员工管理心得

员工管理心得（共12篇）

1.员工管理心得 篇一

企业员工管理制度建设和员工心态管理

一、企业员工管理存在的问题

第一，缺少对员工管理的重视。

对员工的管理是一项系统性、全局性的工作，员工管理的好坏关系到企业员工团队的和谐稳定。目前，我国对企业员工管理缺乏意识，没用形成普遍的价值认同和重视。大多数企业只重视对企业营销战略、绩效考核、业务的管理，忽视对员工的管理。据调查，企业员工与管理者的不和是员工工作积极性不高的主要因素。管理者缺乏对员工工作实际、生活的了解，以主观判断去管理员工，使员工与管理者的矛盾产生，遇到应急事件时关系就变得十分紧张。对员工的管理不重视，没有建立管理制度，忽视员工的心理健康，只通过规章制度处理问题，将导致员工与企业的关系僵化，影响工作进程。

第二，企业管理制度不健全。

在企业管理中，管理制度的不健全导致企业不能顺利运转。企业管理者不能根据企业的特点、企业的文化、员工的特色等建立真正符合本企业的管理制度，只是采用传统的管理模式、管理制度，难以调动企业员工的工作积极性。再者，对于员工绩效的评价流于形式，不能建立合适的评价制度，是员工对绩效、薪酬、晋升等都缺乏明确的实现目标。同时，企业对员工的培训业缺乏合理的计划，不能根据企业的发展、员工的特点制定合适的方案。

第三，缺乏有效的激励机制。

在长期的企业工作中，员工容易对企业现状不满，导致工作积极性不高。调动员工的工作积极性的有效途径是提升员工对企业的满意度。建立有效的激励机制是提升与昂能够满意度的一个有效办法。然而，在一些企业中，以物质奖励为主，对员工普遍采用现金奖励的办法，忽视对员工情感、工作成就感的鼓励与奖励。一些企业对员工个人的业绩考核拘于形式，使员工薪酬固定化，对员工的工作业绩没有过多参考，使员工的工作热情不高，以消极的心态工作。同时，在员工工作出现差错时，管理者常以命令、粗暴的方式教育员工，对员工的自尊心造成伤害，影响员工的心理健康和对企业的感情，从而影响企业的稳定。

第四，缺乏与员工的交流沟通。

企业内部的矛盾导致员工管理不善。在企业内部，横向和纵向交流是解决企业员工之间，员工与企业之间矛盾的关键。然而，在我国企业员工管理中，企业领导、管理者与员工之间形成分明的上下级层级，上级不能及时的了解下级的情况，下级也不能完整的明确上级的指示，这样就会造成交流沟通滞后，关系紧张，导致工作任务不能顺利的完成。同时，员工与员工之间缺乏沟通，容易产生矛盾，导致各部门之间不能形成良好的协作关系。当矛盾产生时，上级多数会采用“高压”的政策，使关系更加复杂化，形成恶性循环。

二、企业员工管理的途径

第一，形成优秀的企业文化。优秀的企业文化的形成可使员工更好的了解企业宗旨、工作目标，使企业员工形成共同的价值观，增强企业凝聚力。形成优秀的企业文化需要确定企业的发展目标、企业的宗旨，设计企业的CIS，员工对CIS的学习，对员工进行文化培训，制定企业文化手册等。同时，对于企业的行为约束系统要规范，形成企业独特的文化，增强员工的集体意识，形成文化凝聚力，激发员工的工作热情，使员工在企业目标的指导下积极的工作。

第二，建立完整的绩效激励机制。对于员工绩效评价的客观、公正可使企业员工更认真地工作，对于绩效机制的建立，应根据员工的岗位、工作性质、绩效等合理的发放薪酬，努力做到使每个员工都能的到自己应得的工资。同时，应为员工设置一个员工可以实现的绩效目标，增强他们的动力，为员工提供新的机遇。对于优秀的员工，如果在企业不能进一步提升，他们往往会失去工作热情，甚至跳槽。因此，管理者应明确绩效管理目标，创造一些挑战机会，刺激员工追求更高的业绩，从而激发员工的工作积极性，提升企业效率。对于员工的激励，应物质奖励与精神奖励相结合的方式，根据员工的需求和心理，如普通员工一般更注重工资，中层领导更在意前途，对不同的需求给予合适的激励，以增强员工的工作热情和成就感的满足。

第三，加强企业内部的双向沟通。企业内部的双向沟通，包括企业管理者与员工之间的沟通和员工与员工的沟通。加强企业管理者与员工的沟通，管理者及时听取员工的意见，给予员工及时的激励，了解员工的工作生活状况，及时解决员工存在的问题和给予一定的帮助，这样可增强员工对企业的感情，使工作心态更好。对于管理者决策的传达，应增加传播渠道，建立企业内部沟通网络平台，使上级的指示更真实、完整的传达到下级，提升工作效率。员工之间也应多加交流沟通，增强员工之间的感情，有助于工作协作关系的建立，有助于企业的和谐。

三、总结

企业员工是企业发展、运行的基础，管理者应以“以人文本”的理念管理员工，采取合适的措施调动员工的工作积极性，增强员工的工作热情。同时，注重员工心态的管理，使员工拥有健康、向上的心态，建立合适的激励机制、沟通渠道，企业文化，增强企业的凝聚力，使企业员工和企业都更健康、稳定的发展。

（作者单位：青岛安邦炼化有限公司）

2.员工管理心得 篇二

在这一背景下, 许多有实力的企业开始积极网罗关键人才, 优化人员结构。如果企业此时发展策略不当, 不能有效地解决人才保留与企业生存成本这一难题, 不仅有可能造成人才流失, 还有可能因核心人才流向竞争对手那里而使自身重新陷入更加困难的境地。所以, 企业应合理安排核心员工, 给予他们自信和希望, 培养他们乐观的情绪, 即积极地管理和干预他们的心理资本, 尽可能减少关键人才流失的风险, 实现员工管理的“软着陆”。

心理资本源于积极心理学, 是一种个体积极心理的发展状态, 具有以下特征:拥有自信或自我效能感, 在承担具有挑战性任务时能够做出必要的努力;乐观, 对现在或未来的成功有积极的归因;充满希望, 一直坚持目标, 在必要时重新选择途径以获取胜利;非常坚强, 能够自我恢复, 在受挫或遇到困难时坚持、复原甚至取得成功。心理资本超越于人力资本和社会资本之上, 是一种心理状态或似状态, 主要关注的是个体的优点 (而非弱点和缺陷) , 以及这些优点如何发展和丰富 (而非固定或保持) 。心理资本是可测量的、可无限发展并能够管理和干预的, 可通过有针对性地投入和开发使个体获得竞争优势。

对核心员工进行心理资本管理和干预的重要作用

核心员工是在组织社会网络系统中, 对处于组织网络其他结点 (社会主体) 具有创造倍增性关联价值影响力的人员, 他们通常是位于组织网络中具有关键结点特征和较高个体人力资本价值的知识员工 (如管理者和专业人员) 。企业核心员工一般占总人数的20%～30%, 集中了企业80%～90%的技术和管理。具有可持续发展价值的资源、稀缺资源和资源的能力素质非常重要, 是持续竞争优势的根源, 而核心员工是工作在重要领域, 极具活力的符合上述三点要求的企业的重要资源。其他员工虽然也会为企业的成功作出贡献, 但是核心员工与企业的核心竞争力联系更紧密, 因此对核心员工的管理更有价值, 可产生巨大的竞争优势。

核心员工因具有较高人力资本价值和复杂的社会关系网络, 在劳动力市场上容易处于卖方市场地位, 具有相对较高的专业忠诚度、较低的企业忠诚度, 传统的管理方法不是很有效。工作满意和组织承诺是核心员工的核心追求, 缺乏工作满意度是核心员工离职的“导火线”。员工的心理资本与其工作态度, 包括工作满意度和组织承诺显著正相关, 而心理资本与绩效显著正相关。因此, 对核心员工进行心理资本管理和干预成为后金融危机时代企业求生存求发展的有效途径, 对企业提高竞争力有重要作用。

与人力资本和社会资本相比, 心理资本的管理需要相对较少的成本, 但会产生更大的回报。一个简单集中的心理资本干预并不会在多大程度上增加参与者的心理资本, 却可增加竞争力。对核心员工进行心理资本管理和干预, 是企业进行员工管理低成本高效率的方法。

核心员工心理资本的管理和干预

1.心理资本的管理

(1) 发展员工的自我效能感。

自我效能感较高的员工在完成给定任务时表现得更加努力和坚韧。研究表明, 对自我效能感的干预和发展可直接提高员工的工作效率, 有利于设计工作、设置目标、增强领导力等。发展自我效能感的方法有: (1) 让员工体验成功, 以提升他们完成任务的信心。为员工设置的目标要明确具体, 既要有挑战性又要可实现, 这样可让员工能够经常体验成功。 (2) 给予员工间接经验或示范, 让他们学习和观摩与自己情况相似 (年龄、性别、心理特征、教育、环境、经验) 、任务相关的成功例子, 这对于直接经验少的员工, 是一个切实可行的培训和发展自信的方式。 (3) 对员工进行社会说服。受尊重的、有能力的个体, 通过说服可帮助发展员工的自我效能感。 (4) 经常对员工进行心理或生理唤醒。一些负面的感觉 (疲劳、疾病、焦虑、失望、紧张) 会在很大程度上降低自信, 而良好的心理和生理状态是提升自信的良好途径。

(2) 提升员工的希望水平。

充满希望的管理者具有较高的执行力和更具满意感的下属, 而具有较高希望水平员工的企业, 盈利能力更强。提升希望水平的方法有: (1) 设置有挑战性的目标并使之清晰化。如果员工个体的希望水平很低, 就从相对简单的目标开始, 以逐步获得一定程度的希望来完成更有挑战性的目标。 (2) 将目标分解成可完成的小步骤, 这样可形成直接的小的成功体验, 直到最终成功。 (3) 设计多种方案, 使员工对可能出现的各种状况有所准备。 (4) 让员工享受工作过程, 而非只盯着最后的成功, 在出现问题时能够一直坚持。 (5) 让员工清楚地了解何时要变动方案并选择哪种备选方案、何时重新修正目标, 以免希望落空。

(3) 培养员工的乐观态度。

乐观对提高员工的工作满意度、缓解压力有持续的积极的影响。培养员工乐观态度的方法有: (1) 接受过去的失败和挫折。 (2) 满足于现在积极的方面。 (3) 将未来的不确定性视为发展和取得进步的机会, 并采取积极和自信的态度来应对。但是, 盲目的乐观会导致不负责任的后果, 只有现实的乐观、灵活的乐观才是理想的状态。

(4) 增强员工的自我恢复力。

较强的自我恢复力能够使员工在逆境后恢复正常状态, 甚至增加绩效。增强员工自我恢复力的方法有: (1) 制定能够提高员工个体自我恢复力的合理规划:采取风险防范措施, 预防和减少员工的压力和风险;实施资源集聚策略, 尽可能的增加员工个体和企业可获得和利用的资源;实施过程中心策略, 聚集系统能量, 运用人的资源来管理危机, 这依赖于员工的认知能力。 (2) 积极情感是增强员工自我恢复力的要素, 如大笑、微笑等积极情感看似简单, 作用却很大。心理资本的其他三个维度也是增强员工恢复力的途径:具有高希望水平、乐观和自信的人更容易在困境中得到恢复。

2.心理资本的干预

(1) 希望的干预。

其步骤是: (1) 让参与者进行目标设计。参与者要确认在培训阶段模拟用的个人目标, 指导者则说明目标的设计思路:确定成功的最终形式;不偏离目标, 可取得胜利的方法框架;将目标分解成小目标, 以不断获取阶段性的胜利。 (2) 参与者需提供达到目标的多种途径。在这一环节可采取“头脑风暴法”, 将参与者分成小组, 便于听取他人的意见, 分享小组成员的多种方法。 (3) 为所有的方法列个清单。在这一过程中参与者要认真考虑每一种方法所需的资源, 去除不现实的方法, 留下可实现的方法。 (4) 构建参与者的目标环境过程, 提高参与者预测、计划、克服障碍的能力。参与者用几分钟思考潜在的障碍是什么, 思考过后再次组成小组, 倾听对潜在障碍的不同理解和克服策略, 参与者可利用这一过程提前识别障碍, 选择其他途径来避免障碍。这样, 参与者便对实现自己的目标充满了希望。

(2) 自我效能感的干预。

在提升希望水平的干预中, 当目标和分目标实现时, 参与者之间相互分享了想象中的成功经验, 这样便可提升他们的自我效能感。在这个过程中, 指导者起着关键作用, 他可调动情绪或运用社会劝说的技巧, 使每个员工相信只要计划得当、时间安排合理, 就一定能够实现目标, 从而提高他们的自我效能感和必胜的信心。

(3) 乐观的干预。

希望和自我效能感的干预训练还能够提升乐观水平, 如参与者预测潜在的障碍, 然后采取各种方法减少障碍的影响, 这样悲观者认为不好的事情发生的可能性会减少。并且, 当实际情况表明所制定的计划确实能够有效克服各种困难和障碍时, 员工的积极心态将更加明显。同时, 群体中其他员工的成功和积极鼓励也会对员工形成正面的促进作用, 激励他们以更加乐观的心态完成目标计划。

(4) 恢复力的干预。

3.如何管理明星员工 篇三

一、诸葛亮式

从今天企业管理的角度来看，诸葛亮相当于总经理的角色，他对企业和老板忠诚，精力旺盛、能力超群而且很有人格魅力，他帮助企业开疆拓土并使企业在市场上站稳脚跟。但是，他从制定企业战略、预算、流程，到分解目标、资源，然后制定战术，调兵遣将，最后连物流配送都要亲自抓。其结果肯定会是“出师未捷身先死”。

其实，诸葛亮犯了一个管理上的大毛病：没有组建强大的管理者队伍，他需要的只是一队听话的好士兵。

知道了“诸葛亮式”人才的发展轨迹，对他的期望也就出来了：组建优秀的管理者团队，培养接班人，建立运营系统。

改造方法：如果你的员工有“诸葛亮”式的倾向，在这种表象后面存在3种可能的原因：1.心理上还有传统的“教会徒弟饿死师傅”的思想；2.个人英雄主义。认为下属都不如自己，让他们做太费事，而且效果还不一定好；3.可能有“不法勾当”，自己做风险少。

第3种情况是职业道德问题，如果属实就直接开除，以免坏了公司风气。对于前2种，则可以通过深度会谈、个别辅导的方式去引导。

二、霍去病式

霍去病是一位军事天才，他22岁就被汉武帝封为大司马，成为名扬后世的一代勇将。但由于职业发展太顺，他经受不起任何挫折。对这种员工，同为汉武帝臣子的主父偃有一句很精辟的评价：刀磨快了，锋利，但容易折断。

在很多企业，都有明星员工因业绩优秀而被快速提升的情况。但如果缺乏相应的培训和经验的积累，他们在管理、协调等方面的能力很可能会与其职位不相匹配。可怕的是他们由于长期“得宠”已变得相当自负，如果愿望落空很可能就对公司产生敌对情绪，从而在工作态度上发生负面变化。对这样的员工期望就是：不是什么时候、什么事情对你都公平，能否承受挫折是基本要求。

改造方法：管理者需要做好两方面的工作：1.当你感觉到他正面对挫折或不公时，要及时想办法给他“打气”和“平反”，同时也要对他进行引导，并教会他如何调整心态。2.为他“量身定做”一些挫折。不过，在设计挫折时要注意做到可控，而且还要记得见好就收，在他突破心理障碍时及时给予奖励，这样才不会打消他的积极性。

三、年羹尧式

据史书记载：显赫一时的年大将军，曾经屡立战功，威镇西陲，满朝文武无不服其神勇，更得到雍正皇帝的特殊宠遇。但是，他却自恃功高，妄自尊大，不守臣道，违法乱纪，最后被削官夺爵直至被赐死。

年羹尧的故事在今天的企业中也经常上演：一些优秀员工在得到老板的器重后，在同事面前作威作福，甚至对上司也不尊重。如果公司没有好的监督体系，而上司又因其与老板的关系而对其放之任之时，很可能就会从违反公司规定发展到违法乱纪，等老板发现已为时太晚。

4.药店员工规章制度员工管理守则 篇四

1.总则

制定目的 为使本公司员工更好地遵守公司管理制度，特制定此守则，以便执行。

适用范围 凡经本公司录用的所有员工(含试用期员工)，均须遵守本守则。

权责单位

(1).行政管理中心负责本守则制定、修改、废止之起草工作。

(2).总经理负责本守则制定、修改、废止之核准工作。

(3).由人力资源部印制成册，公司所有员工每人一册。

2.员工守则

2.1.仪容仪表规定

(1).员工上班必须着装整洁、朴素大方，不得有脏污，(2).男员工不得穿背心、短裤，上衣扣子不得解开超过（含）两个;女员工不得穿着过于裸露的衣服。

(3).若有规定工作服，必须着工作服上班。

(4).不得穿拖鞋上班，鞋应干净。男士应穿黑或棕色皮鞋上班。

(5).男员工不得光头或留长发，头发长度以保持不盖耳部和不触衣领为准，男女员工均不得把头发染成黑色以外的颜色，上班时均应将头发梳理整齐。男员工不准留胡须。

(6).所有员工不得留长指甲，且须保持整洁。

2.2.基本行为举止规定

(1).上班应保持以下基本要求: 形象：仪容端庄、热情大方。谈吐：温文有礼、简捷明快。

问好: ※ 早上见面时应以诚恳的态度清晰说声“早上好”。

※ 在首次开门进入办公室时，如果办公室有人则应以大家听得到的声音说“早上好”。

※ 听到别人打招呼，应大方回礼，以免失礼。

※ 在通道、走廊遇到同事时应点头微笑行礼。

※告辞再见：先行者应以清晰的声音说“与大家说再见”。

（2）在工作岗位上：

※ 在办公室应保持肃静，交谈以不影响他人工作为条件。

※ 有人招呼应立即回应，如有急事需先说声“对不起，请稍候“。

※ 招呼人时声音应清晰、大方，有职务以职务相称，无职务以先生、小姐相称，切忌称绰号。

※ 坐姿要正，切忌趴伏、仰坐或将脚放在桌面的不雅姿态。

※ 有关工作商谈力求简明。

（3）一般交谈举止:交谈时忌左顾右盼；谈话态度要诚恳；适当的称谓沟通双方的亲切感；不可边说话边打哈欠或显出不耐烦；访问见面时应说“对不起，打扰您”，告辞时应说“对不起，打扰您了”。

（4）工作场所：

※ 走路要轻快，以免和人相撞。

※ 遇到上司、客人和同事轻轻点头，并稍有让路，以示敬意。

※ 陪同上司和客人走路时，要稍退后，以示谦恭。※ 进入他人办公室，应先敲门，不能敲门时打招呼，经允许方可进入。

(5).同事、工友遇到困难时，任何员工均有责任及义务帮助解决困难，提供必要的支援。

(6).外出办事的工作人员，进入办事机构办公室前，应先检查自身仪容仪表，并适度敲门，待主人允许后方可进入，进入后应先使用礼貌用语。

(7).办公室工作人员在电话铃响三声之内应接听；接打电话，应语调平缓，声音柔和适度；不得大喊大叫，影响他人工作，也不可无精打采，影响公司形象；使用电话应长话短说，禁止电话聊天；接听电话，应先报公司：“您好，北京戎舒康生物科技有限公司”，然后问询或转接。

(8).热诚接待宾客，使用礼貌语言，守时守信，不卑不亢，不做有损国格、公司形象或人格的事。

(9).禁止随地吐痰，乱丢垃圾；办公场所、生产车间、仓库及其他禁烟区域严禁吸烟。

(10).维持良好的公共秩序，文明用餐。

(11).每天工作完毕后，自觉进行岗位区域及设备的清洁、保养工作，自觉搞好办公场所卫生工作。

(12).使用卫生间后应随手冲洗并要检查是否冲洗干净。

(13).爱护公物，力求节约，养成人离开前随手关灯、电风扇、空调、水龙头等的习惯。

(14).所有员工应自觉维护和发展公司形象，不得有任何有损公司形象的行为或言辞。

(15).所有员工应互敬互爱，和谐相处。

(16).不损人利已，不讥讽挖苦，不窥探他人稳私，不对他人进行人身攻击，不以工作之外事情议论他人。

(17).严禁拉帮结伙，滥用权力。

(18).严禁打架斗殴。

(19).严禁聚众赌博。

(20).住宿人员应遵守集体宿舍公约。

2.3.工作纪律规定

2.3.1.基本行为举止规定

(1).上班时必须将工作证（牌）正确佩戴于左胸前。

(2).外出时，须按有关规定办理手续（无**务还是私事）。

(3).上、下班须打卡，不得托人或代人打卡，不得伪造出勤卡，不得虚打加班卡，打卡时按秩序。

(4).携带公司物品外出时须办理规定手续，发生丢失损坏时照价赔偿。

(5).禁止带领公司以外非办事人员进入公司或宿舍留宿（因业务需要，须经公司批准），不准将小孩带入车间或办公室。

(6).以上规定，门卫或前台应严格要求，公司所有员工应积极配合。

2.3.2.工作纪律规定

(1).上班时不得吃东西、聊天、喧哗、追逐嬉戏、打瞌睡、吃零食、看小说。

(2).不得处理与工作无关的私事。

(3).不得看与工作无关的书籍。

(4).未经允许，不得在工作场所自放音乐或听“随身听”。

(5).工作时间不得喝酒（公务应酬除外，但提倡中午不喝酒）。(6).工作时间禁止私人会客；工作会客应在会客厅或指定场所。

(7).离开工作岗位时须防止干扰他人。

(8).必须尽忠职守，服从指挥安排，对上级工作安排有争议时须以首选服从为前提，但可以后提出意见。

(9).会议途中，尊重主持人或发言人，不随意插话、抢话，有事先举手或以纸条传递。

(10).自觉维护工作环境卫生，各种物品摆放整齐。

(11).非指定操作者，不得操作各种设备（含办公设备, 不得利用公司电脑做与工作无关的事）、仪器；指定操作者须依照操作规程操作，特别注意安全。

(12).下级应尊重上级，上级应关心下级，各种工作报告须依照管理层次逐级呈报，不得越级（特殊、紧急情况除外，但须于事后向直属主管报告），当个人意见未获采纳前，应严格执行公司规定或上级指令，不得因个人意见阻挠组织运作。

(13).工作岗位服从上司安排，执行生产、工作任务时不得畏难借故回避或互相推诿，遇临时紧急任务，虽非工作时间内，经通知后应立即到场处理。

(14).下班前应关好门窗、水电，将工作环境整理整齐清楚。

(15).严守公司机密，未经总经理许可并办理登记手续，公司档案、文件资料不得让公司以外人员借阅；不得泄露公司各项计划、议程、决定等。

(16).不得利用公物制作或唆使他人制作私人物品。

(17).不得利用职权行贪污、受贿、行贿及其他损害公司利益的事情；不得以公司名义招摇撞骗；不得以公司公务关系，从事与集团公司无关的事务；不得利用公司客户资源或商情资料或本公司名义销售非本公司的产品或从事其他买卖（公司员工不得接受客户的宴请娱乐）。

(18).未经公司书面同意，不得兼职或经营其他副业，更不得为自己或他人从事与本公司相同或类似之事业。

(19).工作态度应端正负责，事先计划周详，事中尽责尽力，事后不断改善，不可阳奉阴违，敷衍搪塞。

(20).爱护企业的一切公共设施设备，严禁损坏。

2.3.3.保密制度

(1).员工个人或近亲不得经营或投资与公司有关的事业，不得兼任公司以外任何职务。

(2).严守公司机密，公司未实施的经营战略、经营方向、经营规划、经营项目及经营决策不得泄露。

(3).公司财务报表、预算报告、统计报表、人事档案、工资性及劳务性收入资料、内部合同、协议、意向书及可行性报告、重要会议记录不得泄露。

(4).公司的档案或资料，未经总经理或行政总监特别授权时，不得携带离开公司。

(5).本公司员工离开公司后，不得用公司的技术秘密（包括公司经营及特有的专利）为他人或自己服务。

3.工作规则

3.1.努力高质量完成本职工作是公司每位员工应尽的工作责任和义务。

(1).按本职工作岗位之需要，主动探求更好的办法并努力实现。

(2).应主动与相关人员协调，以保证工作的完整与准确。

(3).公司发展是每位员工的工作目标，每位员工应为更好完善公司积极献计献策。

3.2.对计划好的工作应按计划完成，遇到特殊困难应及时向上司汇报并说明原因和可能完成的最后期限。

3.3.对指派的工作应尽心完成，遇有困难应细致说明。

3.4.接受命令的原则

3.4.1.接受命令时

(1).接受命令通常要准备笔记，记下要点： 为什么 —— 工作的意义。做什么 ——工作的目标和目的。如何做 ——工作的程序，方法。何时做 ——何时开始，何时结束。在何处 ——工作场所。何人 ——协调、配合人。成本费用多少——费用计划。

(2).认真听后，要提出问题。

(3).接受命令后，再重复一遍。

3.4.2.有意见时的呈述

(1).站在自己的立场上陈述意见。

(2).以谦虚的态度直率的陈述意见。

(3).按照事实简洁的陈述意见。

(4).请求上司的指示。

3.4.3.接受命令后

(1).不考虑不能够的理由而向具体化的方向考虑。

(2).上司希望什么呢？ 尽快抓住重点和核心。

(3).正确判断内容。

(4).迅速推动实行。

(5).不遗漏地确认实行的结果。

3.5.向公司报告的原则

3.5.1.在下述情况应报告

(1).命令的工作告一段落。

(2).发生了特殊情况。

(3).已知工作比预定时间要长。

(4).预料到结果的时候。

(5).违反规定的时候。

(6).开会、研修、出差归来时。

(7).工作周期较长时。

3.5.2.报告的准备

(1).向谁报告，报告什么。

(2).报告的顺序（A-G）。

(3).决定书面报告，还是口头报告。

(4).准备数字、实物、图表等。

(5).调查实例。

(6).向有关人员事前联络。

(7).选择报告的时间和场所。

3.5.3.报告方法

(1).报告简洁的按结论，理由，经过等顺序进行。

(2).事实要正确，要强调重点。

(3).要考虑对方的理解程度。

(4).不浪费时间。

3.5.4.写报告的方法(1).标出题目。

(2).首先写出事件的梗概和结论。

(3).逐条写，要简单明了。

(4).要注意论点的一贯性，前后呼应。

员工奖惩办法

1.总则

1.1.制定目的

(1).以公平的奖惩标准激励职工的积极性和创造性，维护正常的工作秩序, 提高劳动生产率和工作效率，并使本公司职工之行为有所遵循。

(2).建立合理明确的奖惩制度，以强化团体纪律，促使本公司管理工作进行顺畅。

1.2.适用范围 凡本公司职工之奖惩,均依照本办法所规范的体制管理。

1.3.权责单位

(1).人力资源部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。

(2).总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。

1.4.人力资源部为本办法之管理单位 奖励规定

2.1.奖励分类

本公司职工之奖励分为下列五种：(1).嘉奖。(2).记功。(3).记大功。(4).奖金。(5).晋升等级。

2.2.奖励标准

2.2.1.嘉奖

有下列业绩之一者得予以嘉奖：

(1).全年从未迟到及旷工者。

(2).提出合理化建议，被采用有效者。

(3).一贯忠于职守，积极负责，廉洁奉公者。

(4).有其他功绩者。

2.2.2.记功

有下列业绩之一者得予以记功：

(1).对于营销方法或管理制度等，建议改进经采纳施行卓有成效者。

(2).节约物料或对废料利用，卓有成效者。

(3).遇有灾变，勇于负责，置得宜者。

(4).有其他较大功绩者。

(5).经常受到客户的表扬和书面感谢者。

(6).曾记两次以上嘉奖者。

2.2.3.记大功

有下列业绩之一者得予以记大功：

(1).对营销战术或技术方面，有所发明或改进卓有成效者。

(2).遇有意外事件或灾变奋不顾身，不避危难因而减少损失者。

(3).维护职工安全冒险执行任务，确有功绩者。

(4).维护公司重大利益，避免重大损失者。

(5).有其他重大功绩者。

(6).曾记二次以上“记功”奖者。

2.2.4.奖金或晋级

有下列业绩之一者，得予以记奖金或晋级。(1).各营销、客户服务品质之改进确有成效。

(2).连续工作五年考绩优良（乙等以上），未曾旷工或受记过以上处分者。

(3).对于业务有特殊贡献足为表扬者。

(4).曾记大功两次以上者。

(5).有其他特殊功绩者。

3.惩罚规定

3.1.惩罚分类

本公司职工之惩罚分为下列四种：(1).警告。(2).记过。(3).记大过。(4).免职。

3.2.惩罚标准

3.2.1.警告

有下列情事之一者得予以警告：

(1).浪费公物，情节轻微者。

(2).在禁烟地点吸烟者。

(3).在工作时间谈天嬉戏，疏忽工作者。

(4).因过失致发生工作错误，情节轻微者。

(5).检查或监督人员未认真执行职务者。

(6).未经许可，携带不必要物品进入工作场所者。

(7).涂写墙壁、机器，有碍观瞻者。

(8).出入公司不遵守规定而拒绝门卫或管理人员查询者。

(9).其他违反规定事宜经主管认为应予警告惩处者。

3.2.2.记过

有下列情事之一者得予以记过：

(1).对上级指示或有期限之命令，未申报正当理由，而未如期完成或处理不当者。

(2).因疏忽导致物品、材料遭受损害或伤及他人者。

(3).在工作场所喧哗吵闹，妨害他人工作有事证者。

(4).不经许可擅自越权作主，致使公司蒙受损失者。

(5).与客户争吵，对客户不诚或服务不周等损坏公司形象者。

(6).私生活不检点，影响公司信誉或运作者。

(7).擅离职守，且虚报加班事宜者。

(8).投机取巧、隐瞒蒙蔽、谋取非份利益有具体事实者。

(9).以同仁恶意攻击或诬告伪证，而制造事端者。

(10).在工作时间内擅离工作岗位，躺卧休息或处理私事者。

(11).其他违反规定事宜经主管认为应予记过惩处者。

3.2.3.记大过

有下列情事之一者得予以记大过：

(1).擅离职守、致生变故，使公司蒙受损失者。

(2).泄露生产、营销或事务上机密者。

(3).在工作中酗酒滋事，影响工作秩序者。

(4).撕毁公告或公务文件者。

(5).擅自变更公司政策或工作方法，致使公司受损失者。

(6).拒绝服从主管人员之合理指挥监督，经劝导仍不听从者。

(7).违反安全规定措施，致使公司受损失者。

(8).工作时间，在工作场所制造私人物事者。(9).携带违禁或危险物品进入公司之工厂、库房不听劝阻者。

(10).其他有重大违反规定事宜，经主管认为应予记大过惩处者。

3.2.4.免职

有下列情事之一者得予以免职：

(1).利用本公司名义，在外招摇撞骗，致使公司信誉受损者。

(2).泄漏公司机密，造成公司损失者。

(3).贪污挪用公款，证据确凿者。

(4).在公司内互殴或殴人者。

(5).偷窃公司财务者。

(6).请假期间内往他处工作经查明属实者。

(7).一再不听各级主管人员之指挥，且行为粗暴情节严重者。

(8).故意破坏或损坏公物者。

(9).在公司内聚赌或有伤风化之行为者。

(10).私自留宿不良分子于公司，致生事故者。

(11).记大过满二次，且经公司核定者。

(12).本人或唆使他人公然威胁主管或以暴力威胁同事有事证者。

(13).非法怠工或鼓动他人怠工有具体事实者。

(14).在外行为不端，被判徒刑确定者。

(15).在严禁吸烟场所吸烟导致火灾者。

(16).调派工作，无故拒绝接受或有公然侮辱上级之行为者。

(17).参加非法组织或有意破坏公司者。

(18).结伙纠众，扰乱公司秩序者。

(19).未经请假无故连续旷工三天或一个月内累计无故旷工满三天者。

(20).有其他违反法律之行为，情节严重者。

4.注意事项

4.1.奖惩核定流程

(1).职工如发生符合奖惩标准等情事时, 应由直属主管提报《奖惩呈报表》, 详填发生时间、地点、事实。

(2).人力资源部依据本办法之奖惩标准，签注意见于《奖惩呈报表》。

(3).人力资源部呈送总经理裁定后公布，并登记列入考绩。

4.2.惩罚累计

(1).职工一年内记两次警告，得作为记过一次。

(2).记过两次得作为记大过一次。

(3).累记大过两次且经公司核定者，得予免职。

4.3.功过抵消

职工平日功过得于每年年终考绩时，由人力资源部相互抵消，其规定如下：

(1).内嘉奖与警告抵消。

(2).内记功一次或嘉奖两次得抵消记过一次或警告二次。

(3).内记大功一次或记功两次得抵消记大过一次或记过两次。

5.《问题员工管理》学习心得 篇五

1、在 “管理者在用人的时候，要首先把着眼点放在人的长处上弄清这个人有什么长处，如何用他的长处。一个人做事，不能样样都会，我用人总是用他的长处，避免用他的短处”。从管理的角度来说，一个企业和一个国家是相似的，人无完人，一个人不可能面面俱到，即使是我们常说的“全才”，那也是相对的。任何人才作用的发挥，离不开人才群体的整体效能。人才不是孤立的，只能在群众中发挥自己的作用。我们不可能要求一个人什么都会，样样精通，因此，建立合理的人才结构，关键是发挥每一个人才应有的作用。也正如我们总厂所说的没有完美的个人，只有完美的团队。有的人善长发现问题，有的人善长解决问题，有的则思考问题，企业的各方面人员任用，也像李世民一样做到取之长，避其短，合理安排。发挥其最佳状态，企业的各项工作也就能完成的很好了。所以作为工段的管理人员应充分了解每个员工的个性特点、能力特征，才能做到人尽其才，合理安排。在工作中与员工进行多方面的沟通工作，增进了对员工的了解，避免了用人的盲目性,为合理使用人才起到了很好的作用。

2、在人员管理的问题上，我们该应用什么样的管理模式，哪种更有效。无疑，我们会选择亲情式的管理。从梅考斯到梁正模他们成功的一个重要因素就是是亲情管理，企业以人为本，企业的兴衰成败与人有很大关系，作为一个公司，如果管理者对员工悉心关照，想员工所想，急员工所急，就会有较大的功效。从人作为感情动物的特性来说，你关注我，我也会想着你，这就会形成员工与公司忧乐与共，共同进退。当我们的员工有困难时，领导的一句问候，当我们的员工做出了成绩，如果员工心理上有满足感、愉快感，自我价值得到充分的肯定，情感得到了尊重，那么潜力会得到更大的发挥。因此，作为管理者应善于地发现并帮助他们，使他们体会到上级的善意，增强对上级的信任，乐于接受上级的指导。特别是当问题员工失误时，工段长要设身处地的理解，以宽容的态度对待，努力是调动问题员工的积极性。

3、问题员工出现离职的想法和举动不足为奇。员工在向管理者提出离职申请前都有相关的表现，例如工作情绪、工作热情下降等等。管理者应对有离职意向的员工进行倾听，寻找出员工的问题所在，努力与员工在这个问题上达成共识。在与员工确定问题产生的原因后，管理者需要与员工共同制定改善计划。管理需要步步深入，通过与员工的深入沟通，确定双方认同的改善计划。给问题员工培训的机会，对员工实施监督同时给予问题员工反馈，如“你这么干不错，继续”。这样做恐怕不行，咱们试试别的方法行不行。避免员工往往只能在原地徘徊，无法达到改善的目的。对于没有离职意向的问题员工，管理者应该进入绩效改正期的流程，帮助员工进行改进。如果在绩效改正期过了以后，问题员工的问题依旧，那么管理者就要考虑采取合适的方法把他们淘汰。利用合同期的规定，利用业绩考核的硬指标都是淘汰员工常用的方法。管理者在淘汰员工的时候，必须根据劳动法规和企业相关规章制度的规定。

4、“在企业管理中，作为一个管理者，能够时刻注意到员工的内心需求，注重这样细小的问题，用好赞赏以及激励的技巧，使员工充满激情，为企业的发展努力工作。企业一方面要鼓励员工行使自身的权利和义务，以合理化建议等形式通过正常渠道对罚款制度进行完善，积极寻找更多替代罚款的其他办法另一方面，更要大力激励员工，包括加大奖励额度和范围，有了罚也要有奖，形成“奖励为主，处罚为辅”的激励型管理机制。

5、作为一个领导者，同理心、倾听和培训是管理者管理问题员工必备的三项技巧。同理心指正确了解他人的感受和情绪，进而做到互相理解、互相关怀和情感上的融洽。采用同理心的倾听更是成熟的人走向成功的一个关键所在。在经过这次《问题员工管理》的学习后，我对照自己的实际工作进行了认真反思，在发展形势瞬息万变的今天，惟有不断的学习，才能有竞争力惟有不断的钻研，才能站稳脚跟，惟有不断的提高，才会永远站在前列。让自己的思维处于不断更新的状态，这样自己才能不断的进步，才能为公司的发展贡献自己的力量。

关宇豪

6.积分管理心得之员工体验 篇六

企业的各项规章制度建立以后，最大的问题是执行力度不够。在传统的管理模式中，各项规章制度与员工的工资、奖金直接挂钩，有些老员工、平日表现优秀的员工 违反规章制度的时候就放松了执行标准，甚至就不与金钱挂钩了，这样又削弱了制度的执行力。反过来讲，如果认真地去执行，当员工的扣款达到一定程度以后，又 会严重影响员工的工作积极性。所以，将规章制度与金钱挂钩也是非常不容易执行的。如果实行了积分制管理，员工所有违反规定的行为都可以用扣分的方式来处理 落实。扣分在让员工收到教育的同时，又不会影响到员工当月的工资待遇，相比扣钱而言，这是一种更加人性化的管理方法。同时，公司对每个管理人员都下达扣分 任务，管理人员如果没有完成扣分任务，就要相应地扣除管理人员本人的积分。不仅如此，对于忠实执行、严格遵守规章制度的员工还可以得到积分奖励。

积分制管理对员工遵守制度的情况进行了全面的量化，对各种情况都做出了相应的处理结果，如此一来，公司各项规章制度的执行力就得到了极大地提升和改善。

二、积分制管理满足了员工的精神追求

许多老板认为，员工之所以在自己的企业打工，就是为了生存，为了得到工资而已，其实这种观点是非常错误的。员工上班工作不仅仅只是为了工资待遇，更重要的是实现自我价值，以成就感来满足自己的精神需求，许多老板往往没有意识到这一点。

积分制管理则能够满足员工的精神需求。一个员工的表现越好，他所得到的积分就会越多，同时在公司的地位就会越高，其本人的成就感也就越强。这种成就感给员 工带来的快乐和喜悦，是金钱、物质待遇所不能比拟的。并且这种积分是累加计算，终生受益。随着积分的增加，员工的精神追求得到了更大的满足。当积分累计数 进入一定的阶段后，他们会更加关注积分，更加珍惜积分，从而各方面表现也更加优秀。

三、积分制管理解决了分配上的大锅饭问题

在许多企业，福利，物质待遇的分配向来是一件令老板和管理者头痛的事情，印刷行业也不例外。比方说：年终分配奖金、节日分配物资、夏天发放防暑降温品等。几乎所有的企业在分配这些待遇时都是平均发放，不考虑员工的贡献大小、业绩大小、表现优秀与否等方面的因素，所有人都分得相同的待遇标准，这也就是我们俗 称的“大锅饭”式发放。我们知道，这种分配方式存在诸多弊端，例如：不利于调动员工积极性，增加企业的成本等。要打破这一现状就必须将发放物资的标准拉开 档次，让更多的待遇相优秀员工倾斜。可是在传统的管理中，员工优秀与否全凭老板的感觉，没有科学的量化依据。所以在发放过程中摸不准的话，就会引起员工内 部的矛盾，从而增加管理上的困难。因此，许多老板和管理者即便明白“大锅饭”的弊端，也还是选择了平均分配，者着实是一件令人头痛的事情。

但是积分制管理却改变了这一点。员工的各种表现、业绩、贡献大小、职称、学历等都用积分加以量化，表现好、贡献大的员工将在工作中得到更多的积分，员工之 间的积分自然就会拉开档次。企业在发放福利待遇时就可依据员工的积分拉开差别，将更多的待遇相高分人群倾斜。例如湖北群艺的操作方法：每年年底时，当年积 分前20%的员工可以得到比其他人更多的过年物资，积分排名最后10%的员工得到最少的物资。因为积分的多少是有员工本人平时的表现来决定的，所以以积分 为依据来开档次也容易被员工接受，不会引发新的矛盾。所以，积分制管理可以有效打破“大锅饭”式的分配模式。

四、积分制管理为老板节省管理成本

积分制管理方法为老板节省管理成本主要表现在以下方面：

节省激励成本：员工的许多行为使用积分激励后，可以不使用金钱来激励。积分转化为物质激励也仅仅倾向于高分人群，加之积分不需要花钱购买，不需要职能部门 审批，是一种取之不尽用之不竭的资源。许多老板担心，员工的积分终生使用、累加计算，将来积分越来越多，是否会给公司增加负担，是否会发展到无法控制的地 步。通过实践证明，这种担心是完全没有必要的。因为，所有的积分待遇都要与积分名词挂钩，都在管理者的设计范围之内，比如说：不论大家的分有多么高，每年 出国旅游的指标也就只有两个（当年积分第一与累计积分第一）；春节享受最优福利待遇的人员也只有积分前20%的员工。在任何待遇都与积分名次挂钩的前提 下，就不会出现开支、成本失控的情况，能够最大限度节省老板的管理成本。

五、积分制管理加速健康企业文化的形成

企业文化并不是深不可测的事情，它其实就是企业的习惯，企业的习惯就是全体员工习惯的总和。使用积分制管理，员工的良好习惯可以得到培养和鼓励，员工的一 切健康行为和良好的习惯都会受到公司积分的奖励。例如，员工不按时参加会议就会得到积分扣分，员工在会上积极发言可以得到20至50分奖分，久而久之员工 参加会议的积极性提高了，这就形成了会议文化；还有员工讲话不礼貌，可得到50分积分扣分，员工吵架可得到5000分扣分，动手打架将得到10000分扣 分；员工服务态度好可得到50至500分奖分，员工做好人好事都可得到一定的积分奖励；春节期间，员工给父母买了纪念品的，可得到20分的积分奖励等等。通过这些奖分激励，培养了员工许多好的习惯，由于有积分对员工的健康行为进行引导，快速形成了健康的企业文化。

六、积分制管理全方位调动员工的积极性

积分制管理与传统管理方法的区别之处在于，积分能够全方位量化员工的各种综合表现及能力。例如员工通宵加班，除了得到加班工资以外，每小时还可以得到2分 积分奖励；员工主动清理垃圾，每次可得到3分积分，每次记录员工倒垃圾的管理人员同样记积分1分；员工在下班后接到通知回公司上班的，每次得到20分积分 奖励，当公司缺少人才时，员工每介绍一个人才可得到500至1000分的积分奖励等等，只要是没有人管理的事情，员工做了都会得到奖分。在任何方面，只要 员工表现好、能力强，都可得到积分的奖励，同样，员工只要表现不好就会得到积分扣分处罚。员工积分提高后，还可得到可观的福利待遇以及意外的收获，精神层 面的需求也能够得到满足。如此，员工在工作中都挣积分、看重积分，员工争取积分的过程就是工作积极性提升的过程。积分制管理在潜移默化中，提高了员工的工 作激情和积极性。

积分制管理的作用还有很多，以上列举的仅仅是具有代表性的几点。这种新颖的管理方法一旦运用到企业管理中，就会为企业带来意想不到的收获和惊喜。只要坚持使用，这种良好的效果还将会不断加强，助推您的企业不断进步、不停飞跃！

七、积分制管理为老板节省管理成本

积分制管理方法为老板节省管理成本主要表现在以下方面：

7.企业员工的优化管理 篇七

文化管理

21世纪是文化管理的时代, 也是文化制胜的时代。企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争, 而是文化的竞争, 最先进的管理思想是用文化进行管理。企业管理的关键并不是找出控制员工的方法, 而是营造可以适应市场动态和团队合作的文化机制, 让员工认同公司的文化, 并转化为自己的工作行为。一是企业管理者要从文化的高度来管理企业, 以文化为基础, 强调人的能动作用, 强调团队精神和情感管理, 管理的重点在于人的思想和观念。企业不能仅仅是追求盈利, 企业要能够凝聚人, 就必须有超越利润的价值观, 就需要实施文化管理。把企业的经营、管理等理念转化成文化的优秀元素, 并用其引导员工、凝聚力量。二是把员工看成是企业重要的资产, 深入了解他们的期望, 把员工个人的工作同自己的人生目标联系起来, 这是员工工作主动性和创造性的源泉。企业的根本宗旨和目标构成了员工奋斗的共同理想或原景, 每个员工体验到在共同的目标中有自己的一份的时候, 有自己贡献的时候, 他就会感到自己所从事的工作不是临时的, 不是权宜的, 不是单一的, 而是组织目标和自己人生目标相联系的, 成就感就会油然而生。三是重视企业文化中的沟通渠道建设, 通过开展丰富多彩的企业文化活动, 营造一种浓厚的企业文化氛围。企业要注重对先进的人物和事迹的宣传报道, 以榜样为其他员工树立旗帜, 这样能使企业文化的推广变得具体而生动。要让员工尽情释放情感, 在合作中增进彼此之间的知识共享、信息交流, 在潜移默化中接受、认同、遵循企业的价值理念、行为规范等, 增强文化自觉, 构建平和心态, 从而更好地为企业的发展贡献智慧。

知识管理

当今的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济, 知识型员工也越来越成为提升企业竞争实力的关键砝码。要树立“投资是一项经营人才的业务”的理念, 因地制宜、因材施教, 加大知识型员工培养力度。一是搭建人才培养成长平台。企业从不同类型、不同层次员工的实际和需求出发, 建立各具特色的分层分类培养机制, 优化员工成长和可持续发展的环境, 促进各层次员工不断更新知识、提升能力。对青年员工采取搭梯子的方法, 让广大青年员工成长、成熟、成名。新员工要多向企业的老员工学艺, 指导新员工尽快地进入角色, 有效地开展企业生产工作。企业可以组织青年员工参加各级职业技能、科研比赛, 为员工的成长提供展示才能的舞台。对骨干员工采用压担子的方法, 让骨干员工立业建功。给骨干员工适当地压担子, 定目标, 要求他们在科研、生产、经营管理中有方法、有创意、有突出的效果;在科研有方向、有课题、出成果。对学科带头人采用创牌子的方法, 让学科带头人成名成家。二是积极搭建人才培训平台, 员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。企业要多为员工提供培训机会, 使他们在培训中更新知识、增强创新本领, 在企业中从事知识的创造、传播、共享和运用并为企业创造较大价值。三是加强学习型组织建设, 努力营造健康、和谐的工作环境和自主创新、富有团队合作精神的组织文化氛围, 为员工的自我提升创造条件, 实现普通员工向知识型员工的转变升级, 提高企业的整体素质和增强企业的整体竞争力, 实现员工与企业共同的可持续发展。四是企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯, 使员工能够在工作中不断更新知识结构, 随时学习到最先进的知识与技术, 保持与企业同步发展, 对技术、管理等不同岗位的员工实施不同层次的知识提升, 使其有可能选择一条适合自身能力和价值观的职业道路, 保证其获得事业发展的成就感。

机制管理

建立健全一整套科学有效的管理机制是提高企业员工管理科学化水平的重要途径。一是构建合理的薪酬福利分配体系。企业要将薪酬管理工作作为打造核心竞争力的重要组成部分, 不断创新绩效薪酬管理模式。在收入分配和薪酬激励方面制订符合市场规律、多元化的公平公证的分配制度, 并在阳光下运行。这样可充分调动员工的积极性, 有效激发企业可持续发展, 让员工在为企业创造价值的同时也为自己创造财富, 实现自身价值。要为员工提供必要的经济保障, 承担员工从事的创造性生产经营活动所需要的经费, 让员工愿意并且长久地服务于企业。二是健全绩效管理机制。绩效管理是人力资源管理重要的组成部分, 也是组织提高效益的重要环节。要制定各部门的绩效考核指标, 实施个性化考核评价。要引导各部门和员工关注这些指标, 共同承担完成。企业要合理控制考核结果差距, 调动部门和员工的积极性, 建立健全考核情况沟通反馈制度。三是健全岗位运行机制。不同的员工因工作岗位的不同, 对其工作职责范围的掌控度和自主性要求也不同, 他们对“手中的权力”希望能有自主权, 对与其相关的工作希望能有一定的参与权或决策权。因此, 企业要建立健全良好的岗位运行机制, 对员工予以充分的授权, 从而能满足他们被企业委以重任的成就感。

四是建立能上能下、能进能出的人才流动机制。企业应积极关注新形势下的人才工作, 为适应形势任务的发展变化, 需牢固树立“提升人才承载力”的理念, 积极创设人才发挥作用的平台;牢固树立“激发人才创造力”的理念, 充分挖掘和大力开发人才的潜能;牢固树立“增强人才凝聚力”的理念, 努力营造拴心留人的环境。坚持以科学的人才观为指导, 保证其人才队伍建设方向清晰、目标明确;坚持与时俱进, 适应不断发展的实际需要, 才能最终实现企业的健康和谐可持续发展。

情感管理

企业管理中一个很重要的因素, 就是情感管理。管理者以真挚的情感, 增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通, 满足员工的心理需求, 形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式。企业要将企业目标与员工个人心理目标有机结合起来, 这样企业目标实现的同时, 员工个人心理目标也得到实现。情感管理的宗旨就是为了协调企业与员工之间的利益矛盾, 谋求企业与员工共同发展, 为了一个共同的目标, 促使员工自觉管理。优秀企业应重视加强情感管理, 尊重个人, 一方面可以不断改善员工的工作环境, 另一方面, 竭力促进员工的发展。同时, 高层管理者要重视与员工的对话, 强调企业与员工共同承担义务和责任。企业要坚持以人为本的管理理念, 培育员工主人翁精神和自律性, 形成挑战自我的环境。情感管理最能体现管理的亲和力, 其核心是激发职工的积极性, 消除职工的消极情绪, 通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。情感管理的本质就是尊重人的尊严与价值。要鼓励员工建功立业, 宽容员工的失败, 尊重和理解员工, 不仅要求企业尊重员工的人格尊严、劳动成果和价值, 还需要企业为员工创造良好的人际关系、工作环境, 公平、公正的制度和待遇, 良好的沟通环境给员工以光荣感和成就感。为他们营造一个宽松、温馨、和谐的工作环境, 更好地激发他们的工作热情, 进而增强企业发展的活力。

8.浅析员工离职管理 篇八

关键词：离职员工；离职管理

一、离职员工概念界定

离职员工广义上即指从企业等各类组织中离职的一类人员；狭义上即指主动离职的一部分员工。本文中所分析的离职员工即为后者，他们对企业来说属于想要获取的优秀人才，但由于各种各样的原因，导致他们无法继续为企业服务，如何有效管理好这类员工，成为了当今企业管理实践者与学者们关注的话题。

二、离职员工的价值

1.变革“推动者”

离职员工（尤其是核心员工）往往掌握着企业很多关键信息，对企业的管理制度、企业文化有着更为深层次的了解与掌握，他们的离职原因不一，但企业内部长期积累的弊端也成为众多原因之一。因此，企业HR要与他们做好真诚的沟通，争取了解他们离职的真实原因，并且认真听取他们对企业管理及企业文化的意见，真实了解企业存在的弊端，为企业日后更好的发展做好准备。

2.信息“传递者”

企业员工离职后往往从事与本行业相关的职业，因此他们便可能成为企业获取其他企业乃至整个行业信息的一条途径。通过这些员工的传递，信息快速、方便地传递到企业管理者耳中，一方面可以节省企业获取相关信息所需支付的费用，另一方面也使企业获取到一些正常渠道难以获得的信息，这对企业进行较为前瞻性的规划是十分重要的。

3.财富“创造者”

企业离职员工再就业的范围往往是本企业所熟悉的一些关联企业，无论是竞争对手还是上下游企业，如若企业与这些员工保持良好关系，对双方企业的商业合作都是比较有利的。一方面该员工对企业“知根知底”，对企业的产品、实力等有较为充分的认识；另一方面该员工与企业保持着良好的私下联系，可以减少沟通中不必要的麻烦。这将有利于企业各方面商业合作的顺利完成，对企业的财富增长有较好帮助作用。

4.品牌“宣传员”

对一个企业的了解莫过于真正在企业工作过的员工。无论企业广告做得多么光鲜亮丽，永远顶不上企业员工的一句真心话语。作为企业曾经的工作者，他对企业的评价将是外界获取企业品牌信息的真实源泉。因此企业与离职员工间良好的人际关系可以促使离职员工对企业做出较为诚恳、正向的评价，有利于企业品牌形象的推广、宣传。

5.成本“节省者”

企业离职员工对企业来说是一种质优价廉的优质劳动力，一方面可以减少各种招聘成本；另一方面也可以减少企业重新招聘所带来的不确定性，减少双方因信息不对称所造成的各项损失。另外，离职员工对企业内部各项规章制度以及人际关系都比较了解，缩减了新员工入职后的适应期，可以更快速的上岗适应工作。

三、离职员工管理的优秀案例分析

1.麦肯锡咨询公司是全球性的管理咨询公司，公司自1926年成立以来一直致力于帮助会员企业构建高效的企业管理架构与团队。他们将本公司的离职员工视为学员学成毕业。同时，麦肯锡公司还建立了独特的“毕业生通讯录”，用以记录本公司离职员工的职业发展变化，并与他们保持必要的沟通。麦肯锡公司通过“毕业生通讯录”所建立的联系，为公司各项事业创造了巨大的盈利空间。

2.台积电公司（台湾积体电路制造股份公司）成立于1987年，是全球最大的专业集成电路制造服务公司。身为业界“领头羊”，台积电将企业离职人员视为宝贵的人才资源，并对已离职员工进行针对性的筛选，最终选出1600多名优秀的已离职员工，对其定向发送邀请邮件，邀请他们重新回到公司，帮助他们与公司共同发展。

3.华晨汽车是国内最为顶尖的汽车制造、生产、销售企业，旗下拥有众多自主研发的汽车品牌。华晨集团在集团总部人力资源部设立了人力资源规划专岗，用以收集各子公司离职员工的基本信息、离职原因以及职业生涯发展变化，用以分析公司内部以及外部所表现出的不足之处，并将信息反馈至集团领导进行整改，用以保证集团不会因为同样的不足损失两个甚至两个以上的优秀员工。

4.摩托罗拉公司虽然经营失敗，但是它们在离职员工管理方面的经验还是值得大多数企业学习借鉴的，该公司在处理离职人员问题上采取了一套特别鲜明的政策——离职人员返聘。他们摒弃了传统陈旧的“好马不吃回头草”思想，鼓励离职人才重新回到公司。为了吸引离职人才的回归，公司对离职后90天内重新回到公司的员工进行司龄累计计算，这一开明的政策为摩托罗拉公司吸引了众多优秀的专业技术人员与管理人员的回归。

四、如何管理离职员工

优秀员工的离职无论对企业还是对员工个人，都具有很大成本与风险。对企业来说，他们所承担的成本包括重新招聘、新员工的企业适应、新旧工作交接漏洞以及新员工的离职倾向等；而对员工来说，一方面需要承担重新就业及重新融入新公司的风险。因此，除非万不得已，企业与员工都会对离职采取较为保守的态度。那么，如何才能降低这种双重风险？

1.兵马未动粮草先行

良好的企业员工管理制度是保留优秀员工的前提保障。马云曾说过：员工离职原因有很多，但只有两点最真实：第一，钱没给到位；第二，心委屈了。因此，企业不仅仅要给员工具有市场竞争力的薪酬，还要给员工一个令人满意的工作环境。这两点做好了便可以有效地降低优秀员工的离职率，使企业人才库处于一个良好的循环状态。一个良好的企业员工管理制度应该能给员工带来做事的机会、赚钱的机会、以及成长和发展的机会。

2.敌未动我先动

企业人力资源部应该与员工建立良好的互动沟通机制，在员工刚表现出离职意向时即将其“扼杀”在“摇篮”里。在处理员工离职问题上，不能仅仅局限于员工离职时的离职面谈、离职手续办理以及各项保密协议的督促，而应该做好员工挽留工作，充分了解优秀员工的需求，在保证企业利益的基础上满足他们的合理需求。

3.塞翁失马焉知非福

在无可奈何地失去了优秀员工之后，要注意做好已离职员工的职业生涯跟进工作，在不利的状态下争取到最优的利益。人力资源相关人员应与离职人员建立并保持良好的个人关系，关注离职人员的职业生涯发展与变化。在公司需要时可借助离职人员帮助企业进行信息收集，并可作为商业合作的谈判桥梁与企业品牌的宣传员。

4.好马也吃回头草

9.员工管理心得 篇九

本部各部门、各支行、各分理处、储蓄所（柜）：

为进一步严肃员工考勤纪律，加强员工管理，维护正常工作秩序，培养严谨的工作作风，现对全行员工考勤纪律强调如下，要求全行员工严格执行。

一、各部门、各网点必须指定人员负责所辖员工日常考勤工作。各部门、各网点要严格执行洪都支行考勤暂行办法的要求，必须每天对所轄员工(包括负责人)的上下班劳动纪律进行考勤，并建立日常考勤台帐，以备检查。

二、各部门、各网点指定负责人对日常员工考勤工作的管理。明确各部门、各网点员工考勤工作或因考勤工作不到位所可能出现的一切后果的主要责任在其主要负责人和负责考勤人员。

三、必须实事求是反映员工考勤情况。对在外营销、开会、培训等原因不在部门、网点的员工，应该事先或事后及时向负责考勤人员说明，必须在考勤台帐备注中列明，并经负责人认可。

四、严格员工缺勤审批程序。所轄员工因事、因病等请假，必须严格按规定程序履行报批手续，各单位负责人不得越权审批，一经查实，将对单位主要负责人严肃处理。

五、严格对员工缺勤处理和相关责任追究。对员工因事、因病等不按规定请假的，作旷工处理；对员工以有事、有病理由缺勤且不履行正常请假手续的，作旷工处理；对缺勤员工不登记、对缺勤员工进行虚假登记、对缺勤员工进行有意包庇欺瞒上级领导的，对单位主要负责人和考勤人员原则上等同于对缺勤员工的经济和行政处罚；如缺勤员工在外可能造成的后果，对单位主要负责人及负责考勤人员还要追加经济和行政处罚；同时还要追究部门、网点其他当班员工不指出、不举报的连带责任。对无正当理由连续旷工时间超过五个工作日；或经常旷工、一年内累计旷工时间超过十五个工作日的，一律解除劳动合同或辞退。

六、加强对员工考勤管理的监督。一是片区纪检特派员按照各自管理的片区，一个星期之内必须对所轄片区的员工考勤情况进行检查和有针对性的现场核查，特别要对无故缺勤或旷工员工进行台帐登记，并按日报形式报支行人力监察部，对缺勤或旷工严重人员要到支行人力监察部专题汇报。二是个银分部负责人要有目的、有针对性地检查所轄片区网点员工考勤情况，对经常缺勤或旷工员工情况要及时向支行人力监察部汇报。三是支行人力监察部要不定期抽检部门、网点的考勤情况，各业务条线管理部门负责人到网点检查指导工作，必须过问或核实员工考勤情况。

以上要求从文件下发之日起执行，各部门、各网点要向员工全面传达。因考勤登记本正在印制过程中，各部门、各网点在对员工进行考勤时，目前以下发的纸质考勤表进行登记。

10.员工关系管理学习心得 篇十

对员工关系管理的最初认识来自于人力资源管理六大模块：人力资源管理规划、招聘与配置、员工培训、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理。员工关系管理是人力资源管理的重要组成部分，因此，在看到学院开设了员工关系管理课程时，便第一时间选了这门课程。

员工关系是指管理方与员工及团体之间产生的，由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权利关系的总和，并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。员工关系的本质是冲突与合作，而冲突的产生是必然的，因此我认为在任何一个组织中，研究员工关系，进行员工关系管理都是非常重要的，所以员工关系管理课程也是非常的重要的。

跟着老师学习员工关系管理课程，和与其他课程的学习有很大的差别。在最初得知由老师给我们上这门课程时，心理不禁在想会不会最后因为老师事务繁忙而最终由其他老师代上完课程，不过最终证明我多虑了。老师在第一节课，虽生病但依旧前来上课，后期也是，若课程有落下的，一定会另选时间将其补上，这一种认真负责的态度就是我们的榜样，是除了课程之外的收益。

在老师的员工关系管理课堂上，想必很多人都应该有和我同样的想法，我们学到的不仅仅是员工关系管理的知识，更多的是学会生活、学会为人处世，是平时课堂中学不到的东西，总感觉是一位成功的女性，一位语重心长的长者在想我们讲述生活、学习中的种种问题和解决办法，告诉我们未来会在我们的努力下变得多么的美好，探讨的更多的是哲学性的问题。比如，上课第一件事就是要求带纸和笔，“好记性不如烂笔头”的道理又一次被搬上讲台，作为公管人，“能说、会写、善沟通”是每一个人都应该具备的素质；告诉我们要培养职业气质、专业精神、成为精英人才、树立人格魅力；让我们思索给予和接受哪一种更幸福（当然我认为给予更能让人感受到幸福，“赠人玫瑰手有余香”）；要学着做一个简单而快乐的人，简而言之就是吃得下饭、睡得着觉、笑得出声；要学会赞美他人、包容他人，要学会坚持、学会感恩，树立法治意识，关心国家时政，要时刻注意保持学习的能力，社会是一个大讲堂，我们永远不可能将所有的知识学完，但只有我们始终不断的学习，我们才可能不断进步，迈向成功与理想的未来。章老师给我们带来的更多的是对生活学习的思考。

作为法治社会，作为人力资源管理的学习者和将来的从业者，以及今后的劳动者，做一个懂法的人是最基本的要求，《劳动法》《劳动合同法》等是我们在踏入社会后是最频繁接触的法律，它们规定了劳动者和用人单位的权利和义务，规定了一系列对劳动者权利保障的措施，因此，对这些法律的熟知是必要的，也是章老师对我们最基础的要求。

11.公司员工绩效管理探究 篇十一

关键词：公司；员工；绩效管理

一、组织与职责

（一）公司绩效管理委员会的职责

为确保员工绩效管理体系良好运作，公司成立员工绩效管理委员会，具体职责如下：全面负责公司员工绩效管理工作；负责指导制定并批准员工绩效管理办法及相关标准的修订与颁布实施；负责监督员工绩效管理体系的运作；审议批准员工绩效评价结果；负责协调处理员工绩效评价过程中遇到的问题，为各方提供指导。

（二）人力资源部的职责

负责拟定员工绩效管理办法及方案，为员工绩效管理第一责任部门；负责员工绩效管理体系的整体运作，负责指导和监督各部门员工绩效管理的执行；负责员工绩效评价结果的有效运用，对员工绩效结果进行分析；负责制订员工绩效改进计划并督促各部门绩效改进与提升。

（三）各部门的职责

部门经理负责本部门的员工绩效管理工作，为部门员工绩效管理第一责任人；辅导部门员工制订绩效目标并与员工进行绩效沟通；对部门员工绩效结果进行分析；负责对员工绩效管理办法提出改进意见或建议，落实本部门员工绩效改进与提升计划。

（四）员工的职责

负责根据公司、部门及班组目标，按照岗位职责，落实责任；负责完成个人绩效自评；负责对本岗位绩效管理过程及结果进行分析，制订和落实本岗位绩效改进与提升计划。

二、员工年度绩效评价体系

员工绩效评价指标体系以员工关键绩效指标（KPI）为主要工具，以行为表现、典型事件加减分、否决项为辅助。

关键绩效指标（KPI）用来衡量某一岗位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI要能从数量、质量、时间和成本四个方面进行量化。行为表现从责任感、工作积极性、制度依从性、团队协作、创新精神、专业技能等多方面评价员工在完成工作过程中的行为表现。典型事件加减分，即员工在绩效周期内，获得重大嘉奖可获得加分，但如产生一些影响公司整体绩效或形象的事件将进行减分。否决项，即一旦产生否决项中的行为，员工绩效等级直接评为C级或D级。

发生以下行为，绩效等级直接评为C级：因人为责任造成一般及以上事故的次要责任者；违反规章制度，致使公司资金、资产流失的间接责任者；参加上级单位组织安全调考，一次考试未通过，经补考仍未通过的；违反工作程序或在社会上有不文明的行为，给公司造成不良影响的。发生以下行为，绩效等级直接评为D级：因人为误操作造成一般及以上事故的直接责任者；违反规章制度，致使公司资金、资产流失的直接责任者；发生被司法部门和纪检监察机关追究、定责案件的；违反工作程序或在社会上有不文明的行为，给公司声誉造成恶劣影响的。根据岗位工作性质差异及考评指标可比性，按岗位职级和职能分类。

三、员工年度绩效评价方法

（一）员工绩效评价周期

每年11月由人力资源部发起员工绩效评价。每年7月，各部门经理组织开展本部门员工绩效辅导，对各岗位KPI指标完成情况做阶段盘点并根据实际调整KPI指标。

（二）绩效评价方法

KPI指标采用员工自我评价和上级评价相结合的方法。由员工本人按绩效评价表进行自我评价，自我评价得分供上级参考，不计得分。最终得分由评价人打分并由部门经理确认后生效。行为表现评价表则采用360度评价的方法，其中员工本人自评分占权重20%，部门、班组员工互评分占权重30%，评价人评分占权重50%，经部门经理确认后生效。

（三）特殊情况按以下标准核定其绩效评价结果

新进员工在学习期内，员工绩效为B级，部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过六个月者（含六个月），员工绩效不超过B级，部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过三个月（含三个月）不到六个月者，员工绩效不得为S级，部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到其他公司在评价年度超过六个月者（含六个月），部门绩效奖励系数为1。借调、挂职到其他公司在评价年度超过三个月（含三个月）不到六个月者，部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到我公司在评价年度不满三个月者，公司不对其绩效表现做评价。

（四）其他特殊人员。

在各部门、分厂之间调动且调入新部门不满三个月者，由原部门进行评价，部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定；超过三个月（含三个月）者，由现部门进行评价，部门绩效奖励系数根据现部门绩效评价结果确定。在各部门、分厂间借用、轮岗不满六个月者，由原部门进行评价，部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定；超过六个月（含六个月）者，由借用、轮岗部门进行评价，部门绩效奖励系数根据借用、轮岗部门绩效评价结果确定。

四、员工年度绩效评价结果的产生、应用与申诉

（一）员工年度绩效评价结果的产生

人力资源部对各分厂、部门提交的员工绩效评价结果进行核实后，汇总形成书面材料。S级员工在A级员工中产生，由各绩效牵头部门将S级员工提名名单告知人力资源部，由人力资源部汇总形成书面材料。人力资源部组织召开绩效管理委员会会议，审批员工绩效评价结果并审议推选S级员工。员工绩效评价结果经审批后5个工作日内，人力资源部公示绩效结果。

（二）员工年度绩效评价结果的应用

为员工岗位工资薪档调整和绩效奖金支付提供依据。每年依据上一年的年度绩效考核结果调整员工的岗位绩效工资薪档。同时，为鼓励员工绩效稳步提高，对于绩效考核结果比上一年度考核结果降低的员工，在按上表调增（调减）薪档的基础上再按标准予以核减，为员工培训提供依据。为绩效优秀的员工提供奖励性培训机会。为绩效达不到公司要求的员工提供针对性的提高培训，帮助其改进工作绩效。

为员工的挑选和任用提供依据。绩效优秀的员工将在岗位竞聘、人才储备、学历教育、资格聘任等工作中享有优先权。绩效达不到公司要求的，将根据《员工岗位管理办法》做出调整工作岗位、降岗、试岗、离岗、待岗等处理。绩效结果作为各种先进评选的基本条件。

（三）员工年度绩效反馈

各级绩效评价人应在绩效结果公布后5个工作日内，将绩效评价结果反馈给员工本人。各级绩效评价人应在绩效结果公布后30个工作日内，与被评价人进行绩效面谈，对被评价者的工作表现进行客观评价，倾听被评价者的意见并共同讨论工作的改进措施等。面谈结束后，由被评价者填写《绩效评价面谈表》，评价者与被评价者双方签字确认后，由部门统一保管，电子版交人力资源部备案。

（四）员工年度绩效申诉

员工对绩效评价结果存在异议，可在接到绩效结果反馈5个工作日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部受理后，进行情况调查和了解，协调处理评价结果，最终由绩效管理委员会对申诉进行裁决。

12.企业员工绩效管理探究 篇十二

一、准备阶段

首先，明确绩效管理的参与者。绩效管理的对象是企业的全体员工，就是说企业内的成员无论从事何种类型的工作，不管其级别如何，不管是管理者还是被管理者，都是绩效管理的对象。从企业的一般情况来看，绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员：考评者——涉及各层级管理人员、人力资源部专职人员;被考评者——涉及全体员工;被考评者的同事——涉及全体员工;被考评者的下级——涉及全体员工;企业外部人员——涉及客户、供应商等与企业有关联的外部人员。相应的绩效考评类型也分五种：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评和外部考评。其次，选择绩效的考评方法。虽然各种考评方法在形式上各有千秋，但从考评的效标上看，基本上有三类：第一类是特征性效标，考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠程度、领导技巧等。第二类是行为性效标，侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如商厦的销售人员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对商厦影响很大，因此，企业要考核其日常工作行为。第三类是结果性效标，其侧重点是考量员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品，这是一种以员工工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两个方面。企业在选择确定绩效考评方法时，应考虑以下三个重要因素：管理成本;工作实用性和工作适用性。

二、实施阶段

实施阶段就是组织企业全体员工贯彻绩效管理制度的过程。在这个过程中，无论是主管上级，还是下级，他们作为绩效的考评者和被考评者，都必须严格执行绩效管理制度的有关规定，严肃认真地完成各项工作任务，认真实施绩效考核工作。一般是通过以下环节不断提高员工的工作绩效：第一, 确定目标。在绩效考核初期, 上级主管必须和被考评者进行沟通，明确工作绩效的目的和要求, 使员工正确地理解和接受, 并能全心投入, 积极工作。第二, 制定计划。主管应根据企业现有资源和条件听取员工的意见, 分析轻重缓急, 选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。第三, 有效监督。主管可以通过多种监测手段, 了解和掌握下属的行为、工作态度以及工作进度和工作质量, 并激励下属达到考评标准乃至超过标准。第四, 积极指导。员工为了“达标”, 在执行计划过程中, 会对上级的指令和工作安排产生疑问, 在工作中会遇到很多困难和难题，此时上级主管应对其作出必要的指导。

三、考评阶段

考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并注意以下几方面：提高绩效考评的准确性;保证绩效考评的公正性;及时进行考评结果的反馈。

四、总结阶段

为提高人力资源和企业的整体管理效率, 人力资源部门应当对企业绩效管理系统进行一次全面的分析诊断。绩效管理的诊断不仅要发现绩效管理体系中存在的各种问题, 还要“从小见大”, 通过对众多被考评者工作绩效的透视和分析, 揭示企业组织中现存的各种问题, 为加强企业总体管理水平, 增强企业竞争力提供依据。

企业绩效考评的方法主要有：(1)排列法。也称排序法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣依次进行排序。有时为了提高其精度，也可将工作内容适当分解，分项按照优劣的顺序排列，再求总平均的次序，作为绩效考评的最后结果。这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。在确定的范围内可以将考评结果作为薪酬或一般性人事变动的依据。但是，由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性。不能用于比较不同部门的员工，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。(2)选择排列法。也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依此类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到同级考评和下级考评的方式之中。(3)成对比较法。亦称两两比较法，基本程序是：首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序;然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素考评者的排列次序;依此类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。此法的优点是：能够发现每个员工在那些方面比较出色，那些方面存在不足。在涉及范围不大、人员不多情况下适宜本方法。(4)强制分布法。也称强迫分布法、硬性分布法。它假设员工的工作行为和工作绩效全体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。可分为五个类别，从最好到最差具体百分比根据需要确定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%。以上三种方法属于行为导向型主观考评方法。

行为导向型客观考评方法有：(1)关键事件法，也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”，考核者要记录和观察这些关键事件，在评定一个员工工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。此方法主要特点是，为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现，而是一年的整体表现;以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点是：对关键事件观察和记录费时费力;能作定性分析，不能做定量分析。(2)行为锚定等级评价法，又称行为定位法。此方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评优有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效更公平。(3)行为观察法，又称行为观察量表法。它与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生次数的多少对被评者打分。如：从不(1分)、偶尔(2方)、有时(3分)、经常(4分)、总是(5分)。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，又可以按照工作绩效的重要程度赋予工作行为不同的权重，经过加权后再相加得到总分数，作为不同员工之间进行比较的依据。此方法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。但是，编制一份行为观察量表较为费时费力。

结果导向型评价方法有：(1)目标管理法。它是领导者与下属之间双向互动的过程。由员工与主管共同协商制定个人目标作为对员工考核的依据，个人目标必须与企业及部门的目标相一致，使员工的个人努力同企业发展协调起来，减少管理者的监督检查，增加员工的自觉主动，激发员工的积极性。目标管理法的评价标准直接反应员工的工作内容，结果易于观测，很少出现评价失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅导。(2)直接指标法。此方法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。此法简单易行、节约成本。但需要建立健全各种原始记录。

摘要：工作绩效是个体或群体实现预定目标过程中所采取的有效行为以及实现的有效工作成果, 也就是其行为表现、工作成绩及其对企业的贡献。企业绩效管理就是以目标为导向, 通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核、分析, 改善员工在企业工作中的行为, 充分发挥员工的潜能和积极性, 更好地实现企业各项目标的程序和方法。