销售绩效考核案例

销售绩效考核案例（共12篇）

1.销售绩效考核案例 篇一

1、对于高层销售管理人员(如，销售副总)，主要从宏观上制定整个公司的销售策略、建立销售管理体系、推动销售执行落地，适用于年薪制，年终绩效考核以销售额、利润额、回款额等结果性指标为主。

2、对于中层销售管理人员(如，区域经理)，主要推动公司的整体销售策略在区域的执行落地、研究区域的销售策略及具体战术、区域团队的管理与销售指导等。适宜于“基本工资+阶段性绩效奖金”绩效方案，以结果性指标考核为主，再辅以团队建设、市场开发等过程性指标考核。

3、对于基层销售人员(如，业务代表)，主要是销售策略具体执行和实施。绩效考核应以业绩为导向，力求简单明了，避免设置一些销售人员上不可控、也难以评估的过程性指标。

四、其它要注意事项

在实际制定销售绩效方案时，还有许多需要注意的细节问题，这里大致列举一些通常需注意的事项，供大家参考。

1、避免面面俱到，重点不突出

在实际制定绩效方案时，我们经常为了考虑全面，将绩效方案设计得非常复杂，例如：考核指标过多、计算办法繁杂、绩效奖金兑现条件设置苛刻等。这种绩效方案看似完善，但销售人员看得一头雾水，相应的激励效果也就不明显了，也背离绩效方案设计的初衷。

2、避免随意调整，注重严肃性与延续性

很多中小企业，由于市场变化或部份人员的反馈意见，随意调整绩效方案。有些企业，甚至在一年内连续出台好几种考核方案，让考核者与被考核者都变得无所适从。在制定销售绩效方案时，受民企老板的个人思想左右，一会想搞销售提成、一会又想搞销售包干、一会又想搞年薪制等;不去认识分析企业的自身特点，仅凭偶然接触到的一些新的观念，便要对绩效方案进行大刀阔斧的改革。

当然，对绩效方案进行适当修订是必要的，尽量不要在一个考核年度内调整绩效方案。如果确需调整的话，可以通过补充规定的形式对其中部份的内容进行修订;或在与原绩效方案不冲突的前提下，增加额外的激励措施。同时，不同年度的绩效方案，所采用基本考核的方法也应保持一定延续性。在企业自身或外部市场环境没有发生重大变化的情况下，仅对其中的部分指标、实施细则进行修订;在企业自身或外部市场环境发生重大变化时，确实需要对绩效方案作大的调整时，也应考虑到原绩效方案中可延续的内容，以及原方案与新方案可能产生的冲突(如原方案中涉及的跨年度的项目执行、跨年度绩效奖金兑现等内容)。

3、对绩效方案里面涉及的概念界定清楚

在绩效方案中，经常涉及到很多特定概念，为了方便计算绩效奖金、避免绩效纠纷，应事先将一些特定概念的具体含义界定清楚。例如：对销售额目标考核，销售额的统计是以签订合同、发货、还是收款为准。

4、杜绝绩效方案中的漏洞

在销售绩效方案定稿之前，应事先设想，在实际执行过程中，可能出现的各种情况及其对绩效结果的影响;对于存在制度漏洞予以弥补，以免产生不良的影响。例如，某一新产品刚投放市场时，由于目标基数小、对市场的判断不准确等原因，就有可能出现实际销售额是目标销售额的数十倍甚至上百倍的情况;那么，我们就应该通过事先设置一些限定或调节指标，来降低由于目标设置不合理所引起的绩效考核不公平。

2.销售绩效考核案例 篇二

销售人员对企业来说是至关重要的, 尤其是对中小企业而言至关重要。中小企业大多是从改革开放发展起来, 其具有规模小、经济实力弱、经营管理简单、抗风险能力差等特点, 因此中小企业的业绩也更与销售人员的业绩直接相关。因此众多中小企业都非常重视销售人员, 关心他们的业绩, 对他们的绩效考核及结果运用也极其重视。目前在中小企业中销售人员是企业员工中相对独立的一个群体, 他们的工作特点与其他工作岗位的工作人员有着很多不同之处。它是一个进入壁垒低的工作岗位, 没有固定的工作环境, 还有弹性自由的工作时间, 并且工作对象非常复杂, 工作过程是灵活独立地完成自己的销售任务, 工作业绩也不稳定, 时高时低。因为他们的工作地点、时间不固定, 并且独立地开展工作, 管理人员无法直接监督销售人员的行为, 企业的行为规范准则制度对他们来说就没有约束力。那么, 企业如果制定出科学合理的绩效考核体系, 使考核体系有据可依, 对销售人员具有指导作用, 这样就能提高销售人员的工作绩效和工作的积极性。但是, 目前来看中小企业销售人员绩效考核的指标体系比较单一, 大部分企业只通过部分指标来考核, 而且这部分指标的运用多数缺乏正确性和科学性。同时, 还存在绩效考核的方法选择、考核体系不完善、考核结果运用不规范等情况。

随着全球经济一体化的到来, 中小企业越发地认识到人力资源管理及绩效考核的重要性。绩效考核作为员工行为科学测量、评估的程序和方法, 对提高企业经营管理水平, 培育企业的核心竞争力具有非常重要的现实意义。因此, 对销售人员绩效考核更是企业工作的重中之重。

二、中小企业销售人员绩效考核存在的问题

企业经济效益的高低一般是由销售的好坏直接决定的, 所以销售人员的工作效率在企业管理中的重要性不言而喻。由此可以看出, 企业都越来越重视销售人员的管理与考核, 但是目前在销售人员的绩效考核中仍然存在很多问题。

(一) 考核目的不明确

中小企业管理人员和员工对绩效考核制度的内容掌握了解的程度不够, 认为绩效考核只是一种管理手段, 是管理的目的, 是企业发展必需的, 有时为了考核而考核。考核的依据非常混乱, 自相矛盾, 在考核具体内容等方面表现出主观性。体现出来的只是个人主观意志, 绩效考核也就缺乏客观性。

(二) 考核指标不全面, 考核标准不科学

中小企业对于销售人员的绩效考核中各指标的权重设置不合理, 不随着企业战略和指标权重的变化和发展而调整, 这样绩效考核跟不上企业发展的步伐, 绩效考核也就失去了意义。企业战略实施的重要工具之一是绩效管理, 而销售人员的绩效管理与企业战略实施不结合会导致销售结果大打折扣, 最终导致企业的总体绩效不佳。一方面是绩效考核中表现出销售业绩目标过于片面追求数量, 而忽视质量, 这样, 企业实现长期战略发展目标就很困难。另一方面, 企业在总体目标制定时, 它更多的是把各个部门的目标简单结合起来, 没有综合考虑各方面发展, 这样, 狭隘的部门利益就显而易见, 企业整体战略的制定和实现也难上加难。再次, 中小企业销售人员的绩效评价标准不科学, 绩效评价标准是建立在工作分析基础上的, 主要是利用工作分析的结果, 但是在中小企业中, 对销售人员的绩效标准建立缺乏这种联系和科学性, 没有把职务标准、职能标准同绩效标准相对应。

(三) 绩效考核指标可操作性差

从数据可靠性来看, 对中小企业销售人员设定的考核指标的目标值出现了较大问题是因为缺少对历史数据的系统分析, 或者对未来市场的判断出现了偏差。有些指标的目标值很高, 对销售人员来说是不可能实现的, 销售员工再努力也不可能完成销售指标, 严重打击员工的积极性;而有些指标的目标设置又很低, 这样销售人员的业绩奖金大幅度提升, 企业就不愿意兑现或者无力承担兑现的成本, 严重影响企业的信誉。绩效考核的执行方式形式化, 销售人员所需要做的就是在年末时填写各种各样的表格, 而他们为维护自身的利益填写表格会按领导的要求填写, 然后主管和每个员工谈一次话, 签上名, 考核就此结束, 而表格存在于人力资源部档案中, 缺乏绩效考核的目的和意义。

三、完善中小企业销售人员绩效考核体系的对策

从上面的问题中能够得出, 要想建立起合理的销售人员绩效考核体系, 解决以下几个方面是至关重要的:

(一) 明确绩效考核的目的和原则

企业中实施的每件事情都有它的原因和结果, 绩效考核也不例外。绩效考核不是盲目的, 应该明确绩效考核的真正目的, 考核的结果如何应用, 为企业的发展作出什么贡献。还有, 也要给绩效考核制定一定的原则, 绩效考核就是需要这些原则来确保它的合理性。如战略一致性、客观性、准确性、可接受性、可控性、及时性、应变性, 使绩效考核能够灵活多变并且保证战略目标的实现。

(二) 销售人员考核指标应以企业营销战略为导向

企业将公司的关键指标逐层分解到各级部门, 然后各级部门再层层分解, 最后细分给销售人员, 然后将众多指标进行对比和重点分析, 找出最重要的并且和企业营销战略一致的, 这样考核指标营销导向就能更加确立。比如一个企业战略目标是扩大市场, 增加销售量, 那么企业就要有针对性, 找出关键点, 根据关键点和权重进行绩效考核指标的设置, 做出具有针对性的考核, 这样可以进一步提高销售人员的工作积极性和促进销售人员工作效率的提高和增长。

(三) 强化销售绩效指标的可操作性

在销售初期, 公司应该给销售人员设定一定可以经过努力达到的目标, 这样他们才有动力和压力, 才能够促进他们去努力积极地工作, 以此达到公司给他们确定的销售目标。销售人员如果达到了目标和要求, 公司应该给予他们一定的奖励, 比如物质奖励和精神奖励。一般来说, 公司要针对不同的员工给与不同的奖励, 在注重物质奖的同时, 更要注重精神奖励, 这样不仅可以减少公司的支出, 也能够达到提升企业文化的目的, 对销售人员的绩效考核也会更准确。

到了销售中期, 如果销售量显著提高, 还可以通过设置工作态度、工作行为的指标来进行多方面全面性考核, 这样在提高销售量完成销售利润的基础上, 让销售人员更加重视服务的质量, 不仅对销售人员的服务及自身素质是一种提高, 对中小企业文化的建设也有至关重要的作用。总之, 加强指标的可操作性可大大激励销售人员的工作积极性和工作热情。这些指标的设定, 会让绩效考核这项工作真正落实到实处, 而不只是流于形式, 绩效考核的可信度也会更高。

总之, 绩效考核作为绩效管理的一种工具, 对企业战略目标的实现具有重大意义。当前, 每个企业都有自己的绩效考核体系, 但是这些体系有些并不完全适合, 它们已经不能处理企业出现的问题。并且, 随着国内外环境的不断变化, 现今的绩效考核体系也不能适应企业的现状。那么, 我们就必须与时俱进, 跟上时代的脚步, 多借鉴一下国内外的成功企业绩效考核体系, 在实践中摸索出适合自己企业发展的绩效考核体系。还要对考核指标及方法进行合理的动态调整, 以适应不断发展的社会和出现的新情况;最后, 管理人员也要经常和销售人员进行绩效沟通, 给予他们适度的激励, 提高销售人员的积极性和工作的主动性, 促进企业经营目标的实现。

参考文献

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2010.

3.销售绩效考核案例 篇三

嘉宾：姜亚东——无锡小天鹅家用电器有限公司市场总监

孟怡昭——上海华普汽车销售有限公司综合管理部培训主管

绩效评估和考核体系在公司经营管理中是源头和核心，对激活人事管理职能、调动和发挥销售人员工作积极性，提高公司整体绩效起到了积极的促进作用。

绩效考核有“中国特色”？

记者：两位嘉宾，你们好！我们知道销售人员是公司营销策略重要的执行单位，工作性质与一般办公室员工有较大的不同，你们做市场这些年来，对销售人员的绩效管理有何感想？

姜亚东：在我看来，绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，可以通过有效的目标分解和有步骤的落实来实现既定的战略，不但能帮助企业理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率，而且可以大大激发员工的工作积极性。

孟怡昭：的确如此，绩效评估和考核是一种有效的管理行为，它应贯穿于公司经营管理工作的全过程。销售是公司生存的命脉，遍布在全国各地的销售人员把握着公司的一条条生命线。在中国的很多公司，“人情”之风尚存，“人际关系的力量”可以说是无处不在并且是无所不能，表现在工作与管理当中，绩效评估和考核也仍然是具有“中国特色”。

记者：什么是有“中国特色”的绩效考评？

孟怡昭：呵呵，这只是我给它下的一个定义。比方说某公司一位中层销售人员H，在工作期间，业务开展得有声有色，业绩很好，和同事下属相处比较融洽，但由于和总经理发生了一些工作上的矛盾，他自己不以为然，没想到突然被解雇。和H在同一家公司的J是个能说会道的业务人员，但是业绩并不怎么样，还经常突然失踪，由于J善于察言观色，和上级关系十分亲密无间。过了两个月，J被调到市场部做经理，工资长了三倍……

记者：哦，这就是说有些管理者往往以自己的能力或好恶作为标准来评价部属，而没有一个标准、公正的考核制度。

孟怡昭:是的，如何真正做到客观、公正地评价每一个销售人员的工作业绩，使很多老总们常常陷入两难的境地。一些公司仅仅重视实质意义上的考核而非管理。

姜亚东：要对销售人员进行有效的绩效管理，除了公开、公平、公正的原则，科学、合理、导向适当原则，提倡竞争、奖励进步，鞭策后进的原则外，还有很多方面要注意的。

记者：还有哪些方面要注意呢？

姜亚东：哦，有很多方面啊，我总结了一下主要有以下几点：1、制定清晰、合理、有效的考核指标；2、注意定量指标和定性指标相结合；3、重视绩效面谈；4、及时制订绩效改进计划5、屏弃主观想法。

孟怡昭：对，我把运作良好的绩效评估和考核归纳为：目标明确、过程监控、全方位评估、结果反馈四个方面。

制定清晰、合理、有效的考核指标

记者:亚东，你说要“制定清晰、合理、有效的考核指标”，能说说具体涵义吗？

姜亚东：好的，绩效管理本质是要让每一个员工都有明确的权利，承担明确的责任，因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。无论采用何种考核方法，都要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。在具体的指标制订上，注意“合理”性，形象的说，指标一定是“跳起来可以够得着的”，如果太低，失去了激励的意义，如果太高，因为难以达到，反而使员工丧失信心，也会失去激励的作用。

记者:怎样保证指标“跳起来能够得着”呢？

孟怡昭:每个公司每年肯定都会制定一个销售目标，公司就要把全年的销售总目标、季度目标都向全体销售人员宣讲，并结合实际情况把公司的整体目标分解到各级业务单元，然后明确到具体每一个销售人员;如果每个人的目标达成了，也就意味着所属的业务单元的目标达成了；所有业务单元的目标达成了，并累积起来，就意味着整个公司销售目标的达成。为此一定要确定了一个时间，让整个销售团队进行充分的沟通和交流，比如谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了每个销售人员参与整个业务单元的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有销售人员的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不与销售人员商量，销售人员的积极性、认可度就会比较差。所以管理层不仅仅是与一线销售人员沟通，给每一个销售人员一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。

姜亚东：嗯，在进行目标考核时还要注意定量指标和定性指标相结合。定量指标可以分为三类：销售指标如销售量、销售额、回笼；经营指标如毛利率、应收账款、各项费用控制等；激励指标如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况等。这些主要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制。定性指标主要考核销售人员的日常表现，如工作态度、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况、客户拜访的质量等等。

注意定量指标和定性指标相结合

记者:怎样将它们有效结合呢？

姜亚东：一般来讲，根据销售工作岗位与工作内容的不同，有三种方法。一是量化考核，比如对于全职销售员，完全采用定量指标作为硬性考核，另将定性指标作为激励指标体现，但是所占比例很小。二是对于销售文员类的岗位，大部分采用定性指标作为考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但是所占比例不大。三是对于区域经理及类似的岗位，他不但要对当前的业绩负责，也要对未来市场的发展与规划负责，适宜采用定量指标和定性指标比例类似的方法。

重视绩效面谈

记者:考核结果出来了，如何处理被考核人员的异议？

孟怡昭:我认为应该做好“结果反馈”工作。因为根据销售人员的综合绩效评估和考核结果，往往与薪酬、奖励、升迁等等挂钩，无疑表明考核以结果导向，使公司进入优胜劣汰的良性发展模式。但是许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核后期的相关工作。要想做好绩效考核，还必须做好销售人员考核期时的结果反馈工作。在考核结束后，考核者需要与销售人员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。要保证评估结果的有效传达与沟通，这样才能保证不出现相互的猜测与不必要的心理防范而导致对工作的影响；最后，这种结果不要迅速地与薪酬挂钩，只有经过连续三次且间隔在相当时间之后，才可以相互联系，否则，对于个人销售人员与公司的发展，将是恶性与不可预测的。

姜亚东：如果这样，在我看来，重视绩效面谈是很有必要的。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。坦诚进行相互沟通，指出员工在工作当中的优点、缺点，在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道，是销售人员绩效管理中很重要的工作，否则面对市场，一方面充斥着大量无用的信息，一方面员工不了解领导对自己有什么要求，对公司的销售政策、市场方案、控制制度所知不详，他们就难以做出更好的改进。而且一般地，下属对管理者作出的反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的“事实”，所以交流非常重要，不但能防患于未然，也有助于形成团队共同思维。平时管理者与员工要保持持续不断的正式与非正式的沟通，或者记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。

必要的时候还可以及时制订绩效改进计划。考核结果出来后，一定要做出相应的响应，在精神和物质两个方面进行正负激励，然后制订改进计划并在实际工作中不断给予指导，然后形成管理上的“有效回路”——这是绩效考核工作的核心内容，因为考核不是为了惩罚或者扣款，是为了进一步提高工作绩效。通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合你的工作。

注意过程监控

记者：怡昭，如果你遇到下面这个客户经理K的情况时会怎么办呢？一个客户经理K做了一個客户项目，忙到每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，这个项目还是做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。结果K这项工作的绩效就是零，而这项工作占了K当月收入的60％。最后K感到非常不舒服，愤然辞职……

孟怡昭：这涉及到“过程监控”的问题。对于掌握公司一条条生命线的销售人员一定“授权要受控”，过程控制非常重要！其中日常报表制度与KPI考核联系最为紧密，需要对可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备，而且要求销售人员定期将有关管理表格向管理层汇报。还有月/季度述职报告制度。公司管理层每月/季度召开一次销售人员述职报告会，进行相应的、客观的监控和评估。巡视制度：为了及时、有效地掌握一手信息，管理层或其代表将定期、不定期对各个业务单元进行巡视，与有关销售人员进行沟通和指导，重点了解销售人员各项工作的进展情况，并做出相应的评价结果。尤其是作为考评者对被考评者进行现场巡察后，要及时总结并告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者的销售人员乐于接受和真正受益。这样，被考评者无论是否通过了考评，都像是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。

全方位评估

记者：你的“全方位评估”如何做到“全方位”呢？

孟怡昭：全方位评估，又称360度绩效评估制度，是最早被誉为“美国力量象征”的典范公司英特尔提出并加以实施的。它是指由销售人员自己、上司、部属、同事甚至客户等全方位的各个角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，作为被评估者的销售人员不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至客户处获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需要，使以后的职业发展更为顺畅。全方位评估的实现不仅对销售人员本身有很大帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，公司一则可以使销售团队所有成员更有效地共事，二则可以据此作为样，公司发展方向的重要依据。此外，必须知道销售人员绩效中可评估的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，可以用数量、时效、成本、增长率、他人的反应等等指标来进行评估，又称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常称为：周边绩效。对周边绩效的评估通常采用行为性的描述来进行，而不是评价性的描述，评价性描述时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。

摒弃主观想法

记者：对啊，如果我们在做绩效考核时过多地依赖评价者的主观感觉和偏好，难免会使考核出现不公正不公平的后果，弄不好还使员工之间产生成见。该如何“摒弃主观想法”呢？

姜亚东：不管是对于管理者还是对于员工本人，主观的或无心的成见，都会给绩效管理带来影响甚至错误。就管理者而言，不要因为看不惯员工的行为或者做事风格而产生看法，影响对员工正常工作成绩的判断。就员工本身而言，不要主观地认为绩效考核不够客观，过程不够周密，不能反映出自己实际的工作成绩或者难有机会把最好的一面呈现出来，甚至产生一种对绩效管理应付了事的心理。

4.销售人员绩效考核标准 篇四

为了更好的促进销售人员个人发展和市场开发,特制定如下标准:

销售人员基本工资为1100元，试用期月绩效考核工资试用期为700元，试用期满后基本工资为壹仟一佰元整（1100.00元）岗位补贴四百元（400）月绩效考核工资为三百元（300）元工资共计壹仟八百元（1800元），加提成（提成比例为销售额的１.5%）考核分值为100分.一，考核人员出勤考核核算方法（10分）：

1，迟到早退一次扣1分，迟到早退两次的扣3分，三次以上者扣10分。

2，每月请假天数不得超过2天，超过者将扣10分(特殊情况除外)。

3，如果无故缺勤且不请假者，10分扣除。

二，销售岗位考核（70分）

1，制定每月的销售计划，并在月底上交下一个月的销售计划。（5分）

2，制定每周的销售计划，每周六下午下班前上交销售经理处。（5分）

3，制定每月的回款计划，并在月底上交下一个月的回款计划。（5分）

4，制定每周的回款计划，每周六下午下班前上交回款计划。（5分）

5，提前一天制定访问客户计划，于下班前上交。（5分）

6，访问客户后要及时做好记录，在周会上将集中阐述。（5分）

7，周会上销售人员对自己的销售计划实施符合80%以上者。（10分）

8，月会上销售人员对自己的销售计划实施符合80%以上者。（10分）

9，周会上销售人员对自己的回款计划实施符合80%以上者。（10分）

10，月会上销售人员对自己的回款计划实施符合80%以上者。（10分）

三，销售实施标准考核（20分）

1，每月打电话600个以上者，或者每月新增客户达到3个以上者。（5分）

2，每周对公司重要客户进行拜访，及时了解客户，并采取措施来开发和维护客户以及有效控制客户并做出周总结表。（5分）

3，每月核对销售计划与实际销售，并总结分析原因，提出改进措施者并做出月末总结表（5分）4，接受上级主管安排，分配的各项要求及工作任务。（5分）

四，销售奖励考核标准

5.销售员绩效考核制度 篇五

绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等多方面的内容。好的绩效考核制度可以客观公正评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。

销售员绩效考核制度专辑，是集销售分公司考核制度以及与销售相关的各部门绩效考核制度为一体的，针对销售经理业务人员的绩效考核制度汇编。对从事销售工作的人来说是篇不可多得参考资料。

销售员绩效考核制度专辑概括了销售部绩效考核制度。促销部绩效考核制度。售后服务部绩效考核制度等多部门销售绩效考核制度，不管您是导购部经理。渠道部经理还是客户部经理都能找到适合本部门的绩效考核制度。

1考核依据：本公司绩效考核每月一次。是建立在日常工作业绩和协调合作的基础上考核。由部门经理考核。

2.人力资源部负责员工的考评审查工作。负责考核结果的统一汇总并归档，做好绩效考核结果的宣布和奖罚……

3.业务人员绩效考核表：（满分100分）

A：销量目标达成率：（50分）

本月实际销售量

销量目标达成率= 完成10%以下得0分。10%得5分，每增加10个百分点加5分。四舍五入。

本月销售目标

B：资金回收率：（15分）

本月实际总收款

资金回收率= 完成70%以下得0分。70%得5分，每增加10个百分点加5分。四舍五入。不封顶。

本月应收款

C：销售成本率：（10分）

销售差旅费招待费车费等费用

销售成本率= 达0.6%得10分。每升0.05点扣2分。四舍五入。扣完为止。

本月实际销售额

D：名片上交和新客户开发成功率：（10分）

名片上交：5分

市场维护部门：新客户的开发登记每月4家。每差一家扣1.5分。扣完为止。

市场开发部门：新客户的开发，每个月要上缴8家客户资料，每差一家扣0.7分，扣完为止。

新客户开发成功率：5分

市场维护部门：指标是1家/3月（3个月内，该客户连续下单3次，每次达1000元以上算成功开发。）

市场开发部门：指标是1家/2月（2个月内。该客户连续下单2次。每次达1000元以上算成功开发。）

多开发成功一家奖励10分。在考核中，开发客户空间的月，考核得满分。

E：报表和工作计划：5分）

业务员每日要填写客户拜访表和每周的工作计划表。在早会上对前天工作要总结，每日的工作要有计划。对自己解决不了的问题马上反映给部门经理。表格填写不完整，不明确。工作计划和总结不合理，问题反映不及时的，每项扣2分。

F：配合态度：（5分）

业务员应该很有责任心的。积极的配合相关部门和部门经理的工作。维护自己的团队合作的精神，由部门经理根据该业务员的平时表现，公平，合理的打分。

G：客户投诉：（5分）

业务员要努力的维护好客户，做好客情关系。如果有客户投诉该员工一次，扣5分。

4.绩效考核结果 ：（本考核也作为员工职位提升的依据）

月考核结果等级划分和奖金对应：

成绩按照高低分：一等员工 1名 红包奖励100元 且授予最佳销售员奖的红旗

分数最后第一名的罚100元

5.业务员若对绩效考核结果有任何的疑义，均有权向绩效考核小组或人力资源部反映。绩效考核小组或人力资源部在接到职员投诉后，将按程序给予调查澄清。

若相关部门经理不认真核对数据或随意给分扣分，造成员工异议。经高层主管或人事部门发现，给相关人员处罚100元，且通报批评。

6.销售部绩效管理考核制度 篇六

（试行）

一、总则

为全面了解、评估部门员工的工作绩效，培养优秀人才，提高工作绩效，特制定本制度。

二、考核范围

本制度适用于销售部全体员工。

三、考核原则

1、公平、公正、公开的原则。

2、考核结束后进行考核面谈，使考核结果得到被考核者的认可。

3、销售部部长负责对本部门下属管理人员及直接员工进行考核并辅导，各驻外机构、区域（网点）负责人对其所属员工进行考核并辅导。使被考核人员按有效的目标计划开展工作。

四、考核目的1、改进工作，提高工作绩效。

2、获得确定工资、奖金、业绩提成等的依据。

3、获得晋升，调岗的依据。

4、获得潜能开发和参与相关培训的依据。

5、员工降职、降薪、直至被调离本部门的依据。

五、考核时间

1、考核分为月度考核、季度考核、考核及专项考核四种。

2、每月3日之前对销售部员工上月工作进行考核，当月8日之前向被考核者公布考核结果。

3、考核时间若逢节假日，依次顺延。

4、部门因特别事项可以举行不定期的专项考核。

六、考核指标及内容

1、销售人员及驻外机构负责人考核指标及内容：

⑴、销售业绩考核：占考核权重的60%，根据部门当月销售任务完成情况对全体进行打分，计算方法为：当月实际完成业绩/当月计划销售任务×100%×60分=当月销售业绩考核得分。

⑵、工作指标考核：占考核权重的20%，是对工作任务结果的评价，由直属上级对下属员工进行考核。直属上级根据部门当月工作计划按每周分解落实到部门内每位员工，并结合上级指定的工作完成情况，对员工提供绩效辅导并将完成情况进记录。

⑶、行为指标考核：占考核权重的20%，主要对员工工作过程和方式及日常综合表现的评价。主要考核指标为作息考勤、组织纪律、服务意识、团队意识、职业素养五个方面进行考核。考核负责人需依照下属员工的实际工作完成情况及表现给予相应的分数。

2、部门内勤人员以及驻外机构内勤人员考核指标及内容：

⑴、行为指标考核：占考核权重的60%。考核内容同上。

⑵、工作指标考核：占考核权重的40%。考核内容同上。

3、每月必须做工作总结。

有效的绩效管理应达到下面的目标：

⑴、部门必须有周工作计划及月度工作计划，并指导和督促所属员工完成。

⑵、在考核期内，为员工提供有效而直接的反馈信息，并对员工的优秀表现表示认可。

⑶、把员工表现好的地方以及需要改进的地方清晰而准确地传达给员工，并激励员工，使其朝着部门及公司的要求方向发展。同时，建立下一阶段的发展目标，明确新的目标和发展方向。

⑷、业绩与奖励、薪酬、提升、发展机会等相结合。

七、考核形式

以销售业绩定量内容与岗位职责、规章制度、工作计划等工作指标、行业指标定性内容相结合的考核方式进行考核，并适当参考部门内部及其他部门的民主评议。内容包括：

1、自我评价与总结。

2、直接上级评核。

3、查询记录：对员工工作记录档案、文件、出勤情况、销售业绩等进行整理统计。

4、书面报告：部门、员工提供总结报告。

5、重大事件。

6、部门内部及其他部门的民主评议。

7、所有考核办法最终反映在《销售部绩效考核表》上。

八、考核程序

1、按照预定计划，明确考核时间、周期及考核对象，月度考核通常在次月10日前完成对上月的工作考核。

2、被考核者提交书面自我总结与评定。

3、直属上级通过与被考核者进行面谈，对直属下级工作指标进行评核并进行打分。

4、根据被考核员工各项行政记录对员工行为指标进行打分。

5、销售部全体员工的绩效考核最后均须部门负责人签字认可，否则为无效考核。

6、考核结果存入部门部员工档案，并报公司人力资源部备案。

九、试用考核

1、新进员工试用期为1个月,特殊情况由部门领导建议并经公司批准延长一个月。

2、试用届满根据考核结果决定是否正式录用。

3、对试用优秀者，可推荐提前转正。

4、试用期员工考核不合格的，由其直属领导建议退回人力资源部另行安排。

十、考核结果及效力

1、考核结果要向本人公开，并留存于员工档案。

2、考核结果具有的效力：

⑴、决定员工职位/或薪酬支付、升降的主要依据。

⑵、员工每月绩效工资及专项奖惩与考核结果挂钩，原则上未参加考核的不发放该项工资。

⑶、决定对员工的奖励与惩罚。

⑷、决定是否对员工予以解聘、续约或晋升。

3、考核评定结果分为优秀（90-100分）、合格（70-89分）、一般（50—69分）、较差（50分以下）四个类别，并与员工当月月薪总额中绩效工资部分挂钩，计算方法为：实际考核得分×100%×绩效工资总额。

4、员工的综合考核以其月度考核为基础综合给出判断。具体情况如下： ⑴、月度、考核时，凡有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优秀：

请假(不包括公休假及公司安排度假)合计天数超过公司人事管理规定的请假天数者；有旷工记录者；受警告以上处分未撤销者。

⑵、季度考核结果为一般者，予以调整岗位或薪酬；较差者退回人事部门另行安排。

十一、季、考核

1、每季度进行一次部门优秀员工评选，总共评选出1名优秀员工。根据当月考核结果，考核指标结果为“优秀”者方可评为优秀员工。除通报表扬外，考核当月申请公司予以一定的奖金鼓励。

2、每年进行一次优秀员工评选，本部门评选出公司规定给予名额的“优秀员工”，除通报表扬外，公司予以一次性奖金奖励。

十二、考核申诉

对考核结果存有异议者，在考核结果公布一周内提交书面报告至公司人力资源部，由公司人力资源部予以答复，总经理办公会为仲裁机构。

十三、附则

本管理制度由销售部制定并负责解释，经总经理批准后实施，修订时亦同。

7.销售绩效考核案例 篇七

关键词：绩效考核,销售人员,应用

山东X集团创办于1996年, 是由山东省科技厅批准成立, 目前拥有8家控股公司的高新技术企业集团。主要从事环保能源、环保新材料、生物能源与技术、石油化工、煤炭与化工、新型化工、自动化设备、节能技术等领域的技术研发、技术成果产业化运作及实体生产经营。总部位于济南高新技术开发区, 其他控股企业分别在济南、北京、上海、临沂、威海等地。集团目前已经拥有包括教授、博士在内的高科技人员近90人, 连续多年承担国家、省、市火炬计划、科技攻关计划、科技成果产业化计划等各类科研项目, 并完成了200余项自主创新的高新技术成果和专利。这些成果多数具有国际先进水平, 部分成果属国内首创或领先。其中95%的成果已实施产业化, 成果推广遍及全国各地。

自从集团成立以来, 随着企业规模的扩大和员工队伍的发展壮大, 岗位职责等各项规章制度不断得以完善, 也制定了一套针对销售人员的考核制度, 但在实际实施过程中却往往流于形式, 没有得到完全推行。为此, 集团考核小组进行了问卷调查和个别访谈, 并将调查和访谈结果作为对集团销售人员绩效管理现状进行科学合理分析以及绩效指标体系设计的重要依据。

山东X集团绩效考核结果主要运用于以下几个方面:

一、薪资调整和绩效奖金的发放

根据绩效考核的结果, 按照一定的方法和程序, 改变销售人员的岗位薪资收入, 从而在激励销售人员更好地做好本职工作的基础上, 使其享受集团更好的人事待遇。

集团的销售工作是由销售团队完成的, 所有销售人员根据自己的专长, 在团队中起到不同的作用。第一种是组织协调整个团队运作的职能;第二种是信息采集与甄别的职能;第三种是营销策划与完成谈判、业务达成的职能;第四种是技术支持与客户服务的职能;第五种是成本控制的职能。销售团队成员是按照团队创造的总价值按一定的比例拿到相应报酬的。年终奖金是集团根据整体经营目标的实现情况, 并结合销售部利润指标的完成情况确定奖金基数, 再由销售部相关负责人根据每个销售人员的绩效等级和在团队中所起的作用再确定个人奖金分配系数。销售人员个人最终得到的奖金是:

个人奖金=集团确定的奖金基数×销售部奖金系数×个人分配系数

销售人员的年终奖金发放60%~80%。此部分奖励的20%~40%会作为个人发展基金, 保存在集团财务, 由集团统一进行运作。在下一个财政年度末, 发给销售人员这部分发展基金所产生的红利, 个人发展基金的利率为银行利率的2.5倍。销售人员离职后一年, 可以提取个人发展基金的本金部分。

二、晋升 (降职) 和岗位调配

绩效考核结果为销售人员晋升或降职以及岗位轮换、调动提供了一定的依据。通过对一定绩效期间销售人员的绩效进行分析, 如果发现某个员工在某个方面的绩效突出, 可以让他在这方面承担更多的责任, 让优秀的人才到更高的职位和更重要的岗位上去工作;如果发现员工的工作表现与其职位不符合则进行必要的调整, 让他从事更适合他的工作。

三、记入销售人员发展档案, 为制定职业生涯发展规划提供依据

集团各级管理者应将销售人员历次考核结果记入销售人员发展档案, 结合绩效考核结果及其在集团发展愿望的高低, 与销售人员进行充分的沟通, 发现他的潜力和职业倾向, 对他的职业生涯发展进行规划和调整 (如图1) , 避免职业定位不准带来的负面影响, 使其在正确的位置上做正确的事。

四、销售人员绩效改进计划

集团强调员工潜能与绩效的关系, 关注员工素质提高, 关注员工的未来发展。根据考核结果可以知道销售人员做得好的地方和不足之处及与整体之间的差距, 针对未达到绩效标准的项目分析原因, 制定相应的改进计划。考核者有责任为被考核者绩效改进计划的实施提供指导和帮助, 并跟踪检查改进效果。针对销售人员知识和能力上的不足开展相应的教育培训或由专人对其进行指导, 使之得以提高。

下面是为山东X集团淄博地区的一名业务员李明制定的绩效改进计划。

李明来集团工作时间不长, 他上个月计划销售量为150吨, 实际销售量为130吨, 没有完成销售指标。通过分析, 他目前亟须改进的主要是销售技巧, 主要体现在与客户洽谈业务方面的能力不够, 不能很好地把握客户的心理和真正需求;另外, 由于他工作时间短, 对公司的产品相关知识还不够清楚。主管人员经过与李明面谈沟通认为他有比较强烈的进取心, 有进一步学习和改进的愿望。根据李明的实际情况, 制定了如下的绩效改进计划, 如表1所示。

五、销售人员培训发展

(一) 培训需求分析

为避免“头疼医头, 脚疼医脚”的现象发生, 应充分利用销售人员的考核结果进行培训需求分析, 找出员工真正欠缺的东西, 提高培训的针对性和有效性。

培训需求分析需要销售部各级主管的积极参与, 因为有时员工并不一定完全清楚自己不懂什么或工作中缺少什么以及需要什么样的培训, 这时各级主管应根据实际情况进行补充。

为提高可操作性, 人力资源部可在年末组织座谈会, 进行本年度培训的有效性分析及下一年度的培训需求调查, 为下一年度培训工作的改进和培训计划的制定打下基础。

(二) 销售人员培训的组织

销售人员培训的组织者包括人力资源部培训主管和销售部培训负责人。

人力资源部培训主管负责:培训体系的建立与完善;制定年度培训计划并组织实施;对培训效果进行评估并存档;对销售部培训负责人进行培训, 并监督部门培训的实施。

销售部培训负责人主要职责:配合人力资源部进行本部门相关人员的培训;调查分析本部门员工的培训需求;对本部门员工进行内部培训并对培训效果进行评估, 包括制定培训评估方式、出试卷、批改试卷等;每年末总结评价本年度培训的有效性, 提出意见和建议, 并报送下年度的培训申请。

(三) 培训对象和内容

1. 新进员工

人力资源部负责组织进行集团概况、企业文化、规章制度、礼仪、安全等相关知识的培训;销售部培训负责人组织进行本部门职责、员工的岗位职责、部门规章制度、销售政策、产品知识介绍等的培训。通过培训使其能够迅速融入团队工作中, 成为合格的销售人员。

2. 在岗员工

在岗的一般员工:销售部培训负责人组织进行销售技巧、与客户沟通技巧、谈判技巧、时间管理及其他为提高其综合素质而进行的相关知识培训。原则上能在本部门培训的, 由本部门进行;不能在本部门进行的, 人力资源部负责协调在其他部门进行。

在岗的中高层管理人员:人力资源部组织实施中高层管理人员的培训。培训内容主要包括企业文化理念、冲突管理与协调、激励与指导员工技巧、高绩效销售团队建设、招聘面试技巧等。

3. 培训方式

培训分为内部培训和外部培训。对一般员工、基层管理人员的培训, 一般采取讲授、会议学习、操作示范、工作轮换、角色扮演、研讨会、案例分析会等内部培训方式;对中高层管理人员一般采用内外培训相结合的方式, 如内部培训的研讨会、案例分析会及外部培训的拓展训练、室内体验式培训等。

4. 培训效果评估

培训结束, 由培训负责人协同相关人员进行培训效果评估。评估分为反应评估, 学习评估和行为、结果评估三个层次。反应评估, 即在课程结束时, 了解员工对培训项目的主观感觉或满意度;学习评估, 评估培训对象在知识、技能、态度或行为方式方面的收获;行为、结果评估, 评估培训对象培训后在工作中的行为方式有多大转变, 业绩有无提高。如表2所示。

集团将培训评估结果入档, 作为员工晋级、评优等工作的参考, 并对下一步的培训工作进行改进。

参考文献

[1]陈正侠.新编销售管理必备制度与表格[M].北京:经济科学出版社, 2005.

[2]刘蕊.如何进行绩效管理[M].北京:北京大学出版社, 2003.

[3]陈凌芹.绩效管理[M].北京:中国纺织出版社, 2004.

8.绩效考核案例 篇八

1、目的为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。

2、范围

本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。

3、职责3、1企管办为本制度的归口部门，负责本制度的制定与推行。

3、2总经办、财务部、生产部等职能部门为本制度的辅助推行部门，负责本制度关健绩效指标（KPI）的收集整理和提报。

3、3注塑中心副总、董事长负责本制度的审核和批准，有本制度的最终解释权。

4、内容

本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则，关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：5S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解和赋予不同权重。

4、1现场5S考核4、1、1考核内容：见附表14、1、2考核实施：由注塑中心协同企管办和总经办根据考核内容定期稽查，每周公布一次数据，月统计结果汇总分数于次月5日前提报企管办。

4、2目标达成考核4、2、1考核内容：关健绩效指标（KPI）4、2、1、1产品一次交验合格率：品管部按不同等级标准的成品统计，每周统计一次合格率的具体数据并公布，按月平均值计算的产品一次交验合格率于次月5日前提报企管办；4、2、1、2废品率：车间统计员根据每日各车间班组提报的废滞品处理单和班组交接单，统计各车间班组废品率，日报于次日9：00前提报生产部和品管部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和品管部，月报于次月5日前提报企管办；4、2、1、3来料检验达成率：品管部IQC在接到仓库开具送检单后半个工作日内完成来料的检验工作并开具检验报告，仓库确认检验时间，品管统计每周与仓库核对来料检验达成情况填写周报于次周一下午14：00前提报品管部长，月报经品管部长签字后于次月5日前提报企管办；4、2、1、4试模样品检验达成率：接确认单后2小时内做好确认工作，试模组确认检验时间，品管部月报试模组确认后于次月5日前提报企管办；4、2、1、5品质异常处理达成率：出现品质异常后，需及时予以处理，具体时间以与生产部协商为准，出现逾期未处理或处理不妥善情况，由生产部门开具异常反馈单报注塑中心副总解决。品管部统计每月品质异常数据，生产部统计每月品质异常反馈单数，于次月5日前提报企管办；4、2、1、6顾客质量投诉率：以销货退回或返工单数为准，品管部每月将数据汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、7顾诉处理达成率：品管部每月将当月顾诉处理报告汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、8交货达成率：计划部以顾客交期为准，如出现异常更改以更改后的订单执行日期为准（需经顾客确认）；生产部门以生产计划调度日期为准，如出现异常更改生产计划以更改后的生产计划调度日期为准；数据由跟单员每月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、9计划排单准确率：以计划部生产计划安排与生产调度科计划排单执行情况差异为准，计划部每月将数据汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、10产品定额达成率：生产统计每日按车间班组生产情况统计产品定额达成数据，日报于次日9：00前提报生产部和计划部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和计划部，月报经计划部、生产部审核后于次月5日前提报企管办；4、2、1、11原材料利用率：部门原材料利用率由仓库依财务部门要求按时提报数据为准；车间与班组原材料利用率由生产部统计提报数据为准；仓库与生产统计将相关数据于次月5日前提报企管办；4、2、1、12安全事故达成率：车间主任每周向生产部长提报各班组安全事故发生情况，生产统计按月将数据汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、13标准时间达成率（调机、试模、修模等）：以生产调度科制定编排的标准时间为准，生产调度科将数据汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、14返修率（试模、修模等）：车间主任每日向生产部提报返修数据，车间统计将数据按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、15设备保养维修计划达成率：设备技术科需按时监控完成设备保养维修计划，并分配班组与设备组之间的保养维修任务，生产部长随时抽检达成情况，将数据按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、16物料控制达成率：计划部将呆滞料品及生产用料控制情况的相关数据按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、17采购控制达成率：计划部将采购用料控制及交期时间达成情况的相关数据按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、18异常及时反馈率：各部门、车间、班组在有异常发生时需及时提报上级或相关部门；4、2、1、19数据准确率（仓帐、统计）：仓帐数据由计划部和财务部稽核，统计数据由计划部和生产部稽核，按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、20提报时间达成率（仓帐、统计）：仓帐数据提报时间由计划部和财务部稽核，统计数据提报时间由计划部和生产部稽核，计划部统一按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、21外发纸箱回收率：仓库将纸箱回收出入库数据提报计划部核对外发纸箱的月回收率，于次月5日前提报企管办；4、2、1、22收发料准确率：由计划部和生产车间稽核，计划部统一按月汇总于次月5日前提报企管办； 24、2、1、23工艺标准收发及时率：依车间及品管部信息反馈统计数据，由品管部按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、24交办事项达成率：依会议跟踪调查表及部门联络单由总经办统计跟进，按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、25统计项目达成率：由总经办及财务部定期稽核生产统计的相关统计项目达成情况，按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、26工资核算准确率：依财务部及车间员工信息反馈由财务部统计，于次月5日前提报企管办；4、2、1、27工资核算时间达成率：依财务部按工资核算时间达成统计，于次月5日前提报企管办；4、2、1、28文件收发准确率：依各相关部门文件收发信息反馈由生产部统计，按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、29文件收发时间达成率：依各相关部门文件收发限1个工作日计，由生产部统计按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、30首件确认达成率：依生产部相关车间确认记录进行统计，由生产部统计按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、31巡检达成率：依相关巡检记录表进行统计核对巡检时间、印章及抽查产品标识，由品管部统计按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、32最终检验达成率：依品管部相关终检记录表或检验报告进行统计核对，由品管部统计按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、33来料废品率：依生产车间退料单（来料不合格）为准由车间统计，按月汇总于次月5日前提报企管办。

4、3人事考核4、3、1考勤：保卫组统计当月员工考勤数据于次月3日前交总经办审核后，由

总经办于次月5日前提报企管办；4、3、2奖惩：总经办统计当月员工奖惩数据于次月5日前提报企管办；4、3、3人事绩效：各功能、职能部门主管于每月10日收到企管办的考核表后，依考核表人事考核评价项目初核分数，12日前初核完毕交上级部门复核分数，上级部门复核完毕后于14日前交企管办。

5、考核方法5、1绩效奖金：

奖金占比 部级 科

级 主任级 班组级 文员

公司 450元 350元 300元 200元 75元

个人 450元 350元 300元 200元 75元

合计 900元 700元 600元 400元 150元5、2考核评分：共分为A、B、C、D、E五类：

评级 分值 部级（元）科级 主任级 班组级 文员

A 90-100 900×（90-100%）700×（90-100%）600×（90-100%）400×（90-100%）150×（90-100%）

B 80-90 900×（80-90%）700×（80-90%）600×（80-90%）400×（80-90%）150×（80-90%）

C 70-80 900×（70-80%）700×（70-80%）600×（70-80%）400×（70-80%）150×（70-80%）

D 60-70 900×（60-70%）700×（60-70%）600×（60-70%）400×（60-70%）150×（60-70%）

E 60以下 900×（0-60%）700×（0-60%）600×（0-60%）400×（0-60%）150×（0-60%）

备注：

1、连续三次为“A“，也就是90分以上者，将视情况给予其加薪或升迁。

2、连续三次为“E“，也就是60分以下者，将视情况给予其减薪、降级或予以辞退。

5、3考核时间5、3、1相关部门于每月5日前将统计数据交企管办；5、3、2企管办于每月10日前将数据汇总填表交一级部门审核；5、3、3一级部门于每月12日前审核完毕交二级部门批准；5、3、4二级部门于每月14日前批准完毕交企管办通报归档。

9.关于销售奖励及绩效考核的规定 篇九

呈：

抄送：

日期： 2018-1-1

关于销售奖励及绩效考核的规定

为激励业务部销售热情，表彰表现突出的业务员，现规定如下：

1、销售冠军奖

-季度销售冠军奖金500元季度利润贡献奖金500元 以收到全额订单货款并已发货的业绩为准

3、开拓进取奖

-半年度开拓进取奖1000元-年度开拓进取奖2000元

开拓进取奖标准：

-以开拓新客户数量最多为基准。

-开发的单个新客户半年订单金额累计小于30，000人民币或全年度小于50,000人民币不计算在内。

备注：

 半年度、全年度各奖项不重复评奖。

 绩效考核低于80分（半年度、年度为平均80分），不得参与评奖。绩效考核详见<绩效考核指标2013.xls>  本规定自2018年1月1日起执行。 此规定解释权归公司所有。

制单人：

10.销售绩效考核案例 篇十

建筑企业由于受工程施工资质限制和建筑业政策要求, 为拓展建筑市场, 往往在新开发市场新设分公司。一般而言, 为激活分公司经营积极性, 总公司往往对下属分公司每年绩效评价一次。近年来, 利益相关者理论的迅速发展极大地推动了企业绩效评价模式的变革。建筑企业分公司经营层作为利益相关者, 其价值创造、经营行为将与企业的可持续发展战略有机结合起来, 这必将在关注股东利益最大化的同时, 也要关注利益相关者的利益。温素彬、黄浩岚 (2009) 认为企业的目标不再是单一地追求股东利益最大化, 而是按照利益相关者价值取向, 为利益相关者创造持续发展的价值, 绩效评价表现为以“利益相关者财富最大化和均衡化”为目标的“共同利益”模式。毛洪涛、王新 (2008) , 陆庆平 (2006) 也提出类似观点。本文将根据该绩效评价模式, 基于企业实际情况, 尽量克服传统的绩效评价体系过于强调股东利益的观点, 实施科学全面的绩效评价。

但由于分公司是非独立法人机构, 无民事法律行为能力, 机构经营层与公司存在的受托代理关系有别于具有独立法人的子公司, 控制代理人的代理成本, 防止代理人通过盈余平滑, 利用信息不对称操纵利润等风险很必要, 对其绩效评价既要看其财务指标, 又要关注其非财务指标;既要看其当期经营业绩, 又要关注其长期稳定持续发展的能力。

二、绩效考核指标选择与理论分析

(一) 财务指标的选择

以会计师事务所出具的年报中的分公司财务数据为依据, 选择以下三类财务指标:第一类是获利能力指标, 有总资产利润率、利润总额增长率;第二类是资产管理能力指标, 有应收账款周转率、应收账款环比减少率、主业收入收现率;第三类是业务能力和经营规模指标, 有主营业务收入、主营收入增长率、分收入占总收入的占比。

首先, 从获利能力指标看, 本文比较看重总资产利润率, 因为它比较综合地反映了分公司合理运用总公司给予财务资源的获利能力, 从而比较全面科学地体现经营层的受托代理责任。该指标可以横向比较, 也可以纵向比较。其次, 从资产管理能力指标看, 本文比较看重主业收入收现率, 该指标实质是反映收入的“含金量”, 从而也可以表达对应收帐款的管理能力, 进而体现主业项目的资产质量高低和财务管理水平。其三, 从经营规模指标看, 本文想强调分机构占总机构的收入比重及其增减变化量。因为它可以体现一家分公司在一段会计期间的业务承接积累能力, 反映分支机构在整个公司发展战略考量上的分量和分公司整个团队的综合经营和管理能力。

(二) 非财务指标的选择

张川、潘飞、John Robinson (2008) 认为不管企业具有什么样的权变特征, 非财务指标采用的程度越高都会带来越好的企业业绩。而且, 相对选择差异化战略的企业而言, 选择成本领先战略的企业, 采用非财务指标后会得到更好的业绩后果。根据A公司的建筑行业细分特征, 以及它的行业利润率远远高于行业平均化水平, 在对利益相关者进行绩效考核时, 有必要采用一些非财务指标。为此, 该企业拟选择以下非财务指标:承接业务合约额、工程创优数、在职技术管理人员增长率、新发展业主个数、新开辟市场个数。非财务指标更看重分公司的内在竞争能力、未来发展潜力和对新市场的开拓发展水平。

三、研究设计和主要结论

(一) 数据采集和考核指标计算

(二) 描述性分析

1、从表四可见:各个分公司主业收现率均很高, 说明各分公司应收帐款管理比较好, 资产管理质量较好, 应收账款周转率比较正常合理。由于该公司在年度业绩指标考核时, 把主业收入现金回收率作为主要考核指标, 对经营层的绩效报酬敏感度相对比较高, 经营层为取到期望的报酬, 对该指标的管理投入就多, 这样也保证管理层的努力程度与考核指标正向相关。因而, 正确处理好各个利益相关者的利益关系, 在保证企业长期稳定发展的基础上使企业价值实现最大化。

2、从表四比较来看:就各个分公司的获利水平来考察, 各个分公司存在的差异就较大, 总资产利润率差距较大, 该指标考核效应有三个:一是建筑业是有规模效应的产业, 一个分公司市场占有率高, 承接合约量大, 就会产出更大的资产利润率;二是分公司在一定的业务区间内, 其固定费用比较稳定, 边际收益就能增加, 利润率上升就高;三是与应收账款周转率有关, 周转率快, 收入与总资产的比例就高, 总资产利润率也会提高得快些。因此, 这一指标比较综合体现经营层的承接业务、控制费用、加快资金周转等几个方面的努力程度。

从表一、表二、表三分析, 浙江分公司作为老的分公司, 其应收账款周转率比较稳定;广东分公司、江苏分公司作为新设的分公司, 正处于发展上升势头, 应收账款周转率变化就较大。原因在于主业收入收现率变化大, 应收账款增减额幅度也比较大所致。

3、企业要长期、稳定发展, 需要不断兼顾客户满意度、员工受教育培训机会、品牌的维护和增强以及对新市场开发能力等多方面的努力。因此, 企业对包括分公司经营层的绩效考核, 要长远、要全面、要科学考核, 必须兼顾以上这些非财务指标的考评。

对分公司经营层绩效评价的正确导向, 关系到员工、管理层等代理人的经济利益和公司价值的最优化。本文的价值在于挖掘分公司经营层作为企业利益相关者, 其业绩报酬如何与管理努力程度更好体现出正相关, 使企业实现可持续发展。不过本文仅就单一建筑企业下属分公司近三年审计财务数据分析, 样本采集数很有限, 会影响文章结果的严谨性和说服力, 未来还需要进一步深入研究。

参考文献

[1]温素彬, 黄浩.利益相关者价值取向的企业绩效评价——绩效三棱镜的应用案例[J].会计研究, 2009 (, 04) .

[2]张川, 潘飞, John Robinson.非财务指标采用的业绩后果实证研究——代理理论VS权变理论[J].会计研究, 2008, (02) .

[3]陈震, 张鸣.业绩指标、业绩风险与高管人员报酬的敏感性[J].会计研究, 2008 (, 02) .

[4]毛洪涛, 王新.代理理论、经营层行为与管理[J].会计研究, 2008 (, 09) .

11.销售绩效考核案例 篇十一

—从2011年起使业务员自己想玩命干

培训时间：

2010年11月27-28日深圳

2010年12月04-05日上海

2010年12月11-12日北京

2010年12月18-19日广州

培 训 费： 2860元（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理； 课程对象：企业负责人、销售团队负责人、人力资源负责人 1． 欲在国内开展大规模销售的企业 2． 销售内部政策制定者 3． 销售团队管理者

资格认证：认证费用：中级600元/人 高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加的学员无须交纳)备注:1.凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会)<<营销管理师>>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；

4．此证可申请中国国家人才网入库备案。课程目的：

以成套政策制度为主体，用一系列手段达成长期激励 1． 明晰人们玩命干的基本道理 2． 了解控制人们不敢做坏事的思路 3． 熟练运用 销售 政策和制度掌控全局 4． 创造理想内部环境

5． 研究企业文化、环境，研究当个好领导

让企业中每个人各自发挥所长的同时，又互相帮助配合，成为名副其实的 销售 团队

简单价值：如果我们的队伍中有一个业务员有一个月不努力，则我们将至少损失2,000元工资和费用，如果多一个人努力，则我们可能多挣20,000元

课程大纲：

第一篇 我们总有困惑——团队状况不尽如人意

现实情况之一： 老板养活业务员还是业务员养活老板？ 故事：50个业务员

现实情况之二： 年轻人错位的心态

故事：自报工资

现实情况之三： 员工对社会地位的期望远远高于自身的能力

故事：不会用计算机

现实情况之四： 钱未必是吸引人的主要手段

故事：我爸给我钱

现实情况之五： 人员频繁跳槽

故事：流动率300% 现实情况之六： 沟通和融合的难度

故事：开宝马上班，我爸给钱，比你有钱 现实情况之七： 我会去告你

故事：不干你也得发工资

现实情况之八： 我要当老板

社会调查：有多少人想当老板？为什么要当老板？ 现实情况之九： 人才从来就是稀缺资源

现象：人才市场

现实情况之十： 谁来带新人？谁能带新人？ 怎样带新人？

故事：挖沟去 问题归纳：

第一类问题：谁在干活？为什么要干？

第二类问题：团队组织管理

第三类问题：批量开发客户

不是问题的问题

第二篇 销售 人员心态分析——团队管理的思路和模型

管理模型之一： 人们为信仰而战？

故事：红军从困境中走出，伊斯兰恐怖主义

管理模型之二： “兔子”是动力是关键

故事：赛狗

管理模型之三： 给自己干活才有劲

故事：天安门抢花事件

管理模型之四： 最符合中国人习惯的方式是？

故事：中国改革的起点与成功——毛泽东、邓小平

管理模型之五： 利益链条

故事：互相帮助保障质量

管理模型之六： 大兔子小兔子，跑得快吃大的——政策引导人们努力

故事：大家全都一样

第三篇 整合 销售 政策作为激励的主要手段，彻底完成绩效考核与费用控制 案例：梯次 销售 政策

销售 政策第一部分：设立阶梯式任务与收入，拉开差距

（示范与分析）销售 政策第一部分：工资与奖金

第一节 任职资格与任务

第二节 薪酬构成与计算方法（方法1：工资与奖金分列法）

第二节 薪酬构成与计算方法（方法2：总薪酬法）

第二节 薪酬构成与计算方法（方法3：重叠薪酬法）

第三节 辅助岗位工资与奖金规定

销售 政策第二部分：业绩计算与薪酬发放

业绩计算范本：

练习：制定政策，游戏：寻找规律

销售 政策第三部分： 销售 费用——管好兜里的钱

故事：邯钢经验 故事：便后冲水

费用管理之一： 费用政策原则与基本方法——额度加比例（范本）故事：别向我要钱

费用管理之二： 各种费用项目报销标准

费用管理之三： 费用使用规定（范本）费用管理之四： 新入员工薪酬与费用规定

销售 政策第四部分：明年后年怎么办 案例：一次做5年的制度，好使就不换

第四篇 人在其位——人力资源

人力资源之一 构建 销售 部组织框架——明确各级人员的位置和隶属关系

故事：我怎么这么多上司

案例：基本组织架构

人力资源之二 构建个人职务规范——任职资格?岗位职责?任职考评（范本）

人力资源之三 把他们绑在一起

故事：小脚老太太PK警察

人力资源之四 招聘与入职规定——用人无忧

故事：公司的电话丢了

案例：看你敢干坏事

范本：担保、保密、喜报

人力资源之五 在职培训 范本

人力资源之六 工作区域与产品划分

人力资源之七 招聘与入职规定

人力资源之八 人员移动

人力资源之九 团队拆分与合并

人力资源之十 在职培训

人力资源之十一 福利

人力资源之十二 奖励

本篇小结：人为本，人力资源是企业发展的基础，是管理的基础。

第五篇 信仰和文化——不可或缺的精神力量

互动：你来试试老板的苦处

精神体系之一： 让员工体会当老板——留人和做大的最好办法

案例：你才应该找工作

精神体系之二： 文化体系——企业之魂

精神体系之三： 企业的生存依靠 销售 ——我们已经站在制高点

精神体系之四： 员工心理管理——轻松快乐工作

精神体系之五： 人要有希望 故事：有车有房有美女

第六篇 制定游戏细则——完善日常管理

故事：随地方便

行政 事务之一 日常基础管理制度——有序一般 行政 事项

行政 事务之二 财务管理规定——规范财务工作

行政 事务之三 车辆管理制度——鼓励运用先进工具

第七篇 第九篇 创造理想环境——家里最好

案例： 销售 团队办公室

理想环境之一 办公室硬环境——视觉冲击化

故事：光宗耀祖

理想环境之二 奖励是最主要的手段——预先明确化

故事：谁出鱼翅钱

案例：奖励手段

理想环境之三 让人们自我督促——竞争表面化

案例：打出办法

理想环境之四 使每个人都有好心态——工作快乐化

案例：玩吧，揍我一顿

理想环境之四 成功是最好的激励 故事：天天成功

第八篇 第十篇 你是好领导——既当爹又当妈

案例：到底谁怕谁

好领导之一： 知道自己是谁——有危机有机会

好领导之二： 耳朵比嘴多一个——先学会听

好领导之三： 称赞你的下属吧——人都爱听好听的 好领导之四： 有效沟通——恋爱是谈出来的

好领导之五： 好领导是大服务生——帮助所有的人

好领导之六： 让他们成功吧——保姆式帮助

好领导之七： 合理用权——双刃剑

故事：没事了的困惑

好领导之八： 支持改善改革创新——让更多脑子动起来

故事：铅笔

好领导之九： 张弛有道——玩也是道理

好领导之十： 身先士卒——榜样的力量

第九篇 找到合适的人比淘汰人重要（介绍）

案例：留下的只有1%

第十篇 新人培训与带领——正风正气正事（介绍）

第十一篇 流程化管理业务——互相帮助和检查（简介）

故事：GMP认证

流程化管理之一 工作计划和总结制度——通过沟通完成帮助与督促

计划与总结制度（示范）：

第十二篇 客户永远是正确的（介绍）

第十三篇 客户也需要爱（介绍）

第十四篇 武装到牙齿（介绍）

讲师介绍：

汪罗，自我调侃为汪老头，低调，从不让人说“著名”，身分定位为老板下属的大班长，自称职业经理人，偶然专业咨询师，专为他人做衣裳。

汪罗经历：PLA后，先后就职于，四通集团销售经理、美国强生大区经理、96年之后全部为总监以上职务，包括海王医药集团、麦肯光明广告、海格物流集团、美的电器集团、松下中国等，3次随企业上市，外企、国企、民企，资本主义和社会主义都看遍，现任松电（中国）销售服务总监，万基集团高管。

苦出身，虽为MBA硕士，在国内竞争最充分的行业，从基层业务员做起，地区经理、大区经理、培训总监、推广总监、销售总监，实实在在干完销售所有相关岗位，直至成为统领数千高知识的销售队伍的营销总监、总裁，每年执掌数亿元销售相关费用和广告，完成数百亿销售额。

12.销售绩效考核案例 篇十二

娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

——森王食品研发中心（整理）

第一章 总则

第一条 目的

制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做 出的绩效给予合理补偿和激励。即：

（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；

（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；

使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来

第二条 原则

薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。

公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。

竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。

激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性。

经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。

第三条 依据

薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考秦皇岛市社会平均工资 水平和行业平均水平。

第四条 发展奖励基金的设立

为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。

公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励基 金。

第二章

薪酬结构

第五条 娃哈哈员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作 娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和 素质确定的个性化工资单元。包括秦皇岛最低基本生活费、学历职称工资、年功 工资、福利性补贴。

岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现 了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位 评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按 技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。

奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括 奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。

（四）附加工资，附加工资是娃哈哈正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。

第六条 基本工资

基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 基本生活费：参照秦皇岛市最低生活费，并随秦皇岛市最低生活费的调整而 调整，2010 年基本生活费 = 800 元。

学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的 原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。

附表一：学历职称工资标准

学历

职称 学历职称工资（元）

博士及以上

高级职称 1500 硕士

中级职称 1200

本科 正规院校或同等学历 助理职称 1000 专科 正规院校或同等学历 初级（员）800 中专及以下 正规院校或同等学历

600

（一）年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员 娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

工的工龄、公司工龄确定，工龄以 2011 年 6 月 31 日为界限计算到年。

1）公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准

2）工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准

附表二：年功工资津贴一览表

年功工资项

公司龄 工龄

津贴标准 30 元/年 30 元/年

（二）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下：

附表三：福利性补贴一览表

福利性补 贴项

交通补贴 补贴 独生子

女补助

通讯费 异地补贴 公积金补 贴

医疗

补贴

补贴金额

（元/月）

待定 300 10 100 20（每人 每 工 作 日）

参见

附表四

参见

附表五

注：异地补贴覆盖的外派员工是指：

1． 原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工 除外； 2． 经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。

附表四：医疗补贴一览表

年龄（岁）

20-25 26-30 312-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 以 上

医疗补贴（元/月）40 60 100 125 150 200 225 250 附表五：公积金补贴一览表

娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

岗位

一般专责 中层干部 公司领导

补贴金额（元/月）100 150 200 第七条 附加工资

附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金

（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他 实物形式的收入。

（二）医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 娃哈哈相关政策。

（三）失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 娃哈哈相关政策。

（四）养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 娃哈哈相关政策。

（五）住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和娃哈哈相关政策。

第八条 工资结构

收入整体构成 = 基本工资 ＋ 岗位津贴 ＋ 奖金 + 附加工资 ＋ 项 目奖

实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数

第九条 奖金

奖金 =（基准任务奖金 + 超额奖金）× 部门考核系×

个人考核系数

（一）基准任务奖金

基准任务奖金 = 个人岗贴总额 × a × 经营指标系数 b

a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2010 a 值 = 2/3（月度基本工资/月度岗位津贴 + 1）

经营指标系数 b：依据公司完成各项经营指标（年初制定）的实际情况 进行核定，b ≦ 1。

（二）超额奖金

娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下，市场发展部的超 额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。第十条 季度预提奖金

季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数

第十一条 确定岗位津贴的原则

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。

第十二条 考核对于薪酬的影响

考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度

预提奖金的实发额度；考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者 降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和考核系数以及部门的考核系 数，相关的考核系数定义如下：

个人考核系数：

附表六：个人考核系数一览表

考核结果 优 良 中 基本合格 不合格

个人考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 部门考核系数：

附表七：部门考核系数一览表

考核结果 优 良 中 基本合格 不合格

部门考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3

第三章

绩效考评

娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

第十三条绩效等级工资

第十四条

销售人员绩效考核表

考核项目 考核指标

权重（%）

评价标准 评分

工作业绩

销售目标完成率 35

实际完成销售额/计划完成销售额*100% 考核标准为 100%每低于 5%，扣除该项一分

销售回款率 20

超过规定标准以上，以 5%为一档，每超一档加一分，低于规定标准的为 0 分

销售增长率 10 与上月销售业绩相比每增加 1%加一分

订单平均规模 10

订单规模达到要求为 2 分，每增加 5%，加一分

新客户开发数 10 每增加一个新客户加 1 分

提交报告 5

在规定时间内提交相关报告，且达到标准，为 2 分，否则为一分

市场信息收集 5 在规定时间内完成信息收集，否则为 0 分

销售费用比率 5

费用比例在规定范围内为 0 分，每超过 2%扣一分

第十五条综合管理 ：

1、死呆帐控制：（3 分）a：出现一次取消该项得分并倒扣 3 分，而且遵循《集团不良资产管理办法》 执行

b：未出现

得 3 分

2、市场管理：（3 分）

a：价格稳定、客户积极性高

得 3 分

b：价格混乱（价格稳定：等于或高于公司规定的价格体系；价格混乱：低 于公司规定的价格体系），取消该项得分，并扣罚 3 分

3、行政事务管理：（9 分）

a：各类报表报送及时

分

各类报表报送缺一个扣 1 分

-1×个数

b：公司制度执行无偏差，管理制度健全，突发事件处理有力

娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

违反公司规定一项扣 1 分

-1×项数

c：队伍团结、关系和睦分

出现业务人员或客户一次举报或投诉经查实扣 1 分

-1×项数注：凡本项不够扣分，从总分中扣除。

第十六条 销售服务 ：

1、供货及时不间断（界定：货柜出现断货）（5 分）

出现一次取消该项得分并倒扣 5 分

（公司断货和第一次物流运输延误不列入考核范围）

月度未出现

分

2、信息反馈及时准确：（5 分）

各类报表、信息报送的及时

分

各类报表、信息报送缺一个扣 1 分

-1×个数

本项不够扣分，从总分中扣除

3、工作态度：（10 分）

无不良反馈分

出现一次投诉意见

-1×个数

本项不够扣分，从总分中扣除

4、产品货架及货架外陈列的生动化：（15 分）

完全符合公司标准

分

出现一条严重不符合公司标准

-5×个数

本项不够扣分，从总分中扣除

等级 月度绩效考核得分 绩效工资（元）

A 140 以上 1600 以上