保险公司企业文化手册

保险公司企业文化手册（共9篇）

1.保险公司企业文化手册 篇一

董事长寄语

各位亲爱的员工：

罗莱从1992年创立至今，走过了12年风雨历程。

12年来，罗莱从一家作坊式企业发展成为中国家纺行业的领先者，有赖于全体员工的团结拼搏，锐意进取。

有一种说法，几十人的企业靠老板，几百人的企业靠制度，几千人的企业靠文化。我深有体会。罗莱在创业初期，靠的是家族少数几个人的奋斗。罗莱有今天，靠的是企业文化，体现在团结协作、忠诚敬业、坚韧不拔、善于学习、追求卓越、不断创新、自我超越等方面。

面对21世纪，罗莱如何保持竞争优势，如何成为世界级领先的家纺企业？我认为，核心一个是人才，一个是企业文化。企业文化的对象是人，因此，归根结底，是企业文化。

企业是人的组合。我们的员工来自世界各地，有着不同的经历、不同的文化背景、不同的需求。我们用什么来统一思想，凝聚人心？只有共同的价值观。这就是企业文化的核心。必须将个性化的东西共性化。因为我们要完成的是共同的事业,这就是罗莱愿景和使命：成为世界级领先的家纺企业；引导家居文化，创造美好生活。罗莱愿景和使命将激励一代又一代罗莱人为之奋斗不息。

每个员工在罗莱可以有自己的个性和自由。但有一个前提：必须认同并遵守罗莱价值观和文化，这是个底线。21世纪是品牌竞争的时代，品牌的背后是文化。谁拥有了适合本企业特点的强势的企业文化并具有强大的执行力，谁就会成功，就会立于不败之地。

让我们携起手来，共同努力，为实现我们共同的使命和愿景而奋斗。

董事长：

一、罗莱介绍(我是谁？)

罗莱是一家专业经营家用纺织品的企业，集研发、设计、生产、销售于一体，是国内最早涉足家用纺织品行业，并形成自己独特风格的家纺企业。

公司前身为1992年创办的“南通华源绣品有限公司”，1994年成立“南通罗莱卧室用品有

限公司”，1995年成立江苏罗莱集团有限公司。1999年成立上海罗莱家用纺织品有限公司，并将总部迁往上海。公司生产基地罗莱（国际）工业园位于国家级开发区南通市经济技术开发区，占地面积150亩，集研发、生产、物流、培训、员工休闲娱乐为一体，功能齐全，设备先进，环境优雅，是一座现代化花园式工业园区。

“罗莱”品牌先后荣获“中国著名畅销品牌”、“中国家纺协会床上用品知名品牌”、“中国500最具价值品牌”；罗莱产品先后荣获“中国公认名牌产品”、“中国纺织针织产品博览会金奖”、“上海名牌产品100强”、国家免检产品称号。

公司主要生产各类家用纺织品，有豪华套件系列、单件及拆件系列、儿童系列、盖毯休闲

毯系列、靠垫系列、毛浴巾系列、被芯系列、床垫床护垫系列、枕芯系列、家居服饰系列、夏令用品系列、饰品系列等十一大系列几百种产品。

从2004年起，罗莱开始实施多品牌运作，目前已拥有自有品牌“罗莱”品牌，同时代理国

际著名家纺品牌“喜来登”、“尚•玛可”、“意•欧恋娜”、“迪士尼”等品牌，不断满足不同消费者的个性化需求。罗莱视产品质量为企业生命，把质量管理放在企业管理的首要位置。1998年通过江苏质量保证中心质量体系审核认证，成为家纺行业第一家通过质量认证的企业。2003年通过上海质量体系审核中心质量体系认证，2004年通过“质管理量体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系”三体系整合认证工作。

罗莱大力引进和培养各类高级人才，借助上海国际大都市的人才、信息、科技优势，使产

品设计水平始终保持国内同行领先地位。公司每季都推出百款新品，所有产品都登记并获得版权登记。

1998年，罗莱在家纺行业率先导入特许连锁加盟经营模式，已建成遍布全国29个省、市、自治区各大、中城市近千家专卖店的销售网络。同时，成立了售后服务组,开设免费服务热线,接受消费者咨询投诉。

21世纪是品牌竞争的时代，品牌的背后是文化。谁拥有了适合本企业特点的文化并具有巨

大的执行力，谁就会成功，就会立于不败之地。罗莱将在传承自己独特文化基因的同时，追求卓越，不断创新，力争永立时代潮头，成为一家基业长青的公司。

二、罗莱文化发展历程(我从哪里来？)

从南通灵山秀水中来从艰苦创业中来

从南通灵山秀水中来

——罗莱发展的地域文化背景

南通始建于公元958年，史称通州，位于江苏省南部，东临黄海，南濒长江，与上海隔江

相望。南通有着悠久的纺织业历史，至清代中叶，南通已成为当时著名的“棉布之乡”，产品远销日本、朝鲜。清末状元张謇(1853-1926)在故乡南通实施了“实业救国”计划，先后创办了三家大型纺织厂，把南通手工作坊式工业提升为中国早期的重要工业生产基地。

董事长薛伟成、总裁薛伟斌就出生在山清水秀的南通。灵秀的山水给了他们创业的灵感，浓郁的商业文化薰陶了他们的商业头脑。薛伟成、薛伟斌和他们的创业团队正是血脉传承南通人勤劳务实、勇于开拓的独特的商道文化，而开启罗莱家纺文化商旅的。他们以坚韧不拔、追求卓越、不断创新、善于学习的精神，成为新一代南通人的典型代表。

从艰苦创业中来

——罗莱文化发展历程

艰苦创业阶段（1992年—1998年）：

关键词：艰难困苦，玉汝于成1992年，罗莱一无厂房，二无品牌，三无稳定市场。凭着薛伟成、薛伟斌兄弟俩过人的胆

识和对中国经济走势的正确判断，投资100多万元，成立南通华源绣品有限公司。从此，开始了从经商向实业的跨越。当时，公司租赁了一家国有企业闲置的五、六百平米的厂房，招聘了20来个员工。当时的产品非常单一，主要生产缎子绣花床罩。

1994年，成立南通罗莱卧室用品有限公司，一期工程投资200多万元，公司搬至南通钟秀

路，占地面积8亩，从此，公司有了自己的生产基地。注册“罗莱”商标，斥资38万元请当时全国著名广告公司进行策划，全面导入CI形象识别系统。

这一时期的渠道策略主要是采取店中店、店中柜和商场代销制。

这一时期企业文化的主要特点是：

老板文化。

董事长、总经理身体力行，率先垂范，吃苦在前，享受在后。创业文化。创业初期，全凭员工团结拼搏，艰苦创业的创业精神。坚韧不拔。企业家意志坚定，执着追求，忍辱负重，不达目标，誓不罢休。

痛苦转型阶段（1998年—2000年）：

关键词：凤凰涅磐，脱胎换骨

1998年前，罗莱的营销体制是办事处制，营销渠道主要是在传统百货商店中开店中店、店

中柜和商场代销。1998年,以郑州亚细亚为代表的一批传统百货商店纷纷破产倒闭，或经营陷入困境。罗莱生产流动资金受到极大影响，公司陷入危机。

经过痛苦反思,董事长、总经理果断决定实行渠道变革，从过去的办事处制向连锁加盟体

制转轨，率先将各办事处负责人改为代理商。

1999年元旦，罗莱第一家专卖店在南通正式开张营业。

经过两年多时间的痛苦变革，罗莱实现了凤凰涅磐。2000年，新的营销体制开始显示出强

大生机，罗莱当年发展速度创历史地达到60%。

这一时期企业文化的主要特点是：

自我反思。创业路上，崎岖坎坷，难免挫折。难得的是，企业家能保持一份平和的心态，敢于正视问题，进行自我反思，挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾。

善于学习。在罗莱面临危机的时候，董事长、总经理在苦苦思索：罗莱将向何处去？带着

问题，他们走市场，找信息，看竞争对手。当时，连锁加盟模式还是刚刚从国外传入中国，是一件新鲜事物。但薛氏兄弟从中看到了曙光，看到了罗莱的未来。

勇于变革。在企业出现危机的时候，往往有两种选择：要么是坐以待毙，要么是勇于变革，杀出一条血路。罗莱选择了后者，终于实现凤凰涅磐，火中再生。

快速成长阶段（2000年—2004年）：

关键词：厚积薄发，一鸣惊人

从2000年开始，罗莱发动机开始发力，2000年至2004年，罗莱平均每年以60%的速度增

长。如今，已建立起遍布全国各地的营销网络，在全国发展了300多家连锁加盟商，共有600余家连锁店。2004年，罗莱销售额已居同行业首位。

这一时期企业文化的主要特点是：

市场导向。公司以顾客与市场为关注焦点，不断理解顾客，满足顾客要求。牢固树立市场

一线无小事观念，迅速、高效地为前线服务。

简捷。简单、快捷，使复杂的问题简单化，快速反应，立即行动。

务实。不搞花架子，不搞形式主义，提倡结果导向，业绩说话。

二次创业阶段（2004年—）：

关键词：苦练内功，基业长青

从2004年开始，罗莱进入了二次创业阶段。这一阶段，罗莱将从以外部市场的快速扩张

为主向强化企业内部管理转变，夯实基础，苦练内功，打造百年罗莱；实施多品牌运作，代理澳大利亚喜来登品牌、法国尚•玛可品牌、意大利意•欧恋娜品牌；实施国际化战略，使罗莱走出国门，走向世界。

这一时期企业文化的主要特点是：

文化再造。

在总结、提炼罗莱传统文化的同时，赋予新的企业文化内涵，为实现罗莱愿景打好坚实基

础。

文化整合。罗莱要进行二次创业，必须整合多元文化，形成具有罗莱特色的强势的企业文

化。这要求罗莱既要有大海一样的宽广胸怀，海纳百川，有容乃大，又要有大海一样的净化功能，净化一切与罗莱文化不相容的文化杂质，使各种文化统一在罗莱文化的旗帜之下。

追求卓越。设定卓越的目标，善于学习，向标杆学习，向竞争对手学习，不断超越自我，超越对手。

忠诚敬业。罗莱要实现未来愿景，必须培养一支高度认同罗莱价值观、忠诚敬业的职业经

理人队伍。这是事业成功的关键。

三、罗莱使命(我为什么存在？)

引导家居文化，创造美好生活

专注家纺行业，不断提供优质超值的品牌产品和服务，引导家居文化潮流，为世界各地消

费者创造美好生活。

四、罗莱愿景(我要到哪里去？)

成为世界级领先的家纺企业

——成为全球家纺专家和国际知名家纺品牌；

——占有全球市场重要份额；

——持续稳定快速发展。

五、罗莱价值观(我怎么去？)

定义：

是指人们对于客观事物的基本信仰，是人们对是与非、好与坏、对与错的基本判断，是企业

制定制度的指导思想。

当经营管理过程中遇到问题而又没有明确的制度规定时以价值观为行为依据；

当制度与价值观矛盾时，以价值观为基本准则。

卓越

 比优秀还要突出，不断进取，不断超越。

1.设定行业第一的个人目标或部门指标

2.注重学习提升，努力成为本专业的高手,管理者以身作则,树立榜样,做一个好老师

3.工作中有创新的办法

4.工作勤奋努力，以保证任务指标的及时完成5.不满足于现有的业绩和成功，追求更大的成功

6.乐于接受挑战，承担更多、更难的工作

7.有长远的个人发展规划

专注

 认准目标，持续努力，快速推进，专心达成。

1.专注于做好本职工作

2.工作中目标明确，并扎实落实各项措施

3.对待工作认真负责、少说多做、快速解决问题，不推诿、不找客观理由

4.遵守承诺，说到做到

5.能承受工作压力，不退缩，不逃避

6.注重业绩指标的完成，敢于克服任何阻力

伙伴

 伙伴是一种平等、双赢、互信、坦诚、志同道合的关系。

1.积极回应支持内外客户的需求，不断寻找各种办法，使协作或交易简便易行

2.帮助同事、下属、客户发展成长，提供发展的空间和培训机会

3.与客户建立平等、互利、双赢的合作关系，将心比心，设身处地做好服务

4.坦诚说出自己的想法和需求

5.背后不说风凉话，不搞小团体

6.舍局部、顾大局，不因短期利益，损失长期利益

7.乐于与同事分享知识和资源

七、商业行为准则

商业行为准则阐述了公司的核心价值观，这些核心价值是我们实现公司目标的基石。就这一点而言，公司的商业行为准则不仅适用于我们的商业运作，也同样适用于公司每一位员工的具体业务行为。商业行为准则是指员工需要做什么或不能做什么。

本准则适用于所有公司员工，包括董事长、总经理和公司董事会成员。

员工如不遵循公司商业行为准则，将受到相应的纪律处分，直至开除。

1、坚守诚信。

人无信不立。罗莱把诚信放在商业行为准则的第一位。

罗莱坚守诚信包括三个层次：

公司坚守诚信。坚守诚信是罗莱创业成功的秘诀。作为一家有社会责任感的公司，罗莱与社

会讲诚信，罗莱与企业讲诚信，罗莱与消费者讲诚信，罗莱与加盟商讲诚信，罗莱与员工讲诚信。

企业家坚守诚信。一位受人尊敬、具有社会责任感、良好公众形象的企业家是企业成功的基础。罗莱企业家公开宣称，将继续坚守诚信，做到言必信，行必果。

员工坚守诚信。一支坚守诚信、高度敬业、能征善战的员工队伍是企业取得成功并持续发展的决定性因素。坚守诚信是公司对员工的第一要求。我们在招聘录用员工时，将把诚信放在第一位。

2、遵守法律。

开展商业活动时，公司和员工都将受到种种法律规定的约束。我们的经营活动要遵循法律的条文来运作。

3、确保公司帐目和记录的真实准确。

公司内不允许伪造文件或记录。公司要求确保帐目和记录中的信息（包括财务和其它业务记录）以及员工的人事和与福利相关的数据的真实、准确。

4、尊重同事。禁止对同事的歧视和骚扰。

5、员工必须保守公司机密。

机密信息指：由于你在公司的地位而获知的非公开信息，一旦泄露可能或被竞争对手利用或对公司造成伤害；从其他员工、客户或消费者那里得到的非公开的信息。

6、不在公共场合缺乏保密措施情形下讨论公司的业务和工作。

7、不利用公司的任何资源和信息、知识产权谋取个人利益。

8、不在任何情况下泄露本人或他人的薪酬信息。

9、不接受与工作有关的同事、供应商或客户提供的如现金、礼品、服务、利益机会等。在实在无法推辞的情形下，应将该礼品、现金等上交行政部处理。

10、员工工作之外一起吃饭或娱乐，应由最高职位者付费或采取分摊制。

11、保护公司资产不被破坏或流失。

12、公司和员工都有保守他人隐私的义务。

13、公司努力为员工提供安全、健康的工作环境。

2.保险公司企业文化手册 篇二

把企业文化当做共同的行动纲领、让企业文化引领企业管理、持续提升企业价值, 这是企业文化工作的初衷。因此, 如果我们用“实用”视角审视文化手册, 就会发现不妙:这难道就是我们亲自动手或者请咨询公司做出的“精品”?如何才能使企这个精美的文化手册系统引领企业管理呢?我们接下来应该怎么办?

本文拟用传统、朴素、简单的标准, 来衡量企业文化手册:为什么——清晰地解释手册内容形成的必要性、必然性、可能性、可行性、重要意义、作用;是什么——明确回答手册内容的核心、内涵及具体指向;怎么做——系统告知文化内容要求组织、部门和个人应该如何做。

因为, 如果不回答为什么, 在后期深植中只能依赖内训师的个人认识, 或系统或随意的向员工传达个人的理解, 这与文化统一认识作用肯定会相去甚远;如果不回答“是什么”, 员工在理解其必要性、必然性、可行性、重要意义和作用之后, 就会感觉无的放矢, 憋了一身的劲不知道目标何在和具体应该做些什么, 起不到文化激励导向的作用;而不回答“怎么做”, 让员工自己去按照自己的理解去行动, 肯定达不到文化规范行为的作用。

从笔者对煤炭、烟草商业、科研院所、移动通信、房地产、银行、电力、物流、零售等行业上百家企业现行的文化手册进行调查的结果显示, 考核分数从高到低依次为“是什么”、“怎么做”、“为什么”。

是什么层面, 是国内咨询界和企业得分最高的, 几乎有企业文化手册的企业都已经有了自己明确的使命、愿景、核心价值观、相关理念、企业精神等等;怎么做层面, 基本都有所涉及, 而在详细程度上则没有用系统的管理语言进行层次分明的清晰界定;为什么层面, 能给出清晰的答案者可谓寥寥无几。

回顾国内引进企业文化二十几年的历程, 确切地讲我们仅仅处于企业文化管理的初级阶段, 我们只是做了一些将企业文化实践与企业文化形式尽量统一的工作, 比如企业文化手册的编撰;或是运用企业有针对性的进行局部管理的尝试, 这些努力尚未上升到运用企业文化引领系统企业管理的高度, 所以我们距离步入理论意义上的文化管理阶段还有很远的路要走。

如何对企业文化手册进行系统化的考量和定级呢?我们从内容完备度和内容协同度两个维度对其进行划分。分类标准有内容完备、自成体系和整体协同, 以内容完备度为横轴, 内容协同度为纵轴, 级别分为次品、凡品、佳品、精品、极品和珍品 (如下图所示) 。

1 内容完备

使命、愿景、核心价值观、核心价值观指引下的相关理念、企业精神等全部在列, 辅以管理性的语言进行描述, 并能够结合企业的工作重点进行清晰地阐述, 如果达到这一标准, 则为企业文化手册中的“凡品”;如果仅仅简单的追求内容完备性, 但求全部拥有, 不求重点突出和逻辑严密, 时而出现“跑冒滴漏”等低级失误, 则一定属加班加点、粗制滥造的“次品”。

2 自成体系

各部分内容能够独立清晰地回答“为什么”、“是什么”、“怎么做”, 而且在“怎么做”的层面上至少要针对组织层面和个人层面使用管理性的语言予以描述。如果在某些局部撰写, 可以使用诸如从意识到能力, 再到行为, 再到效果评估, 再到完善机制, 直至建立制度流程等角度撰写, 该手册定为佳品;如果进一步能对组织和个人层面的行为列出相关的关键考核指标, 那则是企业文化手册的精品;如果能对组织层面、个人层面和部门层面进行有针对性的管理性描述, 那必定诞生极品级文化手册。

3 整体协同

首先, 使命、核心价值观及相关理念的协同。使命中“如何做”必然涉及利益相关者的排序, 如果我们把客户放在第一位, 那么核心价值观应该有“诚信、以客为先”等内容, 而且应该是第一核心价值观, 那么在核心价值观指引下的相关理念也应该是与客户有关的“服务理念”、“营销理念”、“质量理念”等;如果“员工”成为使命“如何做”当中的第一位, 那么核心价值观当中应该有“尊重、以人为本、和谐”等内容, 相应的核心价值观指导下的相关理念中排在前面的应该是“人才理念”、“安全理念”、“健康理念”等;其他股东、社会同理可得。

其次, 愿景与核心价值观的协同, 比如愿景中有“世界一流”的词汇, 则核心价值观中仅有“责任、诚信”等道德类价值观一定是不完全的, 必须加入绩效类价值观“规范、创新或者绩效”等。

再次, 核心价值观与核心价值观指引下的相关理念的协同, 比如“诚信”是企业的第一价值观, 那么核心价值观指引下的人才理念一定是首先重视“德”, 而不是首先强调“能力或绩效”;再比如核心价值观中有“创新”, 那么核心价值观指引下的相关理念应该有“学习理念”给予相应的支撑。

最后, 内容与形式的协同。内容有了, 就像好酒酿成需要漂亮的包装一样, 这时候需要设计人员的加入, 根据手册的整体风格进行设计, 针对手册每个部分和每页进行色彩和图片的搭配。

如果能够达到内容之间和内容与形式的整体协同, 可谓是企业文化手册中的珍品了。

经过上述三个标准的系统化考量, 一本企业文化手册系统化的思路就比较清晰了, 距离系统化的企业文化手册的诞生也为时不远了。这是一个值得期待的时刻, 这也是我们能够运用内外部的智慧可以做到的, 系统化的企业文化手册并不像我们想象的那么困难。

企业文化手册, 你的系统吗?你的手册属于哪个级别?

3.零售公司店长手册 篇三

你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。

一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任，帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。

店长应有的能力

1. 指导的能力：能帮助员工扭转陈旧观念，使其发挥最大才能，从而使营业额得以提高。

2. 教育的能力：能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质。

3. 数据计算能力：掌握、学会、分析报表、数据，从而知道自己店面成绩的好坏。

4. 目标达成能力：为达成目标而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力。

5. 良好的判断力：面对问题有正确的判断，并能迅速解决。

6. 专业知识的能力：对于你所销售产品的了解和营业服务时所必备的知识和技能

7. 营业店的经营能力：营业店经营所必备的管理技能。

8. 管理人员和时间的能力：充分合理的调配人力资源和工作时间，使之达到高效运转及配合。

9. 改善服务品质的能力：让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感。

10. 自我训练的能力：要跟上时代提升自己，和公司一起快乐成长

11. 诚实和忠诚：对客户、公司乃至事业必备的诚实与忠诚。

店长不能有的品质

1. 越级汇报，自作主张(指突发性的问题)

2. 推卸责任，逃避责任

3. 私下批评公司，抱怨公司现状

4. 不设立目标，不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹

5. 有功劳时，独自享受

6. 不擅长运用店员的长处，只看到店员的短处

7. 不愿训练手下，不愿手下员工超越自己

8. 对上级或公司，报喜不报忧专挑好听的讲

9. 不愿严格管理店面，只想做老好人

订货管理

订货要适量，但一段时间要有意识多订一些数目，以提高营业额；

订货前，要严格检查存货量和卖出量；

参考以前的订单；

单笔大订单，应要追踪情况；

核对送货的出货单；

问题产品一律拒收，拒收产品写明原因并同时签下送货和店长的名字；

暂时没有出货单的产品必须记下产品的名称数目，以便日后核对。

收银管理

收银操作不能误输，错输；

收银机清零要由店长负责；

收银的现金如和帐目不符，应找出原因；

收回的现金要安全保存；

收银要防止个别员工的偷窃行为。

报表管理

报表填写必须正确，签名后不能更改；

要仔细，发现涂改要问明原因

报表错误，要严格审查；

报表中要着重体现以下内容：

——哪些卖的好

——哪些卖的不好

——找出原因

店长一天的活动

1. 早晨开门的准备(开店前半小时)

A：手下员工的确认，出勤和休假的情况，以及人员的精神状况；

B：营业店面的检查：存货的复核、新货的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况；

C：昨日营业额的分析：具体的数目，是降是升(找出原因)、寻找提高营业额的方法；

D：宣布当日营业目标。

2. 开店后到中午(开店~12:00)

A：今日工作重点的确认，今日营业额要做多少？今日全力促销哪样产品；

B：营业问题的追踪(设备修理、灯光、产品排列等)；

C：对营业店近期产品进行销售量/额比较；

D：今天的营业高峰是什么时候？

3. 中午轮班午(12:00~1:00)

4. 下午(1:00~5:00)

A：对员工进行培训和交谈、鼓舞士气；

B：对发现的问题进行处理和上报；

C：四周同行店的调查(生意和我们比较如何)

5. 傍晚(5:00~6:00)

A：确认营业额的完成情况；

B：检查店面的整体情况；

C：指示接班人员或代理人员的注意事项；

D：进行订货工作，和总部协调。

6. 晚间(6:00~关门)

A：推销产品尽力完成当日目标；

B：盘点物品、收银；

C：制作日报表；

D：打烊工作的完成；

4.国家电网公司企业文化学习手册 篇四

1、国家电网公司的企业精神是什么？

答：企业精神是公司和员工勇于超越过去、超越自我、超越他人，永不停步，追求企业价值实现的精神境界。国家电网公司的企业精神是“努力超越、追求卓越”。

2、国家电网公司的核心价值观是什么？

答：核心价值观是公司的价值追求，是公司和员工实现愿景和使命的信念支撑和根本方法。国家电网公司的核心价值观是“诚信、责任、创新、奉献”。

3、国“三集五大”指什么？

答：“三集五大”即实施人力资源、财务、物资集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大生产、大营销体。

4、什么是内质外形建设？

答：把公司基本价值理念落实到内质外形建设中，内强素质，外塑形象，全面提高“五方面素质”，树立“五方面形象”。

5、国家电网公司为什么要加强内质外形建设？

答：内在素质是基础，决定外部形象；外部形象是内在素质的反映，对内在素质具有促进作用。内强素质与外塑形象，两者相辅相成、辩证统一。内质外形既是公司的发展要求，又是公司企业文化建设成效的重要体现。加强内质外形建设是建设“一强三优”现代公司的客观要求和重要保证。

6、“内强素质”是指提高哪五方面素质？

答：安全素质、质量素质、效益素质、科技素质、队伍素质。

7、“外塑形象”是指塑造哪五方面形象？

答：塑造认真负责的国企形象、真诚规范的服务形象、严格高效的管理形象、公平诚信的市场形象、团结进取的团队形象。

8、家电网公司确立基本价值理念的意义是什么？

答：国家电网公司把企业愿景、企业使命、企业宗旨、核心价值观和企业精神作为基本价值理念，明确宣示公司的奋斗方向、存在意义、重要责任、价值追求和精神境界，表明公司对国家、对客户、对合作伙伴、对员工、对社会所遵循的基本行为准则和价值判断。国家电网公司基本价值理念是公司企业文化的灵魂，是公司生存和发展的动力源泉。

9、国家电网公司基本价值理念包括哪些内容？

答：包括企业愿景、企业使命、企业宗旨、核心价值观和企业精神。

10、国家电网公司的企业愿景是什么？

答：企业愿景是公司的奋斗方向，是国家电网人的远大理想，是公司一切工作的目标追求。国家电网公司的企业愿景是“建设世界一流电网，建设国际一流企业”。

11、国家电网公司的企业使命是什么？

答：企业使命是公司生存发展的根本意义，是公司事业的战略定位，是公司工作的深刻内涵和价值体现。国家电网公司的企业使命是“奉献清洁能源，建设和谐社会”。

12、国家电网公司的企业宗旨是什么？

答：企业宗旨是公司政治责任、经济责任和社会责任的统一，是公司一切工作的出发点和落脚点。国家电网公司的企业宗旨是“服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展”。

13、“努力超越、追求卓越”的本质是什么？

答：“努力超越、追求卓越”的本质是与时俱进、开拓创新、科学发展。

14、“努力超越、追求卓越”的内涵是什么？

答：“努力超越、追求卓越”是公司立足于发展壮大国家电网事业，奋勇拼搏，永不停顿地向新的更高的目标攀登，实现创新、跨越和突破。公司及员工以党和国家利益为重，以强烈的事业心和责任感，不断向更高标准看齐、向更高目标迈进。

15、国家电网公司发展的总战略是什么？

答：以“三个建设”为保证，全面推进“两个转变”，建设“一强三优”现代公司，是国家电网公司发展的总战略。

16、国家电网公司的战略目标是什么？

答：把国家电网公司建设成为电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀的现代公司（简称“一强三优”）。

17、国家电网公司“一强三优”战略目标中，现代公司是指什么样的公司？ 答：建立完善的现代企业制度和科学的集团管理体系，队伍素质好，自主创新能力和信息化水平高，企业软实力、社会影响力和国际竞争力强。

18、国家电网公司实现战略目标的战略途径是什么？

答：转变公司发展方式、转变电网发展方式（简称“两个转变”）。

19、转变公司发展方式的内涵是什么？

答：按照集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设（简称“四化”）要求，实施人力资源、财务、物资集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大生产、大营销（简称“三集五大”）体系，实现公司发展方式转变。

20、转变电网发展方式的内涵是什么？

答：建设以特高压电网为骨干网架，各级电网协调发展，具有信息化、自动化、互动化特征的坚强智能电网，实现电网发展方式转变。

21、国家电网公司的工作思路是什么？

答：抓发展、抓管理、抓队伍、创一流（简称“三抓一创”）。

22、国家电网公司建设以“四统一”为基础的优秀企业文化，“四统一”具体指什么？ 答：统一的核心价值观，统一的发展目标，统一的品牌战略，统一的管理标准。

23、建设统一的优秀企业文化的核心是什么？ 答：推行公司基本价值理念体系。

24、建设统一的优秀的企业文化的重要载体是什么？

答：实施企业文化建设精品工程、落地工程、评价工程（简称“三大工程”）。

25、国家电网公司的品牌发展战略是什么？

答：全方位提升“国家电网”品牌的知名度、认知度和美誉度，强化安全管理，规范服务行为，履行社会责任，提升优质服务水平，增强企业软实力，推动企业与利益相关各方建立起相互信任、和谐互动、通力合作的良好关系，凝聚发展合力，塑造国际一流的“国家电网”品牌。

26、国家电网公司实现战略目标的战略保障是什么？

答：全面加强党的建设、企业文化建设、队伍建设（简称“三个建设”）。

27、国家电网公司的基本信条和行动准则是什么？ 答：以人为本，忠诚企业，奉献社会。

28、国家电网公司全体员工应共同遵守的基本行为准则是什么？ 答：《国家电网公司员工守则》。

29、《国家电网公司员工守则》的具体内容是什么？ 答：遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。

团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。以人为本，落实责任，确保安全生产。弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。勤俭节约，精细管理，提高效率效益。努力超越，追求卓越，建设一流公司。

30、国家电网公司对客户作出的庄严承诺是什么？ 答：《供电服务“十项承诺”》。

31、《供电服务“十项承诺”》的具体内容是什么？

答：（1）城市地区：供电可靠率不低于99.90%，居民客户端电压合格率不低于96%；农村地区:供电可靠率和居民客户端电压合格率，经国家电网公司核定后，由各省（自治区、直辖市）电力公司公布承诺指标。

（2）供电营业场所公开电价、收费标准和服务程序。

（3）供电方案答复期限：居民客户不超过3个工作日，低压电力客户不超过7个工作日，高压单电源客户不超过15个工作日，高压双电源客户不超过30个工作日。

（4）城乡居民客户向供电企业申请用电，受电装置检验合格并办理相关手续后，3个工作日内送电。

（5）非居民客户向供电企业申请用电，受电工程验收合格并办理相关手续后，5个工作日内送电。

（6）当电力供应不足,不能保证连续供电时,严格执行政府批准的限电序位。（7）供电设施计划检修停电，提前7天向社会公告。

（8）提供24小时电力故障报修服务，供电抢修人员到达现场的时间一般不超过：城区范围45分钟；农村地区90分钟；特殊边远地区2小时。

（9）客户欠电费需依法采取停电措施的，提前7天送达停电通知书。

（10）电力服务热线“95598”24小时受理业务咨询、信息查询、服务投诉和电力故障报修。

32、《供电服务“十项承诺”》中对城市地区的供电可靠率和居民客户端电压合格率有怎样的规定？

答：城市地区供电可靠率不低于99.9%，居民客户端电压合格率不低于96%。

33、《供电服务“十项承诺”》中对受理电力故障报修后抢修人员到达现场的时间有

怎样的规定？

答：供电抢修人员到达现场的时间一般不超过：城区范围45分钟；农村地区90分钟；特殊边远地区2小时。

34、《供电服务“十项承诺”》中对“95598”受理的业务范围是怎样界定的？答：电力服务热线“95598”24小时受理业务咨询、信息查询、服务投诉和电力故障报修。

35、国家电网公司《供电服务“十项承诺”》中规定对客户欠电费需依法采取停电措施的，应提前几天送达停电通知书？

答：提前7天送达停电通知书。

36、国家电网公司《供电服务“十项承诺”》中对供电方案答复期限是怎样规定的？ 答：供电方案答复期限：居民客户不超过3个工作日，低压电力客户不超过7个工作日，高压单电源客户不超过15个工作日，高压双电源客户不超过30个工作日。

37、国家电网公司《供电服务“十项承诺”》中规定：对城乡居民客户向供电企业申请用电，受电装置检验合格并办理相关手续后，应在多长时间内送电？

答：3个工作日内送电。

38、国家电网公司《供电服务“十项承诺”》中规定：对非居民客户向供电企业申请用电，受电工程验收合格并办理相关手续后，应在多长时间内送电？

答：5个工作日内送电。

39、国家电网公司《供电服务“十项承诺”》中规定：对供电设施计划检修停电，应提前多长时间向社会公告？

答：提前7天向社会公告。

40、国家电网公司正确处理与合作伙伴关系的基本准则是什么？ 答：《“三公”调度“十项措施”》。

41、国家电网公司“三公”调度“十项措施”的具体内容是什么？

答案：（1）坚持依法公开、公平、公正调度，保障电力系统安全稳定运行；（2）遵守《电力监管条例》，每季度向有关电力监管机构报告“三公”调度工作情况；（3）颁布《国家电网公司“三公”调度工作管理规定》，规范“三公”调度管理；（4）严格执行购售电合同及并网调度协议，科学合理安排运行方式；（5）统一规范调度信息发布内容、形式和周期，每月10日统一更新网站信息；（6）建立问询答复制度，对并网发电厂

提出的问询必须在10个工作日内予以答复；（7）完善网厂联系制度，每年至少召开两次网厂联席会议；（8）聘请“三公”调度监督员，建立外部监督机制；（9）建立责任制，严格监督检查，将“三公”调度作为评价调度机构工作的重要内容；（10）严肃“三公”调度工作纪律，严格执行《国家电网公司电力调度机构工作人员“五不准”规定》。

42、“三公”调度具体指什么？

答：坚持依法公开、公平、公正调度，保障电力系统安全稳定运行。

43、《“三公”调度“十项措施”》规定统一规范调度信息发布内容、形式和周期，每月在什么时间统一更新网站信息？

答：每月10日统一更新网站信息。

44、《“三公”调度“十项措施”》规定对并网发电厂提出的问询必须在多长时间内予以答复？

答：10个工作日内予以答复。

45、国家电网公司对员工服务行为规定的底线、不能逾越的“红线”是什么？ 答：《员工服务“十个不准”》。

46、国家电网公司员工服务“十个不准”的具体内容是什么？

答：（1）不准违反规定停电、无故拖延送电；（2）不准自立收费项目、擅自更改收费标准；（3）不准为客户指定设计、施工、供货单位；（4）不准对客户投诉、咨询推诿塞责；（5）不准为亲友用电谋取私利；（6）不准对外泄漏客户的商业秘密；（7）不准收受客户礼品、礼金、有价证券。（8）不准接受客户组织的宴请、旅游和娱乐活动；（9）不准工作时间饮酒；（10）不准利用工作之便谋取其它不正当利益。

47、国家电网公司基本礼仪包括哪六个方面？

答：仪容仪表：整洁清爽、端庄大方；着装服饰：规范得体、便于工作；言谈举止：自然优雅、充满自信；接待交往：主动热情、把握分寸；接打电话：简明扼要、温和有礼；乘坐车辆：尊长优先，注意礼让。

48、如何将国家电网公司基本价值理念落实到安全生产管理工作中？

答：把公司基本价值理念落实到安全生产管理工作中，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，倡导“相互关爱、共保平安”的理念，抓“三基”，落实“三个百分之百”要求，严格执行安全生产各项规章制度，用“三铁”反“三违”，杜绝“三高”，以“四全”保安全，确保“三个不发生”、“三不伤害”，实现安全“三控”，实现电网

安全、员工平安、企业稳定、社会和谐。

49、安全生产基本方针是什么？ 答：安全第一、预防为主、综合治理。

5.保险公司企业文化手册 篇五

神东企业文化手册（试行版）2009年5月 序 百年基业，文化是根。纵观中外企业的发展史，成功的企业大都拥有独具特色的企业文化。优秀的企业文化是企业的灵魂，是企业长盛不衰的根基，建立并贯彻一套清晰的价值理念，是企业基业常青的灵魂。企业文化建设一个“实践、认识、再实践、再认识”的过程。200年，深刻总结发展实践中凝聚并凸显出来的文化品质和文化内涵，以继承和创新为方针，经过上下反复酝酿和讨论，最终整合、提炼成企业文化理念体系。体现了作为企业、人作为社会中的一员，将以成为“负责任”企业和个人作为自己的追求。核心价值观企业及其每一成员共同的价值追求价值评价标准企业文化理念体系的核心。目 录 第一章 神东文化的历史演进 神东文化是在神东发展历程中产生、积淀、形成的，是与神东的发展历程相适应，并随着神东的发展，企业文化的内涵不断丰富与提升。煤田开发建设初期（1984---1989）神东矿区的开发建设从1981年初开始酝酿，1984年,成立了中国精煤公司筹备处，1985年5月华能精煤公司正式挂牌。1986年矿区建设正式开始启动，并列为国家“七五”期间重点项目。在此过程中培育形成了“艰苦奋斗、开拓务实、争创一流”的企业精神。战略调整时期（1990-1998年）九十年代初期，按照高起点、高质量、高技术、高效率、高效益的“五高”建设方针，积极采用国内外先进技术和设备，探索优良地质条件与先进开采工艺相结合的高产高效建设道路，新型现代化矿区的轮廓逐步形成。跨越发展时期（1998年后）1998年8月神府、东胜两公司合并，更名为神华神府东胜煤炭有限责任公司。2005年4月集团公司资产重组上市，中国神华神东煤炭分公司成立。依托神华矿路电港一体化模式，“蓝天绿地”式矿区，维护与环境的和谐。为员工谋幸福 神东为员工提供健康、安全的工作环境，团结友爱、互相尊重的工作氛围，良好的职业发展空间，并不断为提升员工的生活质量而努力。为客户增价值 神东始终关注客户需求，为客户提供优质、丰富的环保煤，成为客户可信赖的煤炭生产商和供应商。神东战略 总体战略 神东总体战略是走煤炭生产的专业化之路，垂直整合价值链，通过构建“五型” 企业，实施低成本和集中规模扩张战略。“五型”企业 “五型”企业指本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型。本质安全型 神东以实现安全生产为目标，以安全文化为载体，以风险预控为手段，推进安全质量标准化建设，构建安全生产长效机制，确保人、机、物、环境和制度的高度统一，实现系统无缺陷、管理无漏洞、设备无故障、安全无事故。百万吨死亡率控制在 0.03 以下?质量效益型以提高经济效益为中心，不断创新体制机制，健全内控体系，规模化生产，集约化经营，实现企业发展速度与质量、结构与效益的协调统一。加强全面质量管理，提升神东品牌价值，推动企业又好又快地发展?科技创新型以增强自主创新能力为目标，抓住技术开发和市场开发两个关键环节，加快科技成果向现实生产力转化，培育企业核心竞争能力，不断提高科技对企业发展的贡献率。鼓励岗位创新，通过广泛开展群众基础性科技创新活动，激发员工创新的活力和创造力?资源节约型以不断提高煤炭资源回收率、提高资源综合利用率为目标，依靠企业技术进步，不断推进节能降耗和清洁生产，最大限度地实现废弃物循环利用，使资源回收率达到 75% 以上。和谐发展型以全面构建和谐有序、良性互动的内外发展环境为目标，坚持以人为本，正确处理各种关系，着力推进企业内部和谐、企业文化和谐、地企关系和谐、资源与环境和谐，实现可持续协调发展。人本 神东尊重员工，信任员工，理解员工，关心员工。神东坚持公平公正原则，满足员工主导需求，注重员工发展，发挥员工潜能，提高员工幸福感。和谐 神东注重全面和谐发展，追求企业与社会的和谐，企业与环境的和谐，环境与资源的和谐，企业的内部和谐，人与自然的和谐。学习创新 学习神东要努力建设成为学习型企业。通过营造良好的学习氛围、创造优越的学习条件、提供丰富的学习机会，提升员工学习能力，培养学习型员工，激发员工学习的主动性和积极性；同时，神东员工也本着“不主动学习就是放弃自己”的理念，坚持不懈地学习，主动共享知识和经验，共同成就未来。创新 神东敢于突破传统思维的束缚，在做好集成创新的基础上，能够自主创新，提升技术创新、管理创新与制度创新的能力。规范执行 规范 规范，指岗位、结构、制度、流程规范化建设，做到岗位职责清晰，分工协作明确，规章制度健全，工作流程科学。执行 神东倡导军事化管理，员工要具备高度执行力，严格按质、按量、按时完成任务，执行各项规范制度，为安全生产提供根本保障。安全高效 安全 安全是神东走向卓越，实现全面、协调、可持续发展的前提大安全观高起点、高质量、高技术、高效率、高效益高起点：神东矿区设计、建设、运管理方面，世界先进水平，建设世界一流现代化高技术：世界技术最前沿博采众长集成国内外先进技术。高质量：员工生活质量。高效率：。高效益：神东追求经济效益社会效益、生态效益的和谐统一，企业共同成长。生产规模化：坚持对矿区进行科学规划，实现煤炭资源的合理利用，创新矿井大型化和系统最简化的建设模式，最终实现煤炭生产的现代化和规模化； 技术现代化：集成国内外先进管理和技术，结合神东矿区坚持以信息化带动工业化，依靠自动化技术提升矿井科技水平。“生命无价，安全为天” 生命对于每个人只有一次，我们应该尊重生命、珍爱生命。安全第一，预防为主；安全是生产经营的本质需要和必然要求，只有在职工的生命安全得到切实保证的情况下，企业才能持续、健康、和谐地发展。“无人则安” “零事故生产” 安全是煤炭企业的天字号工程。“无人则安”的理念，是通过运用新技术、新工艺，简化系统，最大限度地减少作业人员，最大限度地降低对生命的危害程度。提高每个员工对安全隐患的感悟意识，增强避免事故的能力，有效地发现、控制和消除不安全因素，实现“零事故生产”。环保理念 产环保煤炭，建生态矿区。神东注重矿区环境治理，不断研究并创新矿区沙漠化治理与生态层重建技术，实现煤炭绿色开采、清洁生产；坚持开发与治理并重的原则，实现生态环境与生产建设的可持续协调发展。团队理念 精诚团结，共铸辉煌。神东注重团队合作，只有通过团队的共同努力、共同合作，才能实现共同目标。神东人才理念 人才标准 德才兼备，以德为先。神东选人用人时注重品行与才能两方面，品行好，能力强，重用；品行好，能力弱，培养能力后再用；品行不好，能力强，弃用。人才激励 人事相宜、人岗匹配。神东致力于建立现代化的人力资源管理体系，做到人尽其才、才尽其用，让有能力的人承担更多的责任，做出更大的贡献，体现更大的价值。第七章 神东职业规范 神东职业规范针对于岗位的不同，分为管理、技术、生产三类人员的岗位职业规范。管理岗位职业规范 坚持原则，廉洁奉公；科学管理，求实创新；勤政好学，勇于负责。技术岗位职业规范 刻苦钻研，勇于创新；严谨务实，注重实践；团结合作，顽强攻关。生产岗位职业规范 爱岗敬业，勤学苦练；规范执行，确保安全；团结协作，献技传艺。神东视觉识别系统 神东视觉识别系统的基础系统，主要包括标识、标准色和标准字体。标识 按照神华集团关于全集团高举“神华”一面旗帜，坚持“统一名称、统一理念、统一标识”的“三统一”要求，公司的标识与神华集团的标识保持一致。图8-1神华集团标识 神华集团公司标识由五个几何图形组成，代表集团公司煤炭、电力、铁路、港口、煤制油与煤化工五位一体的发展模式。五个几何图形造型粗实、厚重，象征集团公司雄厚的经济实力，开拓务实、追求卓越的企业精神和严谨朴实的经营作风。五个几何图形有机结合构成一艘大帆船的造型，象征集团公司在市场经济的大潮中乘风破浪、一往无前，亦隐含有集团公司发展一帆风顺的寓意。造型上部的红方块象一面引凤招展的旗帜，又象一块燃烧的煤炭，象征神华以煤为基础，带动其它产业，全面发展的经营格局。采用红、黑两种颜色体现集团开发基础能源产业的内在精髓。标准色 神东视觉识别系统的标准色机构采用多色系统标准法。神东主色使用天蓝色，辅助色主要包括红色、橙色、蓝色、黄色、金色、银色、绿色，等等；其中的红色、橙色两种辅助色用来区分矿井部门和专业辅助部门。图8-2神东主色 图8-3神东辅助色 `

天蓝色 天蓝色代表着理性、科学、创新和效率，符合神东学习创新、规范执行、高效的核心价值观；天蓝色安定情绪，符合神东安全、人本和谐的核心价值观；天蓝色纯净清洁，符合神东 “环保煤”的形象。红色 红色代表警示，符合神东矿井的安全文化；红色代表光和热，符合神东煤业形象，体现神东的奉献精神；红色代表力量和勇气，符合神东人争创一流、技术现代化的理念，体现了神东建设世界卓越煤炭企业的胆识。橙色 橙色代表阳光和活力，符合神东专业辅助部门的主动、支持、协作的精神；橙色代表温暖、温馨，体现了神东专业辅助部门的周到服务理念。第九章 神东人之歌 11

6.企业文化手册 篇六

企业文化手册的重要性 建立一个企业的企业文化手册，对于一个企业的企业文化建设来讲，是一个非常重要的方法和工具。虽然企业文化的内涵不能够表述在文字上，但是企业依然需要有一个文化的手册，给刚刚进公司的员工，以及给客户和社会有一个非常直观的感受。

企业文化手册的作用

1.高度统一

公司的使命、愿景、价值观、文化内涵以及品牌的内涵，必须高度统一。通过文化手册的编制，可以实现这种统一。比如，沃尔沃提出“安全”两个字，它所有的东西都是高度统一的。法拉利提出的是“速度”，它所有的东西也是高度统一的。而中国的一些企业检查自己公司所提出来的这些使命、愿景、核心价值观、文化内涵、品牌的内涵以及公司的战略意图的时候，往往会发现这些东西是随意提出来的，非常零乱。

2.明确定义、实例证明 企业应该认真地编写企业文化手册，将上述内容明确定义，并以大量的实例去证明和强化自己公司所崇尚的价值观、愿景、使命和品牌的内涵。

【案例】

大家非常熟悉诺基亚的一句口号“科技以人为本”。诺基亚的科技以人为本，在公司内部有明确的诠释。什么叫科技以人为本，公司如何体现科技以人为本，在公司以往的历程中，曾经发生过多少案例来证明公司的确是以科技以人为本的。

【案例】

好利来是做蛋糕的。所以以前好利来就等于蛋糕，慢慢地当好利来的管理和它的使命、愿景、战略、价值观、文化品牌的内涵高度统一以后，它集中在两个字上面—“关爱”。关爱，就是好利来的文化内涵。它所展现的是一个蛋糕的生产商是一个向社会输送关爱，输送健康、环保、绿色食品的公司。好利来全体员工，围绕公司企业文化的品牌和内涵，把公司里面很多的案例集中起来，来说明公司的这种企业文化。

好利来有这样一个案例。某客户，到好利来的一个门店买了一个蛋糕，搁在自行车上回家途中摔了一跤，回去以后那个蛋糕全扁了。于是他打电话给好利来，说“今天是个很重要的日子，蛋糕摔扁了，我们所有人都聚在一个酒店里，你们能不能赶快做一个蛋糕，我来拿。”好利来听到这个消息，专人专车由饼店师傅带着奶油，带着东西，赶到了办喜庆的现场。因为师傅知道摔坏的是奶油，而蛋糕坯子不太容易摔坏。师傅到了现场，把蛋糕一抹上奶油，翻新的蛋糕比原来的还漂亮，而且更符合当时喜庆场合。他们把这个案例收集到好利来企业文化的案例里面。这个案例非常鲜活，能够直接指导好利来员工的思想和言行。所以每一个公司，在编制企业文化手册的时候，公司的文化可以凝聚成一两个字，或者是一句话，但关键的问题是，你如何对它

7.新飞公司企业文化建设研究 篇七

20 世纪80 年代, 美国的管理学者们比较美国与日本的企业经营管理经验,提出了企业文化这一创新的思想,并使其成了西方国家企业管理的一种理念,导致西方兴起研究企业文化的热潮。 我国对企业文化建设的研究伴随着我国经济的发展,经历了早期的学习阶段、中后期的探索创新阶段、再到现今企业文化成为企业的核心竞争力,这一成长过程中经历了连续不断地碰撞、磨合与创新,从而取得了众多优良的成果。 这些成果不仅有利于企业文化建设理论的积累、实践经验的丰富,而且有利于广大企业的迅速发展与壮大。

河南新飞电器有限公司是一家中外合资企业,由新加坡丰隆亚洲集团有限公司和中国航空工业集团合资成立,以制造和经营现代化白色家电而声名远播。 新飞公司历经了长达30 年的开拓与实践,不仅为社会创造了巨大的物质财富,而且也创建了独特的新飞企业文化。 处在我国市场经济正在健全阶段的新飞公司,企业文化进一步围绕适应市场经济发展主题的要求进行建设,其企业文化能否通过行之有效的创建来适应本企业处于新形势与新环境条件下的需要,能否促进企业持续发展、真正成为生产力, 这是新飞公司必须面对和思考的问题,也是本文研究的重要意义所在。

二、新飞公司企业文化建设现状

企业文化是指在长时间的工作或集体活动中,组织成员之间由于相互作用, 或者组织创办者与领导者有目的地引导与培育, 使成员之间在一定程度上形成认识和行为方面的趋同效应。也就是说,在一定的社会环境下,所有成员遵守的价值观念、共同意识、职业公德和行为准则的组合就是企业文化。

1、新飞企业文化建设的现状

(1)特色的 “格言式文化”。 新飞公司善于把从思想政治工作和平常管理活动中得到的有实践价值的思想与经验,精心凝练成充满个性特点与含有感化、号召作用的名言警句,纳入企业管理经营和制度建设的范围。 同时,通过多种形式进行大力宣传,使众多职工在耳濡目染中建立起正确的伦理标准与价值取向,自觉地运用新飞的经营理念、企业精神、企业伦理与相关规章制度等来约束与规范自己的行为,使企业的管理工作得益于员工的自我调节、自我约束,因而在企业管理工作方面,提高了新飞的文化与管理水平,形成了独具特色的“格言式文化”。

(2)用户第一的经营宗旨。 在新飞公司,“用户永远是正确的”已经成为一种重要的管理准则。为了使广大职工能够对该句治厂格言具有更加深刻的理解,自1990 年起,新飞公司每年均要选取大量的管理者深入到新飞冰箱销售和维修网点, 和销售员一起销售,和检修员一起识别产品质量,并且实地回答顾客咨询的问题。在实践中,卓有成效地提高了自己的市场意识、质量意识、竞争意识、危机意识和服务意识, 自觉地把为客户提供优质的产品和服务作为自己全部工作的着眼点。同时,新飞坚持产品质量与售后服务两手抓,从根本上免除了用户的后顾之忧,巩固了新飞的“最后防线”。

(3)独特的用人观念。 新飞始终坚持尊重知识与人才, 但不完全等同于尊重个人文凭的人才观念。 在用人上主要是凭能力,看功绩。 但是,新飞又不完全以个人的成绩来评价员工为企业的发展所付出的劳动与努力。 它对科技人才的要求坚持把创新放在首位。 只要员工是给新飞搞研发,尽管失败了,但全部花费均会由公司主动支付。 若研究出成果者则给予重大奖励,并以此加深科技人员的创新意识。 因此,新飞中高层领导干部中,不仅有“班科出身”的高学历者,也有经过基层的奋斗最终上升到重要岗位的一般工人,他们都是凭自己现实工作中的能力与业绩被提拔上来的。

(4)质量管理与文化建设融合。 新飞公司的质量文化建设是以加深职工的产品质量观念为出发点的。 针对市场下滑、销售不佳的艰难境地,新飞前后制定了一连串把产品质量落实到个人的奖惩要求,归入个人经济效益与责任承担的范畴,严格进行考核,故而有效地提高了职工的质量意识,进而提高了产品的质量。 同时,为了探索质量管理的“长效疗法”, 把加强产品质量与职工的切身利益紧密联系起来,先后产生了“三不”、“四不准”、“四优先”和“一票否决”等一连串质量管理格言,在公司内部形成了任何人都注重质量的良好文化氛围。

2、新飞企业文化建设的不足

(1)对企业文化的认识不充分。 新飞对于企业文化的认识主要是通过“一次创业”时期的“制度文化”与“二次创业”时期的“人本文化”来实现的。 所以,仅仅从这两个方面进行认识, 致使对企业文化的认识不充分。没有达到深层次的认识,没有真正理解企业文化对于企业的重大意义并将企业文化系统化,没有灵活地将其运用到企业的制度建设和企业经营之中去。另外,新飞企业文化建设有时会忽略企业文化的内涵, 做一些脱离企业经营管理实际而缺乏反应本企业的价值取向、经营理念的文化建设活动。

(2)企业文化建设中忽视了职工的作用。 新飞公司在企业文化建设的过程中忽视了员工的参与度。 因为在企业文化建设中,新飞采用的是自上而下的方式, 而这种方式缺乏自下而上的交流与反馈, 导致新飞职工没办法参与到企业文化建设中来。 从而,增大了企业推广过程中的阻力与障碍,不利于企业未来预期目标的达成和企业文化影响力的充分发挥。

(3)短期文化,过度追求指标。 新飞公司在达到可持续发展、 成为市场领导者的企业愿景过程中,必将其转化为可实践的各种指标,且产品的销售额就是用于比较及评定的核心指标。 因而,追求销售额就成了新飞公司的最终目标。 这可以从两个方面呈现出来:第一,营销人员的工资完全和自己的业绩关联;第二,营销人员的职位升迁与裁退完全根据指标的完成情况所反映出来的名词顺序进行。 短期文化现象在营销部门表现比较显明,但在公司的其他部门也会有这样的现象发生,导致某些部门会用不合理的手段来达成指标。

(4)缺乏对企业文化建设的考评。 新飞企业文化的形成历经了30 年的不懈努力,而目前,对于企业文化和企业经济效益的相关性还没有科学、可靠的考评机制和手段。 因此,企业在企业文化建设方面的投入也就不易得出准确评价,从而,容易减弱新飞对企业文化建设的积极性。

三、新飞文化建设不足的原因分析

1、传统文化的制约

新飞公司在内部实行的是领导型团队,权威意识过强,权力差距过大,抑制了员工的主人翁意识与创造意识的形成及培养。 同时,新飞的员工偏向于接受集权领导和官僚结构。 大多数员工会心安理得地听从领导的安排,权威意识、等级观念及奴性意识共同决定了上级对下级的专制及下级对上级的盲从局面。 最后,太过注重集体主义,而阻碍了个人创新精神。

2、文化惯性的阻碍

在新飞,随着“二次创业”时期“人本文化”框架的逐步确立, 部分管理人员由于对 “人本管理”与“人本文化”认识不到位。 不明白“人本管理”是更高层次的“制度管理”,没能正确认识“人本文化”和“制度文化”的辩证关系, 思想上产生了困惑, 管理与制度上出现了松懈的现象。

3、领导者行为的过度重视

新飞企业文化建设过程中对员工参与度的忽视主要原因正是由于新飞过度的重视领导者的行为。如新飞公司的总经理先后提出的 “稳居国内,享誉世界”的企业理想,“国内争第一,国际创一流”的宏伟愿景与奋斗目标,“今天工作不努力,明天努力找工作”的管理文化一系列格言等等。 这些“格言式文化” 的建立体现出对领导者行为的过度重视,从而忽略了员工的参与。

4、经济与科技水平的限制

当前,新飞由于经济实力较低下、科技发展水平还不很高, 以致职工看不到企业未来美好的远景,不愿为企业奉献自己的才华,企业文化的作用也就很难发挥出来。 同时,由于新飞科学技术上没能紧跟世界步伐,导致公司缺乏相应的企业文化评估机制和手段,不能正确衡量企业文化的结果与经济效益的相关性。

四、建议与措施

1、明确企业文化建设目标

企业文化建设的首要任务是必须明确目标。 企业内部和外部两个系统是企业文化建设的主要内容。 企业内部主要关注于调整好管理者和员工之间的关系,激发员工的积极性,提高产品质量品质,使企业生产经营稳定有序的运行。 企业外部则主要着眼于调整好企业与客户之间的关系,尽最大努力满足客户的新需求,收集整理市场信息,了解市场动向,并加大市场占有率。 新飞公司目前存在的问题主要是在企业内部。 因此,企业文化建设需要制定一定的制度标准来加以完善,以达到丰富企业文化内容的目的。

2、发挥职员的主体作用

在企业文化建设的进程中,新飞公司要注重融进职工的思想与认识,确保职员的主体地位,突出与依靠职员。 强调突出与依靠职员的重点在于要注意吸取长期以来职工在工作中创造出来的独具特色的文化,提高与精炼职工在日常工作中创造的突破点。 同时,要行使群众路线,把企业的文化内涵和企业的发展方向、职工的意志与切身利益灵活地有机结合在一起。

3、增强企业文化建设的创新性

新飞公司应在基于我国优秀传统文化的基础上,积极吸取世界各地优秀文化的精华,创造出能够体现本企业特色的文化。同时,新飞公司要把握好企业文化建设的核心组成部分,即创新。 也就是说,新飞公司要在继承我国优秀传统文化的基础上, 积极引进与吸收美日企业推崇的团队精神和创新精神,力争新飞文化在发展过程中日益丰富与充实。

4、建立企业文化的有效机制

新飞应该正确并灵活地运用强化理论, 认可与企业文化相符合的行为,惩戒与企业文化相背离的行为,以便企业文化巩固与发展。 对符合企业的价值标准的行为给予不断地鼓舞与激励,如赞扬、职务晋升、授予荣誉称号等。 同时,对背离企业文化及企业价值标准的做法进行批评和处罚,包括罚款、降职、行政处罚等。

企业文化是企业“软实力”的显著标志。 随着全球经济、文化一体化的趋向越来越显明,在21 世纪中国经济和企业的发展中,企业文化的强大活力势必会显现出来,并发挥越来越重要的效用。 本文在企业文化建设相关理论基础上,从四个方面对新飞公司企业文化建设现状进行了研究,针对新飞公司文化中存在的缺陷,提出了企业文化建设过程中切实可行的对策,希望得到采纳。

摘要：河南新飞电器有限公司以制造和经营白色家电而闻名全球。经过长达30年的努力奋斗和经营实践,新飞公司不仅为社会做出了巨大贡献,也营造出了独具特色的新飞企业文化。本文将新飞公司企业文化建设作为研究对象,首先对和企业文化建设相关的基础理论进行阐述,然后具体分析新飞公司企业文化现状,指出文化建设的优点与缺点,并在此基础上对新飞公司企业文化缺点产生的原因进行详细的分析,提出相应对策。

关键词：新飞公司,企业文化,建设

参考文献

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8.企业文化“血型”与公司发展 篇八

而后美国学者罗伯特·奎因在1988年提出“竞争性文化价值模型”，把“内在一外在”和“控制一灵活”作为两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。

通过“竞争性文化价值模型”可以看到，组织文化类型主要包括四个主要方面，两个维度：根据组织关注的工作内容的不同，可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化，根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活自主型文化；综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化、层级规范文化四种文化类型。

就像人类的血型分为A型、B型、AB型和O型，企业文化也体现出团队支持、灵活创新、市场绩效、层级规范四种“血型”，但与人体的血型不同的是，任何一个企业的文化都不会单纯表现出一种类型，而是某一种文化类型占据主导地位，其它文化类型较弱，即企业文化是多血型的融合。文章内容：

企业文化的四种“血型”既相互补充，又相互制约，当团队支持导向处于强势地位时，其对立的市场绩效导向就会偏弱；我国大部分国有企业具有严格的层级规范导向，其灵活创新导向就显得不足。正是这种补充和制约，使企业在面对市场变化时会出现相应的调整和改变，以迎合市场的需求。

“血型”与价值观

“企业文化‘血型’论”中认为“血型”即价值观的观点是不贴切的，企业的核心价值观是指导组织行为的一系列基本准则和信条，它告诉大家怎么做才能与企业共同获得成功，通俗地讲，价值观就是一个组织认为“哪些行为值得我们做”。

价值观研究工具中最具权威性的“企业价值观OCP量表”把企业的价值观划分为七个文化维度：革新性、稳定性、尊重员王、结果导向、注意细节、进取性、团队导向。

以“革新性”为例，当一个企业的价值观是“创新”的时候，我们发现，这种创新文化会体现在“竞争性文化价值模型”的四个象限中：在团队支持导向下体现出以团队为基础的协作创新，在灵活创新导向下体现出打破常规与冒险精神，在市场绩效导向下体现出顺应市场，在层级规范导向下体现出为提高效率而进行的管理创新。

我们经常可以看到，在同一个行业中，两个彼此竞争的企业价值观是不同的，一个倡导革新性，另一个倡导稳定性，两个企业都把这种价值取向作为自己的信仰，而两个企业都发生过重大变革，并取得了成功。

企业一旦确立了适合自身发展的价值观，就要坚持这种价值准则，而对价值观的坚持，并不会阻碍文化的变革。所以说，企业的“血型”并不是价值观，而企业用来凝聚员工的是价值观，而非“血型”，不认同组织价值观的成员会被淘汰。打个比方，同样是A型血的人，其生活态度却形形色色，并不能全部走到一起；而一个肝胆相照的群体中，会包括不同血型的人，大家能够携手共事是因为价值取向相同。

企业文化的“血型”变化

有人提出，企业经过一段时间的发展，留下的都是思想价值观相近的人，最终可能会导致企业缺乏新思想，会不利于企业的发展。

如果用人来比喻，即使血型与价值观完全相同的人，也会有成功者和失败者。企业也是如此，完全复制成功企业的文化，必然会以失败告终。企业是一个复杂的有机体，其诞生、生存、发展受到来自内外部多种因素的影响，每个企业的经历不同，其文化也会表现出不同的个性。

企业的文化不是一成不变的，我们知道，组织的价值观会在四种文化类型中有不同的体现，而四种文化类型又是相互补充和制约的。在企业发展过程中，尽管始终遵循着同样的价值取向，但表现在四种文化类型中的侧重点却有所不同。企业发展的不同阶段，其主导的“血型”必然是适合企业发展的，是符合当时的市场要求的。

我国的企业有一个比较普遍的规律：在企业创业时期，可能要依靠强大的团队支持导向文化凝聚人心，团队成员密切配合，不计较个人得失，充满激情地开拓；当企业逐渐在市场站稳，层级规范导向就逐步体现，企业开始完善各种内部管理制度，规范行为；面对越来越激烈的市场竞争，企业开始追求更快速的市场反应能力，市场绩效导向凸显，结果成为衡量员工业绩的重要标准；与国际市场的接轨对企业提出了更高的要求，企业加大变革力度，内部管理更加灵活，体现出灵活创新导向的文化。

苹果电脑公司成长过程中的“血型”变化则代表了另一种文化的变革：当苹果公司刚刚创建的时候，成员都是年轻而不愿受约束的青年人，他们的文化体现出强烈的灵活创新导向(图A)；几年后，苹果电脑公司组建了外号叫“海盗”的麦金塔团队，这个小团队获得了巨大成功，整个公司都效仿他们的团队文化，成为灵活创新导向为主，团队支持导向为辅的文化(图B)；随着公司的壮大，组织内部越来越需要严格的管理和标准的流程，形成了层级规范导向为主的文化；当苹果发展成为一个大型、成熟的组织时，它开始追求更加高效和市场应变能力，组织文化开始向层级规范与市场绩效导向协同的方向发展。

罗伯特·奎因提出，组织最需要的不是文化的平衡，而是当时局改变时，向适合的文化类型转变的能力。

9.海尔企业文化手册 篇九

三个方向的转移

1999年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国家化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，海尔集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。

在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。

3.1管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移

扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。

信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。

依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。

3.2市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移

认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。

扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。

名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。

3.3产业方向的转移：从制造业向服务业转移  通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。管理篇

一、海尔管理发展的四个阶段  由无序到有序（1984年——1988年）、由有序到体系（1988年——1990年）、由体系到高度（1990年——1992年） 由高度到延伸（1992年——）

二、海尔的管理理念

斜坡球体论

Haier创新——海尔发展的动力与源泉

企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。

三、海尔管理模式

1、OEC管理法

“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写。

“OEC”内容——

O——Overall全方位

E——Every每人

Everyday每天

Everything每件事

C——Control控制

Clear清理

“OEC”管理法也可表示为：

日事日毕日清日高

即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：

目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标；

日清是完成目标的基础工作；

日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

1.1一个核心

市场不变的法则是永远在变。

我们要根据永远在变动的市场不断提高目标

1.2三个基本原则  闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。1.3 PDCA

P——PLAN计划D——DO实施

C——CHECK检查A——ACTION总结

P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。

D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。

C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。

A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

2、管理提示

2.1 80/20原则

80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。

因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。

2.2问题解决三步法

紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。

过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。

根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。2.3九个控制要素5W3H1S

干什么工作都要考虑5W3H1S——

5W——why目的3H——how方法

what 标准how much数量

who责任人

when 进度IS——safety安全

.4 6S

整理：留下必要的，其他都清除掉

整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识

清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净

清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽

素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度

安全：一切工作均以安全为前提

6S大脚印

什么叫“6S大脚印”？

“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。“6S大脚印”在什么地方有？

“6S大脚印”的位置在生产现场。

“6S大脚印”怎么使用？

“6S大脚印”的使用方法是：站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自

己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。

理念篇

1、我们的企业文化

我们企业文化的核心价值观：创新

2、我们的海尔精神

敬业报国追求卓越

敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。

追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。

能体现海尔精神的两句话：  把别人视为绝对办不到的事办成；  把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。

1、我们的海尔作风

迅速反应马上行动

“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。

体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。

4、我们的理念

4.1、生存理念

4.2、用人理念人人是人才赛马不相马

4.3质量理念优秀的产品是优秀的人干出来的4.4营销理念先卖信誉后卖产品

4.5竞争理念浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。

4.6市场理念创造市场只有淡季思想没有淡季市场只有疲软的思想没有疲软的市场

4.7售后服务理念用户永远是对的4.8出口理念先难后易首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。

4.9资本运营理念东方亮了再亮西方

4.10海尔技术改造理念先有市场再建工厂

4.11技术创新理念创造新市场创造新生活

4.12职能工作服务理念您的满意就是我们的工作标准

5我们对市场的两条原则5.1紧盯市场创美誉5.2绝不对市场说“不”

6、我们的创新观念

6.1源头论

每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。

如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。

小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。

计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调

动起来，成为喷涌的源头。6.2资源论·整合力 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。

整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一

种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。6.3市场链 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和对市场负责的责任。 实行市场链的三个转化： 把外部市场目标转化成企业内部目标。

把企业内部目标转化为每个人的工作目标。

把市场链完成的效果转化为个人的收入。 市场链的目标：创市场美誉，赢得用户的心。6.4 SST “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。

索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬；

索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；

跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。6.5零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用

户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。6.6美誉度 海尔要的是市场美誉度

消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得；

美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得；

美誉度必须不断超出用户的期望值。6.7吃“休克鱼”吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。

当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。

所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市

场很快就能重新活起来。

7、我们的形象用语：真诚到永远 7.3各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想

海尔空调 永创新高

海尔冷柜 开创生活新标准

海尔洗衣机 专为您设计

海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限

海尔健康热水器 安全到家

海尔电工 家务轻松 8我们的形象识别标志 图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。

“方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着

周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。

在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。

9、我们的吉祥物

1、时刻提醒  海尔人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 监控就是爱护，委任就是信任。 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。

11、问题警示录  终端的问题就是领导的问题  看不出问题是最大的问题  重复出现的问题是作风上的问题  部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

2、思想警示录  小胜即骄傲大胜更骄傲一次又一次吃亏  实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： ① 是

② 不是

③ 没有任何借口

④ 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”）

以下都是借口  当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任） 这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延） 我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式（场景：缺乏创新精神） 我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感） 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度） 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度）

13、我们的个人修养 荣辱不惊自强不息

得意不忘形失意不失态

慎终如始则无败事

胜人者有力自胜者强

14、我们的思想政治原则 三心换一心——

解决疾苦要热心；

批评错误要诚心；

做思想工作要知心；

用三心换来职工对企业的铁心。

15、我们的思路 思路国际化行动本土化

国际化的海尔：是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的海尔。

16、我们企业运行模式 联合舰队