岗位进行职位评价，由区域内的业务员负责对口区域的专属产品销售。市场组销售人员个人销量目标按照公司年销售量考核值进行分解。

(3)设计联销联酬制方案

在设计联销联酬工资结构时，引入考核指标权重的设计，将比例凸显的三个考核指标：销量提成工资、销价提成工资、应收账款提成工资的权重分别设为60%、30%和10%，且每个部分需要关联两个考核指标来衡量计算。

第一，为融合销量完成率和销价完成率两个考核指标，须对直线提成模型进行梯度化修改：实得薪酬=薪酬基数×业绩指标完成率1×业绩指标完成率2，其中“薪酬基数”为计提工资×30%、“业绩指标完成率1”为销量完成率(第一变量)，“业绩指标完成率2”为销价提成率(第二变量)。

第二，应收账款提成工资采用的模型也是在直线提成模型进行的梯度化修改，而销量提成工资采用的是累计提成模型。

第三，销量提成、销价提成和应收账款提成工资占联销联酬工资总额的比例可根据市场行情变化和公司经营目标予以适当调整。

4.销售人员联销联酬具体方案

(1)计提工资

计提工资=一般管理人均收入×薪酬激励系数

计划吨提成工资=计提工资总额/计划销售量

(2)销售人员工资

销售人员联销联酬工资为：

联销联酬工资=销量提成工资①+销价提成工资②+应收账款提成工资③

其中，第一，销量提成工资=计提工资×销量完成率×销量提成系数×60%

销量提成系数根据销量完成率的不同比例也有所不同，目的是进一步加大奖惩力度。

第二，销价提成工资=计提工资×销量完成率×销价提成率×30%

销价提成率：以产品预算价格为目标销售价格，实际销售价格完成目标销售价格时，销价提成率为100%;实际价格每增加1%，销价提成率增加10%;实际价格每下降1%，销价提成率减少10%。数值区间为：0-200%。

第三，应收账款提成工资=计提工资×销量完成率×10%×(年度是否有应收账款，是=0，否=1)

三、A公司销售人员联销联酬制度实施效果

1.从2012年10月开始实施以来，销售收入和销售量实现了稳步增长

2013年实现销售收入4.43亿元，实现利润2600万元，较上年增加140万元，增幅5.68%。2014年实现利润2000万元公司利润实现了持续增长。

主要产品同比销售业绩增长明显：2012年-2014年，还原铁粉2013年、2014年同比涨幅9.74%、2.29%;90铁粉2013年、2014年同比涨幅17.34%、48.61%;高附加值产品200目铁粉，2013年、2014年同比涨幅16.36%、8.98%。

新增还原铁粉客户44家，成功开发90铁粉客户5家。

2.激发了销售人员创效的积极性

从2013年执行联销联酬制起，销售人员整体收入有所提升，业务员收入差距最高达到2倍，实现了销量增长、稳定了销售价格，提升了客户满意度和忠诚度。

参考文献

[1]王昕.现代企业实施薪酬管理的探讨[J].天津市职工现代企业管理学院学报，2003(3)

[2]刘君，朱平利.个性化的薪酬制度设计[J].企业改革与管理，2004(8)

[3]吕守升.薪酬激励的艺术[J].IT经理世界，2000(22)

2.A公司薪酬设计案例 篇二

A监理公司是一家具有房屋建筑工程建设监理甲级、人防工程监理甲级、市政公用工程监理乙级与工程项目代建资质的综合型工程管理企业。其前身为宁夏某科学研究院下属企业,成立于1994年,经自治区发改委批准于2009年初改制,企业名称变更为“宁夏A建设咨询监理有限公司”,目前公司每年度承揽工程监理项目在六十项左右,监理业绩遍及宁夏、内蒙、青海、北京、陕西、河北等区域。为建筑工程质量保障,社会和谐发展贡献了一份力量。

2 宁夏A建设咨询监理有限公司薪酬体系现状

A监理公司改制成功后,原有的薪酬制度已不能满足企业快速发展的需求,为改变员工原有的工资分配模式,加快建立现代企业工资分配制度,确保薪酬体系与企业经营协调发展,根据国家法律和法规及相关政策,A监理公司及时成立薪酬改革小组着手研究建立公司薪酬管理体系。在充分调查监理劳动力市场后,结合监理行业特点与公司现有人员技术职称结构,于2009年3月份制定了《宁夏A建设咨询监理有限公司工资制度》。其基本框架如下:根据人员岗位、人员的专业技术职称特点实行多种薪酬分配形式。公司董事会成员、监事、总经理、副总经理、财务总监、总工程师等经营高级管理人员实行年薪制;中层管理人员、项目监理工作人员实行岗位绩效工资制;后勤辅助人员与财务出纳人员实行固定工资。岗位绩效工资制是公司的主体工资制度,年薪制、固定工资制是辅助工资制度。

2.1 年薪制

2.1.1 年薪总额构成:

年薪由基本年薪和绩效年薪两部分构成,基本年薪属于固定支出,额度为年薪总额的75%,按月足额发放;绩效年薪的额度为年薪总额的25%,其发放比例根据个人年度绩效考核系数和公司的整体经营业绩进行调整。

2.1.2 年薪核定依据:

各岗位年薪总额的初始核定以中、高层年薪制工作评价、劳动力市场价格、公司薪酬政策及地区消费物价水平差异为基础,具体由公司薪酬管理委员会决定。但年薪总额的增长幅度不得超过上一年的利润增长幅度。

2.1.3 绩效年薪确定办法:

任职期间每一年度为一个考核期,考核期内绩效考核系数与考核评价等级关系如表1。

绩效年薪的实发与公司整体业绩挂钩,如本年度公司业绩指标未完成,则实发绩效年薪需根据公司整体业绩指标的实际完成量同比折算;若公司关键经营指标的完成量低于一定比例(如85%),则该年度绩效年薪取消。承担直接经营职责的享受年薪制的员工未能完成经营目标时,若其目标完成量低于一定比例(如90%),则该员工本年度绩效年薪取消。同时建立不良事故考核机制,凡发生不良事故者,根据事故等级与事故对公司的影响程度,对责任人员进行相应处罚。划分为A(重大)、B(一般)、C(轻微)三个等级。高层管理人员不良事故惩罚办法见表2。

2.2 岗位绩效工资制

2.2.1 岗位绩效工资构成:

岗位绩效工资由基础工资、岗位工资(两者合称基本工资)、绩效工资、各种津贴补助(主要包括工龄津贴、专业技术职称津贴、误餐补助、野外津贴、交通补助)四部分构成。

2.2.2 工资总额结构:

基本工资占工资总额的50%-70%,绩效工资占10%-20%,各种津贴、补助占20%-30%;公司员工岗位绩效工资的计算公式为:

岗位绩效工资=基础工资+岗位工资+绩效工资+各种津贴补助。

2.2.3 员工岗位设置:

年薪制以外人员根据公司实际与行业特点分别按照职能部门与项目监理部设岗列等。共划分为五个岗级,其中总监级、总监代表级与监理工程师级又分别按工程类别与个人工作差异划分为三个级别;部门经理、办公室主任与部门副经理、副主任分别对应二级总监与二级总监代表;岗位设置见表3。

2.2.4 绩效工资确定办法:

公司绩效工资的确定和发放严格按照公司绩效考核制度进行。公司建立二级绩效考核体系,第一级由公司对各项目监理部与各部门进行考核,第二级由各项目监理部与各部门对项目监理部员工或部门员工考核,员工实得效益工资与个人绩效考核得分紧密相关。绩效考核系数如表4。

2.2.5 津贴补助构成:

各种津贴=工龄津贴+职称津贴+误餐补助+交通补助+野外津贴。各类津贴补助标准见表5。

3 A监理公司薪酬体系的优点

从以上分析中可以看到,A监理公司薪酬体系设计较为科学合理充分考虑了行业性质与公司员工素质特点。其优点如下:

(1)公司薪酬制度对生产技术岗位和行政管理岗位分别进行了内部分级列等,并通过对比分析将两者进行了有机的衔接。使得管理岗位与生产技术岗位相互兼容,适应监理行业必须强化项目管理的特质。(2)在岗位横向分类的基础上,纵向设定岗级,体现劳动差别,有利于激励员工。根据职位层级和岗位测评结果,现场项目监理部技术岗位划分为四岗。对公司中层行政管理岗位也划分为三岗,反映岗位之间劳动差别和特点。充分体现了劳动贡献与劳动报酬之间的一致性和对应性,有利于激励员工的工作积极性。(3)以岗位绩效工资为主体、年薪制、和固定工资为辅的多种分配形式,符合公司实际情况。实行岗位工资制的岗位设置对行业特点与企业内部各种要素均进行了客观的分析与评价,未掺杂导致个人偏好的因素,客观性较好。(4)各类津贴补助设计齐全,充分体现了企业对员工的人文关怀,尤其是工龄津贴较大幅度的提升,对于培养员工对企业的忠诚度,人才的战略储备以及员工与企业的稳定发展起到了积极的作用。

4 A监理公司薪酬体系的不足之处及改进建议

4.1因行业特点决定所有员工分散在各个项目上,年度人员调动较为频繁,绩效考核不易操作,年度工资总额难于控制,应设计配套的绩效考核实施细则并贯彻执行。

4.2 行政部门人员担任项目职务时只能就高不就低,不能体现多劳多得,应该通过设计兼职待遇予以规定。

4.3由于行业特点,国家推行项目总监负责制,项目工程监理法律责任全部由项目总监承担,薪酬体系中对于总监风险未予以体现,应补充项目总监特殊津贴。

4.4交通费补助与职称津贴标准过低,监理企业是智力密集型企业,主要靠给业主提供工程咨询监理获取效益。交通费补助与职称津贴标准过低,不利于员工派遣与员工学习进取获取职称,从而促进公司人力资源素质总体提升,应予以适度提高。

总之,宁夏A建设咨询监理有限公司薪酬体系设计比较合理,能够满足公司薪酬管理需求,公司薪酬水平略高于当前监理行业劳动力市场同岗位员工的平均工资水平,能够起到激励老员工获取更高业绩与吸引新员工加入的双重作用,公司高层经营管理人员以及人力资源管理者应确保薪酬体系得到贯彻执行,为员工发展搭建良好平台。在日常经营管理过程中应及时了解国家政策与法律、法规、规定等的变化,了解劳动力市场人才供求关系的变动与地区物价消费指数的上涨等因素,及时对现有薪酬体系进行调整或改进,确保公司薪酬管理体系既能够让员工满意,又有利于公司的可持续发展。

参考文献

[1]企业人力资源管理师培训教程.中国劳动社会保障出版.

[2]宁夏A建设咨询监理有限公司文件.宁夏A建设咨询监理有限公司薪酬管理制度.

3.B公司A股IPO融资案例分析 篇三

关键词：IPO；融资案例；研究

中图分类号：F832 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.09.07 文章编号：1672-3309（2012）09-15-02

2011年国内知名的通信服务提供商B公司在2009年败走麦城后，终于修成正果，其国内A股IPO申请顺利通过了发审会①审核。按国内A股IPO的审核程序，后续的发行及上市对B公司来说将是非常有利的，公司由此将获得更大的资本运作平台，取得更好发展。本文试图对B公司国内A股IPO融资进行分析。

一、关于B公司

公司成立于2003年，多年来，公司专注于增值电信行业中的通信服务业务，现已发展成为一家国内领先的主要面向中小企业和商务人士的综合通信服务提供商。公司提供的通信服务涵盖语音通信、语音增值和数据通信三大业务板块。

二、B公司上市融资历程

2005年，公司拟于境外（美国）申请上市，并计划于上市前进行海外私募。2006年，随着国内A股市场股权分置改革逐步完成，IPO重启，公司遂终止海外上市计划，开始准备在国内A股IPO。2009年，公司国内IPO申请第一次上发审会被否，2011年公司顺利通过IPO发审会。

三、第一次上发审会被否原因

据媒体报道，2009年B公司国内IPO第一次上发审会被否原因主要如下：

（一）持续盈利能力受到质疑

报告期公司扣除非经常性损益后的净利润分别为797万元、748万元、7034万元，2007年净利润比2005年、2006年有较大增长。公司营业收入在上述三年呈下降趋势，2007年对公司利润贡献较大的是业务重组和职工薪酬下降。但招股说明书未对业务重组和薪酬变化的原因作出合理解释，其持续盈利能力受到质疑。

公司将多媒体业务相关资产出售，后又通过间接控股的方式将该业务纳入公司合并报表。该业务前两年营业利润发生亏损，分别为1142万元、3050万元，对公司利润影响较大。但在招股说明书披露中，并没有对上述重组事宜进行合理解释。该业务卖出、又买入的行为将对公司未来的经营业绩产生重大不确定性影响，导致发审委员对公司发展方向无法作出合理判断。

（二）权益融资的必要性不够

报告期公司资产负债率较低，货币资金和交易性金融资产余额较大，2006年曾发生过大比例现金分红，公司权益融资的必要性并不迫切。

（三）核心竞争力不突出

公司在经营过程中没有优势突出的产品，其中主营业务长途转售在报告期内一直呈下降趋势，而多方通话业务等新兴业务尚在拓展之中，竞争优势不明显，将来多大程度上能被消费者接受，存在一定的不确定性。

四、第一次上发审会被否原因剖析

笔者查阅了B公司第一次IPO申请所披露的招股说明书，核对了有关数据及资料，对公司第一次上发审会被否原因剖析如下：

（一）关于持续盈利能力不足

就ET业务重组，B公司招股说明书中披露了模拟编制的控制经营ET业务公司60%股权情况下的备考合并利润表，报表显示，模拟后2007年度净利润为5408万元，较申报利润下降1377万元，下降19.81%，具有较高盈利能力。招股说明书另外披露该项业务重组系B公司考虑国家政策限制所做的正常商业行为，并无其他用意。可见，对于B公司持续盈利能力的质疑有合理之处，但值得推敲。

（二）关于权益融资的必要性

融资只是IPO的目的之一，通过成功上市，企业可以进一步规范运作，提升管理水平，可以获得更佳的资本运作平台，提高品牌影响力，吸引更多优秀人才。因此，如仅因资金充足而否决企业的IPO申请，值得商榷。可喜的是，从下文将要述及的B公司第二次上会情况分析，其第二次上会时资产负债率仍然较低，货币资金依然充裕，进行了现金分红，但并未因此被否。这应该是发行审核理念的一个进步。

（三）关于核心竞争力不突出

B公司报告期内多方通话服务业务收入复合增长率为209.58%，发展势头良好。在此阶段，虽然长途转售业务收入有所下降，但基数较大，并在可预见的将来仍将维持较高水平。因此，如果我们用发展的眼光，换一个角度理解B公司的业务，是否可以说其核心竞争力正在进一步加强。

五、第二次上发审会分析

B公司第二次上会时较第一次上会时的报告期相对延后两个完整的会计年度。与第一次上会相比，第二次上会时公司经营情况大大改善，经营业绩、发展战略等方面更加清晰，未来发展前景明朗。第一次上会时被关注的问题得到了较好解决。

（一）持续盈利能力稳步增长

报告期的持续盈利能力和盈利水平呈逐步上升的趋势，虽营业收入略有下降，但净利润和净利润率稳步增长，与第一次上会时变动较大的情况截然不同，从侧面反映了公司的经营稳定性进一步加强。

（二）主营业务发展良好

长途转售业务作为公司传统业务，逐年萎缩，但对公司营业收入和利润贡献较大。该业务无需再投入新的资产或人员，收入和利润能常年保持一定水平，为公司提供了稳定的收入来源。

多方通话业务基于IP电话业务开展，能够共享现有的设备、技术、人员。业务的投入一般集中在初期购置软硬件搭建业务平台，日常的维护成本较低，随着业务规模的扩大，在平台支撑的峰值范围内无需新增投资，单位不变成本不断降低，毛利率会逐渐上升。

公司通过参股公司在美国、加拿大、新加坡和澳大利亚四地为华裔用户提供包月网络电话服务，大力发展IP电话的下一代产品——网络电话业务。在第二次上会时得到了迅速发展，增长率为38.17%，成为北美华裔市场中第一大网络电话服务商，并扭亏为盈。

报告期内，公司三块业务互相支持，IP业务规模虽有所下降，但其高毛利率和高毛利能够继续维持，为多方通话业务、专业电子邮件服务和网络电话业务（境外经营）的进一步成长壮大提供了足够空间和时间，能够促进公司持续盈利能力的不断提升。

六、几点体会

（一）真金也怕火炼

可以看出，B公司实质上是一家具有较强竞争力及盈利能力的企业，值得庆幸的是，其第一次被否后发展势头依然良好，并最终成功IPO。我们可以合理假设，如果有一家称得上是“真金”的好企业，处于进一步提升的重要阶段，成功IPO并融来发展所需资金是其把握现有机遇的关键，如其IPO由于类似B公司等一些可以推敲的原因被否，自身又没有B公司的“好运”，将很有可能导致其丧失市场机遇，业绩出现下滑，市场上将少了一家好企业，出现真金也怕火炼的局面。

（二）可以“不差钱”

由前述分析可以看出，B公司两次上会时均处于“不差钱”的状态，而第二次上会并未因此被否。我们可以推测，在没有其他问题的情况下，随着发行审核理念的进步，“不差钱”并不会必然成为被否的理由。

（三）“雷打不动”的募投

由B公司前后两次披露的招股说明书可以看出，虽然前后两次上会间隔时间长达两年，但前后两次上会时的募投项目基本没有变化，只是具体投资额和建设内容有稍许调整。在承认企业发展计划连续性的同时，我们仍可以对募投项目的设计多一些关注。

（四）失落的诚信

B公司IPO第一次被否的重要原因之一在于发审委员怀疑其人为调节利润，诚信存在问题。深入分析，这种或许是不应有的怀疑来源于可怕的“有罪推定”。究其根源，与当代社会中诚信不足有莫大关系。如何找回失落的诚信，重建互信的文明，值得我们思考。

（五）谁的价值判断

同一企业，历经两次上会后成功IPO，期间企业并没有更换重要的“器官”， 也没有发展战略、主营业务等方面的重大调整，只是用时间证明了企业原本就有的美好前景。我们可以合理推测，发行审核的意图是向投资者推出更好的企业，从而不可避免地代替投资者与中介机构作了一次价值判断。我们不怀疑监管层的良苦用心，也无意质疑监管层是否有“越俎代庖”之嫌，然而不断发生的案例证明，发行审核时的价值判断并不是万能的。因此，如何在监管层、中介机构与投资者之间定位分工，如何防止虚假欺诈，从而让价值判断更真实、更准确、更具有说服力，可以进一步探讨。

注释：

4.A公司员工关系管理案例分析 篇四

——以A公司为例

摘要：

首先，介绍了随着企业的发展人力资源管理的重要性日益突出，分析了员工关系管理的内涵。然后，给出A公司人力资源管理现状，并从员工关系管理的角度进行分析。通过案例分析，更加确定员工关系管理在企业发展过程中的重要性。

关键字：员工关系管理；案例分析；人力资源管理

1.引言

随着社会主义市场经济体制的逐步确立，我国企业开始越来越多地收到市场的冲击，竞争越来越激烈。从表面上来看，企业最直接的任务是成功地推销自己的产品或服务，在满足顾客需要的同时也赚取自己的利润。然而，如果从更深层次看则不难发现，企业在产品或服务市场上竞争力量的强弱在很大程度上却取决于他们能否能够创造一个建设性的、和谐的员工关系管理体系。

国内外企业经营管理实践证明，和谐的员工关系不仅能帮助企业赢得人才、留住人才，而且可以使企业管理和业务的运作效率大幅提升，从而更有效的实现企业的经营目标。

从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与公司、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。

现代的、积极的员工关系管理主要包含：劳动关系管理、法律问题及投诉、员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化、岗位轮换等16项内容。目前，员工关系管理正在被越来越多的国内企业所接受。许多国有企业、民营企业已开始逐步引入员工关系管理，但都未形成完整的体系，并且往往流于形式，缺乏进一步落实。因此，在当前背景下研究企业员工关系管理对提高企业的经营管理水平，实现企业的战略目标，有重要的现实意义。本文首先对员工关系管理做出相关介绍，及A公司员工关系管理案例，然后通过对案例的分析进一步阐明员工关系管理对企业的重要性。2.案例简介

A公司是一家主要从事网络游戏交易服务的网络技术有限公司，从成立到现在仅仅两三年的时间，其创立公司原址位于浙江金花市，公司的创始人即现在的董事长在当时天才地抓住中国大陆网络游戏发展高速膨胀的机会，使公司的主营网站成为中国大陆最大的网络游戏交易服务平台，引起国外投资商的注意，投资方主动前来投资，并帮助公司欲在3、4年后去美国纳斯达克上市。公司为了发展及融资的需要，同时也为了扩大公司的知名度，吸纳更多的人才，于2004年8月在上海建立了分公司，分公司从2004年8月的3、4个人己经发展到现在的约40人左右的规模。同时公司考虑到浙江金华人力成本低廉，因此总部仍然设在金华市，目前金华还有约210人左右的员工，而且这些员工大多是直接从事网络游戏交易或代练服务的业务人员，这些员工直接为公司赚取利润。但这些员工的平均薪资比上海市分公司的员工低很多。

公司的员工结构从教育背景或学历水平来看，上海明显要高于金华，管理层明显高于普通员工，从工作实践来说，普通员工的工作年限基本不会超过5年，管理层也几乎同样如此。例如目前任公司董事长的公司创始人，是金华本地人，只有28岁，学历就是初高中水平而己，在创立这个公司以前，从没有过管理公司的经验，公司现在主要负责人(总裁)也是投资人的工作背景，以前也并没有管理公司的实践经验。相对而言，分别负责市场、技术，财务和人力资源工作的副总裁要相对“专业”一些，这些副总裁也是出于对未来的利益期望而被吸引到此公司。公司员工的平均年龄约有25、26岁左右，绝大多数是20世纪80年代出生。截止到2005年9月底，A公司共有员工251人，其中上海所在公司有员工41人，金华所在公司有210人。公司在上海和金华分别设有办公场所，为了节约成本，都设在离市区中心地带较远的靠近郊区的地方，由于办公地段较远，租金便宜，相应的物业管理也很不到位。除了寒冬时暖气不足，酷夏时冷气被物业提前关闭，吃饭地方太少外，其他方面到也没有什么不如意的地方。3.案例分析

通过分析员工关系管理的主要内容，本文将从以下几个方面分析A公司的员工关系管理的情况。3.1劳资关系

劳资关系中最根本和最直接的反应恐怕当数公司和员工所签定的劳动合同了。从劳动合同的签定来看，上海分公司这边形式上基本上是及时和合乎法律规定的，而且新进员工在人力资源部的协助下很快能履行完签定的手续。然而A公司的劳动合同是由律师负责做出的，与一般的劳动合同相比，无论内容或者条款方面，细心的员工都能看出，这个劳动合同几乎有些“霸王条款”的味道:劳动合同中的附加条款主要是维护公司利益的，条款对员工的兢业限制描述非常详细，而对公司针对员工的经济补偿则轻描淡写。有这样两件事足以说明其“霸王”的程度:一件事是公司的CTO在到任之时，就对此合同表示出不满并要求对一些内容做出修改，公司为了留住这位高管单独对他的合同做了变动，修改的内容也是针对其个人利益方面的。另一件是这份合同在金华的合同就未被采用，因为金华的社会保障部门对企业的劳动合同都要进行审查，A的这份合同就因为没通过审查而不允许公司进行使用，其原因被告知就是因为合同的附加条款对员工限制太多。3.2员工满意度

所谓员工满意度是指员工感觉工作本身可以满足或者有助于满足其工作价值观需要，而产生的一种愉悦的程度。员工满意度受每个人的价值观的影响，不同的雇员对同一种东西存在不同的价值判断;同时，工作满意是员工满意度(主观)的感知，并不能准确地反映客观实际情况。员工满意的要素可以概括为薪酬、工作、晋升、管理、环境。

A上海公司的大多数员工薪酬基本就是月薪这一项，因为公司成立不到一年，所以很多部门也是在初步设立过程之中，相应的薪资也在调整和变化之中，但因为老总想节省开支又不想招致公司员工太多埋怨，因此将工资分几部分来发，一部分以工资的形式发到工资卡里，另外一部分通过发票报销的形式直接将现金发到员工手里，这种报销是不用缴纳个人所得税的，所以员工是默认甚至愿意这样继续下去。但这部分报销的只是针对部门经理或主管这一级别的才有的“待遇”，对于大多数员工来说，他们只能拿最真实的缴过个人所得税后的工资了。

管理层也因为刚刚到职不长时间，尚出于磨合状态，管理层无论是高层还是中层都有很多隐形的冲突，大家碍于某种环境或各自的利益，也抱着“多一事不如少一事”的思想，遇到某些敏感的问题，都会来踢“皮球”，而员工也只能背后发发牢骚，埋怨人力资源部办事不利。

公司的工作环境一般，属于能过得去的样子，只是公司距离市中心很远，到公司没有地铁，公交车也只有一个班次而且经常不准时，公司允许三人以上可以从某个规定的地点拼出租车，费用公司报销。3.3冲突管理

企业的冲突可以分为两类:良性冲突和恶性冲突。良性冲突是指双方目的一致，而手段或途径不同导致的冲突，它是有益于组织发展的;恶性冲突是指由于双方目的的不一致而造成的冲突，它对组织是破坏性的、无益的。

A公司的冲突总体来看，管理层基本都是良性冲突，而且这些冲突都是由于管理制度或决策的不断调整或没有有效实施而造成的，主要的冲突发生在上海和金华两方的高层管理者之间。还有一些冲突是发生在企业创始人的家族成员和公司高层管理者之间。恶性冲突从表象上来看还没有表现出来，但从员工的私下交流和牢骚中也能“窥见一斑”，这些冲突大多是因为自身的利益引发的，比如因为加班费的问题，某员工在公司的《加班制度规定》出台后，愤然将自己的MSN名称设置为“蔑视A的一切制度”。3.4企业文化

企业文化是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的企业经营哲学，即以价值观念和思维方式为核心所生成并外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一，它可以分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。

A公司从公司成立到现在仅仅一年多的时间，企业文化并没有完全形成，甚至公司的工作氛围，公司的风格等都没有形成自己独特的东西。从目前来看，两地公司的工作氛围因为员工的个人及工作素质的差距及所从事的工种不同，两边也大相径庭，上海总体来说员工比较活跃，工作意识和团队意识更强一点，工作能力更突出一些，自我保护意识也更强一些。也正因为如此，金华方的员工认为上海方的一去金华公司就是要来指使他们去干活，是来“增加”更多的“麻烦”。3.5离职人员管理

A公司从成立到现在，因为时间比较短，很多职位尚在招聘中，因此离职的员工占整个员工的比例来说还比较少，有员工离职时，公司会尽快为其办理离职手续，仅此而已。金华方公司由于制度和管理者素质问题，时有发生突然就开除员工或解雇员工的事例，这对于公司的发展及社会影响也很具消极影响。4.研究结论

目前公司的优势可以归纳为:抓住了机遇的先发优势，公司投资资本充足，业务资源丰富，人力成本低廉，团队建设相比同行业，A公司还是“矮子里拔将军”因而也有相对的团队优势。但是，随着公司的快速发展，很多以前可以甚至是不错的员工关系管理方式己经不能适应现在和未来的发展。

总的来说，公司的历史背景和员工普遍年龄小，学历低，工作经验和工作素质偏低，公司又身处上海、金华两地，公司的经营管理等制度和业务流程等极不完善，在如今网络游戏服务的业务和网站开发人员稀缺的现实状况下，A公司更应该通过自身的努力提高和留住现有人才，而改善员工关系管理的最基本和最重要的方式就是加强公司部门间，管理者之间、员工之间、管理者和普通员工之间关系的有效管理。5案例启示

根据以上案例，我们得到以下启示，即提升企业内部员工关系的一些方式：（1）教育引导员工认同企业愿景及其共同价值观

企业所有相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现达到的。但是员工不是生来就认同企业愿景与价值观的。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。企业应向员工描绘组织愿景，指明员工在企业内的职业发展方向，便能让员工看到希望，进而在美好愿景的吸引下与企业风雨同舟。

（2）明确各级管理者的责任

无论是企业所有者、经营高层、人力资源管理者还是中基层管理者，各级管理者都要重视员工关系管理，负起各自的职责。企业一把手对员工关系管理的好坏负主要责任，其次是各级业务或职能管理者，而人力资源部则主要起筹划、专业指导以及监督实施的作用。

（3）确保有效的沟通

沟通不仅是信息传递的重要手段，还是建立良好员工关系的主要方法。作为一个部门经理，如果员工总是怨声载道，那么管理者是失败的，他的工作也不可能做好。解决这个问题的办法就是提倡管理者以朋友身份同员工密切接触。

（4）建立全员激励机制

为了提升员工的工作满意度，需要建立全方位的员工激励机制。无论是物质激励、精神激励、情感激励还是制度激励，这些都是为了使员工能够感受到自己被尊重。这样员工做事才会发自内心，心甘情愿为团队的荣誉付出，最终满足员工自我实现的愿望。

参考文献：

5.小公司销售人员薪酬设计 篇五

了解症结所在

大明科技是一家有30余人的小公司，从事办公自动化用品销售，公司原有业务销售人员15人。和其它一些公司一样，大明科技也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式，老板对员工也挺和善，员工之间也能够和睦相处，但令人费解的是跳槽现象却时有发生。很多本来销售业绩做的很好的销售人员说走就走了，公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑;另外发现有些销售人员还在其它公司兼职，身在曹营，心思魏蜀，原本三天办完的事现在要五天，老板为此愁眉不展。大明公司的销售人员能力和背景参差不齐，和众多的公司一样这里也存在20/80现象，20%的销售人员的业绩占到公司销售部门业务总额的80%，而跳槽的却正是这 20%的销售主力。一时之间该公司成了人才市场招聘会的座上常客，很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断，大明的发展势头受到了公司内因的遏制。这种现象在很多中小企业可能都发生过，销售人员走马探花，招聘成了企业的日常工作。然而新招聘的销售人员仍然是来一批走一批，很少有人超过半年的，令人摸不着头脑。但症结究竟在哪里呢?是分配制度不合理，不能激发员工的工作热情，还是另有原因?

为揭开个中究竟，公司老板不得已对部分已跳槽的销售人员进行了走访，发现了两个细节，但同时也是很致命的细节。第一，他们觉得基本工资不平等。大明公司和其它公司一样，也过于迷信在甄选销售人员时对学历的要求，而且根据招聘的销售人员的学历不同，将基本工资依据学历做了等级设计。大致如下：

1、刚步出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪900元;

2、有相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪800元;

3、有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪600元。

从上面我们不难看出，有一定工作经验的中专学历的销售人员基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元。由于大明公司所在的城市办公自动化产品销售公司众多，市场竞争激烈导致赢利水平低下，一桩十几万的单，甚至利润仅有--3000元，所以按照大明公司现行的业务提成标准，销售主力的提成比新手只多500--600元。由于有等级底薪制的存在，这样一算销售主力的月收入仅比新手多出300元左右，而他们的业务量却比新手要大的多才能保持这一收入水准。第二，大明公司没有很好的产品组合，给他们获得更多更好的合同带来了障碍。办公自动化设备有着严格的代理制度，像大明这样的小公司是很难拿到产品代理权的，只能成为其它代理商的分销商;一旦用户要的品种较多时，销售人员就无能为力了，只有通过兼职来弥补这一缺陷了，否则自己的业务量很难保证，收入也自然受到影响。但是一匹马拉两辆车何其辛苦，销售人员又非三头六臂，哪有闲暇顾及家庭和其它事务，只好跳槽去那些产品组合比较多的公司。很显然，这就是销售人员频繁跳槽的内因所在。

大明公司在薪酬设计上的模仿使自己走进了误区，它使销售人员的基本月薪有了层次感，军心难以稳定。营销专业的资历浅者也比有工作经验的中专学历销售人员高出300元，但大家所从事的工作内容并无二致，然而提成比例却又没有等级设计，做1000元销售额和做十万元是一样的提成比例，换了任何人心理也不平衡，更别说忠诚于公司了。

很多小企业的企业主由于经营水平有限，在企业管理中很少有属于自己的思想，总是一股脑照抄一些大公司的模式，就连分配模式也不例外。可他们所观察到的，只是大公司一些层面的做法，而这些并不是他们所需要照搬的。其实规模小，结构灵活，通过更有效的薪酬分配来激励销售人员才是小企业的优势所在。例如温州的小企业，业主们注重的是销售人员的业绩，却不是很在意他是否有大学文凭;同样，销售人员的收入也由他完成销售任务的比例来确定，而且销售人员可以选择自己擅长的产品和区域来跑市场，这样获得提成和奖金才会成为现实。

小企业的销售人员薪酬细分

从上面的例子可以看出，销售人员的薪酬设计是否合理对于员工的忠诚度培育，以及提升销售部门的业绩有很大影响。公司雇佣了在业绩方面差异显著的销售人员，这些销售人员各处于其家庭生命周期的不同阶段，因此有不同的资金钱与时间需要(一些人正在为孩子的大学教育费用而发愁，而其他人则是单身汉等等)，这些都是客观存在的事实。任何企业内销售人员的各种差异显示出传统的采用单一销售战略和薪金方法不是最优的，为从一个企业的销售力量中获得最大的效益，将其细分是至关重要的。

鉴于这种客观情况，中小企业可以采用人力资源薪酬细分策略，这个策略是由市场细分概念延伸而来的，又被称作“针对性薪酬设计”。这种方法建立在了解员工需求和能力的基础上，使得薪酬分配更趋合理，它包括以下几点：

1、了解员工的相关情况

传统的公司薪酬设计，往往过分依赖员工的工作绩效，显得没有亲和力，常常会引起一些员工在思想上的抵触，这与公司的企业文化和凝聚力是背道而驰的。销售人员的薪资标准大多数采用基本工资加提成奖金的方案，这种分配制度对于单身员工而言，还是可以接受的，因为单身员工的生存环境相对轻松。而已婚的这些销售人员，由于处于生命周期的家庭阶段，他们担负着子女的生活教育支出，日常家庭开支等等，尤其是男士，由于受到传统理念的影响，往往是把所有问题都自己扛，一个人要养活几口人。所以，很有必要了解员工的生存状况为合理进行薪酬设计取得依据。[next]

2、施行等额月薪差额提成

公司的销售人员由于处于不同的家庭和生命周期，其所要支付的各项消费支出是有很大出入的，因此不同年龄阶段的销售人员对薪酬的理想值也有偏差，因为部分销售人员是有家庭的。他们担负着供给家庭开支的重任，如果和单身的业务人员采取一样的薪酬标准，也很难笼络人心。而这部分学历低、有家庭的销售人员恰恰又是公司的销售主力，来自家庭负担的压力使得他们更加努力、敬业。如果这些因素公司没有很好考虑，而是一味追求学历的完美，以此得出基本工资标准，遭受这些销售主力以跳槽来抗议也很正常。建议采取工资考核评定办法，即所有新销售人员，第一个月基本工资一样，以月尾他所完成的销售总额来确定今后的基本工资，撇开学历的限制，给予一个公平竞争的氛围;另外，根据业务量的大小划分提成比例，比如5万元的提成比例1%，10万元为1.5%，15万元为2%。要注意的是，必须把回款时间考虑进去，现款和压款的提成比例必须有差别，这样公司利益才能保障，也会更有效的激发销售人员挑战自我，提升总体销售业绩。

3、帮助选择不同的产品销售组合

基于销售人员的专长、洞察力与偏好以及其他相关的特性，细分销售力量需要确定相同的细分部分，并针对这些细分设计不同的点战略。一个针对薪金的细分战略也是非常重要的。为了贯彻这一战略而又同时避免实践中的不平等，就要使用一个有多种选择权的、依靠个人自我选择策略的薪金机制。在这个机制中各类人员可以选择最适合他们需要的一项工作，并且公司可以帮助分析他们的优势所在，找出适合他们的细分市场，

对于有多种产品组合的公司，这些人可以选择不同的产品销售组合，以扩大业务量来增加收入。没有众多产品组合的公司一定要弥补这方面的不足，哪怕某些产品微利甚至零利润，这样销售人员就不会担心失去合同而去兼职了。

4、以嘉奖代替部分薪酬

由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如，未婚的这部分销售人员，也有中专学历者，他们对技能和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的产品培训和专业技能学习机会;而市场营销专业的部分销售人员，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争成本的，其实公司不妨给他们这个机会，这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。

5、销售人员的80/20分配法则

既然销售部门的80%的销售任务是由20%的销售主力完成的，那么为什么不在他们的薪酬分配上也贯彻这一法则呢?其实这样更有利于销售主力对公司的忠实，同时也使他们有更多的收入可以用来支付公司所不能报销的业务开支，为他们获得更优质量的定单提供援助。同时，也可以给那些在业务上不予重视的销售人员一个警醒，让他们知道，收入的差别是由能力和努力造成的，而不是所谓的学历。

销售人员的薪酬设计需要根据自身企业的状况，以人为本来制定，这样积极性才会调动起来，我们也就不用整日去发布招聘信息了。刻意模仿别人的分配制度只会使企业消化不良，从而阻滞了公司业务发展。为揭开个中究竟，公司老板不得已对部分已跳槽的销售人员进行了走访，发现了两个细节，但同时也是很致命的细节。第一，他们觉得基本工资不平等。大明公司和其它公司一样，也过于迷信在甄选销售人员时对学历的要求，而且根据招聘的销售人员的学历不同，将基本工资依据学历做了等级设计。大致如下：

1、刚步出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪900元;

2、有相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪800元;

3、有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪600元。

从上面我们不难看出，有一定工作经验的中专学历的销售人员基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元。由于大明公司所在的城市办公自动化产品销售公司众多，市场竞争激烈导致赢利水平低下，一桩十几万的单，甚至利润仅有2000--3000元，所以按照大明公司现行的业务提成标准，销售主力的提成比新手只多500--600元。由于有等级底薪制的存在，这样一算销售主力的月收入仅比新手多出300元左右，而他们的业务量却比新手要大的多才能保持这一收入水准。第二，大明公司没有很好的产品组合，给他们获得更多更好的合同带来了障碍。办公自动化设备有着严格的代理制度，像大明这样的小公司是很难拿到产品代理权的，只能成为其它代理商的分销商;一旦用户要的品种较多时，销售人员就无能为力了，只有通过兼职来弥补这一缺陷了，否则自己的业务量很难保证，收入也自然受到影响。但是一匹马拉两辆车何其辛苦，销售人员又非三头六臂，哪有闲暇顾及家庭和其它事务，只好跳槽去那些产品组合比较多的公司。很显然，这就是销售人员频繁跳槽的内因所在。[next]

大明公司在薪酬设计上的模仿使自己走进了误区，它使销售人员的基本月薪有了层次感，军心难以稳定。营销专业的资历浅者也比有工作经验的中专学历销售人员高出300元，但大家所从事的工作内容并无二致，然而提成比例却又没有等级设计，做1000元销售额和做十万元是一样的提成比例，换了任何人心理也不平衡，更别说忠诚于公司了。

很多小企业的企业主由于经营水平有限，在企业管理中很少有属于自己的思想，总是一股脑照抄一些大公司的模式，就连分配模式也不例外。可他们所观察到的，只是大公司一些层面的做法，而这些并不是他们所需要照搬的。其实规模小，结构灵活，通过更有效的薪酬分配来激励销售人员才是小企业的优势所在。例如温州的小企业，业主们注重的是销售人员的业绩，却不是很在意他是否有大学文凭;同样，销售人员的收入也由他完成销售任务的比例来确定，而且销售人员可以选择自己擅长的产品和区域来跑市场，这样获得提成和奖金才会成为现实。

小企业的销售人员薪酬细分

从上面的例子可以看出，销售人员的薪酬设计是否合理对于员工的忠诚度培育，以及提升销售部门的业绩有很大影响。公司雇佣了在业绩方面差异显著的销售人员，这些销售人员各处于其家庭生命周期的不同阶段，因此有不同的资金钱与时间需要(一些人正在为孩子的大学教育费用而发愁，而其他人则是单身汉等等)，这些都是客观存在的事实。任何企业内销售人员的各种差异显示出传统的采用单一销售战略和薪金方法不是最优的，为从一个企业的销售力量中获得最大的效益，将其细分是至关重要的。

鉴于这种客观情况，中小企业可以采用人力资源薪酬细分策略，这个策略是由市场细分概念延伸而来的，又被称作“针对性薪酬设计”。这种方法建立在了解员工需求和能力的基础上，使得薪酬分配更趋合理，它包括以下几点：

1、了解员工的相关情况

传统的公司薪酬设计，往往过分依赖员工的工作绩效，显得没有亲和力，常常会引起一些员工在思想上的抵触，这与公司的企业文化和凝聚力是背道而驰的。销售人员的薪资标准大多数采用基本工资加提成奖金的方案，这种分配制度对于单身员工而言，还是可以接受的，因为单身员工的生存环境相对轻松。而已婚的这些销售人员，由于处于生命周期的家庭阶段，他们担负着子女的生活教育支出，日常家庭开支等等，尤其是男士，由于受到传统理念的影响，往往是把所有问题都自己扛，一个人要养活几口人。所以，很有必要了解员工的生存状况为合理进行薪酬设计取得依据。

2、施行等额月薪差额提成

公司的销售人员由于处于不同的家庭和生命周期，其所要支付的各项消费支出是有很大出入的，因此不同年龄阶段的销售人员对薪酬的理想值也有偏差，因为部分销售人员是有家庭的。他们担负着供给家庭开支的重任，如果和单身的业务人员采取一样的薪酬标准，也很难笼络人心。而这部分学历低、有家庭的销售人员恰恰又是公司的销售主力，来自家庭负担的压力使得他们更加努力、敬业。如果这些因素公司没有很好考虑，而是一味追求学历的完美，以此得出基本工资标准，遭受这些销售主力以跳槽来抗议也很正常。建议采取工资考核评定办法，即所有新销售人员，第一个月基本工资一样，以月尾他所完成的销售总额来确定今后的基本工资，撇开学历的限制，给予一个公平竞争的氛围;另外，根据业务量的大小划分提成比例，比如5万元的提成比例1%，10万元为1.5%，15万元为2%。要注意的是，必须把回款时间考虑进去，现款和压款的提成比例必须有差别，这样公司利益才能保障，也会更有效的激发销售人员挑战自我，提升总体销售业绩。

3、帮助选择不同的产品销售组合

基于销售人员的专长、洞察力与偏好以及其他相关的特性，细分销售力量需要确定相同的细分部分，并针对这些细分设计不同的点战略。一个针对薪金的细分战略也是非常重要的。为了贯彻这一战略而又同时避免实践中的不平等，就要使用一个有多种选择权的、依靠个人自我选择策略的薪金机制。在这个机制中各类人员可以选择最适合他们需要的一项工作，并且公司可以帮助分析他们的优势所在，找出适合他们的细分市场。对于有多种产品组合的公司，这些人可以选择不同的产品销售组合，以扩大业务量来增加收入。没有众多产品组合的公司一定要弥补这方面的不足，哪怕某些产品微利甚至零利润，这样销售人员就不会担心失去合同而去兼职了。

4、以嘉奖代替部分薪酬

由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如，未婚的这部分销售人员，也有中专学历者，他们对技能和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的产品培训和专业技能学习机会;而市场营销专业的部分销售人员，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争成本的，其实公司不妨给他们这个机会，这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。

5、销售人员的80/20分配法则

既然销售部门的80%的销售任务是由20%的销售主力完成的，那么为什么不在他们的薪酬分配上也贯彻这一法则呢?其实这样更有利于销售主力对公司的忠实，同时也使他们有更多的收入可以用来支付公司所不能报销的业务开支，为他们获得更优质量的定单提供援助。同时，也可以给那些在业务上不予重视的销售人员一个警醒，让他们知道，收入的差别是由能力和努力造成的，而不是所谓的学历。

6.A公司薪酬设计案例 篇六

摘要：文章回顾和分析了华为技术有限公司(以下简称“华为”)在不同发展阶段所实施的薪酬战略，可以说实施具有竞争性的薪酬战略是华为快速发展，位于通讯设备行业领先地位的关健。这种颇具实践指导意义的薪酬战略研究启示企业应当随着组织内部条件和外部环境的变化而发展。企业应当重视薪酬战略的适用性，有效运用薪酬战略吸引、培育、保留、使用高“成长性”人才，提高组织的核心力。

关健词：薪酬战略;薪酬模式;启示

薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机方面、增强企业凝聚力方面有着极大的正相关。如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要作用，设计合理的适合公司发展的薪酬体系越来越得到企业高层管理者的重视!华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。

一、华为公司的薪酬战略及特点

华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。

(一)华为薪酬战略的发展阶段

根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变，(参见《华为的人力资源管理》)，笔者认为华为的薪酬战略经历了三个阶段: 1、1988年到1996年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用

该阶段为华为初步涉人通信领域，企业处于创业阶段。实行的是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。企业在外部环境处于“不支持”状态。企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制。企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾。华为人将其称为“乱世英雄的年代。”此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。大约在1990年前后，华为就已经在企业内部建立全体职工内部持股制度。在2002年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权。

2、1997年到2002年:企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实灵必贞先薪酬战略

1997年以后，华为开始进行多元化经营，华为的战略也开始关注外部成长。除原有的电话交换机外，还介人了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。随着进人快速扩张期，对优秀人才需求巨大。此时公司实力较以前相比雄厚，按照任正非的说法，当时华为平均每年招聘大约3000人。

此时华为主要是采用“压力+补助+加班费+奖金，而每个薪酬要素又有自己的特色。

华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有竞争性的薪酬”。华为的薪酬结构大体为:员工薪酬=基本工资+股票+福利。体系中的基本薪酬，通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。如“应届生:2000年华为本科起薪4000，硕士5000;社会招聘进人公司3个月左右有一次加薪，200到3000不等”。这个水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工资作为第一推动力发挥巨大作用。

华为的全员持股随着企业的发展在方式上逐渐发生了转变。华为从最初的人人配股的固定股票分红逐渐转变为今天的“虚拟受限股”，从“普惠”走向“重点激励”。全员持股无疑是长期激励的有效方式，它激励华为人以狼的精神不懈奋斗。华为人职满一年后，拥有内部职工股。股票以1元向公司购买，不得转让，离职时必须卖给公司。华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环。华为的人力资源管理将其视为动态分配机制的体现。华为的福利不以身份和资力，而是以贡献大小作为利益分配。这种体系有效克服了一切惰性。同时华为除了设计一些普通福利发放形式如培训、分红、职工小区外，有自己的特色。例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工资15%的退休基金。

华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到所有报酬的25%。与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想。

3, 2005年底至今:企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化

华为2005年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明朗，3G产品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和价值原则。根据《华为基本法》第四章基本人力资源政策，华为在工资分配上实行基于能力的职能工资制:奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇。公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优先，兼顾公平。

(二)华为薪酬战略的模式分析

1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择

企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为在创立初期，各种资源处于“不支持”状态，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模式适应企业发展的需要，对员工的激励与约束效果不尽相同。

2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择

企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。而企业在薪酬水平的定位(外部竞争性)上一般选择与企业的发展战略类型相匹配。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。这些非货币性的激励构成了华为早期薪酬战略的重要内容。在进人高速发展阶段之后，华为一直采用“有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策略。薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一推动力牵引公司成长。

3、华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平

华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工具。1996年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾间，从此建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题。华为的战略观点是在薪酬体系构建匕要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。

二、基于华为案例研究发现和启示:

7.A公司薪酬设计案例 篇七

《我国上市公司2010年执行企业会计准则情况分析报告》显示,自新准则实施以来四年间,我国上市公司商誉的数额因企业并购规模的不断扩张呈现出逐年上升的态势。其中,2010年我国上市公司中存在商誉的公司占比为35%左右,商誉价值总计高达928亿元,并且上市公司中商誉的户均金额为1.25亿元。与此同时,在并购价格中商誉所占的比例也越来越高。甚至在一些并购案中,曾出现过占比高达90%的巨额商誉。事实上,巨额商誉的出现并不是一种正常的经济现象,它的产生很可能包含了人为的因素。针对这个问题,本文通过分析中国沪市A股上市公司的相关数据,试图探索高管薪酬与企业合并商誉之间存在的关系,一方面进一步丰富和完善相关的理论和文献,另一方面在分析这种相关性的基础上期望能够探索出可以合理解决巨额商誉的方法,以提高合并财务报表上商誉数据的可靠性,避免向决策者传递误导性信息。

二、文献综述

(一)初始确认阶段

自新的企业会计准则实施以来,商誉这项资产的规模就在以惊人的速度持续膨胀。如果这种增长是良性的,那么势必会给企业带来积极的影响,但事实却截然不同。巨额商誉的背后是否意味着在并购的伊始商誉就混入了杂质呢?Shalev等(2011)发现薪酬结构中以企业盈余为基础的奖金薪酬占比越高,CEO越倾向于确认更多的商誉。Dominic & Henning(2012)通过分析指出高管薪酬中的奖金红利部分与商誉初始评估价值之间存在相关关系。在经济转轨的大背景下,我国企业的并购决策受到很多干扰因素的影响,李善民(2009)、张洽(2013)等研究发现获取私有收益和高薪酬水平是高管发动并购的诱因之一。杜兴强(2010)通过理论分析指出,目前合并商誉的确认中存在干扰因素,其中高管的自利行为可能是重要的影响因素。由此可以看出,受到噪音的影响,目前的“商誉”已无法准确预示企业未来的超额盈利能力。

(二)后续计量阶段

私有收益最大化是高管利用商誉减值操纵盈余最明显的动机。自SFAS 142颁布以来,商誉在数额上的猛增让人们开始注意到这项特殊的资产,尤其是对于后续计量阶段商誉的价值相关性研究颇丰。Masters等(2008)指出商誉减值测试为高管盈余管理提供了一种新的方式,若商誉发生大规模减值,则高管任期一般不超过三年。陆正华等(2011)认为商誉减值准备的计提受到高管盈余管理行为的左右。代冰彬等(2007)认为我国上市公司存在利用资产减值来进行平滑利润或增加盈余的行为。而徐玉德、洪金明(2010)指出我国上市公司商誉减值准备的计提不是盈余管理行为的结果而是由于此项资产的未来盈利能力下降所致。

深入分析国内外的诸多文献可以发现,目前有关两者关系的相关研究文献存在着一些显著的特点和严重的不足。(1)国内有关商誉的实证文献相对较少。目前,国内对于商誉的研究大都停留在有关商誉的本质以及商誉确认和计量的理论分析阶段,有关这两者关系的相关实证类文献则比较少;(2) 国内外对合并商誉和高管薪酬的研究忽视了商誉初始确认环节的盈余管理行为。纵观国内外文献可以看出,研究合并商誉和高管薪酬关系的相关文献主要分布在后续计量阶段,即更偏重对并购后高管的盈余管理行为的研究,从而忽视了两者在并购伊始所存在的某种联系。本文欲通过实证检验的方法找出企业并购时合并商誉与高管薪酬的关系,通过对两者关系的深入剖析,进而为解决企业并购时出现的巨额商誉问题出谋划策,提高合并财务报表上商誉数据的可靠性,避免向决策者传递误导性信息。

三、理论分析与研究假设

利益的攫取往往建立在权力的基础上,由于高管拥有较大的控制权,且控制权的行使具有实效性,因此高管具有利用手中权力提高私有收益的动机。同时,研究发现这种以权谋私的行为也在日趋“合法化”,即高管往往会利用制度漏洞或是会计政策选择上的弹性来操纵利润。叶建芳等(2009)研究2007年会计准则颁布后上市公司金融资产分类情况后发现,在获得金融资产后,管理层会利用会计政策选择有利于公司盈余管理的会计方法。在企业并购确认商誉的过程中也存在着准则漏洞和选择弹性,如在对目标企业资产进行评估时,评估技术及评估方法的选择上可能存在主观臆断,利用信息上的优势,高管便可轻松拉高商誉的数额。同时,Dominic&Henning(2012)进一步研究后发现,薪酬契约中奖金薪酬占比越高的管理者越倾向于确认更多的商誉,也就是说高管薪酬结构会直接影响并购中商誉数额的大小。由于我国会计制度中并没有强制企业在财务报表中单独披露高管的奖金情况,因而无法直接获得奖金占比这一指标。但是由于薪酬中只有奖金红利部分是随企业业绩变动的,所以从某种意义上讲奖金占比反映了高管薪酬对企业业绩的敏感度。也就是说并购前高管的业绩薪酬敏感度越高,则越倾向于高估商誉以提升当期业绩。李燕萍等(2008)也通过实证得出在薪酬契约较完备的情况下,并购重组会使高管的薪酬与企业业绩间变得更敏感。因此,本文提出如下假设:

H1:并购前高管的业绩薪酬敏感度会对并购后高管薪酬与合并商誉之间的关系产生正向调节作用

为管理层提供恰当形式的薪酬激励是解决代理问题的一个重要手段。合理的薪酬契约可以促使经营者作出符合股东利益的决策和行为。然而仅靠短期的现金薪酬往往会导致管理者做出损害企业长期发展的决策,因此为了进一步促使企业所有者和经营者利益达到一致便开始引入了股权激励。并且国内外的大量研究都指出股权激励与企业业绩具有显著的相关性,即股权激励在管理层与股东之间建立了一种利益共享和风险共担的互利机制,从而降低了高管道德风险和企业经营风险,因此有助于提高公司价值。作为降低代理成本、解决代理问题的一种有效手段,设置股权薪酬必然会直接影响公司高管的行为。因此当此激励机制发挥效力时,高管人员便会做出更加符合股东利益的投资决策。罗富碧等(2008)以及吕长江、张海平(2011)]研究高管股权激励与公司投资决策的关系后指出股权激励可以有效抑制投资过度行为,通过调整高管人员的股权激励水平还可有效规避投资不足的问题。据此,本文认为在企业并购的过程中,高管的持股情况会显著影响商誉的确认数额,因此提出如下假设:

H2:并购前股权激励程度会对并购后高管薪酬与合并商誉两者之间的关系起到负向调节作用

四、研究设计

(一)样本选择与数据来源

本文以2010-2013年沪市A股上市公司为研究样本,在剔除金融、保险类上市公司以及ST、*ST上市公司后,进一步筛选样本中发生过非同一控制下企业并购的公司,包括上市公司对非关联方的股权或资产收购, 以及增资控股等类型。 然后利用国泰安(CSMAR) 上市公司财务报表数据库查询公司各年度期末商誉数值,并保留商誉数值在并购完成当年增加的公司———说明该公司本年度可能完成了非同一控制下的并购,经过上述筛选后剩余251家。然后,通过逐一查询这251家企业的年报、收购公告、评估公告以及董事会决议等,收集并购的评估结果、收购对价、商誉等数据,最后按照如下原则对数据进一步处理:剔除交易价格在5000万以下的并购样本;剔除反向收购(或借壳上市)的并购样本;剔除相关财务数据缺失的样本。经过以上筛选,最终得到适合研究的观测值共计171个,涉及130家企业,其中2010、2011、2012、2013年分别有43、37、61、30个样本。

(二)模型构建与变量定义

为检验前文提出的假设,本文在借鉴相关文献的基础上构建了以下两个OLS回归模型:

在上述模型中,因变量LnΔComp为并购完成当年与并购完成前一年高管薪酬变化量的自然对数。一般而言,高管薪酬主要包括现金薪酬和股权激励两个部分。而这里的高管薪酬仅包括现金薪酬部分,在计算这一变量时参照了大多数文献的做法(吴育辉、吴世农,2010;方军雄,2008)使用的是公司前三位董事、监事及高管的薪酬总额。自变量Ln GW则是指并购当期确认合并商誉的自然对数。同时,本文还选取10个控制变量。其中,Ln MAsize为并购规模的自然对数;Growth,并购公司的成长性,指并购前两年主营业务收入之差占并购前第二个年度主营业务收入的比重;FCF则描述了收购方内部的自由现金流的变动情况,等于并购发生前一年并购方经营活动产生的现金流量净值与期末总资产的比;ROA指企业资产报酬率,此变量主要用来反映并购当年企业总资产获利情况;Lshare用来衡量并购前公司的股权集中度,即公司第一大股东的持股比例;Independ则是指并购前公司董事中独立董事所占的比例,反映公司外部监督的完善程度;Dual用以反映公司董事长与总经理是否两职合一,为哑变量,当并购前两职合一时,取0,否则为1;B为股权制衡度(Balance of ownership),当第一大股东持股比例与第二至第十大股东持股比例总和之比大于1时,取0,否则,取1;由于并购交易情况及高管薪酬的高低可能会受到年份和行业差异的影响,因此在模型中设置了两个虚拟变量,即年份虚拟变量Year和行业虚拟变量Industry;股权激励程度(Incentive)衡量了并购前高管的持股比例情况,该指标等于并购完成前一年期末高管持股股数与企业全部流通在外的普通股股数之比。

高管业绩薪酬敏感度代表了高管薪酬对企业业绩波动的反映程度,计算方法如下:

其中,Compi,t-1表示i公司并购完成前第1年前三位董事、监事以及高管的现金薪酬总额;Compi,t-2表示i公司并购完成前第2年前三位董事、监事以及高管的现金薪酬总额;NProfiti,t-1表示i公司并购完成前第1年的扣除非经常性损益后的净利润;NProfitit-2表示i公司并购完成前第2年的扣除非经常性损益后的净利润。为了避免因内外部极端因素的影响,计算此变量时将研究时点扩展到并购前三年,然后取两者的平均值。

五、实证分析

(一)描述性统计

本文在做描述性统计分析前利用SPSS19.0对原始数据进行了进一步的处理,即按照上下两个标准差筛选出存在极端值的样本,并将其用均值替代。为了从总体上对所研究的样本概况进行了解,首先对本文涉及的全部变量进行描述性统计,统计指标包括均值、最小值、最大值以及标准差,由于篇幅的限制,表1仅列示了部分变量的描述性统计结果。观察表1可以发现,PPS的最大值为0.1753,即净利润每增加10000元,高管的货币性薪酬就会增加1753元;而最小值为-0.1316,对于业绩薪酬敏感度小于或等于零的情况,可能是由于样本公司没有采用“为业绩付酬”的薪酬制度造成的(支晓强、童盼,2007)。Incentive的最小值为0,最大值为62.75%。从均值0.67%可以看出样本公司的高管持股比例普遍偏低。

(二)回归分析

回归分析之前,为了检验变量之间的相关关系,本文进行了Pearson相关分析,结果显示所有变量间的相关系数均小于0.8,证明本文模型中各变量之间不存在严重的多重共线性问题,由于篇幅的限制,本文未列示相关性分析的结果。对于高管业绩薪酬敏感度及股权激励程度调节效应的检验,本文采用层次回归分析,在回归之前对所有变量都进行了中心化处理,并构建交互项用以验证PPS及Incentive的调节效应,分层回归结果如表2所示。从表2中可以看出,模型调整后的R2都在0.2左右,模型的拟合度较好,能够在一定程度上证明本文的研究假设。DW值在2附近,排除了存在一节序列相关的可能性。分析表中数据可以看出,模型(1)的R2更改量较小且不显著,这就初步说明高管业绩薪酬度对两者之间的关系不具有显著的调节效应。同时,商誉与高管薪酬是在1%的水平上显著相关,而交互项PPS*Ln GW与因变量虽然正相关(相关系数为0.070)但并没有达到显著性水平,再次说明业绩薪酬敏感度的调节作用是不存在的,即并购前业绩薪酬敏感度较高的管理者并不一定会通过确认更多的商誉来实现其自身效用的最大化,假设H2没有得到支持。然而,这并不说明调节效应是不存在的。通过进一步研究后发现,造成此现象的原因主要有以下两点:一是会计业绩信息的异质性对回归结果产生了干扰。蒋涛等(2014)通过研究会计信息异质性与高管薪酬的关系后指出当用净利润作为公司业绩的代理变量时,薪酬业绩敏感度会受到会计业绩信息异质性的影响,并且这种影响在国企中尤为显著二是忽视了高管隐性薪酬的影响。相关文献指出相比获取货币性薪酬而言,追求在职消费的最大化才是高管发动不合理并购的主要原因,因此单纯只用财务报表中披露的现金薪酬计量业绩薪酬敏感度这一指标也有欠妥当之处。模型(2)的R2更改量为0.018且在5%的水平上显著,交互项ZIncentive*ZLn GW的系数为负并在5%的水平上显著,两者都说明了股权激励程度具有显著的调节作用,并且这种调节效应是负向的,即随着股权激励程度的提高,高管薪酬与商誉之间的这种正向关系会逐步弱化。实证结果证实了高管持股比例提高后确实会缓和并购中的代理冲突问题,促使管理者更多地为公司的长远利益着想,提升了并购决策的合理性,这与吕长江等(2011)的研究结论一致。

六、结论及建议

本文依据委托代理理论与分红计划假说,以2010-2013年发生非同一控制下的并购事件且产生商誉的沪市A股上市公司为样本,针对并购产生商誉对并购完成前后高管薪酬的影响进行了实证检验,并得到了以下结论:并购企业的股权激励程度会对并购中高管的代理问题产生抑制作用;并购前高管的业绩薪酬敏感度对高管薪酬与商誉不具有显著的调节效应。本文通过实证检验了巨额商誉的产生的原因之一———代理问题,并购中存在高管为最大化自身利益而操纵商誉数额的机会主义行为,针对上述结论,本文提出以下几项政策性建议:第一,构建合理的高管薪酬激励制度。本文的研究结论也证实了股权激励制度确实会给高管带上权利的“金手铐”,使之在进行投资决策时更多地考虑企业的长远发展需要。因此,本文建议在制定高管薪酬结构时要关注奖金薪酬的合理性,同时也要适当提高高管的股权薪酬比例;第二,完善有关商誉的会计准则和制度规定。健全完善的制度框架才可以有效地避免高管利用制度漏洞打“擦边球”,这也是解决巨额商誉问题的首要任务;第三,加大有关并购的信息披露力度。我国对于并购的信息披露制度日臻完善,但是仍存在一些不可忽视的问题。本文在搜集相关数据时也发现,各企业财务报表中有关并购的信息含量参差不齐,有的企业甚至连并购的基本信息都没有完整列示。针对以上问题,本文建议应进一步加大对并购的监管力度,尤其要关注并购中目标公司价值评估增值率过高或巨额商誉的情形,对于此类并购应要求其对并购的信息进行详细披露并说明产生异常的原因。同时,对并购双方以及第三方评估机构也要加大法律约束力度,以防止三方形成利益集团共同操纵评估价值,从而损害广大投资者及中小股东的利益。

参考文献

[1]支晓强、童盼:《管理层业绩报酬敏感度、内部现金流与企业投资行为》,《会计研究》2007年第10期。

[2]代冰彬、陆正飞、张然:《资产减值:稳健性还是盈余管理》,《会计研究》2007年第12期。

[3]陈庆勇等:《上市公司对外并购中高管薪酬变动实证研究》,《北京航空航天大学学报》2008年第21期。

[4]李善民、毛雅娟、赵晶晶:《高管持股、高管的私有收益与公司的并购行为》,《管理科学》2009年第6期。

[5]吴玉辉、吴世农:《高管薪酬:激励还是自利——来自中国上市公司的证据》,《会计研究》2010年第11期。

[6]杜兴强、杜颖洁、周泽将:《商誉的内涵及其确认问题探讨》,《会计研究》2011年第1期。

[7]陆正华、戴其力、马颖翩:《上市公司合并商誉减值测试实证研究》,《财会月刊》2011年第4期。

[8]吕长江、张海平:《股权激励计划对公司投资行为的影响》,《管理世界》2011年第11期。

[9]Shalev,R.,Zhang,I.&Zhang,Y.CEO Compensation and fair Value Accounting:Evidence from Purchase Price Allocation.Journal of Accounting Research,2011.