公司油卡管理规定

公司油卡管理规定（共10篇）（共10篇）

1.公司油卡管理规定 篇一

摘 要 财务管理体制是指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制。主要包括组织框架的安排、财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。由于股份公司本身组织结构、法律产权关系的特点使得股份公司财务管理体制的核心是决策权和控制权的划分问题。本文从资金管理、预算管理和投资管理三方面分析了股份公司财务管理的运作特点，目的是为股份制公司财务管理方面提供一些意见和建议。

关键词 资金管理 预算管理 投资管理

一、股份公司资金管理的特点

资金管理是公司财务管理的中心，因为资金是一个企业的血液，资金的流动性较强，风险控制最为直接。股份公司资金流的显著特点之一为总体资金量大，但分布不均，与非股份公司类型的企业一样，股份公司的资金流庞大，动辄几十亿、上百亿，资金流动频繁，资金存量较大，具有资金汇集发生核变的条件。在股份公司内部，有些分子公司效益好，资金周转快，而某些分子公司资金相对匾乏，因此存在某些成员单位闲散资金较多，而有些成员单位不足的情况。这样就有必要将股份内的闲散资金集中起来进行合理分配，提高股份内资金的使用效率，实现内部资金的相互调节[1-4]。股份公司资金流量大相比单体企业可以以整体形象融资，增强实力，提高信用等级。第二个特点为资金是股份公司对成员单位监控的直接手段，资金流向反映了成员单位的生产经营状况，反映了成员单位投融资状况，与单体企业相比，由于层次的关系资金控制对股份公司尤为重要，通过资金监控可以对成员单位资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核，对其实施必要的监控和管理，防止成员单位利用自主经营权，挪用股份内部资金，使股份内部资金管理失控。

二、股份公司预算管理的特点

公司财务部门的一个重要角色就是计划、制定和决策支持，预算首当其冲。2002年原国家经贸委在国有大中型企业推行全面预算管理，但部分股份执行效果不甚如意，劳民伤财。目前，我国大多数股份公司仍用传统的业绩评价体系，其特点是：重财务指标，轻非财务指标；重过去成果，轻未来价值创造；重有形资产业绩，轻无形资产运作；重投资者利益，轻社会价值。传统的业绩评价体系妨碍股份公司长久战略目标的实现，股份公司应从战略角度，形成战略、预算、业绩评价三位一体的战略导向预算考评体系。预算控制是股份公司财务控制的一项重要机制，股份公司内部存在着复杂的层层控股关系，代理链拉长常常导致股份公司代理效率下降，股份预算在实际中没有起到应有的控制作用。预算控制是企业股份财务控制的重要机制，股份内部存在层层控股关系，预算控制使子公司经营者的委托责任更加明细化。股份公司通过预算执行来考核和评价子公司经营者的业绩，通过预算将经理人的业绩与利益挂钩，实现激励与约束的双重效应。预算的具体编制由企业的经营层负责。在企业股份中，母公司通过控制董事会对各子公司的预算拥有最终决定权；母公司根据股份公司的总体发展规划，制定一定时期的目标，将各项指标分解下达给各子公司，子公司根据母公司下达的指标和本公司的具体情况，独立编制预算，报董事会批准，一经确立，就成为母公司考核、评价子公司管理层经营活动的依据[5、6]。

三、股份公司投资管理的特点

股份公司从形成到壮大，都离不开投资活动。目前，这种投资活动已超出了传统的项目投资范畴，越来越多地深入到资本运营领域。股份公司的投资活动具体可分为以下几种：①各成员企业将资金投向企业内部，以扩大生产规模和开发新产品。②核心企业利用自己在资金、设备、技术上的强大优势，以投资方式扶植一些对股份有重要意义的成员企业，从而加强对后者的控制力，并通过对成员企业的分立、合并、兼并、产权转让等方式，优化股份经济结构。③各成员企业采用收购、兼并、控股、参股等产权投资方式，吸纳股份外部企业，发挥股份资本的社会控制效应，实现股份对外扩张策略。与单体企业相比，股份公司的投资活动要复杂、频繁得多。投资控制是否得当，是股份公司能否体现其整体优势的关键，是关系到股份公司生存死亡的大问题[7-9]。

宗旨，曾有人说过“没问题的企业财务肯定没问题，而有问题的企业财务一定有问题。”因此，财务管理走在企业管理的前面是属于财务管理者义不容辞的职责。我们通过对股份公司财务管理方面的特征进行分析，以期对实践有所指导。

参考文献：

[1]王庆成.财务管理目标的思索.会计研究.1999.10

[2]汤谷良.我国财务管理理论世纪回眸.财务与会计.2000.2

[3]张兆国,桂子斌.知识经济时代的财务管理创新.会计研究.1999.3

[4]胡逢才.企业集团财务控制.厦门:暨南大学出版社.2004.1

[5]张先治.现代企业理财新思考.财务与会计.2000.4

[6]陆正飞.公司理财.北京:清华大学出版社.2005.5

[7]程银桂,李娟.集团企业的最佳管理模式探讨.审计月刊.2006.1

[8]王月欣.现代企业集团财务控制研究.北京:经济科学出版社.2004.1

2.油卡管理制度 篇二

一． 目的

严格管理公司加油卡使用流程，明确权限人，负责人，做到充值有记录，使用有记录，信息真实、完整、准确，为公司车辆消耗核算提高可靠依据。二． 管理部门与负责人

加油卡由公司车队统一办理，负责充值与使用统计的汇总，各驾驶员对使用记录负责。三． 细则流程

1.充值流程

公司加油总卡余额使用完或者剩余较少时，由车队长提供车辆加油记录表，进行申请充值。各司机加油卡余额使用后剩余较少时，由驾驶员向车队提出申请，提供加油记录，由车队长根据使用和需求情况由总卡向驾驶员分卡划拨金额。2.使用流程

各司机加油卡严格按照“一车一卡，定车定卡”的原则，由各车辆固定驾驶员随车携带，卡片不得损坏，弯折，涂画和人为破坏。公司车辆外出需要加油时由驾驶员带司机卡到公司附近加油站加油，作好记录并将加油小票妥善保管，月底汇总后上交车队。车辆如在外需要加油时则只能选择加油卡所能使用的加油站，原则上不得擅自在加油卡使用范围以外的任何加油站以其他方式对车辆进行加油。3.管理办法

公司所属车辆各专用加油卡，只限用于对本车进行加油，不准私自使用在其他车辆上，如出现公司驾驶员私自使用公司加油卡对其他社会车辆进行加油，或私自使用加油卡用于非工作所需情况，一经发现，予以重处并开除职务，情节严重性质恶劣者送公安机关依法处理。四..本制度自公布之日起正式实施。

3.公司预算管理概述 篇三

关键词 预算管理 必要性 完善措施

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。

一、预算管理的必要性及目前预算管理中存在的问题

（一）预算管理的必要性

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反应出企业的实际需要，进而对企业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。它具有以下优点：

1、制定计划。预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能够使管理者考虑各种可能的情形；

2、促进合作与交流。总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及企业的各个角落；

3、有助于业绩评定。通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；

4、激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标[1]。

正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化

（二）当前公司预算管理中存在的问题

我国由于市场经济发展较晚，全面预算管理在各企业中的发展应用还是最近十几年的事情，因此对全面预算管理认识不足的问题不可避免。有关全面预算的概念、预算编制、组织管理等问题仍存在较多的疑问和难题，甚至一些企业的管理者还把全面预算简单的等同于财务预算。通过调查发现，目前我国企业全面预算的现状表现为：企业愈来愈重视全面预算，但应用普及率不高；在不同企业之间，全面预算管理的机构设置和职能发挥存在较大的差异，预算指标的设置及预算编制方法及具体内容也都存在着较大的不同。

以上现状，反映出我国的企业在全面预算方面存在的问题：一方面全面预算被越来越多的企业重视，但另一方面还存在许多的问题。

1、预算徒有其名。不少企业制定了一些列有关预算管理的制度性文件，但都停留在表面上，仅仅为了在企业管理水平认定方面能够得到有关部门和单位的认同，并没有在企业间得到深入的贯彻实施。预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量以及投入产出的时间安排的详细说明，通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。实施预算管理，可以提高企业的管理水平，但若将其视为衡量一个企业管理水平高低的标准就大错特错了。所以，企业不能只将预算管理作为制度的组成部分去填补企业制度空白，而应真正领会其内涵，使其成为推动企业发展、提高企业经济效益的重要手段。

2、编制预算过于模式化，变为纯财务行为。至今仍有很多人认为，预算就是财务部门控制资金支出的计划和措施，将预算理解为一种纯粹的财务行为，应有财务部门负责预算的制定和控制。但事实上，全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，其包括各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容涉及面之广，远远超出财务部门的控制能力的。因此，全面预算绝对不是财务部门能够单枪匹马完成的。

3、对编制预算的准确度急于求高。通常有一些列的具体指标来反映预算的执行情况，尽管这些指标充分考虑了各种因素对企业未来的影响，并对其作出了合理的估计，但实际的执行结果往往与预计指标之间存在着较大的差异。管理层对预算编制的准确度急于求高，为了能够不偏不倚的实现既定方针，他们希望指标的预计值最好能够与实际执行结果相差无几。

二、构建公司预算管理体系关键问题分析

1、企业预算能否经得起市场检验。企业切忌闭门造车，针对行业和企业自身的市场调研和预测在预算管理中至关重要，而现实中这一点经常被忽视。企业的预算指标要能够充分反映市场的变化和需求，只有被市场接受、经得起市场检验的预算制度，才能在企业中发挥作用。

2、预算是否具有客观性。在确定指标值的时候，应该是在参考企业过去活动的基础上，结合外部环境的变化和企业的内部变化，对企业未来的经营活动做出客观评估，而后确定一个比较符合客观情况的指标值。但一些企业，直接就以历史指标值来确定未来的指标值。对于经营活动一直处于平稳状态，各年情况变化不大的企业这种做法还可以接受，但若企业经营活动变化较大时，这种做法就有失客观性和准确性，制定的预算也不能真实反映企业的实际情况，最后导致执行和考评环节的换乱、无序，预算管理制度无法正常发挥作用。

3、是否具有整合思想。第一，预算是一个系统工程，它不仅仅是财务部门的事情，其他相关部门必须参与进来，全员、全方位、全过程的预算管理才是成功的。第二，预算管理是长期过程，预算指标的确定必须与企业的长期发展战略相适应，预算应将各个阶段的经营活动有机的整合在一起，否则预算管理的短期行为会导致各期的预算衔接性差，甚至会造成各部门之间的冲突和预算控制的空白地带。

三、完善公司预算管理的措施

1、根据企业制定的发展战略，确定企业全面预算管理的目标。预算管理是对企业未来经营活动的约束和管理，企业的预算管理体系要能够发挥正常的效果，其预算管理必须要有整合思想。也就是说，预算管理的目标必须要与企业的发展战略相适应。企业的发展战略导向和战略目标直接决定了企业预算管理模式的选择，决定着预算的重点和预算的目标。预算只有以企业的发展战略目标为基础，各个阶段的经营活动才能有机的整合在一起，才能避免预算的短期行为。

2、树立全民参与的意识。全民预算涉及到企业生产活动的方方面面，绝不是财务部门能够独立完成的，它需要企业各个部门的相互配合，共同努力。因而企业应该树立全民参与预算管理的意识，鼓励全体员工为预算管理体系的建设献计献策，并直接或间接的参与到全面预算管理的整个过程[2]。这样既保证了预算管理实施的效果，同时也培养了企业员工的主人翁意识，另一方面也可以促进管理层与普通员工之间的交流，减少了因信息不对称而带来的不和谐。于企业发展于员工个人都有积极的作用。

3、研发预算管理信息系统。预算系统以有效利用全公司预算资金为目的，以控制项目预算资金为手段，以信息系统实用性、可靠性、灵活性为核心，实现对企业各类工程项目及各类生产、管理、办公消耗的全面资金控制管理。企业研发预算信息系统，资金管理制度得到落实，有效控制资金预算，在保障正常生产运行的前提上合理的分配了预算资金，能达到通过预算管理信息系统规范和落实预算管理制度，提高企业经营效益的目标。

4、“面向市场”，使预算指标经得起市场的检验。树立“面向市场”的预算理念，对企业提高预算的准确性非常重要。销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算把费用与销售目标的实现联系起来，它以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。而这些工作的实现都是建立在在对市场情况的准确预测与分析的基础上。只有把握住市场，各项预算指标才能经得起市场的检验，才有可操作性。

4.办理油卡介绍信 篇四

因沉溺于网络赌博，缺乏赌资，南京市一家加油站员工王海云(化名)打起了加油卡的.主意，她先后伪造市急救中心等单位公章办了200多张加油卡，并变卖获利。近日，建邺区法院以职务侵占罪和诈骗罪判处王海云有期徒刑，罚金30万元。

今年28岁的王海云平时喜欢在网上玩赌博游戏“在线梭哈”，输钱很多。今年1月，王海云想到了办理加油卡副卡，再把副卡卖掉赚钱的主意。按规定，办理副卡需要加盖单位公章的介绍信，并提供主卡卡号。从今年1月起，王海云先后伪造了市急救中心、市工商局玄武分局等7家单位的公章和介绍信，办理了200多张共计55.5万元的加油卡副卡，并以9.5折的价格出售。

今年2月底，市工商局玄武分局在核查加油额度时发现有人冒用他们的主卡办理了副卡，并报案。不久，王海云在家中被抓。

5.基金管理公司合规风险管理浅析 篇五

关键词：合规风险；基本原则；问题；对策

中图分类号：F830.9 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.10.10 文章编号：1672-3309（2012）10-27-02

近年来，中国证监会奉行“加强监管，放松管制”的监管思路，尽量限制自身的行政审批权力。市场主体在获得了极大政策宽松的同时，也需要承担更多的合规风险。因此，在基金公司内部建立一套有效的合规风险管理机制，培育良好的合规意识，真正做到主动合规才能确保整个基金公司的规范运作和有序发展。

一、基金管理公司合规风险管理的概念及范围

合规中的“规”对于基金公司来说，可以有四个层次的理解：

1、法律、法规、监管规定： 包括立法机关和监管机构发布的基本法律规则；

2、行业自律规则： 包括证券投资基金业协会和证券业协会等自律性组织制定的适用于全行业的规范、标准、惯例等；

3、企业内部规章制度： 包括公司章程以及企业的各种内部规章制度；

4、诚实守信的道德准则： 包括基金公司必须恪守的诚信经营原则， 以及基金公司的员工应当遵守的诚实、守信的职业道德。

以上4个层次对合规的理解层层递进，都是基金公司及其员工应当落实的行为准则。

合规风险管理，则是指基金公司通过制定合规政策，按照上述4个层次的规则的要求统一制定并持续修改内部规范，监督内部规范的执行，防范、化解、控制合规风险的一整套管理活动和机制。

二、基金管理公司合规风险管理的基本原则

1、独立性原则。主要是指合规部门和督查长在基金公司组织体系中应当有独立地位，合规管理应当独立于其他各项业务经营活动。

2、全面性原则。合规管理应当贯彻全员合规的理念，避免出现“合规仅仅是合规部门和合规人员的事”这种错误观念。

3、专业性原则。合规人员应当熟悉业务制度，并准确理解和把握法律法规的规定和变动趋势。

4、协调性原则。合规人员应当正确处理和与公司其他部门及监管部门的关系，努力形成公司的合规合力，避免内部消耗。

三、目前我国基金公司合规风险控制中存在的问题

目前，国内证券投资基金管理公司合规管理的法规体系虽已初步建立，但是我国的基金行业与国外相比仍然历史较短，在对风险管理的理论及实务研究上还处于比较落后的阶段。基金公司的组织结构、管理水平、风险意识还有待提高。现阶段，我国基金公司在风险控制中主要存在以下问题：

（一）风险管理理念不足

全面的风险管理理念要求从事前、事中、事后三个角度对风险进行识别、度量和控制、回馈，具有一致性、全面性和系统性，能够将风险管理目标与公司或业务目标统一，涵盖所有环节的风险，并针对各个风险设置相应的风险管理部门，最后，针对风险要有一个系统认识，将各种风险管理全面结合。我国基金公司普遍对风险的认识不足，追求短期高业绩，在风险意识普及方面不够重视，各家公司对风险管理注重的程度差别巨大，大部分公司忽略风险管理，员工甚至管理人员风险意识淡薄，没有形成全行业的风险管理理念，成为整个行业长期健康发展的隐患。

（二）风险管理体系不够健全，合规管理的独立性欠缺

虽然法律法规对证券公司合规部门及合规人员的履职保障及独立性提出了基本要求，但由于一些公司内部控制体系尚未完全形成，合规部门的人员配备、工资待遇、绩效评价、职责范围等均受到公司管理层的干涉，合规部门和合规人员在整个公司处于弱势地位，很难独立地表达自己的意见。独立的风险管理部门要求离开权力因素的控制或左右，摆脱外在因素的干扰，使风险管理人员独立地按照风险管理政策和制度主导工作、大胆地独立思考、独立地在新的风险管理体系内对每一项具体业务作出正确的判断、分析与决策。

（三）合规管理缺乏内生动力，存在应付外部监管的迹象

少数公司缺乏主动合规的意识，合规管理存在形式主义倾向。更有少数公司的合规管理部门不考虑如何真正做好合规管理工作，建立合规管理机制，而只是想办法如何应付外部监管部门，并将此视为自己的本职工作。

（四）风险管理缺乏全面性

随着基金规模扩大，基金长期持续业绩需要科学有效和全面的风险管理。然而，重投资、轻风险管理的现象在我国基金公司中普遍存在。虽然基金的运作是建立在合规的基础上，但仅有合规还不能应对基金可能面临的各种风险，如利率风险、市场风险、流动性风险以及信用风险等，更无法对基金公司所面临的风险进行有效识别、判断、分析和评估。

（五）风险管理技术有待进一步提高

首先，我国基金管理公司起步较晚，对于风险管理理论和技术的实践都还处于学习和探索阶段，相较于国外成熟的基金管理公司，我们还有很长一段路要走。其次，中国市场有其自身的特殊性，国外引进的各种风险管理技术往往难以完全适合中国市场，还需要自己不断探索和发现。我们要对我国的历史数据和市场数据进行搜集、整理、分析和评价，制定出适合中国自身特点的一套风险管理模型。最后，我们要结合中国资本市场实际，开发符合中国特色的模型化、电脑化风险测量技术，对风险进行追踪分析和测量，并通过调整投资组合来控制风险的限额。

（六）基金行业诚信体系建设环境有待改善

近年来，多家基金公司被爆出了“老鼠仓”和内幕交易丑闻，给基金行业的形象造成了极坏的影响。应该说，诚信体系不健全、合规管理缺乏高层重视是基金公司违规行为屡禁不止的重要原因。

四、我国基金公司风险控制的对策

针对以上基金公司合规风险控制中存在的问题，我国基金公司可以采取以下对策：

（一）加强合规宣导，营造合规环境

解决合规问题的最佳时间是在合规问题出现之前，解决的最优对策是持续不断的合规文化的培训和宣导。基金公司应当将合规宣导作为一项重要的工作，将合规培训前置，与新员工培训、业务流程再造、投资者教育、业务创新等各项内容相结合，使合规管理的理念渗透至公司业务管理的各个环节。

（二）完善公司风险管理体系

首先，完善法人治理结构，建立独立董事制度，防止内部人控制以降低投资风险，同时在董事会下增设风险控制委员会。其次，建立风险研究部门，对市场环境的变化、公司内控制度的有效性、新的金融工具和技术的应用等情况进行研究分析，使其适应基金业的发展趋势和最新法律法规等风险管理要求。再次，建立多层次的风险控制组织架构，包括风险管理委员会、投资决策委员会、监察员、监察稽核部、业务和支持部门以及风险绩效评估小组。最后，对公司所有部门和岗位的风险内控职责进行明确，具体规定由哪个部门对何种风险、按照何种程序、在多长时间内进行控制，并定期对内部控制的有效性进行评价。

（三）确保合规管理的独立性

应当确保风险管理部门、监察稽核部门和督察长在享有充分履职保障的同时，具有较强的独立性。与此同时，公司应主动建立合规管理部门与其他内部部门协调互动的工作机制，保证各内部部门的履职行为与合规管理部门履行合规管理职责的行为不产生冲突并不妨碍其独立性。

（四）建立健全风险问责制度

没有明确的奖惩措施、明确的责任权利和义务，就不可能建立强有力的风险管理制度，所以行之有效的风险问责制度是构建基金管理公司风险管理企业文化的关键。

（五）提高公司风险管理技术水平

对于这一点，基金公司既要勇于学习国外基金管理公司的先进管理经验和技术，也要求我们勇于创新，努力将国外的先进经验与我国的实际情况相结合，进行本土化创造。

（六）建立健全制衡有效的合规管理机制

6.油卡开增票单位介绍信 篇六

委托期限：自_____年____月____日至自_____年____月____日止。如发生人员或业务变动情况，将重新办理授权委托手续。

单位公章

xx年xx月xx日

油卡开增票单位介绍信3

中国石化江苏石油分公司：

兹有我单位 同志于201 年 月 日去你公司办理加油卡（含副卡）开户业务，请给予办理。我单位共有自有车辆 辆，已办理张副卡，故需办理张加油卡。

我单位付款采用 方式，请开具口增值税专用发票/口普通发票。

本单位确保所办主副卡仅限于本单位使用，如违反此条，由此产生的一切责任由本单位承担。

此介绍信有限期 天。

（公章）

经办人签字：

20xx年xx月xx日

油卡开增票单位介绍信2

兹有上海**********有限公司 同志，前往中国石化上海石油分公司17号加油站发卡网点办理增值税专用发票相关事宜，该同志由我公司授权为增值税专用发票业务办理指定经办人，如有变动将及时以书面告知贵公司，办理相应变更手续。经办人身份证号：******************

经办人联系方式：************

增值税专用发票开票信息：

自愿选定指定开票网点名称（仅限1个）：

中国石化上海石油分公司17号加油站

我公司承诺上述内容且提供的开票资料和信息真实有效，若提供资料和信息存在虚假或错误的，将承担由此产生的一切法律责任。

企业法定代表人签字或盖章：

企业公章（红色）：

20xx年12月21日

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7.公司油卡管理规定 篇七

1、介绍信（写明什么单位委托谁办什么业务），盖公章

2、主卡持卡人的身份证原件及复印件

3、经办人身份证原件及复印件

4、首次办卡需充值100元

5、不收工本费，但是如果办一张油卡后再加副卡，需收12元

二、企业开增值税发票所需材料：

1、携带《开普票需要材料》中的前四项

2、营业执照副本原件、税务登记证副本原件、组织机构代码证副本原件、一般纳税人原件；及四本证件的复印件加盖公章

3、开票资料（1、购货单位名称；

2、纳税人识别号；

3、地址、电话；

4、开户银行及帐号；

8.公司绩效管理问题探讨 篇八

【关键词】企业；绩效管理；对策

人力资源是企业中最重要、最活跃的第一资源。企业管理水平的提高、企业战略目标的实现、企业文化的建设均依赖于人力资源管理，如何最大限度地发挥人力资源效率，为企业创造更大的效益，这是众多企业家长期思考和实践的课题。在人力资源管理中有一项非常重要的工作就是绩效管理，这项工作做不好，会大大降低人力资源的利用率，造成人力资源的极大浪费。所以做好绩效管理是每个管理者必须重视的。

一、西安煤矿机械有限公司简介

西安煤矿机械有限公司隶属于陕西煤业化工集团下属的西安重工装备制造集团，其前身是西安煤矿机械厂，成立于1951年，是我国采煤机设计制造的大型骨干企业和出口的重要基地。2008年8月，由陕西煤业化工集团与中煤装备公司合作投资对西安煤矿机械有限公司进行战略重组，重组后的公司实力进一步增强，已成为国内集采煤机设计、制造、营销为一体的高新企业。

公司资产规模9.48亿元，年销售收入7亿元，现有员工1600人左右，研发力量雄厚，技术装备先进，检测控制手段完备，拥有主要生产设备560台，其中高、精、尖设备50余台。企业先后通过ISO9001：2000质量管理体系认证、ISO14001：2004环境管理体系认证和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证，所有产品均获得国家“MA”标志认证。

公司主要生产采煤机、掘进机以及矿井提升专用设备等，主导产品采煤机有交流变频电牵引、电磁调速电牵引、液压牵引三大系列60多个品种，采高范围从1.0M～7.1M，功率从350kW～2550kW，能够满足国内外不同煤层条件下的综合机械化采煤需要。公司产品多次荣获省、部级奖励，其中MG500/1130-WD型交流电牵引采煤机获2006年度陕西省科技进步一等奖。产品遍布全国25个省（自治区、直辖市），并出口俄罗斯、印度、孟加拉等国。

二、西安煤矿机械有限公司绩效管理现状及存在的问题

人力资源是企业最重要的资源，员工的绩效管理是非常重要的。要搞好绩效管理，就必须了解现状，及时发现机制运行中的问题。西安煤矿机械有限公司在绩效管理中存在的问题如下。

（一）绩效计划制定以及对所有员工的工作分析很粗略

首先，每年没有按照上年经营情况以及考核工作中出现的问题制定相应的绩效计划；

其次，管理人员和员工没有就第二年的绩效目标进行充分的沟通讨论；

第三，人力资源部门也没有详细的绩效计划出台，只是简单的制定一个岗位职责和部分人员（如营销人员、中层管理人员）考核办法；

第四，绩效计划与绩效工资没有挂钩，也没有与企业的战略目标结合起来。

企业在重组以后，没有系统的开展员工工作分析与评价的业务，所以每个员工并不完全明白自己要达到的目标，只是被动地接受指令，也不能系统地了解自己工作中出现的偏差，更不能全面了解工作中的取得成绩大小的原因。这样大大降低了员工的积极性和工作效率，也大大影响了企业的绩效。

（二）个人工作绩效指标的制定不客观、不合理，可量化指标所占权重很低

每年，公司只对部分人员进行绩效考核，但标准的制定很粗略。如对中层管理人员从德、能、勤、绩、廉几方面进行考核，但这些项目的权重有时是平均的，有时虽然有侧重但没有考核细则，可量化的指标很少，操作后发现人为因素太大。公司在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。另外，粗略的标准对人员进行考评，导致不全面、不客观、不公正。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，但西安煤矿机械有限公司在这一点上恰恰做得很不到位。众所周知，工作标准是员工行为和工作的尺度，也是绩效考核的依据。企业的绩效标准的设计不合理或者标准模糊粗略，必然使得绩效考核人员在考核过程中只能凭主观意识进行考核，进而造成绩效考核的结果不能反映客观现实。

（三）绩效管理涉及的内容不全，涉及的人员范围太小

绩效管理体系涉及绩效计划、绩效辅导、绩效考核实施、绩效反馈、绩效应用等几方面的内容，这些内容和环节缺一不可，而且参与这个体系的应该是企业的每一位人员。只有这样，才能真正实现绩效管理的目标，从而为提高企业整体效益和实现企业发展战略打下坚实的基础。然而目前，公司在绩效管理工作中，出现管理凌乱，内容不全，专业人员紧缺，被考评人员范围小（只是部分，不是全员） 等问题。从绩效管理内容方面说，绩效计划、绩效反馈、绩效应用都没有很好的开展；从参与的人员来说，被考核者仅限于中层管理人员，偶尔涉及营销人员和新员工，对大部分员工没有进行过绩效考核。

（四）考核周期设置过长

公司目前只有年度考核，没有季度、月度、旬、周考核。每年只在年终对有关人员进行一次考评，达不到过程绩效的控制效果。绩效是结果，更是行为（过程）。不重视过程控制，只重视结果的考核；或者说不重视过程中的绩效以及员工行为的随时调整，只重视对结果的评估和认定，是一种马后炮式的管理，效果会大打折扣。

（五）考核方式过于简单

公司在进行绩效考核时，基本采用上级打分、同级打分、下级打分的办法，比如对中层管理人员，就采取上级领导打分、全部中层打分、本单位职工打分相结合。但这样一刀切的办法，没有充分考虑岗位的差别、贡献的大小、工作的环境、人员之间的熟悉程度等诸多因素对考评结果的巨大影响，而且这还没有考虑晕轮效应、领导的偏好甚至一些人的极端主观偏见。所以考核结果往往不敢公开，许多人对此种考核方式非常的反感，对考核结果抱有极大的不满。

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（六）考核结果几乎没有反馈

每次考核完后，大多数人并不清楚自己的考核结果，当然也就不知道自己业绩或行为上的不足。只有个别人得到了反馈结果，而且是笼统的结果，这些人到底也不明白自己的问题出在哪儿。正因为绩效缺乏有效的反馈，信息传递难以畅通，严重限制了绩效管理体系的改进和管理的下一轮PDCA循环。

三、西安煤矿机械有限公司绩效管理问题产生的原因分析

（一）领导重视程度不够

公司有的领导认为，绩效管理是一项非常繁琐、非常耗费人力和时间的不太创造效益的事情，而且实施起来难度很大，效果不理想，还不如沿用传统的考核办法来得简单易行、轻车熟路，所以对实施绩效管理兴趣不高，平时也不愿花费更多的精力去抓这项工作。

（二）高中层管理人员对绩效管理的作用理解不深刻不透彻

大部分高中层管理人员认为绩效管理就是人力资源部门的事，与自己或自己的部门没有什么关系，加上许多人根本没有接受过该方面知识的学习培训，对绩效管理的概念、作用、意义理解不深不透，所以各部门对自己的员工也没有开展绩效考评活动，只是按常规进行简单的工作安排、督促检查、奖惩和工作评价，没有对整个公司的绩效实施起到推动作用。

（三）多数人员对人力资源管理的内容及重要性不了解

大部分员工对人力资源管理方面的知识和重要性并不了解，也不愿过多地关心，这是许多国有企业的现状，大家关注最多的薪酬的分配多少以及分配办法是否合理公平，并不十分关心绩效，包括公司绩效、个人绩效。即使公司搞部门考核，只要不涉及自身利益，大都采取随大流、走过场的方式。

（四）国有企业体制导致过于追求产值规模而忽视人力资源管理产生的效益和作用

公司虽然在2008年已重组为新公司，但还是不折不扣的国有企业，而且管理模式没有大的变化，在绩效管理方面仍然采用原有的办法。企业过多的精力还是放在产值指标的完成上，对现代人力资源管理理论要求的大部分工作没有认真开展，许多工作并没有计划而是应付或应急，造成工作效率低，内耗大。所以目前公司还没有利用绩效考评结果进行人力资源的合理配置、薪酬管理、员工激励、职务晋升等等。

四、改进西安煤矿机械有限公司绩效管理的措施

（一）高层领导尤其是“一把手”重视是前提，这是决定公司绩效管理能否实现目标的核心问题

绩效管理是一项系统工程，绝不只是人力资源管理部门的事，它应该是一把手工程，全员参与的工程。具体的实施要由一把手挂帅亲自抓，高层领导分头抓，人力资源部门全程抓，各个部门全面抓，公司全体员工共同参与。没有领导的重视和支持，这项工程就无法持续进行，也就起不到应有的作用，提高企业竞争力也就成为一句空话。

（二）以人力资源部为中心，全面开展绩效管理工作，为企业的相关决策提供依据

可在人力资源部设立专门的考核小组，由一名部长担任组长，结合从企业战略目标分解的具体目标任务，在与各部门领导和员工充分沟通理解的基础上，详细制定公司各部门及所有员工的绩效计划，在每个部门设专人进行绩效考核管理工作，负责收集各种基础资料，配合人力资源部做好绩效考评的日常工作，并为月末、季末、半年、年终的各次考核提供客观依据。平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。

（三）加大员工培训力度，丰富员工绩效管理知识

培训是提高员工知识和技能水平的有力工具，也是提高员工综合素质，开阔视野最好的办法。要使企业绩效管理取得较好的成效，就要从系统性的培训抓起，让所有员工熟悉并掌握绩效管理方面的知识，而且随着绩效体系的不断升级，还要加强相关的培训，让员工真正成为企业主人翁，全程参与到企业的管理中来。要加大管理人员尤其是中、高层管理人员的培训，从培训中让这些人员充分认识到绩效管理的重要性，尤其是绩效管理对于实现组织目标的重要性，提高大家依靠全体员工参与管理的积极性。

（四）建立科学的绩效管理体系

制度的作用是不可估量的，企业应完善各种管理制度，当然也包括绩效管理的各项制度，然后从上到下严格地去落实，充分发挥制度这个“法”的激励和约束作用，逐步形成制度文化，让所有员工自觉地遵守并维护其严肃性。

增加定量指标，尽可能减少定性的指标项目，让考核者做出科学、客观的考评结果。对定性指标，要提高考核的可操作性，就一定要减少模糊的、人为因素较大的考核项，而且定性的考核项目要细分等级，等级越多越客观。

在考核信息反馈后，要做好绩效辅导，通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。对每个员工尤其要把握正面反馈尽可能多，负面反馈尽可能少，而且要做到客观、准确、真诚、心平气和，保证取得实效。做好绩效反馈，为绩效应用和新一轮工作分析打下基础，这是绩效考核非常重要的环节，是绩效管理能否形成闭环控制、能否升级至关重要的一步。

没有反馈的管理系统是开环系统，是不可控制的粗放型系统。只有认真实施绩效反馈，才使系统形成能不断纠正偏差，不断取得管理升级的封闭型的管理系统。

（五）树立以人为本的理念，实施人性化的绩效管理

要充分相信广大员工的创造力，关心、帮助、尊重每一位员工，对员工进行准确的职业定位，并根据职业定位实施职业生涯规划，充分调动员工的主观能动性。作为管理者，要明确企业的战略目标不是部分人的努力就能实现的，必须把每个员工的岗位奉献和个人工作目标的完成作为绩效管理的出发点和切入点。另 一方面，在多轮绩效管理循环过程中，企业不仅要重视工作绩效和组织绩效，更要注重员工素质和能力的全面提高，并引导员工使其个人目标逐步与组织目标相一致，这样可以产生无穷的创造力，为企业发展增添后劲。

【参考文献】

[1]谢青.人力资源管理[M].西安：陕西人民出版社，2008.

[2]刘泽双.人力资源管理[M].大连：东北财经大学出版社，2006.

[3]许红华.人力资源管理[M].徐州：中国矿业大学出版社，2005.

[4]方欣，柳大维，李向东.企业经营与战略管理[M].西安：西安地图出版社，2008.

[5]吴凤山.企业战略与现代管理研究（八）[M].西安：西安建筑科技大学，2011.

[6]赵涛.跟我学做人力资源经理[M].北京：北京工业大学出版社，2003.

【作者简介】

任跃武，供职于西安煤矿机械有限公司。

9.中石油购油卡合同 篇九

甲方（买方）：

住所：

乙方（卖方）：中国石油天然气股份有限公司天津销售分公司

住所：

根据《中华人民共和国合同法》及相关法律法规，本着平等互利、等价有偿的原则，经双方协商一致，订立本合同。

一、本合同履行地点为：中国石油天然气股份有限公司加油站

二、标的物（下称“油品”）

93#汽油

97#汽油

三、质量：本合同油品符合国家 相关标准。

四、数量：每月

按实际购油数量结算。

五、结算价格：

按购油时挂牌价结算，享受加油IC卡折扣。

六、货款结算方式：

预先对加油卡IC卡充值，卡内有金额时方可购油。

七、履行期限：自

年

月

日到

年

月

日止。

八、双方权利义务：甲方使用加油IC卡加油，乙方从加油IC卡余额中直接扣除油款，如甲方未能及时交款充值，乙方可以允许甲方把卡内余额用尽，但不允许甲方超额加油，余额用尽时乙方有权停止加油。

加油卡挂失期间（包括暂时挂失和正式挂失），办理挂失手续后48小时内发生的单位卡消费由甲方承担其损失，48小时之后发生的消费由乙方承担其损失。

甲方遵守《中国石油加油卡章程》、《中国石油加油卡单位客户服务协议》的全部内容。

九、违约责任：

1、乙方交付的油品不符合合同约定，由双方协商解决。

十、不可抗力：由于不可抗力及其它不可预见、不可避免、不可克服的事件，导致不能完全或部分履行本合同义务，受不可抗力影响的一方或双方不承担违约责任。

十一、效力及其它：

1、本合同自双方签字并盖章之日起生效。

2、本合同一式 2份，甲方执1份，乙方执1份。

十二、乙方账户信息：

甲方（盖章）：

乙方（盖章）：

电话:

电话:

****年**月**日

10.公司油卡管理规定 篇十

关键词：资产管理公司；存款保险公司；转型

2007第三次全国金融工作会议提出加速金融资产管理公司的转型后，我国四大资产管理公司纷纷加快了商业化转型的步伐，依托证券、信托、基金、租赁等金融服务平台进行发展，但是其规模庞大的不良资产处置部门的转型方式一直没有明确，并且随着资产管理公司商业化转型的提速这一问题开始凸现出来。究竟是解散撤销这些机构、还是让其并入原来对口的商业银行，大家众说纷纭。

从长远看，我国的经济发展会受到经济周期的影响，新的不良资产还会大量产生，因此保留专业化的资产处置部门是适应经济发展需要的。如果将四家转型后的资产管理公司的不良资产处置管理部门合并重组，纳入到未来的存款保险体系当中去，既能满足提高不良资产处理进度、提高保险基金回收效率的需要，又不会使已有的社会资源被浪费。

一、我国资产管理公司并入存款保险公司的可能性

（一）拥有大量的专业化技术人员和丰富的资产管理、处置经验

我国四大资产管理公司拥有包括律师、注册会计师、资产评估师在内的大量的资产处置专业技术人员，高级专业技术人员占到员工总数的10%以上，人力资源储备十分丰富。截至2006年底，四家资产管理公司累计处置政策性不良资产12102.82亿元，累计回收现金2110亿元，此外四家资产管理公司还承接了一部分价值较高的商业性不良贷款回收业务并取得了不错的业绩，因此四家资产管理公司的工作人员在资产处置过程中积累了丰富的经验，在负责资产清算、处置职能的时候可以发挥重要的作用。而以上专业人员恰恰是未来建立存款保险机构必不可少的，存款保险机构完全可以将其中的员工吸纳进来，使自身开展业务更加顺利。

（二）拥有大量的资产处置、销售渠道和分支机构

我国四大资产管理公司在资产处置过程中均广泛建立分支机构，每家资产管理公司在全国各地都拥有20-30家的办事处，遍布我国的主要省份和地区。在历时十年的资产处置过程中，资产管理公司通过各地的拍卖行、民营资产管理公司、外资投行等机构处理了大量的不良资产，为加快资产的处置速度提供了很好的探索。未来的存款保险机构成立后，应当借鉴这一经验，加强与外部专业化机构的合作，提高资产处置效率。

（三）吸收、学习到更多的先进资产处置经验和技术

我国的资产管理公司通过与国际上著名的资产管理公司、投资银行等专业机构的合作，在运用多种创新手段处置不良资产方面，有着丰富的经验和成功的实践。例如2002年3月，华融资产管理公司与摩根士丹利合作组建第一联合资产管理公司，负责在七年的经营期限内处置完华融打包出售的价值108亿元的四个资产包。通过与这些国际化专业机构的合作，我国的资产管理公司提高了资产处置速度，并且学到了先进的资产处置技术，在资产回收率、资产处置速度等指标上取得了较好的成绩。

二、我国资产管理公司并入存款保险公司的必然性

（一）资金来源稳定而充裕，可以有效提高资产处置效率

国外存款保险公司、资产管理公司的资产处置经验表明，要想保持资产处置的速度，必须有强大的资金来源做支持。如果资产管理机构缺少充裕的资金，就会使得资产管理机构对不良资产的接管期延长，从而使接管营运成本上升。而我国的资产管理公司一成立就面临着用于资产处置的资金不足，不得不向央行借款并发行巨额的金融债券，较大的还本付息的压力严重威胁着资产管理公司的正常运营，使得资产处置成本较其他国家高出许多。

此外还有经营管理过程中支付的人员费用、管理费用和业务费用等，都需要通过处置资产回收的现金流来消化。而并入存款保险机构以后，则可以通过筹集保费的方式来解决保险基金来源不足的问题，获得稳定的资金支持，并且可以通过收取差额保费的方式来控制投保金融机构的风险，提高投保资产的质量，降低资产处置成本，提高保险资金运行效率。

（二）作为资产的债权人可以行使多种处置手段，降低资产处置成本

由于资产管理公司和存款保险公司两种机构在续存期限、职能定位的不同，两个机构所采用的资产处置方式不尽相同。资产管理公司主要是为了应对金融危机或者金融改革而产生的，时间上的紧迫性使其在处置资产时更多强调资产的处置速度而较少关注资产重组，这样它就被迫放弃一些可能降低资产处置成本的重组方式而采用直接进行资产的转让，这就无形当中增加了资产的处置成本。而存款保险公司则拥有充足的时间去评估不良资产的状况并决定最合适的处置方式，可以更多地采用资产重组的手段。

可以借鉴美国等国的成功经验，让资产管理公司与存款保险制度两者的优势相结合，如金融资产管理公司并入存款保险机构后可充当“搭桥”银行的角色，即成立一家新的金融机构，购买并承接经营陷入困难银行的资产和负债，或者可以通过购买其普通股和认购其优先股，对金融机构实施增资，尽可能的减小金融危机带来的影响。此外资产管理公司并入存款保险机构以后，也可以利用较为充裕的时间来对接管的不良资产进行资产重组，通过整合相关资源、打包出售等方式为手中的不良资产找到一个好婆家，提高现金回收率。

（三）彻底的解决原有公司治理机制不明，国家注入资本的归属、债务承担等问题

在四大资产管理公司成立之初，财政部向每家资产管理公司注资100亿元人民币，并且为其负担员工工资。此外，为了解决处置资金的不足，中国人民银行向四大资产管理公司提供了5700亿元再贷款，四家资产管理公司也向商业银行和国家开发银行发行了总计8200亿元的金融债券。由于债务承担的政策并不明朗，在巨额再贷款和金融债券的最终处置方法明确前，

四大金融资产管理公司很难进行彻底的商业化转型。如果四大资产管理公司全部转为商业化运作，则相当于利用国家的财政资金从事非公益性的经营活动，与国家经济体制改革思路即国有资本应当尽量退出竞争性领域，鼓励民营资本的发展相悖。

如果将四大资产管理公司的一部分进行重组，并入未来建立的存款保险机构，则上述问题可以得到较好的解决。原来政策性不良贷款等历史问题导致的处置成本及所欠再贷款和金融债券纳入到存款保险机构，并由财政拨款逐年核销；商业性不良贷款导致的处置成本由存款保险保费来抵偿。国家注入的资本金一部分划拨到存款保险机构，承担化解金融风险、稳定金融秩序的职能，为社会提供了必要的公共产品，避免“与民争利”。

（四）充分优化资源配置

从整个社会的角度出发，若在未来的存款保险体系内新设立一个专业化资产处置部门，它的业务范围必定会和现有的四家资产管理公司相重合。同样都是由政府注资成立的机构，两个职能和业务都类似的部门在人员和机构设置上肯定会出现重复现象，不但发挥不出资产处置的规模经济效应，还会造成彼此之间的冲突和矛盾，这将造成社会资源不必要的浪费。

如果我国未来采取强制性的存款保险措施，则存款保险机构会成为金融机构的不良资产的接管人和清算人。在金融系统健康运营的状态下，由于需要处置不良资产数量有限，存款保险公司的资产处置清算部门完全有能力独自承担这一任务，那么资产管理公司的作用就会被其替代，没有继续存在的价值。只有将资产管理公司的资产处置部门纳入到未来的存款保险体系当中，才能充分发挥其原有在资产处置经验、资产处置渠道等方面的优势，实现不良资产处置的最大收益。

三、转型路径

（一）整合四家资产管理公司的资产处置部门，组建临时资产处置机构

在存款保险机构还没完全建立起来时，可以先将四家资产管理公司商业化转型后剩余的资产进行资产清查和财务审计，对资产管理公司的运营绩效做出评价，吸取以往资产处置工作当中的经验和教训；而后按照优势互补的原则对原有的业务和人员进行整合，组建成为一家综合性的不良资产处置的临时性过渡机构，为将资产管理公司最终纳入存款保险机构做准备。在此期间应当继续处置剩余的不良资产，争取在将资产管理公司纳入存款保险机构前，将不良资产尽量处置完毕，完成国家赋予的使命。

（二）完成存款保险机构内资产处置组织的设置

随着我国存款保险制度的形成和存款保险机构的建立，可以将整合后的资产管理公司纳入其中，成为存款保险公司所属的专业化资产处置部门，并赋予其适当的独立性和充裕的资金支持，使它能够完成不良资产的清算、处置等职能，成为存款保险体系当中的一个有机组成部分。

按照我国金融改革的进程，我国的四大资产管理公司进行商业化转型之后势必会保留部分资产处置部门来解决剩余的资产处理任务并争取承揽政策性银行、地方中小商业银行等机构的不良资产处置业务。

如果将四家资产管理公司的资产处置部门重组后并纳入未来的存款保险机构，就能够解决资产管理公司商业化不彻底的难题，这样既可以提高不良资产的处置效率，使不良资产的处置保持较低的成本；又能减少未来金融系统的不良资产处置机构，实现规模经济，节约社会资源。因此，重组四家资产管理公司的不良资产处置部门纳入到未来存款保险机构之中的转型路径，无论是从整个社会的角度，还是从存款保险机构和资产管理公司的角度，都不失为一个可行的方案。

参考文献：

1、张湛.对中国金融资产管理公司转型的思考[J].经济问题探索,2004(5).

2、郑辉昌,罗慧英.探析我国金融资产管理公司的转型方向[J].现代管理科学,2006(5).

3、王自力.中国的存款保险机构与资产处置组织[J].河南金融管理干部学院学报,2006(4).

4、申希国.金融资产管理公司转型前景分析[J].上海金融,2003(9).

5、美国联邦存款保险公司编.危机管理1980～1994年联邦存款保险公司相处置信托公司的经验[M].中国金融出版社,2003.

6、顾雷.AMC转型不可齐步走金融百货之路[N].第一财经日报,2007-08-31.