两化融合范文

两化融合范文（精选9篇）

1.两化融合范文 篇一

今年以来，在相关部门的大力支持和公司领导的正确领导下，我公司认真贯彻落实科学发展观，紧紧围绕“科学，环保，发展”的生产模式，紧密结合我公司的产业结构特点，积极探索信息化和工业化融合的发展模式，到目前为止已取得阶段性成果。

现将有关情况从信息化投入方面、信息化应用方面及信息化成效三个方面汇报如下：

一、信息化投入方面

我公司领导充分认同两化融合的科学性、合理性及长远性，对于实现完善两化融合工作分别从财、人物三个方面顶力支持配合。财，我公司分别购买实施了ERP管理自动化系统、OA办公自动化系统及PLC电气自动化系统。人，对于新系统的上线，我公司分别招聘相应的技术人员负责相应的工作，壮大信息化队伍，并组织培训提高信息化人员的技术水平。物，目前我公司拥有计算机数量约（）台，服务器数量（）台，内网网络带宽（）M/S，外网网络带宽（）M/S，PLC„

二、信息化应用方面

1、办公自动化系统的应用，为公司员工提供了一个方便快捷的工作平台，不仅节省了办公费用，更是大大提高了办公效率与办公质量。

2、ERP管理自动化系统的应用，实现了供、销、存、财的一体化，提高了工作效率，提高了各业务环节之间紧凑型，提高了数据的准确真实性，避免了公司的一些不必要损失等。

3、计量系统的应用，实现了计量，化验与ERP系统紧密结合，提高了计量化验的准确性，安全性。

4、PLC

三、信息化成效方面

1、竞争力提高。信息化的投入与使用，能够及时了解公司的各种现状，提高了工作效率，精确了生产安排及库存数量，为公司的决策提供了依据。采购，销售，财务的工作效率得到了提高，准确率有了保障，供应商及客户的满意度也得到了提高。从而进一步提高了公司的竞争力。

2、经济效益提高。信息化的使用不仅从日常工作中大大节省了办公材料等，从生产上也能够更加准确的算出各个工艺的成本，整体上了解公司各项开支的具体情况，从而制定相关策略，达到降低生产成本提高经济利润的目的。

3、社会效益提高。信息化的使用不仅能够更加精确的控制生产中各个环节的原料使用，还能避免了部分作业的进距离操作，从而达到了安全，节能的目的。

以上是我公司目前的工业及信息化状况，由于我公司工业及信息化融合经验不足，目前还存在一些问题，电气自动化方面应该结合公司生产特点完善流程，减少人为操作等，做到流程精简、合理、效率。ERP管理自动化也是一个长远的任务，要根据公司的业务特色，实际状况来完善ERP系统，成为一个符合自己公司的系统，从而提高公司整体的业务效率。计量系统方面也要努力发现问题，从而解决问题，避免给公司造成不必要的损失。两化融合工作是一个长期的工作，更是一个能长期受益的工作，在明年的两化融合工作中，我公司计划实现以下目标：

一.进一步完善办公自动化，ERP管理自动化，电气自动化及计量系统，减少他们存在的问题，成为一个符合我公司经营特点的信息化系统。

二.能源系统的上线，实现水、电、气的集中采集及控制。三.通过信息化系统能够为公司领导提供更充足的，更准确的决策依据，从而提高公司的经济效益。

2.两化融合范文 篇二

十二五期间我国国民经济发展重要任务之一是全面提高信息化水平, 推动信息化和工业化深度融合, 加快经济社会各领域信息化。

第一, 围绕经济转型升级, 集中力量推动信息化从单项业务向综合集成。从一般信息应用向业务流程再造和企业创新, 从单一企业向产业链上下游协同应用发展。结合十二五规划和信息化规划工作, 出台工业企业两化融合评估体系和行业评估规范, 对这个发展过程关键环节主要措施主要标准加以规范引导, 集中引导企业在这发展过程中面临咨询规划服务水平不高, 可选行业解决方案少, 技术产品不适应需求, 售后服务和运维服务价格高等问题专题加以研究解决。

第二, 围绕信息化支撑服务经济发展, 拓展两化深度融合空间。未来五年我们面临新的最大挑战包括全球服务型经济发展和绿色低碳生态协调两大主题, 要深入研究信息推动服务型经济发展, 对经济转型提供全面信息化支撑, 鼓励培育在线服务, 业务流程外包新兴业态, 推行网上结算, 支付结算创新电子商务发展模式, 深化物流信息化要更加重视两化融合, 摧毁安全生产和节能减排。

3.两化融合看天津 篇三

我国已进入资源要素集约时代，成本上升和需求放缓的“双重挤压”，表明我们已经站到了产业升级的历史關口。因此，更加注重技术进步、结构优化、产业升级，就成为有效实现新一轮增长的必由之路，而信息化是重要的支撑和跳板。

但正如天津市经济和信息化委员会副主任孙钢所言，我们既不能走发达国家工业化完成之后再搞信息化的老路，也不能跨越工业化阶段孤立地搞信息化。唯一可行的选择就是工业化与信息化并举，通过信息化带动工业化，通过工业化促进信息化，推动信息化和工业化深度融合。通过以信息化技术改造现有产业，不仅能使传统生产力实现脱胎换骨的提升，而且将推动形成信息化的全新技术、产业。形成全新的生产方式。

作为我国重要的工业重镇，天津市2012年的工业总产值达到2.4万亿元。净增3000亿元。其中。航空航天、石油化工、装备制造、电子信息，生物医药、新能源新材料、轻工纺织和国防科技这天津工业八大支柱产业的产值达到2.1万亿元，占全部工业的比重超过87%。

虽然天津市的工业规模和发展水平一直走在全国的前列，但是也应该看到，同我国其它地区一样，天津工业也存在产业结构不合理，资源依赖程度高。自主创新能力弱等问题，因此需要信息化手段来带动工业企业生产经营和管理模式创新。提高自主创新能力，催生新兴业态，从而实现产业的转型升级。

为加快改造提升传统产业。近几年，天津市利用国家对重点产业调整和振兴政策，在重点产业领域实施一批技术创新和两化融合示范工程，大力推进信息技术和先进适用技术对传统产业的渗透和带动，积极推进新材料和新工艺的广泛应用和技术集成应用。加快产业技术改造和优化升级步伐，进一步提高产品科技含量和附加值，使传统产业通过创新不断形成新的竞争优势。

按照天津市的计划，今年工业总产值目标2.7万亿元、工业增加值增长15%、工业固定资产投资增长13%、工业万元增加值能耗下降4.5%、工业利润增长10%。为了实现这一目标，天津将实施五大工程。其中有两项涉及信息化和两化融合，从中可以看出天津市对两化融合工作的依赖和重视。

4.两化融合管理手册 篇四

编 号：

版 本： 编 制： 审 核： 批 准：

X年X月X日起实施

XXXXXX股份有限公司

受控状态：受控

目录

0.1企业简介 0.2发布令

0.3管理者代表任命书 0.4两化融合方针 1范围

2规范性引用文件 3术语和定义 4可持续竞争优势 5领导作用 6策划 7支持 8实施与运行 9评测 10改进

附录1组织结构图 附录2职能分配表

0.1企业简介

0.2发布令

公司各部门：

两化融合管理体系手册主要依据《工业化和信息化融合管理体系要求》,并结合公司的实际情况进行编制和修订,两化融合管理体系手册是本公司工业化和信息化融合管理体系的总纲要,既适用于本公司工业化和信息化融合管理体系的建立、运行和保持,也适用于本公司向第三方申请认证注册的依据。两化融合管理体系手册已经批准,现发布实施,全体员工均须认真学习贯彻执行,并追求持续改进得稳定的可持续竞争优势,确保在市场竞争中持续胜出。

两化融合管理体系手册的管理执行本公司《文件控制程序》的规定。

总经理： 日期： 0.3管理者代表任命书

为建立、实施和保持两化融合管理体系,不断打造公司信息化环境下的公司新型能力,实现公司持续稳定的竞争优势。经公司高层研究决定,任命为两化融合管理体系管理者代表,并授予以下职责和权限：

1、按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,全面负责公司两化融合日常管理工作,确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进。

2、提出两化融合相关的决策建议。

3、组织识别信息化环境下的新型能力及其目标。

4、统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性。

5、应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力。

6、向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议。

7、提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。

总经理： 日期：

0.4两化融合方针 两化融合管理体系手册 范围

本手册规定了公司信息化和工业化融合(以下称两化融合)管理体系的要求,明确了两化融合管理体系的范围与边界,其范围为： 位于 XXXXXXXXXX有限公司,与XXXX产品的设计、制造、销售和服务相关活动中所涉及的两化融合管理过程。2 规范性引用文件

下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件,仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件,其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。

GB/T23020-2013工业企业信息化和工业化融合评估规范 GB/T23000-2017信息化和工业化融合管理体系基础和术语 GB/T23001-2017信息化和工业化融合管理体系要求 GB/T23002-2017信息化和工业化融合管理体系实施指南 3 术语和定义 3.1组织

为实现其目标,具有特定职能且具有职责、权限和相互关系的一个人或一组人。

注:组织包括但不限于公司、集团、商行、企事业单位、行政机构、合营公司、社团、慈善机构和研究机构,以及上述组织的部分或组合。无论其是否为法人组织,也无论其是公有还是私有。3.2新型能力 为适应快速变化的环境、不断形成新的竞争优势,公司整合、建立、重构其内外部能力,实现能力改进的结果。

注:新型能力相对于已有能力,可以表现为量的增长,也可以是质的跨越。3.3技术

为实现某一目的所需的技能、方法、手段、工具、知识或规则的组合。

注:如信息通信技术、管理技术、服务技术、能源技术、应用领域技术等。3.4业务流程

组织(或组织的一部分)在追求给定目标过程中,为了实现某一期望的结果,所执行活动的部分有序集。3.5组织结构

人员的职责、权限和相互关系的安排。3.6业务流程职责

业务流程的工作目标、范围和任务,以及在业务流程各环节相关任职者完成这些任务所需承担的相应责任。

注:相关任职者应包括组织所有职能与层次中该业务流程相关的人员。3.7信息资源

在业务活动和过程中所产生、采集、处理、存储、传输和使用的数据、信息、知识等的总和。3.8文件化信息 组织需要控制和保持的信息及载体。注1:文件化信息不限制格式、载体和来源。注2:文件化信息可包括： ——管理体系,包括相关过程； ——组织运转过程中所产生的信息； ——所达成结果的证据。4可持续竞争优势 4.1总则

公司应有效识别与公司可持续发展相关的内外部环境变化,以打造信息化环境下的新型能力、获取与公司战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点,按照《信息化和工业化融合管理体系要求》建立实施、保持和改进公司两化融合管理体系。4.2识别公司的内外部环境

行政部负责识别、分析和确定与公司战略、可持续竞争优势有关的各种外部和内部因素。包括公司优势、劣势、机遇和挑战、以及数字化、网络化、智能化所带来的影响,国内外文化、法律法规、政策、客户需求、合作伙伴、市场态势、竞争对手、行业标杆、技术发展趋势等,以及公司的愿景、使命、价值观、现状等。所分析的内外部环境信息应全面、及时、准确,以动态优化公司战略、明确差异化的可持续竞争优势。

4.3以获取与组织战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点 4.3.1识别和确定可持续竞争优势的需求

两化融合是贯穿公司战略落地的重要内容。行政部要围绕考虑内外部环境的变化,按照《新型能力策划控制程序》对可持续竞争优势的需求进行识别评审和确定,确保确定的可持续竞争优势的需求与公司战略相匹配,并保留文件化信息。随着内外部环境的快速变化,公司战略应适时优化,确定的可持续竞争优势需求也应相应动态调整。4.3.2获取可持续竞争优势

公司授权两化融合管理者代表按照公司确定的可持续竞争优势需求和《新型能力策划控制程序》,组织对信息化环境下的新型能力进行策划、实施、运行、评测与改进,确保获取与公司战略匹配的可持续竞争优势.4.4两化融合管理体系

4.4.1确定两化融合管理体系的范围

公司授权管理者代表确定两化融合管理体系的边界和适用性,以确定其范围,在手册中予以明确。确定范围时应考虑： a)内外部环境: b)可持续竞争优势的需求

c)信息化环境下的新型能力及其所涉及的业务流程、组织单元和区域等。

公司两化融合管理体系的范围见手册条款“1范围”。4.4.2两化融合管理体系及其过程

管理者代表负责统筹按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,结合公司的个性化需求,顺应融合创新发展趋势,识别和优化相关过程,明确过程之间关系、过程控制方法、过程运作所需资源以及评测与改进方法,建立、实施、保持和持续改进系统化的两化融合管理体系。当公司战略及其目标、两化融合方针、组织结构、内外部环境等发生较大变化时,或内部审核、管理评审提出要求,或标准改版带来体系要求的变化时,需要对两化融合管理体系是否变更进行评审。评审确定需要变更时,需要考虑：

a)变更目的及其潜在后果:变更应覆盖所能控制的活动范围,变更是否给原来的体系运行带来影响以及是否对原来的体系进行补充控制；

b)两化融合管理体系的连续性和完整性:确保管理手册和其他文件化信息等的变更具有连续性和完整性；

c)资源的可获得性:所做的变更应能为其变更提供所需的支持条件和资源；

d)职责和权限的分配或再分配:在变更中应同时优化相应业务流程、调整相应的部门和岗位职责和权限,同时做好协调和沟通,确保变更后的职责和权限能覆盖到变更的内容。4.4.3文件化信息 4.4.3.1总则

按《信息化和工业化融合管理体系要求》,公司的两化融合管理体系文件化信息应包括：

a)两化融合管理手册,包括两化融合管理体系的范围和边界,对两化融合管理体系过程及其相互作用的表述,以及文件化信息的查询途径；

b)两化融合方针},详见手册“0.6两化融合方针”； c)可持续竞争优势,详见“战略-优势-新型能力报告”； d)新型能力及其目标,详见“两化融合目标发布令”； e)本标准所要求的文件化信息； f)公司确定的为确保两化融合管理体系有效性所需的文件化信息。

公司制定《文件控制程序》和《记录控制程序》,对两化融合管理体系所涉及的文件化信息进行管理与控制。4.4.3.2文件化信息的创建与更新

企管部归口两化融合体系过程所需要的文件化信息,具体负责管理文件的排版、校稿、编号、归档发放、回收管理;各部门负责起草涉及本部门业务的文件并组织实施、检查和本部门记录的控制。在创建与更新文件化信息时,应确保必要的: a)标识和说明(如:标题、日期、作者、索引等)；

b)格式(如:语言、软件版本、图示)和载体(如:纸质、电子)； c)评审和批准,以确保适宜性和充分性。4.4.3.3文件化信息的控制

公司各部门应对两化融合管理体系所需的内外部文件化信息予以识别、保护和控制,并得到有效使用。

为控制相关的内外部文件化信息,应进行下列活动: a)分发、访问、检索和使用； b)存储和防护,包括保持可读性； c)文件更改与版本控制； d)保留和处置。

基于信息系统生成的文件化信息,按电子文件的控制要求进行控制。文件化信息的采集、标识、存储、保护、检索、保留和处置等应充分应用信息技术手段,提升其效率和效果,并力求简便易行。领导作用 5.1 最高管理者

公司总经理对两化融合及其管理体系的有效运行具有决定性作用,应充分认识到两化融合的必要性紧迫性和长期性,以坚定不移的态度促使组织达成深入推进两化融合、打造新型能力的共识。总经理应承诺建立、实施和保持两化融合管理体系,并持续改进其有效性,并通过以下活动予以落实：

a)在组织的战略层面统筹推进两化融合,向全员传达推进两化融合以获取可持续竟争优势的重要性和必要性；

b)制定两化融合方针,确保有效获取与公司战略相匹配的可持续竞争优势；

c)在公司决策层中任命两化融合管理者代表,并进行充分授权,以确保其有效发挥组织协调、统筹落实的领导作用；

d)推动并支持其他相关管理者在其职责范围内有效发挥领导作用；

e)建立健全两化融合的职责与协调沟通机制；

f)确保两化融合管理体系及其过程融入公司的经营管理活动； g)组织两化融合管理评审,推动体系持续改进； b)确保支持条件和资源保障到位。5.2两化融合方针

两化融合方针是公司推进两化融合以获取可持续竞争优势的宗旨,公司应结合自身特点制定或修订两化融合方针,将其传达至所有的职能和层次,并确保其有效贯彻落实。两化融合方针应: a)适应公司的战略；

b)包括对持续改进两化融合管理体系有效性的承诺；

c)遵循两化融合管理体系九项原则,充分体现基于数据、技术、业务流程、组织结构四要素互动创新和持续优化的发展模式； d在持续适宜性方面得到评审；

e)在公司内得到沟通和理解,获得员工普遍认同。5.3管理者代表

总经理在公司决策层中任命两化融合管理者代表,为确保两化融合管理体系的有效执行,总经理应授予管理者代表足够的管理权限,包括必要的人力、财力、物资和信息资源的支配权以及相关的绩效考核权。

管理者代表应确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进,通过以下活动予以落实: a)提出公司两化融合相关的决策建议；

b)组织识别信息化环境下的新型能力及其目标；

c)统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性；

d)应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力；

e)向总经理报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议； f)提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。5.4职责与协调沟通 5.4.1职责与权限 总经理负责主导建立业务流程职责、部门职责、岗位职责的协调运转机制,人力资源部负责具体的业务流程职责、部门职责、岗位职责的梳理和调整。

总经理应确保围绕两化融合的方针和目标,以业务流程职责为牵引,梳理和调整部门职责,并将业务流程职责和部门职责落实到岗位职责,应注意跨部门业务流程衔接处的职责。人力资源部应通过文件对职责进行明确规定,如果业务流程或组织架构发生变化,应及时对文件进行调整,并通知相关的职能和层次。建立完善覆盖业务流程职责、部门职责和岗位职责的执行管理、监督控制和绩效考核机制。本公司的《两化融合管理体系结构图》参见本手册附件1。本公司的《两化融合管理体系职能分解表》参见本手册附件2。5.4.2协调与沟通

管理者代表应确保在公司内建立起有效和高效的沟通机制,以便对两化融合管理体系建立、实施、保持和改进进行协调,并积极推动形成主动分享的意识和氛围,鼓励公司各级、各职能部门之间以及与外部建立适当的沟通过程,对两化融合管理体系的有效性进行沟通 沟通可使用以下方式: a)电话、QQ、微信； b)外网电子邮件； c)各种信息栏/展示板； d)定期的沟通会议； e)各种形式研讨会等。

6策划 6.1新型能力的识别与确定

管理者代表组织相关部门按照《新型能力策划控制程序》的要求,围绕可持续竞争优势需求,在分析公司内外部环境因素的基础上,识别、调整、评审和确定能有效支撑可持续竞争优势需求的新型能力。根据新型能力之间的相互关系,规划形成新型能力体系。行政部保留“战略一优势一新型能力报告”。6.2新型能力目标的确定

行政部应根据拟打造的新型能力,按照《新型能力策划控制程序》的要求,组织相关部门调整、评审和确定新型能力目标。目标应是具体的、可测量的、可实现的且有时间要求的。

行政部保留新型能力目标识别与确定的文件化信息。6.3两化融合实施方案的策划 6.3.1总则

管理者代表组织业务部门围绕拟打造的新型能力,成立新型能力建设项目组,考虑内外部环境、业务需求、支持条件和资源,基于数据、技术、业务流程、组织结构现状,结合组织的发展阶段和发展方向,利用适当的工具和方法进行分析,识别并确定实现新型能力目标的各项需求,制定两化融合实施方案,以有效实施预期目标。6.3.2策划的输入

新型能力建设项目组负责组织业务部门落实策划的输入工作,保持策划输入的文件化信息。策划的输入包括: a)组织的内外部环境； b)业务需求； c)拟打造的新型能力及其目标；

d)数据、技术、业务流程、组织结构现状； e)支持条件和资源现状。

管理者代表组织与该项目实施的有关专家和相关业务的职能部门代表对输入的充分性和适宜性进行评审。6.3.2策划的输出

新型能力建设项目组负责组织业务部门落实策划的输出工作,保持策划输出报告。策划的输出应包括但不限于: a)确定业务流程与组织结构优化需求； b)确定技术实现的需求； c)确定数据开发利用的需求； d)确定支持条件和资源的需求；

e)明确两化融合实施的职责、方法和进度等。

新型能力建设项目组应根据策划的输入和输出形成两化融合实施方案。

6.3.4评审、批准、更改与控制

管理者代表组织与该项目实施的有关专家和相关业务的职能部门代表对策划的输出进行系统评审以便:评价或验证策划的输出对要求的满足程度:评价策划的结果对要求的满足能力:识别问题,并提出必要的措施。

公司应对新型能力策划和实施策划的执行进行动态控制,必要时进行更改,并对更改进行评审和批准。更改、评审、批准和必要措施应保留文件化信息,并在行政部存档。支持 7.1总则

为实施、保持和持续改进两化融合管理体系,公司须识别和确定必要的支持条件和资源,包括: a)资金投入； b)人力资源； c)设备设施； d)信息资源； e)信息安全；

公司识别和确定必要的支持条件和资源的主要依据为： a)实现企业战略、公司管理方针和管理目标,持续改进管理体系的过程所需要的支持条件和资源；

b)为适用内外部环境变化而引起的支持条件和资源需求； 为确保支持条件和资源的持续提供,公司应评估其适宜性和有效性,并寻找改进机会 7.2资金投入

财务部应按照公司《资金管理办法》,围绕新型能力的打造、保持、持续改进对相关资金投入与使用进行统筹安排和优化调整,确保资金投入和使用的合理性、适度性和及时性。财务部应保留资金投入与使用的文件化信息。7.3人才保障

公司通过相关文件、制度规定： a)确保员工理解其职责和活动在两化融合管理体系中的意义及作用,以及如何为实现新型能力目标作出贡献；

b)建立、保持和改进相应机制,确保员工充分参与； c)确定从事两化融合工作的员工所需的能力；

d)提供培训或采取其他措施以帮助员工获得所需的能力； e)基于对员工在两化融合工作中的绩效,建立适当的激励制度； f)必要时,雇用外部专业人员； g)评价所采取措施的有效性。

行政部负责两化融合人才激励机制的制定、员工的招聘管理和培训等人才保障工作。各部门负责确定本部门的从事影响两化融合工作人员所必要的能力。

在公司各项激励措施中考虑员工在两化融合工作中的成就指标,以激励员工为两化融合工作做出贡。

当通过招聘或培训短期内不能满足要求时,可依据业务需求,雇用外部专家顾问、技术专才等专业人员,以补充完善企业人才保障体系。公司通过绩效管理、奖励办法等制度确保员工充分参与两化融合管理活动。

应保留员工的培训、激励及所采取其他措施的文件化信息。7.4设备设施

行政部负责公司信息设备设施管理及设备设施升级改造需求的确定。生产部负责生产设备设施管理及升级改造需求的确定和基础设施的归口管理。

公司在两化融合实施过程中有效策划、提供、维护和升级改造两化融合相关的设备设施,定期评价设备设施满足新型能力目标的适宜性。综合考虑业务需求、投资预算、技术发展趋势和竞争环境等因素，合理确定设备设施维护和升级改造计划,并确保在公司内: a)确保设备设施的自动化、数字化、网络化和智能化水平与新型能力目标相适宜；

b)确保设备设施的可用性、可维护性和完整性;c)在设备设施的选型、购置、调试、使用、维护和报废等生命周期全过程中,应确保其可靠性和安全性。

识别和评价与设备设施相关的风险,采取措施降低风险,必要时制定应急预案 7.5信息资源

行政部负责信息资源的管理,对各职能部门提供技术指导和配备适宜的设施,以确保公司能采取适当措施和利用必要手段,以采集两化融合中可靠和有用的数据,并将其转化为公司所需的信息,进一步提炼为公司的知识资产。公司将信息资源作为战略性基础资源予以管理。信息资源控制程序》中规定: a)行政部负责协调并协助各职能部门统一编码、信息交换与接口规范等,不断推进信息资源的标准化；

b)识别并采集、获取、存储相关的数据、信息和知识,并确保其准确性和时效性；

c)充分应用信息技术手段,加强源数据的自动采集,注重开展信息资源的挖掘和分析,持续提高信息资源的传递和共享水平； d)适宜时,统一管理数据,并挖掘、提炼信息和知识； e)确保信息资源的可用性、完整性和保密性。7.6信息安全

行政部制定《信息安全控制程序》确立信息安全责任制,完善管理和防范机制:并负责组织信息安全相关培训,确保全员认识到信息安全的重要性和紧迫性,增强信息安全意识。

行政部负责提供必要的技术条件和设备设施保障,识别可能存在的信息安全风险,进行持续性管理，确保信息安全事件得到有效处理。实施与运行 8.1总则

公司应围绕拟打造的新型能力,根据两化融合实施方案,主动管理实施与运行过程,推动数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化,以确保稳定获取预期目标。公司应确保：

a)实施与运行过程的时效性和有效性； b)实施与运行过程持续受控； c)员工充分参与；

d)与供方建立以有效实施预期目标为导向的沟通合作机制。8.2业务流程与组织结构优化 8.2.1业务流程与组织结构优化方案

公司制定《业务流程与组织结构优化控制程序》,企管部负责归口管理公司业务流程优化,行政部负责归口管理公司组织结构优化,依据业务流程优化的结果考虑组织结构的优化。涉及业务流程优化的部门负责将业务流程职责落实到部门职责与岗位职责,行政部归口管理部门职责和岗位职责的调整。业务流程与组织结构优化应制定优化方案,方案应: a)明确业务流程与组织结构优化的实施主体及相关方的责任和权限,并制定计划；

b)确保业务流程与组织结构优化的需求得到有效安排和沟通； c)确保拟打造新型能力涉及的业务流程职责、部门职责与岗位职责得到合理划分、规定和沟通,并建立职责协同机制；

d)对优化方案进行沟通和确认。业务流程优化方案应得到组织结构优化、技术实现、数据开发利用相关主管部门的沟通和确认,并得到批准:组织结构优化方案应得到业务流程优化、技术实现、数据开发利用相关主管部门的沟通和确认,并得到批准。8.2.2业务流程与组织结构优化的执行

业务流程与组织结构优化的归口部门应按照优化方案,管理优化的实施与执行过程,并保留实施与执行的文件化信息。在保证总体利益的前提下,确保：

a)兼顾相关职能和层次的利益； b)与相关方进行充分沟通,达成共识。8.2.3业务流程与组织结构优化的监督与控制

业务流程与组织结构优化的归口部门应在受控条件下进行业务流程与组织结构优化,受控条件包括: a)确保获得优化过程中的动态信息;b)制定应对措施,确保优化过程中的冲突和风险得到有效预防和处理。

应保留监督与控制的文件化信息。8.3技术实现 8.3.1技术方案

公司应根据具体项目由项目主责部门组织相关部门人员组建技术实现项目团队。行政部负责按照《技术实现控制程序》对具体的技术方案制定进行控制。技术方案应: a)明确技术实现的主体及相关方的责任和权限,并制定计划； b)确保技术实现的需求得到有效安排和沟通；

c)对技术方案进行沟通和确认,包括得到业务流程与组织结构优化实施主体的沟通和确认,并得到分管领导的批准。

形成技术方案过程中,可与外部技术服务提供商开展合作。8.3.2技术获取

行政部和技术实现项目团队按照项目管理制度的要求,根据业务流程与组织结构优化方案和技术方案,管理技术获取过程,并确保： a)必要基础资源的数字化和标准化； b)所获取的技术的有效性；

技术获取一般可包括实施准备、执行、安装部署、调试和测试等过程,保留技术获取的文件化信息,包括合同、培训会议等。8.3.3技术实现的监督与控制

行政部和技术实现项目团队按文件要求确保在受控条件下进行技术实现,包括: a)获得技术实现过程中的动态信息； b)必要时,对技术实现过程实施监视和测量； c)制定适宜的措施,有效防范技术风险。

保留技术实现监督控制的文件化信息,可以是会议纪要、周报、月报等。

8.4数据开发利用 8.4.1数据开发利用方案

行政部制定《数据开发利用控制程序》,各职能部门负责提出数据的开发利用具体需求,行政部负责数据开发利用的技术支撑。基于数据开发利用的重要性,确保对数据开发利用的价值形成共识。各职能部门应有效地开发利用数据,以加速技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续优化。

行政部应制定数据开发利用方案,方案应: a)明确数据开发利用的主体及相关方的责任和权限,并制定计划； b)确保数据开发利用的需求得到有效安排和沟通；

c)对数据开发和利用方案进行沟通和确认,包括与业务流程与组织结构优化、技术实现相关的主管部门进行沟通和确认,并得到管理者代表的批准。

8.4.2数据的开发利用

行政部根据《数据开发利用控制程序》的要求,有效地开发利用数据,加速技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续优化,并保留文件化信息。公司应: a)选择所需的数据,进行跨时间、跨职能、跨层次的累积、清理和重构； b)建立适用的数据应用模型,并进行评审和批准；

c)在业务系统中部署相应的数据应用模型,以充分融合其业务需求、业务逻辑和业务经验,并根据模型的运行情况和成效不断优化完善,解决新型能力建设的不确定性、多样性、复杂性问题,持续提高数据开发利用价值。适宜时,公司应: a)利用外部的数据服务

b)开发内部的数据,为外部提供服务 8.4.3数据开发利用的监督与控制

公司应采取例会、月报等方式,跟踪和控制计划执行情况、应用成效及相关方反馈等动态信息,确保数据开发利用方案有效实施:在数据开发利用过程中,加强风险点识别和风险控制,制定应对措施以规避风险。

通过以上措施：

a)确保获得数据开发利用过程中的动态信息； b)制定适宜的措施,有效防范数据开发利用风险。8.5匹配与规范

8.5.1数据、技术、业务流程、组织结构的匹配性调整

行政部负责在业务流程与组织结构优化、技术实现后,组织开展试运行：

a)必要时,组织开展业务流程与组织结构的优化调整； b)必要时,组织开展技术实现的优化调整； c)必要时,组织开展数据开发利用的优化调整； d)确保在合理的时间范围内实现数据、技术、业务流程、组织结构的有效匹配。

试运行是实现数据、技术、业务流程与组织结构相互磨合、动态匹配的必要过程,也是检验两化融合实施框架中业务需求与目标是否实现的手段。

试运行期间应确保全面、有效收集各方反馈意见,识别问题或缺陷,并采取适宜的措施,确保其得到及时解决。必要时,应制定调整方案,并得到各相关方确认。

保留匹配性调整的文件化信息。

8.5.2数据、技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化 在数据、技术、业务流程、组织结构匹配调整后,公司各部门要: a)确定数据、技术、业务流程、组织结构的制度规范;b)按照《文件控制程序》的要求,沟通、确认、批准这些文件。8.6运行控制

通过运行控制,确保所确立的数据、技术、业务流程、组织结构的制度规范得以有效执行、运行风险得到有效控制、新型能力得到持续保持和改进,新型能力目标能够实现。

相关的业务部门在实际业务工作中,对所需要的数据,所需要使用的技术,所涉及的业务流程,所涉及到的人员的职责、权限和相互关系,按照形成的制度规范进行日常性监督与控制。

行政部负责按《两化融合运行控制管理程序》对数据、技术、业务流程、组织结构运行过程进行周期性监督与控制。行政部就存在的问题和风险和有关归口管理部门及问题存在的业务部门进行沟通和反馈。问题解决和风险可控后,保持采取措施相关记录。运行控制纠偏措施引发的匹配与规范按照手册8.5章节要求进行控制。实施与运行 9.1总则

公司通过建立评估与诊断、监视与测量、内部审核、考核、管理评审等管理过程,并加以实施以确保：

a)评价两化融合所形成的新型能力以及所获取的可持续竞争优势；

b)确保两化融合管理体系的符合性； c)持续改进两化融合管理体系的有效性。9.2评估与诊断

企管部按《两化融合评估与诊断控制程序》的要求,负责两化融合评估与诊断工作的总体组织及对外接口,按照策划的周期组织相关部门填报《企业两化融合评估调查问卷》,并对信息资源相关数据负责。首次评估与诊断应在两化融合管理体系建立之前,每年内审前组织评估与诊断,两次评估与诊断间隔时间不应超过12个月。

企管部负责对内发布中国两化融合服务平台反馈的《企业两化融合评估报告》,并依据整体性评估结果,组织相关部门采用适宜的方法对以下问题进行评估、分析和诊断,寻找改进机会: a)业务流程与组织结构优化、技术实现、数据开发利用与打造的新型能力及其目标的适宜性； b)新型能力目标的达成情况； c)可持续竟争优势的获取结果。由企管部汇总形成公司两化融合现状评估诊断报告,管理者代表批准,为公司两化融合目标的设定提供依据。9.3监视与测量

企管部牵头负责对影响两化融合绩效的关键指标进行定期监视、测量和分析,包括：

a)新型能力目标的完成情况； b)两化融合实施方案的执行情况；

c)数据、技术、业务流程、组织结构匹配调整后的制度规范执行情况。

应充分应用控制与信息系统、网络等信息技术手段,提升监视与测量数据的及时性、准确性和完整性。适宜时,应从源头自动采集数据。依据测量的结果,评价关键指标是否符合预期要求。

当结果未能达到所策划的要求时,应报告管理者代表和最高管理者,并要求相关部门采取措施进行改进。应保留监视和测量的文件化信息。9.4内部审核

管理者代表按照策划的周期组织对两化融合管理体系进行内部审核,以确定两化融合管理体系符合《信息化和工业化融合管理体系要求》标准的要求、符合公司两化融合管理工作的安排,并得到有效实施和保持。

公司制定《内部审核控制程序》,在实施内部审核时: a)依据有关过程的重要性、对公司产生影响的变化和以往的审核结果,策划、制定、实施和保持审核方案,审核方案包括频次、方法、职责、策划要求和报告； b)规定每次审核的审核准则和范围；

c)选择内审员并实施审核,以确保审核过程客观公正； d)确保将审核结果报告给相关管理者； e)及时采取适当的纠正和纠正措施。

内审组负责保持审核及其结果的文件化信息。9.5考核

公司应确立涵盖公司业务流程、部门、岗位的两化融合考核指标和考核制度,确保两化融合管理体系的符合性和有效性。行政部按照相关考核制度,对涵盖公司、业务流程、部门、岗位的两化融合考核指标进行考核。

考核指标的制定应以业务流程为导向,并将其分解至相关部门和岗位。应以评估与诊断结果、监视与测量结果、内部审核结果为考核依据,并采取适宜的方式,公开和反馈考核结果。考核指标至少应包括: a)评估与诊断结果 b)监视与测量结果 c)审核结果。

考核主控部门应采取适宜的方式反馈考核结果,并保留考核的文件化信息。9.6管理评审 9.6.1总则

总经理按照策划的周期组织对两化融合管理体系进行管理评审,一般两次管理评审的间隔不超过12个月,两化融合管理体系评审,包括但不限于识别两化融合改进的机会和两化融合管理体系变更的需求,以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。

企管部确保在管理评审至少一周前将管理评审时间、目的、输入要求等通知相关部门和人员。保留管理评审的文件化信息。9.6.2输入

管理评审的输入包括: a)评估与诊断结果； b)监视与测量结果；

c)审核结果(包括内部审核和外部评定)； d)考核结果； e)相关方反馈；

f)可能影响两化融合管理体系的内外部环境变化； g)以往管理评审的后续措施； h)纠正措施、施的实施情况； i)改进建议。9.6.3输出

管理评审的输出包括以下有关的决定和措施: a)两化融合管理体系及其过程有效性的改进； b)两化融合方针的变化； c)可持续竞争优势需求的调整； d)新型能力及其目标的变化； e)支持条件和资源分配的调整。改进

10.1不符合、纠正措施和预防措施

企管部制定《不合格、纠正措施程序》,对不符合/潜在不符合进行纠正、不符合严重性及纠正预防措施需求评价、原因分析、措施的制定、措施的实施、措施实施后的有效性验证: a)由不符合发现部门组织评审不符合/潜在不符合的严重性;b)由不符合发生部门确定不符合/潜在不符合的原因: c)不符合发现部门和相关业务部门评估采取措施的需求,确保不符合不重复发生或不会发生；

d)不符合发生部门制定和实施所需要的适宣措施；

e)不符合发现部门组织评审所采取的纠正措施或预防措施的有效性,验证所采取的纠正和预防措施。

不符合发现部门应保留纠正措施或预防措施的文件化信息。10.2持续改进

5.两化融合贯标项目实施方案 篇五

1.两化融合管理体系贯标项目目标

为了确保通过工信部两化融合管理体系贯标评定，并确保贯标不走形式，落到实处，实质性支撑两化融合创新工作的成效，需要确保本次贯标工作实现以下目标：

第一：推广并提升对两化深度融合的认识：认识到XXX企业战略及对未来可持续竞争优势的需要，认识到信息化、互联网+环境下XXX企业所需要的新型能力；借助贯标机会，对主要创新部门、自动化部门开展两化融合相关培训，提升各环节的认识水平；积极争取两化融合及智能制造、中国制造2025各项专项资金的支持；

第二：建立有效的两化融合管理体系：在现状调研的基础上，在XXX企业范围内，策划并建立两化融合管理体系。明确XXX企业两化融合的范围与边界、两化融合的方针与目标，策划并建立两化融合管理体系，编写并协助审核通过两化融合管理手册,重点针对移动互联的两化融合的优秀做法及其他遴选出来的两化融合先进做法，协助相关业务环节形成两化融合管理体系程序文件、作业文件等相关文档资料。

第三：两化融合管理体系实施推进：根据XXX公司两化融合管理体系的目标要求，制订与之匹配的技术方案、进度安排、实施方案等，确保企业战略落地及实施。

第四：完成两化融合管理体系的试运行：在遴选出来的相关领域挖掘出XXX

企业的新型能力，并划定贯标边界与范围推进管理体系的实施，完成体系试运行、内部审核、管理审核，根据审核结果，提出改进措施。

第五：对新型能力的打造成果进行监测与考评：根据贯标要求及贯标过程中明确的两化融合方针与目标，对相关的新型能力（如MES支撑下的数字化生产管控能力）的打造效果进行测评和考核，确保达到贯标形成的短期的两化融合目标考核要求；

第六：确保通过两化融合管理体系的评定；通过与咨询机构、评定结构的沟通与协作，确保本次贯标结果通过工信部两化融合管理体系评定。

2.公司两化融合贯标组织及主要参与部门

根据工信部《信息化与工业化融合管理体系要求》及相关的评定规范，为确保贯标效果，本次贯标将建立以XXX公司总经理为最高管理者的两化融合领导小组和工作小组，该组织在公司内部需要以正式文件进一步明确各自的职责。

1、两化融合领导小组

主要包括：

1）总经理，担任最高管理者

2）负责两化融合工作的副总经理，担任管理者代表，领导小组组长 3）相关业务部门负责人：根据确定的贯标范围，邀请相关部门的主管领导担任本次贯标领导小组的副组长

2、两化融合工作小组

两化融合工作小组向两化融合领导小组汇报，主要成员包括：

1）信息自动化运营部主任，工作小组组长，贯标项目总监，负责贯标项目

落地；

2）管理体系贯标项目经理，可以选择体系部门或信息部门，负责贯标项目计划、执行、检查等具体工作；

3）管理体系贯标专职人员（内审员），2名，可以选择信息化、自动化及体系管理部门的骨干，主要负责调研、策划、文件编写、审核过程中的协调；

4）工作小组的其他成员：财务部、人力资源部、信息与自动化运营部、办公室、企划或综合管理部（负责规划及业务考核的部门）、设备管理部、技术中心、生产中心等根据需要选择1名主要负责人参与贯标工作小组；

以上人员建议在项目正式启动之前与各部门沟通完毕，并共同参加项目启动会议。

3.XXX企业两化融合贯标主要工作任务及进度安排

1、xx年x月，完成贯标咨询方案及咨询服务机构选型；

2、xx年x月上旬，建立企业内部的两化融合管理体系贯标领导小组、工作小组。邀请贯标咨询服务机构共同参与，确定贯标组织、职责及人员；

3、xx年x月上旬，启动两化融合管理体系贯标咨询项目，组织相关部门召开企业两化融合管理体系贯标项目启动会议。

4、xx年x月下半月，两化融合现状调研，为管理体系相关方针、目标的确定与文件编写提供基础；同时完成贯标标准培训、文件编写培训；

5、xx年x月下半月，由贯标咨询机构主导，制订两化融合贯标实施方案；策划两化融合管理体系的架构及文件体系，成立文件编写小组，组织文件编写培训；

6、xx年x月1日-31日，完成管理手册、主要程序文件的编写，并选定两化融合管理体系的试运行环节，组织实施培训；由贯标咨询机构主导，策划和挖掘符合企业发展战略的信息化环境下新型能力；

7、xx年x月1日-x月30日，围绕试运行环节打造信息化环境下新型能力的各项活动，按照两化融合管理体系明确的管理职责、基础保障、实施过程及评测与改进过程，组织相关部门严格执行管理手册和程序文件的要求，完成三个月试运行相关的贯标活动；

8、xx年x月1日-x月5日，制订企业内部评审计划，选定内部审核员并经最高管理者审批后发文；组织进行内部评审并针对内审发现的不符合项制定纠正和预防措施；

9、xx年x月8日-x月9日，制订企业管理评审计划，组织对企业两化融合管理体系进行管理评审；

10、xx年x月10日-x月31日，在工信部“两化融合管理体系工作平台”上提交企业的两化融合管理体系评定申请材料，选定工信部认证的外审机构，动员企业各相关环节准备评审相关记录，积极支持外部专家的现场评审阶段的各项工作，配合外审机构的评审专家完成两个阶段的两化融合管理体系的外部审核；

6.大力推进“两化融合”的有效途径 篇六

省委书记周本顺在全省经济工作会议上强调，工业转型升级，不能按部就班走完中期走后期，再去搞后工业化，而是要两步并作一步走，建立工业化和信息化融合的绿色、循环、低碳的现代产业体系。建立两化融合的现代产业体系，要求生产方式发生革命式的变革，实现工业化和信息化的深度融合，以引领颠覆性创新技术的研发，成功实现河北制造向“河北智造”转型。

要看到，当前劳动力成本上升、环境恶劣、老龄化加快等问题日益突出，人们越来越追求生态环境的改善、工作生活的平衡。在这样的环境下，仅从经济角度制定产业规划，必然会影响人们的生活环境，进而阻碍经济的进一步发展。推进工业化和信息化深度融合，可以借鉴德国工业4.0的设计理念，从战略的高度认清形势、思考对策。

工业化和信息化融合的内涵及存在的问题

什么是信息化？《2006—2020国家信息化发展战略》中明确提出，“信息化是充分利用信息技术，开发利用信息资源，促进信息交流和知识共享，提高经济增长质量，推动经济社会发展转型的历史进程。”关于工业化，国内大多数经济学家认为，工业化是农业国向工业国转化的过程，是一个国家的社会经济结构从以农业生产为主转化为以工业生产为主的发展过程。

我国走新型工业化道路，关键在于工业化和信息化融合。具体而言，就是以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，推进两化融合发展。我国已经进入工业化中期阶段, 同步推进工业化与信息化，促进两化融合发展是走新型工业化道路的必经之路和有效战略选择。

目前信息化与工业化融合还存在诸多问题，第一，企业作为微观主体，未能有效地利用信息化进行加工生产，缺乏对生产方式、管理模式创新的认识，缺乏对两化融合全面、深入的认识。第二，缺乏支撑两化融合的核心技术和自主知识产权产品，绝大部分核心技术掌握在外国手中，比如电子芯片、元器件、计算机软件等。归根结底，缺乏自主创新能力。第三，缺乏高科技创新人才，人才激励机制的有效性依旧偏弱。第四，产学研没有发挥应有的力量，多数大学没有真正做到面向企业，形成产学联动，科研人员的专利发明转化为实际应用的动力较差。第五，两化融合的支撑体系尚不健全，两化融合的金融投资环境、政策制度环境、人才支持环境等需要进一步改善。

因此，推进工业化与信息化融合，可以从三个层面着手，分别是微观层面、中观层面、宏观层面。具体而言，就是企业层面、产业层面，以及区域和社会层面。从宏观层面来看，需要明确方向，确立目标，找准两化融合核心点、关键点，制定可操作的行动指南。首先，不断进行信息技术的更新换代，大力促进信息技术在企业中的应用，推动信息技术与工业化融合。其次，完善国家法律法规、各项制度，制定有效的激励保障机制，支持推动工业化与信息化的融合。从中观层面看，要进一步推进信息化产业做大做强，对产业结构进行战略性调整，形成富有特色的产业集群，促进产业集群的竞争与创新。在微观层面，利用更先进的信息与通信技术，形成系统化的集成平台，打造高水平的信息化服务平台，实现企业战略性转型升级。通过点（企业）、线（产业）、面（区域）三级联动，进一步促进信息化与工业化融合。

德国工业4.0带给我们的启示

德国政府在2011年11月的《高技术战略2020》中公布了一项战略，即德国工业4.0，也被称为第四次工业革命。它旨在通过将信息通讯技术和信息物理系统（CPS）充分结合的手段，推动制造业向智能化转型升级，推进工业领域技术的革命性改革与创新，从微观（企业）、中观（产业）、宏观（区域、国家）上提高国际竞争力。它是一种新型工业发展模式，强调创新、数字网络化和系统集成。德国工业4.0从战略上讲，是构建信息物理系统平台，将传统制造业与互联网结合，打造数据化、网络化的智能生产模式，建立智能工厂，形成定制化的工业和服务产品。要看到，低成本的生产方式是我国制造业具有优势竞争力的根本原因。要实现长远发展，经得住各国企业的挑战，就要让制造业紧跟时代发展趋势，从本质上进行变革，通过技术和科技的创新征服市场，通过生产制造系统与业务管理平台的深度集成，实现对生产要素的高度灵活配置，实现对高度定制化产品的大规模生产。只有让制造业迅速迈向智能化，才能适应未来的国际竞争。

我国信息化与工业化融合的理念提出已久，从一定意义上讲，德国工业4.0与我国的两化融合是异曲同工、殊途同归的。推进信息化与工业化融合，首先，应当立足于我国制造业的现实，充分发挥我国制造业的现有优势，深刻认识和把握正在发生的新一轮技术与产业革命性变革的规律与特性，推进我国新一轮技术与产业革命的顶层战略规划，力争在全球新的技术与产业革命中占据优势地位。其次，信息技术是确保两化融合的基础，要健全信息技术产业体系，特别是电子产品、工业软件体系，确保两化融合中信息化的基础扎实、支撑牢固。第三，在信息技术与标准制定上加大力度、加快步伐，建立系统化集成平台，进行智能制造，形成定制化的服务产品，实现数据化、网络化、智能化，在各系统集成与互联的基础上，打造企业以及产业的竞争优势。

推进工业化和信息化深度融合的路径选择和对策建议 如何实现工业化和信息化深度融合？一是强调信息技术与制造技术融合，努力增加产品的信息含量，大力推广产品设计信息化；同时，加速信息技术与传统工业的融合，对传统工业进行革命性的创新，积极推进生产过程自动化、智能化。二是加快信息化与企业生产、经营、管理的融合，创新经营管理，加速企业管理与决策信息化，培育新一代信息化技术和管理人才。三是注重信息化与资源、能源供给体系的融合，逐步实施物流与供应链管理信息化。具体对河北来讲，应在以下方面着力。

1、加强两化融合的顶层设计。在京津冀协同发展大背景下，要从国家战略、从参与国际竞争和合作的大局出发审视两化融合。加强顶层设计，制定相关的政策、法律、法规，破除创新要素自由流动的障碍。研究制定两化融合发展总体规划，合理布局支撑两化融合的产业集群。发布两化融合技术路线图，建立两化融合监测评估体系，引导智能化发展的战略方向。促进服务机制建设，发挥好行业协会、学会的桥梁纽带作用。强化一体化公共设施服务，构建便捷、高效的物流体系，促进科技信息人才的合理流动，形成公平一致的教育、医疗服务体系。

2、构建两化融合产业共同体。立足现有科技信息资源优势，遴选重点关键产业如钢铁、装备制造、医药等，采取国家支持、企业参与、科技社团协同、市场化运作的方式，积极发展新型科研机构和转化平台，以先进科技信息技术引领产业发展。积极响应产业转型升级的迫切需求，以先进技术提升产业水平，促进产业高端化、智能化。以产业集群共同体为核心、高等院校研发为依托、国家高新区等园区为载体，发展两化融合产业创新联合体。大力推动制造业智能化发展，打造世界一流的智能制造产业基地。

3、围绕两化融合产业链，布局创新链，打造具有较强国际竞争力的产业协同创新共同体。围绕产业链部署创新链，围绕产业集群构建创新集群，推进信息化与工业化在更高层面、更大范围、更广领域融合发展。在一些技术领跑、质量过硬、市场前景巨大的新产品上，开展产业链分工和产品内分工。依托既有优势，提升一批产业协同创新共同体，着力打造一批研发引领型智能化产业协同创新共同体。

7.两化融合提升滨海新区“智造业” 篇七

近年来,滨海新区被确认为国家“两化融合”区域试点,滨海新区经信委副主任曹建军介绍,“十二五”期间,滨海新区将在“工业云”平台的基础上,大力推进信息化与工业化深度融合,支持信息技术在工业、服务业、农业等领域的深入应用,促进产业结构优化升级,加快经济发展方式转变。同时新区将通过开展“两化融合”试点企业示范、建设中小企业信息化服务平台、做大电子商务规模、助推企业生产方式的转变,实现工业制造业的转型升级。

“工业云”平台发力

作为天津经济技术开发区电子信息产业示范基地内的公共服务平台,天津超算中心“高性能计算和云计算公共服务平台”被列入2012年国家工业转型升级公共服务平台资金支持项目计划,获资金支持1000万元。而由天津滨海新区申报的《天津滨海工业云平台建设》项目也于2013年底通过了工信部批复,成为全国首批16个“工业云”创新服务试点之一,项目由超算天津中心牵头,本市多家公司参与。今后,新区工业企业将能依托这个智能“工业云”服务平台,自主选择软件服务,以及基于互联网和体验中心的运维服务,提升自身创新与设计能力。

“工业云创新行动”是创新信息化服务模式,促进制造业与服务业融合发展的一项探索性工作。据了解,这项工作先在一些试点地方围绕装备制造业开展,在此基础上,逐步向其他地方和行业扩展。据国家超级计算天津中心副主任罗军对记者介绍,“工业云”服务平台被批复以来,中心依靠SAAS的模式对外提供相关服务,目前最大的客户是北京大学。“对于科研单位和企业来说,单独购买相关商业软件需要花费不少的经费,而我们可以提供企业需要的服务,不需要让他们购买这些昂贵的软件”,罗军表示,“天河一号”目前服务用户已超过300家,涵盖中科院、中石油、南开大学、渣打银行等多个行业,并成为部分领域的核心生产力。

据曹建军介绍,“工业云”平台将有效提升产业示范基地内企业的自主创新能力和产品的科技含量,降低企业的研发和运营成本,节省政府行政开支,推进信息化和工业化深度融合。比如利用天津超算中心“工业云”服务平台提供的虚拟机服务,滨海新区经信委实现了部委局政务系统的集中建设,目前第一个电子政务系统经历了两年时间已开始投入使用,为滨海新区的信息化建设节省了大量经费,降低了成本。

随着最近我国各地出现不同程度的雾霾现象,目前在天津超级计算天津中心,一项名为“我国雾霾监测与数值预报模式系统研究”的项目已悄然启动,该研究致力于实现全国、区域、城市联动的雾霾预报与预警,将建立京津冀、长三角和珠三角区域出现强雾霾时的应急监控对策系统,逐步完成雾霾形成原因的分析、预报雾霾的发生,力求三年至五年最终实现用模型精确预报雾霾的发生和形成。

据介绍,除了“天河一号”超级计算机外,中心经过近几年发展,已经搭建起“天河云计算平台”和“天河大数据平台”,“天河一号”与云计算和大数据相结合,就能在雾霾的预警预报过程中快速收集和存储海量的污染源数,采用先进的大数据分析技术,快速完成预警预报的复杂计算工作。这种超强的综合的数据收集、存储和处理能力,比一般的高性能计算机系统的能力要强大数十倍甚至百倍。

“两化融合”为制造业升级铺路

据滨海新区统计数据,作为国家综合配套改革试验区,成立4年来滨海新区经济快速发展势头不减,2013年全区生产总值突破8000亿元,天津港货物吞吐量突破5亿吨,在世界港口排名列第四位。立足实体经济,新区综合实力显著提升。同时按照《滨海新区关于全面深化改革的实施意见》提出的2014年的预期工作目标,新区生产总值将同比增长17%。这就意味着将超过9300亿元,距离万亿元大关近在咫尺。

截至目前,滨海新区装备制造业产业规模不断扩大,已迈上4000亿元台阶,成为滨海新区总量最大的产业。2013年11月,“离散制造业智慧工厂(天津)专题座谈会”在滨海新区举行。会上曹建军介绍,未来,滨海新区将发展智能制造产业作为工业转型升级、提高产业核心竞争力的有效途径,打造仪器仪表与自动控制系统、机器人、关键基础零部件、智能成套装备的竞争优势,培育滨海新区新的经济增长点。为鼓励智能制造业发展,新区制定了优惠政策,在土地供给、政策扶持、人才支持、企业服务上给予重点支持,可享受滨海新区科技型中小企业发展专项、科技创新专项、战略性新兴产业专项等一系列优惠政策。

在“两化深度融合”专项计划方面,天津大港油田和中石化天津分公司已经成功申报工信部两化融合试点企业。其中大港油田开始全面加速数字化油田建设,将信息技术与钻井、开发和集输三方面工作深化融合,促进管理水平进一步提升。探井和重点开发井推行现场随钻数据的实时展示和在线监控,为及时跟踪一线钻井动态、科学指挥现场施工提供现代化手段;以物联网技术为核心,以微功耗无线远程传输为手段,积极推进油水井生产数据的实时远程传输、自动监控、液量计算、异常报警、工况诊断和辅助决策,结束了长年靠人工取样、化验、抄录数据生产的历史;油气集输过程中,依托地面优化简化工程,将站库、集输管网和设备设施进行系统整合、优化简化,取消了计量站和配水间,彻底改变了传统的油田三级布站模式,实现了各类站库的网络化监测、智能化诊断、自动化控制,以及长输管线的GPS准确定位、可视化泄漏报警、远程化应急处置,促进了老油田的高效、节约、环保开发。

8.两化融合的理论体系 篇八

信息化与工业化融合发展的特征是全方位、多层次、跨领域、一体化。信息化不只是与某个门类工业融合，而是与所有工业门类都融合。信息化不只是与工业企业的某个环节融合，而是与采购、设计、生产、销售、客服等多个环节融合。信息化与工业化融合不仅体现在技术、产品层面，还体现在管理、产业层面。此外，信息化与工业化融合把生产和管理紧密地结合起来，实现管控一体化。分类分析，信息化与工业化融合可以分为技术融合、产品融合、业务融合、产业衍生四个层次，如下图（1）所示。

技术融合是指工业技术与信息技术的融合，产生新的技术，推动技术创新。例如，汽车制造技术和电子技术融合产生的汽车电子技术，工业生产和计算机控制技术融合产生的工业控制技术。

产品融合是指信息技术或产品融合到工业产品中，增加产品的技术含量，提高产品的附加值。例如，普通机床增加数控系统之后就变成了数控机床，传统家电采用了电子信息技术之后就变成了信息家电，普通玩具增加电子遥控技术之后就成了遥控玩具，产品价格比原来有大幅提高。

业务融合是指信息技术应用到原材料采购、产品研发设计、生产制造、市场营销、财务管理、人力资源管理等各个环节，促进业务创新和管理创新。例如，计算机管理方式改变了传统手工台账，极大地提高了企业财务管理、人力资源管理、进销存管理等企业管理效率；通过网上订购系统，可以直接在网上下订单；计算机辅助设计可以极大地提高工业产品设计效率；电子商务为市场营销提供了新的途径，产品信息可以在网上发布并达成交易。

产业衍生是指信息化与工业化融合可以催生出的新产业，如电子信息产业以及新型服务业，如教育培训业、IT咨询业等。信息化与工业化融合对电子信息产品制造业、软件产业、信息服务业、电信业等产生了大量市场需求，可以有效推动这些产业的发展壮大。

二、信息化与工业化融合的需求供给模型

信息化与工业化融合的需求供给模型如下图（2）所示。一方面，工业发展对电子信息技术、产品及服务产生了巨大需求。另一方面，信息化为工业企业的业务发展起到了技术支撑的作用，提供了新的管理手段，促进企业技术创新、产品创新和管理创新。

三、信息化与工业化融合发展的动力机制模型

信息化与工业化融合的动力来自技术推动、需求拉动、政府引导，如图（3）所示。信息化与工业化融合的前提是信息技术的出现并迅速发展。与其他技术相比，信息技术的创新周期非常短，如计算机芯片的摩尔定律。另一方面，工业界逐渐认识到信息技术的价值，对信息技术产生了巨大的需求，从而把信息技术不断引入到工业领域。

在信息化与工业化融合过程中，除了市场机制，政府的政策引导作用非常明显，特别是在发展中国家。

四、生产要素替代模型

生产要素是指进行社会生产经营活动时所需要的各种社会资源，包括劳动力、土地、资本、技术、资源、能源、信息等内容，而且这些内容随着时代的发展也在不断发展变化。在农业社会，土地是最主要的生产要素；在工业社会，资本是最主要的生产要素；在信息社会，信息是最主要的生产要素。信息要素对其他生产要素的替代程度，可以反映信息化与工业化的融合程度。

五、信息化与工业化融合模式

信息化与工业化融合模式主要包括如下几种类型：

企业-产业互动模式

企业信息化与企业所属行业的信息化之间往往存在相互促进、相互制约的关系。企业-产业互动模式是指企业信息化受制于该企业所属行业的信息化水平，成功的企业信息化可以促进同行业其他企业的信息化建设。

不同的资本和技术密集度产业对信息化的需求不同，产出效果也存在较大差异，显示不同产业在吸收信息技术上存在行业差异。IT密集型行业有飞机制造业、汽车制造业、船舶制造业、家电制造业等。信息化的网络外部性使这些行业中的企业竞相投资信息化，成为信息化的领先行业。

挑战-应对模式

挑战-应对模式是指企业在发展过程中遇到制约因素，或面临市场竞争压力，企业为了打破这种制约、提高市场竞争力而开展信息化建设。挑战-反应模式是一种企业自发的信息化建设模式，企业开展信息化建设的动力比较强。挑战-反应模式也是中国企业最为常见的信息化建设模式。

当企业产能达到一定规模时候，传统手工方式就会遇到瓶颈，这时候企业意识到必须采用信息化手段来突破这个瓶颈。例如，广州本田汽车集团有限公司在年产1.8万辆发展到5万辆，开始大力推进信息化建设。广州市珠江啤酒集团公司当1985年年产5万吨发展到1998年年产40万吨，如不采用信息化手段就感到明显的制约。信息化为产能的提高提供了强有力的支持。

雁行模式

企业信息化导致开展信息化建设的企业在行业内在技术或管理方面领先，使其成为同行企业开展信息化建设的榜样，从而带动其他企业的信息化建设。由于各个企业信息化的起步时间、投资规模、团队实力等不同，不同企业之间形成了序列化的信息化差距，犹如大雁飞行形状。

雁行模式可以分为企业内雁行模式、行业内雁行模式、行业间雁行模式、区域间雁行模式四种。企业内雁行模式是指在企业不同部门、不同分支机构之间形成序列化的信息化差距，如海尔集团首先在冰箱本部实施MRPII，然后逐步将MRPII推广到其他三个大事业本部。行业内雁行模式是指在行业内部不同企业之间形成序列化的信息化差距，信息化先进企业带动信息化落后企业。行业间雁行模式是指在不同行业之间形成序列化的信息化差距，信息化水平高的行业带动信息化水平低的行业。区域间雁行模式是指在不同地区之间形成序列化的信息化差距，行业或企业信息化水平高的地区带动行业或企业信息化水平低的地区。

区域集群模式

由于一些地方政府主动地为其辖区内企业创造信息化建设的各种有利条件，或者在某个自然形成的经济区域内企业之间相互影响，使某个区域的企业信息化或行业信息化程度明显提高。例如，20世纪90年代以来，珠三角地区面临产业升级等问题，该区域企业在信息化建设方面相互学习、相互模仿，共同推动着该区域信息化发展。

政府主导模式

早期的企业信息化，往往都是政府主导的，如甩图板、甩帐表等。在计划经济时代，政府为了提高国有企业的信息化水平，往往由政府出资从国外引入先进的信息系统。例如，在20世紀80年代，沈阳某机床厂就借助政府财政拨款引入德国工程师协会提供的INTEPS软件实施MRP，并将之发展为MRPII管理系统。有些地方政府为了提高辖区内企业的信息化水平，出资采购一些软件免费发给企业使用。由于企业缺乏信息化建设的内在动力，这种做法的效果往往不理想。

六、信息化与工业化融合梯度模型

信息化与工业化融合应该逐级推进，梯度展开。即信息化先要与工业融合，其次与直接为工业服务的生产性服务业融合，再与其他与工业相关性不大的产业融合。信息化与工业化融合梯度模型如下图（4）所示。

第一圈是工业，信息化与工业的融合是指利用信息技术改造传统工业，这是最核心、直接相关的方面。具体表现在信息技术在工业企业的生产、经营、管理等各个环节的广泛应用，利用信息技术改造制造业、轻纺行业、钢铁行业、医药行业、石化行业等，使传统工业焕发新的生机。

第二圈是生产性服务业。生产性服务业是指为保持工业生产过程的连续性、促进工业技术进步、产业升级和提高生产效率提供保障的服务行业。一般认为，所谓生产性服务业是与制造业直接相关的配套服务业，是从制造业内部生产服务部门而独立发展起来的新兴产业，它的主要功能是为生产过程的不同阶段提供服务产品，它贯穿于企业生产的上游、中游和下游诸环节中，包括物流、研发、信息、中介、金融保险、贸易、咨询、广告等相关服务。信息化与生产性服务业的融合是指利用信息化手段促进生产性服务业发展，这是次核心、非直接相关的方面。

第三圈是其他产业，这些产业与工业发展有一定的关系，但与工业本身关系不大，如农业、非生产性服务业。

圈外是信息化与工业化融合发展所需要的宏观环境，包括政策法规、标准规范、人才培养、资金投入等。创造良好的宏观环境，有利于推進信息化与工业化融合发展。

信息化与工业化融合梯度与产业的IT密集度有关。一般来说，IT密集度越大的产业，在圈层中越靠里。IT密集度越大，意味着这个产业对信息化的依赖程度越高，越容易融合，越需要融合。IT密集度较大的产业有装备制造业、电力行业、石化行业、医药行业、物流业等。

欧美、日本等发达国家是在工业化后期进入信息化建设阶段的，而中国是在工业化中期进入信息化建设阶段的。这中间虽然存在一个时间差，但信息化与工业化融合是发达国家和像中国这种发展中国家共同面临的问题，只不过发达国家比中国先行了一步。在中国，大力推进信息化与工业化融合，是为了促进工业由大变强。因此，信息化要着重与工业化的核心——工业的融合，即在工业领域广泛应用信息技术。其次，才是要推动信息化与为工业化服务或起支撑作用的产业融合。

七、 信息化与工业化融合成熟度模型

信息化与工业化融合可以划分为初始级、基本级、适应级、成熟级、优化级五个阶段，如下图（5）所示。

在初始级阶段，信息技术开始导入，处于尝试和起步阶段，能够提供初始的支持，尚未表现出明显的IT绩效。

在基本级阶段，信息技术正式导入，能够满足基本需求，但功能实现或技术应用不够完善。

在适应级阶段，信息技术应用趋于全面，能够满足现状需求，业务支持能力较强，表现出一定的IT绩效。

在成熟级阶段，信息技术全面应用，形成完善的信息化体系，规划、建设、管理、维护较为规范，IT绩效较明显。

在优化级阶段，信息化建设与业务流程再造相结合，信息技术与管理创新相结合，IT绩效非常明显。

信息化与工业化融合程度评估思路如下：对某地区的工业企业的信息化水平进行抽样调查，按某类行业的企业数量占企业总数的比例确定该行业的企业抽样率，样本数量一般为工业企业总数的千分之五或百分之一。建立工业企业信息化评估指标体系，根据指标体系设计相应的调查问卷并发放，对回收上来的调查问卷进行统计分析，就可以确定该地区的信息化与工业化融合成熟度。

八、工业企业信息化现状评估指标体系

工业企业信息化发展现状可以从业务支持程度、IT绩效水平、信息资源与技术应用水平、持续发展能力和IT管理水平5个方面进行评估，如下表所示。

值得指出的是，针对不同行业，不同类型的企业，上表中的指标需要适当调整，权重也要有所区分。

九、信息化与工业化融合准备度评估指标体系

9.某沟煤矿两化融合汇报材料 篇九

“十二五”信息化（两化融合）

发展规划及实施计划

二O一二年七月

**煤业有限责任公司

“十二五”信息化（两化融合）发展规划及实施计划

一、矿井简介

**煤业有限公司是山西省首批资源整合的一座大型现代化矿井，位于**县城西约12km处，行政区划属云中镇所辖，其地理坐标：东经112°56′03″-112°59′44″，北纬39°51′21″-39°53′52″。地理位置优越，井田东南约12Km处有北同蒲铁路通过，经北同蒲铁路线的怀仁站北上有大同与京包线、大（同）-秦（皇岛）线相连，南经太原与南同蒲线、石太线相连接。2010年9月15日通过山西省煤炭工业厅组织的综合竣工验收。

新柴沟煤矿主副井筒采用斜井开拓，将老柴沟煤矿的主副井改造成为回风井，封闭了被整合的其他煤矿的井筒。采用综采放顶煤开采、综合机械化掘进、皮带连续化运输、无轨胶轮车作为辅助运输工具的生产工艺。目前矿井有1个1506综采放顶煤工作面和2个综掘工作面，分别为：一盘区二块段辅运大巷和一盘区二块段皮带大巷。现井上下各系统运行正常。

开采方式为地下开采，生产规模：3.0Mt/a，经济类型为有限责任公司。矿井现有员工325人，配备矿长1名、总工程师1名、副矿长3名、副总工程师3人，矿长助理兼通风队长1名；30名B类安全管理人员。

井田面积20.0895平方公里，批准开采5煤层，现采煤层

5##煤层。矿井资源量433.66Mt，可采储量为226.32Mt，服务年限54年。煤层平均厚度10.3米，煤种主要以气煤为主。矿井采用采用斜井二水平开拓，水平标高分别为+1026m、+980m。煤质水分0.97-1.92%，灰分20.84-29.92%，挥发分35.86-38.64%，硫分0.22-1.43%，发热量18.17-26.73MJ/kg。2011年经瓦斯等级鉴定为低瓦斯矿井。矿井正常涌水量60-80m/h。

3二、目的

“两化融合”是通过煤矿机械化和信息化“两化融合”手段，加大安全防范投入，推广先进的管理方法和开采技术，大幅提高煤矿开采的机械化程度，充分利用生产现场的自动化数据，实时监控井下瓦斯、水、火、等自然环境安全隐患，尽量减少井下从业人员。通过综合自动化和信息化平台进行远程作业控制，对各类异常进行及时预警，是降低井下人员伤亡事故行之有效的方法，同时通过三维数字调度系统进行现场生产调度指挥，指导企业及时采取应急解决措施，辅助企业快速组织抢险救援工作。

“两化融合”是依据煤矿企业全面防范安全事故，强化安全管理的行业特点，运用最先进的自动化、信息化技术，并借鉴ERP先进的管理理念，通过管控一体化建设方案，使煤矿企业在安全、生产、成本、固定资产、业务管理等各环节全面实现信息化，并形成完整的可预测、可预判、可预控且能辅助矿方科学决策的综合信息管理平台，以减少企业安全事故几率，降低企业制造成本，提高企业经济效益。

三、发展规划

1、系统逻辑架构，该构架的中心思想可以概括为三点： 1.1煤矿井上、下的各种子系统能在一个统一的网络平台上运转，在调度室集中监测、控制全矿井环境、安全信息、控制矿井的机电设备，做到井下无操作工，机电硐室无人值守，实现办公自动化，各部门信息共享，在公司网络平台根据权限可以任意查看安全、生产、经营、等公司信息，使信息能得到更多的共享和增值。

1.2综合自动化系统对网络的要求已不仅仅满足于单一的监测监控信息的传输，而是要求提供包括语言、数据、图像的综合信息服务。

1.3从硬件结构和软件配置上保证数字矿山中的各个子系统模块具有统一的传输模式、统一的数据表达形式和统一的数据管理方式。

2、系统拓扑结构

建设公司千兆工业以太网综合传输网络，将提升、工作面工况监测系统、胶带机集中控制系统、煤矿自动排水系统、供电监控系统、通风机监控系统、选煤厂监控系统、安全监测系统、工业视频、无线移动通信系统、井下作业人员管理系统、隐患排查信息管理与决策支持系统、财务管理系统、设备、材料出入库管理系统、工资自动核算系统、办公自动化系统等形成完善的自动化平台系统。

3、传输平台

3.1开放：要求支持完全开放式网络，各种子系统能方便地实现网络互联，相互紧密联系。

3.2虚拟网络：各种子系统内部应能形成各自的逻辑网或虚拟网，对各监控子系统能建立虚拟专用网，可保证各子系统的相对独立运行。

3.3可靠：网络具有良好的可靠性，冗余性，符合省、市标准，快速环形冗余网络故障重构时间严格小于300ms.3.4实时：有限制网络流量的能力，确保重要子系统的实时性。

3.5网管：丰富的网络管理功能，可实现有效的流量控制，防止广播风暴对控制系统造成灾难，丰富的网络管理和诊断功能便于故障定位和设备的维护维修。

3.6支撑基础：有工业控制界广泛认可的接口、协议支持。3.7三网合一：将视频、语音、监测监控三网合一。3.8在线编程：支持实现在线编程，系统模块化具有的热插拔结构适合煤矿的不间断生产和维护、维修，统一的编程组态方式降低对煤矿用户专业知识的要求。

4、实施计划

4.1机械化投资计划： 4.1.1 采掘设备投资计划 计划投资850万元，购置2台EBZ200型综合掘进机提高掘进机械化装备水平，为掘进上水平奠定物质基础。

4.1.2 运输设备集中控制投资计划

计划投资700万元，实现井上下运输设备集中控制，控制总长度在十几公里。

井上运输设备，即地面堆煤皮带－破碎机－选矸皮带－筛子－主井强力皮带，计划投资400万，实现井上皮带集中控制。

井下运输设备，主井强力皮带－给煤机－大煤库皮带－450米运输巷皮带－1250米运输皮带，计划投资300万，实现井下运输设备的集中控制。

4.1.3 无人值守泵房投资计划

计划投资400多万，实现中央水泵房无人值守功能。4.2信息化投资计划：预计投资500万元，用于公司将综合自动化系统、监测监控系统、人员定位系统、通信联络系统、顶板动态监测系统、火灾束管监测系统、产量远程监控系统等系统融入基于MES的煤矿安全生产调度管理系统当中，另完善视频会议系统以及矿山三维可视化系统。

5、项目实施完成情况 5.1 机械化投资计划完成情况

5.1.1 EBZ200型综合掘进机2台已购置。5.1.2 运输设备集中控制投资完成情况

运输设备集中控制已完成投资约300万元，完成40％。运输设备已完成新主井煤仓－新主井强皮－走廊皮带－筛分破碎车间各种设备－煤堆皮带的集中控制，完成投资200万。

井上皮带已初步实现集中控制，完成投资300万。5.1.3 无人值守泵房投资完成情况

无人值守泵房已与厂家联系，正在研讨论证阶段，计划2013年5月完成。

5.2 信息化改造方面，计划将现有各各单独系统融入基于MES的综合煤矿安全生产调度管理系统，增加矿山三维可视化系统，预计2013年中旬完成。

四、预期效果

1、使得生产调度指挥人员可以及时、准确、全面地了解和掌握全矿井的生产运转及环境状况，便于及时和正确的控制和指挥生产，大大提高了煤矿生产管理的效率和水平。

2、由于对各生产环节发生的故障一目了然，可迅速组织相关人员排除故障，使故障处理时间比以前减少30%，减少停机时间、空转时间，延长有效开机时间等，从而提高了生产效率和安全保障系数，生产效率的提高也就意味着经济效益的提高。

3、减少机电设备的值班人员，减少各生产环节的调度人员，人员的减少意味着安全隐患的减少，从而达到减人提效、提高生产安全的目的。

4、通过管控一体化，不仅可以通过有效地控制成本创造效益，而且，更重要的是对灾害的预防和控制具有积极的意义。

5、建立全矿井综合自动化软件平台是实现矿井机械化、信息化和自动化的关键技术环节，建成后将大大促进企业在市场上的竞争力度，为企业开拓一个新的经济增长点。

五、建设情况

1、矿井机械化建设情况

1.1开拓方式

矿井开拓方式为斜井开拓。主斜井：担负全矿井的煤炭提升任务，同时兼做进风井及矿井的安全出口。坡度为-16°，斜长690米，净断面13.9m2，延伸于5号煤底板，主斜井胶带输送机带宽1200mm，型号为ST3150S(助燃抗撕裂)，主电机功率2×1350KW（3300V和6000V各一台）。

副斜井：副斜井为胶轮车运输斜井，担负全矿井材料、设备及人员的运输任务，同时兼作进风及矿井的安全出口。井筒一期落底于5煤底板，坡度6.5°，斜长1970米，净断面16.6m2。

回风斜井：利用原柴沟煤矿的主、副斜井，担负全矿井的回风任务，作为矿井的安全出口；井筒落底于5号煤层。

1.2提升现状

主斜井：装备一部强力皮带机（型号？）担负矿井主要提升任务。

副斜井：装备一部2JK－2.5/20型双滚筒绞车，配用电机功率450KW，担负矿井辅助提升任务。

行人井：装备一部JK－2/30型单滚筒绞车，配用电机功率200KW，担负矿井升降人员及通风任务。

1.3大巷运输

煤炭运输为胶带输送机。

辅助运输为调度绞车牵引矿车运输。1.4采掘现状

回采工作面采用综采放顶煤开采，胶带输送机及刮板输送机运输。综采放顶煤液压支架支护顶板，采煤机型号MG200/500WD型。基本支架型号ZF5600/18/32型，过渡支架型号ZF6200/18/32型，工作面配置SGZ－764/320型刮板机两部，运输顺槽安装DTL100/80/90×2型胶带输送机一部，工作面采煤高度2.8m，放顶煤高度3.23m。

巷道掘进采用EBZ135型综合掘进机割煤，胶带输送机运煤，锚网钢梁或锚喷支护。

1.5通 风

矿井现有进风井两个，即主斜井、副斜井，回风井一个，即老柴沟回风斜井，通风方式为中央分列式，风机工作方法为抽出式。回风斜井安装两台BDK618Ⅱ-8-No.29型对旋轴流风机，一台工作，一台备用，配用电机功率500KW×2，该风机风量范围为6000-15000m/min,风压范围600~2800pa,能满足矿井通风需要。

3回采工作面采用全负压U型通风。

掘进工作面采用局部通风机通风，通风方式为压入式。1.6排 水

矿井中央水泵房设在副斜井井底，安装三台D85-45×7型离心水泵，额定扬程315M，配用电机功率132KW，能够满足生产要求。

1.7探放水

按规定有掘必探，先探后掘。探水钻型号为ZYJ1200/130型，数量3台，使用正常。

1.8压 风

矿井空压机站位于回风斜井井口附近，内设3台DH－125A/W型双螺杆地面用空气压缩机，配用电机功率90KW。

1.9供 电

工业场地设有35KV变电所一座，实现双回路供电。双回路分别引自王坪矿110KV变电站和小峪矿35KV变电站，矿内35KV变电站装备SZ9－8000/35双绕组变压器两台，一台工作，一台备用，以6KV双回路向井下供电。

1.10安全监控

综合调度楼设有监测监控信息中心，装备KJ101型煤矿安全生产监控系统，各种传感器种类、数量齐全。同时安装了1套KJ528型产量监控系统、KJ222（A）型矿井人员考勤定位系统、调度信息管理系统、束管监测系统、网络视频监控系统和无线通讯以及广播系统，各系统运行正常。

1.11通 信

矿井设有1套DDK-6型综合业务调度通信系统，另外又安装了一套ZB12D型煤矿井下广播系统和KT37无线小灵通通讯系统，均能满足矿井通讯要求。

2、矿井信息化建设情况

公司于2006年率先调度室安装了KJ101N煤矿安全监控系统，建立了调度室内部的小型局域网，成为信息工程的雏形，为信息化工程的启动打造了一定的先行基础。在矿领导研究决定成立了调度监控信息中心，制定了相关的工作制度和工作内容。同时由信息中心配大学的专业技术人员协商网络办公软件的制作和分散数据的集成，从此拉开了信息化工程建设的序幕。完成井下考勤系统数据、瓦斯监控软件向总体数据库的初步整合，完成大型的全员计算机知识普及培训两次，至此信息化工程初见规模。

六、总结

所以说，从根源上避免安全事故，必需借助“两化融合”手段，实现安全管理由静态管理向动态管理的转变、由被动管理向主动管理的转变、由程序管理向工序管理的转变。要完成这个转变，措施有两个：首先是要形成企业危险源辨识清单，建立企业自己的危险源信息库，把危险源的辨识信息与综合自动化的实时数据有机地结合起来，从而产生联动效应，通过系统自动分析，在生产控制过程中完成危险源辨识、预防、控制和解决方案的一体化，把危险控制在萌芽状态；其次是建立标准的操作工序，运用三维技术等信息化手段为员工提供直观形象的安全管理标准培训，使员工做到“上标准岗、干标准活”，消除人为的不安全因素。事实上只要安全设施、安全管理到位，矿难及其伤亡几率完全可以缩减到最小程度。