经营机制

经营机制（共9篇）（共9篇）

1.经营机制 篇一

关于进一步转换经营机制 实现又好又快发展的意见

近年来，我县农村信用社在改革中发展，各项工作取得一定成效。农村信用社为农业、农村和农民服务的方向进一步明确，服务水平不断提高，支农投入明显增加；内部管理逐步规范，资产质量和经营状况逐渐好转。但是，还必须看到，当前我县农村信用社无论是在自身建设，还是在适应为“三农”服务要求等方面，也还存在着不少问题，主要是：法人治理结构不尽完善，企业文化建设比较滞后；经营机制和内控制度还不健全，风险管理整体能力还需加强；绩效分配考核机制尚未完全建立，综合竞争实力有待提高；历史包袱沉重，经营困难，潜在风险仍然很大。这些问题，严重制约了我县农村信用社的健康发展，影响了农村信用社支持“三农”作用的发挥，解决问题的根本出路在于进一步转换经营机制，深化农村信用社改革。

一、进一步转换经营机制工作的重要意义

转换经营机制是深化农村信用社改革的重中之重，要以高度的责任感和使命感，充分认识农村信用社转换经营机制的重要性、必要性和紧迫性。

（一）要从关系农村信用社改革成败的高度，充分认识农村信用社转换经营机制的重要性。农村信用社改革的核心是转换经营机制。转换经营机制是农村信用社改革的主要目的，也是农村信用社改革成败的关键。目前，国家的扶持政策正在逐步落实，各级党委政府支持农村信用社的力度在逐渐加大，农村信用社外部环境也在日趋改善。如果管理和观念不更新，虽然建立了各项规章制度，但保障措施没有及时跟上，落实执行的效果没有达到预期目的，改革成果将不能得以有效巩固。因此，实现又好又快发展，必有一个良好的机制在支撑。

（二）要从实现农村信用社又好又快发展的高度，充分认识转换经营机制的必要性。发展是农村信用社的第一要务。近年来，全县农村信用社发展取得了一定成效，存、贷规模不断扩大，资产质量和信贷结构不断改善，经营状况逐渐好转。但与商业银行相比，与外省先进的农村信用社相比，我县农村信用社发展速度还不够快，发展质量还不够高。究其原因，主要是经营机制不活，绩效考核不到位，部分员工缺乏竞争意识、忧患意识和危机意识，已成为我县农村信用社加快发展的阻碍。只有转换经营机制，才能增强竞争实力，为实现又好又快发展提供动力。

（三）要从防范农村信用社风险的高度，充分认识转换经营机制的紧迫性。防范风险是第一责任。国家通过专项票据置换帮助农村信用社化解了部分历史包袱。但如果下一步我们内部机制不强，管理不善，就会产生新的更重的包袱。解决这个问题的根本途径在于健全内部约束机制，加强贷款风险管理，防止发生各方面的新增风险。因此，只有转换经营机制，才能从根本上有效化解和防范农村信用社风险，不断增强农村信用社的实力和服务功能。

二、进一步转换经营机制工作的总体目标

我县信用社内部机制改革的总体要求是：以党的十七大精神为指针，深入贯彻落实省联社经营管理工作会议精神，按照省联社关于转换经营机制的具体要求，逐步建立和完善起决策、管理、监督相互制衡，激励和约束相互结合的经营机制；进一步完善经营业绩和风险控制的考核体系，积极推进我县农村信用社机制创新、管理创新和业务创新，增强自我发展能力，确保信用社又好又快的发展。

三、进一步转换经营机制工作的措施

（一）建立紧跟市场需要的业务拓展机制，切实提高发展能力。从农村经济发展和农民的实际需求出发，紧跟市场需要，加大业务创新和新产品研发力度，增强和完善服务功能。一是联社设立客户服务中心或业务拓展部，建立与客户的联系、沟通渠道，在提高整体金融服务水平的基础上，对黄金客户提供特色化、个性化的服务，满足广大客户特别是黄金客户

1的金融服务需求。二是充分发挥网点优势，在行政村聘任支农联络员，延伸服务，贴近农民。三是联社成立新产品开发委员会，负责市场营销与开发、发展策划等工作。在不偏离“以农为本”的市场定位的前提下，有针对性地开发特色产品，丰富金融产品系列，提高核心竞争力。依托综合业务网络平台，为客户提供全方位、交互式、个性化和智能化服务；积极开办代收、代付、代理保险证券等中间业务，开办政策性银行及各部门、行业委托的业务，不断拓展市场空间，增加金融业务品种。四是成立贷款审批中心，下设个私部和公司部，城区信用社集中管理贷款，提高贷款发放质量，进一步提高对“三农”的金融服务水平，努力扩大市场份额。

开展好创新型支农服务。一是注重服务创新。牢固树立以客户为中心的经营理念，按照便民利民惠民原则，在有效防范风险的前提下，简化贷款手续。增设ATM机和自助银行，为农民提供方便、快捷的金融服务；二是注重贷款方式创新。除传统的担保方式外，大力推广多种对象、多种形式的联保担保贷款。积极开办小企业联保贷款、住房按揭贷款、信用证抵押贷款、应收账款抵（质）押贷款等。针对我县工业化和农业产业化、规模化经营中土地使用权流转加快的趋势，通过走“政府搭台、银企唱戏、三方联动”之路，利用政府的政策支撑平台，积极开办土地使用权贷款。

在贷款投向上，结合“好字优先、稳中求进、好中求快、优中求进”的要求，在满足传统农业资金需求的前提下，做到有保有压，将信贷资金重点投向产权明晰、运行质态良好的中小企业和民营经济成分，重点投向先进的制造业、农副产品加工业。严格控制和压缩钢铁、电解铝、铁合金、电石、焦炭、汽车六大产能过剩行业和水泥、纺织等需求饱和行业的信贷投入；从严控制房地产项目贷款和建筑企业贷款。

（二）建立严密控制下的流程管理机制，切实提高内控能力。完善法人治理结构，明确理事会、经营班子、监事会的职责和运行规则，理事会在决策范围和权限内，对主任的决策事项及权限进行授权，并实施严格监督。规范决策组织和决策程序，建立运行程序和议事规则，把决策人的职务行为置于有效的监督之下，提高决策的科学化和透明度，杜绝超权限、逆程序等违规决策行为。落实决策责任，各项决策的过程和结论都要有明确的记录，决策机构各成员的意见都要有明确的记载，并有案可查。建立决策效果评价体系，决策人员对决策意见承担相应的责任。

联社成立大额贷款审查、费用审批、内部控制建设等专门的决策、咨询机构，负责可行性论证，供理事会决策参考，提高决策的民主化、科学化水平。为加强内部控制，理事长、主任不参加大额贷款审查委员会，但对大额贷款审查委员会审查通过的贷款有“一票否决权”，但对大额贷款审查委员会审查没通过的贷款没有“一票通过权”。完善授权授信制度，明确联社、信用社以及其他员工的决策范围和权限，并以书面形式逐级授权授信，加强上级对下级的决策和指导作用。经营人员在权限范围内，实行灵活经营，并实行绩效挂钩，在控制风险的前提下，努力实现资产多元化。加强贷款五级分类工作的管理，完善相应的工作责任制，将工作重点从注重五级分类结果过渡到注重五级分类过程上来。强化稽核职能，通过多种形式的内部审计和稽核，发现问题，对责任人有效问责，促进我社健康发展。

加强业务流程管理各环节的建设。进一步完善流程管理的组织架构，理顺各职能部门、各网点、各岗位、各环节在流程管理中的职责和定位，使流程管理的层次更加清晰，更具有可操作性。通过业务流程管理的建立，对信贷风险进行系统性的排查，及时识别和评估各类风险，并根据风险点，确定控制措施。

1、建立并完善风险控制机制。对各项业务的管理流程进行连续监控，并通过审核、评价和改进，不断主动识别风险、评估风险、控制风险，实现对风险的有效控制。逐步改变粗放式的、简单的流程管理模式，并实现四个方面的转变，即：一是要由审批授信等简单流程管理为主向贯穿于信贷全过程的系统流程管理转变；二是要由被动型流程管理为主动源头控制型与末端治理型相结合的流程管理转变；三是在流程管

理机制上，注重单个岗位控制向全过程控制转变；四是在流程管理的核心即风险管理对象上，由单纯注重审贷分离向建立全面风险管理体系转变。

2、建立预警机制。改进信贷风险管理方式，实现由事后发现和化解风险向事前预警风险转变。根据民营企业、个体工商户、农户等不同贷款对象，分别确定贷后管理中最容易发现的风险信号，确定贷后必查的具体内容。根据国家宏观政策、产业政策的变化，从多角度分析客户的经营风险、财务风险、信用风险和政策风险。对风险苗头，及时采取措施；对逾期贷款，逐笔分析原因，制订化解措施和清收办法。

3、建立补偿机制。当信贷发出风险信号时，及时采取措施，对借款人和担保人进行追偿，落实债务关系，转化贷款风险。完善信贷担保制度、优化信贷结构和信贷投放，增强抗风险能力。建立经济赔偿制度，对于在业务经营中因失职、违规等出现的财产经济损失，实行经济赔偿。

（三）建立经济资本管理对经营管理行为的约束机制，切实提高财务支撑能力。按照现代金融企业发展要求，提高市场反应能力和风险控制水平，加强成本核算管理，探索经济资本管理，找到增收节支的切入点，实现财务精细化管理。加强成本核算，健全财务管理机制。调整负债结构，实现低成本扩张。在保证各项存款总量稳步增长的前提下，要创新存款形式，由单一的存款结构向代收、代付、代保管、投资咨询等中间业务与表外业务多元结构转变，重点抓好低成本资金的组织。在国家实行从紧的货币政策的形势下，提高资产使用效率，结合优化资产结构，适当上浮贷款利率。实施财务成本核算精细化管理，努力实现面向产品、机构、部门的全面成本管理。要减少内部各种无效资金占用，降低负债成本率，最大限度地降低经营成本，提高全员劳动生产率及人均创利水平。加大对净资产、净收入指标的关注程度。逐步优化所有者权益结构，达到股本金、盈余公积、一般准备金各占三分之一。加强固定资产、抵债资产管理，尽量减少非生息资产的不合理占用。逐步建立科学长效的财务分配机制，处理好积累、分配和可持续发展的关系。

（四）建立以效益为目标的人力资源配置优化机制，切实增强队伍可持续发展能力。坚持“依靠人、发展人、培养人、为了人”的以人为本经营理念，抓住转换经营机制工作的重要环节，尽快形成具有农村信用社自身特色的人事管理制度。一是以效益为目标，重组职能部门，强化市场拓展和稽核监督职能；合理确定各机构、各部门的岗位设置和职责；严格控制、压缩非业务岗位人员数量，向市场营销岗位及乡镇机构分流，使人力资源配置与经营效益、经营重心相匹配。二是推行从业人员资格考试制度。考试合格的颁发从业资格证书，作为竞聘工作岗位的条件。对不能取得从业资格的人员进行分流。三是全面推行全员劳动合同制，依法规范劳动关系，建立人员退出机制。实行竞争上岗、双向选择制度，优化人才与岗位配置，为员工提供创业、发展的机会，做到既能充分发挥老员工经验丰富、技术熟练的特长，又能让德才兼备的青年业务骨干脱颖而出。加快吸纳人才，调整优化员工结构，把人才的培养纳入主动有序、规范系统的轨道，建立多层次、广覆盖、持续性的业务培训机制，改变目前以应急培训为主的状况。四是制定岗位说明书，明确每一个岗位的任职条件和晋升途径，科学规划员工的职业生涯，引导员工勤奋工作；提高岗位之间的轮换频率。培养复合型人才，加强人才储备和人才梯队建设，为实现可持续发展提供人力资源保障。五是建立以业绩为标准的干部评价机制。深化干部竞争机制改革，推行干部考试考核、优化组合、竞争上岗、任前公示、群众评议、岗位轮换、末位淘汰等制度，对信用社干部全面实行任期目标管理，经营业绩与任期挂钩。形成优胜劣汰、能上能下、充满生机与活力的干部选拔任用机制。

（五）建立与贡献紧密挂钩的分配激励机制，切实增强行业竞争能力。突出收入分配的效益原则，全面推行绩效考核，拉大收入分配档次，尽快建立起随效益增加和业务发展而联动的绩效分配机制。一是充分调动员工的积极性，增强经营活力。逐步实行“岗位效益工资制”，根据员工的岗位及业务量不同，以岗位定底薪、以业绩定报酬；以效益论英雄，凭业绩发薪酬。二是按经营效益拉开收入档次，试行按承担风险和责任、工作业绩和效益分别拉

开档次，建立薪酬挂钩的分配制度，实行定量考核，通过利益纽带增强管理人员的管理和服务意识。设计工资分配方案，体现按劳分配和风险与收益相匹配原则，把业绩与收入挂钩，合理拉开收入差距。三是建立多层次和多种类的工资增长级数，增强大部分员工对未来收入的预期。员工的工资要能保障员工及其家庭的基本生活，让广大员工无后顾之忧，保持激昂的热情，全身心投入到工作中去。采用多种有效的激励方式，满足员工的多层次需求。对关键岗位、技术岗位和重点业务岗位，设定业绩奖、特殊贡献奖；对市场营销人员，实行以市场手段为主的分配。提高收入分配制度的透明度，增强收入分配的激励作用。四是确定工资总额合理增长速度，工资总额的增长水平不得高于效益的增长水平。建立风险工资、储备工资制度，处理好积累与分配之间的关系。

（六）建立以诚信敬业为核心价值的企业文化，切实增强信用社的凝聚力。

健康的企业文化是企业实现可持续发展的精神动力。要积极建立以诚信敬业为核心价值观的企业文化，使每个员工充满强烈的责任感、使命感、归属感，身体力行、尽心尽力履行好自己的职责，把自身的追求与信用社发展紧密结合起来，在事业的发展中实现个人的价值，真正树立起奋发向上、争创一流的精神风貌。当前要从合规文化建设入手，让每位员工通晓“国法行规"，对执行制度情况实行量化考核，对违规行为进行严格监控，让违规者承担高额成本，尽快使遵纪守法、按章办事成为每位员工的自觉行为。努力做到企业文化与各项工作有效结合，使员工的自我价值与农村信用社的发展目标相统一。要通过大力推行精细化管理、黄金客户战略、执行力文化、合规文化等建设，逐步培育和形成自己独有的企业文化特色，发挥对内促进凝聚力、对外提高竞争力、综合形成发展力等方面作用。企业文化建设是一项长期的任务，真正建立起完善的法人治理和内控机制，真正全面提高员工的业务素质和精神境界，真正建立深层次的企业文化，还需要相当长的时间。今后要重点抓好以下工作：

一是推进形象工程建设。逐步统一全县的网点装修格局、门头标识、宣传用语、营业室内部布局等，形成信用社鲜明的企业形象特色，提升信用社的整体社会形象。

二是加大宣传力度，采取多种形式、多种渠道宣传信用社对社会主义新农村建设的贡献，努力提高信用社自身社会知名度，精心打造和培育小额信用贷款这一特色品牌，支持社会主义新农村建设。

三是疏通舆论监督通道，构建和客户、员工沟通的互动平台。联社拟定在适当时机创办联社网站，将其作为传播企业文化的一个有效载体，传递最新动态，展示企业风采，沟通交流渠道，发挥其在企业文化建设中的重要作用。

四是开展活跃职工文化生活的文体活动，通过开展演讲比赛、业务知识竞赛和文娱、体育等活动，活跃员工文化生活，激发员工的生活热情和工作积极性，凝聚员工的向心力和团结协作的精神，营造宽松的工作环境和紧张有序的工作节奏，促进各项工作的健康开展

转换经营机制是一项复杂的、长期的、系统的工作。我们要以科学发展观为指导，在实践中不断探索、总结，再探索、再总结，积极进取，开拓创新，不断完善经营机制，实现又好又快发展，更好地服务于“三农”，为社会主义新农村建设作出新的更大的贡献。

2.经营机制 篇二

一、现有土地承包经营权存在的不完善之处

㈠土地承包经营权的不稳定性一是土地承包经营权的不稳定性来自于发包方的农村集体经济组织和集体经济组织成员。由于人地矛盾问题突出, 大多数乡村的基层干部和农户都呼吁要求重新调整现有承包地, 认为“应该根据人口变动调整土地”, 其理由是土地的所有权是属于农村集体组织, 调整土地才能解决人地矛盾问题, 体现土地的集体所有性质和分配的公平性以及土地的保障功能。而作为发包方的农村集体经济组织, 针对出现的上述情况有可能实施对农民承包的土地进行调整。如2007年灵台、泾川两县就发生过因人地矛盾问题突出而在承包期调整承包地的行为。二是土地承包经营权的不稳定性来自于国家依法对农村集体土地的依法征用与占用, 使部分农民丧失或部分丧失土地承包经营权。三是土地承包经营权的不稳定性来自于自然灾害对土地的毁损, 使部分农民丧失或部分丧失土地承包经营权。据2004年对平凉市六县一区的调查, 自1998年以来的6年多期间内全部或部分丧失承包土地的农户达6.66万户, 占该市总农户的16%;其中因国家征占用农户承包地一项使全部丧失承包地的农户达558户, 部分丧失土地的农户达5961户。四是土地承包经营权的不稳定性来自于地方出台的一些政策, 使农户中部分人口承包不上土地。如一轮承包期间因计划生育政策家庭超生人口不分给承包地, “出嫁女”嫁给城市居民收回承包地, 导致这部分人因无法落实其享有的土地承包经营权等。五是土地承包经营权的不稳定性来自于农业基础建设, 如基本农田改造、坡改梯等增加或减少土地面积, 打乱原承包人地块界限, 不得不重新调整承包土地。六是土地承包经营权的不稳定性来自于基层政府对承包人经营使用权的侵害, 如当地政府为发展产业、结构调整、规模经营采用命令强制让农民种这种那, 农民的权利得不到有效保障。

㈡土地承包经营权享有不公平性众所周知, 农村集体经济组织的每一个成员从一出生都有平等地获得一份土地的权利。但现实中农民获得土地承包经营权并不是人人享有, 而是以农户家庭为单位与农村集体组织签订承包合同的方式来实现的。承包时因每个家庭的人口、劳动力数量、地块的质量、地理位置不同而获得的承包土地数量、质量也并不相同;且承包期间户与户之间随人口的增减变化, 每户家庭中有取得承包权和未实际取得土地承包经营权人, 有的家庭人口虽相同, 但承包土地面积并不相同。在灵台县什字镇中永村、中台镇坷台村2008年调研中普遍存在此类问题。中台镇坷台村庙沟社现有农户67户, 人口274人, 而有承包地的人口只有217人, 全社有57人没有承包地, 占总人口的20%。什字镇中永村四个合作社有239户887人。全村有1口人的农户家庭共21户, 这21户中承包土地面积最少的一户承包面积0.08公顷, 最多的一户承包土地面积0.59公顷, 承包面积相差甚大;全村平均每户每人承包面积是0.29公顷, 而该村人口最多的一户家庭共9口人所承包土地面积是1.19公顷, 人均0.13公顷。因此“按份共有”, 人均平等占有、使用、获得收益的一份承包地在法律意义上并不能真正公平实现。

㈢政策法律规定的不完善性一轮承包期政策“大稳定、小调整”, 三至五年的调整使土地承包关系不断变化, 虽然农户的经营面积不断减少细碎化, 但人地矛盾问题并不十分突出。二轮土地承包后, 法律规定在土地承包期内不得调整土地, 不得收回承包土地。十七届三中全会又提出赋予农民更加充分而有保障的土地承包经营权, 现有土地承包关系要保持稳定并长久不变。而在现实中, 随农户家庭、农村人口增加以及土地灭失, 如不调整土地, 则在二轮土地承包期出生的人口和二轮承包前未承包到土地的农民就有可能永远也分不到承包地, 他应该享有的土地承包经营权也就成为空谈。

综上所述, 农民对土地承包经营权权能的获得还不充分, 享有的土地承包经营权还存在着不稳定、不公平、不完善的地方。因此, 完善土地承包经营权权能, 既是继续深化农村改革、稳定农村发展、化解当前农村土地承包矛盾纠纷、解决人地矛盾突出问题的需要, 也是保障农民对承包土地的占有、使用、收益平等权利和保持农村土地承包关系稳定并长久不变政策的当务之急。

二、建立土地经营权补偿机制

《物权法》的颁布实施从法律上首次明确了承包经营权的物权身份, 明确了土地承包者享有承包地的占有权、使用权和收益权的权利, 明确了农民对土地的直接利益主体的法律地位, 使农民享有土地承包经营权这项财产权利得到了法律的认可和尊重。为使土地承包经营者依照法律赋予的权利来实现自己的利益, 让这项财产权能给农民带来更大的好处, 并真正公平合理的实现, 笔者建议从以下四个方面探索建立一种新的土地承包经营权能的补偿机制。

㈠在村集体经济组织内部建立土地承包经营权补偿机制《物权法》中明确规定土地承包经营权是一项完整的财产权利。这种财产权利是现行法律, 规定农村集体经济组织中每个成员平等享有。但现实中土地承包经营权并不能在集体经济组织内部公平实现, 实际取得土地承包经营权人享有对集体土地占有、使用、经营、收益和土地流转收益的权益, 而未实际取得土地承包经营权人则没有享有对集体土地占有、使用、经营、收益和土地流转收益的权利, 而且这种不公平并不能在现行法律政策下通过对土地的调整来解决, 因此只有在集体经济组织内部建立一种土地承包经营权能补偿机制。平凉市人民法院近几年对享有土地承包权而没有承包到土地的农民要求落实土地承包经营权而村集体又无地可落实的诉讼案件判决都由该农户所在集体经济组织用现金补偿的办法落实承包经营权的, 这种司法判决实践证明是可行的。但在贫困地方没有集体收入的村组织是无法给这些未分到土地的农民给予经济补偿的, 为此可尝试在集体经济组织内部建立一种土地承包经营权能互补机制, 让有承包地的农民给未承包到土地的农民每年给予一定的实物或现金补偿, 使没有承包到土地的农民通过补偿享有土地承包经营权, 一方面使没有承包到土地的农民得到心理上的平衡, 另一方面也有了一份稳定的收益。而承包到土地的农民给无承包地的农民付出一定的补偿后再不怕对土地进行调整, 使他们就敢于对土地加大经营投入, 既稳定了农村基本经营制度和土地承包关系, 体现公平合理, 也为落实长久不变政策和土地流转奠定了基础。笔者认为建立集体经济内部这种互补机制不但可以完善土地承包经营权能, 体现公平占有、使用、收益、享有集体土地财产的权利, 而且也是解决人地矛盾突出问题、防止承包土地矛盾纠纷发生的最佳途径。当然这种补偿应区别于农民负担和不同于原来的“三提五统”费用。

㈡建立国家征占农民承包土地的经营权补偿机制国家《土地法》规定, 依法征占农民承包土地后给予集体经济组织土地补偿费、给该承包地的农民给予地面附着物补偿和青苗补偿费, 但对农民失去土地的承包经营权并没有给予补偿。《物权法》把土地承包经营权依法确定为物权, 说白了土地承包经营权就是农民的个人财产。个人财产被征占给予被征占者经济补偿既合情合理, 也符合现行法律规定。《物权法》第十一章土地承包经营权第一百三十二条规定:承包地被征收的, 土地承包经营权人有权依照本法第四十二条第二款的规定获得相应补偿。这种补偿不只是给集体经济组织土地所有权补偿和给承包农户地上附着物、青苗补偿, 而是对失去承包地的农户或个人的承包经营权这项财产权利也应依法给予补偿。所以, 建立国家征占农民承包地经营权补偿机制, 使失去土地经营权的农民可用这些补偿参加社会养老保险或作为失地农民重新就业创业的资金, 有利于从根本上保护农民的合法权益, 解决失地农民的生活生存问题。

㈢建立对承包人经营权侵害的赔偿机制经营权作为农民的财产, 谁侵害了农民的财产而使农民的利益受到损失, 谁就应当对农民财产损失进行经济赔偿。因此建立对承包人经营权侵害赔偿机制对于依法维护农民合法经营权益是不可或缺的。

3.森林经营管理机制体制的探索 篇三

摘要：本文针对集体林产权制度改革中森林经营机制与管理体制存在问题的剖析，提出建立完善的适应现代林业产权制度的森林经营机制与管理体制的建议，以保证集体林产权制度改革工作的顺利开展，实现林改的最大效益。

关键词：产权制度改革森林经营管理机制体制

0引言

全国集体林产权制度改革经福建省、江西省、辽宁省试点后在全国展开，试点证明集体林产权制度改革得到社会和广大林农的支持和认可，集体林权制度改革抓住了林业改革的内在规律，调整了林业生产关系，消除了体制上的束缚和机制上的障碍。改革的主要目地就是明晰产权、放活经营权、落实处置权、确保收益权，最终实现资源增长、农民增收、生态良好、林区和谐稳定的目标。而放活经营权、落实处置权、确保收益权是林业改革的重中之重。衡量林改是否成功应具备以下四个标准，一是必须有利于森林总量的增加和质量的提高；二是必须有利于完备森林生态系统的建立和森林的可持续经营：三是有利于林农就业和收八的增加；四是必须有利于促进区域经济的发展和社会的稳定。

1集体林产权制度改革后续工作中森林经营机制与管理体制存在的问题

1.1森林经营机制束缚林农的经营活动林农在有林地上实施森林经营活动时，由其是实施森林主伐和抚育间伐作业，需要经有一定资质的林业业务部门进行现地作业设计，然后报请乡(镇)级和县(市、区)级林业主管部门审批，审批后方可按设计实施作业，还要接受伐前、伐中和伐后的检查监督。程序烦琐，环节过多，成本大，效率底，林农负担重，林业部门设计任务繁重，管理难度大。

1.2森林经营规程与林改后续工作的经营活动不相适应林改的后续工作主要是放活经营权、落实处置权、确保收益权。

而现在执行的森林经营技术规程是在林业产权以国有和集体所有制为主的情况下编制的，不能适应林改后森林经营的需要，已成为林农森林经营活动和发展林业经济的严重障碍。

1.3限额采伐管理制度不能适应农户发展生产的需要限额采伐一直是维持整个林业体制运行的重要制度，但在现实中，指标控制和手续的复杂既成为孽生地方官员腐败的制度因素，又是制约农民商品林经营的最大障碍。不同地方的干部和群众对采伐限额问题反映都很强烈，目前的管理极大影响了农民的生产经营活动和进一步投资决策，限额分配过程中的一些环节存在不科学、不合理现象，现行的森林资源管理体制和经营机制难以适应林业改革发展的需要。应该改革现有的限额采伐制度，在森林蓄积采伐量低于森林蓄积生长量的前提下，重新建立森林主伐与抚育间伐有别、采伐指标优先于已规划森林经营项目的林农、简化设计和审批程序的采伐制度。

2森林经营思路的探索

集体林产权制度改革核心的工作是明晰产权。在此基础上，以放活经营权、落实处置权、确保收益权为重点，推进各项配套改革，实现林业体制、机制和政策的创新。建立功能完备的林业社会化服务体系、林木林地产权规范流转、商品林放宽放活和生态公益林补偿机制，激发广大林农发展林业的积极性、主动性和创造性。

2.1建立适应林业产权制度改革的森林经营机制森林经营新机制应有利于政府的宏观调控、群众的主动参与、市场资源的合理利用、政策的激励和法制的规范，使政策具有保障性、牵引性和长效性。应重点制定商品林经营政策、公益林限制性利用政策、规范林木林地流转政策、拓宽农村融资渠道政策、发展林地经济政策。在保证森林生态安全的前提下，打破旧的经营体制对新的林业产权制度下森林生产经营活动的束缚，最大限度地赋予林农经营活动自主权。

2.2研究制定适合商品林个体经营的森林经营作业新规程既有森林经营作业技术规程是针对计划经济体制制定的，其森林培育、森林经营、森林产品的规格标准和生产经营目的已不适应现代林业体制的要求，应当建立科学的适于商品林个体经营的森林经营作业新规程，新规程要具备操作简便、运用灵活、安全高效的特点，实现森林经营效益最大化。

2.3以林地、林木使用权为股分，建立经营联合体中国林业最终要走规模化、专业化、集约化经营之路，因此林改的目标就是要在明晰林权、林农自愿和明确利益分配的基础上，以家庭联合经营、委托经营、合作林场、股份制林场等形式，创建一批新的林业经营实体，促进林业的资源、资金、技术和人才等生产要素的合理流动，不断提高森林资源的科学经营水平和规模效益。

3森林资源管理体制的改革与完善

3.1建立灵活的森林资源采伐限额分配制度森林采伐限额制度是我国《森林法》规定的一项法律制度，是森林采伐管理的重要内容，其目的是通过对森林采伐数量的控制来增加森林面积和森林蓄积量。我国实施森林采伐限额制度的实践显示，虽然该项制度本身的价值是不容怀疑的，但随着市场经济的发展，由其是实施集体林产权制度改革后该项制度与林业发展之间的矛盾日益明显，面临着一系列的问题。针对林改工作的迫切性，需建立灵活的森林资源采伐限额分配制度，既对省级政府额定给县级政府的采伐限额，由县级政府根据各乡镇资源状况和生产需要灵活安排，采伐量的审批受采伐周期限额控制，不受年度采伐限额控制，即要考虑林业生产经营单位的资源状况，还应考虑林农的经营项目，根据项目的可行性合理分配采伐限额指标。

3.2建立森林植被保护与恢复制度森林是陆地生态系统的主体，森林的功能包括产品功能、服务功能和文化价值。森林功能的多样性决定了森林对于一国经济发展、生态建设的重要价值。因此，可续林业成为世界各国可持续发展中的共同命题。在我国，由于十分复杂的原因，林业的建设与发展受到了多方面的制约，出现了森林发展的非可持续性，这种非可续性发展的总体表现可以概括为森林长期过度采伐、林地大量流失、树种简单化、林地衰退、生产力下降等。林改是为了发展林业经济，而发展林业经济是为了更好地保护森林资源，二者相互促进，通过建立森林植被保护与恢复制度，保证森林数量的增加和质量的提高，以此促进林业的可持续发展。对于森林植被保护无论是生态林还是商品林，实行谁所有谁管护的原则；对于森林植被恢复实行谁经营谁恢复的原则。森林植被保护与恢复工作由各级政府部门负责，建立制度，明确规定森林植被正常经营作业后恢复森林初级功能的最短时间，国土部门和林业部门负责检查监督，对违反规定的经营者收回林地使用权、林木所有权和经营权。

3.3简化设计与审批程序集体林产权制度改革完成确权到户工作后，林权结构发生了很大的变化，每个农户都取得了一定的林地使用权和林木所有权，森林经营单位发生了由大到小、由少到多的历史性转变。森林经营单位的增加，加大了森林经营作业设计与审批的工作量，过去的设计和审批模式已不能适应林改后森林经营的需要，应制定新的林业产权制度下的森林经营作业设计和审批程序，以满足林农生产经营的需要。

4.论监狱企业生产经营机制 篇四

摘 要：以“罪犯劳动改造”为宗旨的监狱制度设计奠定了我国监狱体系的现状：我国绝大多数监狱兼备监狱职能和企业职能。监狱的企业职能既为罪犯的劳动改造创造了必要的物质条件，又在一定程度上弥补了国家监狱经费投入的不足。这种监狱运行模式由解放初延续至今。同一个监狱组织内监狱职能与企业职能并存是我国社会主义监狱体系的特色之一。

关键词：“五统一”机制；“5S”管理机制；监企分开机制

随着我国社会主义建设事业的发展，我国监狱理论制度也得到了很好的完善，但是，与先进国家相比较仍然存在着很多缺陷，在监狱制度的建设过程中，各级部门也在不断的努力着，不断的改革监狱机制，完善各机构的只能，以此促进我国监狱制度的进一步完善。而作为监狱财政收入重要来源的监狱企业，其经营性质同样具有一定的漏洞，传统的政企合一的经营方式明显已经不能够满足现阶段监狱企业生产经营的需要，需要我们不断的寻求新的经营管理模式弥补传统经营理念中所存在的缺陷，本文就此展开论述，寻找进一步完善我国监狱企业生产经营的机制，以此来完善我国监狱管理制度。

一、“五统一”机制

“五统一”机制主要包括了统一对外接单、统一打板定价、统一安排生产、统一应收账款回收、统一物流管理。下面我们针对“五统一”机制进行具体论述：

（一）统一对外接单

统一对外接单主要包括了进行市场调查，联系生产经营业务；对客户资信进行考察，考察内容包括：营业执照及税务登记、生产规模、产品流向、诚信状况；根据考察情况，草拟合同；双方在互利互惠的原则基础上展开洽谈，并签订合同；建立客户方案，落实专人管理，并做好客户档案保密工作。

通过统一对外接单可以对业务的源头进行统一把关，并且，通过统一对外接单可以对业务进行统一调度，提升生产经营业务的效率和准确率，进而提升生产效益，增加生产值，使得监狱企业更好的发展。

（二）统一打板定价

统一打板定价的具体内容包括：生产科市场部填写《产品打板定价表》（一式二份）的“产品信息栏”，与“样板”（或图纸样式）及打板所需原材料一并送生产科劳动管理部；劳动管理部根据产品质量和标准，组织打板人员测定“样板”生产所需时间；劳动管理部根据测得的“样板”单位劳动时间，结合产品批量、货期、难易程度、自有设备折旧、其它费用和市场情况等，并参考同类产品的社会单位劳动时间提出打板建议；劳动管理部将测得的单位劳动时间、建议价和操作说明等内容填入《产品定价表》的“打板情况栏”，自忖一份，返回一份给市场部。

通过统一打扮定价可以对企业内部相关物品进行统一管理，一改以往零散管理的现状，使得企业对物品的统一管理，使得财务状况更加详细，方便财务管理及商品管理。

（三）统一安排生产

统一安排生产的具体内容主要包括了：按合同约定，由生产科下发《生产指令》给生产监区；生产监区收到《生产指令》后，应即时填写《生产计划进度表》，报生产科备案；生产监区按照《生产计划进度表》，组织安排生产，如需延迟货期，必须报生产科批准；在合同执行过程中，生产科负责跟踪及监督合同执行情况，并协助生产监区在供料、质量、进度等方面与客户保持亲切联系，与客户建立良好的合作关系。

统一生产安排可以使得企业业务开展流程更加的顺畅，而且在业务进行过程中可以更加有效的进行业务的调整。

（四）统一应收账款回收

统一应收账款回收主要包括了一下几个方面：生产监区以结算单结算应收账款，结算单经客户确认后，由客户法定或客户法定代表委托人（必须具有客户法定代表委托书）签名核实，结算单一式三份：一份交客户，一份交财务科，一份生产科留存备查；财务科应于每月结算日后两日内提供所有月结算客户《应收账款结算明细表》交生产科，由生产科负责组织应收账款回收工作；财务科收到加工款后，出具《应收账款核对回执》给生产科；现金结算客户由财务科确认收款后，方可收货；出现客户扣款的，必须由客户出具扣款说明及明细表，生产科按合同有关条款审核后，经客户与生产科领导签字确认，由分管生产副监狱长审批，统一在财务上核销。

统一应收账款回收可以进一步整合，不但方便了企业财务的管理，同时也可以使得业务的整体进行的更加的顺利。

（五）统一物流管理

统一物流管理的主要内容包括：客户方提供的原辅材料统一由生产科物流仓库办理进库手续；物流仓库根据生产调度安排，将原辅材料发给生产监区。如来料数量较多，为减少车间内原辅材料堆积保持车间物品摆放秩序，各生产监区可根据生产进度到物流仓库领取需要材料，暂时不用部分存放在物流仓库；各生产监区产出的成品、半成品，经质量检验后，及时交付给物流仓库；物流仓库根据合同中货期要求组织成品、半成品出货。

物流管理是确保货物顺利通行的关键，同时也是确保企业货物正常运行的关键环境，通过统一的物流管理可以最大限度的确保企业所生产的产品的流通，确保企业利润的获得。

（一）“5S”管理机制的起源及发展

5S的起源5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。

5S的发展日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来5S的基础上又增加了节约(Save)及安全(Safety)这两个要素，形成了“7S“；也有的企业加上习惯化(Shiukanka)、服务(Service)及坚持(Shikoku)，形成了“10S”.但是万变不离其宗，所谓“7S“、“10S”都是从“5S“里衍生出来的。

（二）“5S”管理机制的实施

5S是现场管理的基础，5S活动开展水平的高低，代表着企业对现场管理认识的高低，而现场管理水平的高低，制约着企业的各项活动能否顺利、有效地开展。单单掌握了5S的基础知识，尚不具备推行5S活动的能力。因推行步骤、方法不当导致事倍功半，甚至项目中途夭折的事例屡见不鲜。因此，掌握正确的推行步骤和适宜的管理方法是非常重要的。

实施5S活动是一项长期、持续、有效的过程。而5S活动的推行工作是一个项目。在5S活动推行过程中应用项目管理，可以保证5S活动的顺利开展。

首先召开项目启动会议并成立”5S活动推行委员会“。由企业主要领导出任5S活动推行委员会主任职务，高级管理层的支持是项目能够取得成功的关键。根据5S活动的推行步骤，在推行委员会的授权和支持下成立推行办公室，推行办公室同时也是项目办公室。有专职人员为推行委员会主任（项目经理）服务，主要的工作是协助主任（项目经理）达到项目目标，它对项目进行计划、估计、监控与控制、行政管理、培训、咨询和标准。在整个活动（项目生命周期）中，该办公室提供全部服务和支持。

5S活动推行工作项目计划的制定是非常重要的。原有的观念认为项目计划就是进度计划，整个活动按照进度执行就可以了。在推行工作中应用项目管理后明确，项目计划的组成部分不仅仅是进度计划，还有范围管理计划、范围定义、活动定义、质量管理计划、风险应对计划、组织管理计划、资源管理计划、沟通管理计划等。

企业对现场管理的要求是5S活动的推行方针和目标，目标的制定要结合企业的实际情况。制定范围管理计划并根据目标确定项目的范围。结合5S推行的步骤进行活动定义、活动排序和活动历时估算，WBS是工作中的重点。活动清单中一定要包含5S活动的宣传造势和培训工作，这样的目的是让企业的员工对5S活动有一个整体的了解，提高团队的合作精神。培训的主要内容是：。5S的内容及目的。5S的实施方法。5S的评比方法培训的方式包括讲课、放幻灯片、放录象、到样板区或5S活动开展优秀的企业参观学习等等。通过培训，员工了解5S活动能给工作及自己带来好处，从而主动地去做，与被别人强迫着去做，其效果是完全不同的。

项目计划是5S活动实施的基准计划，在实施过程中的采用的方法和对实施的过程进行控制是保证项目顺利完成的条件之一。推行委员会选择一个条件相对较差的区域作为样板区，全体上下大扫除，然后对地面进行修整、画线并对所有经过整理、整顿后的物品进行定置管理。定点摄影和红牌作战等方法积极配合，用检查表对结果进行检验。在5S活动中，适当的导入QC手法、IE手法是很有必要的，能使5S活动推行得更加顺利、更有成效。

样板区的现场管理水平达到了5S活动的要求标准后，将5S活动的要求规范化、制度化和标准化。总结在样板区推广和实施中存在的经验和教训，以样板区为模板，企业的所有区域推广实施5S活动，规范现场管理。

5S活动推广项目的实施是为了创造一个具有延续性的成果。项目的成果能够营造一种”人人积极参与，事事遵守标准"的良好氛围。而且活动的效果是立竿见影，能够增强企业员工的自信心。

5S活动推广项目可以由本企业的员工组成团队实施，也可以和有现场管理经验的咨询公司合作共同实施。一般的，为了保证5S活动推广的有效性，很多企业采用合作的方式推广5S活动。选择合适的公司推广，遇到的阻力较小，见效时间快，而且活动经验丰富。

另外，不同的企业，因其背景、企业文化、人员素质、组织结构的不同，项目经理的权限受到一定的限制，采用项目管理的方法推行时可能会有各种不同的问题出现，在项目的各个阶段要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。

三、监企分开机制

监企分开的理性选择其可行性和价值追求无疑让人期许，但理论并不等同实际。国外一些成功的做法也未必符合中国实际。监狱的发展受制于国家的发展，监狱的文明程度也和一个国家的文明程度呈正相关关系。由于我国监狱长期监狱职能与企业职能不分甚至企业职能超过监狱职能的现状，加之传统行刑理念到现代行刑理念的转变具有艰巨性和复杂性，因此监狱体制改革还存在着许多矛盾与困境。

2003年1月，司法部部署监狱体制改革，提出“全额保障、监企分开、收支分开、规范运行”的改革目标，力图建立公正、廉洁、文明、高效的新型监狱体制。“监企分开”是此次改革的一项核心内容，也是根本解决监狱内在矛盾的一项关键举措。监企分开顺应监狱制度变迁的内在需求，有利于纯化监狱职能，建立现代监狱制度。如果监狱与企业不分离，监狱经费全额保障就无法实现，收支分开就失去意义，规范运行就难以施行。

从发展的角度探索监狱经济的运行机制。为使监狱充分行使专政机器的职能，规范罪犯生产，就必须寻求科学合理的监狱经济运行机制。监狱经济的运行机制是由监狱性质决定的，是监狱在改造罪犯进行物质资料再生产的经济活动中所形成的，相互协调的经济运行方式。

（一）做好产业链的设计。什么叫产业链？简单而言，就是包括了研发、设计、生产、流通、消费、回收等的连续产业链条。为什么打造产业链？答案是：降低成本；获得市场控制权；谋求尽量多的利润。产业链运作中存在的最大问题是链条之间的连接，也就是各个环节之间的协调问题，良好的产业连接，既可以为罪犯改造提供多样的工种选择，又可以为罪犯刑释后提供暂时的工作岗位，既可以使企业运行中物料、能量重复利用，变废为宝，降低企业运行成本，又可以增加警察家属及职工可以选择的岗位数量。监狱系统必须根据自身的条件和实际情况做好产业链的设计，明确企业之间的配合途径，明确企业种类和企业规模，明确企业发展思路和市场定位，做好企业间的协调配合，提高监狱企业集团公司的利润率。

（二）监狱企业的运行必须采用法人治理结构。法人治理结构的好处是确保公司的规范运行，避免腐败现象的发生和极端的公司运作决策。由于监狱企业的特殊性，监狱企业的法人治理结构区别于普通企业的法人治理结构，要求既有利于监狱企业服务于监狱对罪犯的劳动改造和技术培训，又有利于监狱企业在市场经济环境中的高效运行，既有监狱和监狱企业间的相互博弈，又有民主集中的决策制度，维护监狱系统的工作大局。

（三）监狱企业必须引入和培养懂管理、会管理的管理人才。无论是何种企业，人才始终是最为重要的资源，只有有了懂管理、会管理的管理人才，企业的运行机制和制度安排才能够符合企业所处的环境，才能够充分调动各方面的积极性，充分利用各方面的资源，满足企业发展的需要，将国有资产做大、做强。管理人才的标志是肯于调研、肯于倾听、肯于分析、合理高效进行岗位设置和制度安排。

（四）监狱企业应充分调动人的积极性。人是生产力中最积极、最主动的因素，人的积极性的发挥可以极大地推动生产力的发展，企业中人的积极性的发挥程度是一个企业运行是否健康的重要标志。企业制度安排是企业中人的积极性发挥的重要依据和凭借，通过分析企业在发挥人的积极性方面遇到的问题，进行对症下药，调整或设计新的制度，不断提高企业中人的积极性是企业不断发展的必然途径。

（五）提高企业运行的信息化水平。工业化和信息化的结合是现代企业最重要的标志，企业信息管理系统可以提高企业监督调控人流、物流、财流的效率，随时掌控企业运行状况，快速了解企业运行各项参数，迅速做出企业运行决策，提高企业应对市场变化的能力，提高企业对市场的适应力。企业信息管理系统的设计必须根据监狱企业运营流程及应用需求进行设计，使实际的需求通过系统得到切实的满足，而不是为了信息化而信息化。

（六）将安全作为企业的核心价值理念。罪犯的生产安全是监狱机关的职责所在，监狱企业为罪犯提供改造和学习的岗位，“安全”理当成为监狱企业头上高悬的利剑，“万无一失、一失万无”是监狱企业耳边长鸣的警钟。实现安全生产，必须关注细节，制定科学精细的操作规程；提供操作规程的理论化教育，使罪犯理解操作规程的合理性；加强罪犯对实际生产操作的监督，提高操作规程的自动纠错水平。

四、总结

监狱企业生产经营机制的改革不是一朝一夕的事情，是一个长久的、有计划的事业。随着我国社会主义社会建设的进步，监狱企业的发展需要我们不断的探索，根据实际情况及实际需要，建立符合社会主义发展所需要的监狱企业生产管理机制，以此推进我国监狱企业生产经营机制的发展。

参考文献

5.管理模式PK、赛马机制指标经营 篇五

考核指标如下：

1．基本指数（营业额）

2．耗能指数（电、水、煤、气）

3．低质耗品指数（纸、一次性用品、消毒及清洁品类）

4．安全运行指数（设备、设施完好率）

5．服务满意指数（表扬、投诉）

6．出勤率及员工离职率

7．各项规章制度执行率

8．员工应知应会及技能考核

9．失误违纪考核

10．执行力与落实过程考核

11．员工综合素质及优秀员工考核

12．员工升级及各项能手考核

寄语：

一、只有人心所向，才能所向无敌

二、向管理要效益，向管理要服务

三、员工和企业一起成长壮大

四、企业要从业务主导型转向管理主导型的过渡

6.国有企业经营者激励机制探讨 篇六

摘要：国有企业的经营者素养决定了国有企业在市场经济体制下的经营状况，同时也决定了国有企业在市场经济条件下能够否更加规范经营，更加科学化的管理。鉴于国有企业的经营者在国有企业管理中的特殊地位和现实意义。本文重点分析了在市场经济体制下，国有企业经营者激励机制的现实问题，并针对当前国有企业激励机制中存在的具体问题，做了简单的思考，并提出了具体的建议和举措。

关键词：国有企业；经营者；激励机制

市场经济给企业带来的是日益增多的机遇和挑战，在经济转轨过程中，国有企业经营者对企业的发展起着举足轻重的作用。因此，必须改善国有企业经营者的成长和工作环境，在国有企业经营者的激励机制及监督机制上实现创新，真正培育和形成一支跨世纪的职业化企业家队伍。以下是笔者就国有企业经营者的激励机制所做的一些思考。

一、研究国有企业经营者激励机制理论基础

1、理论基础――委托代理理论

现代企业制度中的一个重要特征是企业的所有权与经营权分离。企业所有者委托经营者对企业进行直接的管理和控制。而企业所有者和经营者的目标函数不一致：企业所有者追求的是股东价值最大化，而经营者追求的是个人收益最大化。企业所有者与经营者之间信息不对称，所有者无法监控经营者的行为，经营者有机会利用自己所掌握的私人信息追求个人利益最大化而损害所有者利益。因此，企业所有者就要运用相应的制衡机制来防止经营者权利的滥用，因此，委托代理理论的目标或实质就是分析非对称信息下的激励问题。

2、国有企业委托代理的特点

我国国有企业的产权属于全民所有，但全民不能直接对国有企业进行监督和管理，只能委托政府进行管理，政府按照政资分离的原则设立中央及地方国资委对国有资产行使所有权。国资委又组建国有投资公司代表国有资产出资人和企业发生产权关系，即形成了全民一政府一国资委一国有投资公司一企业等一系列初始的所有者与代理所有者之间的委托代理关系。再加上企业内部普遍存在的三层委托代理，组成了国有企业中多层次的复杂的委托代理关系。在每一层次的委托代理中都存在委托人与代理人之间利益与目标函数的差异，如国资委的目标是实现国有资产的保值、增值，而经营者的目标则主要是自身效用最大化。从而放大了信息不对称并增加了监督成本，使代理效率降低。在这一链条中，又出现了所有者缺位，委托代理链条冗长等问题，所有者很难对经营者进行有效监督，从而“内部人控制”问题在国有企业中较为突出，股东利益最大化的目标难以实现。

二、目前国有企业经营者激励机制的现状及问题

1、行政化的选聘机制

由于传统的计划经济体制遗留问题的影响，目前国有大中型企业中，经营者仍以主管部门任命为主要选拔方式。行政化的选聘机制一方面不利于适应市场经济的高素质经理人员的选拔，另一方面也使经理人员在经营管理企业的过程中更多的关注政府主管部门的行政性目标，经营者将大部分精力都放在了如何“经营”与领导的关系上，而非企业成长发展的经济性目标。

2、政府化角色定位

由于经营者是通过行政任命来进行选聘的，经营者的“准干部”身份的角色定位依然存在。通过“放权让利”、承包制和公司制等几个阶段的改革后，政府逐步取消了原来按行政级别确定企业等级的做法，逐渐把经营者收入与企业经济效益挂钩，通过承包制、年薪制等办法给予奖励。但经营者的“准干部”身份并未完全消失，也有不少国有企业仍在沿用过去管理体制，仍在享受同级官员的政治待遇和工作待遇。国有企业经营者的官本位意识使其在经营管理的过程中既要满足政府的行政要求，又要适应市场化的要求。这就使国有企业的经营者的人力资本出现“双轨”定价的问题。

3、薪酬激励动力不足

国有企业经营者的“准干部”身份使其薪酬设计难以像私营企业、外资企业一样根据经营能力、业绩来确定报酬。而且，国有企业的经营者和员工从理论上讲都是国有企业的所有者，他们之间并未有身份和地位上的根本差别。国有企业经营者既强调市场化激励，又限制其过高报酬的“矛盾心理”。国有企业经营者所运营的平均资产规模要明显大干非国有企业，而其经济收入要明显少于非国有企业的经营者。国有企业经营者的收入没有很好地体现其承担的责任与风险，报酬与企业绩效不挂钩。

且现有的激励结构失调，重短期激励、轻长期激励，重物质激励、轻精神激励，经营者的合法显性收入明显偏低，使经营者对其收入的满意度较低。当显性激励之下获得的契约报酬与声望不如约束之外获取的隐性收入时，激励就会失效，而约束又短缺，很容易造成经营者滥用职权。经营者在职消费过度，利用职权为自己营造关系网，利用国有资产进行内外寻租等现象比比皆是。另外，行政任命的不确定性也会导致企业经营者的短期化行为。这些都不利于经理人员行为的激励约

4、公司治理结构不完善

在现代公司制企业中，所有者为实现自身利益最大化就会有直接的动机对经营者制定相应的激励机制促使经营者行为保证所有者利益的实现。国有企业由于最终所有者缺位，因此没有相应的所有者的有力监督，导致了在国有企业普遍地出现了“内部人控制”的问题，在国有企业股份制改造过程中，国有股往往会占据绝对控股地位，使得国有企业产权结构比较单一，国有股“一股独大”，国有股在现有董事会中高度垄断而形成了董事小团体利益一致、口径一致的现象。这使得国有企业在决策的科学性、对经营管理者的监督、中小股东利益保护等公司治理方面的问题都不能得以落实。

三、中国国有企业经营者激励机制的对策

1、完善市场化选聘机制

推进国有企业高层经理人员的职业化、市场化，实质上是改革长期以来形成的国有企业干部管理体制，改变传统的把国有企业高层经理人员作为国家干部进行委派的制度，将组织考核推荐和引入市场机制、公开招聘结合起来，逐渐培育职业经理阶层，形成经理市场。建立国有企业经营者的市场竞争选聘产生机制经由激烈的外部竞争和严格的选聘程序由董事会任命的，选聘机构往往根据候选人的知识结构、已往业绩、诚信记录来判断其是否具有履行职务的能力和资质。把对国有企业经理的选择推向市场，置之激烈的上岗竞争中，使经理们时时面临控制权丧失的威胁，从而激励他们把自己的时间和精力投入到为企业创造货币收益的生产经营活动中，进而扭转他们对控制权收益不正当追求的局面。

2、加强控制权激励和声誉激励机制

由于长期的历史原因，国有企业经营者的“准干部”身份在短时期内难以彻底改变。所以在设计国有企业经营者的激励措施时，可以采用控制权激励和声誉激励等作为薪酬激励的配套机制。掌握经营控制权可以满足企业家三方面的需要：一是在一定程度上满足了企业家施展其才能，体现其“企业家精神”的自我实现的需要；二是满足控制他人或感觉优越于他人，感觉自己处于负责地位的权力需要；三是使得企业家具有

职位特权，享受“在职消费”，给企业家带来正规报酬激励以外的物质利益满足。

经营者的声誉是体现经营者创新能力、经营管理能力和领导能力和努力程度、敬业精神的公共信息。声誉机制对职业经理人员的激约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。竞争选聘的目的在于将经营者的职位交给有能力和积极性的经营者候选人，而经营者候选人能力和努力程度的显示机制是基于候选人长期工作业绩建立的职业声誉。国有企业的主管部门仍然保留了荣誉激励的手段，授予一些业绩突出的经营者以“优秀企业家”、“优秀创业者”、“杰出人物”等荣誉称号，这些荣誉就是体现经营者工作业绩和良好声誉的激励手段。

3、完善薪酬激励机制

薪酬是企业经营者劳动的货币表现，它也是经营者人力资本价值的直接体现，制定合理的薪酬体系对企业经营者会起到直接的激励作用。经营者的薪酬体现为多种表现形式，包括工资、奖金、业绩计划奖励、股票期权、退休保障等一系列项目。合理的薪酬包括起保障作用的固定收入，也包括具有激励作用的风险收入。

由于有些国有企业承担了较多的社会责任，因此不同类型的国有企业所采取的薪酬制度也应有所差别：以社会政策目标为主的国有企业的经营者应该具有准公务员身份，其报酬可以参照公务员的薪酬标准采取非市场化定价方式，并考虑一定的效率要求进行设计，即经营者在完成一定目标、任务的前提下，可以得到一定水平的固定收入，尤其是保证其在退休后能够具有稳定的收入水平，以保障其生活。对于追求利润最大化的国有企业，应以“经营者收入与经营业绩挂钩”为基本原则，注重长期激励，积极探索各种形式的激励报酬制度。要逐步使国有企业经营者的报酬结构趋于多元化，综合发挥不同收入形式的激励、约束作用，尤其是增大风险收入在总报酬中的比重，增强经营者报酬制度的激励性。

近年来较多采用的股票期权是指允许经营者以某一基期的价格购买未来某一年份的同等面额的股票，经营者所得到的报酬是股票的基期市场价格和未来市场交割价格的差额。如果企业经营得好，未来企业股票升值，经营者将得到很大收入；反之，如果经营者所经营的企业业绩差，未来股票就不可能升值，经营者无法得到相应收入。经理股票期权使经理人员能够享受公司股票增值所带来的利益增长并承担相应的风险。在经理人看来，最重要的不是已经实现的收益，而是他们持有未行权的股票期权的潜在收益，从而可以实现经理人利益的长期化。股票期权通过让经营者成为准资产所有者，协调了所有者和经营者目标不一致的矛盾，使经营者个人收益与企业经营状况高度相关，从而从产权上激励其对企业的高度关心和负责。

4、完善内部制衡机制

7.燃气企业建立灵活的经营机制探析 篇七

目前许多燃气企业还是企政不分, 兼具着政府许多职能。随着政府机构改革的逐步深入, 政府的职能要进行重新定位和归定, 不该政府管的事情政府将会交给企业去管理, 企业将会按照市场的要求进行运作。在这种形式下, 国有燃气企业体制改革已经到了非改不可的地步。

1 企业经营机制所存在的问题

1.1 政府对燃气企业行政干预过多

由于我国经济体制和行政管理体制改革有了实质性进展, 特别是市场经济的逐步建立, 多种经济成分的广泛参与, 客观上要求政府是市场经济规则的制定者和监督者, 各种投资者是市场经济的运营主体。虽然近年来城市政府在这方面的管理有所转变, 但由于传统的资产所有者职能和现在的社会管理者角色定位不清, 以及部门行政管理惯性的影响, 城市政府在管理城市燃气行业方面还存在着行政干预过多以及人事组织干预等等的现象, 利用经济、法律等手段远远不足。

1.2 燃气企业的社会责任过重

我国城市燃气行业在国民经济行业分类中被列入“社会公共服务业.”, 具有较强的社会公益性。这种过于强调城市建设行业的产品福利性和公益性, 以及出于对政治、社会承受能力的考虑, 城市建设行业的产品、服务的价格机制、收费体系的建立和完善有很大难度:收费政策和利益补偿机制的随意性、不可预见性和差异性, 也影响了投资者的积极性和经营者提高效益的主动性。

1.3 燃气行业立法滞后

由于长期受计划经济体制的影响, 市场体系不完备, 未按照国际惯例建立起有序竞争的市场经济管理体制。国内外市场长期隔离, 我们不了解国际竞争规则, 与发达国家的同行业相比, 缺乏在同一环境下竞争的经验。在观念和体制上都存在许多不适应的地方, 政府机关和企业管理人员的工作方式也有相当大的差距。

1.4 产权不清, 约束软化

进入90年代以后, 许多城市则完全靠企业向用户收取开户费来解决建设资金, 用户成了没有产权的出资人, 但燃气企业的资产仍为国有。这与“谁投资, 谁所有”的原则相悖, 也使企业约束软化, 影响到燃气事业的发展。

1.5 企业缺乏激励、约束手段, 职工劳动热情降低, 人才优势削弱

由于国有企业所处的价值环境限制, 企业既不可能建立一个公正衡量贡献的标准, 公平奖励有功之臣, 也缺乏有效刺激员工的内部激励机制:又由于现有的国有经济管理模式, 无法形成对“内部人”的有效监控。由此不仅职工中尚未树立自立意识和竞争意识, 就是不少企业的领导也随着在位时间的延长而逐渐倦怠, 缺乏工作的主动性和创造性。

2 燃气企业建立灵活经营机制的构想

2.1 要明确产权, 建立新型的资产管理体制

城市燃气基础设施的投资及其资产的运营管理方式是燃气市场形成的前提条件。它不仅是价格体系建立的重要依据, 而且也决定了企业经营管理机制的确立。要建立燃气资产运营机制就必须着手于解决资产投入与运营管理的问题, 将资产所有权与管理权分离, 多渠道地解决价值补偿问题, 从而规范城市燃气事业的投资、经营与管理方式, 为建立市场运营机制创造条件。

2.2 建立规范的法人治理结构

形成科学、合理的领导体制和组织制度, 构建一套有效的激励和约束机制。要真正做到经营者能上能下、人员能进能出、收入能增能减, 最大限度地激励和调动企业职工的积极性和创造性。

2.3 建立公平、公正、公开的市场竞争环境

各燃气企业要主动放弃其政府职能, 建立公平、公正、公开的市场竞争环境, 以实现燃气企业的跨区域经营以及资产重组, 只有这样才能谋求燃气行业的共同发展。当燃气企业切实地实行了自主经营、自负盈亏之后, 还要充分地利用国家和地方的有关政策, 并注意以下问题:

(1) 即便是政府取消了绝大多数的直接行政干预, 燃气企业也应当保持同政府之间的经常联系。但是这种联系不同于以往的请示与汇报, 而是要通过联系与沟通了解政府的有关政策, 了解当前政府允许做什么, 鼓励做什么和禁止做什么, 使企业的行为与政府的政策保持一致, 以利于企业的发展。

(2) 随着政府对企业行政干预的减弱, 燃气行业协会也将会发生越来越重要的作用。燃气企业要充分发挥行业协会在政府与企业之间的桥梁作用, 通过行业协会了解政府的有关信息, 同时还要通过行业协会的帮助反映企业的意见和建议。

(3) 作为燃气企业也必需认识到, 燃气关系到国计民生, 同时国家也是其投资者。在这种情况下, 当决定企业的关、停、并、转、定价等关系居民重大利益的事项时, 政府会保留其最终否决权。因此, 燃气企业还应当结合本企业与当地政府的实际情况提出合理的补偿问题。

2.4 燃气企业必需扩大经营规模

第一, 通过供气管线分枝的辐射, 扩大供气区域可以有效地降低远离供气干线区域的输气成本。第二, 可以充分发挥辅助生产设施、部门的作用, 使燃气企业内部的设计单位、工程抢险单位、管道安装单位的人员与设备充分发挥其潜力, 提高其工作效率。第三, 可以采用更为先进的生产设备和管理手段, 有利于价格昂贵、技术先进、效率较高的机械设备广泛应用于供气、工程抢险与用户发展的施工工作中并有利于采用计算机化和网络化的燃气收费管理, 从而提高燃气费收缴率和资金周转率。第四, 可以降低进货成本, 提高供应商的服务质量。通过扩大供气规模, 使燃气企业来源于同一供应商的生产资料需求量增加, 从而可以降低生产资料的采购价格, 同时供应商还可能从降低本身的销售成本考虑, 在燃气企业所在地设立销售服务中心, 这样既降低了燃气企业的生产资料维修成本又提高了维修效率, 保证了供气质量。

3 结语

天然气事业的发展给我国的燃气企业带来了机遇, 也带来了挑战。为此燃气企业应当抓住机遇, 迎接挑战, 转换经营机制, 建立灵活的经营机制, 以适应市场竞争的需要。

摘要：我国的城市燃气行业是由国家扶持建立的, 长期以来建设由国家拨款、生产经营由财政补贴、价格由政府控制, 是一个完全由行政调控的行业。这种高度集中调控的行业体制在市场经济条件下明显地表现出不适应。必须转换经营机制才能在激烈的市场竞争之中占有一席之地。

关键词：燃气企业,经营机制

参考文献

[1]冯留森, 李亚阁.城市燃气企业面临的风险与对策分析[J].城市燃气, 2008, (1) .

[2]宋祥生, 郭远刚.燃气企业改制思路分析与探讨[J].城市燃气, 2008, (1) .

8.国有企业经营者约束机制研究 篇八

(一)国有企业监事会职权的行使现状

根据国有企业公司治理结构调研报告,监事会成员在职权行使的程度与范围方面90%行使过法律赋予的职权,包括检查公司财务(41%),对公司董事、高级管理人员的行为进行监督(33%),对公司聘用会计师事务所发表建议(12%)以及其他职权。在监事会会议方面,90%的企业每年少于召开5次,仅有5%的企业为5-10次,监事100%出席监事会,95%的监事会会议能达到预期结果,83%的会议结果能得到贯彻执行。在列席董事会会议方面,企业100%都能够通知监事参加董事会,监事100%列席董事会。但是,董事会的资料送达监事的时间不一,分别是:开会前10日以前(4%)、开会3日前(36%)和开会当场(60%)。在知情权方面,监事主要通过以下渠道获得公司的信息:公司管理者提供的资料(20%)、自己对公司的亲自了解(24%)、管理者的口头介绍(23%)、从其他部门获得公司的信息(13%)或从报纸、媒体获得关于公司的信息(20%)。仅有54%的样本企业能及时为监事提供公司的资料。有30%的监事能“顺利”获得想要的公司资料,43%为“一般顺利”,27%为“有点顺利”。25%的调查对象认为其职权“能够”行使,54%认为“一般能够”,13%认为“有点能够”,没有人认为其职权“完全能够”行使,相反,有8%的监事认为其“不能够”行使职权。

监事会的作用主要表现在检查公司财务,提出相关意见,监督董事、经理的公司职务情况以及监督公司违规行为。当监事会的检查报告显示公司存在一定问题时,35%的公司管理层的态度是采纳但不整改。当监事对公司决议有异议时,只有4%的意见“一定被采纳”,高达67%的意见为“有时会采纳”(即很有可能不被采纳)。总的说来仅21%的被调查者认为监事制度能发挥作用。

(二)国有企业董事会对经理层执行权利的控制机制现状

由于目前我国国有企业没有形成有效的外部约束环境,因此加强对经理层的约束应该以内部监督为基础,以减少经理层的风险成本。

二、国有企业经营者约束机制存在的问题

(一)监事会的相对地位较低

从产生的方式上看,国有企业的监事会与董事会是平行的。但《公司法》等法规在规范公司治理方面强调以股东价值为导向,重视董事会的作用,却忽视监事会的地位。监事会仅有部分监督权,无权参与和否决董事会与经理层的决策。

(二)知情权受阻

监事会并不能依照职权非常顺利地、及时地获得公司资料,这使得监事的知情权遭到严重的打折,使得信息不对称。

(三)监管手段缺乏

由于《国有企业监事会暂行条例》规定过于宽泛,弱化了监管的方式。

(四)责权利不对等,缺乏激励机制

监事会由于上述总总原因,承担着较大的监管风险,但与此同时,监事的薪酬制度多为固定公务员工资,缺乏激励的动力,利益与承担的风险不一致。

(五)员工和工会对经营者监督制度形同虚设

《公司法》规定了工会和员工在企业内部法人治理结构中的一些权利,但事实上,即使遇到涉及员工切身利益的重大决策,工会和员工的建议也是苍白无力的。因为,工会成员和员工的前途和命运归根到底掌握在经营者手里,所以具体参与决策的工会成员和员工都心存疑虑,对经营者损害企业和员工利益的行为无能为力。

三、完善国有企业经营者约束机制的建议

(一)完善国有企业监事会对董事会约束机制的建议

董事会决定较为重大特定事項时,应事先经监事会授权或同意,这也叫做业务拘束权。虽然董事会有权独立执行公司事务,但也不可恣意妄为。不受监督的权利往往会导致权利的滥用,赋予监事会这一权利,使监事会能对董事会执行事务活动进行监督。

监事会应完成对董事会业务执行和公司财务状况的监督,审核董事会提交的各种账册、报表,要聘请专业的会计师和律师进行,而聘请会计师和律师是以公司的名义。因此,监事会应当取得公司聘请会计师和律师的代表权。

监事应在董事会上就董事的连任,在董事会上就总经理、总会计师的选任陈述意见。

当董事滥用职权、玩忽职守,造成企业资产损失时,监事会应代表公司向董事要求其赔偿损失。当董事为自己利益而与公司交易会对公司提起诉讼时,监事会代表公司。同时,在董事(会)或董事长侵犯公司利益时,监事会应以公司名义对董事提起诉讼。

监事会的公司代表权。一般情况下公司对外代表权由董事长和董事会行使。但当公司的某些对外行为与董事会成员有利害关系时,若任由其代表公司势必难保公平合理,因此,应赋予监事会特殊情况下的公司代表权。

(二)完善国有企业监事会对经理层约束机制的建议

监事会不仅要监督企业的经营活动和财务状况,也应对经理违法违纪行为进行监督,建议董事会责成违规人停止该项行为。

监事会在日常监督中,发现经理有违反法律、行政法规和企业章程的行为时,应组织调查,提出纠正措施,并向派出企业监事会的监督机构报告。当经理人行为损害企业和国家权益时,监事会应向派出企业监事会的监督机构提出处理建议。监事会签发纠错意见书是一项具有指定性的、严肃而又慎重的监督执法行为,不能受任何人的意志左右和影响,任何人不能阻挠和干涉监督行为的实施。

(三)完善职工监事行使职权的制度保障建议

我国《公司法》规定了国有企业监事会中应有职工代表,但没有提供职工监事行使职权的制度保障,职工监事难以行使职权。职工监事行使职权的障碍主要来自相对于董事、经理的从属地位。要改变这种地位是不可能的,但可以通过一定的制度设计消除董事、经理利用支配地位威胁职工监事的可能性。这种制度设计的主要内容包括:(1)职工监事在任职期间,非经选举产生职工监事的职工民主机构(工会和职工代表大会)同意,不得被开除、辞退或者解除劳动合同,工作岗位不得变换;(2)职工监事离任后三年内非经职工民主机构同意,不得解聘或变换工作岗位。这两条规定旨在防止董事和经理的报复行为,消除职工监事行使监督权的后顾之忧。

9.激励子公司经营者的四大机制 篇九

通过建立子公司经营者的激励机制尤其是薪酬机制，要达到以下目的：

1、使子公司经营者的利益与母公司的利益挂钩

将子公司经营者薪酬的相当部分以股票期权形式体现，可以将他们的收入利益与股票业绩和母公司利益挂钩，并使子公司经营者注重于创造长期股东价值。

2、推动公司业绩大幅上升

从美国38家大型企业在建立以业绩为基础的薪酬机制前后的情况发现，公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提升，表现在投资资本回报率的3年平均增长率由2%上升至6%，资产回报率的3年平均增长率由2%上升至4%，每股收益的3年平均增长率由9%上升至14%，每名雇员创造利润的3年平均增长率由6%上升至10%。需要说明的两点是：

(1)与业绩挂钩的变动薪酬要占到经营者总薪酬的相当比重，才能达到激励效果。以美国为例，大公司总裁的变动薪酬部分平均水平在60%～85%之间不等。

(2)子公司经营者薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指标考核体系基础之上，而且考核和薪酬机制要与公司整体的战略目标一致，有这两点才能保证薪酬激励效果的最大化。

3、吸引并保留最优秀的人才

虽然企业文化、企业发展前景等因素在吸引、保留人才上功不可没。但薪酬机制将永远是致胜的关键，股票薪酬更是包含了经济上和事业上的双重成就感，成为争夺和保留人才的最有效手段之一。

薪酬机制如何行之有效，关键在于处理好几个问题：

子公司经营者薪酬体系要以与母公司战略一致的业绩考核体系为基础。经验表明，与股票挂钩的薪酬机制必须是一个年度性的流程，而不只是薪酬设计的一个环节。完整规范的薪酬体系包括以下几个步骤：

Ø年度战略目标的制定

Ø重大战略/经营举措的执行

Ø对子公司经营者的业绩评估

Ø薪酬机制的最终实施

这里需要重要强调的是：战略规划、经营预算计划，关键业绩指标和薪酬是一个有机的整体。公司每年制定/修定自己的战略规划，并以战略目标和战略举措为基础确定关键业绩指标，这个关键业绩指标既是公司战略目标的细化，是公司预算的基础，同时更是公司业绩考核和薪酬发放的依据。有了一个系统的关键业绩指标考核体系才能使薪酬机制真正实现其对业绩提升的作用和对股东价值的创造。关键业绩指标是指：根据公司战略目标的分解，有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数，其价值在于：

Ø使经营者清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况

Ø能及时诊断经营中的问题并采取行动

Ø有力推动公司战略的执行

Ø为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础

Ø使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面

关键业绩指标包括定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和经营运作指标，定性指标包括与业务发展战略一致的软性参数等。根据这两种关键业绩指标可以综合评估子公司经营者的业绩。

子公司经营者的薪酬机制可分为四大类：

1.基本工资：是薪酬中的固定部分，一般由个人资历或职位决定。其缺点是激励作用弱，使高层管理人员更注重短期行为。

2.业绩奖金是业绩薪酬的一种形式，根据业绩或特定目标的完成情况确定实际给予金额，一般一年发放一次。其优点是：对于管理人员来说，风险低并具相当的激励作用；缺点是：当公司业绩不佳时，奖金超于平均，当利润高时公司需承担较大现金成本。

3.股票赠予指根据业绩达到情况，对高层管理人员赠予公司股票。其优点是：激励力度大，并具有锁住员工的效果；缺点是：对管理人员没有负面影响，未完全达到使公司管理人员与股东利益一致的作用。

4.股票期权指赠予管理人员在规定时间和规定价格购入公司股票的权利。其优点是：激励力度大，且使管理人员与股东的利益一致；缺点是：对公司管理人员来说具有风险，不完全是自己努力就可以直接达到高收益。对美国前150家大公司总裁的薪酬构成分析表明，在总裁的总薪酬之中，有48%为股票期权，其他股票薪酬形式占11%，业绩奖金占23%，基本工资占18%。

子公司经营者的薪酬设计需考虑以下三点：

1.母公司的利益体现在：吸引和保留高质量人才；鼓励子公司经营者注重价值最大化和长期股东价值的创造，使子公司经营者的利益与股东利益挂钩；尽量降低薪酬的成本或对股票价值的稀释。

2.子公司经营者的利益体现在：以最低的风险获得最高的收益；自身的努力成果能够得到应有回报；薪酬具有竞争力，至少达到同业平均水平以上。

3.监管要求包括：对股东披露公司的举措和财务业绩；防止子公司经营者滥用权力，例如内部交易限制，股东对股票薪酬计划的批准；对公司股票交易和高层经理持股的法律要求，例如股票回购，高层经理持股的限制；所得税上的考虑等。

GM公司高管人员的薪酬由基本工资、年终奖励和股票期权等三方面组成。基本工资通常参照人才市场平均价格决定。目前，GM公司高管人员的基本工资定位为市场价上限的75%，其依据是考虑GM公司的业绩保持在跨国公司的前25位。年终奖励是根据个人任务完成的系数确定。GM公司的年终奖励来自于公司的利润，公司根据净资产回报率确定可分配奖励基金的数额，实行全球统一分配。上级主管领导可适当调整下属年终奖励的数量。目前，GM公司对高管人员年终奖励的发放，已从根据对公司业绩的考核，逐步过渡到根据对个人业绩的考核。在高管人员的薪酬结构中，股票期权所占的份量较大，它同高管人员的级别成正比，级别越高，股票期权占整个薪酬的比例就越高。

(一)、年薪制

某企业集团的年薪制方案分析

企业经营者的积极性对企业的效率具有直接的决定作用，为了完善经营者的激励和约束机制，调动企业经营者的积极性，提高企业的管理水平和经济效益，某企业集团对集团公司及所属企业(含集体企业)共7户企业的经营者实行了年薪制。对经营者的考核指标包括净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率和职工人均收入增长率，在确保资产保值和职工收入不下降的前提下，突出了利润和销售收入两大指标。经营者的年薪收入包括基本收入、风险收入和奖励收入三部分：

1.基本收入决定于企业规模(以销售收入衡量)、经营难易程度：销售收入在20亿元以上的企业，基本收入为6万元，依此类推，10亿——20亿元的企业基本收入为5万元；1亿——10亿元的企业经营者的基本收入为4万元；500万——1亿元的企业经营者的基本收入为3.5万元；5000万元以下的企业经营者的基本收入为3万元。

2.风险收入依据四项指标的完成情况，计算公式为：

风险收入=3×基本收入×（净资产增长率×0.5+利润增长率×0.3+销售收入增长率×0.1+职工人均收入增长率×0.1)×4

规定风险收入最多不能超过基本收入的3倍，风险收入为负数时，则从抵押金中扣。对于亏损企业，其减亏部分视同利润，但净资产增长不予计算，扭亏后的部分方可计算。

3.奖励收入是对业绩特别突出的企业经营者的奖励。净资产、销售收入、利润和职工人均收入增长率之和大于40%，奖励1万元。

在执行过程中，又特别规定了几点：

1.经营者要在年初交纳风险抵押金，抵押金的标准为所确定的基本收入的25%。经营责任期满后，经有关部门审计后，按规定予以返还。在一个经营年度中，未完成考核指标的，以指标下降幅度相应地扣减基本收入，直至抵押金扣完为止。

2.领导班子的其他高层管理人员的收入以企业经营者年薪为基数折算比例，党委书记收入为经营者的80%，其他副职的收入为经营者薪的40%—50%。

3.实行年薪制的企业要定期向集团报告经济运行状况，年终向集团提交年度报告。

4.经营者年薪收入一年一兑现，其中，基本收入由企业按月平均支付；风险收入和奖励收入按年终审计结果兑现，年终先兑现40%，半年后再兑现余下的60%。

5.企业经营者年薪收入和班子其他成员的年收入增长总额，大中型企业不得超过企业当年新增利润的50%，小型企业不得超过当年新增利润总额。

年薪制起到了激励企业经营者的作用，企业经营者们努力经营，完成了年薪制规定的各种任务目标，在该企业集团摆脱困境过程中发挥了关键性的作用。企业经营者们也获得了相对丰厚的从3.5万元到23万元不等的年薪。

(二)、期权激励

经营者股票期权(简称ESO)作为一种金融衍生工具，在激励和监督经营者方面，确实能够发挥重要作用。使经营者与企业的利益更紧密地结合在一起，通过经营者股票期权这个“金手铐”留住人才，同时有利于降低企业的代理成本。因为企业中的所有者与经营者之间的关系实质就是委托和代理关系。由于所有者和经营者存在着信息不对称，而且所有者关心的是资产的保值增值，经营者关心的是自己的收入和奖励，目标差异导致假如激励制度不到位，就可能会出现经营者滥用职权、或者在其位不谋其政，风险经营造成亏损，损害所有者的利益。尽管现在许多企业的经营者的工资收入水平比较低，但是考虑到他们庞大的“在职消费”，其实中国的企业经营者是世界上待遇最高的。也就是说，传统体制下，企业的代理成本十分昂贵。因此，引入经营者股票期权可以有效地解决经营者和企业所有者之间的利益平衡问题，降低企业的代理成本。

在设计经营者激励和约束制度时，不能期望一种激励约束制度能够完全解决中国企业目前存在的问题。在中国，经历了承包制、租赁制、抵押资产、年薪制、绩效挂钩、员工持股等形式后，ESO作为舶来品，还是近几年的新生事物，目前在我国的发展受到某些瓶颈的制约。

实施期权的七大难题

第一，产权界定问题：由于经营者作为企业的内部控股人，有便利的条件利用信息不对称，侵害所有者的股权利益。所以如何尽快界定产权，防止国有资产的流失，保证股权分配不损害国有股权的利益，也是亟待解决的问题。

第二，用于期权的股票来源尚无正常渠道解决。国外可以在股票发行时预留期权额度、也可以从二级市场回购，还可以通过再发行获得。但这三种做法都与我国的证券法和公司法相抵触。

第三，健全的公司法人治理结构尚未建立。分权制衡的董事会、监事会、股东大会及经理层是期权的操作平台，但我国目前绝大多数公司还不具备这个平台。

第四，经理人市场尚未形成。期权解决的是企业经营者的激励机制，但如何让最有能力的人成为经营者呢？这就必须有一个经理人员的人才市场。而我国的国企领导人却仍由行政机构任命。

第五，资本市场的有效性远远不够。规范的期权制应在上市公司中实施，而我国上市公司的数量还是有限的。除去这一点，我国资本市场还很不规范，庄家操纵股市、信息披露失真的现象彼彼皆是，这使得股市大起大伏，而公司的股票价格也远不能反映公司的真实业绩。

第六，公司内部的财会制度和对经营者的评价体系尚不健全。这两个问题实际上是联系在一起的。财务数据是经营者业绩的体现，也是评价经营者的主要指标，如何防止经营者内部操纵、弄虚做假，是一个仍待解决的难题。

第七，如何界定合理的激励力度？激励多少合理？对于非上市公司，如何确定经营者股票期权的价格？同样，股票期权的回购价格如何确定？这些问题不解决，经营者股票期权有可能成为“变相福利”分配，失去了激励作用。

根据以上问题，可采用以下四种解决办法：

1、成立一家新公司，拥有股票期权的员工均成为新公司的股东，并将持股记在新公司名下，以新公司名义在股份公司持股，参与公司利润分成。

2、大股东转售，在不影响控股地位的前提下向认股权持有人转售，以供将来行权。

3、以其他方的名义回购，通过第三方在二级市场回购一定数量的股票，以供认股权持有者将来行权。

4、虚拟股票期权，认股权持有者并不真正持有股票，而只是持有“虚拟股票”，其收入是未来股价与当前股价的差额，由公司支付，如果股价跌破现在股价将没有收入。

期权适用于以下三种企业：一是初始资本投入不大，使得人力资源在企业中占有一定的比例；二是企业具有良好的成长预期，特别是朝阳产业中的企业理应得到特别关注；三是知识资本因素起到关键作用的企业。

GM公司股东大会每5年审批一次高管人员股票期权的分配份额。公司董事会或董事会下设的高管薪酬委员会则负责决定股票期权的授予范围、授予条件、并根据高管人员的工作表现和公司该年的整体业绩来决定合适的股票期权数量。公司高管人员一般在三种情况下被授予股票期权，即：聘任、升职和每年一次的业绩评定。通常在聘任及升职时获得的股票期权数量较多，每年一次的业绩评定时获得的股票期权数量相对较少。GM公司每年1月份与授予股票期权的高管人员签定购买股票期权数量的合约，股票价格以签定日当时股票平均价作为成本价，行权期为7年。在行权以前，股票期权持有人没有任何的现金收益。行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。高管人员可以自行决定在任何时间出售行权所得股票。

(三)股权激励

春兰集团公司拿出净资产的25%(约12亿元)对经营层和员工进行量化配股。其框架内容是：改制资产以期股的形式向全体春兰员工配股;春兰员工以现金方式按1:1比例购买股权;在购买股权的同时赠送同样数量的干股;配股期限为3年。8月23日，美国权威的道·琼斯曾经发布消息称:中国国有的春兰集团计划使用累计利润的25%来建立一个职工股票期权计划。10月初，正式的操作细则出台。

春兰期股的主要内容是:(1)首席执行官陶建幸本人持股160，同时获得任职其间净资产增量部分的1%约5000。(2)数约500人的高级经营人员、高级管理人员、高级科技人员、中高级营销人员，购买期股的数量分别为160万股、80万股、50万股(后两类);(3)1990年以前进人企业的一般员工可购10万股，1990年以后进入企业的可购8万股;(4)经营层与员工期股的比例为4:1，也就是说相差4倍;(5)经营层和员工获得与所购股份数量相等的干股。

无论是经营层的160万，还是一般员工0万的购买性期股，都需要付出现金。钱从哪里来?工商银行(4.95,0.03,0.61%)、建设银行江苏分行以股票质押的方式向春兰全体员工提供全额贷款。

春兰的期股模式有两大突破:(1)从国有集体的资产中拿出一部分量化到职工头上，这是一个大胆的改革;(2)采用了国际通用的金融手段进行期股的购买。

(四)MBO

管理层融资收购是一种可行的企业改制方案，通过实施这种改制方案，企业能够建立以股权为基础的激励机制，并造就忠诚的企业管理者。

管理层融资收购(management-buyout，MBO)是杠杆收购(everage-buyout，BO)的一种。杠杆收购是一种利用借债或其他融资方式所得的资金购买目标公司的股份，从而取得公司的控制权，进而改变公司所有权结构、控制权格局以及公司资产结构的一种金融工具。一般而言，利用杠杆收购来重组目标公司的实施主体，可以是其他公司、合伙人、个人以及机构投资者，也可以是目标公司内部的管理层。当杠杆收购的实施主体是目标公司内部的管理层时，一般意义上的杠杆收购就成了管理层融资收购。构成MBO的基本条件有三：买者愿意买；买者有能力买；卖者愿意卖。

作为一种企业改制方案，管理层融资收购的运作分为三个阶段：

第一阶段，公司管理层人员筹措收购资金并设计管理层激励方案。在收购专家的指导下，由公司高层管理人员首先提供10%的收购资金；再以公司资产作为抵押，向银行或其他金融机构借入大约60%的资金；剩余部分以发行债券的形式向机构投资者(如各种基金管理机构、保险公司以及风险基金投资机构等)筹措。在这一阶段，企业管理层还要制定以股权为基础的管理层激励方案，这是通过实施管理层融资收购方案建立企业激励机制的关键工作。

第二阶段，实施收购计划。管理层人员筹得资金后，出价购进所在公司的股票和资产。如果购进公司的资产，则由管理层利用筹集到的资金先组建一家由管理层控制的公司，然后再进行收购。如果购进的是股票，则由管理层购进所在公司一定数额的股票，达到控制企业的目的。

第三阶段，改善经营管理，降低财务风险。在管理层取得了目标公司的控制权之后，管理人员应当通过削减经营成本、改变市场战略、增加利润和现金流量、改进生产设施、改善库存和应收帐款的管理、提高产品质量、调整产品结构等措施加强企业管理。在管理层融资收购计划中，管理层是以10%的自有资本来支配其余60%左右的抵押借款和大约30%的债券融资资金的，这意味着：在收购方案完成之后，通过负债方式筹措的大量资金将加大新组建公司的财务风险，公司经营稍有波折，就有可能引发债务危机，导致管理层融资收购计划的失败和企业改制方案的破产。所以，在加强企业管理、改善企业经营机制的同时，取得企业所有权和控制权的管理层人员，还有必要进行逆向杠杆操作，及时对公司进行资产重组，通过公开上市、增发股票或其他方式筹措资本，改善公司的财务状况、调整资本负债比例，降低企业的财务风险，使企业步入健康发展的轨道。

要使职业经理服务于企业的利益，必须以一种努力与收益相对称的激励机制为前提。职业经理的最终追求是什么？什么样的激励机制才能对职业经理产生最大激励？——拥有企业股权，从而拥有企业的控制权和企业利润的分享权是他们的最终追求，也是对他们的最大激励。本质上，管理层融资收购就是利用股权安排来实现激励管理层目的的。在职业经理不持有公司股份或是持有很少股份时，职业经理所感受到的来自利益上的激励就比较小，他们在企业中的努力程度也是很有限的。在管理层收购企业之后，管理层人员会持有很大比例的公司股份，并通过拥有的股权取得了公司的控制权和利润分享权。其实，他们成了企业财产的所有人，也就是成了企业的主人；一旦成为企业的主人，企业的利益也就是管理层的利益，企业成功与否关系着他们的切身利益，如果经营较好，他们将获得相当大的收益；相反，经营失败，他们自己的利益也将遭受损失。正是这种以股权为基础的企业激励机制吸引了优秀的人才，留住了优秀的管理人员，增强了管理人员对企业的归属感，并改变了他们在企业中的行为，从而造就忠诚的企业管理者。

2000年2月20日，上市公司粤美的发布公告：原第一大股东顺德市美的控股有限公司将其所持粤美的法人股7243·０331万股转让给顺德市美托投资有限公司。股份转让后，政府控股公司占总股本比例为4·１2%，退居粤美的第三大股东，代表管理层的美托投资公司持股比例为22·１9%，成为第一大股东。在这场MBO行动中，美托是毫无疑问的行动主体。

美托投资有限公司由美的集团管理层和工会共同出资组建，注册资本为1036·８7万元。

作为管理层持股平台的美托成立时，向美的控股股东收购3000多万法人股，约占上市公司总股本的6%，法人股的收购成本在1亿元人民币以内。管理层持股款的10%以现金方式缴纳首期，其余90%通过分期付款方式予以解决。这笔钱通过以美的股权质押而从银行贷款的途径解决。

而这正是MBO的核心内容：企业的经理层利用借债方式融资购买股份，从而改变公司的所有者结构、控制权格局及资产结构。

在美托，其法定代表人何享健持股25%，为第一大股东，美的集团执行董事陈大江持股10·３%，为公司第二大股东。在美的，持有美托股份的美的管理层大约有20多人，约持“美托”总股本的78%；剩下22%的股份为工会持有，主要用于将来符合条件的人员新持或增持。

美的的激励机制分三个层次，在上万名美的员工中，除了高层在美托持股外，另外的管理人员是在事业部持股，这一层次大约有200多人。而其它的员工则实行岗位的薪酬考核。